U N IVERSITE SIDI MOHAMED BEN ABDELLAH

F ACU LTE DES SCIENCES ET T ECHNIQUES - F ES

Centre d’Etudes Doctorales : Sciences et Techniques de l’Ingénieur

Fès, le 25/05/2016
N° d’ordre 16/2016.

THESE DE DOCTORAT
Présentée à la Faculté des Sciences et Techniques – Fès

En vue de l’obtention du titre de

Docteur de l’Université Sidi Mohamed Ben Abdellah

Spécialité : Génie Industriel & Logistique

Par
Mr : Jabir ARIF
Ingénieur d’état en Génie Industriel & Logistique

L’externalisation des activités logistiques, vers la

mise au point d’un outil d’aide à la décision
Thèse présentée et soutenue publiquement le jeudi 14 avril 2016 à 10h au Centre de conférences, devant le jury

composé de :
Nom Prénom Titre Etablissement
Abdennebi TALBI PES Ecole Supérieure de Technologie de Fès Président
Saad LISSANE ELHAQ PES ENSEM de Casablanca Rapporteur
Abdellah AIT OUHMAN PES Ecole Nationale des Sciences Appliquées de Marrakech Rapporteur
Driss AMEGOUZ PES Ecole Supérieure de Technologie de Fès Rapporteur
Said EL FEZAZI PH Ecole Supérieure de Technologie de Safi Examinateur
Abdellah A BOUABDELLAH PH Ecole Nationale des Sciences Appliquées de Kenitra Examinateur
Fouad JAWAB PH Ecole Supérieure de Technologie de Fès Directeur de thèse

Laboratoire d’accueil : Productique, Energétique et Développement Durable

Etablissement : Ecole Supérieure de Technologie

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Centre d’Etudes Doctorales Sciences et Techniques de l’Ingénieur
Faculté des Sciences et T echniques - Fès ; Route d’Immouzer, B.P. 2202 Fès-, Maroc –
T él. : (212) 5 35 60 80 14 ; Tél. : (212) 5 35 60 29 53 ; Fax : (212) 5 35 60 82 14 ; Site web : [Link]
 " C’est une erreur d’attendre l’inspiration.

Elle ne vient qu’au cours d’un travail incessant."

Stephen Poliakoff1

1 Stephen Poliakoff : Un dramaturge, scénariste et réalisateur anglais.

1
 DEDICACE

A Notre Dieu, le Fidèle, le Tout-puissant, le Miséricordieux, le Bienveillant, qui

dans sa grâce infinie, a fait preuve de Son Amour à chaque instant dans ma vie
et a su conduire chacun de mes pas.

A la personne que j'ai tant aimé qu'elle assiste à ma soutenance : le regretté mon
cher père Abdessalam, Qu’ALLAH lui accorde sa miséricorde et l'accueil en son
paradis.

A ma mère, puis à ma mère et pour la énième fois à ma mère DAOUIA, pour

l’amour, le sacrifice et la tendresse qu’elle n’a cessé de consentir pour moi et dont je
serais à jamais redevable.

A mes Frères (Yahya, Abdeljabbar), et mes Sœurs (Rabiaa, Hafsa et Soukaina),

pour leur encouragement incessant à mon égard.

A ma femme Hayat, trésor d’amour et de générosité.

A mon petit-fils Omar, signe de bon augure,

A ma belle-famille, signe de bonté et de tendresse.

A mes amis, preuve de coopération et de fraternité.

Qu’Allah le tout puissant vous comble de bonheur et de sérénité.

 REMERCIEMENTS
Le travail qu’a représenté cette thèse a sollicité bon nombre de personnes. Certaines m’ont conseillé,
d’autres m’ont soutenu, d’autres encore ont été simplement présentes.

Je tiens à exprimer mes plus vifs remerciements et ma gratitude à Monsieur le Directeur de thèse le
Professeur Fouad JAWAB, pour son encadrement continu, pour ses remarques constructives durant toute
la période de mon travail. Je lui remercie également pour la confiance qu’il m’a accordée et pour la grande
liberté d’idées et de travail qu’il m’a octroyée qui m’ont permis de mener à bien ma thèse de doctorat.

Mes vifs remerciements vont aux membres du jury, M. Abdennebi TALBI d’avoir accepté de présider le jury
de ma soutenance et pour son intérêt à ce travail., les rapporteurs, M. Saad LISSANE ELHAQ, M. Abdellah
AIT OUHMAN, M. Driss AMEGOUZ, les examinateurs, M. Said EL FEZAZI, M. Abdellah A BOUABDELLAH,
de l’intérêt qu’ils ont bien voulu porté à mon travail de thèse.

Je remercie infiniment ma mère DAOUIA, pour tant d’amour, d’affections, de sacrifices, d’encouragements
et de prières. Je prie Dieu de la bénir, de veiller sur elle et j’espère qu’elle sera toujours fière de moi et
qu’elle sache que je lui dois la vie que j’ai aujourd’hui.

Mes vifs remerciements vont à ma femme Hayat pour son amour, son affection, son soutien continu, ses
encouragements et d’avoir bien cru en moi, qui a su se tenir droite à mes côtés, son épaule est
réconfortante dans l’effort et aussi à mon petit-fils Omar que dieu le garde.

Mes vifs remerciements vont à mes frères Yahya et Abdeljabbar et mes sœurs Rabiaa, Hafsa et
Soukaina, et ma belle-famille, pour leur affection, leur soutien moral et pour avoir toujours été là.

Je remercie tout particulièrement mon cher ami Abderrahim pour sa présence et son soutien moral et
matériel tout au long de mon travail de thèse.

Je remercie également mon oncle Lhaj Ahmed d’avoir fait le déplacement depuis Bruxelles pour assister
à ma soutenance.

J’adresse également tous mes remerciements à tous les membres et amis(es) de laboratoire LPE2D. Je cite
entre autres : Imane IBN ELFAROUK, Kaoutar AKOUDAB et Badr DEKKAK pour leur esprit d’équipe, leur
collaboration et aide en moment de crise et pour leur soutien continu.

A tous ceux également que j’aurai pu oublier, ils savent combien je les remercie.

3
 Résumé

Sous la pression de l’environnement, les entreprises ont été peu à peu amenées à changer leurs
modes d’organisation en confiant de plus en plus d’activités à des prestataires externes.
L’externalisation de la logistique est l’une des tendances fortes de ce mouvement. Cependant,
malgré les avantages et les bénéfices de l’externalisation des activités logistiques, nombreuses sont
les relations qui ne sont pas reconduites à la fin de leur contrat. La cause revient à une mauvaise
anticipation des risques. L’objectif de cette thèse est de contribuer au développement d’un outil
d’aide à la décision en mesure de prendre en compte les différents paramètres des projets
d’externalisation. Il propose une démarche permettant de modéliser les différentes phases du
processus d’externalisation de la logistique tout en intégrant la gestion des risques.
De manière très pragmatique, ce travail vise à modéliser la réalité de l’externalisation des activités
logistiques. Notre but sera donc non pas de proposer de nouveaux modes de pilotage des chaînes
logistiques, mais un cadre d'analyse et de modélisation apte à mieux expliquer la réalité industrielle
face aux risques d’externalisation des activités logistiques. De ce fait, nous avons mené une
analyse de la gestion des risques d’externalisation logistique dans le domaine de la grande
distribution.
Tout d’abord, une analyse des principales méthodes existantes, afin d’effectuer un choix pertinent
des outils les mieux adaptés au contexte étudié, nous a conduit à préconiser l’utilisation du modèle
ARIS. La démarche d’identification des risques a consisté à répertorier, de la manière la plus
exhaustive possible, l’ensemble des risques, qui peuvent avoir un impact sur toute entreprise qui
opère dans la grande distribution.
La deuxième phase a fait l’objet d’évaluation de la probabilité et l’impact de chaque risque sur le
processus de l’externalisation. Pour se faire, nous avons utilisé le modèle de la matrice des
risques qui a permis de déterminer quels sont les risques les plus critiques et proposer un plan
d’action déployant des mesures de préventions pour les éliminer. Ainsi, nous avons développé un
tableau de bord contenant les mesures spécifiques et le plan d’actions approprié pour réduire les
risques de l’externalisation logistique. Finalement nous avons attribué à chacune des causes de
non-performance, des indicateurs de contrôle pour un suivi efficace et rigoureux et à mieux guider
le processus de contrôle de performance dans le domaine de la grande distribution.
Ainsi, nous avons proposé l’approche MODELog-MMR (MODélisation de l’Externalisation
Logistique et application du Modèle de la Matrice des Risques), démarche structurante, complète
et générique basée sur trois temps forts.
En premier lieu, la modélisation en tant qu’outil nécessaire, guide d’analyse et également un
mécanisme de diagnostic. Elle a permis, selon l’analyse des aspects de mission, nature, structure,
d’établir un processus générique de gestion des risques.
Ensuite, l’application du modèle de la matrice des risques pour évaluer et prioriser les risques
identifiés en fonction du degré de criticité pour un traitement efficace.
Troisième élément distinguant MODELog-MMR est la mise en place des indicateurs de
performance pour inciter à la bonne prise de décision ainsi que le bon suivi du prestataire et de faire
le point avec lui régulièrement.

M ots clé s : L’externalisation des activités logistiques, outil d’aide à la décision, modéliser, la gestion
des risques, la grande distribution, prestataire, modèle ARIS.

4
 Abstract

Under the pressure of the environment, companies were little by little brought to change their
organization modes by confiding more and more activities to external providers. The outsourcing of
the logistics is one of the strong trends of this movement. However, in spite of the advantages and the
profits of the outsourcing of the logistic, numerous relations are not renewed to the end of their
contract. The cause is due to a bad anticipation of the risks. The objective of this thesis is to contribute
to the development of a decision-making tool in measure to take into account the various parameters
of the projects of outsourcing. This tool proposes an approach allowing to model the various phases
of the process of outsourcing of the logistics while integrating the risk management.
In a very pragmatic way, this work aims to model the reality of the outsourcing of the logistic activities.
Our purpose will be thus no to propose new modes of piloting of supply chains, but a frame of analysis
and modelling capable of explaining better the industrial reality regarding the risks of outsourcing of
the logistic activities. Therefore, we led a risk management analysis of logistic outsourcing in the field
of the mass-market retailing.
First of all, an analysis of the main existing methods, to make a relevant choice of tools the best adapted
to the studied context, led to us to use the ARIS model. The approach of identification of the risks
consisted in listing, in a most exhaustive possible way, all the risks, which can have an impact on any
company which operates in the mass-market retailing.
The second phase had for objective the evaluation of the probability and the impact of every risk on
the process of the outsourcing. To be made, we used the risk matrix model which allowed us to
determine what are the most critical risks and to propose an action plan containing prevention measures
to eliminate them. Thus, we developed a dashboard containing the specific measures and the action
plan suited to reduce the risks of the logistic outsourcing. Finally, we attributed to each of the causes
of non-performance, control indicators for an effective and rigorous follow-up and to better guide the
control process of performance in the field of the mass-market retailing.
Consequently, we proposed the approach MODELog-MMR (MODélisation de l’Externalisation
Logistique et application du Modèle de la Matrice des Risques), structuring, complete and
generic approach based on three highlights.
First of all, the modelling as necessary tool, guide of analysis and also a mechanism of diagnosis. She
allowed, according to the analysis of the aspects of mission, nature and structure, to establish a generic
process of risk management.
Then, the application of the risks matrix model to assess and prioritize the risks identified according
to the degree of criticality for an effective treatment.
The third element distinguishing MODELog-MMR is the implementation of the KPI inciting the best
decision-making as well as the effective following-up of the provider and reviewing with him
regularly.

Key words: The outsourcing of the logistic activities, decision-making tool, modelling, risk
management, the mass-market retailing, provider, ARIS model.

5
 Tables des matières
DEDICACE ................................................................................................ 2

REMERCIEMENTS .................................................................................. 3

Résumé ....................................................................................................... 4

Abstract ...................................................................................................... 5
Liste des figures ........................................................................................ 10

Liste des tableaux ..................................................................................... 11

Liste des abréviations ............................................................................... 12

Avant-propos ............................................................................................ 14

Introduction générale : présentation du thème de la recherche ............... 16

Chapitre 1 : Contexte, problématique et état de l’art............................... 21

1. Contexte général ........................................................................................................22

2. Problé matique et objectifs escomptés de la recherche ...........................................23

3. Gestion de la chaîne logistique globale (Supply Chain Management) : Etat de

l’art ……………………………………………………………………………………..25

3.1. Définition et cadrage théorique de la logistique ...............................................25

3.2. Champ couvert par la logistique .......................................................................26

3.3. Evolution de la chaîne Logistique ....................................................................28

3.4. Gestion de la chaîne logistique globale (Supply Chain Management) .............32

3.5. Optimisation de la chaîne logistique.................................................................34

Conclusion ................................................................................................ 35

Chapitre 2 : Conceptualisation de l’externalisation ................................. 36

1. Les principales définitions et les raisons de l’externalisation ................................37

1.1. L’externalisation et l’externalisation logistique ...............................................37

1.2. Les raisons de l'externalisation .........................................................................39

2. Les fonde ments théoriques de l’externalisation ......................................................40

2.1. La théorie des coûts de transaction ...................................................................41

6
 2.1.1. La spécificité des actifs .............................................................................41

2.1.2. L’incertitude ..............................................................................................42

2.1.3. La fréquence..............................................................................................43

2.2. La théorie de la ressource et compétence .........................................................43

3. Les acteurs de l’externalisation logistique...............................................................44

3.1. Les prestataires des services logistiques ...........................................................44

3.2. La relation avec les prestataires logistiques......................................................47

3.3. La problématique et les méthodes/modèles de sélection des prestataires ........49

Conclusion ................................................................................................ 53

Chapitre 3 : Décision de l’externalisation des activités logistiques ........... 54

1. La décision dans la chaîne logistique .......................................................................55

1.1. La décision ........................................................................................................55

1.2. Les types de décisions dans la chaîne logistique ..............................................55

1.2.1. Le niveau stratégique ................................................................................56

1.2.2. Le niveau tactique .....................................................................................56

1.2.3. Le niveau opérationnel .............................................................................56

2. Les outils d'aide à la décision....................................................................................57

2.1. Dans un univers certain ....................................................................................59

2.2. Dans un univers aléatoire..................................................................................59

2.3. Dans un univers incertain .................................................................................59

2.4. Dans un univers conflictuel ..............................................................................60

3. L’externalisation logistique et le Supply Chain Risk Management ......................60

3.1. De la notion de risque à une méthodologie de gestion des risques dans

l’externalisation logistique...........................................................................................60

3.2. La gestion des risques dans la chaine logistique (Supply Chain Risk
Management) ...............................................................................................................63

3.3. Proposition d’une classification des risques de l’externalisation logistique ....64

4. Les facteurs d’optimisation de la décision d’externalisation .................................71

4.1. Les facteurs contextuels....................................................................................71

7
 4.2. Les dispositifs contractuels ...............................................................................72

Conclusion ................................................................................................ 75

Chapitre 4 : Développement du modèle générique de la gestion des risques

de l’externalisation des activités logistiques : Modèle MODELog-MMR. 76
1. La modélisation ..........................................................................................................77

1.1. Introduction à la modélisation ..........................................................................77

1.2. Typologie des modèles utilisés pour modélisations .........................................77

1.2.1. Les modèles conceptuels...........................................................................78

1.2.2. Les modèles mathématiques .....................................................................78

1.2.3. Les modèles par simulation ......................................................................78

2. La modélisation dans la chaîne logistique ...............................................................79

2.1. Les approches structurées .................................................................................79

2.2. Les approches systémiques ...............................................................................80

2.3. Les approches orientées objet ...........................................................................81

2.4. Les approches orientées processus ...................................................................81

3. La conception du modèle générique.........................................................................84

3.1. La Modélisation avec ARIS de la gestion des risques de l’externalisation des

activités logistiques opérationnelles MODElog...........................................................84

3.1.1. Présentation et justification du choix de ARIS .........................................84

3.1.2. Le principe de fonctionnement d’ARIS ....................................................85

3.1.3. Modélisation de la gestion des risques (MODELog) ................................88

3.2. Evaluation de la criticité des risques avec le Modèle de la Matrice des Risque
(MMR)..........................................................................................................................92

3.2.1. L’évaluation de la probabilité et de l’impact ............................................92

3.2.2. Priorisation des risques en fonction de la criticité ....................................94

3.3. Définition des indicateurs de performance .......................................................94

3.4. Récapitulatif du Modèle Conceptuel MODELog-MMR ..................................96

Conclusion ................................................................................................ 98

8
Chapitre 5 : Expérimentation du modèle générique ; cas de la grande
distribution ............................................................................................... 99
1. L’externalisation des activités logistiques dans le contexte marocain ................100

1.1. Le marché de la logistique au Maroc..............................................................100

1.2. Les services logistiques ..................................................................................101

1.3. Les prestataires logistiques .............................................................................101

1.4. La grande distribution au Maroc : éléments de cadrage .................................103

1.4.1. Présentation du cas d’étude Label’Vie....................................................104

1.4.2. Organigramme de Label’Vie ..................................................................105

2. Mise en œuvre du modèle générique ......................................................................105

2.1. La modélisation de la gestion des risques de Label’Vie (MODELog) ...........105

2.2. L’évaluation de la criticité des risques (MMR)...............................................110

2.2.1. Evaluation de la probabilité et de l’impact .............................................111

2.2.2. Priorisation des risques par ordre de criticité .........................................114

2.3. Discussions .....................................................................................................115

2.4. Mise en place des indicateurs de performance ...............................................121

2.4.1. Analyse des indicateurs...........................................................................127

2.4.2. Causes de non-performance....................................................................128

Conclusion .............................................................................................. 131

Conclusion Générale et les prolongements de la recherche .................... 133

1. Bilan des apports acadé miques et industriels .......................................................135

2. Perspectives envisagées ...........................................................................................137

Références Bibliographiques .................................................................. 138

Annexes................................................................................................... 157

9
 Liste des figures
Page
Figure 1 : Synoptique de la thèse 16
Figure 2 : Les 7 composants de la logistique et la catégorisation des activités 24
Figure 3 : La chaîne logistique 27
Figure 4 : Le réseau de chaînes logistiques 28
Figure 5 : La "Maison du SCM" 31
Figure 6 : La gestion de la chaine logistique 31
Figure 7 : L’évolution des fonctions externalisées 35
Figure 8 : Les fonctions les plus externalisées 36
Figure 9 : Les bénéfices du recours à l’externalisation 37
Figure 10 : Le PSL au cœur de la chaine logistique 43
Figure 11 : De la prestation logistique classique à la prestation logistique moderne 44
Figure 12 : Evolution des prestataires de services logistiques 47
Figure 13 : Modèle de décision de SIMON 55
Figure 14 : Le modèle IMC au regard de la structuration de la décision 56
Figure 15 : Notion du risque 59
Figure 16 : Représentation d'une activité dans SADT 77
Figure 17 : Gestion des processus selon ARIS 79
Figure 18 : Architecture de SCOR 80
Figure 19 : Les différents niveaux du modèle SCOR 80
Figure 20 : Vue de décomposition ARIS (IDS-Scheer) 82
Figure 21 : Gestion des risques 85
Figure 22 : Processus Cadrage du contexte 86
Figure 23 : Processus d’appréciation du risque 87
Figure 24 : Processus de traitement des risques 88
Figure 25 : Processus de suivi des risques 88
Figure 26 : Schéma récapitulatif du Modèle Conceptuel MODELog-MMR 93
Figure 27 : Organigramme de Label’Vie en 2014 102
Figure 28 : Les quatre activités de la plate-forme 102
Figure 29 : La modélisation de l’externalisation logistique 104
Figure 30 : Le modèle de la gestion des risques de l’externalisation logistique 105
Figure 31 : Taux de remplissage Entrepôt 120
Figure 32 : Taux de remplissage Picking 120
Figure 33 : Taux de remplissage Hauteur 120
Figure 34 : Ratio du coût de stockage 121
Figure 35 : Taux de péremption 121
Figure 36 : Taux de service flux STD 122
Figure 37 : Taux de qualité de préparation 122
Figure 38 : Taux de RAQ 123
Figure 39 : Taux de ponctualité 124
Figure 40 : Arbre de causes "Taux de remplissage entrepôt est faible" 161
Figure 41 : Arbre de causes "Le taux de péremption est très élevé" 162
Figure 42 : Arbre de causes "Taux de retours vers les fournisseurs est 163
particulièrement bas pour les fournisseurs de la farine"
Figure 43 : Arbre de causes " Le taux de RAQ est élevé" 164
Figure 44 : Arbre de causes "Le taux de ponctualité des expéditions est quasiment 165
faible"

10
 Liste des tableaux
Page
Tableau 1 : Synthèse des communications scientifiques 12
Tableau 2 : Les différents types de la logistique 26
Tableau 3 : Synthèse des méthodes de sélection des prestataires 50
Tableau 4 : Classification des risques selon Williams 62
Tableau 5 : Typologie des risques selon Courtot 62
Tableau 6 : Synthèse de la classification des risques proposés 68
Tableau 7 : Synthèse des méthodes de sélection des prestataires 76
Tableau 8 : Symboles utilisés dans les diagrammes organisationnels 83
Tableau 9 : Symboles utilisés dans la vue de données 83
Tableau 10 : Symboles utilisés dans la vue des fonctions 84
Tableau 11 : Symboles utilisés dans la Chaîne de plus-value 84
Tableau 12 : Symboles utilisés dans la vue de CPE 85
Tableau 13 : Grille d’évaluation 90
Tableau 14 : Matrice de correspondance 94
Tableau 15 : Les principaux prestataires logistiques nationaux 99
Tableau 16 : Les principaux prestataires logistiques internationaux 99
Tableau 17 : Matrice des risques de l’externalisation logistique de la phase 106
« Déployer »
Tableau 18 : Matrice de l’évaluation de la probabilité et de l’impact 109
Tableau 19 : Modèle de la Matrice des Risques 111
Tableau 20 : Tableau de bord MODELog-MMR 113
Tableau 21 : Indicateurs de service de l’activité stockage 124
Tableau 22 : Indicateurs de service de la préparation de commande 125
Tableau 23 : Indicateurs de service de l’activité expédition 125
Tableau 24 : Matrice des indicateurs 126
Tableau 25 : Taux de remplissage Avril 155
Tableau 26 : Taux de remplissage entrepôt Mai 155
Tableau 27 : Ratio du coût de stockage Avril 156
Tableau 28 : Ratio coût de stockage Mai 156
Tableau 29 : Taux de péremption Avril 157
Tableau 30 : Taux de péremption Mai 157
Tableau 31 : Taux de qualité de préparation Avril 158
Tableau 32 : Taux de qualité préparation Mai 158
Tableau 33 : Taux de RAQ Avril 159
Tableau 34 : Taux RAQ Mai 159
Tableau 35 : Taux de ponctualité des expéditions Avril 160
Tableau 36 : Taux de ponctualité des expéditions Mai 160

11
 Liste des abréviations
1PL : 1ère Partie Logistique
2PL : 2ème Partie Logistique
3PL : 3ème Partie Logistique
4PL : 4ème Partie Logistique
5PL : 5ème Partie Logistique
ABC : Activity Based Costing
AHP : Analytic Hierarchy Process
AMLOG : Association Marocaine des Logisticiens
APLS : Autres Produits Libre-Service
ARIS : Architecture des systèmes d’Information Intégrés
BG : Beer Game
BR : Bon de Réception
BRV : Bon de Réception Valorisé
CDC : Cahier des Charges
CED : Centre d’Etudes Doctorales
CIGIMS : Congrès International de Génie Indus triel et Management des Systèmes
CLUN : Colloque International de Logistique Urbaine
CPE : Chaîne de Processus Evènementielle
DLC : Date limite de consommation
DO : Donneur d’Ordres
DRP : Distribution Resource Planning
ELA : European Logistic Association
EMI : Ecole Mohammedia d'ingénieurs
ENSA : Ecole Nationale des Sciences Appliquées
ESC : Electronic System Center
EST : Ecole Supérieure de Technologie de Fès
F&L : Fruits et Légumes
FB : Facteur de Borda
FEFO : First Expired First Out
FST : Fuzzy Sets Theory
FSTF : Faculté des Sciences et Techniques de Fès
GMS : Grande et moyenne surface
HEC : Ecole des hautes études commerciales
IDL : IDlogistique
IF : Impact Financier
IImg : Impact Image
IInf : Impact Informatique
IJ : Impact Juridique
IJAIEM : International Journal of Application or Innovation in Engineering & Management
IJERT : International Journal of Engineering Research and Technology
IMC : Intelligence-Modélisation-Choix

12
IP : Impact de Propagation
JIEM : Journal of industrial Engineering and Management
JIT : Just-in-time
KPI : Key Performance Indicator
LBV : LABEL’VIE
LLP : Lead Logistic Provider
LPE2D : Productique, Energétique et Développement Durable
MCC : Modèle Conceptuel des Communications
MCD : Modèle Conceptuel de Données
MCT : Modèle Conceptuel des Traitements
MMR : Modèle de la Matrice des Risques
MNL : Multi Nomial Logit
MODELog : MODélisation de l’Externalisation Logistique
MOT : Modèle Organisationnel des Traitements
MRP : Material Requirements Planning
PLV : Publicité sur le Lieu de Vente
POF : Perfect Order Fullfilment
PSL : : Prestataires de Services Logistiques
R&D : Recherche et Développement
RAQ : Reste à Quai
RIRL : Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique
S.A : Structured Analysis
SADT : Structured Analysis Design Technique
SCM : Supply Chain Management
SCOR : Supply Chain Operations Reference model
SCRM : Supply Chain Risk Management
SI : Système d’Information
SKU : Sous Keeping Units
TCT : Théorie des Coûts de Transaction
TIC : Techniques d’Information et de Communication
VAD : Vente à Distance

13
 Avant-propos
Ce travail s’inscrit dans le cadre d’une thèse de Doctorat National préparée à l’Université Sidi
Mohamed Ben Abdellah de Fès au sein du Laboratoires « Productique, Energétique et
Développement Durable (LPE2D) à l’Ecole Supérieure de Technologie de Fès (EST) et
rattachés au Centre d’Etudes Doctorales (CED) – spécialité Sciences et Techniques de
l’Ingénieur - à la Faculté des Sciences et Techniques de Fès (FSTF) sous le thème
«Externalisation des activités logistiques, vers la mise au point d’un outil d’aide à la décision».
Cette thèse a été encadrée par monsieur Fouad JAWAB, professeur à l’Ecole Supérieure de
Technologie de Fès.
Les résultats obtenus durant cette thèse ont fait l’objet de trois publications au sein des revues
scientifiques indexées. Le premier article est publié dans la revue International Journal of
Engineering Research and Technology (IJERT) indexée GOOGLE S CHOLAR, Vol. 2, Issue 8,
Août 2013. Le deuxième est publiée dans International Journal of Application or Innovation
in Engineering & Management (IJAIEM) indexée THOMS ON REUTERS , Vol. 2, Issue 10,
Octobre 2013. Le troisième est publié dans Journal of industrial Engineering and
Management (JIEM) indexé S COPUS .
Dix communications ont été présentées dans différentes manifestations scientifiq ue s
internationales :
Tableau 1 : Synthèse des communications scientifiques
N° Intitulé Evénement Date Etablissement Université
Colloque
Atouts de l’utilisation International de Ecole
Université
des TIC pour les la Logistique et 27 - 28 Supérieure de
1 Cadi Ayyad
prestataires de services le Supply Chain Mai 2015 Technologie
Marrakech
logistiques Management EST de Safi
LOGIS TIQUA
Les plans de Colloque
déplacements urbains - International de 6 Université de
Salon
2 Le cas des Logistique Octobre Nantes
Logistics-360
agglomérations Urbaine 2014 France
marocaines. (CILUN)
Le modèle de la Colloque
matrice des risques International de Ecole Université Sidi
appliqué à la Logistique et 29-30 Supérieure de Mohamed Ben
3
l’externalisation des le Supply Chain Mai 2014 Technologie Abdellah
activités logistiques. Management (EST) FES
LOGIS TIQUA
Proposition d’un Colloque
modèle de gestion des International de Ecole Nationale Université
risques de la Logistique et 30-31 des Sciences Abdelmalek
4
l’externalisation le Supply Chain Mai 2013 Appliquées Essai
logistique : Cas de Management (ENSA) Tanger
Label’Vie LOGIS TIQUA

14
 Stratégies Rencontres École des
d’externalisation Internationales hautes études
15-17 HEC Montréal
5 logistique, entre de la Recherche commerciales
Aout 2012 Canada
risques & en Logistique (HEC)
opportunités (RIRL)
Gestion des
approvisionnements Rencontres École des
des produits Internationales hautes études
15-17 HEC Montréal
6 pharmaceutiques à de la Recherche commerciales
Aout 2012 Canada
l’hôpital : Quels en Logistique (HEC)
indicateurs pour (RIRL)
piloter la performance
Rencontres
Modélisation d’un École des
Internationales
problème d’allocation 15-17 hautes études HEC Montréal
7 de la Recherche
des agents de Aout 2012 commerciales Canada
en Logistique
maintenance : (HEC)
(RIRL)
Externalisation Colloque
logistique, de la International de Ecole Université
complexité des la Logistique et 24-25 Mohammedia Mohammed V
8 contrats à la Mai 2012 d'ingénieurs Agdal
le Supply Chain
performance de la Management (EMI) Rabat
prestation logistique : LOGIS TIQUA
Congrès
Les relations
International de Faculté des Université Sidi
d’externalisations
Génie Industriel 18-19 Sciences et Mohamed Ben
9 logistique : Quel
et Management Avril 2012 Techniques Abdellah
contrat pour la
des Systèmes (FST) Fès
prestation logistique ?
(CIGIMS )
Colloque
Outsourcing logistics: International de 31 Mai-
strategic tools for la Logistique et Hammamet Hammamet
10 3 juin
decision to outsource le Supply Chain Tunisie Tunisie
2011
logistic activities Management
LOGIS TIQUA

Les travaux de cette thèse ont été consolidés, par la participation aux Journées Doctoriales
2013 organisées par la cité d’Innovation à l’Université Sidi Mohamed Ben Abdellah de Fès.
L’ensemble des connaissances acquises au cours des formations effectuées a permis
l’élaboration d’un projet de pharmacie informatisé « MED-S TATION » adapté au hôpitaux
publiques. Aussi, ils ont fait l’objet de validation à travers un stage effectué en 2014 à
Label’Vie dans la plateforme Skhirate.

15
Introduction générale : présentation du thème de la recherche
« Même l’organisation la plus parfaite a besoin d’évoluer tous les dix ans »
Bernard CALVET2

L'expansion des marchés, l'accroissement des mouvements des biens, des services et des
capitaux à l'échelle internationale, sont les résultats de la mondialisation (ORUEZABALA , 2010).
Ces facteurs ont donné naissance à un nouveau système organisationnel, la chaîne logistiq ue
globale, où des réseaux d'entreprises se mettent en relation, créent des alliances stratégique s
pour faire face à la volatilité des marchés, partagent les risques financiers et recherchent des
complémentarités industrielles. Ceci est principalement dû au renversement du rapport entre
l'offre et la demande, à la mondialisation et la globalisation de l'économie et aux mutations
techniques et technologiques (MIONE, 2006).
Cette instabilité de l'offre et la demande se traduit notamment par des exigences accrues de la
part des clients. Grande variété, personnalisation des produits, qualité toujours plus élevée,
délais de livraison et durée de vie des produits de plus en plus courts ne sont que certaines de
ces exigences. Il devient ainsi primordial pour les entreprises d’être « agiles », c'est-à-dire
capables de s’adapter rapidement aux changements, tout en préservant leur performance
globale. Cette situation a obligé, et oblige encore actuellement, les entreprises à adopter de
nouveaux schémas de comportement et à modifier en profondeur leurs organisations. Les
grandes entreprises se recentrent sur le cœur de leurs métiers et les processus créateurs de la
valeur ajoutée, avec une tendance forte à externaliser les activités qui n'apportent pas une
valeur ajoutée suffisante (FOURAR- LAIDI, 2002).
Méconnue et peu développée pendant longtemps (THISSE, 2004), la fonction logistique est
l’une des fonctions qui a fait l’objet de l’externalisation. Elle occupe aujourd’hui une place
stratégique au sein des entreprises (MENTZER et al. 2004). Elle permet de gérer et organiser les
flux physiques ainsi que les flux d’informations et financiers. La logistique, en tant que
discipline, trouve son origine dans les activités militaires. Longtemps considérée comme un
simple poste de dépense, elle est devenue, dans un monde où les circuits de production sont
globalisés, un élément important du succès ou de l’échec des stratégies des entreprises et leurs
politiques de développement (MCDUFFIE et al. 2004).
En effet, dans un environnement de plus en plus concurrentiel, la course vers la réduction des
coûts de production tout en gardant une bonne qualité du produits finis et en améliorant la
qualité de du service aux clients, plus exigeants que jamais, n’en finit plus. Les entreprises et

2 Bernard CALVET : un homme d’Affaires né en 1935, Président de l’Union Française des Industries Pétrolières.

16
diverses organisations dépassent désormais les frontières, deviennent encore plus complexes,
et de nouveaux défis pour les gérer ont vu le jour. De ce fait, les entreprises se recentrent sur
le cœur de leurs métiers, externalisent tout ce qui sort de leurs compétences de base à des
prestataires externes. Elles s'intègrent ainsi dans des chaînes logistiques au sein desquelles
elles devront nouer des relations étroites avec leurs partenaires.
Des entreprises spécialisées en logistique ont donc fait leur apparition. Connus sous le nom
de prestataires de services logistiques (PSL), ces entreprises qui proposaient au départ des
prestations de transport ont vu le panel de leurs activités s’élargir. Leur rôle est ainsi passé de
simples exécutants réalisant des opérations logistiques basiques à celui de véritables pilotes et
coordonnateurs et coordonnatrices de flux offrant de plus en plus de prestations à valeur
ajoutée (LEVINSON, 2006).
Evidemment, faire appel à un prestataire de service logistique conduit à poursuivre des
objectifs stratégiques. Cela consiste à prendre des risques difficiles à assumer dans un
processus irréversible. L’intérêt de la communauté scientifique aux problématiques au sein
des chaînes logistiques est en perpétuelle croissance (FONDREVELLE, 2005), et la rareté des
travaux s'inscrivant dans une problématique de gestion des risques dans un cadre
d’externalisation des activités logistiques sont à l'origine de cette recherche (LACITY et
WILLCOCKS, 2012).
Suite à ce constat, notre premier axe directeur concerne la problématique liée à la conception
d’un outil d’aide à la décision relatif au processus d’externalisation des activités logistique s.
Cette conception passe par la modélisation de ce processus et l’identification des risques y
afférents et ayant un impact sur l'entreprise externalisatrice.
En effet, en considérant la notion de risque, les objectifs spécifiques de ce travail visent à
proposer un outil d'aide à la décision apte à servir de guide pour tracer et rendre
compréhensibles les avantages et les inconvénients d’une démarche d’externalisation des
activités logistiques.
Concernant la méthodologie, nous avons cherché, dans cette thèse, à combiner une démarche
déductive (à partir des cadres analytiques proposés par la littérature spécialisée), et une
démarche inductive s'appuyant sur des constats issus du terrain à travers le cas d’applicatio n.
A cet effet, nous nous sommes évertués à effectuer un aller et retour continuel entre la
réflexion théorique afin d'en extraire les risques de l'externalisation ; et la recherche et
proposition d'un support d'aide à la décision résultant de notre étude. Cette étude a été menée
dans une société opérant dans la grande distribution. L’externalisation logistique représente,
dans ce secteur d’activité, un important facteur de performance (ALAIN, 2013).
Notre choix de travailler sur les risques dans le processus d’externalisation est motivé par :

17
 - Son originalité : tant qu’il s’agit de nouveaux apports pour le terrain choisi.
- Sa pertinence : cible un problème d’actualité pour le contexte d’externalisation des
activités logistiques au Maroc.
- Son utilité : en tant qu’indicateur de bonne gouvernance.
Pour fournir une vision claire de la structure de ce mémoire, nous proposons dans la
figure suivante l’enchaînement de l’ensemble des chapitres qui seront présentés et explicité s
tout au long de ce mémoire.

