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Numéro 10 • DES RH ET DES CHIFFRES • JUIN 2020

Chiffres et RH...
La quadrature du
cercle ?
Les Ressources Humaines à l’heure du Data
Mining, quel avenir pour le pilotage social ?
Jean CASSINGENA, DRH, ORANO DS, p.151

De l’utilisation des chiffres par le DRH à leur

maîtrise et leur contrôle Et si l’Humain devenait Actif ?
Ka-Yin MA Directeur Rémunération, KINGFISCHER, p.154 Didier DUMONT, GOODWILL MANAGEMENT, p.145

Gestion des talents : utilisez les KPIs !

Mylène REYNAERT, NEEVA, p.66
Les chiffres au service de la diversité
Mahé BOSSU, Consultante RH, SIA PARTNERS, p.92

SOMMAIRE

Et maintenant ? Le double chantier social et DRH, RRH, s’il vous plaît, ne fétichisez pas les
environnemental chiffres.
Hubert LANDIER, p.255 Jean Claude DUPUIS, IGS, p.42

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

 SANTÉ PSYCHOLOGIQUE AU TRAVAIL
Depuis 1989

Stimulus est le cabinet de référence en matière de santé

psychologique au travail. Notre vocation est de prévenir les
risques psychosociaux dans l’entreprise, renforcer l’engagement
et le plaisir au travail, améliorer la performance économique et
sociale de nos clients et mobiliser tous les acteurs de l’entreprise
autour des projets de santé et de qualité de vie au travail.

[Link]