18
Ce mémoire sera scindé en cinq chapitres :
Dans le premier chapitre, nous présenterons le contexte général dans lequel s’inscrit cette
thèse, ensuite nous introduirons la problématique globale ainsi que les objectifs poursuivis.
Une deuxième partie de ce chapitre sera consacrée à présenter l’état de l’art de la gestion de
la chaîne logistique (Supply Chain Management).
Pour ce fait, nous dresserons, dans un premier temps, le cadre théorique en effectuant une
analyse de la littérature sur la logistique. Ensuite, nous essayerons de cerner le champ évolutif
des domaines fondamentaux relatifs à la logistique témoignant l’acuité actuelle des recherches
s'attachant à la dimension stratégique et organisationnelle de la logistique.
Ensuite, nous présenterons la chaîne logistique en passant en revue son émergence et son
évolution. Finalement, nous aborderons la gestion de la chaîne logistique intégrée ou le
« Supply Chain Management » et le phénomène de l’externalisation logistique.
C’est ainsi, qu’à travers le deuxième chapitre, que nous présenterons les principa le s
définitions relatives au phénomène de l’externalisation et notamment l’externalisation des
activités logistiques. Puis nous développerons une synthèse des raisons d’un choix d’une
opération d’externalisation.
Ensuite, nous présenterons les fondements théoriques fréquemment mobilisés pour éclairer la
problématique de l’externalisation ainsi que leurs apports à mieux expliquer cette décision.
Nous évoquerons, finalement, des acteurs issus du mouvement d’externalisatio n
communément appelés Prestataires de Services Logistiques (PSL), pour dire que l’industr ie
de ces opérateurs s’est fortement développée, stimulée par les développements simultanés de
l’offre et de la demande des services logistiques. Mentionnant, par la même occasion, les
problématiques que les entreprises rencontrent lors de la sélection desdits prestataires ainsi
que les méthodes utilisées dans le processus de sélection.
Le troisième chapitre sera consacré à introduire les décisions dans une chaîne logistiq ue.
Nous discuterons trois types de décisions. Puis, nous porterons un regard particulier sur les
outils d’aide à la décision d’externalisation en présentant la typologie, la classification et les
méthodes multicritères. Ensuite, nous attarderons à mettre le point sur la relation étroite entre
l’externalisation logistique et la gestion des risques dans la chaine logistique « Supply Chain
Risk Management (SCRM) ». Nous présenterons une classification des risques associés à la
stratégie d’externalisation basée sur une revue bibliographique approfondie pour parvenir, par
la suite, à proposer une classification des risques qui peuvent surgir lors de l’externalisatio n
des activités logistiques. Le chapitre finira par la présentation des facteurs accompagnants la
prise de décision dans un processus d’externalisation logistique et qui peuvent également, à
notre sens, influencer la décision en la rendant plus ou moins probable.

19
Dans le quatrième chapitre, nous tiendrons à introduire le concept de la modélisation, l’outil
sur lequel nous nous baserons pour rendre le processus de l’externalisation de la logistiq ue
plus compréhensible. Ensuite, nous passerons en revue les types ainsi que les niveaux la
modélisation.
Nous aborderons la modélisation dans le contexte de la chaîne logistiq ue pour mettre en
évidence les différentes approches utilisées notamment celle orientées processus.
Dans la troisième partie de ce chapitre, nous présenterons notre méthodologie pour la
conception du modèle générique. Il s’agit du modèle MODELog-MMR que nous avons articulé
autour de trois temps forts. La modélisation de la gestion des risques de l’externalisation des
activités logistiques, l’application du modèle de la matrice des risques et puis la mise en œuvre
des indicateurs de performance. Pour se faire, nous commencerons par la présentation de
l’outil de modélisation ainsi que la justification du choix. Nous exposerons ensuite en détail,
les étapes de notre méthodologie. Enfin, nous établirons la relation entre les phases du
MODELog-MMR et les outils mis en œuvre pour sa concrétisation via une matrice de
correspondance.
Le cinquième et le dernier chapitre, fera l'objet de la validation de notre proposition à travers
un grand opérateur de la grande distribution. Cette mise en œuvre consiste à :
- Prendre en considération la spécificité marocaine à travers l’introduction du contexte
de l’externalisation au Maroc
- Présenter l’entreprise objet de l’étude et justifier son choix
- Modéliser la gestion des risques de l’externalisation des activités logistiq ues
(MODELog )
- Prioriser les risques identifiés en faisant appel au modèle de la matrice des risques
(MMR)
- Discuter et analyser des résultats obtenus
- Mettre au point le tableau de bord permettant la prise de décision ainsi que le plan
d’action déployant les mesures de prévention
- Mettre en œuvre des indicateurs de performance pour faire le point avec le prestataire
régulièrement.
Nous terminerons ce rapport de thèse avec une conclusion qui reprendra les grandes lignes de
cette étude et la contribution de la démarche proposée. Elle présentera également les
perspectives de ce travail.

20
Chapitre 1 : Contexte, problématique et état de l’art

« La méthode, c’est le chemin, une fois qu’on l'a parcouru »

Marcel GRANET3

Ce chapitre vise, dans un premier temps, à positionner ce travail de thèse dans le vaste domaine
de recherche sur l’externalisation logistique. Nous débuterons ce chapitre par une présentation
du contexte générale dans lequel s’inscrit cette thèse, ensuite nous introduirons notre
problématique générale. Puis, nous présenterons les objectifs escomptés de ce travail de thèse
en les positionnant par rapport à l’état des connaissances dans ce contexte.
Dans un deuxième temps, à travers un état de l’art synthétique, nous allons introduire la
logistique et cerner le champ couvert par cette discipline.
Ensuite, nous présenterons la chaîne logistique en passant en revue son émergence et son
évolution.
Nous présenterons, en fin, la gestion de la chaîne logistique intégrée (Supply Chain
Management) le phénomène de l’externalisation des activités logistiques.

3 Marcel GRANET : Sociologue et sinologue français, 1884 – 1940.

21
 1. Contexte général
L'étude de l’ensemble des acteurs coopérant pour produire une richesse, appelé « chaîne
logistique », a connu un très fort développement au cours de la première décennie du 21° siècle.
Cela est principalement dû aux progrès technologiques, à la concurrence accrue et au contexte
économique (SHI, 2007).
En effet, d’un point de vue technologique, la puissance de calcul des ordinateurs actuels permet
de traiter de manière globale la logistique d'une entreprise, en incorporant plus de facteurs et
en obtenant plus rapidement les résultats. Cela permet d’envisager un contrôle beaucoup plus
large de la chaîne logistique, ce qui n’a pas toujours été le cas. De plus, de nouvelles techniques
ont modifié le fonctionnement de l'entreprise en améliorant la communication, ainsi que la
manière de produire et d’optimiser les processus internes de l’entreprise. C’est maintenant à
travers une optimisation globale de leur chaîne logistique que les industriels sentent qu’ils
peuvent faire la différence par rapport à la concurrence.
En effet, la concurrence est également un facteur de développement de la logistique où les
entreprises doivent gagner sur tous les segments. Le consommateur, placé en position de force
par ce contexte, recherche aujourd'hui plus de qualité et de personnalisation du produit, et de
qualité du service. Les entreprises doivent donc être plus performantes que jamais, toujours
plus innovantes et plus réactives à un marché exigeant. Dorénavant, le client est en tête de leurs
considérations et c’est en fonction de ses exigences que doivent être prises toutes les grandes
décisions.
En plus, un nouveau contexte économique, qui mêle la mondialisation des échanges, la
capacité de production le recentrage sur le métier s’est mis en place, incite les entreprises à
optimiser leurs chaînes logistiques. Certes, les entreprises ont toujours eu besoin de prestataires
et de distributeurs, mais le nouveau point de vue adopté et le phénomène actuel de « recentrage
métier » augmente le poids de ce réseau. En effet, les entreprises ont traditionnellement une
activité centrale, un métier, auquel viennent se greffer des activités complémentaires pour
arriver à un produit fini. Alors que les entreprises avaient pour habitude d'effectuer une grande
partie de ces tâches dites « annexes », il apparaît aujourd'hui plus rentable d’externaliser ces
activités. L'ensemble de ces facteurs place aujourd'hui les problèmes liés à la gestion de la
chaîne logistique comme une préoccupation prioritaire des industriels.
Parallèlement, de nombreuses activités historiquement intégrées par les entreprises ont été peu
à peu cédées à des tiers au cours de leur croissance. De ce fait, les entreprises adoptent la
stratégie de « coopérer » pour minimiser les coûts et maximiser la qualité des services et aboutir
par conséquent à améliorer la performance (LEAVY, 2004 ; HOLWEG et al., 2005 ; LAMBERT et
al., 2005).

22
Parmi les différentes formes de collaboration stratégique, nous distinguons l’externalisa tio n
des activités logistiques (QUELIN, 2003). Les pratiques mondiales en terme de cette forme de
collaboration ont connu, depuis le début des années 1990, une croissance annuelle de quelque
10% (SOHAIL et SOHAL, 2003).
L’externalisation a gagné du terrain pour arriver aux services fonctionnels avant de finale me nt
concerner les fonctions de base de l’entreprise. Plus ces fonctions externalisées se sont
retrouvées proches du cœur de l’activité de l’entreprise, plus le processus d’externalisation est
devenu complexe, coûteux et long. L’externalisation est donc devenue une décision stratégique
au sein des entreprises (GHEERAERT, 2010).
Aujourd’hui, l'externalisation logistique se développe dans un environnement industr ie l
marqué par une forte incertitude commerciale. Les entreprises ont une tendance forte à se
spécialiser en se recentrant sur leurs métiers de base. Dans ce contexte, l'externalisa tio n
logistique se révèle être un moyen d'améliorer la proximité avec les clients grâce à la densité
des réseaux mis en place par les prestataires (BRAVARD et al., 2007), pour être capable de
répondre rapidement aux changements et aux demandes du marché. Ainsi, les entreprises ne
sont plus directement en compétition entre elles, mais plutôt par l’intermédiaire des dive rs
réseaux logistiques auxquelles elles appartiennent (JAWAB et al., 2006).
Aujourd’hui, les prestataires de service logistique participent activement à la vie de l’entrepr ise
(FULCONIS et PACHE, 2005). Ils contribuent à la création de valeur et sont de véritables leviers
d’amélioration, c’est pourquoi l’organisation du contrôle des prestataires revêt de multip les
enjeux.
En effet, l’étude menée par le cabinet Ernst et Young4 démontre la forte croissance du nombre
de prestataires au sein de l’organisation. L’augmentation se perçoit tant au niveau du nombre
de prestataires qu’au niveau des activités qui leurs sont confiées. L’organisation est alors
confrontée aux problématiques relatives au management de ses différentes externalisations.

2. Problématique et objectifs escomptés de la recherche

Se lancer dans une démarche d’externalisation des activités logistiques est un acte d’une
importance capitale pour que sa mise en œuvre soit faite dans la précipitation, d’autant plus
qu’elle exclut souvent toute possibilité de retour en arrière. Ce qui revient à procéder en amont
à une étude approfondie. Ainsi, des critères à caractères économiques, humains,
organisationnels, techniques, etc… peuvent être retenus dans la décision de recourir, ou non, à
l’externalisation logistique.

4 [Link]

23
Ainsi, en raison d’une externalisation croissante d’activités logistiques, le domaine de la
prestation logistique s’avère être un champ d’analyse pertinent pour l’étude des relations inter -
organisationnelles (FERNANDES, 2007). Ces relations s’inscrivent dans la durée et leur stabilité
exige un nombre d’accord minimum ainsi qu’une confiance réciproque entre agents (JAWAB et
al, 2006).
Dès lors, les entreprises se sont rendues compte qu'elles ont besoin de coopérer avec
les prestataires de services logistiques, afin qu'ils puissent se concentrer sur leurs compétences
clés (HUANG et JU, 2007). Dans ce contexte, bien que séduisante, l'externalisation, totale ou
partielle, des activités logistiques engendre des risques que les donneurs d'ordres cherchent à
maîtriser par l'établissement de relations contractuelles plus ou moins formelles et
consensuelles (SAUVAGE, 2004). En effet, depuis une quinzaine d'années, le contexte des
relations industrielles entre entreprises est devenu plus complexe et plus turbulent (HARLAND
et al. 2003 ; HILLMAN, 2006), et les partenariats logistiques sont devenus très complexes et
vulnérables à divers types de risques (HALLIKAS et al., 2005).
Cependant, malgré les avantages et les bénéfices d’une externalisation de la logistiq ue,
nombreuses sont les relations qui ne sont pas reconduites à la fin de leur contrat ou qui ne
subsistent pas pendant la durée prévue initialement. De ce fait, la gestion des risques est
devenue une préoccupation majeure en matière d'externalisation logistique (WATERS, 2007 ;
ZSIDISIN et al., 2008). D’un autre côté, bien que la littérature soit riche en modèles théoriques
et en études empiriques qui traitent la décision d’externalisation, ses déterminants, ses facteurs
de succès et d’échec. On constate que les études qui traitent l’externalisation en adoptant une
approche basée sur la gestion des risques restent relativement rares, mais c’est un sujet récent
et croissant dans le contexte de la gestion de la chaîne logistique, en particulier l’externalisa t io n
de la logistique (TSAI et al., 2008 ; HON KAM et al., 2011 ; LAVASTRE et al, 2012).
C’est au cœur de ce constat que se situe notre problématique.
Ainsi, nous voulons apporter un regard particulier à ce contexte en faisant appel à la
modélisation. Cette dernière constituera, pour un décideur, un outil d’aide à la décision, un
guide d’analyse, un outil de diagnostic et finalement une hiérarchisation et programmation des
actions et mesures de prévention.
En outre, la modélisation représente un moyen d’identification des agents directement
concernés par le processus d’externalisation logistique et ceci en gardant une vision centrée
sur la satisfaction du client de ce processus. Cette identification est nécessaire pour assurer une
meilleure évaluation de la performance. La connaissance parfaite et précise du doublet (acteur,
action) facilite l’extraction de l’information nécessaire pour construire une vue globale et d’en
tirer les informations désirées, notamment dans la gestion des risques relative à ce processus
qui reste relativement récente en la matière.

24
Par conséquent, notre but ultime est de :
- Développer un outil d’aide à la décision permettant de gérer au mieux les risques
relatifs à l’externalisation d’une partie ou de toutes les activités logistiques. L’objectif
final est de garantir une prestation réussite et performante en mettant en place une
programmation des actions de traitements des risques préalablement identifiés par
rapport à chaque activité externalisée.

3. Gestion de la chaîne logistique globale (Supply Chain Management) :

Etat de l’art

3.1. Définition et cadrage théorique de la logistique

Le mot « logistique » apparaît au XVIIIe siècle, lorsque les problèmes de soutien à la stratégie
militaire (réapprovisionnement en armes, munitions, vivres, chevaux, unifor mes,
chaussures…) n’étaient plus négligés (LAKHAL et al., 2001). La logistique tire donc ses origines
de l’art militaire développé dès l’Antiquité. Selon DORNIER et FENDER (2004), « la racine du
terme logistique est grecque (logisteuo) et signifie avant tout administrer », renvoyant ainsi,
par ce biais, au terme logos, qui signifie l’art du raisonnement et du calcul. Bien avant
l’apparition du terme, la logistique existait en tout temps et en tout lieu. Pour les Romains, le
« logiste » était l’administrateur, mais c’est bien l’art de la guerre qui en est le nourricier.
Dans un article publié dans la Harvard Business Review, HESKETT (1978) souligne les
problématiques organisationnelles et les enjeux stratégiques de la logistique. Il propose, en
1978, une définition de la logistique comme étant « le processus qui englobe l’ensemble des
activités qui participe à la maitrise des flux physiques de produits, à la coordination des
ressources et des débouchés en cherchant à obtenir un niveau de service donné au moindre
coût» (HESKETT, 1978). En 1980, Porter place la logistique au sein de la chaîne de valeur de
l’entreprise en l’identifiant comme un avantage concurrentiel éventuel pour les firmes ( LEE et
al., 1997). Des travaux vont se poursuivre aux Etats-Unis donnant lieu à un grand nombre de
publications (LAMBERT et al., 2000), soulignant que la logistique n’avait que peu d’importance
dans la gestion des entreprises et est limitée aux tâches d'exécution dans des entrepôts et sur
les quais d'expédition (HAMMAMI, 2003).
Ce terme est ensuite devenu courant, dans le milieu industriel notamment, pour désigner
principalement la manutention et le transport des marchandises ( FABBE- COSTES, 2007).
WIN (2008) considère la logistique comme une « réalité polymorphe et protéiforme, vivante,
complexe et pluridimensionnelle ouverte sur son environnement économique et social ». C’est
la raison pour laquelle une catégorisation des métiers de la logistique s’est opérée au fur et à
mesure des nécessités d’intégration d’acteurs spécialistes dans un modèle où le donneur
d’ordres est motivé par un recentrage sur son cœur de métier (WIN, 2008).

25
Ces catégories ont été établies en fonction de critères permettant de délimiter les frontières
d’une certaine spécialisation des acteurs logistiques afin de solliciter la ressource adaptée pour
la meilleure réponse au besoin. « La classification a pour objectif l'agencement cohérent des
composants selon les canaux logistiques les plus appropriés à chaque cas de figure », (COHEN ,
2005).
Cette classification correspond à ce que nous appellons les composantes de la logistique (figure
2).

Figure 2 : Les 7 composantes de la logistique et la catégorisation des activités (COHEN, 2005)

Aujourd’hui, l’EUROPEAN LOGISTIC ASSOCIATION (ELA), Fédération des Associatio ns
Logistiques présente dans vingt pays européens définit la logistique comme suit :
« L’organisation, le planning, le contrôle, et l’exécution des flux de biens depuis le
développement et les approvisionnements jusqu’à la production et la distribution vers le client
final pour satisfaire aux exigences du marché avec le coût minimal et l’utilisation d’un capital
minimum ».

3.2. Champ couvert par la logistique

Après qu’il est devenu le synonyme de compétitivité et d'avantage concurrent iel, une première
esquisse du champ opérationnel de la logistique est présentée et pondérée par la spécificité de
chaque entreprise. Ainsi le champ des opérations et des domaines touchés par la logistiq ue
varie considérablement dans le temps et dans un contexte turbulent associé à
l'internationalisation des marchés et à l'accélération des cycles.
Cependant, dans une première approche, et pour aider à cerner le champ évolutif des domaines
fondamentaux attachés à la logistique, nous pouvons dire qu'elle englobe, selon les contextes,
en partie ou en totalité, des activités réparties selon trois niveaux (BOUCHRIHA , 2002) :

26
 - Un niveau d'opérations physiques ;
- Un niveau de gestion des informations associées aux opérations et aux flux physiques ;
- Un niveau de planification et de pilotage.
Ces trois niveaux, se déclinent selon les quatre processus physiques majeurs de l’entreprise :
- Les approvisionnements ;
- La production ;
- La distribution physique ;
- Les opérations de soutien après-vente.
Chaque entreprise doit structurer une offre de produits ou de services qui à son tour déclenche
une grande diversité de flux physiques afin de satisfaire les attentes de ses marchés. Les flux
concernés diffèrent par leurs natures, leurs volumes et leurs contraintes de circulation. Ils
comprennent principalement (WIN, 2008) :
- Des flux de matières premières qui circulent de leur point d'extraction ou de stockage
jusqu'aux sites de production des clients ;
- Des flux de produits semi-ouvrés ;
- Des flux d’outillages et d'équipements industriels ;
- Des flux de produits finis, circulant entre des usines, des entrepôts internes, des
entrepôts de clients ou des entrepôts de prestataires logistiques ;
- Des flux de consommables et de pièces de rechange, circulant des entrepôts vers les
véhicules des techniciens réparateurs et les sites clients où les produits sont installés ;
- Des flux de support à la commercialisation (PLV- publicité sur le lieu de vente :
présentoirs, matériel publicitaire, etc…) ;
- Des flux d’emballages vides retournant des lieux de livraison vers les lieux de
chargement ;
- Flux de produits vendus (Reverse Logistics) : circulation des lieux de livraison ou de
vente vers des sites de stockage ou de production (rappel ou retrait de produits,
recyclage).
Bien entendu, le champ des opérations et des domaines concernés par la logistique varie
considérablement selon les secteurs et les entreprises. Néanmoins, quelles que soient ses
applications, la logistique comporte toujours trois types de tâches :
- Des tâches physiques (préparation des commandes, chargement, transport,
manutention) ;
- Des tâches administratives (traitement administratif des commandes, mise à jour des
stocks) ;
- Des tâches de planification (prévision des commandes, planification de
l’approvisionnement, de la production, ordonnancement).

27
On peut cependant distinguer plusieurs logistiques différentes par leur objet et leurs méthodes
(PAGELLet al., 2009), présentées dans le tableau suivant :
Tableau 2 : Les différents types de la logistique

Type de logistique Principe

Logistique - Permet d’amener dans les usines les produits de base, composants et
d’approvisionnement sous-ensembles nécessaires à la production
Logistique - Permet d’apporter à des entreprises de service ou des administrations les
d’approvisionnement produits divers dont elles ont besoin pour leur activité (fournitures de
général bureau par exemple)
Logistique de - Consiste à apporter au pied des lignes de production les matériaux et
production composants nécessaires à la production et à planifie la production ;
- Consiste à apporter au consommateur final, soit dans les grandes surfaces
Logistique de commerciales, soit chez lui en vente à distance (VAD) par exemple, les
distribution produits dont il a besoin
- Vise à transporter sur un théâtre d’opération les forces et tout ce qui est
Logistique militaire nécessaire à leur mise en œuvre opérationnelle et leur soutien
- Consiste à organiser tout ce qui est nécessaire pour maintenir en
Logistique de soutien opération un système complexe, y compris à travers des activités de
maintenance
- Assez proche de la logistique de soutien avec cette différence qu’elle est
Service après-vente exercée dans un cadre marchand par celui qui a vendu un bien
- Consiste à reprendre des produits dont le client ne veut pas ou qu’il veut
faire réparer, ou encore à traiter des déchets industriels, emballages,
Reverse Logistics
produits inutilisables depuis les épaves de voiture jusqu’aux toners
d’imprimantes
Elaboration des auteurs

3.3. Evolution de la chaîne Logistique

Le terme « chaîne logistique » a été défini selon différents points de vue par de nombreux
auteurs. Les deux définitions les plus courantes et probablement les plus générales de la «
chaîne logistique » sont celles de (CHRISTOPHER 1992) et de (TAYUR et al. 1998). Pour
(CHRISTOPHER 1992), il définit une chaîne logistique comme un « réseau d’entreprises qui
participent, en amont et en aval, aux différents processus et activités qui créent de la valeur
sous forme de produits et de services apportés au consommateur final ». Cette définition se
focalise donc sur un produit (ou service) et surtout sur le processus à valeur ajoutée dans la
chaîne. Au-delà de l’aspect produit, TAYUR et al. (1998) mettent en évidence la notion de flux
de matière et d’information en définissant une chaîne logistique comme « un système de sous-
traitants, de producteurs, de distributeurs, de détaillants et de clients entre lesquels s’échangent
les flux de matières dans le sens des prestataires vers les clients et des flux d’information dans
les deux sens » comme le montre la figure 3.

28
 Fluxd’inform ations

Figure 3 : La chaîne logistique (GALASSO , 2007)

« Council of Supply Chain Management 5» conserve la notion de flux matière mais soulèvent
le fait que les entreprises qui constituent la chaîne logistique sont des entités indépendantes :
ils définissent la chaîne logistique comme un ensemble d’entreprises, en général
indépendantes, qui participent à la fabrication d’un produit, en se transmettant des matières, et
à son acheminement jusqu’à l’utilisateur final.
Cependant, les définitions de la chaîne logistique reprennent un certain nombre d’idées
communes (HAMMAMI, 2003) :
- Une chaîne logistique se rapporte à un produit fini.
- Elle fait intervenir plusieurs entreprises.
- Ces entreprises sont liées entre elles par trois flux : le flux d’informations, le flux
physique et le flux financier.
- Chacune des entreprises partenaires assure les fonctions d’approvisionnement, de
transformation/production, de distribution et de vente. Ce sont les quatre processus clés
que l’on rencontre dans toute entreprise.
- Une entreprise est potentiellement impliquée dans plusieurs chaînes logistiques. En
effet, une entreprise cherche généralement à multiplier ses entreprises-clients et ses
produits peuvent servir à l’élaboration de plusieurs produits finis.
Enfin, dans une vision extensive, (JAWAB et al., 2006 ; PACHE et PARAPONARIS, 2006) parlent
de réseau logistique. Ce réseau se structure selon deux dimensions, la dimension verticale
concerne le nombre de fournisseurs et clients de l’entreprise (largeur variable selon le nombre
de partenaires en relation directe), la dimension horizontale s’intéresse aux partenaires tiers
dans la chaîne (longueur variable en fonction du nombre d’étages dans la chaîne depuis le
premier fournisseur jusqu’au client final). La position horizontale définit la position de
l’entreprise par rapport au client final de la chaîne logistique (voir Figure 4).

5Le “National Council of Physical Distribution M anagment” est une association américaine regroupant les professionnels
de la logistique. Il fut renommé en 1985 “the Council of Logistics M anagement”. Le nom de l’association a récemment
changé (2006) pour “the Council of Supply Chain M anagement”.
29
 1 1

Tier 3 to n suppliers
2 2

Consumers / End-Costumers
1 1 n
n
Initial Suppliers 1
2

Tier 3 to n Costumers
n
1
1 2
2 n
3
3
n 1
n 2
1
n n
n

Figure 4 : Le réseau de chaînes logistiques (PACHE et PARAPONARIS, 2006)

La logistique a pris alors un sens élargi et est devenue une activité à part entière qui permet, à
travers l’optimisation de l'ensemble des processus et des flux physiques de l’entreprise, mais
aussi la prise en compte de ses interactions avec ses différents partenaires, de développer, en
s’appuyant sur de nouveaux modes de gestion, un avantage concurrentiel.
Les recherches récemment menées sur le thème de l’organisation des chaînes logistiq ues
prennent en compte les nouvelles contraintes de développement durable. Ainsi, des auteurs
comme SEURING (2102) ou AHI et sEARCY (2013) proposent la définition élargie suivante :
"…chaîne logistique coordonnée avec intégration volontaire des considérations économique,
environnementale et sociale avec une conception des principaux processus inter
organisationnels, orientée gestion efficace des matières, de l’information et des flux de
capitaux liés à la passation des commandes, à la production et à la distribution de produits et
services qui répondent aux besoins des parties prenantes et qui améliorent la rentabilité, la
compétitivité et la robustesse de l’organisation à court et à long termes".
D’après GANESHAN et al., (2000), l’origine du la chaîne logistique provient du « materials
management » du « physical distribution » après la seconde guerre mondiale, ainsi que du
domaine du « functional logistics » (différents managers pour toutes les fonctions) et de
l’integrated logistics (un seul manager pour toutes les fonctions). En 1958, FORRESTER a
commencé à étudier les logistiques fonctionnelles en utilisant une approche systémique. En
1961, il décrit l’amplification de la demande lorsqu’elle remonte la chaîne vers les
fournisseurs. Ce phénomène porte d’ailleurs son nom, effet FORRESTER, ou encore l’effet boule
de neige (bullwhip effect), que l’on retrouve dans le jeu de la bière (BG).
Puis en 1969, BOWERSOX discute de l’évolution de la logistique intégrée et évoque ce qui
deviendra plus tard la chaîne logistique, en considérant que les entreprises sont reliées entre
elles par le flux physique (BOWERSOX et al., 2005).

30
Beaucoup de disciplines (recherche opérationnelle, dynamique des systèmes, management des
activités, science du management, marketing, économie, …) ont contribué aux concepts de la
chaîne logistique, comme la gestion et le contrôle des stocks (juste-à-temps, Kanban pour le
réapprovisionnement des stocks, stocks multi-échelons, …), l’allocation d’ordres de
production, la planification des activités de production et de distribution…
De 1950 à 1970, l’économie a été basée sur l’offre : les entreprises produisent principale me nt
sur stock. Cette production de masse a pour objectif de minimiser les coûts de production.
Cependant, cette économie a donné lieu à deux principaux inconvénients qui sont : i) la lenteur
pour le développement et l’industrialisation de nouveaux produits et ii) la nécessité de stocks
devant les opérations « goulots », induisant des immobilisations financières ( TAN, 1998).
La période 1970-1980 voit l’essor d’une économie basée sur la demande où les entreprises
produisent à la commande. Les managers prennent conscience des coûts induits par les stocks,
lors de l’introduction du Material Requirements Planning (MRP), puis du MRP II. Dans les
années 1980, les bouleversements des marchés (mondialisation, concurrence accrue) et les
exigences de performance financière, combinés aux progrès technologiques (Techniq ues
d’Information et de Communication (TIC), nouveaux procédés…) ont forcé les grands groupes
à proposer des produits de bonne qualité à bas prix. Dans le but d’améliorer les rendements et
les temps de cycle de production par rapport à la concurrence, les entreprises utilisent alors des
méthodes de management telle que le « juste à temps » (JIT : Just-in-time), qui permet de
limiter les stocks de composants en organisant et ordonnançant précisément
l’approvisionnement avec les fournisseurs (FREIN, 2003 et MONATERI, 2003). C’est dans ce
contexte que les entreprises se rendent compte de l’importance de la relation stratégique client -
fournisseur, au départ uniquement orienté « approvisionnement » avec les fournisseurs directs.
Parallèlement, des consultants et experts sur la gestion logistique ( LAMBERT et COOPER, 2000)
ont disséminé les concepts de materials management et de DRP (Distribution Resource
Planning), une étape supplémentaire pour définir les fonctions transport et distributio n
physique de la chaîne logistique. L’ajout de la fonction distribution à la partie
approvisionnement forme la « logistique intégrée », connue aussi sous le nom de gestion de la
chaîne logistique ou Supply Chain Management (SCM) (TAN, 2001).
De 1990 à nos jours, la chaîne logistique s’étend à tous les fournisseurs (sur plusieurs rangs)
et à toutes les entités de la distribution (entrepôts, grossistes, détaillants). De ce fait, on ne peut
plus réellement parler de la chaîne logistique focalisé sur une entreprise ( THIERRY et BEL,
2002). Désormais, la chaîne logistique se centre davantage sur une famille de produits finis.
L’idée de cette intégration est de répandre les bonnes pratiques de gestion à tous les maillo ns
de la chaîne afin d’améliorer globalement la performance de la chaîne (par exemple, en évitant

31
de contrôler deux fois la qualité des produits : à la sortie de l’entreprise-fournisseur et à l’entrée
de l’entreprise-client).

3.4. Gestion de la chaîne logistique globale (Supply Chain Management)

La notion de gestion de la chaîne logistique globale ou « Supply Chain Management » (SCM),
a fait l’objet de plusieurs définitions par de nombreux auteurs (VINCENT et al., 2004).
La gestion de la chaîne logistique a ainsi pour ambition de gérer les flux matières et
informationnels entre les entreprises de la chaîne, mais plus généralement on peut considérer
le SCM comme une "philosophie de gestion" qui étend les activités intra-entrepr ises
traditionnelles aux partenaires de la chaîne, pour atteindre une meilleur performance globale
(CROOM et al. 2000).
Plus précisément, (MENTZER et al., 2001) définissent la gestion de la chaîne logistique comme
«la coordination à un niveau stratégique et tactique des activités fonctionnelles traditionnelles,
que ce soit à l’intérieur d’une entreprise, ou entre partenaires de la chaîne logistique, dans le
but d’améliorer la performance à long terme de chaque entreprise membre et de l’ensemble de
la chaîne ».
Le SCM, défini par STOCK et LAMBERT (2001) comme la composante de huit business : « Le
management des relations clients, des services à la clientèle, de la demande, des ordres, des
flux, des approvisionnements, de la commercialisation et du développement des produits et des
retours »6.
Ces auteurs identifient trois idées directrices à la notion de Supply Chain Management :
- Le SCM est compris comme une philosophie de management : il étend le concept de
partenariat jusqu'à le considérer comme un effort d'entités multiples pour gérer le flux
de biens, du fournisseur jusqu’au client final ;
- Le SCM est la mise en œuvre de cette philosophie, intégrant les comportements des
différents acteurs, le partage mutuel d’informations, de risques et d’opportunités, le
partage d’objectifs et d’une volonté de servir au client, etc. ;
- Le SCM regroupe l’ensemble des processus de management : processus de gestion des
relations entre les partenaires, des informations, des flux matériels, de la demande, etc.
Ainsi, le SCM a pour objectif d’éliminer les barrières qui limitent la communication et la
coopération des différents membres d’une chaîne logistique (MÜLLER, 2003). Il peut être vu
comme un concept développé par les entreprises pour apporter une réponse à une demande
client personnalisée, en termes de qualité et de service (MÜLLER, 2003).

6
« S.C.M . involves eight business processes: customers' relationship management, customer service management, demand
management, order fullfilment, manufacturing flow management, procurement, product development/commercialization and
returns. (…) », Stock J.R. et Lambert D.M ., Strategic Logistics M anagement, 4th ED., (M cGraw -Hill Irwin, Boston, MA,
2001).
32
Deux principales composantes ont été retenues par STADTLER et KILGER (2000) dans le SCM :
l’intégration du réseau d’organisations et la coordination des différents flux. Ces auteurs
représentent ces composantes comme les "deux piliers du SCM", schématisés dans la « Maison
du SCM » (Figure 5).
Le toit de cette « maison » correspond aux objectifs du SCM en termes de réponse aux besoins
des clients et de compétitivité de la chaîne logistique. Ces objectifs reposent donc sur les deux
piliers.

Figure 5 : La Maison du SCM (STADTLER et KILGER, 2000)

La représentation de STADTLER et KILGER (2000) forme la base du Supply Chain Management.
ENG (2006) rejoint STADTLER dans l’idée que ces deux composantes "fondent" le SCM, et
propose une définition du SCM basée sur des activités et processus de coordination et
d’intégration entre différentes fonctions des entreprises, pour le bénéfice global de la chaîne
logistique.
Cependant, tous les concepts et processus qui garantissent une bonne intégration et une bonne
coordination au long de la chaîne logistique ne sont pas réellement appliqués au même niveau
par les entreprises. De nombreuses entreprises sont en particulier réticentes par rapport au
partage d’information, d’autres ne gèrent pas la demande de manière adéquate, etc.

Figure 6 : La gestion de la chaine logistique

33
 3.5. Optimisation de la chaîne logistique
La chaîne logistique optimise la gestion des flux, depuis le fournisseur du fournisseur jusqu’au
client du client pour le cas le plus élargi, autrement dit de l’approvisionnement en matières
premières au consommateur final. Il s’agit dans le contexte actuel de globalisation des marchés,
de coordonner tous les processus pour atteindre le niveau de performance qui convient à
l’entreprise. Comme la chaîne logistique rassemble plusieurs partenaires, il est évident que
c’est complexe de trouver une optimisation qui peut satisfaire tout le monde surtout que les
objectifs sont souvent conflictuels entre les différentes fonctions de la chaîne.
Cette optimisation rencontre des problèmes dans sa mise en œuvre qui freine la démarche
gagnant-gagnant. Dans ce qui suit nous allons énumérer certains de ces problèmes très
fortement inspiré de (OUZIZI et al., 2005) :
- Les critères de performance et de qualité sont antagonistes en raison des différe nts
acteurs concernés : actionnaires, clients, employés.
- La diversité des systèmes de transport et de distribution.
- Les partenariats logistiques sont devenus très complexes et vulnérables à divers types
de risques (HALLIKAS et al, 2005).
- Nombreuses sont les relations de partenariats dans le cadre, en particulier
d’externalisation logistique, qui ne sont pas reconduites à la fin de leur contrat ou qui
ne subsistent pas pendant la durée prévue initialement (FONDREVELLE, 2005).
Pour faire face à ces problèmes, des nouvelles relations de partenariats entre prestataires de
services logistiques et clients sont à définir. Ces relations doivent être durables, et permettre
aux entreprises de s’intégrer et coordonner la prise de décisions au niveau global de la chaîne,
et mener à bien des relations d’externalisation logistique, objet des prochaines parties, face aux
mouvements des marchés qui restent très imprévisibles.

34
Conclusion
Dans cette première partie, nous avons introduit notre sujet de recherche qui s’intitule «
externalisation des activités logistique, vers la mise au point d’un outil d’aide à la décision »
en précisant son intérêt, la problématique qu’il se propose de résoudre et la méthodologie à
suivre pour cette fin ainsi que les objectifs attendus. Le déroulement des différentes étapes de
cette méthodologie fera l’objet des chapitres qui constitueront le corps de la thèse. Toutefois,
nous avons jugé utile, voire nécessaire de consacrer tout d’abord la suite de ce chapitre pour
introduire des concepts qui seront d’usage courant tout au long de notre travail de recherche.
A cet effet, nous avons exposé les concepts liés à la logistique et la chaîne logistique. Nous
avons conclu que la logistique n’avait que peu d’importance dans la gestion des entreprises,
considérée comme une fonction secondaire, mais ensuite a pris un sens élargi et est devenue
une activité à part entière couvrant des domaines considérablement croissants dans le temps en
analysant les grandes étapes de son développement en s'appuyant sur l'observation des
évolutions dans l'institution militaire et sur les évolutions dans les entreprises.
A la même occasion, à travers l’ensemble des définitions que nous avons donné, nous avons
remarqué la difficulté de situer la notion de chaîne logistique. Cette dernière dépend de la
nature du produit ou du service fourni, et de la nature des relations entre les participants. Ces
relations doivent être durables, et permettre aux entreprises de s’intégrer et coordonner la prise
de décisions au niveau global de la chaîne, telle que la décision d’externalisation.

35
Chapitre 2 : Conceptualisation de l’externalisation

Ce deuxième chapitre sera consacré à donner, tout d’abord, les principales définitions de
l’externalisation. Puis nous développerons une synthèse des raisons du recours à une opération
d’externalisation.
Nous présenterons les fondements théoriques fréquemment mobilisés pour éclairer la
problématique de l’externalisation ainsi que leurs apports à mieux expliquer cette décision.
Nous parlerons des acteurs issus du mouvement d’externalisation communément appelés
Prestataires de Services Logistiques (PSL), pour dire que l’industrie de ces opérateurs s’est
fortement développée, stimulée par les développements simultanés de l’offre et de la demande
des services logistiques. Mentionnant, par la même occasion, les problématiques que les
entreprises rencontrent lors de la sélection de ces acteurs ainsi que les méthodes utilisées pour
venir en aide dans le processus de sélection. Nous consacrerons la dernière partie du chapitre
à mettre le point sur la relation étroite entre l’externalisation logistique et le Supply Chain Risk
Management (SCRM).

36
 1. Les principales définitions et les raisons de l’externalisation
1.1. L’externalisation et l’externalisation logistique
Avant de chercher à savoir les bénéfices et les limites de l'externalisation, nous devons d'abord
nous interroger sur le sens précis de ce concept. Les définitions de l'externalisation sont en
effet large, ce qui crée pas mal de confusions (KAKABADSE et al., 2003). A cet effet, et afin d'en
apprendre un peu plus sur le terme et son contenu, nous nous sommes basés sur les définitio ns
regroupées en deux catégories (BARTHELEMY et QUELIN, 2006).
La première catégorie de définition se réfère au dilemme classique du « make or buy » parut
en 1984 (MCGINNIS et KOHN, 2002). Elle définit l'externalisation comme un recours à un
fournisseur extérieur qui prend la responsabilité totale ou partielle de l'activité plutôt que sa
réalisation en interne avec un objectif de rationalisation et centralisation.
La seconde catégorie de définition avance que l'externalisation est le recours à un organisme
extérieur pour planifier ou exploiter une activité précédemment accomplie au sein de
l'organisation avec un objectif de réduction des coûts (SKYTE, 2001). En effet, prendre la
décision de faire ou de faire faire n’a pas la même signification selon que l'activité a été déjà
réalisée en interne ou non. L'externalisation s'accompagne ainsi d'un transfert d'équipeme nts
et de personnel vers le prestataire.
De ce fait, l'externalisation est bien devenue une véritable opération dynamique de la firme
vers le marché qui engendre de nombreuses modifications organisationnelles et structure lles
durables pour la firme qui l'entreprend. Aucun domaine, aucune fonction n'est actuelle me nt
hors du champ potentiel de l'externalisation (WICKAM , 2000). Et plusieurs activités ont été
objets d’externalisation à travers le temps (figure 7)
Estimation de la fréquence
actuelle de l’externalisation

Services
Très fréquente généraux

Logistique
Fréquente Paie
Informatique

Comptabilité R&D
Assez rare Maintenance T élécommunication

SAV

Achat
Rare

Ancien Assez ancien Assez récent Récent Ancienneté du phénomène

de l’externalisation

Figure 7 : L’évolution des activités externalisées (BARTHELEMY, 2007)

37
Alors que l’externalisation concernait, à son commencement, les activités annexes de
l’entreprise telles que le transport ou la restauration, son périmètre s’est étendu à des activités
plus importantes telles que la logistique (figure 8).

Figure 8 : Les fonctions les plus externalisées (Cegos, janvier 2011)

La définition généralement donnée à l’externalisation logistique est assez proche de celle que
l’on attribue à l’externalisation de façon générale (IVANAJ et YVETTE, 2006). La revue des
définitions données à ces concepts (par ex. : LANGLEY, DOBREY, et NEWTON, 1997 ; MURPHY
et POIST, 1998 ; LIEB et RANDALL, 1999 ; SKOEJTT- LARSEN, 2000) nous a permis de définir
l'externalisation logistique comme le fait de confier tout ou partie d'une chaîne logistiq ue ,
assurée préalablement en 'interne, avec transfert éventuel de ressources, sur une durée de long
terme, à un prestataire extérieur, dans un objectif de performance. Cette définition incluant une
dimension stratégique, est distinguée des notions souvent apparentées, voire confondues, de
sous-traitance, impartition, etc.
Parallèlement, l’externalisation logistique se justifie d’autant plus que le climat industriel est
assez morose : baisse de la demande et de la productivité mondiale ( VILLARREAL et al., 2005).
En conséquence, l‘externalisation logistique a pour but « d’accroître la flexibilité de la firme
face aux aléas du marché » (BELLAAJ, 2009).
Finalement, l‘externalisation logistique, de même que l‘externalisation de façon générale,
permet à l’entreprise de transformer ses coûts fixes en coûts variables, permettant ainsi de
concentrer ses propres ressources (financières et humaines notamment) sur sa production et
son propre savoir-faire. Dans le contexte de la mondialisation, avoir recours à l’externalisa tio n
logistique est également un moyen de se rapprocher physiquement de ses clients, situés
généralement dans des zones géographiques bien plus diverses que ce que pouvait connaitre
une entreprise il y a encore de cela quelques décennies.

38
 1.2. Les raisons de l'externalisation
L'analyse décisionnelle d’une démarche d’externalisation consiste tout d’abord à faire le point
sur les ressources internes de l'entreprise puis à comparer les avantages et les inconvénie nts
d'une opération d’externalisation. (DESREUMAUX et ROMERLAER, 2001).
Le recours à l'externalisation est une décision stratégique, longuement mûrie, qui induit un
grand nombre d'effets dans l'organisation de l'entreprise et dans les conditions futures de son
activité (BRAVARD et al., 2007). Cette décision repose, généralement, sur la prise en compte
successive de trois règles.
L’appartenance au cœur de métier : Selon Barthélemy (BARTHELEMY, 2000), le critère de
décision central en matière d’externalisation repose sur la distinction entre les activités qui font
partie du « cœur de métier » et celles qui n’en font pas partie. Toutes les activités qui ne relèvent
pas du « cœur du métier » peuvent être externalisées.
Le niveau de performance : Lorsque le niveau de performance d’une activité réalisée en
interne est inférieur à celui des meilleurs prestataires du marché, il est recommandé de
l'externaliser. Le recours à des prestataires spécialisés permet de réduire les coûts, d'améliorer
la performance de l'activité et de réallouer les ressources dégagées au « cœur de métier »
(BRAVARD et al., 2007).
Le niveau des coûts de transaction : L'externalisation permet généralement de réduire les
coûts de production en profitant des économies d'échelle réalisées par les prestataires. En
revanche, les opérations d'externalisation génèrent souvent des coûts de transaction élevés
(BARTHELEMY, 2001).
Les bénéfices qui justifient l'externalisation peuvent être multiples pour l’entreprise, ils
peuvent se présenter comme suit :

Figure 9 : Les bénéfices du recours à l’externalisation (Cegos, janvier 2011)

La réduction des coûts reste le premier bénéfice de l’externalisation pour 49% des dirigea nts
qui ont déjà pratiqué l’externalisation. Les enjeux d’efficacité et de recentrage des activités
arrivent juste derrière.

39
De manière générale, la liste que nous avons établie n'est pas exhaustive. Elle énumère toute
une série de bénéfices, mais cela ne permet pas de prendre en compte l'aspect dynamique, c'est-
à-dire l'évolution de la motivation des entreprises qui externalisent. Ainsi, la littérature
internationale souligne souvent que 1'outsourcing, qui était initialement un instrument de
réduction des coûts, est devenu en peu de temps une méthode pour créer davantage de valeur
ajoutée (KAKABADSE et KAKABADSE, 2003 ; GILLEY et al., 2004a).
Cependant, hormis ces avantages inéluctables, l'externalisation ne représente pas la solution à
tous les problèmes. En effet, l'externalisation d'une activité a aussi ses limites car si elle n'est
pas maîtrisée, elle peut avoir des conséquences graves pour l'entreprise en termes financiers,
techniques, humains, sociaux et de contrôle.
Devant cette constatation, notre réflexion a abouti à l'identification de nombreux risques liés à
l'adoption des stratégies d'externalisation. Cet aboutissement fera l'objet des chapitres suivants
de notre thèse.

2. Les fondements théoriques de l’externalisation

Le choix d’une organisation particulière doit permettre de répondre à la question suivante :
quel est l’agencement structurel qui permet de contribuer au mieux à la stratégie de
l’entreprise en termes de maîtrise des coûts, de flexibilité, d’aide à la décision, de qualité
informationnelle et de production de connaissance ? Au-delà des agencements intra
organisationnels, l’entreprise est face à un choix binaire, celui de réaliser l’activité en interne
ou celui de l’externaliser.
La décision d’externalisation possède un cadre théorique constitué d’un ensemble de théories.
Ces théories mobilisées pour cadrer l’externalisation s’explique par la complexité de ce
phénomène et du fait que la plupart des théories des organisations sont partielles et chacune
se penche sur un aspect particulier du problème de l’organisation ( ROJOT, 2003). Nous citons
les principales théories identifiées dans la littérature :
- La théorie institutionnelle : L’apport majeur de la théorie institutionnelle pour
l’externalisation consiste dans le fait de déplacer l’analyse des comportements
organisationnels de la recherche d’efficience vers la recherche de la légitimité. De ce
fait, l’externalisation devient un moyen d’atteindre une certaine légitimité et de se
conformer aux règles (DIMAGGIO et POWELL, 1983).
- La théorie de la contingence : Cette théorie a très peu été utilisée dans l’explica tio n
du phénomène d’externalisation (Tondeur et al., 2003). Toutefois, l’intérêt de cette
théorie est de :
 Faire un diagnostic de la structure organisationnelle,
 Déterminer le type de structure adapté à partir des besoins de l’entreprise,

40
  Connaître la configuration d’une organisation afin de gérer efficaceme nt
les changements organisationnels.
- La théorie de l’agence : la théorie d’agence joue un rôle déterminant dans la gestion
de la relation contractuelle par l’instauration des mécanismes de contrôle nécessaires
pour atténuer l’importance des coûts d’agence qui résulte des contrats d’externalisatio n.
L’entreprise qui externalise délègue aux prestataires une responsabilité de moyens et
de résultats ; ce qui crée une dépendance potentielle vis-à-vis de ceux qui les fournisse nt
(Q UELIN, 2002). Il reste à préciser que l’apport de la théorie d’agence pour la prise de
décision d’externalisation reste insignifiant (JMAL et HALIOUI, 2011). Sa contributio n
s’avère importante dans la phase pré-décisionnelle.
Généralement, pour justifier le choix de réaliser en interne ou d’externaliser une activité, les
théories de coûts de transaction et de ressources et compétence sont souvent évoquées
(TIFRANI, 2012).

2.1. La théorie des coûts de transaction

D'après la théorie des coûts de transaction (TCT), le choix entre la réalisation d'une activité
en interne ou en externe est fonction des coûts totaux générés par cette activité. Ces coûts
prennent deux formes : les coûts de production et les coûts de transaction. L'externalisa tio n
permet généralement de réduire les coûts de production en profitant des économies d'échelle
réalisées par les prestataires. En revanche, l'externalisation implique souvent des coûts de
transaction élevés (BARTHELEMY, 2001).
Le niveau des coûts de transaction varie en fonction des trois « risques contractuels »
(WILLIAMSON, 1985)
- La spécificité des actifs, c'est-à-dire l'adaptation du personnel et des équipements aux
besoins particuliers d'une entreprise ;
- L'incertitude quant au comportement du prestataire et à l'évolution de l'environnement et ;
- La fréquence d'utilisation de l'activité.

2.1.1. La spécificité des actifs

Selon Williamson, la spécificité des actifs est l’attribut le plus important de la transactio n.
Elle est définie comme « le degré auquel un actif peut être redéployé à des usages alternatifs
et par des utilisateurs alternatifs sans le sacrifice de la valeur productive » ( WILLIAMSON,
1985). La spécificité des actifs introduit des changements dans les relations entre les agents
qui peuvent souvent conduire à une dépendance mutuelle. Une dépendance qui peut générer
certains problèmes comportementaux relatifs au respect des engagements, au partage des
responsabilités et des résultats.
De plus, la spécificité des actifs est le déterminant central de la décision d'internaliser ou
d'externaliser (ANG et CUMMINGS, 1997). Selon PACHE et SAUVAGE (1999), le degré de «

41
spécificité des actifs » « correspond au fait que les activités de distribution physique
nécessiteront parfois des matériels de manutention ou d'entreposage particuliers en fonction
des produits et/ou des marchés non standard auxquels ils s'adressent ». Les prestataires
logistiques sont devenus des professionnels de plus en plus avisés et sollicités. Ils ont
développé des investissements relativement standardisés notamment dans le domaine de
l'entreposage, du conditionnement etc., de telle sorte que le degré de spécificité des actifs tend
à se réduire. Les coûts irrécupérables de tels investissements sont importants et, devant cette
situation de monopole bilatéral, les risques de comportement opportunistes sont quasime nt
inévitables. A la marge, ce haut degré de spécificité réduit d'autant les bénéfices d'une
externalisation et incite le donneur d'ordre à organiser à l'interne l'activité concernée. Cette
situation a été relevée par plusieurs chercheurs dans le domaine de la logistique (BEIER, 1989 ;
AERTSEN, 1993 ; MALTZ, 1993, 1994 ; PACHE 2002)
Décision 1 :
Etant donné que les activités de la chaîne logistique nécessitent des investissements ayant un
fort degré de spécificité. Selon la T.C.T., l’entreprise doit penser à externaliser les activités
nécessitant des actifs faiblement spécifiques. Inversement, l’entreprise doit penser à faire en
interne les activités logistiques nécessitant des actifs fortement spécifiques.

2.1.2. L’incertitude
Tout comme la spécificité des actifs, l’incertitude peut revêtir différentes formes. WILLIAMSON
(1979) souligne l’incertitude environnementale, qui peut compliquer la rédaction et le respect
des revendications des contrats. D’après WILLIAMSON (1985), l’incertitude incite à la prise en
considération d’un nombre croissant de contingences, lorsqu’on essaye de consolider ou
d’administrer les accords entre deux parties afin d’améliorer la performance d’une fonction.
Etant donné que le nombre de contingences augmente, il devient de plus en plus difficile de
construire, de contrôler et d’appliquer les accords existants des contrats.
Selon DORNIER et FENDER (2001), les effets primaires de l'incertitude sont de deux ordres :
déstabilisations par l'amont (industrielle) et par l'aval (commerciale). Ces manœuvres sont
génératrices d'incertitude car elles engendrent des variations de la demande.
Selon les préceptes de la TCT., une forte incertitude est reliée négativement au choix d'une
solution d'externalisation. En effet, en croissant, elle engendre parallèlement une augmenta tio n
des coûts de transaction ex ante et ex post. Il en résulte des charges de recherche et de tri
d'informations, de négociation et de formation des contrats trop importantes difficiles et
lourdes à gérer. De plus, l'incertitude élevée produit une imprévisibilité des évènements qui, à
son tour, est responsable de tensions et d'anxiété entre acteurs (HATCH, 2000).
Décision 2 :

42
En domaine logistique, l’incertitude est liée à la difficulté pour les donneurs d’ordre d’établir
avec certitude les besoins répondant à une demande extrêmement volatile et aux conditions
instables et complexes de l’environnement externe. En contexte de forte incertitude,
l’entreprise doit penser à l’internalisation et inversement en contexte d’incertitude faible, à
l’externalisation de tout ou partie des activités logistiques.

2.1.3. La fréquence
Dernier attribut de la transaction, la fréquence, rend compte du degré de répétitivité de la
transaction. Cet attribut est étroitement lié à la question d'économies d’échelle ( WILLIAMSON,
1985). Ainsi, pour des transactions occasionnelles ou exceptionnelles, les parties prenantes ont
intérêt à trouver des transactions non coûteuses. Pour des transactions récurrentes, leur intérêt
est de mettre en œuvre des routines qui limitent les coûts de : recherche d’un partenaire,
définition des biens ou services échangés, négociation, etc. ( BROUSSEAU, 1993). L’incertitude
permet de justifier un choix alternatif en termes de mode de gouvernance de la transaction. Son
importance augmente, d’ailleurs, du fait de son association avec la spécificité des actifs. Ainsi,
pour des transactions de fréquence élevée et des investissements dans des actifs moyenne me nt
spécifiques, Williamson recommande une forme « hybride » de la gouvernance.
Dans le domaine logistique, dans le cas de la distribution de produits par exemple, le niveau
de fréquence renseigne si le volume de marchandises transportées est d’une quantité suffisa nte
pour justifier le coût d’un équipement spécifique en interne ( BIENSTOCK et MENTZER, 1999).
Dans ce cas, il est pertinent de vérifier si les prédictions de la TCT quant aux choix de
ressources des activités banalisées, à forte fréquence (par exemple le transport qui nécessite
toutefois des actifs peu spécifiques mais très coûteux) seront ou non validées. Les mêmes
interrogations sont valables pour l’entreposage (Warehousing), activité récurrente, mais qui
exige des habilités humaines, organisationnelles et techniques de plus en plus complexes, liées
particulièrement à l’émergence des Data Warehouse (PRESTON et BROHMAN, 2002) dont les
firmes performantes ne peuvent se soustraire.
Décision 3 :
En domaine logistique, les coûts associés au recours à l’externalisation ne se justifient que si
la fréquence des transactions est élevée. Selon la TCT, l’entreprise doit penser à
l’externalisation des activités récurrentes. Inversement, l’entreprise doit penser à
l’internalisation des transactions non répétitives.

2.2. La théorie de la ressource et compétence

Contrairement à la théorie des coûts de transaction, la théorie de la ressource repose sur une
idée simple : les différences de performance entre les entreprises d'une même industrie peuvent
être expliquées par des différences en matière de ressources et de compétences. L'objectif du

43
management est alors d'identifier, de protéger, d'exploiter et de créer des ressources et des
compétences permettant de générer un avantage concurrentiel durable (GHERTMANN, 2000).
Le « cœur de métier » peut être défini comme les activités pour lesquelles une entreprise
dispose d'un avantage concurrentiel (ALEXANDER et YOUNG, 1996a). D'après la théorie de la
ressource, les ressources et compétences qui sous-tendent de telles activités doivent présenter
quatre caractéristiques : valeur, rareté, et imitabilité et substituabilité imparfaite (BARNEY,
1991).
D'après la théorie de la ressource, on peut tirer les implications qui suivent : Les activités qui
font partie du « cœur de métier » d'une entreprise doivent être conservées à l'intérieur de
l'entreprise car elles fondent son avantage concurrentiel. À l'inverse, les activités qui ne font
pas partie du « cœur de métier » peuvent être externalisées ( QUINN et HILMER, 1994).
Externaliser de telles activités présente un intérêt direct et indirect. L'intérêt direct réside dans
la baisse des coûts et l'amélioration de la performance permise par le recours à des prestataires
spécialisés. L'intérêt indirect réside dans la réallocation des ressources financières économisées
dans le « cœur de métier » de l'entreprise. Il en résulte alors une création de valeur accrue au
niveau de l'ensemble de l'entreprise. (BARTHELEMY, 2003).
Contrairement à la théorie des coûts de transaction, on peut noter que la théorie de la ressource
ne se focalise pas uniquement sur la réduction des coûts au niveau de l'activité. Elle raisonne
en termes de création de valeur au niveau de l'ensemble de l'entreprise, entendue comme un
portefeuille de ressources et de compétences (CONNER et PRAHALAD, 1996).

3. Les acteurs de l’externalisation logistique

3.1. Les prestataires des services logistiques

Chaque transaction à l'international peut impliquer de 20 à 30 acteurs dans le transfert des flux
entre le point d'origine et la destination finale (HAMERI et HINTSA , 2009). Parallèlement, les
entreprises ont tendance à se concentrer sur ce qu'elles font de mieux, en externalisant leurs
opérations en dehors de leurs champs d'expertises à des partenaires spécialisés ( QUELIN, 2007).
Ce mouvement d’externalisation a donné naissance à un nouveau type d’acteur communé me nt
appelés Prestataires Logistiques ou Prestataires de Services Logistiques (PSL). L’émerge nce
du secteur de la prestation logistique s’est faite dans le cadre d’un basculement des activités
industrielles vers les activités de services (LIN, 2008).
Acteur central, au cœur des chaînes logistiques toujours plus complexes et étendues (figure
10), le PSL doit « développer et consolider une double compétence liée d’une part à sa
capacité d’organisation mais aussi à sa capacité d’innovation » pour exécuter des activités
créatrices de valeur ajoutée à partir de produits finis s’apprêtant à être acheminés jusqu’au
consommateur par l’intermédiaire des distributeurs (BRULHART et CLAYE- PUAUX, 2009).

44
 Figure 10 : Le PSL au cœur de la chaine logistique (BRULHART et CLAYE- PUAUX, 2009)
L’externalisation jugée stratégique, les donneurs d’ordres (chargeurs) cherchent des
spécialistes (prestataires) leur permettant, d’une part, de réduire leurs coûts (BARTHELEMY et
CHALAYE, 2004) et d’autre part d’atteindre leurs objectifs stratégiques et de se réorganiser
(QUELIN, 2007).
De ce fait, les prestataires de services logistiques sont des fournisseurs externes «qui managent,
contrôlent et réalisent des activités logistiques pour le compte d’un chargeur» (HERTZ et
ALFREDSSON, 2003).
D’un autre côté, l’émergence des PSL s’explique par le désengagement, des industriels et des
distributeurs, d’activités jugées « périphériques » et par un recentrage sur leur cœur de métier
et les activités jugées « essentielles » (PACHE et SAUVAGE, 2004).
Par conséquent, l’industrie de la prestation de services logistiques s’est fortement développée
au cours des 30 dernières années, stimulée par les développements simultané s de l’offre et de
la demande de services logistiques (FILSER et PACHE, 2008).
On distingue trois origines principales des prestataires logistiques, dont la plus importante est
le secteur du transport (FULCONIS et PACHE, 2005) :
- Les prestataires issus du transport : Les transporteurs routiers, qui proposaient à
l’origine une offre de traction pour leur client, ont élargi leur champ de prestation en
ne se limitant plus à l’acheminement de marchandises mais en proposant tout un
ensemble d’activités connexes. Les entreprises industrielles et commerciales ont confié
la distribution de leurs produits aux prestataires qui leurs offraient déjà des services de
traction. Les prestataires se sont vus confiés des opérations de distribution que l’on peut
séparer en deux fonctions bien distinctes. Une fonction collectrice qui consiste à
réceptionner des produits finis auprès d’usines pour ensuite les réexpédier vers des
entrepôts ou des plateformes. Une fonction distributrice qui va dans la continuité de la
première fonction en acheminant les produits stockés ou entreposés dans des
plateformes ou des entrepôts vers le client final.

45
 - Les filiales de grands groupes manufacturie rs : Certaines entreprises ont une activité
qui génère des flux importants, à la fois en amont et en aval de la chaîne logistique. Ces
grands groupes possèdent donc des filiales dont la mission est la gestion de la
logistique. Ce type de prestataire propose aujourd’hui des services à d’autres clients.
- Les prestataires de services aux industries : leurs compétences très pointues leur
permettent d’être leaders sur certains segments de marché, comme par exemple le
secteur de hautes technologies. La majeure partie de leur activité relève de la logistiq ue
(stockage, manutention, entreposage…).
Ces différentes origines ont été passées par cinq périodes, à savoir (FULCONIS et al., 2009) :
- Les années 1970 : cette période correspond où les grands groupes ont leur logistiq ue
en interne qui doit juste permettre de livrer le client final avec une absence relative de
notions de réduction des coûts
- Fin des années 1980 : cette période est marquée par le développement des grandes
entreprises et la crise économique qui a poussé ces entreprises à externaliser les
onctions loin du cœur de métier.
- Début des années 1990 jusqu'au début des années 2000 : c’est la période où la
logistique a connu un croissement de près de 60% par an. Les prestataires prennent en
charge de plus en plus de fonctions (pré et post manufacturing).
- Début des années 2000 jusqu'à 2005 : cette période a connu l’apparition des concepts
de 4PL apportant une valeur ajoutée intellectuelle pour piloter, combiner, optimise r
l'ensemble des flux et autres prestataires.
- De 2005 à nos jours : cette période a donné lieu la croissance des 4PL vers le concept
5PL qui a favorisé le développement de l'externalisation logistique.

1 2 3 4 5

1970 1980 1990 2000 2010

Figure 11 : De la prestation logistique classique à la prestation logistique moderne
(Source : FULCONIS et al., 2009)
Dans ce cadre, trois familles de prestataires peuvent être distinguées, en fonction de la
complexité de l’offre (SAGLIETTO, 2009) :
- Les PSL classiques : ils assurent les tâches physiques liées au transport, à la
manutention et au stockage des produits pour un client.
- Les PSL à valeur ajoutée : ils assurent, en plus des prestations précédentes, la gestion
d’opérations plus complexes qui peuvent être de nature industrielle (Ex : différenciatio n
retardée), commerciale (Ex : Co-packing), administrative (Ex : Facturation),
informationnelle (Ex : traçabilité).

46
 - Les PSL dématérialisés : Ne disposant quasiment pas de moyens physiques propres,
ils construisent leur prestation en mobilisant des ressources auprès de sous-traitants
spécialisés, et en assurent la cohérence par une totale maîtrise des flux d’information.

3.2. La relation avec les prestataires logistiques

Le classement ci-après permet d'ordonner plus ou moins arbitrairement, les PSL en fonction
du taux d'externalisation ou de prise en charge des activités logistiques :

- Logistique de premier niveau ou 1PL (un seul partenaire logistique)

Pour réaliser leur logistique, les entreprises ont pu d’abord s’organiser elles-mêmes, en ayant
leur propre flotte de véhicule (transport pour compte propre, transport privé), leur propre
entrepôt (KNEMEYER et al., 2003).
Cela peut encore se justifier si l’entreprise a des besoins spécifiques en matériel (toupies à
béton, camion frigo tri-températures, transport de vitres par exemple), ou si les chauffe urs
remplissent d’autres tâches que la simple conduite du véhicule (montage, installation, réglage
du produit vendu…etc.).
Le 1PL est plus communément appelé le chargeur.

- Logistique à deux niveaux ou 2PL (donneur d’ordre et prestataire logistique)

C’est la première forme d’externalisation apparue avec le transport effectué par un tiers (HERTZ
et ALFREDSON, 2003). Il s’agit de la première fonction logistique qui a été effectuée par autrui.
On l’a nommée 2PL, pour second partenaire logistique.
Il s’agit donc ici de la forme la plus ancienne, la plus classique d’externalisation, le transport
étant l’activité logistique la plus externalisée (PANAYIDES, 2006).

- Logistique à trois niveaux ou 3PL et LLP (donneur d’ordre, prestataire

logistique garant des exécutants)
La prestation de type 3PL consiste, pour une entreprise, à sous-traiter une partie de sa
logistique, auprès d’un prestataire qui ne se contente pas uniquement de réaliser cette fonction,
mais également de la planifier, d’en établir le lien avec les autres activités logistiques de
l’entreprise.
Le 3PL effectue sa prestation aves ses moyens en propre, sans faire appel à l’aide de prestataire
extérieur, sinon il ne correspond plus à une prestation de type 3PL, mais devient une forme
plus poussée d’externalisation, un autre type de prestation qui sera développé ultérieurement.
A noter que dans sa forme la plus développée, le 3PL, outre les prestations classiques de
transport et d’entreposage, offre des prestations allant des opérations de manipula tio n
complexes, à la gestion d’opération administratives, de conseils en systèmes de gestion de
l’information (systèmes de suivi et de traçabilité – ou tracking et tracing), de même que des
services de courtage en douanes, des services d’expédition internationale etc.

47
 - Les 4PL (4ème Partie Logistique) : consultants en analyse de flux physiques et
pilotes optimisateurs de la Supply Chain
Les 3PL, cependant, ont atteint peu à peu leur limite de capacité et d’expertise pour maîtr iser
l’ensemble des interfaces logistiques entre fournisseurs, producteurs et distributeurs (GEREFFI
et al., 2005).
Face à ce constat, et pour optimiser leur chaîne logistique et parvenir à une véritable entreprise
« étendue », les sociétés ont dû faire appel à des consultants en logistique qui ont rajouté une
4ème strate d’intervenants (ou 4th Party Logistics Provider) qui ne se contentent pas d’auditer
et de conseiller l’entreprise, mais coordonnent, dans la durée, des acteurs logistiques et pilotent,
avec efficience, la chaîne à tout moment si le besoin s’en fait sentir. Le rôle du 4PL, qui est en
réalité transversal, consiste à assurer la gestion et la cohérence des prestations des différe ntes
entreprises sous-traitantes par la maîtrise du flux d’information qui s’y rattachent.
Le terme de 4PL a été inventé par des consultants d'Accenture en 1995 en référence à celui de
3PL (ANDERSSON et NORRMAN, 2002). Cette nouvelle catégorie d'acteurs sans camions, ni
stocks sont des sous-traitants « non plus d'exécution mais de planification ». Sans avoir de
moyens logistiques en propre, ils apportent une valeur ajoutée intellectuelle pour piloter,
combiner, optimiser l'ensemble des flux et sous-traitants, en se préoccupant, par exemple, des
tâches de mutualisation des chargements entre transporteurs pour obtenir un meille ur
remplissage des camions.
Les 3PL voient d'un mauvais œil l'arrivée des 4PL, par crainte de perdre la relation avec leurs
clients (FULCONIS et PACHE, et 2004). Un 4PL est en effet supposé devenir l'interlocute ur
unique d'un chargeur qui confie à ce chef d'orchestre la mise en harmonie de tous les autres
prestataires. D'où une réaction assez vive des premiers, qui ne veulent pas se faire déposséder
de cette relation.
D'où l'apparition d'un nouveau concept, intermédiaire, de « Lead Logistic Provider ». Il s'agit
d'un 3PL, interlocuteur unique d'un chargeur, qui exerce un leadership en pilotant d'autres
opérateurs similaires. HERTZ et ALFREDSSON (2003) préfèrent parler « d'intégrateur de premier
rang » qui, en tant que coordonnateur, est capable d'intégrer des schémas de transports, de
fédérer tous les modes, de gérer des flux en appui sur des systèmes d'information, d'offrir une
forte capacité d'ingénierie, mais aussi d'exercer certains métiers pour être crédible.

- Les 5PL : intégrateurs de logiciels d’exécution

Dans une dernière évolution, le terme fifth party Logistics Provider (5PL), d'emploi plus rare,
sert à désigner un prestataire externe qui coordonne les activités des entreprises sous-traitantes
et qui conçoit de nouvelles solutions logistiques en s'appuyant sur des systèmes d'informa tio n
et des technologies adaptées capables d'améliorer la performance de la chaîne logistiq ue
(JOLIBERT et JOURDAN, 2011). Dans les faits très proches des 4PL, les 5PL peuvent également

48
être caractérisés par leurs installations physiques quasi inexistantes (HARTMANN et GRAHL,
2011).
Le schéma suivant regroupe les différentes catégories avancées que peut prendre un PSL :

5PL Conception de solutions technologiques ; mise en

Conception/ Réalisation/ Pilotage place de SI pour optimisation de la Supply Chain ;
Systèmes logistiques physiques & informationnels pilotage des 3PL (Ingénierie)

4PL Conception de solutions logistiques ;

Optimisation/ Pilotage Pilotage des 3PL (Ingénierie)
Chaîne logistique complète
3PL Transport + Entreposage + gestion des opérations
Opération à valeur ajoutée pour compte complexes (préparation de commande,
d’autrui / Contrat d’externalisation facturation, gestion de stock, etc.)
Chaîne logistique complète
2PL
Opération logistique de base Transport et entreposage classique

1PL Opération logistique pour propre compte (In-

Producteur / Industriel house service)

Figure 12 : Evolution des prestataires de services logistiques (Elaboration des auteurs)

Une fois opter pour la décision d’externaliser une activité, l’entreprise est amenée à réfléchir sur
le type de prestataire à envisager : simple (un seul prestataire) ou multiple (plusieurs prestataires
en même temps). Elle ainsi amenée à décider quel prestataire choisir.

3.3. La problématique et les méthodes/modèles de sélection des

prestataires
Le problème de sélection du prestataire est un problème de décision ( SHINKMAN, 2000). En
effet, le choix du prestataire est une étape très délicate, puisque c'est de la convenance de ce
dernier que va dépendre en grande partie l'efficacité et l'efficience de l'opération voire même
sa durabilité.
La sélection des prestataires devient ainsi une décision stratégique qui a un impact crucial sur
la performance globale de toute entreprise (SAHARIDIS et al., 2006). Cette décision vise à créer
et maintenir un réseau de prestataires fiables et efficaces nécessaires au donneur d’ordres (DO)
pour relever les défis concurrentiels croissants. La capacité du DO à produire un produit de
qualité, à un coût raisonnable et de manière opportune est fortement influencée par la
performance des prestataires qui est considérée comme l'un des facteurs déterminants pour le
succès du DO.
Le problème de la sélection des prestataires peut être étudié sous deux aspects :
- La détermination du nombre de prestataires et le mode de relation avec eux : Selon les
caractéristiques de l'entreprise DO, du produit et du marché, le plan stratégique du DO
peut encourager ou non le travail avec un nombre élevé de prestataires. Or, pour une
relation de coopération forte avec les prestataires, leur nombre doit être réduit pour
pouvoir le gérer de manière efficace ;

49
 - La sélection des meilleurs prestataires parmi les alternatives existantes. Cela suppose
que le nombre des prestataires à sélectionner est déjà déterminé.
Les procédures du choix du prestataire différent selon qu'il s'agisse d'une opération
d'externalisation classique ou stratégique (QUELIN, 2003).
Pour se faire, l'entreprise cliente choisi son futur prestataire directement sur le marché de la
prestation et cela en se basant sur des critères tels que (TLAHIG et al., 2008) :
- La notoriété de prestataire ;
- Le prix affiché par ce dernier ;
- La qualité des prestations fournis par le prestataire ;
- Les recommandations d’une entreprise.
D’où l'importance de l'établissement d'un cahier des charges incorporant toute les précisions
requises afin d'exprimer, le plus clairement possible, les attentes de l'entreprise et les critères
du choix d'un prestataire convenable.
HESSE (2009) propose une vision différente de la relation entre industriels et prestataires de
services logistiques. En effet, pour HESSE, les prestataires sont davantage des « coordinateur et
des architectes ». L’entreprise doit, par conséquent, sélectionner un certain nombre de
prestataires, qu’elle considère pouvoir être des partenaires convenables. Ce choix peut se faire
sous différents aspects, aussi bien stratégiques que techniques ou géographiq ues
(KIERZKOWSKI, 2005). Dans leur étude sur la sélection des prestataires de service au sein de
quatre entreprises, DE BOER et WEGEN (2003) affirment que le choix des prestataires se révèle
être un processus crucial qui se décline en quatre phases principales :
- Définition de la problématique
- Formulation des critères de choix
- Qualifications de prestataires potentiels
- Sélection finale du prestataire
Il y a toujours un conflit entre les différents critères. Par conséquent, plusie urs
méthodes/modèles ont été utilisés pour résoudre ce problème. Ces méthodes/modèles sont
classés comme suit (WEBER et al., 1991) :
- Méthodes de pondération linéaires (MONCZKA et TRECHA , 1988) : en attribuant un
poids à chaque critère (défini de manière subjective) un score est calculé pour chaque
prestataire en effectuant la somme des performances des vendeurs relatifs à chaque
critère multiplié par le facteur de pondération associé. La théorie FST (Fuzzy Sets
Theory) peut être utilisée dans cette catégorie (KUMAR et al. 2004). Elle permet de
modéliser l'incertitude et l'imprécision relatives aux valeurs des poids attribués aux
critères.