PARIS • LYON • AIX-EN-PROVENCE • MADRID • MILAN

AVANT PROPOS

Au moment où je commencais à portun de consacrer un dossier au

rédiger ces quelques lignes nous «jour d’après». Nous avons propo-
étions en plein confinement. Pour sé aux membres du Cercle Erasme
chacun d’entres nous, les conditions (Analyse, prospective, …) de publier
sont inégalement réparties. Des maisons dans nos colonnes leurs confrontations
avec jardin, des bords de mer, des apparte- d’idées sur ce qu’il est possible, et souhaitable,
ments avec terrasse, des appartements ou studios d’attendre de ce J+1…
sans balcon ni ouvertures apaisantes…mais aussi
solitude, ou promiscuité, bambins turbulents ou Le MagRH va, à n’en point douter, suivre ces ques-
ados angoissés, ou encore personnes âgées dé- tions et au fil des dossiers à venir, tenter d’éclairer
pendantes… donc des environnements qui nous les perspectives. En attendant, le dossier de ce nu-
interrogent sur notre capacité d’adaptation, sur méro peut être jugé impertinent ou iconoclaste  :
notre rapport au collectif, sur notre résistance aux le rapport du DRH et de son environnement aux
aléas qui durent… chiffres. Les chiffres sont-ils la négation de l’hu-
main  ? La fonction peut-elle s’exercer sans les
Alors demain ? Lorsque vous lirez ce billet, le dé- chiffres ? Les RH sont-ils formés pour se servir des
confinement progressif sera en cours. Au cours chiffres ? Pour aller encore plus avant dans cette
de notre réclusion nous avons pris des décisions interrogation nous avons confié la rédaction en
sur notre comportement et nos motivations, mais chef associée à Gérard Piétrement. En sa qualité
allons-nous nous y tenir ? Le jour d’après sera-t- d’animateur et cheville ouvrière du Cercle SIRH re-
il le même que le jour d’avant la crise sanitaire  ? groupant les directions des SIRH des plus grandes
Voyons-nous les choses sous un autre angle ? entreprises françaises et spécialiste lui-même du
L’écosystème RH a bien souvent été placé en pre- domaine, Il s’est assuré d’une vision 360 (l’ADN
mière ligne. Pour des motifs et des actions juri- du Mag) de la problématique du chiffre et de la
diques et légales (les mises en activité partielle, la data pour les RH. La quantification nécessaire des
gestion des paies un peu particulières, les condi- éléments constitutifs de ce qui représente un in-
tions de sécurité des collaborateurs, l’accompa- vestissement humain peut-elle faire changer nos
gnement du télétravail, la formation…) mais aussi orientations «métier» ?
pour des raisons relationnelles (le suivi des sala- Les services du chiffre dans l’Armée ou les Ser-
riés qui «décrochent» …, les problèmes d’astreinte, vices Secrets étaient voués à transformer des
les problématiques familiales, les…accidents…) messages pour les rendre incompréhensibles par
Quelles leçons allons-nous tirer de tout cela  ? les forces adverses. En RH gageons que nous ne
Pour nous RH, demain sera-t-il comme hier  ? Et nous engagerons pas sur ce terrain. Le chiffre aura
la valeur du travail est-elle remise en question  ? vocation à rendre plus pertinente une politique RH
Comment gérer les profils «stratégiques», les «in- au service de tous et donc forcément plus com-
dispensables» et ceux qui comprennent qu’ils ne préhensible.
le sont pas… D’ailleurs peut-on raisonnablement
classifier ainsi les collaborateurs (trices). Bonne lecture, prenez soin de vous et continuez
de partager sans modération ce nouveau MAGRH.
Bien que n’étant pas un médium d’actualité par
sa fréquence (trimestriel), la rédaction a jugé op- André PERRET
Durant cette crise virale, Le MAGRH est sou- (Andrh Île de France) des webinars d’actualité
vent bluffé par les initiatives prises par ses lec- et de qualité.
teurs ou contributeurs au service des autres. Le Garf, partenaire du Mag, ouvre son site gra-
Nous ne pourrons les citer toutes et nous allons tuitement aux responsables formations pour
certainement vexer celles et ceux que nous ne une actualisation en temps réel des contraintes
citerons pas. Je voulais avant tout m’en excuser et opportunités juridiques de la formation en
et leur proposer de nous faire connaitre leurs temps de crise, en partenariat avec Fidal.
actions pour que nous puissions les relayer sur
les Réseaux Sociaux. L’initiative du groupe Charlois à Murlin (Nièvre)
qui mobilise sa filiale Cosmétique pour fabri-
André Perret. Rédacteur en Chef. quer du gel hydroalcoolique pour l’offrir au
Yannig Raffenel, membre du comité de rédac- secteur de la santé et aux habitants du village.
tion du MagRH et président du cluster EdTech Pour le « jour d’après »… le MagRh espère de
Grand Ouest met toute son énergie et son ré- tout cœur que ces solidarités ne rentreront pas
seau dans l’initiative Solidarité EdTech France, dans l’histoire, mais dans les réflexes d’une vie
plus de 200 startups s’investissent sociale retrouvée.
Les Ergonomes Solidaires. [Link]
[Link]/ Sylvie Legué, une des
contributrices du Mag, elle-même ergonome,
précise qu’il est possible gratuitement de bé-
néficier des services de l’association pour
pouvoir optimiser les situations de travail dans
l’entreprise.
La Présidente du Groupe 94 ANDRH-île de
France, Anne Morgan vient de payer de sa per-
sonne pour aller passer une journée à l’hôpital
Henri Mondor recueillir les besoins urgents :
résultat : besoin de 2 chargés de paie (néces-
saires pour sortir les paies en temps et heure)
et de logements pour les soignants. Au sortir,
elle trouve 15 appartements et deux candidats
qui seront retenus en 48h pour les chargés de
paie.
Thierry le Royer, DRH dans l’industrie, fédère
33 bénévoles RH pour proposer de l’aide à
des RH sous l’eau ou d’autres actions qu’ils
puissent gérer depuis leurs confinements res-
pectifs.
Les sociétés Verspieren, Factorhy, Cor-
nerstone OnDemand et e-Consul-
tingRH annonceurs du Mag,
mettent au service de
la communauté
RH élar-
gie
SOMMAIRE 45
Les chiffres sont aux analystes ce que Quand la DRH s’éveillera...
les lampadaires sont aux ivrognes : ils Le CODIR tremblera.
fournissent bien plus un appui qu’un Victor WAKININE, Dirigeant
Mozart Consulting
éclairage.
Jean Dion Le devoir 1997
47
Les RH en 2030, 30 pistes concrètes pour
réinventer l’entreprise
Giles VERRIER et Nicolas BOURGEOIS ,

10
Numéro X, numéro 10, numéro 1010
ou numéro A ?
IDENTITE RH

Gérard PIETREMENT
53
Qui a dit que la marque employeur n’aimait
pas les chiffres ?