50
- Modèles de programmation mathématique (WEBER et CURRENT, 1991) : les techniques
les plus utilisées avec mono-objectif sont la programmation linéaire, la programma tio n
mixte en nombres entiers (BENDER et al., 1985 ; NARASIMHAN et STAYNOFF, 1986 ; NAM
et al., 1995 ; FAYORAMAN et al., 1999), et la programmation mathématique multi-
objectifs (BUFFA et JACKSON, 1983 ; WEBER et CURRENT, 1993). Ces modèles sont très
peu explorés selon les résultats de l’enquête de Weber (WEBER et al., 2000).
- Méthodes basées sur l’évaluation des coûts par la méthode ABC (Activity Based
Costing) (FRAYRET et al., 1998) : Elle permet d’évaluer les coûts des opérations par
activité, en fonction des attributs de la demande, de la qualité des produits et des dates
de livraison. Par rapport aux autres méthodes utilisées, la méthode ABC est objective
car elle assure une évaluation monétaire des critères ( VOKURKA et al., 1996), qui sont
en général considérés comme étant non financiers (qualité, délai…).
- Modèles statistiques / probabilistes. Le principe de cette catégorie est basé sur la
définition d'un ensemble de scénarios représentant les comportements futurs du
prestataire (SOKUP, 1987). Dans cette catégorie on trouve le modèle MNL (Multi Nomial
Logit). Il est utilisé pour la première fois par VERMA et PULLMA (1998) pour sélectionner
les fournisseurs. MNL est un modèle de régression qui représente la probabilité de
choisir une alternative parmi un ensemble possible de choix. L'alternative (ou profil)
est définie par les niveaux d'importance attribués aux critères ;
- Les méthodes de classement multicritères : c'est la méthode AHP (Analytic Hierarchy
Process) qui a été la plus utilisée pour résoudre le problème de sélection des prestataires
(NARASIMHAN, 1983 ; NYDICK et HILL, 1992). Le principe de base de la méthode AHP
consiste en une comparaison par paire des différents prestataires pour déterminer la
position relative d’un prestataire par rapport à un critère donné.

51
 Tableau 3 : Synthèse des méthodes/modèles de sélection des prestataires
Méthodes/
Principe Avantage Limite Outils
modèles
Pondération - Attribuer un poids - Rapide et simple à - Dépend du
à chaque critère utiliser jugement humain FST (Fuzzy
défini (jugement de - Tient compte des - Pas de possibilité Sets Theory)
l’expérience de critères subjectifs d'introduire des
l’acheteur) - Mise en œuvre contraintes dans le
- Un score est peu coûteuse. modèle.
calculé pour chaque
prestataire

Multi - Poursuivre - Propose plusieurs - Tient compte

objectifs simultanément solutions avec difficulté des Programmat
plusieurs objectifs - Possibilité critères subjectifs ion
Programmation mathématique

(qualitatifs et/ou d'introduire ou non - Ne propose pas linéaire/non

quantitatifs) souvent les contraintes dans une solution linéaire à
contradictoires, en le modèle. optimale variables
prenant en compte - Difficile mixtes
les priorités d'analyser les
identifiées résultats de la
préalablement méthode.
Mono- - Il représente une - Propose une - Ne tient pas
objectif fonction objective à solution optimale compte des Programmat
optimiser - Possibilité critères subjectifs. ion
(minimiser ou d'introduire ou non linéaire/non
maximiser) des contraintes linéaire à
dans le modèle. variables
mixtes
Méthode basée - Identifie la - Très flexible. - Accès parfois
sur le coût structure de tous les - Permet de limité aux données ABC
coûts générés par les négocier les valeurs sur les coûts (Activity
différentes activités des coûts avec les - Expression de Based
prestataires certains coûts en Costing)
monétaire
difficile.
Statistique et - Analyse le - Permet de - Pas de solution
/ou probabiliste comportement déterminer les optimale difficile à MNL (Multi
incertain des relations entre les analyser Nomial
prestataires. critères et leurs - Pas de possibilité Logit)
- Recours à la niveaux d'introduire des
théorie des jeux d'importance pour contraintes
les classer en mathématiques
secteurs. dans le modèle.

Classement - Regroupe les - Offre une base - La collecte des

multicritères fournisseurs en de connaissance connaissances sur AHP
fonction de leur flexible les prestataires et (Analytic
positionnement - Tient compte des l'accès à Hierarchy
stratégique facteurs l'expertise est Process)
qualitatifs. longue et difficile.
Source: Elaboration des auteurs

52
Conclusion
Nous avons conclu dans ce chapitre qu’aucun domaine, aucune fonction n'est actuelle me nt
hors du champ potentiel de l'externalisation et plusieurs fonctions ont été objets de ce
phénomène à travers le temps. Quant aux bénéfices de l'externalisation, nous avons vu qu’ils
peuvent être multiples pour l’entreprise mais dépendent de la logique d’externalisation retenue
et le prestataire choisi suivant le taux de prise en charge de la fonction externalisée.
Nous avons présenté les fondements théoriques fréquemment mobilisés pour éclairer la
problématique de l’externalisation ainsi que leurs apports à mieux expliquer cette décision.
Nous avons montré par ailleurs, qu’après avoir choisi la décision de l’externalisation, nous
sommes amenés à réfléchir sur le type de prestataire à envisager . En effet, le choix du prestataire
est une étape très délicate, puisque c'est de la convenance de ce dernier que va dépendre en
grande partie l'efficacité et l'efficience de l'opération voire même sa durabilité.

Par conséquent, l’entreprise doit sélectionner un certain nombre de prestataires, qu’elle

considère pouvoir être des partenaires convenables. Ce choix peut se faire sous différe nts
aspects, aussi bien stratégiques que techniques ou géographiques

Pour se faire, nous avons présenté plusieurs méthodes utilisées pour résoudre la problématiq ue
de sélection des prestataires et nous les avons classés en cinq catégories.

53
Chapitre 3 : Décision de l’externalisation des activités logistiques
« Ne fais pas attention à ce que l’on écrit sur toi. Contente-toi de le mesurer »
Andy WARHOL7– extrait de The New York Times

Dans le chapitre précédent, nous avons abouti à une caractérisation de la stratégie

d'externalisation en identifiant les raisons de à son adoption. Toutefois, au-delà des raisons
qui peuvent justifier le choix de l’externalisation, sa mise en œuvre n’est pas une décision
simple à prendre.
A cet effet, ce chapitre sera consacré à introduire tout d’abord les décisions dans une chaîne
logistique. Nous discuterons trois types de décisions. Puis, nous porterons un regard
particulier sur les outils d’aide à la décision en présentant la typologie, la classification et
les méthodes multicritères dédiées à ce propos.
Notre objectif dans ce qui suit sera de structurer et de délimiter le champ théorique de notre
recherche par rapport au choix de l’outil de modélisation qui servira de base à mieux mener
la décision d’externalisation logistique.
Ensuite, nous essayons de mettre le point sur la relation étroite entre l’externalisation des
activités logistiques et le Supply Chain Risk Management (SCRM) en présentant une
classification des risques associés à cette stratégie basée sur une revue bibliographiq ue
approfondie. Ce chapitre prendra fin par la présentation des facteurs accompagnants la prise
de décision dans un processus d’externalisation logistique et qui peuvent, à notre sens,
influencer la décision.

7 Andy WARHOL : Peintre et cinéaste américain (1931 – 1987) considéré comme le « p ape du Pop-Art ».

54
 1. La décision dans la chaîne logistique
1.1. La décision
Une décision peut être définie comme étant le problème de donner une valeur à une variable
inconnue et dont la connaissance permet au décideur de sortir d’une situation de jugement ou
d’incertitude (OUZIZI, 2005). En effet, la décision est un acte essentiel dans la vie d'une
entreprise. Elle constitue une préoccupation constante que l'on retrouve à tous les moments de
la vie de celle-ci et à différents niveaux de son organisation.
TELLE (2003) propose un aperçu sur la décision selon trois axes :
- La prise et l’exécution des décisions sont les buts fondamentaux de toute organisatio n,
de tout management, toute organisation dépend, structurellement, de la nature des
décisions qui sont prises en son sein et par les décideurs, qu’ils soient individuels ou
collectifs…etc. »
- Une décision, qu’elle soit individuelle ou basée sur un travail de groupe, peut être
définie comme « l’engagement dans une action, c'est-à-dire intention explicite d’agir »
- Le but d’une décision est de résoudre un problème posé à une organisation ou à un
individu.
L’aide à la décision peut être interprétée comme « l’activité de celui qui, en prenant appui
sur des modèles, aide à obtenir des éléments de réponse aux questions que se pose un
intervenant dans un processus de décision, éléments concourant à éclairer le décideur et à
recommander un comportement de nature à accroître la cohérence entre l'évolution du
processus et les objectifs de cet intervenant » (SABBADIN, 2001). Deux acteurs principaux
réagissent dans cette démarche :
- Le décideur, dont les préférences sont censées régir le processus décisionnel
- L’homme d’étude intervenant sur l’un au moins des 3 niveaux suivants :
 Modélisation du problème de la décision
 Conception ou adaptation d’une procédure d’exploitation du modèle → solution(s)
 Elaboration d’une prescription à partir de la (des) solution(s)
La prise de décision peut être interprétée comme le déclencheur d'un processus ayant pour
objectif de répondre à un problème posé par une organisation, qui nécessite la mise en œuvre
de différents mécanismes (MONTEIRO et al., 2002).

1.2. Les types de décisions dans la chaîne logistique

Comme pour les décisions d’une seule entreprise, l’architecture décisionnelle peut être
structuré en trois niveaux, généralement caractérisés par la dynamique de prise de
décisions d’IGOR ANSOFF (1965): niveau stratégique (ou décisions à long terme visant
habituellement à définir les moyens et objectifs), niveau tactique (décisions à moyen terme

55
concernant la définition des actions à mettre en œuvre) et niveau opérationnel (décisions à
court terme consistant en la mise en œuvre des actions et en leur suivi).

1.2.1. Le niveau stratégique

Ce niveau, aussi appelé Strategic management par CROOM et al. (2000) ou encore Strategic
planning par THOMAS et LAMOURI (2000), porte sur la définition de politique s
d’investissement, de gestion et de conception du réseau logistique ( STADTLER et KILGER,
2000 ; DUDEK et STADTLER, 2005) ou sur la reconfiguration d’un réseau existant (ROHDE,
2004). Ces décisions sont guidées par la mise en place d’objectifs financiers et commercia ux
(SIMCHI- LEVI et al., 2000) et visent à définir le profil des partenaires, la localisation des
infrastructures, la capacité requise par entité de prestation logistique. Ces décisions peuvent
également avoir trait à l’ouverture ou la fermeture de sites et/ou d’entrepôts, à l’acquisition de
biens technologiques et de nouveaux équipements, au développement de réseaux de transport.
Les problèmes peuvent être abordés sous d’autres angles, tels que le choix du type de gestion
de production - fabrication à la commande, fabrication sur stocks (MILLER, 2001), ou encore
le choix des stratégies efficaces dans la gestion de la capacité de transport associée aux
processus logistiques de l’ensemble de la chaîne (GEORGIADIS et al., 2005).

1.2.2. Le niveau tactique

Ce niveau est mis en application pour déployer la stratégie décidée par l’entreprise ( TRILLING,
2006). Une fois les décisions stratégiques ayant fixé les orientations au niveau de la
configuration du réseau de partenaires, les décisions tactiques (horizon : quelques semaines à
quelques mois) s’intéressent à la réalisation des plans à moyen terme de manière à
programmer globalement les activités à réaliser au sein de chaque entreprise. Celles- ci
englobent les processus d’approvisionnement, de production / gestion des stocks, de
distribution, et s’intéressent à rationnaliser au mieux ces derniers au regard des objectifs
définis par la stratégie d’entreprise.
D’après TLAHIG et al., (2008a), trois problématiques principales de planifications sont à
considérer : la planification amont consistant à programmer les achats et organiser
l’acheminement des matières premières/composants et leur stockage, la planifica tion des
encours et le transfert des matières entre unités de production, ainsi que la planification aval
traitant de l’organisation des livraisons de produits pour satisfaire les demandes des clients.

1.2.3. Le niveau opérationnel

En ce qui concerne le niveau opérationnel, ou Operational planning selon THOMAS et GRIFFIN
(1996), les décisions ont une portée plus limitée dans l’espace et dans le temps (décisions sur
la journée ou sur la semaine). Les décisions consistent à engager les actions planifiées au
niveau tactique. Elles concernent l’ordonnancement des activités, l’ajustement des plans en

56
fonction des aléas et perturbations observées lors des contrôles et des mesures de performance.
(MILLER, 2001) distingue parmi les décisions opérationnelles celles traitant de la gestion des
priorités, de l’équilibrage des flux, de la gestion court terme des stocks et de l’ordonnanceme nt
des activités logistiques dans les entrepôts ou associées aux tournées de véhicules.

2. Les outils d'aide à la décision

De nombreux travaux portent sur la décision dans les organisations (DAMART et ROY, 2009).
Les travaux de HERBERT SIMON8 sont ceux qui les premiers qui ont contribué à faire de la
problématique de la décision une problématique des organisations à part entière. Nous
pouvons également faire référence à ceux de COHEN et al. (1972).
Par ailleurs, SIMON (1957) nous montre que les acteurs décident fréquemment dans le cadre
d’une « rationalité limitée » selon laquelle un décideur confronté à un problème de choix se
comportera selon un critère de «satisfaction», au sens de choisir la première solution qui
«satisfait» ces nécessités, et non pas selon un critère d’optimisation idéal, irréaliste et
inutilisable. En effet, classiquement on suppose que le décideur disposant d’informatio ns
complètes connait à l’avance les conséquences de ses décisions. Or, en pratique, il est très
difficile, très long, et souvent très coûteux d’obtenir des informations complètes.
En bref, l’acteur sait qu’il est irrationnel de rechercher des informations complètes et, selon
les cas, il sait donc qu’il agit dans le cadre d’une rationalité limitée. Par conséquent, au
moment de la prise de décision, il est quasiment impossible de prouver que la décision prise
est la meilleure. Le décideur s’arrêtera donc à une décision lui paraissant satisfaisante.
Selon SIMON, toute décision suit un processus plus ou moins complexe. En 1960 il propose le
modèle « Intelligence-Modélisation-Choix (IMC) » qui reste le modèle de référence :

- Intelligence : Il s’agit ici de comprendre en

recueillant toutes les informations possibles sur
l’entreprise et son environnement
- Modélisation : Ici, les informations recueillies vont
être traitées – les décideurs vont ensuite rechercher les
solutions envisageables.
- Choix : Evaluation, comparaison et classement des
actions possibles et par la suite le choix de la
meilleure solution compte tenu des contraintes. Figure 13 : modèle de
décision de SIMON (1960)

8 HerbertSimon a reçu le prix Nobel d’économie en 1978. Il fait partie du Département de psychologie de l’Université de
Carnégie-M ellon, où il poursuit une série d’études sur le processus de prise de décisions à travers des recherches sur la
cognition chez l’être humain.
57
On rajoute généralement une 4èmeétape pour le contrôle de la mise en œuvre de la décision et
l’exercice éventuel d’actions correctives (feedback) (MINTZBERG et WESTLEY, 1998).
Le MOIGNE (1974) met en correspondance l’importance des phases du modèle IMC au regard
de la structuration des décisions (ou problèmes) :

Figure 14 : Le modèle IMC au regard de la structuration de la décision (Le MOIGNE, 1974)

CYERT et MARCH (1963) ont complété l’approche de SIMON en se basant sur le principe de la
rationalité limitée. Ils ont développé la théorie appelée « A behavioral Theory of the firm »
(théorie comportementale de la firme), dans laquelle les deux auteurs postulent que la firme
constitue une organisation mettant aux prises des groupes aux intérêts multiples appelées «
coalitions d’individus », et dans laquelle les processus de prise de décision passent par des
médiations entre les différentes sous organisations.
L’accent était mis sur les décisions qui se répètent parce que la répétition est un symptôme du
comportement ; leur intention était de décrire et même prédire, la prise de décision plutôt que
de porter un jugement ou de lui y chercher une amélioration (CYERT et MARCH, 1963).
Selon CYERT et MARCH (1963), le modèle rationnel est le modèle d’entreprise où les décisions
de l’organisation sont celles des dirigeants, où chacun d’eux possède :
- Une connaissance de toutes les alternatives ;
- Une connaissance de toutes les conséquences de chaque alternative ;
- Une connaissance de la valeur de chacune de ces conséquences ;
- Une règle de décision lui permettant le choisir.
A partir de là, CYERT et MARCH analyse tout processus de décision en 3 composantes : les
objectifs ou les buts, les attentes, et les choix de l’organisation.
Parallèlement, SIMON (1979) s’est particulièrement intéressé aux modes de raisonnement des
décideurs. Il distingue les décisions programmées des décisions non programmées. Pour cet
auteur, « les décisions sont programmées dans la mesure où elles sont répétitives et routiniè re,
et où l’on a établi une procédure déterminée pour les effectuer, de façon à ne pas avoir à les
reconsidérer chaque fois qu’elles se présentent ». Simon propose la facturation des

58
commandes ordinaires des clients ou le renouvellement des fournitures de bureau comme des
exemples de ces décisions programmées. Quant aux décisions non programmées « On peut
parler de décisions non programmées, dans la mesure où elles sont nouvelles, non structurées
et se présentent de façon inhabituelle. Il n’y a pas de méthode toute faite pour régler le
problème, parce qu’il se pose pour la première fois, ou parce que sa nature et sa structure
précise sont mal définies ou complexes, ou bien encore parce que son importance est telle
qu’il mérite une solution sur mesure » (SIMON, 1979).
Par ailleurs, de nombreuses techniques permettent au décideur de prendre certaines décisions.
Les outils qu'il devra mettre en œuvre, dépendent du problème initial et de la connaissance
plus ou moins précise du décideur. Quatre cas de figures peuvent se présenter selon un degré
d'incertitude croissant (DAMART et ROY, 2009) :

2.1. Dans un univers certain

En univers certain, caractérisé par a une connaissance parfaite des différents paramètres de la
décision, le décideur peut prévoir les conséquences de ses choix. Certains outils d'aide à la
décision pourront néanmoins être utilisés pour évaluer les conséquences des différents choix
possibles :
- La programmation linéaire : elle vise à déterminer un optimum en tenant compte
des diverses contraintes de ressources
- Les techniques d'actualisation : elles permettent au décideur d'apprécier la rentabilité
économique d'un investissement
- Les réseaux : ils ont pour but de minimiser les coûts et les délais des programmes.
Avec l’apparition d’intranet, l’entreprise dispose d’un outil d’aide à la décision (Busines s
Intelligence) qui s’appuie sur des entrepôts de données (data warehouse) dont les informatio ns
proviennent des bases de données de l’entreprise.

2.2. Dans un univers aléatoire

En univers aléatoire, caractérisé par des paramètres qui ne sont pas totalement maitrisés mais
mathématiquement probabilisés, le décideur peut associer une probabilité à chaque éventualité
de la décision. Le calcul des probabilités (espérance mathématique), des statistiques (variance,
écart type pour apprécier les risques), et la technique des arbres de décisions (intéressante
lorsque l'on veut étudier les conséquences d'une série de décisions successives) pourront
assister le décideur dans le processus conduisant au choix final.

2.3. Dans un univers incertain

En univers incertain, caractérisé par des paramètres non maitrisables et non connus en
probabilité, le décideur n'a pas suffisamment d'informations pour connaître ou prévoir les
différents événements liés à la décision. Dans de telles situations, il peut faire appel à certains

59
critères de la théorie des jeux. C'est un instrument de recherche qui permet l'analyse des
décisions des agents économiques. Les critères du minimax et du maximax sont généraleme nt
retenus. Si le décideur est optimiste, il privilégiera le choix pour lequel le maximum espéré
est le plus élevé (maximax), et si, au contraire, le décideur est pessimiste, il privilégiera la
solution pour laquelle le gain minimum espéré est le plus élevé (minimax).

2.4. Dans un univers conflictuel

En univers conflictuel, tous les événements dépendent d'intervenants par nature hostiles. Les
décisions peuvent, en effet concerner plusieurs agents (exemple du cas des oligopoles). La
théorie des jeux peut permettre au décideur d'analyser une décision dans une situation où
plusieurs agents économiques interagissent. Chacun devra tenir compte des actions des autres
joueurs pour prendre une décision.
Dans le contexte des chaines logistiques, un travail bibliographique sur les modèles
logistiques est présenté par VIDAL et Goetschalckx (1997). 1l réunit les différentes méthodes
mathématiques pour traiter les problématiques de coordination et de partenariat. THOMAS et
GRIFFIN (1996) ont répertorié les travaux ayant pour objectif de coordonner deux ou trois
stades logistiques (Acheteur-vendeur, production- distribution, stockage-distribution). Dans
la même optique, AKBARI (2001) a proposé une classification suivant le niveau décisionne l,
l'approche, la méthode, la structure de la chaîne logistiq ue et la problématique étudiée. Selon
cet auteur et suivant le nombre de critères à optimiser, il distingue deux types de méthodes,
mono et multicritères. La plupart de ces travaux font appel aux méthodes d'optimisa tio n
mathématique qui peuvent être utilisées pour les trois types de décisions (stratégiques,
tactiques et opérationnelles).
Concurremment, la modélisation se positionne comme un outil précieux d’aide à la décision,
auquel le recours est de plus en plus fréquent (SCHARY, 2007).

3. L’externalisation logistique et le Supply Chain Risk Management

3.1. De la notion de risque à une méthodologie de gestion des risques
dans l’externalisation logistique
Il nous a paru particulièrement opportun d’explorer la bibliographie mobilisée traitant la
notion du risque pour prendre de la hauteur par rapport à notre problématique et pour conduire
notre réflexion en la matière.
Une définition du risque dans le domaine du supply chain management, a été donnée par
JÜTTNER et al (2003). Il définit le risque comme "une variation dans la distribution des
résultats possibles au sein des chaînes logistiques, leur probabilité et leur valeur subjective "9 .

9 Définition originale : variation in the distribution of possible supply chain outcomes, their likelihood, and their subjective values

60
Pour LEMETTRE (2008) le risque s’entend comme la probabilité d’occurrence d’un événement,
interne ou externe à un système, qui viendrait menacer les activités de l’entreprise, prise au
sens d’un système complexe, et ainsi entraver l’atteinte de ses objectifs opérationne ls,
stratégiques et financiers, menaçant in fine son chiffre d’affaires et sa rentabilité.
WAGNER et BODE (2008) considèrent qu’il n’est jamais positif et l’interprètent comme la
déviation négative d’un objectif de valeur espérée par la firme, résultant de conséquences
totalement indésirables.
Finalement, MANUJ et MENTZER (2008), suggèrent que s’il est certain qu’il y a des différence s
dans la manière de définir le risque selon les disciplines, trois éléments sont présents dans la
majorité des conceptualisations de risque, formulés sous forme de trois questions :
- Quelles sont les pertes potentielles : si le risque est réalisé, quelles pertes résulteront ?
- Combien est la probabilité de réalisation de ces pertes : la probabilité (probabilité) de
l'occurrence d'un événement qui peut mener à la réalisation du risque ?
- Quelle est l’importance des conséquences des pertes ?
De notre part nous avons essayé de cadrer la notion du risque à la base des principa le s
définitions identifiées. La figure suivante illustre cette notion telle que nous l’avons conçu.

Terme Spécifique
Evènement
Classe risque

Indicateur risque
est classifié affecte est occurrence de
indiqué par
dans
Catégorie de risque Risque
englobe
Probabilité
d’occurrence () se produit à Relation partenariat
Niveau d’impact ()
Criticité ()
Détectabilité ()
Objectif
Fréquence à un effet sur
d’apparition ()
est mesuré
Instance Indicateur Contrôle
par
est réduit par

Responsable de risque à un

est l'implémentation de
est surveillé par

Résolution
Test

Figure 15 : Notion du risque (Elaboration des auteurs)

61
Ces premiers éléments de cadrage du risque peuvent s'appliquer à de nombreux domaines :
finance, production, comptabilité, marketing, logistique, etc. (BAHLI et RIVARD, 2005 ;
LAVASTRE et SPLANZANI, 2008).
Plus particulièrement, les risques pour FINCH (2004), signifient l’éventualité des événements
qui sont provoqués par toutes sortes de facteurs imprévus dans une chaîne logistique. Ils
peuvent être classés en deux types :
- Risques engendrés par les entités de chaîne logistique (le prestataire, le fabricant, le
distributeur, le détaillant, le client,…)
- Risques provoqués par l'environnement externe.
CHOPRA et SODHI (2004) ont cherché à repérer et à comprendre les sources des risques liés à
la chaîne logistique. Cinq catégories de sources de risques sont généralement mises en
évidence : l'environnement, la demande, l'approvisionnement, les processus et le contrôle. Il
est possible de citer par exemple : des retards de livraison, des ruptures de stocks, des pannes
de machines, des produits livrés ne présentant pas la qualité souhaitée, des problèmes liés à
l'utilisation des systèmes d'information relative à l'intégrité des données utilisées ou par le
système qui devient hors service JUTTNER (2005).
Dans l’optique de mieux caractériser l’influence des risques auxquels sont confrontés les
acteurs d’une chaîne logistique, plusieurs typologies de risques ont été mises en évidence .
HALLIKAS et al. (2004) identifient les risques liés à la demande (tendance du marché, perte de
positionnement de l’entreprise), les risques liés aux livraisons (non-qualité, non-ponctualité ),
les risques liés aux coûts (inadéquation de l’investissement), les risques liés aux ressources et
à leur flexibilité quant à leur aptitude à répondre aux variations du marché.
XIAOUHUI et al. (2006) mettent en avant les risques liés au flux matière et au transport (niveau
de stocks fluctuant de par l’incertitude sur la demande et les approvisionnements), les risques
liés au flux d’information (prévisions de ventes imprécises et distorsion de l’information), les
risques liés au flux financiers, les risques liés à la relation partenariale (mauvaise alliance) et
les risques impondérables (catastrophes ou accidents).
BOGOTAJ et BOGOTAJ (2007) analysent les risques d’approvisionnement (livraison en retard,
manquants, qualité non conforme), les risques associés au processus de production (retards et
défauts quantitatifs ou qualitatifs), les risques liés à la demande (production ou livraisons ne
correspondant pas à la demande), les risques liés au pilotage des activités (mauvaise
planification) et les risques environnementaux (impact social, politique, économique).
La gestion du risque dans la Supply Chain ou Supply Chain Risk Management (SCRM) est
une discipline émergente (ANDERSSON et NORRMAN, 2003).

62
 3.2. La gestion des risques dans la chaine logistique (Supply Chain Risk
Management)
Le vocable du Supply Chain Risk Management apparaît en 2003 dans deux revues
simultanément, l'une dans un article intitulé "Risk-adjusted supply chain management", rédigé
par HAUSER (2003) dans la (Supply Chain Management Review), et l'autre dans un article
intitulé "SCRM-Riding out global challenges", rédigé par ATKINSON (2003) dans le domaine
des achats (Purchasing).
Pour ARTEBRANT et al., (2003), ils proposent pour le SCRM la définition suivante
"l’identification et la gestion des risques provenant de l’intérieur ou de l’extérieur de la chaîne
logistique, à travers une approche coordonnée, impliquant les membres de la chaîne, et
cherchant à réduire la vulnérabilité de cette dernière, c’est-à-dire de la chaîne logistique, dans
sa globalité"10 .
De son côté, LAVILLE (2006) juge que le SCRM doit être considéré comme une approche
systématique dont l’objectif est de décider de la meilleure solution à suivre en cas
d'incertitude.
Le besoin donc de renforcer une meilleure gestion des risques face à un grand nombre de
perturbations possibles est constaté face à la mondialisation, l’instabilité de l’environneme nt,
la pression concurrentielle, la complexification des échanges dans les chaînes logistiq ue s
(BELLAAJ et al., 2007a). Les effets de ces risques sont variés et se manifestent par un retard ou
l'indisponibilité des matières ou des produits pour un client, la violation de l'intégrité des
cargaisons ou l'indisponibilité des infrastructures de communication (RICE et CANIATO, 2003).
Le SCRM doit au final être perçue comme une démarche proactive et participative. Dans la
pratique, la gestion des risques en SCM se fonde généralement sur un processus en plusieur s
étapes : l'identification des sources et de la nature du risque, l’évaluation des conséquences
possibles, la mesure du risque, la mise en place des actions liées à l’atténuation ou
l’élimination du risque (KLEINDORFER et SAAD, 2005 ; CHOPRA et SODHI, 2004 ; SARATHY,
2006).
Pour DELESSE (2010), la démarche SCRM nécessite impérativement de s’appuyer sur un esprit
de confiance entre acteurs mais aussi sur une information fiable et de qualité, élément
indispensable pour estimer les diverses sources de risques (DELESSE, 2010).

10
La définition originale du SCRM donnée par [Artebrant et al., 03] est la suivante “the identification and management of
risks within the supply chain and risks external to it through a co-ordinated approach amongst supply chainmembers in order
to reduce supply chain vulnerability as a whole”.
63
 3.3. Proposition d’une classification des risques de l’externalisation
logistique
L’identification des risques d'externalisation logistique est le processus à partir duquel les
gestionnaires de projet peuvent déterminer l'origine du risque et les conditions de son
occurrence, décrivent ses caractéristiques et évaluent son influence, qui est le principe et la
base de l'évaluation des risques.
Plusieurs classifications ont été retenues dont le contenu et la structure varient, mais ensemble,
elles servent à enrichir notre démarche pour prendre de la hauteur par rapport à notre
problématique et pour cadrer notre réflexion.
Citons d’abord les travaux de WILLIAMS (1995) qui présente une typologie caractérisant les
sources de risque en fonction de l’avancement du projet (tableau 4). Il classe les risques selon
deux catégories : les risques encourus en phase d’élaboration du projet et ceux encourus en
phase de réalisation.
Tableau 4 : Classification des risques selon WILLIAMS
- Les risques d’une mauvaise expression du besoin
- Les risques obsolescence commercial
- Les risques d’incompétence de l’entreprise face à la demande
Risques encourus en phase
- Les risques de mauvaise estimation des coûts et délais
d’élaboration du projet
- Les risques de conflits dans l’équipe projet
- Les risques de communication entre maîtrise d’ouvrage et maîtrise
d’œuvre
- Les risques d’instrumentation
Risques encourus en phase - Les risques de détection tardive
d’exécution de projet - Les risques de diagnostic erroné ou partiel
- Les risques de réponses inappropriées
Source : WILLIAM S, 1995
COURTOT (1998) classifie les risques à partir des éléments liés aux caractéristiques d’un
risque. Cette classification est développée dans le tableau suivant.
Tableau 5 : Typologie des risques selon COURTOT
- Technique
- Financiers
- Humaine
- Organisationnel
Nature
- Managérial
- Juridique
- Réglementaire
- Commercial
Liées au(x)
- Pays débouché
- Client
- Produit
Origine - Fournisseur
- Sous-traitants
- Pouvoirs publics
- Instances juridiques
- L’entreprise
- Les risques affectant les performances du projet
Conséquences
- Les risques affectant l’existence même du projet

64
 - Détectables
Détectabilité
- Indétectables
- Contrôlable
Contrôlabilité
- Incontrôlable
- Risques négligeables ou acceptable
Gravité
- Risques catastrophiques ou inacceptable
- Improbables ou rares
Probabilité d’occurrence
- Probables ou fréquents
Source : COURTOT , 1998
Dans le cadre élargi de l’analyse des risques d’externalisation, nous avons trouvé, dans les
travaux de PEILLON (2001), une description des risques associés à la coopération entre
entreprises. Cet auteur signale que même si la coopération offre des opportunités que les
partenaires doivent savoir exploiter, ils doivent aussi être conscients des risques potentiels
afférents :
- Le risque de lock-in technologique. C’est le risque qu’un partenaire se comporte en
passager clandestin, en mobilisant pour son propre compte un savoir construit grâce
aux efforts de tous les partenaires.
- Le risque de hold-up. C’est le risque qu’un partenaire arrive à s’approprier des
compétences d’un autre, à les internaliser, et à les vendre.
- Les risques d’opportunisme. En premier lieu, on a le risque lié à l’utilisation d’une
ressource commune. Ceci est susceptible d’inciter à des comportements de
surexploitation de la part d’un des partenaires. En second lieu, on a le risque que la
coopération puisse engendrer un accès à des informations plus ou moins stratégique s,
et comme les partenaires sont concurrents, ils peuvent être tentés par le désir
d’exploiter ces informations afin d’acquérir un avantage concurrentiel au détriment
des autres.
Plus récemment, le Project Management Institute (PMI) a suggéré de distinguer quatre
classes de risques (NGUYEN, 2011) :
- Risques techniques : ceux qui sont liés à la technologie et les outils à utiliser et à
développer.
- Risques externes : dus à l’environnement métier (au sens sectoriel) dans lequel le
projet se déroule, la situation du marché, les relations avec les clients et les
fournisseurs.
- Risques organisationnels : liés à l’organisation du projet tels que les ressources
disponibles, la priorité assignée au projet, les interdépendances avec d’autres projets.
- Risques liés à la gestion des projets : associés aux activités de planification, au
pilotage et l’évaluation.
SHI (2007) rappelle que, contrairement aux approches classiques de gestion des risques (au
sens de la sûreté de fonctionnement), la gestion des risques dans la chaîne logistique manque

65
d’outils identifiés et de techniques bien définies permettant de caractériser et maîtriser les
aléas logistiques.
Nous avons toutefois recherché à répertorier, de la manière la plus exhaustive possible, tous
les risques dans une démarche d’externalisation logistique qui servent à enrichir notre
démarche dans la suite de l’étude.

 Pertes du savoir-faire et des compétences

La perte de savoir-faire et de compétences est un risque important de l’externalisation ( QUINN et
HILMER, 1994). Cette perte d’expertise conduit dans de nombreux cas à une perte de compétitivité.
En effet, ce savoir-faire interne qui était indispensable pour réaliser les innovations nécessaires
disparaît. Selon BARTHELEMY (2000), la perte de savoir-faire et de compétence provient
essentiellement du transfert de compétences et d’équipement vers le prestataire du moment que le
recours à un prestataire s’accompagne souvent d’un transfert ou d’une cession de ressources.
Les résultats de QUELIN (2007) démontrent que 49.3 % des sociétés jugent importante ou très
importante « la perte de compétence » comme obstacle à l’externalisation.

 Dépendance par rapport à un prestataire

La dépendance est la conséquence de la perte de savoir-faire (QUELIN, 2003). Pour HUYNH (2004),
en signant le contrat d’externalisation et/ou en transférant le personnel et le matériel chez le
prestataire, l’entreprise crée le premier niveau de dépendance vis-à-vis de son prestataire. Celle -
ci peut évoluer jusqu’à l’irréversibilité. L’entreprise qui externalise peut-être sous contrainte du
prestataire et ne plus pouvoir en changer. Naturellement, ce risque ne peut réellement s'apprécier
au moment de la signature du contrat car les conflits entre les clients et leurs prestataires ne
surgissent qu'après un certain temps. Ainsi aux yeux de nombreux décideurs, réintégrer l'activité
externalisée apparaît quasiment impossible ( HUYNH et TONDEUR, 2011).

 Risque social
Une opération d'externalisation peut impliquer un transfert de personnel voire des licenciements ,
ce qui peut susciter une forte résistance de la part du personnel ( KAKABADSE et KAKABADSE,
2003). Cette résistance peut prendre la forme de grèves ou de blocages : En 2009, les salariés
d'Alcatel-Lucent sont entrés en grève pour protester contre la décision prise par leur direction
d’externaliser une grande partie de ses activités informatiques vers Hewlett-Packard. D’après
BARTHELEMY (2001), les employés concernés par une opération externalisation - aussi bien ceux

qui sont transférés chez le prestataire que ceux qui conservent leur poste - contribuent à son échec
en réduisant leur productivité (BARTHELEMY, 2001).

 Risque contractuel

66
Le risque contractuel reflète une sous performance du prestataire. On parle de sous performance
lorsque le prestataire n’atteint pas les objectifs de performance fixés par le contrat. Une telle
situation peut être très dommageable pour le client. ( BARTHELEMY, 2001).
Le risque de sous performance a trois grandes origines :
- Les pannes et les problèmes techniques qui interrompent la continuité de la prestation,
- L’incertitude quant au niveau de compétences du prestataire,
- L’incertitude quant à la capacité du prestataire à faire les bons choix technologiques pour
offrir le meilleur service au meilleur coût.
Par ailleurs, BROUSSE (2004) préconise qu’on intègre dans l’élaboration du cahier de charges les
exigences techniques, juridiques et financières sur la base desquelles les prestataires seront
sélectionnés puis retenus.

 Irréversibilité
La perte de compétences (QUINN et HILMER, 1994) peut faire de la décision d’externalisation une
décision irréversible. Une fois que l’on a décidé d’externaliser, il est difficile de revenir en arriè re
(BARTHELEMY et QUELIN, 2006). Cette irréversibilité potentielle de la décision peut aussi
constituer un risque important. Selon FRERY et LAWKHENG (2007), la reprise en interne d’activités
auparavant externalisées est à la fois difficile et coûteuse. Au coût du processus d’externalisation,
il faut donc ajouter dans ce cas les coûts liés à la sortie de ce processus.

 Risques liés à la maîtrise de la rentabilité

Bien que l’externalisation génère une réduction très significative des coûts «visibles», elle
provoque par ailleurs un accroissement des coûts induits, «coûts cachés», qui sont souvent
sous-estimés par les entreprises (LAABS, 1998). Selon BARTHELEMY (2001), il existe quatre
sortes de coûts cachés : les coûts de recherche et de contractualisation, les coûts coordinatio n
des équipes, les coûts d’actualisation des périodiques des contrats et les coûts de suivi des
activités du prestataire.
Par ailleurs, il n’est pas toujours facile pour le donneur d’ordre de maîtriser ces coûts, ce qui
a pour conséquence de limiter à terme les gains escomptés.

 Fuites d’information et perte de confidentialité

En concluant un contrat avec un prestataire, l’organisation court le risque que des informations
confidentielles soient divulguées à l’extérieur, peut-être même à des concurrents. Il est en effet
possible que le prestataire travaille avec plusieurs sociétés et qu’il se laisse parfois aller à certaines
indiscrétions (BARTHELEMY, 2004).
Par ailleurs, le risque que le prestataire divulgue des informations confidentielles de l’entreprise
pour laquelle il travaille est plus théorique que réel, selon QUELIN (2003). En effet, les standards

67
techniques utilisés par les prestataires sont souvent plus sévères que ceux de leurs clients. De plus,
la réputation du prestataire pourrait rapidement en pâtir.
Cependant, les questions de la confidentialité et de la sécurité des informations sont donc des
points sensibles à surveiller.

 Incompatibilité culturelle
Dans le cadre d’une relation d’externalisation, des conflits peuvent surgir entre le donneur d’ordre
et le prestataire. En effet, celui-ci risque de vouloir maximiser sa rentabilité, ce qui peut être
dommageable pour les intérêts du client. Une telle situation peut être source de conflits. En outre,
il faut tenir compte de la culture des deux organisations. Les différences de culture sont
considérées comme un facteur important d’échec de l’externalisation (LAM et HAM , 2005 ; POWER
et al., 2004).

 Dilution des responsabilités

Il n'est pas rare que les clients doivent faire face à différents intervenants coordonnés par l'offreur
de la solution. Le risque réside alors dans une mauvaise définition des responsabilités respectives
et de la répartition des rôles entre la maîtrise d'ouvrage, le maître d'œuvre et ses sous-traitants.

 Perte de contrôle sur l’activité externalisée

En externalisant, on peut perdre le contrôle direct sur l’activité externalisée ( ELMUTI et al., 1998).
Le prestataire n’est pas sous la supervision directe du management, mais travaille généralement
sur la base d’un contrat.
Plus globalement, le risque de perte de contrôle de l'activité est souvent jugé important, en
particulier pour ce qui concerne le suivi de la réalisation dans le temps de la prestation, mais aussi
le contrôle des prix et de la qualité de la prestation ( BARTHELEM Y et GEYER, 2001). L'entreprise
cliente doit ainsi développer une compétence spécifique de maîtrise d'ouvrage des fonctions
sensibles externalisées. Cela suppose le maintien d'une bonne technicité en la matière, et le
développement d'outils de gestion appropriés (définition des rôles, suivi des responsabilités
respectives, évaluation du service rendu, définition et repérage des dérives, système de pénalités,
tableaux de bord de contrôle et d'audit de l’activité...)

 Opportunis me
De manière générale, Johnson (JOHNSON, 1997) constate qu’une pression trop forte exercée sur
les prestataires pour qu’ils prestent au-delà de leurs possibilités peut susciter un comportement
opportuniste de leur part. Ce comportement peut se manifester par une baisse de la qualité des
prestations, un refus d’appliquer de nouvelles technologies, des retards d’exécution, des hausses
de prix non prévues (BELAAJ et al., 2007a). Il est à noter que les conséquences négatives d’un tel
comportement peuvent être réduites en prévoyant une clause de rupture dans le contrat. Cette

68
clause permet à l’entreprise de sortir du contrat et de mettre fin unilatéralement à la collaboration
au cas où un des problèmes précités se produit ( BRAGG, 1998 ; HARRIS et al., 1998).

 Perte d’expertise et de connaissance

L’entreprise qui opte pour l’externalisation peut perdre son expertise et ses connaissances dans le
domaine concerné (KAKABADSE et KAKABADSE, 2003). Selon KOTABE et MURRAY (1990), cette
perte d’expertise conduit dans de nombreux cas à une perte de compétitivité. En effet, l’expertise
interne qui était indispensable pour réaliser les innovations nécessaires disparaît. En outre,
l’organisation peut perdre le contact avec les savoir-faire nouveaux (GILLEY et RASHEED, 2000).

 Le risque majeur encouru par le prestataire

Ce risque est souvent lié à la défaillance du prestataire. Il est attaché à ses compétences. Pour
QUELIN et BARTHELEM Y (2006), il peut être décomposé en trois risques qu'ils définissent comme
suit : le risque technique, le risque économique et financier et le risque technologique. Chacun de
ces risques est présenté par ces auteurs comme suit :
Le risque technique est principalement lié à la panne ou au problème technique que peut rencontrer
le prestataire. Sa réalisation interrompt la continuité de la prestation alors que le client en pâtit.
Le risque économique et financier soulève la question de la pérennité économique du prestataire.
Certains marchés connaissent des vagues de nouveaux entrants attirés par une forte croissance,
mais ils ne peuvent apporter les gages ni de l'ancienneté, ni de l'expérience accumulée. La
potentialité d'un tel risque requiert alors une analyse poussée de la solidité financière du
prestataire, mais aussi de la stabilité de ses équipes comme de la qualité de son climat social.
Le risque technologique recouvre l'incertitude à propos de la capacité du prestataire à faire les
bons choix technologiques pour offrir le meilleur service au coût le plus avantageux.

 Mauvaise sélection des prestataires

Le choix des partenaires dans des étapes initiales ou pendant la vie du groupement est un facteur
d’influence sur le succès d’un groupement, puisque cela préfigure en quelque sorte les relations
futures entre les partenaires et l’organisation du travail commun. Lorsqu’une sélection est réalisée,
elle peut donner lieu à des événements tels que l’inclusion dans le groupement des partenaires
avec mauvaise réputation, des partenaires ayant une performance limitée, des partenaires ayant
des caractéristiques de taille et des chiffres d’affaires sensiblement supérieurs aux autres qui
pourraient produire des asymétries dans les jeux de pouvoir ( VILLARREAL et al., 2005).

 Incompatibilité des compétences

La non-similarité des compétences entre les partenaires peut conduire à des situations difficiles
face à une affaire (QUELIN et BARTHELEMY, 2002). Il faut réussir à mettre les partenaires à
contribution sur des activités complémentaires pour générer un ensemble cohérent. Chaque métier

69
doit donc expliciter ce qu’il attend de son amont dans la chaîne de production et ce qu’il produit
vers l’aval.
Dans un ordre d’idée différent, la situation de monopole d’une compétence est risquée, comme
dans le cas d’un partenaire ayant une compétence particulière qui est sollicitée dans toutes les
affaires du groupement. Si l’on arrive à éviter ces écueils, la non-similarité des compétences est
bien évidemment une source de diversification par alliance lorsqu’elle débouche sur de la
complémentarité, qui a forcément des effets positifs si elle est bien exploitée (VILLAREAL et al.,
2005).

 Modification de la structure juridique de l'entreprise

Une opération de fusion ou d'absorption peut en effet conduire le client à reprendre ou à faire
reprendre les prestations d'externalisation par d'autres prestataires.
En ce cas, il s'agit d'obtenir, outre les garanties d'évolution classique en cas de modification du
périmètre des utilisateurs, des garanties spécifiques en cas de modifications de la structure
juridique de l'entreprise (BROUSSE, 2003).

 Détérioration de l’image de marque

L'externalisation amène un autre organisme ou un prestataire dans une relation de partenariat.
L'organisme partenaire peut influer sur le niveau et le type de service fourni par l’entreprise
externalisatrice. Le contrat d'externalisation peut causer une détérioration du service, ce qui nuira
à l'image de marque de l'établissement et pourra lui occasionner des problèmes concurrentiels
(BARTHELEMY, 2001). Si le partenariat d'externalisation se révèle une mauvaise association pour
l’entreprise donneuse d’ordre, on peut aussi remettre en question la compétence de l'équipe de
gestion qui a établi l'accord d'externalisation. Ceci peut entrainer une perte de confiance entre le
conseil d'administration et l'équipe de gestion.
Tableau 6 : Synthèse de la classification des risques proposés

Domaine de risque Risques

- Dépendance
- Opportunisme
Relationnel / Humain
- Fuite d’information et perte de confidentialité
- Mauvaise sélection des prestataires
- Coûts cachés
Financier
- Le risque majeur encouru par le prestataire
- Perte de savoir faire
Technique - Perte de contrôle sur l’activité
- Perte d’expertise et de connaissance
- Dilution des responsabilités
- Incompatibilité culturel
Social / Organisationnel - Risque social
- Incompatibilité des compétences

70
 - Contractuel
Juridique
- Modification de la structure juridique de l’entreprise
- Détérioration de l’image de marque
Stratégique
- Irréversibilité
Elaboration des auteurs
Cette classification des risques, nous permettra dans le dernier chapitre qui suit de tester nos
propos et de valider nos résultats.

4. Les facteurs d’optimisation de la décision d’externalisation

4.1. Les facteurs contextuels
Nous reconnaissons qu’un certain nombre de facteurs contextuels, peuvent influencer la
décision d’externalisation, en la rendant plus ou moins probable.
Nous allons nous concentrer sur quelques facteurs qui sont particulièrement importants : (1)
la taille de l’entreprise, (2) son niveau de compétences dans le domaine logistique, et (3) la
place de la fonction logistique dans l’entreprise.
 La taille de l’entreprise
La taille de l’entreprise pourrait influencer la décision d’externalisation de l’activité
logistique. Par exemple, bien que cela ne concerne pas directement l’activité logistique, les
travaux de ANDERSON et SCHMITTLEIN (1984) ont établi une corrélation étroite entre la taille
et la décision d'intégration verticale, résultat qui confirmerait l'hypothèse de réalisatio n
d'économies d'échelles. Par ailleurs, PISANO (1990) a considéré dans sa recherche sur
l'externalisation de l’activité « recherche et développement », que la taille était un indicateur
des charges de gestion internes. Ainsi, plus les firmes sont de grande taille, plus les coûts
engendrés par une structure bureaucratique lourde, sont élevés, incitant les managers à
impartir, l'objectif étant d'arriver à une minimisation des charges. Dans leur enquête sur les
PME et l'externalisation logistique en Allemagne, UHLIG & GELINAS (1996) constatent,
également, que les grandes entreprises recourent davantage à la demande de prestations
logistiques que les PME.
 Le niveau de compétence de l’entreprise
En plus de la taille organisationnelle, le niveau de compétence de la firme est important. Selon
HALLEY (1999), prendre une décision d'externalisation susceptible de générer des frictio ns
organisationnelles nécessitant une habileté, des compétences et des savoir-faire. De même,
l’étude d’externalisation dans l'industrie automobile de FINE et WHITNEY (1996, p.27)
concluent que le management of the Outsourcing Process is a core Competence". Ce processus
nécessite des savoirs et des capacités collectives à la hauteur des activités transférées. Au
niveau logistique, ces mêmes situations peuvent souvent se rencontrer pour un donneur d'ordre
qui, par exemple, connaît et maîtrise les technologies innovantes et performantes en matière

71
de transport, de manutention ou de stockage et/ou les nouvelles méthodes en matière de
gestion intégrée des chaînes logistiques.
Ainsi, et comme le suggèrent PRESTON et BROHMAN (2002), l’émergence des systèmes de
gestion d’entreposage complexes a forcément des impacts qui sont encore inconnus sur une
décision d’externalisation ou d’internalisation. La firme, qui détient les compétences
nécessaires à l'exécution optimale d'une activité, sera tentée de la préserver en interne. Elle
pourra, plus aisément évaluer le caractère plus ou moins stratégique d'une activité ( PACHE et
SAUVAGE, 1999) et, par conséquent, décider d’internaliser les segments créateurs de valeur et
d’externaliser les autres (CONNER, 1991).
 Le niveau de structuration de la fonction logistique
Enfin, le niveau de structuration de la fonction logistique dans l’entreprise constitue un facteur
important (HALLEY, 1999). Dans ses travaux sur l’intégration logistique en contexte
d’impartition en réseau, HALLEY (1999) a pris en compte cette variable et la définit comme :
« le niveau de formalisation de la logistique dans les structures de chacune des entreprises ».
HALLEY (1999) met en évidence qu’aujourd’hui, l’activité logistique se formalise de plus en
plus et qu’elle donne naissance à des départements ou fonctions logistique. Une entreprise
possédant une logistique peu structurée aurait davantage recours à l’externalisation qu’une
firme présentant une logistique institutionnalisée et performante. Partant de là, nous pouvons
supposer que la place occupée par la logistique dans l’entreprise est susceptible d’influence r
la décision d’externalisation, et par la même occasion modérer la relation entre les attributs de
la transaction et la décision d’externaliser.
Décision 4 :
Les liens entre les attributs de la transaction (spécificité des actifs, fréquence et incertitude)
et le choix d’externaliser tout ou partie des activités logistiques peuvent être influencés par
certains facteurs contextuels tels que la taille de l’entreprise, son niveau de compétence, et le
niveau de structuration de la fonction logistique dans l’entreprise. Ces liens seraient négatifs
pour des petites entreprises, des compétences élevées et une fonction logistique bien
structurée. Ils seraient positifs pour des grandes entreprises, des faibles compétences et une
fonction logistique peu structurée.
4.2. Les dispositifs contractuels
Pour l'externalisation logistique, l'efficacité d'un dispositif contractuel réside dans sa capacité
à canaliser, par l'information extractée (surveillance, contrôle) ou communiquée, les tendances
opportunistes et les coûts qu'ils induisent (WATHNE et HEIDE, 2000). La présence
d’opportunisme dans la relation d’externalisation induit généralement la mise en place d’un
dispositif contractuel par l’une des parties. L’objectif poursuit trois missions : une missio n
d’efficacité, d’efficience et d’économie (BOUQUIN, 2005).

72
  Le contrat
Le premier dispositif mis à disposition des acteurs est le contrat ( MEISSONIER, 2006). Il est au
cœur de la TCT, et encadre les attentes et les conditions de la relation d’échange. A ce titre,
le contrat constitue un des moyens de contrôle des structures inter-organisationnelles (POPPO
et ZENGER, 2002). Il vise à réduire l’incertitude quant aux comportements des partenaires, à
minimiser les coûts de fonctionnement et fixe de manière légale la structure de la relation. Ces
relations s’inscrivent dans la durée et leur stabilité exige un nombre d’accord minimum ainsi
qu’une confiance réciproque entre agent (JAWAB et BOUAMI, 2003).
De sa part, QUELIN (2003) affirme que le contrat joue un rôle central dans l’externalisatio n,
car il définit et codifie les obligations du prestataire et de l’entreprise cliente. Vue la place
qu’occupe le contrat, le traitement de l’externalisation comme forme organisationnelle exige
une compréhension fine des mécanismes de contractualisation, mariant à la fois les coûts de
transaction, les problèmes de délégation et de surveillance, et l’investissement dans des actifs
spécifiques.
 L’audit
Il est défini comme « l’activité qui applique en toute indépendance des procédures cohérentes
et des normes d’examen en vue d’évaluer l’adéquation et le fonctionnement de tout ou partie
des opérations menées dans une organisation par référence à des normes » (BOISSINOT, 2008).
L’audit peut modifier l’apparition de comportements opportunistes pendant la phase de
réalisation du contrat. La peur du contrôle et de la répression poussent les acteurs à agir dans
le sens voulu par le contrat. La limite de l’audit réside dans son caractère « non-réactif ». Le
résultat de l’audit apparaît une fois la mission réalisée, un laps de temps conséquent peut se
passer entre l’apparition et la révélation d’un comportement opportuniste. Pour cela, l’audit
peut être classé comme un dispositif de contrôle a posteriori, et réduit l’opportunisme pendant
l’exécution du contrat. Mais il ne peut à lui seul gérer tous les comportements. Il ne se
substitue pas mais arrive en complément et renforce les mécanismes traditionnels tels que la
confiance, le contrat et les démarches de socialisation (BOULAY et ISAAC, 2007).
 Le rôle de la confiance
La relation d’externalisation peut être considérée comme une relation d’affaire bâti sur mesure
et repose sur la confiance mutuelle, cette composante une fois existe permet de ne pas spécifier
toutes les conséquences possibles de la relation dans la mesure où les règles de décision des
partenaires sont les mêmes (BRULHART et FAVOREU, 2006).
Dans le contexte spécifiquement logistique, les auteurs soulignent également que la confiance
va réduire la perception du risque lié à l'incertitude portant sur les gains futurs attendus et sur
le comportement anti-coopératif de l'autre partie. En fait, la confiance constitue pour les

73
partenaires une assurance que les obligations futures seront assumées par l’autre partie. Elle
génère un sentiment de sécurité chez les partenaires et leur permet une plus grande liberté de
manœuvre favorable à l’épanouissement du partenariat ayant une action positive sur sa
réussite.
En somme, la confiance est nécessaire dès lors qu’un risque est lié à l’échange. La confiance
en un partenaire suppose donc qu’on lui attribue une probabilité de risque (liée à l’échange )
très faible (JAWAB et al, 2006).

74
Conclusion
L’entreprise doit s'engager, pour atteindre ses objectifs, dans une série de décision vis-à-vis
de ses activités constituant les fonctions de sa chaîne logistique. Elle choisit pour chacune de
ses activités une option stratégique : maintenir en interne, externaliser à des prestataires qui
possèdent des expertises et des technologies différentes et localisées un peu partout dans le
monde.
En effet, nous avons montré que la prise de décision est un acte essentiel dans la vie d'une
entreprise. Elle constitue une préoccupation constante que l'on retrouve à tous les moments de
la vie de celle-ci et à différents niveaux et qui induit un grand nombre d'effets dans
l'organisation de l'entreprise et dans les conditions futures de son activité. Pour cela, trois types
de décisions ont été traités de manières séquentielle et hiérarchique. Néanmoins, il est
important de prendre en compte l’impact des décisions stratégiques sur les niveaux tactiques
et opérationnel ainsi que le niveau d’incertitude auquel est confronté le décideur.
Il a été montré, d’après plusieurs auteurs notamment Simon, Cyert et March, qu’au moment
de la prise de décision, il est quasiment impossible de prouver que la décision prise est la
meilleure. Le décideur s’arrêtera donc à une décision lui paraissant satisfaisante. Ainsi, nous
avons mis le point sur le modèle « Intelligence-Modélisation-Choix (IMC) » qui reste le
modèle de référence dans un processus de prise de décision où la modélisation se positionne
comme un outil précieux d’aide à la décision, auquel le recours est de plus en plus fréquent.
Il a été intéressant, dans ce chapitre, de mettre en évidence la relation étroite qui existe entre
l’externalisation logistique et le Supply Chain Risk Management dans laquelle nous avons
parlé de l'adaptation des concepts de la gestion des risques se rattachant à une stratégie
d'externalisation dans le contexte de la chaine logistique. Plusieurs classifications ont été
retenues dont le contenu et la structure varient, mais ensemble, elles servent à enrichir notre
démarche pour prendre de la hauteur par rapport à notre problématique et pour cadrer notre
réflexion en termes de la gestion des risques.
Nous avons reconnu, finalement, qu’un certain nombre de facteurs contextuels, influence nt la
décision d’externalisation, en la rendant plus ou moins probable tels que la taille de
l’entreprise, son niveau de compétence, et le niveau de structuration de la fonction logistiq ue
dans l’entreprise. Dans la même optique, la présence d’opportunisme dans la relation
d’externalisation doit être accompagnée généralement par la mise en place d’un dispositif
contractuel.

75
Chapitre 4 : Développement du modèle générique de la gestion des risques de
l’externalisation des activités logistiques : Modèle MODELog-MMR
« Une théorie ne ressemble pas plus à un fait qu'une photographie ne ressemble à son
modèle »
Edgar WATSON HOWE11

Nous introduirons dans ce chapitre, le concept de la modélisation, l’outil sur lequel nous
nous basons pour analyser le processus de l’externalisation de la logistique. Ensuite, nous
passons en revue les types et les niveaux la modélisation.
Nous aborderons, plus tard, la modélisation dans le contexte de la chaîne logistique pour
mettre en évidence les différentes approches utilisées notamment celle orientées processus.
La dernière partie de ce chapitre apporte une réponse à la problématique traitée. Son objectif
est de présenter notre méthodologie pour la conception du modèle générique. Il s’agit du
modèle MODELog-MMR basé sur trois temps forts. La modélisation de la gestion des risques
de l’externalisation des activités logistiques, l’application du modèle de la matrice des
risques et puis la mise en œuvre des indicateurs de performance. Pour se faire, nous
commençons par la présentation de l’outil de modélisation ainsi que la justification du choix.
Nous exposons ensuite en détail, les étapes de notre méthodologie. Enfin, nous établisso ns
la relation entre les phases du MODELog -MMR et les outils mis en œuvre pour sa
concrétisation via une matrice de correspondance.

11 Edgar WATSON HOWE : Essayiste et romancier américain (1853 - 1937).

76
 1. La modélisation

1.1. Introduction à la modélisation

La modélisation est un processus de représentation qui permet d'obtenir une image approchée du
système réel suite à une phase d'abstraction. Ce processus facilite l'étude et la compréhension des
systèmes qu’ont désirent modéliser.
La modélisation est également réputée pour sa capacité à comprendre un système complexe, «
Modéliser est d'abord un processus technique qui permet de représenter, dans un but de connaissance
et d’action, un objet ou une situation voire un événement réputé complexe. On l'utilise dans tous les
domaines scientifiques concernés par la complexité » (DONNADIEU et al., 2003).
Dans ce contexte, BERNARD et al. (2007) ont proposé une définition relativement complète de la
modélisation : « la modélisation est une discipline encore jeune qui consiste à décrire l’organisation et
les processus et activités d’une entreprise soit dans le but de simuler ces processus pour comparer divers
scénarii soit dans le but de les analyser et de les restructurer pour améliorer la performance de
l’entreprise. Dans tous les cas, on cherche à comprendre le fonctionnement de l’entreprise soit pour
aider la prise de décision, soit pour améliorer son fonctionnement » (BERNARD et al., 2007).
La modélisation permet ainsi de :
- Donner une image simple et de qualité de la réalité.
- Analyser, comprendre et communiquer le fonctionnement du système étudié.
- Définir un modèle de référence.
- Identifier les dysfonctionnements et les besoins.
- Aider à la construction d’un modèle de simulation.
- Aider à la spécification des caractéristiques des problèmes à résoudre.
Dans le contexte de la chaîne logistique, le système étant dynamique, ajouté à cela un environne me nt
instable qui génère de nombreuses incertitudes, la difficulté de la prise en compte de ces incertitudes
fait que la plupart des modèles proposés pour modéliser les chaînes logistiques utilisent des hypothèses
restrictives, et parfois simplistes (MENTZER et al., 2001).
Cependant, les buts cités ci-dessus montrent qu’il s’agit d’une discipline qui fournit la connaissance
indispensable pour connaitre et maitriser des formes de complexité de l’entreprise et de la chaîne
logistique en particulier.

1.2. Typologie des modèles utilisés pour modélisations

On distingue deux catégories de modèles :

77
- Catégorie des modèles prescriptifs : sont utilisés pour prendre des décisions en conception
(problèmes d’implantation, de dimensionnement de ressources, …), et en exploitation d’une chaîne
logistique (SHAPIRO, 2001a). On trouve dans cette catégorie le type des modèles conceptuels.
- Catégorie des modèles descriptifs : sont utilisés pour l’évaluation de performances d’un système
complètement spécifié. Ils permettent d’évaluer les conséquences, en termes de performance, des
décisions prises sur la base des modèles prescriptifs. Ils se structurent en deux types (modèle
mathématiques et modèles par simulation).

1.2.1. Les modèles conceptuels

Les modèles conceptuels sont de loin les plus simples. Il s’agit en fait d’une description basique d’un
système économique comme la chaîne logistique qui peut s’exprimer sous formes de diagrammes ou
d’explications verbales. Le format utilisé dépend en grande partie de l’expérience du modélisate ur,
ceux avec une grande expérience font des diagrammes détaillés pour réduire l’ambiguïté, tandis que
ceux avec une moindre expérience se basent sur une analyse par scénario. Dans ces modèles, il faut
trouver un bon équilibre entre précision et aisance de communication. Ces modèles sont limités car
difficiles à mettre en œuvre dans le cas d’organisations très complexes, et surtout ils ne donnent pas
d’orientations quant au contrôle et au pilotage de la chaîne.

1.2.2. Les modèles mathématiques

Les modèles mathématiques sont très utilisés pour la conception des chaînes logistiques et pour
l’optimisation des coûts. Ils consistent à modéliser un système réel par un ensemble d’équations
exprimant les contraintes et les objectifs. Contrairement aux modèles conceptuels qui eux aident
seulement à la compréhension du système, les modèles mathématiques résolvent les problèmes
d’optimisation.
L’une des techniques les plus utilisées est la programmation linéaire et la programmation dynamiq ue.
Ces outils de recherche opérationnelle sont à la base de beaucoup de systèmes d’optimisation des supply
chain management.

1.2.3. Les modèles par simulation

À défaut de modèles mathématiques, la simulation est adaptée à l’analyse des systèmes dont le
comportement évolue dans le temps ou de manière aléatoire en fonction d’un état passé (ANGERHOFER
et ANGELIDIES, 2000). La simulation repose sur l’exploitation d’un ensemble de modèles et méthodes
permettant de décrire le comportement prévisible d’un système physique réel. La simulation permet en
général une analyse plus réaliste qu’un modèle analytique, ce dernier nécessitant souvent d’importantes
hypothèses de simplification du système réel, permettant ainsi d’affiner l’évaluation de certaines
performances qui ne sont qu’approchées (au sens de la précision) par les approches analytiques.

78
Les modèles par simulations sont très pratiques dans le cas de systèmes où il est difficile de représenter
toutes les hypothèses par des équations (HERMANN et al., 2003). Ces modèles essayent d’imiter le
comportement des composants d’un modèle et donc de pouvoir faire des prévisions et des évaluatio ns
de performances. Ils ont la capacité de capturer les incertitudes et de traiter l’aspect dynamique des
systèmes complexes et des systèmes à grandes échelles (DING, 2004).
Tableau 7 : Synthèse des différents modèles de modélisation

Modèles prescriptifs Modèles descriptifs

Modèles conceptuels Modèles Modèles par
mathématiques simulation
Représente la Diagrammes et Formules et équations Objets et interactions
chaîne comme description
Solutions trouvées Raisonnement verbale Les solveurs (comme Expériences
par Cplex ou Express) (Monte carlo)
Meilleure Partage de la Performances optimales Prévisions réalistes
application pour compréhension
Source : Elaboration des auteurs

2. La modélisation dans la chaîne logistique

La modélisation est une étape capitale pour l’analyse de la chaîne logistique. Elle constitue le premier
pas vers son optimisation. Elle sert également à mener une analyse pointue des risques susceptibles de
fausser le résultat attendu d’un processus (IBN EL FAROUK et al., 2012).
Pour répondre à cet objectif, il existe différentes manières de représenter les processus. Pour cela,
TRILLING (2006) distingue quatre catégories :

2.1. Les approches structurées

Il s’agit d’une représentation graphique simple ou des symboles représentent les activités, les
ressources, les données. Elles s’appuient sur plusieurs caractéristiques : la décomposition d’un
problème pour le résoudre, la graduation des difficultés dans l’analyse ainsi que la représentation et
l’exhaustivité des données pour connaître le système. Le SADT est utilisé dans cette approche.
SADT (Structured Analysis Design Technique) est une méthode de modélisation des systèmes basée
en premier lieu sur un langage graphique standardisé, S.A (Structured Analysis). Les actigrammes, qui
représentent les actions du système modélisé, sont composés de boites (représentant les activités) liées
entre elles par des données différenciées en entrées, sorties, ressources utilisées et éléments de contrôle
(voir Figure 16). Le principe de base de SADT est la décomposition hiérarchique des actigrammes. Il
est ainsi possible de détailler une activité d’un diagramme en élaborant un diagramme de niveau
inférieur. Cela permet de réaliser des représentations du système à différents niveaux en garantissa nt
leur cohérence par un mécanisme de codification des données. Le système est ainsi modélisé par un
ensemble de diagrammes organisés hiérarchiquement.

79
 Objectifs / Consignes

Entrées Sorties
Fonctions réalisées

Ressources
Figure 16 : Représentation d'une activité dans SADT (HAM ON , 2005)

2.2. Les approches systémiques

Elles caractérisent le système comme un ensemble de données et de traitements. Elles se focalisent sur
l’analyse des interactions entre les sous-systèmes. Chacun des systèmes ou sous-systèmes est considéré
comme constitué de deux parties : un système de pilotage (pour la gestion des informations et des prises
de décision) et un système opérant qui assure les fonctions opérationnelles. On trouve dans cette
catégorie la méthode Merise.
La méthode MERISE (Méthode d’étude et de Réalisation Informatique pour les Systèmes d’Entreprise)
a été développée à la fin des années 70 sous l’impulsion du ministère français de l’industrie ( TARDIEU,
2000). « Son objectif était de fournir à la fois une philosophie, une méthodologie, des modèles, des
formalismes et des normes pour concevoir et réaliser un système d’information » ( PIERREVAL, 1990).
Le premier apport de MERISE se situe au niveau de la création d’une méthode de description de
système d’information à l’aide avec une approche globale menée en parallèle sur les données et les
traitements. Celui-ci est subdivisé en trois niveaux qui constituent le cycle d’abstraction. Il s’agit du
niveau conceptuel (Que fait-on ?), du niveau organisationnel (Qui le fait ? quand et où ?), ainsi que du
niveau opérationnel (Comment le fait-on ?). MERISE prend en compte deux composantes : les données
et les traitements. Les modèles proposés par MERISE correspondent à la représentation de ces
composantes sur trois niveaux d’abstraction (conceptuelle, organisationnelle et physique). Les
principaux modèles sont les suivants :
- MCD (Modèle Conceptuel de Données) : Modèle de représentation des données basé sur le
formalisme entités-relations ;
- MCT (Modèle Conceptuel des Traitements) : Représentation graphique des traitements à
effectuer ;
- MOT (Modèle Organisationnel des Traitements) représentation des ressources du Modèle
Conceptuel de Traitement ;
- Les acteurs ainsi que l’environnement du système peuvent être modélisés via le MCC (Modèle
Conceptuel des Communications).

80
 2.3. Les approches orientées objet
L’approche objet est plus orientée vers la conception des systèmes d’information plutôt que l’analyse
des systèmes (IBN EL FAROUK, 2014). Les approches orientées objet sont fondées sur trois principes de
base synthétisés par (TRILLING, 2006) :
- L’objet qui correspond à une entité réelle. Celui-ci est caractérisé par des attributs (traduisant
son état) et des méthodes (traduisant son comportement). Par le principe d’encapsulation les
objets intègrent les aspects « données » et « traitements » ;
- La classe qui correspond à un regroupement d’objets ayant des caractéristiques communes ;
- Le mécanisme d’héritage. Une classe peut être crée comme subdivision d’une classe mère de
niveau supérieur. Les méthodes et attributs sont ainsi transmis.
L’outil UML est souvent utilisé dans cette catégorie.
UML est un outil de communication standard qui permet de visualiser, construire et documenter les
différentes parties d’un système d’information. En utilisant une notation graphique, il possède une série
d’outils et de formalismes graphiques. Ceux-ci sont représentatifs de principes de base des approches
orientée objet dont les principales instances sont (AUGUSTO, 2008) :
- Les cas d’utilisations qui représentent le comportement du système dans son environnement et
son interaction avec l’utilisateur. Les acteurs impliqués et les fonctionnalités couvertes sont
précisés.
- La vue structurelle représente la composition du système (diagrammes de classe, d’objets, …)
- La vue comportementale représente le comportement du système (diagrammes états-transitio ns,
d’activités, de collaboration...).
2.4. Les approches orientées processus
L’approche processus est une méthode d’analyse ou de modélisation. Elle consiste à décrire de façon
méthodique une organisation ou une activité, généralement dans le but d’agir dessus (BRANDENBURG
et al., 2003) .
Nous présentons deux principaux exemples dans cette catégorie, ARIS et SCOR.
La méthode ARIS résulte de la volonté de SCHEER12 (SCHEER, 2002) de définir des cadres conceptuels
homogènes pour les méthodes de développement et de modélisation de processus à l’aide d’un système
d’information intégré. Une suite d’outils a été développée dont les principaux sont ARIS Toolset, outil
de modélisation, et ARIS Simulation, outil de simulation.

12 IDS Scheer propose des solutions dédiées au management de l'entreprise par les processus.

81
ARIS permet une modélisation des processus opérationnels présentant plusieurs niveaux d’abstraction
et se veut un outil d’assistance au diagnostic et à l’évaluation des processus d’entreprise (CHABROL et
al., 2007).
Le concept de l’architecture ARIS distingue les différents niveaux permettant une description
approfondie de tous les aspects, du plus général au plus particulier (figure 17).

Figure 17 : Gestion des processus selon ARIS (ROB, 2001)

ARIS permet la description des processus métier et permet de réduire leur complexité en les
décomposant selon différentes vues (organisation, fonction, données, processus et prestation/produit).
Par exemple, le type de modèle utilisé pour générer la représentation de l’enchaînement des tâches d’un
processus est la « Chaîne de Processus Evènementielle » ou CPE. Les outils ARIS associés à ce modèle
permettent de modéliser des évènements, des tâches et leur enchaînement ainsi que les ressources
participantes à la réalisation de celles-ci.
Des explications, concernant la méthode ARIS, seront précisées dans la suite du chapitre.
The Supply Chain Operations Reference model (SCOR) a été développé pour décrire les activités
commerciales associées à toutes les phases de satisfaction d’une demande client. Le modèle contient
plusieurs sections et est organisé autour de cinq principaux processus qui sont : Plan, Source, Make,
Deliver, Return (figure 18). En décrivant les chaînes d’approvisionnement à l’aide de ces blocs de
construction de processus, le modèle peut être utilisé pour décrire des chaînes d’approvisionneme nts
de différents types (SCC, 2006).

82
 Figure 18 : Architecture de SCOR (SCC, 2006)
Selon SCOR, la chaîne logistique est subdivisée en sous processus selon 4 niveaux ( HASSAN, 2006)
représentés dans la figure 19 :
- Niveau 1 : Ce niveau décrit les processus de façon globale. Il les décompose selon les 5
processus : Planifier, approvisionner, produire, livrer, retourner (PICHOT, 2006).
- Niveau2 : type catégorie de processus, il détermine la configuration de la chaîne logistique de
l’entreprise et peut comporter jusqu’à 25 catégories de processus.
- Niveau 3 : processus décomposés, les processus (Planifier, approvisionner, produire, livrer,
retourner) sont décomposés en sous processus. Les informations entrantes et sortantes sont
nécessaires pour la réalisation de chaque sous processus, sont également présentés. A ce niveau,
des indicateurs de performance et des meilleures pratiques sont associés à chaque sous
processus.
- Niveau 4 : A ce niveau, il s’agit de décomposer chaque activité. Des actions d’amélioration sont
définies pour gagner en compétitivité.

Figure 19 : Les différents niveaux du modèle SCOR (HASSAN, 2006)

Il faut noter que SCOR est spécifiquement établi pour les modèles de pilotage centralisés ou
hiérarchisés sur des chaines logistiques mono-entreprises (MORANA , 2008).