1
Directeur associé, Danaé
Camille TRAVERS Créatrice de Marque Employeur,
Agence trois virgule cinq

Vous avez dit DATA RH ? 56

HR Analytics,
le levier ultime du RH augmenté
Vincent HOGOMMAT
Customer Success Manager, HireFirst

14
Les Ressources Humaines sont nées
dans les chiffres
61 Les Human Ressources Analytics peuvent-
elles contribuer à l’efficience de la GRH ?
Nicolas DACHER Docteur en sciences de gestion ,
Sébastien MAIRE ECE, PRISM Sorbonne
Partner, Palmer consulting

17
Data et pilotage des RH : repérer les signaux
faibles
65
Ce qui ne se mesure pas, ne s’améliore pas :
piloter son dashboard recrutement
Maële BUONANNO
Nicolas JUVIN-PIRON Talent View
Group VP - HR Operation Director, Gfi Informatique

20
La data et les
Ressources Humaines

68
Gestion des talents : Utilisez les KPIs pour
mesurer la performance et l’engagement de
vos collaborateur
Guillaume PIOT
Independent Management Consultant, PIOT Conseil Mylène REYNAERT
NEEVA

23
Data visualisation : exploiter toute l’intelligence
des données sociales….
Cédric FRADIN
73
Le DRH et le ...
Géographe
Directeur Administratif & Financier , Altitude infra François LEPOUTRE
Président, Seriatim

27
Un SIRH international au service d’une
politique RH Groupe data-driven
Annabelle GIRAULT
78
Darwinisme des organisations sans gestion
des data RH et plus particulièrement dans la
Directice associée, Danaé gestion des compétences
Olivier ROHOU Co-fondateur & Président, E-Lamp

30
Pour une vision stratégique et prospective des
données RH
Sébastien ROLLAND Directeur de projet SIRH, ARS

Xavier HUYGHE, Directeur de la Performance et

Jérôme VILAIN, Directeur Digital et SIRH ,
Groupe Engie
81
En quoi les S.I. et les techniques quantitatives
aident la gestion des compétences
Pierre EGIDO Président Directeur Général,
Kronos

34Mesure de l’expérience collaborateur : de

l’analyse du ressenti à l’analyse de données
Omer TAKI, Consultant Scientifique 84
Le dialogue social et les chiffres s’associent-ils
bien ensemble ?

2
Bloomin Antoine PENNAFORTE Maitre de conférences, CNAM
Emmanuelle SAINT-JULIEN Présidente, INO Partner

QUANTIFIER LES RH ? 88
Piloter la mesure
de l’absentéisme
Sidonie TULARS Consultante Pilotage et Reporting RH,
Ayming

38
Fonction RH : 3 raisons pour investir le champ
de l’analytique RH
92
Les chiffres au service
de la diversité ?
Mahé BOSSU Consultante RH & Transformation,
Patrick STORHAYE SIA Partners

97 Des hommes et ...

Président, FLEXITY

42DRH, RRH, s’il vous plait, ne fétichisez pas les

chiffres !
Jean Claude DUPUIS Professeur,
des chiffres
André PERRET Rédacteur en chef,
MagRH
Institut de Gestion Sociale
6

3
NOYAU DUR ?

100 Le noyau dur

des chiffres
Arnaud MICHEL Fondateur,
Temps D’avance

104
Paie :
objecif zéro défaut
Vincent PAUGAM Resp. du Pôle support SIRH
Carrefour
142 Les chiffres sont très présents au sein de la
fonction RH

107
Le contrôle de paie robotisé et collaboratif
est l’avenir
Charles André LEBLANC Chef de service études et données sociales ,
Monoprix
Xavier GAULLE VP Products,
Dhatim
145 Et si l’Humain
devenait Actif ?