83
 3. La conception du modèle générique
Nous explorons l’architecture de la méthodologie adoptée pour la conception du modèle de la gestion
des risques de l’externalisation des activités logistiques. L’approche retenue que nous allons appeler
MODELog-MMR13 se base sur trois temps forts, à savoir :
- La MODélisation de la gestion des risques de l’Externalisation des activités Logistiq ue
(MODELog ). Le résultat de cette étape est l’identification de l’ensemble des risques susceptibles
d’impacter l’externalisation.
- L’application du Modèle de la Matrice des Risques (MMR). Comme résultat de cette étape,
prioriser les risques identifiés en fonction du degré de criticité pour un traitement efficace.
- La Mise en Place d’Indicateurs de Performance pour piloter et contrôler toutes les activités
externalisées. Le suivi de ces indicateurs permet de détecter les failles existantes dans chaque
activité et par la suite agir en proposant les actions correctives adéquates.
Le soubassement de MODELog-MMR est que la réussite d’une relation d’externalisation des activités
logistiques vient en grande partie de l’anticipation des risques. De plus, la particularité de cette approche
est la possibilité de l’appliquer à toutes entreprises opérant dans la grande distribution.

3.1. La Modélisation avec ARIS de la gestion des risques de l’externalisation des

activités logistiques opérationnelles MODElog

3.1.1. Présentation et justification du choix de ARIS

Parmi les outils utilisés pour la modélisation, nous avons choisi le modèle ARIS.
C’est un outil simple qui favorise la compréhension par un maximum de personnes impliquées dans les
processus (ARIS, 2011). Il offre une vision synthétique des activités d’un processus et les liens entre
elles. Cet outil fournit un cadre dans lequel les processus d’entreprise peuvent être schématisés et
améliorés et dans lequel la transposition de ces processus peut être décrite (ROB et BRABÄNDER, 2008).
C’est pourquoi, les méthodes de modélisation mises en œuvre par ARIS ajoutent des possibilités de
description des problèmes relevant de l’organisation, c’est en particulier l’importance du nivea u
descriptif spécialisé qui permet au concept ARIS de jouer un rôle d’orientation lors de l’élaboration, de
l’analyse et de l’évaluation de chaînes de processus.
ARIS répond aux critères attendus (DUTRONC, 2010) :
- Il est un outil de modélisation de l'organisation, des processus, des fonctions, des services et des
données de l'entreprise
- Il est basé sur une méthodologie et des représentations graphiques standardisées

13 Une appellation personnelle donnée par l’équipe de recherche (Jabir ARIF, M Fouad JAWAB) pour personnaliser la démarche.

84
 - Il possède des fonctions d'exportation Word, RTF, Excel et pour le « web »
- Il est leader sur le marché de la modélisation des processus opérationnels.
- Une notion centrale d’ARIS, est celle des « vues ». Le regroupement des catégories et de leurs
relations sous forme de vues permet de structurer le modèle de processus, et de ce fait, de le
simplifier. La répartition en « vues » permet également d’éviter les redondances qui survienne nt
lorsqu’un objet est utilisé à plusieurs reprises dans un modèle de processus.
En ce sens, ARIS est bien plus qu’un simple éditeur graphique, il assure la cohérence des modèles et
facilite leur création, aide particulièrement appréciée dans le cas de système complexes, et permet de
passer d’une culture orale à une culture graphique. De nombreux rapports et analyses sont disponib les
pour l’évaluation des modèles et des différents objets, offrant ainsi une assistance précieuse à
l’utilisateur et facilitant le diagnostic.
Dans l’objectif de simplifier la représentation des interactions des différentes catégories d’objets que
contient ARIS, celles-ci sont regroupées sous la forme de vues constituant le processus : vue
organisationnelle, vue de fonctions, vue de gestion, vue de données et vue des prestations.
La Figure suivante propose une représentation graphique de la relation entre les vues fonctio ns,
organisation, données, de gestion et celle des prestations.

Figure 20 : Vue de décomposition ARIS (ARIS Method, 2011)

3.1.2. Le principe de fonctionnement d’ARIS

Une bonne pratique de l’outil consiste ainsi à définir en premier lieu les processus (au sein de la vue
fonction). Ceux-ci vont utiliser des objets de type ressource ou données ainsi que des évènements. Il
convient ensuite de construire la modélisation des autres vues (données, organisation, contrôle) afin de
représenter leurs différentes organisations. Nous pouvons structurer la modélisation en réalisant des
descriptions de processus avec des niveaux homogènes, quitte à générer si besoin, un modèle de niveau
inférieur qui pourra expliquer plus en détails le fonctionnement d’un élément particulier comme
l’exemple de l’activité « Déployer » que nous allons voir dans la suite de ce travail. La modélisatio n,
dans notre cas par exemple, sera constituée par plusieurs modèles connectés entre eux représentant à la
fois les processus et l’organisation de la structure du système.

85
  Vue organisationnelle
Elle représente la relation entre les différentes entités qui réalisent les différentes tâches en utilis a nt
l'organigramme avec la possibilité de création d’entités d’organisation.
L'organigramme est un mode de représentation typique des structures organisationnelles. Il permet,
selon les critères de structuration choisis, de représenter les unités organisationnelles formées (en tant
que responsables des tâches) et leurs interconnexions. Les unités organisationnelles sont les
responsables des tâches à accomplir pour réaliser les objectifs de l'entreprise. Les liens représentent les
relations entre les unités organisationnelles.
Tableau 8 : Symboles utilisés dans les diagrammes organisationnels

Symbole Nom de type de symbole Nom de type de l’objet

Unité organisationnelle Unité organisationnelle
Bloc opératoire

Personne Personne interne Personne

interne

Personne externe Personne

Médecin externe

Poste de travail Poste de travail

Aide soignant

 Vue de données
Elle comporte l’ensemble des données, l’environnement du processus, les éléments déclencheurs et les
données générales liées à l’organisation du support. Elle permet de décrire leurs liens potentiels (par
exemple, des données issues d’un même système d’information…).
Tableau 9 : Symboles utilisés dans la vue de données

Symbole Nom de type de symbole Nom de type de l’objet

Cluster
Cluster Cluster

Terme spécifique Terme spécifique

Terme spécifique

 Vue des fonctions

Elle est constituée de l’ensemble des processus représentant l’enchaînement des activités aboutissant à
une création de valeur par transformation ou utilisation des données d’entrée en données de sorties.

86
Elle permet ainsi de décrire les tâches du personnel en termes de fonction et cela à l’aide d’un
diagramme de rattachement de fonctions qui sera construit à partir d’une fonction donnée.
Tableau 10 : Symboles utilisés dans la vue des fonctions

Symbole Nom de type de symbole Nom de type de l’objet

Nettoyer le matériel
Fonction Fonction

 Vue des prestations

Elle intègre l’ensemble des prestations matérielles ou immatérielles en entrée ou sortie.

 Vue de gestion ou vue de contrôle des processus

Elle constitue une vue de consolidation. Elle a pour vocation à intégrer les relations entre les
différentes vues sus mentionnées qui nous donne une vue détaillés et globale du fonctionnement d’un
système. Cette vue utilise plusieurs diagrammes à savoir :

- Chaîne de plus-value
Tableau 11 : Symboles utilisés dans la Chaîne de plus-value

- Chaîne de processus événementielle « CPE ».

A l’aide de ce diagramme, nous pouvons représenter et visualiser le fonctionnement interne du
système.

87
 Tableau 12 : Symboles utilisés dans la CPE

3.1.3. Modélisation de la gestion des risques (MODELog )

La gestion des risques peut être considérée comme une activité dans laquelle plusieurs catégories
d’acteurs interviennent dans l’objectif de gérer les différents événements aléatoires qui peuvent se
produire dans la vie de l’entreprise et notamment dans un processus d’externalisation.

Définir
l’environnement Définir les paramètres
fondamentaux
Méthodes

Données de sortie
Données d’entrée
Gestion des risques Indicateurs de risques

A0 Suivi-amélioration

Project Ressources Outils

Leader

Figure 21 : Gestion des risques (Elaboration des auteurs)

88
Le modèle de gestion des risques que nous allons appliquer sur le cas de Label’Vie se compose de
quatre processus, dont le deuxième « Appréciation du risque » comporte trois sous-processus «
identifier », « analyser » et « évaluer ». Dans ce modèle, on s’intéresse particulièrement aux relations
possibles entre les composants en termes d’entrée, sortie, objectif et ressource sans évocation des liens
temporels. C’est la description de la structure du cycle de management des risques.
Les processus « Cadrage du contexte », « appréciation du risque », « traitement » et « Suivi » se
comportent chacun comme un processus délimité par un début et une fin. La synchronisa tio n
interprocessus est assurée par des échanges de messages auxquels sont associes les résultats de l’effort
de modélisation. La description de chacun des processus identifiés est comme suit :

 Processus: Cadrage du contexte

Analyser Établir le Établir un plan

Définir les
les parties périmètre directeur
objectifs
prenantes d’étude

directeur
Périmètre

Plan
et intérêts
prenantes

d’étude
Parties

Figure 22 : Processus Cadrage du contexte

Cadrage du contexte : Ce premier processus permet de cadrer la gestion des risques en fixant le
périmètre d’étude par délimitation de l’environnement.
L’élaboration du contexte se fait en collaboration avec des agents directement concernés par l’activité,
avec la définition des paramètres d’études, dans lequel le système d’étude réalise sa finalité, et
délimitation du doublet (entreprise/PSL). Ensuite, les acteurs identifiés dans le processus seront
désignés pour accompagner la suite de l’analyse. Finalement, un plan directeur est établit en précisant
les paramètres fondamentaux de la gestion et le déroulement des étapes. Cela revient à appliquer la
méthode QQOQCCP (Qui fait quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Combien ? Et pourquoi ?).

89
  Processus : Appréciation du risque

des risques
Inventaire

Typologie des
Identification

risques
Découvrir Identifier les
le système Inventorier
scénarios à
d’étude les risques
risque

Structurer et
Connaitre Caractériser
Analyse

modéliser les
le système les risques
risques
existant
Caractéristiques

inter risques
Relations
Indicateurs
Définir les
Evaluation

Mesurer les Cartographie

priorités de
risques des risques

Cartographie
traitement

Figure 23 : Processus d’appréciation du risque des risques

1-Identification des risques : Ce sous-processus consiste principalement à répertorier et à documenter

les risques ainsi que l’information permettant de comprendre le contexte dans lequel ils s’inscrive nt.
L’identification des risques est réalisée par l'établissement d’un inventaire et d’une typologie de risques
auxquels le projet est exposé.
2- Analyse des risques : L’analyse consiste à découvrir le système existant, c’est-à-dire une
appréciation globale de la situation par un ensemble d’acteurs selon des critères définis conforméme nt
au contexte préétabli. Ensuite, s’enchaine une analyse détaillée des causes et les conséquences des
risque. Ainsi se dégage une structuration de risques qui conditionnera la prise en compte des critères
selon lesquels le risque sera défini.
3- Evaluation des risques : Apprécier les risques en termes de grandeur quantitative ou qualitative et
dresser une priorisation de ceux-ci dans le but d’orienter les décisions vis-à-vis du traitement.
Pour se faire, il faut commencer par l’évaluation des attributs de chaque risque notamment sa
probabilité (ou sa fréquence), son impact s’il survenait et le délai disponible avant de devoir faire
quelque chose. Chaque risque étant évalué, une cartographie des risques sera dressée en fonction de
leur priorité afin d’être en mesure de déterminer quels risques seront abordés en premier et définir un
ensemble de mesures cohérentes pour les gérer.

90
  Processus : Traitement des risques

Déployer le
Identifier les Evaluer les Préparer les
système de
scénarios de plans de
options traitement
traitement traitement

Cartographie
des risques
résiduels
Scénarios de
traitement

Figure 24 : Processus de traitement des risques

Traitement des risques : ce processus vise à établir les mesures de traitement et, au besoin, les
dispositions appropriées pour ramener les risques à un niveau acceptable et les rendre ainsi plus supportables
après avoir réduit la probabilité (ou la fréquence) et l’impact de chaque risque, deux des attributs que la
phase d’analyse aura permis de déterminer.
Quatre tactiques de traitement peuvent concrétiser ses objectifs : accepter le risque, éviter le risque, partager
le risque, maitriser le risque tout en comportant autant de détails qu’il est nécessaire afin de pouvoir en
retirer des bénéfices.
La phase de traitement doit permettre ainsi à chaque acteur concerné par l’activité de répondre aux questions
suivantes : Ce risque me concerne-t-il ? Que puis-je y faire ? Et jusqu’où dois-je aller et comment ? Tout en
maintenant cette démarche au fur et à mesure que de nouveaux risques se manifestent au cours de la
réalisation du projet de l’externalisation.

 Processus : Suivi des risques

Décider des
Mettre en Auditer et
Définir les actions
place un suivre les
objectifs système de d’ajustement
indicateur
contrôle s
Cartographie
des risques

des risques
Inventaire

Rapport
de suivi

Figure 25 : Processus de suivi des risques

Suivi des risques : Observer l’environnement interne et externe pour comprendre l’évolution des
risques, et collecter l’information requise afin de mettre à jour les fiches de risque.
Cela fait l’objet d’un contrôle régulier et est communiqué à intervalles périodiques aux acteurs
concernés. Cette phase est opérationnalisée en fixant des objectifs, puis en mettant en place un système
de contrôle chargé de superviser la mise en œuvre des actions de traitement pour permettre aux

91
intervenants qui passent en revue les informations relatives au suivi de les interpréter dans le contexte
approprié au produit ou au service faisant l’objet du projet de l’externalisation. Ceci est dans le but de
dégager les tendances auxquelles celui-ci est soumis et d’identifier les nouveaux risques auxquels il est
exposé.

3.2. Evaluation de la criticité des risques avec le Modèle de la Matrice des Risque (MMR)
Le Modèle de la Matrice des Risques (MMR) est le type de modèle développé pour l’évaluation des
risques, basé sur deux temps forts (ARIF et JAWAB, 2015). Apprécier les risques potentiels en termes de
probabilité et d’impact. Et ensuite prioriser les risques identifiés par ordre de criticité pour un traiteme nt
plus efficace. L’utilisation du MMR est fortement recommandé dans une optique de déterminer quels
sont les risques les plus critiques et proposer un plan d’actions pour les éliminer.
Nous commencerons, tout d’abord, par évaluer la probabilité et l’impact de chaque risque avant de
passer à l’étape de la priorisation de ces risques par ordre de criticité.

3.2.1. L’évaluation de la probabilité et de l’impact

a. La probabilité du risque correspond à la chance/fréquence qu’un incident lié au risque se

réalise. Nous avons estimé que la probabilité peut prendre 4 valeurs différentes (voir tableau
13).
b. L’impact qui évalue les conséquences de réalisation d’un risque sur l’organisation.
L’impact peut être évalué en fonction de plusieurs critères indépendants. Nous avons identifié cinq
critères. Pour chaque conséquence et indicateur, nous avons convenu à travers des tables rondes avec
les 16 responsables de l’entreprise lieu de validation, de part leur expérience au regard de ces critères,
d’attribuer quatre scores (de 1 à 4) liés à une échelle de gravité : Score 1 : impact le plus faible, Score
4 : impact le plus fort. Ensuite nous avons alloué un coefficient de pondération à chaque critère en
fonction de son importance au regard de la plateforme (financier : 5, image : 4, juridique : 3,
informatique : 2 et propagation : 1) (voir tableau 13) (ARIF et JAWAB, 2015).
1. Impact financier (I.F) : Cet indicateur correspond à la conséquence monétaire d’un risque.
2. Impact image ([Link]) : Cet indicateur correspond à la conséquence d’un risque sur l'image de
marque de la plateforme.
3. Impact juridique (I.J) : Cet indicateur correspond au type de condamnation auquel la
plateforme serait confrontée en cas d'un risque.
4. Impact informatique ([Link]) : Cet indicateur correspond à la conséquence d'un risque sur le
système d’information de la plateforme.
5. Impact de propagation (I.P) : Cet indicateur correspond aux parties prenantes touchées par un
risque à savoir : Clients/actionnaires/Etat /prestataires, etc.

92
 Tableau 13: Grille d’évaluation
Critère de mesure Scoring Signification
A Très rare
B Rare
Probabilité
C Probable
D Très probable
0 Non applicable, aucun impact financier
1 <100 kMAD
Financier 2 Compris entre 100kMAD et 500kMAD
3 Compris entre 500kMAD et 1.000kMAD
4 Compris entre 1.000kMAD et 2.000kMAD
0 Non applicable, aucun impact d’image
1 Faible impact sur l’image
Image de marque de 2 Atteinte à court terme à l'image
Labelvie
3 Atteinte à moyen terme à l'image
4 Atteinte à long terme à l’image
0 Non applicable, aucun impact juridique
1 Avertissement
Juridique 2 Amende
Impact

3 Condamnation de la société au civil

4 Condamnation des dirigeants au pénal
0 Non applicable, aucun impact sur le système
d’information
1 Anomalie du SI perturbant les traitements et
pouvant être maîtrisée
Informatique 2 Anomalie du SI perturbant les traitements et ne
pouvant être maîtrisée
3 Indisponibilité d’une application
4 Indisponibilité totale du système d’information
0 Non applicable, aucun impact de propagation
1 Fournisseurs, Prestataires
Propagation 2 Collaborateurs
3 Actionnaires
4 Clients/Etat
(ARIF et JAWAB, 2015)
Calcul de l’impact
La moyenne de l’impact correspond à la moyenne pondérée (MP) des impacts classés dans la formule
de calcul par degré de conséquence, que nous avons jugé important, selon trois niveaux.
Formule de calcul de la moyenne pondérée :
(𝐈. 𝐅 ∗ 𝟓) + (𝐈. 𝐈𝐦𝐠 ∗ 𝟒) + (𝐈. 𝐉 ∗ 𝟑) + (𝐈. 𝐈𝐧𝐟 ∗ 𝟐) + (𝐈. 𝐏 ∗ 𝟏)
𝟓+ 𝟒+𝟑+𝟐+𝟏

Moyenne Pondérée Mesure de l’impact Catégorie impact

MP < 1,2 I Acceptable
1,2 < MP < 2 II Supportable
2 < MP < 3 III Insupportable

(ARIF et JAWAB, 2015)

93
 3.2.2. Priorisation des risques en fonction de la criticité
La méthode Borda est particulièrement recommandée pour le classement des risques des projets
d’externalisation (Zhu Libo, 2007).
Le principe de base de cette méthode consiste à classer chaque risque lorsque la matrice des risques est
identifiée et a un ensemble de valeurs d'entrée (VIRGINIE et al., 2009).
Nous adoptons donc la méthode de Borda pour trier les risques conformément à l'importance, comme
suit :
Si le système (1) est stable, alors nous pouvons supposer que (ARIF et JAWAB, 2015):
-N : le nombre total de risque
- i : un facteur de risque particulier
- k : un des critères.
Si " R ik " indique le classement du risque selon le critère "k", donc le Facteur de Borda (fb) du risque
"i" est donné par :
𝒏

𝒇𝒃𝒊 = ∑(𝐍 − 𝑹 𝒊𝒌 ) (𝟏)

𝒊=𝟏
La matrice des risques a deux normes : k = 1 indique l’impact des risques (𝑹 𝒊 ), k = 2 indique la probabilité des
risques (𝑹 𝒑), la relation (1) devient :
𝒇𝒃𝒊 = (𝐍 − 𝑹 𝒊 ) + (𝐍 − 𝑹 𝒑 )
Les termes Ri et Rp sont calculés comme suite :
𝒊−𝟏
𝟏
𝑹 𝒊 = ∗ (𝟐 ∗ 𝑪 𝒊 + 𝟏 + 𝑴 𝒊 ) ; 𝑪 𝒊 = ∑ 𝑴 𝒓 ; 𝑪𝒊=𝟏= 𝟎 ; 𝒊 > 1 (2)
𝟐
𝒓=𝟏
𝒑−𝟏
𝟏
𝑹 𝒑 = ∗ (𝟐 ∗ 𝑪 𝒑 + 𝟏 + 𝑴 𝒑 ) ; 𝑪 𝒑 = ∑ 𝑴 𝒓 ; 𝑪𝒑=𝟏=𝟎 ; 𝒑 > 1 (3)
𝟐
𝒓=𝟏
𝑴 𝒊 correspond au nombre des risques ayant le même impact (I) et 𝑴 𝒑correspond au nombre des risques ayant
la même probabilité (P).

3.3. Définition des indicateurs de performance

Un bon indicateur est lié à un objectif. Les objectifs sélectionnés orientent la mesure de la performance
(ISO 9001 : 2015, art. 9). Si, par exemple, la réduction des coûts n'est pas un des objectifs sélectionnés,
il ne sert à rien de placer compulsivement une batterie d'indicateurs orientés « mesure des coûts ».
Un bon indicateur incite à l'action. Il n'est pas plus utile d'implanter des indicateurs sur lesquels les
utilisateurs n'ont aucun pouvoir ou moyen d'action. A la lecture d'un indicateur, le décideur réagit. Cette
réaction peut être de ne rien faire, mais il s'agit cependant d'une démarche active.

94
Un bon indicateur est facile à réaliser. Les indicateurs seront bâtis en utilisant des informatio ns
accessibles technologiquement. D'autre part, il est inutile d'intégrer une information douteuse que nous
ne pourrons jamais consolider.
L'indicateur doit pouvoir être présenté simplement sur le poste de travail. Le choix de la présentation
ne doit rien au hasard. Le mode de présentation (données chiffrées, tableau, couleur, échelle, barre-
graphe, compte rendu, courbe...) sera sélectionné en tenant compte de la nature de l'information et des
préférences des utilisateurs.
Pour conclure, un indicateur pertinent est un indicateur porteur d'un sens suffisant pour déclencher une
prise de conscience chez son utilisateur et inciter à la décision.
Par conséquent, la conception des indicateurs sera par activité : la réception, le stockage, la préparation
de commande et l’expédition. Les indicateurs sont de trois types : qualité de service, Coût, Délai.

 Arbre de cause pour l’analyse des causes de non performance

L’outil choisi pour l’analyse des causes racine de non-performance est l’arbre de cause. Ce choix a
été opéré parmi un panorama d’outils relevés de la littérature. Ces outils sont classés d’abord en
qualitatifs et quantitatifs. Cette dernière catégorie est scindée en méthodes inductives et méthodes
déductives (IBN EL FAROUK, 2014).
- Méthodes quantitatives : Elles sont supportées par des outils mathématiques ayant pour
but d’évaluer la sûreté de fonctionnement et entre autres la sécurité. Cette évaluation peut se
faire par des calculs de probabilités (par exemple lors de l’estimation quantitative de la
probabilité d’occurrence d’un événement redouté) ou bien par recours aux modèles
différentiels probabilistes tels que les Chaines de Markov, les réseaux de pétri, les automates
d’états finis.
- Méthodes qualitatives : Par opposition aux précédentes, ces méthodes amènent à des
résultats qualitatifs et non chiffrés. L’application de ces méthodes fait systématiquement appel
aux raisonnements par induction et par déduction.

 Le raisonnement inductif a pour point de départ la cause. Le principe consiste à partir

d’une anomalie à déterminer les scénarios d’évènements qui en résultent et/ou l’ensemb le
de ses conséquences possibles.

95
  L’approche déductive, renvoie à une démarche selon laquelle on se base sur la
connaissance préalable des effets et on cherche à remonter causalement jusqu’aux
origines de leur apparition. Généralement, on part de l’événement redouté, et on
essaye de trouver les principales causes de son apparition.
Dans la mesure où nous ne disposons pas de la liste exhaustive de toutes les causes possibles
qui conduisent à une situation de « non performance », nous privilégions une méthode
déductive.
Dans cette méthode, l’arbre de cause s’avère le plus adéquat à notre étude, l’objectif étant de
s’attaque directement aux causes des faits. Ce qui facilitera l’identification des causes de non
performance dans des tables rondes avec les responsables de l’organisme de part leur
expérience au regard de ces indicateurs.

3.4. Récapitulatif du Modèle Conceptuel MODELog-MMR

Il s’agit de présenter un schéma et une matrice récapitulant la démarche ainsi que les outils
utilisés pour sa mise en œuvre. Les outils sont : ARIS, l’arbre de causes et la matrice des
indicateurs. Cette récapitulation de ce qui précède a pour finalité de mettre en exergue, l’inté rêt
de chaque outil pour le modèle MODELog-MMR. La matrice montre l’existence d’une adéquation
entre les outils utilisés et la démarche de ce modèle.

Identification Priorisation des Indicateurs de

des risques risques identifiés performance

MODELog : MMR : Indicateurs:

Mise en
MODélisati Evaluation place
on de la des risques d’indicateurs
gestion à travers le de
performance
des risques MMR

Approche processus : Modèle de la Matrice des Arbre de cause

ARIS Risques Matrice d’indicateurs

Figure 26 : Schéma récapitulatif du Modèle Conceptuel MODELog-MMR

96
 Tableau 14 : Matrice de correspondance

Cause de non-
Outils Modélisation Evaluati on Priorisation Suivi
performance

Vue des fonctions

Vue organisation Découpage des processus

ARIS Identifications des fonctions
Vue de données Identifications des tâches
Identification des acteurs
Enchainement des activités
Vue de processus

Formule de Calcul d’impact

Estimation de la probabilité Evaluation de la probabilité et
de l’impact
MMR

Méthode Borda Classement par ordre de criticité

Matrice
des Proposition d’indicateurs de performance
indicateurs

Arbre de
cause
Identification des causes racine

97
Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons expliqué la démarche de la conception du modèle, tout en
mettant l’accent sur les outils à mettre en œuvre pour sa concrétisation.
Ce chapitre a apporté une réponse à l’objectif visé relatif à la mise au point d’un outil d’aide
à la décision de l’externalisation des activités logistiques. Un modèle basé sur trois temps
forts. La modélisation, l’évaluation et la mise en œuvre d’indicateurs.

98
Chapitre 5 : Expérimentation du modèle générique ; cas de la grande distribution

Ce cinquième et dernier chapitre fera l'objet de la validation de notre proposition sur le terrain
de l’externalisation des activités logistiques à travers un opérateur dans la grande distributio n.
Cette mise en œuvre consistera à :
- Introduire le contexte de l’externalisation au Maroc
- Présenter l’entreprise objet de l’étude et la justification du choix de la mise en œuvre
- Modéliser la gestion des risques de l’externalisation des activités logistiques (MODELog )
- Prioriser les risques identifiés en faisant appel au modèle de la matrice des risques
(MMR)
- Discuter et analyser des résultats obtenus
- Mettre au point du tableau de bord permettant la prise de décision ainsi que le plan
d’action déployant les mesures de prévention
- Mettre en œuvre des indicateurs de performance pour faire le point avec le prestataire
régulièrement
Nous terminerons ce rapport de thèse avec une conclusion qui reprendra les grandes lignes de
cette étude et la contribution de la démarche proposée. Elle présentera également les diverses
prolongations possibles de ce travail.

99
 1. L’externalisation des activités logistiques dans le contexte marocain

1.1. Le marché de la logistique au Maroc

La logistique représente un secteur hautement stratégique pour l’économie nationa le.
L’importance du secteur de la logistique se mesure par son impact direct sur la compétitivité
du tissu économique aussi bien en termes d’export que d’import. Le coût logistique intégré
représente au Maroc 20% du PIB, taux supérieur à celui d’autres pays émergents comme le
Brésil, le Mexique et la Chine où ce ratio varie entre 15% et 17% (stratégie
nationale de développement de la logistique, 2010). C’est la raison pour laquelle, ce secteur
figure parmi les principales priorités du gouvernement. Ce dernier engage tous ses efforts afin
de réaliser une infrastructure de base moderne, facilitant les échanges locaux, régionaux et
internationaux et assurant la fluidité, le confort et la sécurité des déplacements des biens et des
personnes (EL KHAYAT, 2014).
Un ensemble d’atouts font de la logistique au Maroc un secteur prometteur et en pleine
évolution, aussi, la position géographique du Maroc au carrefour des échanges entre le Nord et
le Sud, l’Est et l'Ouest renforce sa vocation logistique. Ce fort potentiel de développement du
secteur, sera davantage mis à profit par une stratégie nationale à l’horizon 2030 qui est en cours
de mise en œuvre pour l’amélioration de la compétitivité logistique (BOUZOUBAA , 2014).
Par conséquent, le Maroc se place honorablement et pour la première fois selon le nouveau
classement à la 2ème position sur le continent africain et en première position en Afrique du
Nord et au Maghreb et dans le monde arabe hors pays du Golfe selon l’Indice de la Performance
Logistique (IPL) publié par la Banque Mondiale en 2014 qui met en évidence différentes
stratégies à mettre en œuvre, en fonction du niveau de revenu des pays.
La Banque Mondiale affirme dans le même rapport, dans la partie « summary and key findings
», que « des réformes globales et des engagements à long terme aussi bien des décideurs
politiques que des parties prenantes du secteur privé seront essentiels » pour la réussite de toute
action d’amélioration de la compétitivité logistique.
En effet, ceci conforte les orientations de la stratégie nationale logistique basée sur une
approche globale couvrant le développement des infrastructures logistiques, l’optimisation des
principales supply chain du Maroc, la mise à niveau des acteurs et le développement des
compétences tout en s’inscrivant dans une logique de partenariat engagé entre l’Etat et le secteur

100
privé à travers le contrat programme et ses différents contrats d’application sectoriels et
régionaux.
1.2. Les services logistiques
La plupart des grandes entreprises opérant dans l’industrie ou le commerce préfèrent
internaliser leur logistique. De leur côté, les filiales des multinationales ainsi que les sociétés
marocaines orientées vers le commerce international sont les seules entités à externaliser une
partie ou la totalité de leur logistique (ABBAD, 2014).
Cependant, les entreprises, offrant une palette complète de services logistiques, sont en majorité
des filiales de groupes européens et ont, le plus souvent, comme clients des entreprises
multinationales (BERRADA et THIEL, 2014).
Dans ce cadre, les prestations offertes sont : l’entreposage, la gestion du stock, la préparation
des commandes, le transport, le recouvrement, le conseil, les services informatiques associés,
la messagerie. Pour la plupart installés dans les grandes villes (Casablanca, Tanger, Agadir, Fès
et Marrakech), les clients de ces opérateurs sont notamment dans le secteur des mines, des
ciments, de l’agroalimentaire et de la grande distribution.
Parallèlement, les prestataires ont des difficultés à trouver des ressources avec les compétences
métier. Ils sont obligés de faire appel à des formateurs étrangers en particulier pour les
formations opérationnelles et intermédiaires (caristes, chefs de quai, directeurs d’entrepôt, etc.).
Les prestataires ont aussi rapporté, lors du salon des opérateurs de la chaine du transport et de
la logistique, la difficulté de convaincre certaines entreprises (les entreprises familiales en
général) d’externaliser leur logistique car elles font une partie de leur commerce non déclaré et
ne veulent pas de traçabilité sur ces flux en ayant recours à un prestataire.
A noter qu’un taux d’externalisation logistique au niveau du Maroc est autour de 10% comparé
à 70% en Europe ou aux Etats Unis.
Toutefois, les seuls services de la chaîne de valeur logistique, qui affichent une nette
amélioration sur le marché, sont le transport et le stockage. Ces derniers demeurent de faibles
qualités, en raison de conditions techniques inférieures aux normes internationales.
1.3. Les prestataires logistiques
Le marché marocain est réparti entre trois types de prestataires en fonction de leurs activités
principales et de la valeur ajoutée générée. Ces prestataires sont regroupés au sein de
l’Association Marocaine pour la Logistique (AMLOG), à savoir :

101
 - Les prestataires étrangers à travers leurs filiales marocaines
- Les prestataires nationaux
- Et, les prestataires qui louent leurs plateformes au profit de logisticiens ou de clients,
mais qui n’exercent pas l’activité logistique.
Tableau 15 : Les principaux prestataires logistiques nationaux

Prestataires Date de Capital

Groupe Activité
nationaux création (MAD)
LA VOIE Famille Transport, distribution de marchandises,
1997 15000000
EXPRESS TA LA L messagerie, logistique
SDTM ND 1996 27500000 Transports routiers de marchandises, messagerie
MA BYA
MAROTRANS 1985 1500000 Transports routiers
HOLDING
MA BYA
LOGISMAR 1999 25000000 Stockage frigorifique et logistique
HOLDING
Groupage, transport de marchandises et de
SMTRCARRE ONCF 1947 28050000
colis express
Transport international, transit et logistique.
TIMA RGR
TIMAR 1981 24375000 Projets industriels, déménagements, foires et
OUPE
évènements
HIGH Entreposage, management de stock, emballage,
ND 2008 3000000
LOGISTIC manutention, transport
CTM CTM Transport de messagerie et de marchandises.
1999 31750000
MESSAGERIE Groupe Location de camions
Transport, logistique, services aux
SNTL Etat 2007 552000000
administrations et assurances
Elaboration des auteurs
Tableau 16 : Les principaux prestataires logistiques internationaux

Prestataires Pays Date de Capital

Activité
Internati onaux d'origine création (MAD)
Commissionnaire en marchandises : transport,
entreposage et distribution en détail de
DHL SUPPLY
Allemagne 2003 3035000 marchandises et toutes opérations en tant que
CHAIN
commissionnaire. Transitaire
GEODIS France ND 1000000 Logistique de transports

DAMCO
(MÆRS K Danemark 1992 500000 Transport maritime
LOGIS TICS )
DACHS ER Allemagn 1984 10000000 Commissionnaire en transport
e
MILITZER
Tous transports, consignation maritime et
&MUNCH Suisse 1992 1830000
-M&M- aérienne, logistique, entrepos age

ID LOGIS TICS France 2006 5000000 Exploitation d'un parc logistique

102
 ALBATROS
Espagne 2005 100000 Stockage et entreposage
LOGIS TIC
Transport international, transit, plate-forme
GEFCO France 1993 1000000
logistique sous douane
MORYLDI France 1958 2400000 Transit
Elaboration des auteurs

1.4. La grande distribution au Maroc : éléments de cadrage

La grande distribution représente moins de 10% du commerce en détail au Maroc (ABBAD,
2008), mais sa croissance est rapide et la couverture des zones urbaines s’amplifie.
Les grandes et moyennes surfaces, qui disposent des entrepôts de distribution et plusie urs
magasins répartis dans différents endroits, proposent des prix très attractifs sur les produits
agro-alimentaires et les conserves, particulièrement pour les marchandises importées.
Le modèle de consommation des marocains tend à « s’européaniser ». Ainsi de nouvelle forme
d’achat voit le jour dès le début des années 90 favorisant ainsi l'implantation des grandes
surfaces et de centres commerciaux. Les canaux de distribution et la distribution au Maroc se
caractérisent par des structures opaques, et peu mûre. Le nombre élevé des intermédiaires, rend
le canal de distribution long, de 4 ou 5 maillons. La principale conséquence reste le prix élevé
que paye le consommateur final.
Ce secteur connaît également un nombre encore faible d’acteurs, ce qui constitue une contrainte
au libre jeu de la concurrence. A travers le plan RAWAJ14 , le gouvernement encourage la
promotion du commerce en réseau et la modernisation du tissu commercial. La surface dédiée
aux grandes et moyennes surfaces est passée de 22 hectares en 2008, à 38 hectares en 2012.
Cinq enseignes dominent la grande distribution, à savoir : Marjane et Acima avec 65 % de part
de marché (groupe SNI), les hypermarchés Carrefour et supermarchés Carrefour Market avec
28 % de part de marché (groupe Hyper SA), Aswak Assalam avec 8 % de part de marché
(groupe Ynna Holding).
Au fur et à mesure que nous nous éloignons de l'axe économique stratégique de Kenitra- Rabat-
Casablanca, la chaîne de distribution devient davantage longue et opaque, spécialement dans
les zones rurales, où vivent plus de 45% de la population marocaine, et où les petits commerces
et principalement les souks, ont un grand poids par leur proximité et tradition.

14 Le plan Rawaj est un plan d’action pour la grande distribution doté d’un budget de 39 millions de dirhams .

103
Au regard de ces constats, le choix du cas d’étude a été porté sur le secteur de la grande
distribution pour les raisons suivantes :
- La logistique est portée par les la grande distribution, les multinationales et les grandes
structures industrielles.
- L’externalisation logistique représente, pour ce domaine, un important facteur de
performance (ALAIN, 2013).
- Les distributeurs sont contraints de maîtriser au mieux leurs coûts en général et leurs
achats en particulier pour rester compétitifs, tout en maintenant des taux de marges
intéressants, qui varient dans le secteur entre 14% pour Marjane et 6% pour Métro. Pour
atteindre ces objectifs, ces distributeurs tendent à externaliser une ou plusieurs de leurs
activités qui constituent le corps business et représentant près de 95% de leur chiffre
d’affaires.
- Les différentes stratégies mises en place par les enseignes de distribution ont entraîné
par ailleurs une complète réorganisation logistique. Le planning, la qualité de
distribution des produits aux clients et l’optimisation des flux d’information figure nt
parmi les principales préoccupations logistiques ces enseignes et qui a favorisé
l'établissement de relations de plus en plus sollicitées avec les PSL.
- Enfin, un enjeu important est posé par l’évolution de ces relations. En effet, le secteur
des grandes et moyennes surface (GMS) étant appelé à se développer, les PSL seront de
plus en plus sujets à des conditions de développement exigeants dans un environne me nt
favorisant de plus en plus le phénomène de l’externalisation.