110
Les CSP RH :
des usines à chiffres
Didier DUMONT Secrétaire Général Associé,
Goodwill-management
Odile JOUSSERAND Directrice pôle Change Management ,
Magnulteam
151 Les ressources humaines à l’heure du
data-mining. Quel avenir pour le pilotage

113 Une complémentarité historique

en protection sociale
Norbert GAUTRON President associé,
social ?
Jean CASSINGENA Directeur des Ressources Humaines,
Orano DS
Galéa

116
Les DRH et les chiffres... Qui peuvent couter
cher, très cher...
154 De l’utilisation des chiffres par le DRH à
leur maîtrise et leur contrôle
Ka-Yin MA Directeur Rémunération & [Link], paie et SIRH,
Uriel SANSY, Lucas CHED’HOMME et Siham YAKHOU, avocats Kingfischer
FactoRHy

158 DRH et Chiffres.

4
L’évaluation du capital humain
Bénédicte MERLE, Présidente
Dolphinus
CGS et COMP & BEN
161 Une évolution du système de rémunération
des salariés pour s’adapter au monde d’après ?

5
Yann Le FLOC’H, CEO
Stairwage

122
Finances et Ressources Humaines :
réconcilier les frères ennemis
L’innovation numérique
Marie Hélèe MILLIE Directrice associée,
Nankita

125
Mutation et Evolution des métiers du
contrôle de gestion sociale
François GEUZE Rédacteur en chef adjoint,
MagRH
166 La digitalisation de la fonction RH
gagne du terrain
130
S’emparer des données pour
piloter les actions
Arthur VINSON, CEO
Véronique MONTAMAT, Directeur Marketing et Communication
SOPRA HR

MAILOOP
170 GRH et 21ème Siècle :
le Paradoxe d’Homer
134
Le comp and ben au carrefour de la RH et
des chiffres
Gilles CATTIAUX Executive director,
Jeremy LAMRI Head of Research & Innovation,
Jobteaser

GXC Consulting
174 Des RH, du digital
et des chiffres…
136
Mutation et Evolution du métier de
Comp & Ben
François GEUZE Rédacteur en chef adjoint,
Frédéric MISCHLER Facilitateur en Transformations et Innovations RH,
HUMA-NEO

177 Le digital au service
SOMMAIRE

MagRH
des collaborateurs
Emilie MOREL Application Owner MyPortal HR,
ENGIE

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

 7

181 L’innovation :
Un impératif stratégique RH
Jacques COFFINIERES Responsable Développement SIRH Groupe,
225
Lorsque les chiffres et les outils ouvrent la
porte des RH
Benoit GREVOUL Consultant,
Cerba healthcare Danaé

183

Quels indicateurs de performance pour la
formation dans un contexte de digitalisation
accélérée ?
229
On ne devient pas Contrôleur de Gestion
Sociale par hasard !
Gwendoline DUMANT Responsable Contrôle de gestion sociale et
SIRH et Rémunération
Cécile ROBERT, Directrice Générale Groupe, Bergereat Monnoyeur
Formetris

186 Le nouveau visage de la formation, comment

le digital learning tire son épingle du jeu 231
La jeune génération en voie
de spécialisation
Laurène BOURCIER Apprentie Contrôle de gestion sociale,
Tiphaine DUCHET, VP Opération, Danaé
Teach on Mars

189 Les technologies et le travail :

toujours l’amour vache ? 233
Responsable SIRH à temps partagé :
le modèle de demain ?
Sylvie IBALOT Responsable SI et projets digitaux,
Pierre BLANC Dirigeant, Euralis
Cabinet ATHLING

192 Le DRH doit devenir le pilier de la

transformation de l’entreprise à l’ère de l’IA 236
L’analyse de la data au travers des échanges
au sein du Cercle SIRH et Digital RH
Alban BUREAU Director Group HR Efficiency and Compensation,
César CAMPANA Cognitive HR Practice Leader , Saint Gobain
IBM

195 Réinventer les RH

en adoptant l’IA 239
Du SIRH au ...
...SMRH
Gérard PIETREMENT Directeur associé, Danaé
César CAMPANA Cognitive HR Practice Leader , Propos recueillis par Elodie BUZAUD (RH Matin)
IBM

201
Réussir l’adoption de l’IA au service la
transformation des compétences et de 240
Table ronde : L’Entreprise et les Hommes,
capital ou non ?
Jérome SAVY, DRH AT&T
l’expérience Matthieu CLEMENDOT, DRH Vinci Construction
César CAMPANA Cognitive HR Practice Leader , François GEUZE, Consultant et Enseignant
IBM André PERRET, Rédacteur en chef, MagRH

7
205 Le Design Thinking au service de la
fiabilisation des données RH
Jérôme JACQUET CEO Fondateur, ELOGE DE LA FOLIE ?
Skapa
Dossier réalisé avec
l’institut Erasme
207 Le portail Harmonie du Ministère de la Justice :
en route vers la dématérialisation
Justine BONNET Chef de projet conduite du changement,

6
Ministère de la justice

METIERS ET COMPETENCES
246
Le jour d’après et les
mois suivants...
André PERRET, MagRH
Marc DELUZET, Président Institut Erasme

247
L’Humain et
le Vivant

212 Analytique RH : Quelles compétences la

fonction RH doit-elle développer ?
Elisabeth PROVOST VAN HECKE

Patrick STORHAYE Président,

FLEXITY 250
La pandémie souligne la place centrale du
travail dans la transformation de la société
Collectif

216 Conteurs et
Compteurs
Institut Erasme

Thomas VILCOT et Olivier LAJOUS

255
Et maintenant ?
Le double chantier social et Environnemental

220 Les SIRH avec

les RH !
Hubert LANDIER

Amélie DUGUE Assistante à la Direction, IAE Montpellier et

Anne LOUBES Directrice de l’IAE, IAE Montpellier 260
Le travail bien fait, pourquoi s’interesser à la
qualité du travail ?
Marc DELUZET, Paul GAUDIN, Hubert LANDIER, David MAHE

223 Responsable SIRH,
SOMMAIRE

Institut Erasme
un métier en vogue
Anne Elizabeth BEIX Chef de la Mission SIRH,
DGAC 267
Le risque que l’on ne veut pas voir ...
existe-t-il ?
Jean Luc MOLINS
Secrétaire Natinonal de l’UGICT-CGT

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

8

272
Bâtir des sociétés plus
résilientes
Farid BADDACHE, Président
322
Les nouvelles de la soute ...
Passer par la case «paye»
Portrait de Carine BOUBARRI
KSAPA par Philippe CANONNE, MagRH

276
Ce que le confinement nous a appris sur
le télétravail
Emmanuel ABORD de CHATILLON, Clara LABORIE, Damien RICHARD
325
Portrait de DRH
Caroline LUSCOMBE, Executive VP HR Sanofi
par Kenza KOUADRIA
Chaire Management et Travail, Université de Grenoble

281
Intégrer les effets du
confinement.
328
Lu pour vous...
dans votre bibliothèqèe
L’innovation collaborative de Jean Pierre BOUCHEZ
Jeant Pierre JASLIN, Gérant de Social & Management Les marchands de doute de Naomie ORESKES et Erik CONWAY
Pouvoir d’achat le grand mensonge de Philippe HERLIN

283
Syndrome de la gripe du
Bison futé
par Denis CRISTOL et Hubert LANDIER

Philippe CANONNE
MagRH 331
A la recherche de la valeur ajoutée
pour en finir avec les RH demain...