1.4.1. Présentation du cas d’étude Label’Vie

Label’Vie S.A est une société anonyme de droit marocain. Elle a pour mission l’achat et la
vente, sous la forme libre-service ou tout autre forme, de tout article et produit de consommatio n
alimentaire et non alimentaire. Avec l’acquisition de la société Metro Cash & Carry en 2011,
le groupe Label’Vie couvre désormais l’ensemble des formats de distribution. La surface de la
plate-forme, le cas étudié, Skhirate est étalée sur une superficie de 24 000 m². Cette surface
concerne l’entrepôt sec et frais (APLS/surgelés + F&L + Marée), plus la zone parking dédiée à
la réception des camions. La capacité totale de stockage est de 23 012 palettes, 19 316 palettes
en hauteur et 3 696 palettes en picking.

104
 1.4.2. Organigramme de Label’Vie

Organigramme de la plate-forme SKHIRATE

Figure 27 : Organigramme de Label’Vie en 2014

L’activité logistique principale dans la plateforme Skhirate se caractérise par quatre processus
(figure 28) : La réception, le stockage, la préparation de commande et l’expédition. Ces activités
sont assurées par le prestataire logistique IDL.

Figure 28 : Les quatre activités de la plate-forme (Elaboration des auteurs)

2. Mise en œuvre du modèle générique

2.1. La modélisation de la gestion des risques de Label’Vie (MODELog )

Notre démarche pour modéliser la gestion des risques de l’externalisation des activités
logistiques empruntera le cheminement qui suit :

105
 - Formalisation, dans un premier temps, du fonctionnement de l’entreprise afin de
comprendre le système dans sa globalité concernant le déroulement des quatre
activités objet de l’étude.
- Diagnostic de l’environnement de l’entreprise à travers l’étude documentaire ainsi
que les réunions de groupe avec les personnes désignées par le Chef département
Plate-forme.
- L’analyse de la démarche d'externalisation des activités logistiques au sein de la
plate-forme, l’ultime étape, pour disposer de l’ensemble des informations nécessaires
pour chaque activité issue du modèle décisionnel.
- Synthèse des diagnostics et des analyses qui comprend l’identification et
l’homogénéisation des risques de part leur contenu, leur définition et leur
signification.
La figure suivant représente le modèle de l’externalisation des activités logistiques au sein de
Label’Vie tel que nous l’avons conçu.

106
PLANIFICATION Garder l’activité
logistique en
interne
Mise en place
Identification du Evaluation
de l’équipe Définition des
problème/opportunité multicritère de la
projet objectifs
décision
CONCEPTION

Choix du Négociation à la
Elaboration Emission de
prestataire base des retours du
des CDC l’appel d’offre

d’externalisation logistique
logistique prestataire choisi

Réévaluer le choix
DEPLOIEMENT

Réceptionner Stocker Préparer Expédier

prestataire logistique
Changer de
Pilotage de la relation Mise en place Contrôle de la
PILOTAGE

d’externalisation avec des structures prestation

ID Logistics de contrôle logistique

OUI NON

Figure 29 : La modélisation de l’externalisation logistique (Elaboration des auteurs)

La phase de planification permet d’établir les objectifs et le plan directeur. Dans cette phase,
une équipe est mise en place constituée des responsables des départements de la plate-forme
pour conduire la démarche d’externalisation en définissant les objectifs de leur entrepôt et en
évaluant la décision de garder l’activité d’entreposage en interne.
La phase de conception se caractérise par une collaboration entre chaque responsable dans le
but de définir la structure et les modes de fonctionnement. En effet, cette phase vise à élaborer
le cahier des charges et le choix du prestataire adéquat sur la base des critères retenus.
La phase de déploiement correspond à la phase où le prestataire IDL s’occupe de la gestion de
l’entrepôt de Label’Vie à savoir : la réception, le stockage, la préparation et l’expédition.
Finalement, la phase de pilotage consiste à la mise en place de tableaux de bord pour pouvoir
évaluer la capacité de IDL à assurer une prestation qui correspond aux spécifications définies

107
dans le contrat. Lorsque le contrat arrive à échéance, Label’Vie peut renégocier puis décider de
renouveler le contrat avec IDL. Dans le cas contraire, deux options s’offrent à elle : (1)
Réévaluer le choix d’externaliser en re-planifiant de nouveau le processus (redémarrage à partir
de la phase Planification). (2) Décider de continuer à externaliser les activités logistiques mais
en changeant de prestataire (redémarrage à partir de la phase Conception).
A noter que les deux premières phases (Planification, Conception) sont déjà achevées, donc
nous avons convenu, en concertation avec le responsable de la plate-forme, de modéliser la
gestion des risques appliquée à la phase « Déployer » (figure 29), réalisée par le prestataire IDL
et objet de l’étude.

Figure 30 : Le modèle de la gestion des risques de l’externalisation des activités logistiques

(Elaboration des auteurs)

108
Discussions
Nous avons mené une analyse de la gestion des risques de l’externalisation des activités
logistiques dans le domaine de la grande distribution, à travers le cas de LBV qui externalise
ses activités logistiques auprès du prestataire IDL. L’application de notre modèle a permis
le découpage des prestations externalisées en sous processus constitutifs et a favorisé le
repérage des zones de risques qui peuvent impacter négativement le processus
d’externalisation.
Nous avons donc identifié un ensemble de risques contenus dans le tableau 17. Ce tableau
est validé avec 16 responsables dont le Chef département Plate-forme et le chef département
Contrôle et Pilotage (direction logistique) ainsi que les chefs de fils et leurs subordonnés de
chaque activité (réception, stockage, préparation, expédition). Ce tableau est le fruit de la
première étape « MODELog » . Il résume les risques identifiés, la description de chaque risque
et l’activité qui lui correspond.
Tableau 17 : Matrice des risques de l’externalisation logistique de la phase « Déployer »
Activité
Risque Descriptif du risque
concernée
- Risque de réception des articles non commandés
ou avec des codes à barres erronés.
Réception d’articles non
- Risque lié à la non-conformité de la marchandise
commandés ou erronés.
reçue à la commande, aux normes sanitaires, aux
normes d’étiquetage, etc.
- Risque lié à une réception non conforme à la
Erreur de réception. commande (nature de la marchandise, quantité,
Réception qualité, etc.)
- Risque de défaillance du fournisseur au niveau
délai et/ou qualité, non professionnalisme, non-
conformité de la marchandise reçue à la
commande aux normes d’emballage, état des
Condition de livraison
camions de livraison, etc.
- Livraison en vrac qui entraine des coûts
supplémentaires à la plate-forme (les intérimaires,
film étirable…)
- Réception d’articles avec des dates d’expiration
Date limite de consommation
proche
- Risque de non rattachement des codes à barre
Référencement des articles aux articles (ex : changement du code à barre par
le fournisseur)
- Risque de rupture à la suite à des retards de
livraison ou d’une commande exceptionnelle d'un
Rupture de stock
Stockage magasin, fournisseur en rupture, augmentation des
prix des articles.
- Risque d'excès de stock lié à une baisse de
commandes de la part des magasins, constitution
Excès de stock
des stocks en prévision et un pilotage de flux non
efficace, etc.
- Risque lié à l’organisation au sein de la
Condition de stockage
plateforme, problème d’adressage, à

109
 l'absence/erreur de connexion au niveau du SI,
erreur de placement, etc.
- Mauvaise gestion des approvisionnements, non
Non remplissage de
disponibilité des articles chez les fournisseurs,
l’entrepôt (risque financier)
retard de passation des commandes…etc.
Volume des activités/ - Mauvaise coordination avec le service transport
destination est supérieure à la qui peut entrainer une mobilisation de l’espace,
capacité des camions risque de vol (échange des articles non chargés
Préparation (planification) avec ceux détériorés sur le stock)
- Risque d'erreur au niveau des préparations
Erreurs au niveau des
envoyées aux magasins (erreur de l’emplacement
expéditions
des supports)
- Risque d'avoir une expédition endommagée à la
suite d’une détérioration de produits pendant le
Expédition endommagée
trajet au magasin, ou d'une mauvaise préparation,
casse de marchandise ou un transport non sécurisé,
Reste à quai (le reste dans les - Risque de reste à quai, lié à une erreur
zones de préparation après d'estimation de tonnage, de commandes urgentes,
Expédition
chargement dans les commandes exceptionnelles, etc.
camions)
- Risque de retard d'approvisionnement aux
magasins, oubli /manque de préparation de
Retard de livraison aux
commande, commande non descendue au niveau
magasins
du système (commande valorisée mais non
envoyée).
Défaillance contractuelle au - Risque que les remises logistiques ne soient pas
Contrôle &
niveau des remises contractualisées, notamment celles concernant les
Pilotage
logistiques fournisseurs historiques
- Risque lié au non-respect des volumes tels que
Manque de communication négociés par les achats (prévision des achats est
des volumes avec les achats largement déconnectées par rapport aux prévisions
des magasins).
Interne - Risque de sécurité du personnel au niveau de la
Risque de sécurité
plateforme (moyen de manipulation, dispositif de
personnel/moyens
sécurité, engins de manutention, etc.)
- Risque lié au détournement/vol de marchandises
Détournement/vol
au niveau de la plate-forme
Echange d’informations - Risque lié au retard/non échange des
entre le système GOLD informations entre GOLD et INFOLOG pouvant
Système (Labelvie) et INFOLOG entraîner une perte d'information, un suivi
d’Information (prestataire ID Logistics) inefficace, etc.
- Risque de coupure réseau pouvant impacter le
Défaillance de réseau bon fonctionnement du système d'exploitation au
niveau de la plateforme

2.2. L’évaluation de la criticité des risques (MMR)

Cette phase fera l’objet de l’évaluation de la criticité de chaque risque sur le processus de
l’externalisation. Premièrement, nous classerons les risques identifiés en fonction de la
probabilité de d’occurrence et de l’impact. Ensuite, nous utiliserons le modèle de la matrice
des risques dans une optique de déterminer les risques critiques et proposer les mesures de
préventions nécessaires pour réduire voire éliminer ces risques. Comme résultat final, nous

110
mettant au point un tableau de bord permettant la prise de décision ainsi que le plan d’action
déployant les mesures de prévention pour réduire les risques de l’externalisation des
activités logistiques auxquels la plateforme pourra être exposé.

2.2.1. Evaluation de la probabilité et de l’impact

Pour élaborer la matrice de l’évaluation de la probabilité et de l’impact, nous avons procédé
au calcul, dans un classeur Excel, suivant les formules présentées dans le chapitre 4. Le
tableau 18 est le fruit de la première partie de l’application du « MMR ». Il résume l’ensemb le
des aspects précités concernant l’évaluation de la probabilité et de l’impact des risques
identifiés.

111
 Tableau 18 : Matrice de l’évaluation de la probabilité et de l’impact
Evaluati on des risques

Risque Impact
Probabilité
d'occurrence Moyenne Mesure de Catégorie
Financier Image Juridique Informati que Propagation
Impact l'impact Impact
Réception d’articles non
C 2 3 1 1 4 2,1 III Insupportable
commandés ou erronés
Erreur de réception C 2 3 2 0 4 2,1 III Insupportable
Condition de livraison D 3 3 2 1 4 2,8 III Insupportable
Date limite de consommation B 2 2 0 2 4 1,7 II Supportable

Référencement des articles B 1 2 0 1 1 1,1 I Acceptable

Rupture de stock B 2 2 2 2 4 2,1 III Insupportable

Excès de stock B 3 2 1 1 3 2,1 III Insupportable
Condition de stockage C 2 1 0 2 2 1,3 II Supportable
Non remplissage de l’entrepôt
D 2 1 0 1 3 1,3 II Supportable
(risque financier)
Volume des activités/
destination est supérieure à la
D 2 2 2 1 1 1,8 II Supportable
capacité des camions
(planification)
Erreurs au niveau des
D 2 2 1 3 4 2,1 III Insupportable
expéditions
Expéditi on endommagée C 2 3 2 0 3 2,1 III Insupportable

112
Reste à quai (le reste dans les
zones de préparation après C 2 2 1 0 4 1,7 II Supportable
chargement dans les camions)
Retard de livraison aux
C 2 2 1 1 2 1,7 II Supportable
magasins

Défaillance contractuelle au
B 2 1 3 0 1 1,6 II Supportable
niveau des remises logistiques

Manque de communication
C 2 1 1 2 3 1,6 II Supportable
des volumes avec les achats
Risque de sécurité
A 1 1 1 0 2 0,9 I Acceptable
personnel/moyens
Détournement/ vol B 1 1 2 1 0 1,1 I Acceptable
Echange d’informati ons entre
le système GOLD (LBV) et B 1 1 1 4 1 1,4 II Supportable
INFOLOG (IDL)
Défaillance de réseau B 1 1 1 4 1 1,4 II Supportable
Elaboration des auteurs

113
 2.2.2. Priorisation des risques par ordre de criticité
Pour construire la matrice des risques, nous avons utilisés, dans un premier temps, les
résultats de l’analyse effectuée dans la section précédente. Dans un second lieu, nous avons
procédé, dans un classeur Excel, au calcul suivant les formules présentées dans le chapitre
4. Ensuite, nous avons ajouté les résultats dans la matrice présentée dans le tableau 19 qui
représente le fruit de la deuxième partie de l’application du « MMR » .

Tableau 19 : Modèle de la Matrice des Risques

N° Risque Mi Mp Ri RP fbi Classement

Réception d’articles non commandés
1 12 4 6.5 6.5 14 4
ou erronés.
2 Erreur de réception. 12 6 18.5 7.5 14 5
3 Condition de livraison 4 6 14.5 9.5 10.5 1
4 Date limite de consommation 12 3 10.5 8 19,5 11
5 Référencement des articles 3 7 14 7 23,5 18
6 Rupture de stock 4 7 5.5 11 13 2
7 Excès de stock 4 7 6.5 11 13,5 3
8 Condition de stockage 12 4 10.5 9.5 22,5 16
Non remplissage de l’entrepôt
9 1 6 13 7.5 23,5 17
(risque financier)
Volume des activités/ destination est
10 supérieure à la capacité des camions 3 7 3 10 16 8
(planification)
11 Erreurs au niveau des expéditions 12 6 9.5 10.5 14,5 6
12 Expédition endommagée 4 4 14.5 8.5 15 7
Reste à quai (le reste dans les zones
13 de préparation après chargement 12 3 10.5 6 17 9
dans les camions)
14 Retard de livraison aux magasins 12 7 18.5 7 19 10
Défaillance contractuelle au niveau
15 12 7 18.5 11 20 12
des remises logistiques
Manque de communication des
16 3 7 14 11 20 13
volumes avec les achats
Risque de sécurité
17 12 6 9.5 10.5 27 20
personnel/moyens
18 Détournement/vol 12 4 18.5 8.5 27 19
Echange d’informations entre le
19 système GOLD (Labelvie) et 12 6 18.5 7.5 20 14
INFOLOG (prestataire IDlogistique)
20 Défaillance de réseau 12 3 18.5 8 21,5 15

La valeur trouvée du fbi , dans le tableau 19, indique le nombre des risques les plus critiques
par ordre de criticité. Selon la méthode Borda, la valeur du fbi la plus faible correspond au
risque le plus important et si la valeur du FB est égale à zéro cela signifie que le risque qui
lui correspond et le risque le plus critique. Par conséquent, le risque le plus critique et le
risque N°3 ayant la valeur fbi la plus faible, suivit du risque N°6 et ainsi de suite.

114
 2.3. Discussions
A la base de la modélisation et en intégrant la dimension « gestion des risques » à chaque
étape du processus externalisé, l’analyse a permis de constater les risques potentiels pouvant
impacter la relation d’externalisation.
L’un des objectifs qui ont été définis depuis le début de notre recherche étant la modélisatio n
du processus d’externalisation aboutissant à l’identification et la classification des risques
pouvant se manifester au cours de ce processus. La démarche d’identification des risques a
permis de répertorier, de la manière la plus exhaustive possible, l’ensemble des risques
susceptibles d’être réalisés.
De ce fait, la modélisation de la gestion des risques liée à l’opération de l’externalisatio n
des activités logistiques a été réalisée en deux phases :

 Une phase d’identification des risques (MODELog)

Par analyse des entretiens réalisés sur le terrain pour décomposer l’information, nous avons
cherché à détecter les risques exprimés par les différents acteurs et ayant des répercussions
sur la plateforme. Les résultats de cette analyse sont ensuite transformés en des expressions
concordantes avec la notion du risque qui ont permis de mettre en exergue une liste de vingt
risques.
En vue de rassembler ces risques, nous nous sommes basés pour une large part sur
l’homogénéité existante entre les risques de part leur contenu, leur définition et leur
signification. Ces derniers sont typiquement catégorisés selon 7 classes d’activités (tableau
17).

 Une phase de classification et priorisation des risques (MMR)

Dans un deuxième temps, nous avons utilisé le modèle de la matrice des risques en
appliquant la méthode de Borda selon les systèmes (1), (2) et (3).
Dans une première partie de l’interprétation des résultats, il s’agit de classer les critères par
ordre de criticité et d’importance suivant les poids du FB trouvés.
Nous avons donc obtenu la matrice des risques (tableau 19) validée avec le « Chef
département logistique » de la plate-forme.
Comme résultat final, nous mettons au point le tableau de bord (tableau 20) permettant la
prise de décision en spécifiant le plan d’action déployant les mesures de préventions
appropriées. Le suivi est partagé entre les autres chefs de département et les chefs de fils de
chaque activité concernée, avec pour objectif final garantir une prestation réussite. Cette
notion de partage met en évidence également, la nécessité de collaboration entre la plate-
forme et le prestataire IDL pour aboutir à la performance globale.

115
 Tableau 20 : Tableau de bord MODELog-MMR
Probabilité Moyenne Mesure de Catégorie Classement par
N° Risque Fbi Plan d’action
d'occurrence Impact l'impact Impact ordre de criticité
 La réception doit être faite à la base d’une copie de commande
client, un expert de LBV doit être présent pour établir son
rapport.
Réception
 Formaliser une procédure concernant l'étiquetage.
d’articles non
1
commandés ou
C 2,1 III Insupportable 14 4  Formaliser une procédure transverse qui permet de définir les
erronés. différents flux entre les différents services "Marketing, import,
entrepôt, achats, base de données".
 Des coûts supplémentaires peuvent être refacturés au
fournisseur
 Désigner des agréeurs en charge du contrôle de la qualité des
marchandises reçues lors des réceptions.
 Prévoir des pénalités dans le contrat, qui sont appliquées au
prestataire.
Erreur de
2
réception.
C 2,1 III Insupportable 14 5  Mettre en place un référentiel de livraison par le service contrôle
de gestion. Ce référentiel décrit les différents types de contrôles
et d'archivage.
 Comptage aveugle.
 Rapprochement back office (agent administratif)
 Tenir régulièrement (1/moi) des réunions avec les tops 10 des
prestataires pour évaluer leur performance et leur engager sur
des pénalités en cas de non-respect du niveau du service arrêté
lors de ces réunions
 Désigner des agréeurs en charge du contrôle pour attester de la
qualité des produits reçus.
Condition de
 Tenir des réunions régulièrement avec les fournisseurs. Les
3 D 2,8 III Insupportable 10.5 1 retards de livraison doivent remontés à l'approvisionnement sur
livraison
une base quotidienne par la plateforme.
 Mettre en place une cellule "spécialiste fournisseurs" pour
accueillir les fournisseurs sur base bimensuelle ou trimestrielle
pour revue et évaluation de leur performance.
 Mettre à jour les contrats pour prévoir l’application de pénalité
en cas de non-respect d'un niveau de taux de service déterminé
contractuellement.

116
  Faire engager les prestataires, en plus de leur facturer les
charges, à des pénalités de non-respect des clauses du contrat
4
Date limite de
B 1,7 II Supportable 19,5 11
 Fournir au réceptionniste des supports leur indiquant les dates
consommation limites de consommations à tolérer lors de la réception.
5
Référencement
B 1,1 I Acceptable
23,5
18
 Obliger le prestataire d’aviser Labelvie de tout changement de
des articles code à barre et appliquer des pénalités en cas de non-respect
 Identifier la cause réelle de la rupture et appliquer des mesures
correctives appropriées selon les cas.
 Mettre à jour les procédures afin de palier à toute cause de risque
de rupture (Ex ; commande exceptionnel, augmentation de prix
…)
 Mettre en place une note pour que les commandes
exceptionnelles
6
Rupture de
B 2,1 III Insupportable 13 2  (exemple : grossiste) soient spécifiées 48H à l'avance
stock  Mettre en place un projet de réapprovisionnement assisté par
ordinateur
 L'approvisionneur doit se baser sur la couverture minimale et
maximale qui lui sont communiquées par le contrôleur de
gestion. L'approvisionneur doit calculer ses couvertures sur la
base du stock et des ventes au niveau de la plateforme. Pour les
produits saisonniers, une comparaison doit être faite sur la même
période de l'année N-1.
 Réaliser des extractions bimensuelles par le contrôle de gestion
pour évaluer le stock, et programmer des réunions de suivi avec
le service approvisionnement.
 Mettre en place des actions telles que : les retours aux
fournisseurs, des actions de mise en avant au niveau des
magasins, des actions promotionnelles pilotées par les achats,
etc.
7 Excès de stock B 2,1 III Insupportable 13,5 3  Mettre en place un projet de réapprovisionnement assisté par
ordinateur
 L'approvisionneur doit se baser sur la couverture minimale et
maximale qui lui sont communiquées par le contrôleur de
gestion. L'approvisionneur doit calculer ses couvertures sur la
base du stock et des ventes au niveau de la plateforme. Pour les
produits saisonniers, une comparaison doit être faite sur la même
période de l'année N-1.

117
  Avoir un schéma de gestion des stocks qui montre
instantanément les relations en temps réel entre le stock
disponible et les variations de la demande, cycle de comptage
 Tenir des réunions de suivi avec le service approvisionnement
 Mettre en place la système "WMS : Warehouse Management
System" qui permet d'améliorer la traçabilité du stock, d’éviter
les erreurs de préparation, d’améliorer l’exploitation des moyens
et des surfaces, etc.
8
Condition de
C 1,3 II Supportable
22,5
16
 Réorganiser le stockage au niveau de plateforme sec par famille
stockage de produits (liquides, beauté/santé, etc.).
 Gérer le Frais en crossdocking au niveau de la plateforme frais.
 Mettre à jour et améliorer le système de traçabilité du stock,
éviter les erreurs de préparation et d’acheminement des articles,
sensibiliser et suivi des agents de stockage
Non
9 remplissage de D 1,3 II Supportable
23,5
17
 Prévoir une liste des prestataires à contacter en cas de
l’entrepôt défaillance des prestataires principaux.
Volume des
activités/
destination est  Communiquer à J-1 les prévisions d’expédition au service
16
10 supérieure à la D 1,8 II Supportable 8 transport afin de prévoir les moyens logistiques nécessaires.
capacité des  Prévoir plusieurs prestataires pour l’opération de transport.
camions
(planification)
 Au niveau de la plateforme sec, la préparation est réalisée par le
prestataire. Le superviseur et/ou le contrôleur label vie doit
s'assurer de la conformité de la préparation par échantillonnage.
Erreurs au Ceci doit être matérialisé sur la fiche de contrôle.
11 niveau des D 2,1 III Insupportable 14,5 6  A la réception, les magasins devront procèder à des contrôles
expéditions par échantillonnage.
 Prévoir un contrôle post préparation afin de s’assurer que les
articles à expédier correspondent à bon de livraison. Inclure dans
le contrôle la vérification de la destination.

118
  Les ordres de préparation devront être éditer à partir d'infolog.
Ces ordres précisent l'ordre des produits dans les colis à
expédier.
 Mettre à la disposition des magasins un service de réclamations
A la réception, des bons de casse doivent être signés par le
Expéditi on 15
12 C 2,1 III Insupportable 7 transporteur et le réceptionnaire lorsque le transporteur en est
endommagée
responsable.
 Prévoir d’inclure les charges liées à la casse durant le transport
au prestataire de transport.
 Prévoir un contrôle par sondage à la réception de la livraison au
magasin.
Reste à quai (le  Mettre en place des indicateurs de suivi pour pouvoir capitaliser
reste dans les sur les raisons de reste à quai (retard de préparation, commandes
zones de dépliant,etc.)
préparation 17  Procéder, chaque matin, à l'estimation du tonnage. Le fichier
13 C 1,7 II Supportable 9
après doit être transmis à la plateforme pour prévoir le transport
chargement nécessaire pour livraison à J+1.
dans les  Communiquer à J-1 les prévisions d’expédition au service
camions) transport afin de prévoir les moyens logistiques nécessaires
 Mettre à la disposition des magasins un service de réclamations.
 Définir des indicateurs de suivi permettant de suivre le taux de
Retard de service rendu aux magasins.
19
14 livraison aux C 1,7 II Supportable 10  Prévoir dans le système un aide à l’approvisionnement, qui
magasins permet d’avoir des estimations des commandes selon
l’historique et les confronter avec les commandes reçues.
 Prévoir des camions de back up selon les régions.
Défaillance  Prévoir un modèle standard des contrats logistiques indiquant
contractuelle
20 l’ensemble des éléments à convenir dans le contrat.
15 au niveau des B 1,6 II Supportable 12
remises
logistiques
 Sensibiliser les magasins afin de s’engager pour plus de
Manque de commande.
16
communication
C 1,6 II Supportable
20
13
 Mettre en place une procédure transverse pour la gestion des
des volumes actions promotionnelles
avec les achats  Le comité commercial doit approuver, en amont de toute action
commerciale, les volumes et prix des actions promotionnelles.

119
  Mettre à jour et assurer le respect des procédures de sécurité au
Risque de
sein de la plateforme.
sécurité 27
17
personnel/moy
A 0,9 I Acceptable 20  Veiller à ce que les procédures en matière de sécurité et de
ens bonnes pratiques soient appliquées (règlement intérieur,
politique d'accès, livret d’acceuil, extincteurs,etc.)
 La gestion de la plateforme sec est déléguée au prestataire
logistique. Les taux de freinte tolérés doivent figurés sur le
contrat, des pénalités sont facturées en cas de dépassement.
 Réaliser un inventaire physique 4 fois par an, et en présence des
équipes du prestataire et de label vie.
 Réaliser un rapprochement quotidiennement entre les stocks
Détournement/ 27
18 B 1,1 I Acceptable 19 d'infolog (système prestataire) et GOLD (SI Label Vie), et
vol
expliquer les écarts.
 Déployer un système de vidésurveillance 24H/24.
 Formaliser une politique sécurité et la communiquer à
l'ensemble du personnel.
 Evaluer le système de sécurité de la plateforme et intervenir en
cas de besoin.
 Réaliser des contrôles régulièrement sur les déversements entre
Echange les deux applications.
d’informati ons  Faire un rapprochement quotidien entre le stock GOLD et
entre le INFOLOG, et les écarts doivent être expliqués.
19
système GOLD
B 1,4 II Supportable
20
14  Tenir des mises aux points réguliers avec le prestataire pour
(Labelvie) et s'assurer de la fluidité de la communication (mail, téléphone,
INFOLOG etc.).
(prestataire  Intégrer dans le système d’interfaçage (des batch de contrôle)
IDlogistique) permettant d’assurer le flux d’échange d’information entre
GOLD et Infolog.
 Effectuer des contrôles à postériori pour vérifier le bon
déversement des informations entre les applications par les
utilisateurs.
Défaillance de 21,5
20 B 1,4 II Supportable 15  Installation d’un réseau secondaire (doit être en mesure de
réseau
prendre le relais en cas de défaillance du réseau primaire).
 Passer au réseau à fibre optique. En attendant effectuer
systématiquement des back up.
Elaboration des auteurs

120
Dans une deuxième partie, nous avons convenu que la prise de décision vis-à-vis des risques
identifiés doit passer tout d’abord par l’identification des décisions et expliquer les
modalités afférentes à un risque d’externalisation donné et aider la plateforme à s’adapter
au changement afin de trouver un ensemble de moyens d’ajustement à chaque situation de
risque. A cet effet, nous avons pu dégager quatre décisions possibles, face à l’ensemble des
risques identifiés, à savoir :
Décision 5 : Poursuivre l’externalisation des activités logistiques avec le prestataire IDL :
il s’agit de poursuivre la stratégie d’externalisation telle quelle est convenue sans aucun
changement avec le prestataire IDL.
Décision 6 : Opter pour un autre prestataire : cette alternative correspond à une cessation de
l’activité du prestataire IDL afin d’opter pour un autre plus compétant. Cette décision
concerne les deux activités stockage et réception ayant le poids du FB le plus critique.
Décision 7 : Internaliser l’activité ou le processus externalisé : il s’agit de réintégrer
l’activité externalisée et la reprendre en interne. Cette décision concerne les deux activités
préparation et expédition pour un rendement plus optimal.
Décision 8 : Poursuivre l’externalisation avec le prestataire autrement : c’est le cas où la
plateforme continue l’externalisation avec le prestataire IDL mais en changeant quelques
clauses au niveau du contrat, notamment en ce qui concerne les défaillances contractuelles
au niveau des remises logistiques.
Par conséquent, cette démarche multicritère a comme principale caractéristique qu’elle
formalise (ou modélise) la préparation des décisions. Tout d’abord, elle améliore la
transparence du processus de décision. Ensuite, elle définit, précise et met en évidence la
responsabilité du décideur.

2.4. Mise en place des indicateurs de performance

Nous avons déterminé un certain nombre d’indicateurs de performance, afin de soutenir et
d’étayer notre modèle et inciter à la bonne prise de décision par les dirigeants de la
plateforme. Ceci permettra également le bon suivi du prestataire IDL et de faire le point
avec lui régulièrement.
Nous nous sommes limité à l’activité de l’entrepôt sec puisqu’elle présente 84 % du chiffre
d’affaire totale. En termes de surface de stockage, elle présente 85% de la surface de
stockage totale. Par conséquent, nous avons défini un ensemble d’indicateurs pour chaque
processus de l’entrepôt sec à savoir : le stockage, la préparation, l’expédition. Les
indicateurs proposés sont de trois types : Qualité de service, Coût, Délai.
Les indicateurs définis sont calculés sur une période d’un mois et demi. Le mois d’avril et
les deux premières semaines du mois de mai (données présentées dans l’annexe).

121
  Activité « Stockage »
o Indicateurs de qualité de service
Taux de remplissage entrepôt
Ce taux mesure le nombre d’emplacements occupés dans l’entrepôt par rapport à sa capacité
totale qui est 23012 emplacements. Il peut être influencé par la nature de l’activité logistiq ue
c’est-à-dire le nombre de palettes expédiées durant la journée.
Formule de calcul :
Nombre d’emplacements occupés dans l’entrepôt
Taux de remplissage entrepôt =
Capacité de l’entrepôt en terme d’emplacements
Taux de remplissage Picking :
Ce taux donne une vision sur le nombre d’emplacement occupés dans la zone de Picking
par rapport au nombre d’emplacements total Picking qui est de l’ordre de 3696. Il a un
impact sur la préparation de commande.
Formule de calcul :

Nombre d’emplacement occupés dans la zone Picking

Taux de remplissage Picking =
capacité de la zone Picking en emplacements
Taux de remplissage Hauteur :
Il mesure le nombre d’emplacements occupés dans les cinq niveaux par rapport à la
capacité de tous les niveaux en termes d’emplacements.
Formule de calcul :
Nombre d’emplacements dans tous les niveaux
Taux de remplissage Hauteur =
Capacité de tous les niveaux en emplacements
Les indicateurs de service de stockage nous renseignent sur le taux de remplissage de
l’entrepôt. Le calcul de ces indicateurs est basé sur l’extraction stock LBV, qui donne le
nombre d’emplacements occupés dans les zones A, B, C, D, E, F pour la zone Picking et la
zone de réserve, sachant que le nombre d’emplacements total Picking est 3 696, et le
nombre d’emplacements hauteur est 19 316.
Les graphes ci-dessous résument les différents calculs du taux de remplissage entrepôt.

122
 43%
42%
41%
40%
39%
38%
37%
36%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Taux RE Avril Taux RE Mai

Figure 31 : Taux de remplissage Entrepôt

88% 35%
87% 34%
86% 33%
85% 32%
84% 31%
83% 30%
82% 29%
81% 28%
80% 27%
79% 26%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Taux RP Avril Taux RP Mai
Taux RH Avril Taux RH Mai

Figure 32 : Taux de remplissage Picking Figure 33 : Taux de remplissage Hauteur

o Indicateurs de coût
Ratio du coût de stockage
Le coût de stockage d’une palette est estimé à 4,12 DH par jour. En multipliant ce coût par
le nombre de palettes stockées par jour, puis en le divisant par le Chiffre d’Affaires, on
obtient le ratio du coût de stockage.
Formule de calcul :
Coût de stockage par palette par jour
Ratio du coût de stockage =
Chiffre d’affaires

Le calcul du ratio du coût de stockage est basé sur l’extraction Stock LBV précisément sur
le nombre d’emplacements occupés qui représentent le nombre de palettes stockées dans
l’entrepôt sec, aussi sur le chiffre d’affaires qui correspond à la valeur des expéditions de
l’entrepôt sec.

123
 5,00%
Ration CS Avril Ration CS Mai
4,00%

3,00%

2,00%

1,00%

0,00%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

Figure 34 : Ratio du coût de stockage

Taux de péremption :
Le taux de péremption mesure le nombre d’articles périmés en stock par rapport au nombre
d’articles total. Il est calculé normalement en valeur, mais la confidentialité des chiffre s
nous oblige de travailler en quantité.
Formule de calcul :
Nombre d’articles périmé
Taux de péremption =
Quantité du stockutile
Pour obtenir le nombre d’articles périmés, on filtre sur le motif d’immobilisation dans
l’extraction Stock Immo. Le stock utile est calculé en appliquant la formule suivante : Stock
utile = Stock LBV (J-1) + Stock reçu (J) - Stock cassé (J) - Stock Immo (J)

Taux de Péremption
6%

4%

2%

0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Taux P Avril Taux P Mai

Figure 35 : Taux de péremption

 Activité « Préparation »
o Indicateurs de qualité de service
Taux de service entrepôt flux stockable
Le taux de service flux stockable est utilisé pour évaluer la performance du prestataire. Il
n’inclut pas les ruptures dues aux fournisseurs. Le taux est calculé en fonction des articles
commandés disponibles dans l’entrepôt, cependant le prestataire ne les a pas préparés.
Formule de calcul :

124
 Nombre de colis préparés
Taux de service entrepôt flux stockable =
Nombre de colis commandés
Le taux de service des flux STD est calculé par le prestataire IDL. Il est le plus souvent
aux environs de 99 %. Ce taux est communiqué chaque jour par IDL.

100,00%
99,80%
99,60%
99,40%
99,20%
99,00%
98,80%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Taux de service flux STD Avril Taux de service flux STD Mai

Figure 36 : Taux de service flux STD

Taux de qualité de préparation :
Ce taux nous donne une idée sur la qualité de préparation en mesurant le nombre de colis
préparés en erreur par rapport au nombre total de colis préparés
Formule de calcul :
Nombre de colis préparés en erreur
Taux de qualité de préparation =
Nombre de colis préparés
La préparation de commande est effectuée par le prestataire : un premier contrôle est fait
par les contrôleurs d’IDL et un second par Label’Vie.
Le but de ces deux contrôles successifs est de minimiser le nombre d’erreurs dans la
préparation et maximiser le taux de qualité de préparation.

100,00%
99,50%
99,00%
98,50%
98,00%
97,50%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Taux Préparation Avril Taux Préparation Mai

Figure 37 : Taux de qualité de préparation

125
  Activité « Expédition »
o Indicateurs de qualité de service
Taux de reste à quai (RAQ)
Ce taux nous renseigne sur le nombre de palettes non expédiées. Normalement toutes les
palettes préparées doivent être chargées. Cependant, il y a plusieurs contraintes qui
impactent ce taux à savoir : la capacité des camions disponibles est inférieure au nombre
de palettes préparées à l’expédition ce qui génère des palettes restées à quai.
Formule de calcul :
Nombre de palettes non expédiées
Taux du RAQ =
Nombre de palettes préparées à l’expédition
Le problème posé au niveau de cet indicateur est qu’il n’y a pas une heure précise à partir
de laquelle on peut considérer que les palettes non expédiées sont des RAQ.
Pour obtenir un taux plus au moins fiable, nous nous sommes mis d’accord sur un seuil de
7 palettes à partir duquel les palettes sont considérées comme un RAQ.
Le calcul du taux RAQ est basé sur des estimations du service transport. Pour le nombre
de palettes à expédier, il est transmis chaque jour par le prestataire à Label’Vie.

Taux RAQ
30%

20%

10%

0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Taux RAQ Avril Taux RAQ Mai

Figure 38 : Taux de RAQ

o Indicateur de délai
Taux de ponctualité d’expédition
Ce taux mesure la ponctualité des expéditions. Cette dernière est influencée par plusie ur s
facteurs à savoir le temps de préparation des commandes, le retard des camions…e tc.
Formule de calcul :
Nombre de départs à l’heure
Taux de ponctualité d’expédition =
Nombre de départs
Le taux de ponctualité d’expédition est calculé à partir du fichier suivi des expéditio ns
envoyées par le prestataire puisqu’il supervise l’activité en collaboration avec Label’Vie
au niveau de l’entrepôt sec. Ce taux est lié étroitement avec le service transport.

126
 100,00%
90,00%
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Taux Expedition Avril Taux Expedition Mai

Figure 39 : Taux de ponctualité

2.4.1. Analyse des indicateurs

La dernière étape pour assurer la performance de la plate-forme Skhirate est l’analyse des
indicateurs calculés pendant une durée d’un mois et demi.
L’analyse suivante consiste à étudier et analyser les résultats des deux premières semaines
des mois Avril et Mai. L’analyse sera effectuée par activité : stockage, préparation de
commande et expédition. Elle consiste à comparer les résultats obtenus avec les objectifs
fixés ou en d’autres termes comparer ce qui a été réalisé par rapport à ce qui a été prévu.

Tableau 21 : Indicateurs de l’activité Stockage

Moyenne Moyenne Ecart

Indicateur Objectif Situation
Avril Mai type
Taux de remplissage
S_1 85 % 84 % 100% 1%
Picking
Taux de remplissage
S_2 31 % 32 % ≥70% 2%
Hauteur
Taux de remplissage
S_3 40 % 40 % ≥70% 1%
Entrepôt
Ratio du coût de
S_4 2% 2% 2% 0,73 %
stockage
S_5 Taux de péremption 3% 3% ≤1% 1,58 %

127
 Tableau 22 : Indicateurs de l’activité Préparation de commande

Moyenne Moyenne Ecart

Indicateur Objectif Situation
Avril Mai type
Taux de service flux
P_1 99,7% 99,9% 99% 0,33%
stockage
Taux de fiabilité des
P_2 99,5% 99,6% 99,7% 0,15%
préparations

Tableau 23 : Indicateurs de l’activité Expédition

Moyenne Moyenne Ecart
Indicateur Objectif Situation
Avril Mai type
E_1 Taux de restes à quai 17% 20% 3% 2%
Taux de ponctualité
E_2 70% 70% ≥90% 1%
des expéditions

2.4.2. Causes de non-performance

Après avoir calculé et présenté les indicateurs de performance de l’entrepôt sec, l’étape
suivante consiste à analyser les écarts entre ce qui a été réalisé et ce qui été fixé comme
objectif (arbre de cause). Les arbres de causes de chaque indicateur sont présentés dans
l’annexe. Cette analyse a consisté à déceler les causes racines de chaque écart et agir sur
les causes qu’il est possible d’éliminer en proposant des plans d’actions correctives.
Ces différents éléments sont récapitulés dans la Matrice des indicateurs (tableau 24).

128
 Tableau 24 : Matrice des indicateurs
Indicateurs Problème Causes racines Plan d’action et corrections
 Mauvaise gestion des approvisionnements (exemple : le  Diversifier les gammes des produits en commandant plusieurs
retard de passation de commande et parfois l’oubli). références : ceci peut être fait en collaboration avec la direction
 Non-disponibilité des articles commandés chez les commerciale.
fournisseurs.  Prospection et recherche des clients pour louer les surfaces de
 Le POF (Perfect-Order-Fulfillment) est faible : en d’autres stockage pour augmenter le taux de remplissage entrepôt en
termes le principe du « Bon produit au Bon endroit au Bon attendant une augmentation du volume de l’activité.
Taux de
Taux de remplissage moment » avec la bonne Quantité et la bonne Condition  Signer des nouveaux contrats logistiques avec les fournisseurs en
remplissage
entrepôt est faible n’est pas respecté par les fournisseurs. mentionnant les pénalités appliquées pour les fournisseurs ayant
entrepôt  Le nombre total d’emplacements dans l’entrepôt est élevé des taux de rupture élevés et un taux de POF faible.
par rapport à l’activité ou le volume actuel.
 Le nombre de fournisseurs non réceptionnés est élevé par
rapport au nombre de fournisseurs planifiés à réceptionner
(Le taux des fournisseurs non réceptionnés est de 63% pour
le mois d’Avril et de 73% pour le mois de Mai).
 Mettre en question la fiabilité des prévisions.
 Veiller sur le respect de FEFO dans le système en contrôlant les
articles déclarés pour la préparation.
 Contrôler la DLC à la réception et déclarer les articles qui ont été
 Mauvaise gestion des approvisionnements réceptionnés avec une durée inférieure à 2/ 3 de leur durée de vie.
 Mauvais forecasting  Définir les SKU dont le taux de péremption est élevé et ayant une
 Non-respect des 2/3 de la durée de vie des produits consommation régulière et travailler avec la méthode de
Le taux de recomplétement ou l’approvisionnement à date fixe et quantité
Taux de  Les écarts de stock : Les stocks non identifiés dans le
péremption est très variable. En effet cette méthode est adaptée pour les produits
péremption système remettent en question la fiabilité des données et
coûteux, périssables ou encombrants et dont la consommation est
élevé les inventaires.
régulière. Pour chaque produit concerné, un niveau de stock
 Stock dormant : Les SKU qui ne marchent plus augmentent maximum est défini. A période fixe, le gestionnaire analyse son
le taux de péremption. stock restant et émet une commande en quantité permettant de le
ramener au niveau de stock maximum autorisé. Ceci permettra
une maîtrise des immobilisations financières et surtout la
diminution de taux de péremption.
 Minimiser les écarts de stock en faisant des inventaires mensuels.

129
 Taux de retours vers  Pas de formalisation de la procédure des retours vers les  Mettre en place un suivi des retours de la farine par le service
fournisseurs. Approvisionnement.
Taux de les fournisseurs est
 Non application des clauses de retours avec les  Formaliser et appliquer des procédures des retours des magasins
retours particulièrement bas fournisseurs de la farine.  Identifier les articles retournés à la plate-forme ayant pour objet
fournisseurs pour les fournisseurs  Possibilité de faiblesse des retours provenant des magasins les retours vers les fournisseurs à savoir les SKU périmés ou les
de la farine. de la farine et de l’huile. SKU nécessitant un déstockage.
 Revoir le dimensionnement des camions par destination : Choisir
 Volume de l’activité par destination supérieur à la capacité des camions compatibles avec le volume de la destination.
Taux de Le taux de RAQ est des camions dédiés à la même destination.  Fixer une heure précise pour la fin de l’expédition à partir de
RAQ élevé  Estimation du nombre de palettes restées à quai non fiable laquelle les palettes non expédiées seront considérées des restes
à quai.
 Verrouiller les processus et les modes opératoires avec le
prestataire en appliquant des pénalités sur les retards et les
erreurs aberrants de préparation.
 Assurer un contrôle détaillé des colis préparés au cours de la
 Blocage des palettes à causes des erreurs dans la
préparation des commandes pour minimiser les erreurs.
Taux de Le taux de préparation.
 Définir un cahier de charge avec le prestataire de transport
ponctualité ponctualité des  Mauvaise répartition du temps de la préparation des
incluant des pénalités de retard.
des expéditions est commandes.
 Lisser le temps de la préparation des commandes par horaire,
expéditions quasiment faible  Retard des camions dû au non professionnalisme des
c’est-à-dire équilibrer le nombre de palettes préparées. Pour les
chauffeurs ou l’état des camions (pannes)
premières palettes à préparer, le rythme de travail est faible. Il
augmente rapidement ce qui génère des erreurs, dans la
préparation, détectées par la suite par les contrôleurs. Cette
situation peut se traduire par le blocage de la palette à expédier.
Elaboration des auteurs

130
Conclusion
L'externalisation est une stratégie qui s'inscrit au cœur du développement des entreprises
modernes, elle permet à l'entreprise d'assurer la gestion d'une de ses activités par le bais
d'une autre entreprise, cette stratégie est apparue depuis très longtemps et dès lors, elle n'a
pas cessé d'évoluer pour acquérir finalement la forme d'une stratégie réglementée et
codifiée. Le recours à l'externalisation est dû aux avantages qu'elle permet de réaliser,
toutefois toute entreprise externalisatrice devrait être vigilante quant aux risques de cette
stratégie.
Dans l’optique de mieux caractériser l’influence des risques auxquels sont confrontés les
acteurs d’une chaîne logistique, il est nécessaire de modéliser ce système. La modélisatio n
nous a permis d’orienter les décideurs vers les meilleurs choix pour implanter la meille ure
approche de gestion des risques basée sur la modélisation d’externalisation logistique dans
le secteur de la grande distribution.
Ce dernier chapitre a été l’occasion pour nous d’établir le lien entre la problématique de
base et la réponse apportée. L’un des objectifs qui ont été définis depuis le début de notre
recherche étant la MODélisation d’Externalisation Logistique (MODELog ) aboutissant à
répertorier et classer, par ordre d’importance et de criticité tous les risques par l’applicatio n
du Modèle de la Matrice des Risques (MMR). La démarche MODELog-MMR constitue le
fruit de notre investigation.
La mise en œuvre de MODELog-MMR au sein de la plateforme SKHIRATE s’avère
indispensable pour toute autre entreprise opérant dans le secteur de grande distribution. Les
résultats de cette expérimentation montrent l’apport de cette approche pour la maîtrise des
risques dans une entreprise face aux activités de plus en plus diversifiées et complexes que
le prestataire a la charge d’exécuter. En effet, cette approche permet de minimiser la criticité
des situations de risque liées à l’activité et d’orienter les intervenants aux meille ures
décisions dans un cadre de minimisation des coûts, d’optimisation de l’utilisation des
ressources, d’amélioration de la qualité des services. Nous avons abouti, à cet effet, à un
ensemble de huit (8) décisions avec un plan d’action contribuant à une plus grande liberté
de manœuvre favorable à l’épanouissement du partenariat ayant une action positive sur la
réussite de l’opération de l’externalisation des activités logistiques.
Nous avons également, au travers de cet exemple, montré comment nous pouvions définir
un système d’indicateurs de performance pour la gestion du processus d’externalisa tio n
logistique centrée sur ses ententes.

131
Les indicateurs de performance présentés sont des indicateurs opérationnels. Ils mesurent
la performance des activités sur le terrain. Ils peuvent être complétés par des indicate urs
financiers qui traduisent l’évolution des indicateurs opérationnels en valeur.
Après la mise en place des indicateurs de performance, la plate-forme Skhirate pilote et
contrôle toutes les activités du processus entreposage (réception, stockage, préparation de
commande, expédition) à travers un suivi des KPI proposés. Le suivi de ces indicate urs
permet de détecter les failles existantes dans chaque activité et par la suite agir en proposant
les actions correctives adéquates.

132
Conclusion Générale et les prolongements de la recherche
« Ce n’est point dans l’objet que réside le sens des choses, mais dans la démarche »
Antoine de SAINT-EXUPERY 15– Extrait de Citadelle

Au terme de ce travail, il convient de faire un retour sur le parcours de cette thèse, d’en tirer les
conclusions à propos de la réponse à la problématique traitée, de nos principaux apports ainsi
que des conditions de mise en application de la démarche proposée. Comme voies de
développement, des perspectives de prolongement de recherches ont été suggérées.
Sans nul doute, face à la multiplication rapide des activités externalisées, la réactivité et la
performance de la prestation logistique sont en partie inscrites dans une certaine formalisa tio n
des relations, développant ainsi de nouvelles problématiques de gestion des prestataires.
Notre objet d’étude porte sur l’externalisation des activités logistique, vers la mise au point d’un
outil d’aide à la décision. L’objectif de cette thèse était d’apporter une aide à la décision et à la
réorientation des donneurs d’ordre et de proposer des opportunités pertinentes qui peuvent
servir de base pour ceux qui ont la responsabilité de définir une démarche d’externalisation des
activités logistiques pour leur entreprise.
Nous avons mené une analyse de la gestion des risques d’externalisation logistiq ue dans le
domaine de la grande distribution, cas de Label’Vie qui externalise son activité logistiq ue
auprès du prestataire ID Logistics.
La diversité et la complexité des activités réalisées par le prestataire ID Logistics, nous ont
amené à adopter une démarche basée sur la modélisation des processus. Une telle modélisa tio n
nous a permis le découpage de la prestation externalisée en sous processus constitutifs et a
favorisé le repérage des zones de risques qui devront être surveillées. Tout d’abord, une analyse
bibliographique des principales méthodes existantes, afin d’effectuer un choix pertinent des
outils les mieux adaptés à notre contexte, nous conduit à préconiser l’utilisation du modèle
ARIS.
Ce modèle a été sélectionné grâce à la richesse des diagrammes qu'il propose et qui permettent
une modélisation opérationnelle détaillée. Il offre une vision synthétique des activités d’un
processus et les liens entre elles. Il fournit un cadre dans lequel les processus d’entreprise

15 Antoine de SAINT-EXUPERY : Écrivain français, pilote et inventeur né en 1900 et disparu en 1944.

133
peuvent être schématisés et améliorés et dans lequel la transposition de ces processus peut être
décrite.
Deuxièmement, l’analyse a permis d’énumérer les risques, à travers des interviews et des
entretiens avec des responsables et les agents directement concernés de la plate-forme, qui
peuvent impacter négativement la relation d’externalisation.
La démarche d’identification des risques a consisté à répertorier, de la manière la plus
exhaustive possible, l’ensemble des risques, exprimées par les différents acteurs, et qui peuvent
avoir un impact sur la plateforme.
La dernière phase a fait l’objet d’évaluation de l’impact et la probabilité de chaque risque sur
le processus de l’externalisation. Pour se faire, nous avons utilisé le modèle de la matrice des
risques qui nous a permis de déterminer quels sont les risques les plus critiques par ordre
d’importance et de criticité et proposer un plan d’action déployant des mesures de préventio ns
pour éliminer les risques identifiés. Ainsi, nous avons fourni aux responsables de la plateforme
le schéma final contenant les mesures spécifiques et le plan d’actions approprié pour réduire les
risques de l’externalisation des activités logistiques auxquels la plateforme pourra être exposée.
Finalement nous avons attribué à chacun de ces événements, des indicateurs de contrôle pour
un suivi efficace et pointu des risques et à mieux guider le processus de contrôle de performance
dans le domaine de la grande distribution.
C’est ainsi que nous avons retenu le modèle MODELog-MMR (MODélisation de l’Externalisa tio n
des activités Logistiques et application du Modèle de la Matrice des Risques), modèle
structurant, complet et générique basé sur trois temps forts. La modélisation en tant qu’outil
nécessaire, guide d’analyse et également un mécanisme de diagnostic. Il nous a permis, selon
l’analyse des aspects de mission, nature, structure, d’établir un processus générique de gestion
des risques. En effet, nous avons abouti à un ensemble de risque, dont le suivi est partagé entre
les responsables de chaque entité et les agents directement concernés par l’activité, avec pour
objectif final, garantir une prestation réussite. En mettant en place une programmation des
actions de traitements aux risques préalablement identifiés par rapport à chaque activité
externalisée (réception, stockage, préparation et expédition). Cette notion de partage met en
évidence également, la nécessité de collaboration entre la plate-forme et prestataire pour aboutir
à la performance globale. Il conviendra de ne pas oublier que ces actions se mesurent forcément

134
en fonction des ressources que nous souhaitons ou que nous pouvons mobiliser dans la gestion
des risques par rapport aux gains attendus.
Deuxième élément distinguant MODELog-MMR est la mise en place des indicateurs de
performance. Les indicateurs présentés sont des indicateurs opérationnels. Ils mesurent la
performance des activités sur le terrain. La plate-forme Skhirate pourra être en mesure de
piloter et de contrôler toutes les activités du processus entreposage (réception, stockage,
préparation de commande, expédition) à travers un suivi des KPI proposés. Le suivi de ces
indicateurs permet de détecter les failles existantes dans chaque activité et par la suite agir en
proposant les actions correctives.

1. Bilan des apports académiques et industriels

Cette recherche doctorale a abouti à trois contributions sur le plan managérial, théorique et
méthodologique.

 Contribution pour les managers

La contribution managériale a pris la forme d’un outil d’aide à la décision à mieux structurer
et orienter les démarches de résolution des problèmes face aux risques de l’externalisation des
activités logistiques. En effet, grâce cas d’étude traité, le donneur d’ordre sera en mesure de
remédier aux difficultés de l’externalisation logistique. Ceci est issu évidemment de l’utilisa tio n
du modèle MODELog-MMR qui permet de minimiser la criticité des situations de risque liées à
l’activité externalisée et d’orienter les intervenants aux meilleures décisions dans un cadre de
minimisation des coûts, d’optimisation de l’utilisation des ressources et d’amélioration de la
qualité des services. A cet effet, l’entreprise externalisatrice devra intégrer les différents modes
de décisions que nous avons formulés et développer un ensemble de dispositifs favorisa nt
l’adhésion des acteurs à la nouvelle décision et permettre de mieux appréhender les risques de
l’externalisation des activités logistiques. Il est vrai que la modélisation a été largeme nt
appliquée dans divers domaines. Toutefois, à notre connaissance, l’idée de l’utiliser dans le
domaine de l’externalisation des activités logistiques est récente et sur un sujet d’actualité.

 Contribution pour les chercheurs

La contribution théorique de cette thèse a consisté à valoriser un objet organisatio nne l
relativement négligé dans les travaux analysant la décision d’externalisation logistique : la
gestion des risques. En effet, La très grande majorité des travaux sur l’externalisation présente

135
une limite importante : ils traitent le phénomène de manière statique alors que les relations entre
l’entreprise externalisatrice et son prestataire évoluent au fil du temps.
L’analyse et l’évaluation des risques en contexte d’externalisation logistique sont des actes de
gestion extrêmement importants qui, au-delà des impacts sur la performance, peuvent aller
jusqu’à mettre en cause la responsabilité contractuelle du donneur d’ordre et du prestataire. Ces
risques demeurent récurrents car ils sont souvent mal identifiés et sous-estimés. Identifier ces
risques cachés et mettre en place des mesures préventives peuvent aider à construire avec succès
le partenariat dans l’externalisation des activités logistiques.

 Contribution méthodologique
La contribution méthodologique de ce travail se traduit par l’implémentation d’outil
appartenant aux méthodes de développement et de modélisation et d’aide à la décision. De ce
fait, ARIS a été un outil effectif, adéquat, compréhensible et facile à appliquer.
Dans ce contexte, nous avons pu faire un rapprochement l’externalisation logistique et la
gestion des risques.
Après avoir souligné les apports de notre thèse, nous allons en présenter ses limites. Tout
d’abord, notre travail de recherche s’est seulement intéressé à quatre processus reflétant les
risques liés aux stratégies d’externalisation logistique que nous avons jugés les plus pertinents,
quoiqu’il en existe une multitude. Ce choix s’explique par le fait que nous n’avons pris en
compte que les risques portant atteinte à l’entreprise externalisatrice. En effet, les risques que
nous avons étudiés se trouvent dans un champ d’action délimité qui n’a pas pris en compte le
concept de collaboration qui peut exister entre les managers et le prestataire de service en termes
de gestion de risques.
D’autre part, le secteur d’activités et les activités externalisées choisis lors de notre travail sur
le terrain peut être considérée par certains comme étant l’une des limites de ce présent travail.
Cette limite fera que la généralisation des résultats ne pourra se faire que partiellement et ceci
suivant le secteur d’activité auquel elle sera adaptée.
De plus, l’évaluation de l’impact et la probabilité des risques de l’externalisation des activités
logistiques se base en grande partie sur les avis des acteurs concernés dans le processus
externalisé et le groupe de travail formé pour cet effet. Ces évaluations se traduisent par un
certain manque d’objectivité. En effet, les jugements sont de natures subjectives vu que l’agent
impliqué dans chaque acticité évalue l’importance relative aux critères d’impact et de

136
probabilité en se basant sur une échelle qui varie de 0 à 5 suivant l’importance accordée par cet
agent. En outres, il est judicieux de mentionner la limite relative à la méthode de recueil des
données au sein du groupe de travail, lesquelles ont été collectées à un instant donné. En effet,
l’avis de l’agent peut varier dans le temps. Ainsi, une analyse rigoureuse réalisée avec des
mêmes intervenants sur deux périodes différentes, aurait permis de combler ce constat.
Nous ne présumons pas, en se fondant sur ce qui a été avancé, avoir cerné toutes les limites de
cette thèse de recherche, elle en comporte certainement d’autres. Toutefois, le traitement de
celles que nous venons de déterminer, représente un potentiel de prolongement de recherche
qui n’est pas négligeables.

2. Perspectives envisagées
De ce qui précède, nous croyons possible, à partir de notre thèse, d’ouvrir des perspectives de
recherche avec une particulière attention telles que :
 Etude de la robustesse des solutions proposées ;
 L’évaluation expérimentale du MODELog-MMR au sein de bon nombre d’entreprises
externalisatrices dans le secteur de la grande distribution, afin d’améliorer l’approche
proposée et la rendre plus fine et fournir par la suite les mesures de préventions de plus
en plus personnalisées afin que l’on puisse l’appliquer à n’importe qu’elle entreprise qui
opère dans la grande distribution à l’échelle nationale ;
 Les solutions proposées ont été construites dans le secteur de la grande distribution à
travers le cas de Label’Vie. Il est donc naturel de s’interroger sur les conséquences de
l’utilisation de notre approche sur des chaînes logistiques où les entreprises ne disposent
pas forcément de missions semblables. Il peut alors être judicieux d’étudier la faisabilité
d’étendre ce type de solutions qu’ils soient en amont ou en aval de l’entreprise. Il faut
effectivement se rappeler ici que le travail que nous avons présenté traite d’une
problématique encore très marginale dans notre communauté scientifique. Pourtant il
s’agit bien d’un sujet brûlant pour les industriels, et les nombreux projets en logistiq ue
en témoignent.

137
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156
 Annexes

Annexe 1 : Taux de remplissage

Annexe 2 : Ratio du coût de stockage

Annexe 3 : Taux de péremption

Annexe 4 : Taux de qualité de préparation

Annexe 5 : Taux de RAQ

Annexe 6 : Taux de ponctualité des expéditions

Annexe 7 : Arbre de causes "Taux de remplissage entrepôt est faible"

Annexe 8 : Arbre de causes "Le taux de péremption est très élevé"

Annexe 9 : Arbre de causes "Taux de retours vers les fournisseurs est particulièrement bas
pour les fournisseurs de la farine"

Annexe 10 : "Arbre de causes « Le taux RAQ est élevé"

Annexe 11 : Arbre de causes "Le taux de ponctualité des expéditions est quasiment faible"

157
Annexe 1 : Taux de remplissage

Tableau 25 : Taux de remplissage Avril

Date Taux de remplissage Picking Taux de remplissage hauteur Taux de remplissage entrepôt

1/4 87% 33% 41%

2/4 87% 33% 41%
3/4 87% 34% 42%
4/4 87% 34% 42%
5/4 86% 33% 42%
6/4 86% 32% 41%
7/4 86% 32% 41%
8/4 84% 31% 40%
9/4 84% 30% 39%
10/4 85% 29% 38%
11/4 84% 30% 38%
12/4 85% 29% 38%
13/4 84% 29% 38%
14/4 84% 30% 39%
15/4 84% 29% 38%
16/4 83% 29% 38%
17/4 84% 31% 39%
18/4 85% 31% 40%
19/4 85% 32% 41%
21/4 85% 33% 41%
22/4 84% 32% 40%
23/4 85% 31% 40%
24/4 86% 32% 41%
25/4 86% 32% 41%
26/4 86% 32% 41%
27/4 86% 33% 41%
28/4 86% 32% 41%

Tableau 26 : Taux de remplissage entrepôt Mai

Date Taux de remplissage Picking Taux de remplissage hauteur Taux de remplissage entrepôt

1/5 86% 31% 40%

2/5 86% 32% 40%
3/5 85% 32% 40%
4/5 85% 32% 41%
5/5 84% 32% 40%
6/5 84% 31% 39%
7/5 83% 30% 39%
8/5 83% 31% 40%
9/5 83% 32% 40%
10/5 83% 32% 40%
11/5 83% 31% 40%
12/5 83% 31% 40%
13/5 82% 31% 39%
15/5 83% 32% 40%

158
Annexe 2 : Ratio du coût de stockage

Tableau 27 : Ratio du coût de stockage Avril

coût d'une ratio du coût de
Date CA Nb palettes Cout du stockage par jour
palette stockage Avril
1 /4 2 959 357 9488 4,12 39090,56 1,32%
2/4 2 148 527 9540 4,12 39304,8 1,83%
¾ 2 259 031 9776 4,12 40277,12 1,78%
4/4 1 011 374 9723 4,12 40058,76 3,96%
5/4 3 071 867 9623 4,12 39646,76 1,29%
6/4 2 215 578 9419 4,12 38806,28 1,75%
7/4 3 692 284 9394 4,12 38703,28 1,05%
8/4 3 360 845 9098 4,12 37483,76 1,12%
9/4 2 361 614 8972 4,12 36964,64 1,57%
10/4 3 677 638 8785 4,12 36194,2 0,98%
11/4 3 650 412 8852 4,12 36470,24 1,00%
12/4 4 361 357 8772 4,12 36140,64 0,83%
13/4 1 724 568 8757 4,12 36078,84 2,09%
14/4 1 438 666 8926 4,12 36775,12 2,56%
15/4 1 649 309 8729 4,12 35963,48 2,18%
16/4 2 278 580 8649 4,12 35633,88 1,56%
17/4 2 845 164 9012 4,12 37129,44 1,31%
18/4 2 544 546 9133 4,12 37627,96 1,48%
19/4 2 880 100 9400 4,12 38728 1,34%
21/4 2 185 628 9538 4,12 39296,56 1,80%
22/4 3 007 004 9312 4,12 38365,44 1,28%
23/4 1 973 021 9125 4,12 37595 1,91%
25/4 7 270 265 9333 4,12 38451,96 0,53%
26/4 3 922 740 9429 4,12 38847,48 0,99%
27/4 1 484 828 9474 4,12 39032,88 2,63%
28/4 3 651 032 9418 4,12 38802,16 1,06%

Tableau 28 : Ratio coût de stockage Mai

Nbre de coût d'une ratio du cout de

Date CA palettes palette Cout du stockage /jour stockage Mai
1/5 2 310 099 922 4,12 37998,76 2%
2/5 3 962 589 3
927 4,12 38213,00 1%
3/5 2 404 462 5
930 4,12 38316,00 2%
4/5 2 914 354 0
936 4,12 38579,68 1%
5/5 2 723 444 928
4 4,12 38241,84 1%
6/5 2 734 716 2
908 4,12 37421,96 1%
7/5 1 759 466 3
894 4,12 36857,52 2%
8/5 4 541 397 914
6 4,12 37673,28 1%
9/5 3 101 199 4
920 4,12 37932,84 1%
10/5 2 499 529 7
915 4,12 37722,72 2%
11/5 946 563 6
909 4,12 37479,64 4%
12/5 1 274 718 912
7 4,12 37599,12 3%
17/5 3 921 466 6
939 4,12 38707,40 1%
5

159
Annexe 3 : Taux de péremption

Tableau 29 : Taux de péremption Avril

Stock Stock Taux de

Date Stock LBV (j-1) Stock reçu Stock cassé Stock utile
Immo périmé péremption

2/4 4802543 300941 0 142544 4960940 116227 2%

3/4 4935375 426424 0 116227 5245572 191234 4%
4/4 5097959 69914 0 191234 4976639 199678 4%
5/4 4975465 114631 0 199678 4890418 216568 4%
8/4 4770952 0 0 220831 4550121 215455 5%
9/4 4605238 206129 152 215455 4595760 119426 3%
10/4 4488909 598260 0 119426 4967743 120199 2%
11/4 4419079 388048 0 120199 4686928 124777 3%
12/4 4434960 204664 0 124777 4514847 146917 3%
13/4 4370638 215435 39 146917 4439117 154292 3%
14/4 4325120 1928315 0 154292 6099143 160625 3%
15/4 4515870 0 0 160625 4355245 161681 4%
16/4 4390606 832018 0 161681 5060943 154124 3%
17/4 4326020 1551463 0 154124 5723359 212285 4%
18/4 4435411 959514 0 212285 5182640 233232 5%
19/4 4511165 1573221 0 233232 5851154 301037 5%
20/4 4584122 791743 0 301037 5074828 339778 7%
22/4 4646987 0 8 339576 4307403 338001 8%
23/4 4502358 587150 0 338001 4751507 164546 3%
24/4 4380947 1645146 0 164546 5861547 90397 2%
25/4 4502216 301521 35 90397 4713305 94768 2%
26/4 4483764 1630961 25 94768 6019932 124663 2%
27/4 4523092 571529 4 124663 4969954 151749 3%
28/4 4541224 676630 1387 151749 5064718 142544 3%

Tableau 30 : Taux de péremption Mai

Stock casse stock Taux de

Date Stock LBV (J-1) Stock reçu stock utile Stock périmé
Immo péremption

1/5 4562764 676630 0 207590 5031804 62759 1%

2/5 1473682 665850 0 175592 1963940 65492 3%
3/5 1487888 1283733 3 195538 2576080 65643 3%
4/5 1491539 1492897 3 200103 2784330 65583 2%
5/5 1503444 716120 1 200130 2019433 65583 3%
6/5 1456501 0 0 202737 1253764 61027 5%
7/5 1409469 1827074 9 89554 3146980 61128 2%
8/5 1403085 2185972 6 92902 3496149 59871 2%
9/5 1383844 1017731 0 93412 2308163 60118 3%
10/5 1371385 436749 0 94902 1713232 59574 3%
11/5 1351943 475365 0 92773 1734535 57057 3%
12/5 1355061 606721 0 87200 1874582 47565 3%
13/5 1362113 0 4 75664 1286445 36029 3%
14/5 1338470 702255 0 71872 1968853 39047 2%
16/5 1389758 773156 0 124768 2038146 33953 2%

160
Annexe 4 : Taux de qualité de préparation

Tableau 31 : Taux de qualité de préparation Avril

Taux de qualité de Taux de qualité de

Date Date
préparation préparation
¼ 99,8% 14/4 99,6%
2/4 99,7% 15/4 99,5%
¾ 99,7% 16/4 99,5%
4/4 98,5% 17/4 99,6%
5/4 99,6% 18/4 99,6%
6/4 99,7% 19/4 99,4%
7/4 99,7% 20/4 99,4%
8/4 99,7% 21/4 99,5%
9/4 99,6% 22/4 99,5%
10/4 99,6% 23/4 99,5%
11/4 99,5% 24/4 99,8%
12/4 99,6% 25/4 99,6%
13/4 99,2% 26/4 99,7%
14/4 99,6% 27/4 99,2%
15/4 99,5% 28/4 99,7%

Tableau 32 : Taux de qualité préparation Mai

Date Taux de fiabilité des préparations Mai

01/05/2012 99,51%
02/05/2012 99,33%
03/05/2012 99,81%
04/05/2012 99,84%
05/05/2012 99,61%
06/05/2012 99,69%
07/05/2012 99,72%
08/05/2012 99,64%
09/05/2012 99,65%
10/05/2012 99,63%
11/05/2012 99,67%
12/05/2012 99,68%
13/05/2012 99,53%
14/05/2012 99,47%
15/05/2012 99,42%
16/05/2012 99,42%

161
Annexe 5 : Taux de RAQ

Tableau 33 : Taux de RAQ

Avril
Nombre de
Nombre de
Date palettes à Taux RAQ Avril
palettes RAQ
expédier
3/4 54 230 23%
5/4 59 272 22%
6/4 26 266 10%
7/4 84 350 24%
8/4 82 353 23%
9/4 26 246 11%
10/4 57 451 13%
11/4 44 360 12%
12/4 41 321 13%
13/4 45 301 15%
14/4 32 269 12%
15/4 35 162 22%
17/4 61 257 24%
18/4 42 254 17%
19/4 45 260 17%
20/4 45 261 17%
21/4 37 281 13%
22/4 42 199 21%
23/4 25 162 15%
24/4 68 469 14%
25/4 37 259 14%
26/4 58 308 19%
27/4 37 272 14%
28/4 58 218 27%

Tableau 34 : Taux RAQ

Mai

Nombre de NBR de palettes à Taux

Date
palettes RAQ expédier RAQ Mai

03/05/2012 52 281 19%

04/05/2012 50 193 26%
05/05/2012 54 248 22%
08/05/2012 88 524 17%
10/05/2012 50 216 23%
11/05/2012 31 271 11%
12/05/2012 53 244 22%
15/05/2012 36 163 22%
16/05/2012 34 240 14%

162
 Annexe 6 : Taux de ponctualité des expéditions

Tableau 35 : Taux de ponctualité des expéditions Avril

Taux de ponctualité
Date Taux de ponctualité expédition Date expédition
1/4 58,33% 16/4 69,57%
2/4 45,00% 17/4 73,91%
3/4 72,73% 18/4 64,52%
4/4 43,48% 19/4 73,08%
5/4 81,48% 20/4 64,29%
6/4 59,26% 21/4 68,00%
7/4 62,96% 22/4 77,78%
8/4 82,35% 23/4 80,00%
9/4 80,77% 24/4 76,47%
10/4 92,68% 25/4 76,67%
11/4 55,00% 26/4 87,88%
12/4 80,00% 27/4 76,67%
13/4 77,42% 28/4 75,00%
14/4 86,21%
15/4 71,43%

Tableau 36 : Taux de ponctualité des expéditions Mai

Taux de ponctualité
Date
expédition
1/5 78,13%
2/5 33,33%
3/5 80,00%
4/5 72,22%
5/5 88,89%
6/5 57,14%
7/5 73,33%
8/5 78,26%
9/5 74,07%
10/5 59,09%
11/5 72,00%
12/5 76,92%
13/5 46,67%
14/5 78,57%
15/5 80,00%
16/5 73,91%
17/5 80,00%

163
Annexe 7 : Arbre de causes "Taux de remplissage entrepôt est faible"

Taux de remplissage
entrepôt est faible

Mauvaise gestion Non- Le POF est Le nombre total Le nombre de

des disponibilité faible d’emplacements fournisseurs non
approvisionnement des articles dans l’entrepôt réceptionnés est
s est élevé élevé
commandés

Figure 40 : Arbre de causes " Taux de remplissage entrepôt est faible"

164
 Annexe 8 : Arbre de causes "Le taux de péremption est très élevé"

Le taux de péremption est

très élevé

Mauvaise Mauvais Non-respect des Les écarts de stock Stock dormant

gestion des forecasting 2/3 de la durée de remettent en augmentent le
approvisionneme vie des produits question la fiabilité
taux de
nts des données et les
péremption
inventaires.

élevé élevé

Figure 41 : Arbre de causes " Le taux de péremption est très élevé"

165
Annexe 9 : Arbre de causes "Taux de retours vers les fournisseurs est particulièrement bas pour les fournisseurs de la farine"

Taux de retours vers les fournisseurs

est particulièrement bas pour les
fournisseurs de la farine

Pas de formalisation de Non application des Possibilité de faiblesse

la procédure des retours des retours provenant
vers les fournisseurs.
clauses de retours avec
les fournisseurs de la des magasins de la farine
farine. et de l’huile élevé

Figure 42 : Arbre de causes " Taux de retours vers les fournisseurs est particulièrement bas pour les fournisseurs de la
farine "

166
Annexe 10 : "Arbre de causes « Le taux RAQ est élevé"

Le taux de RAQ est élevé

Volume de l’activité par Estimation du nombre de

destination supérieur à la palettes restées à quai non
capacité des camions fiable élevé

Figure 43 : Arbre de causes " Le taux de RAQ est élevé"

167
Annexe 11 : Arbre de causes "Le taux de ponctualité des expéditions est quasiment faible"

Le taux de ponctualité des

expéditions est quasiment
faible

Blocage des Mauvaise répartition

du temps de la Retard des camions
palettes
préparation des
commandes.

Figure 44 : Arbre de causes "Le taux de ponctualité des expéditions est quasiment faible"

168