8
Marie Pierre FLEURY et Frédéric MISCHLER
Extrait de l’essai : pour en finir avec les RH demain

La rubrique à BRAC 335

StorytelleRH
L’apport des technologies
Nabil LASFER, Managing Consultant RH/SIRH
groupe JULHIET STERWEN

288
Mode in US
Calembredaines et billevesées
337
La fonction RH
entre rêve et réalité
Caroline ACS, Directrice Générale
Editions TISSOT
Philippe CANONNE

292
MagRH

Chroniques de la fin du monde

30 ans d’avance ?
340
Quatrième edition des «Mooc of the Year»
les lauréats
Charlotte TASSEL
EdFLEX
Jacques IGALENS, Professeur

294
Président de l’Institut International de l’Audit Social

L’oeuvre est morte

place à la certification
343
Quand les chiffres travestissent les faits
petit manuel de lecture critique
François GEUZE
MagRH
Elisabeth PROVOST VAN HECKE

297
La gamification du travail
palliatif d’un travail devenu ennuyeux ?
347
Le Certificat du MagRH
Le pilotage social
François GEUZE
Yvan BAREL, Enseignant chercheur en GRH MagRH
Université de Nantes

300
DRH.06931589
SOS
348
Quand les RH Hackent les ...
RH
Gaelle ROUDAUT
Hubert LANDIER MagRH
MagRH

303
Extraits du TDFDRH
Rénover le dialogue social, c’est possible ?
351
Sécurité et Informatique
Quels rôles pour la DRH ?
Matthioeu LOBRY, Consultant risques et Conformité
Pascal PAVAGEAU, porte parole du lobby citoyen MUSES i-TRACING
Patrick BOUVARD, rédacteur en chef RH INFO

308
Les jardiniers du dialogue social
apprendre à se saisir de nouveaux sujets
354
ECCO HOMO ...
voici l’Homme
Jeant CASSINGENA, DRH
Marc DELUZET ORANO DS
Institut ERASME

312
Quand les RH Hackent le ...
digital
357
Mesurer la marque employeur
mythe ou réalité ?
Margaux RAAB & Hugo AVALE, Fondateurs,
Gaelle ROUDAUT NIAOULI
MagRH

316
J’ai deux amours les RH et ...
il n’y a pas que les RH dans la vie
360
De nouvelles dispositions comptables pour
la formation professionnelle

SOMMAIRE

Karine BRANGER, Artiste et Engagée

Patrick STORHAYE, Un dilettante heureux ? Jean Claude DUPUIS, professeur
par Brigitte TASCHINI, MagRH Institut de Gestion Sociale

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

Parce que le potentiel
de vos équipes n’attend pas,
Sciences Po Executive
Education les accompagne
pour leur permettre
de se révéler
 10

Numéro X, numéro 10,

numéro 1010 ou
numéro A ? 
SOMMAIRE

Gérard PIETREMENT, Directeur Associé, DANAE

Rédacteur en chef invité

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

 11

es chiffres romains étaient utilisés de calculer le nombre π a été trouvée par Leib-

L dans l’antiquité. Cette numérotation ne

connaissait pas le zéro, elle repose sur
sept lettres I,V,X,L,C,D et M. A l’heure actuelle,
niz, en 1674, c’est une série alternée particu-
lièrement simple. Il faut faire avec les outils de
son temps !
on se sert encore de ces chiffres en lettres Le terme SIRH (systèmes d’information pour
pour inscrire les siècles et les millénaires, pour les ressources humaines) est apparu dans les
indiquer l’heure des horloges et des montres, années 1970 pour qualifier les progiciels qui
mais aussi pour dater la construction des mai- traitent essentiellement la paie et quelques
sons, ou pour nommer les souverains comme fonctionnalités administratives comme la ges-
Louis XIV par exemple. Cette utilisation pure- tion de la formation ou des visites médicales.
ment esthétique n’a pas été le choix du maga- Depuis 50 ans de nombreuses évolutions sont
zine RH ! apparues dans le domaine des technologies
L’invention du zéro par les babyloniens a pu (Saas, mobile, etc.) et dans le domaine des
donner naissance au système de numération ressources humaines (par exemple l’appari-
arabo-indien ou système décimal employant tion de l’évaluation en continu, l’implication
une notation positionnelle et dix chiffres, al- de plus en plus forte des managers pour des
lant de zéro à neuf. Dans ce système, la re- fonctions de ressources humaines). De ce fait,
présentation d’un nombre correspond à son et progressivement, le SIRH couvre un ou plu-
développement décimal. Le système doit son sieurs progiciels, en fonction de la spécialisa-
nom au fait qu’il est apparu en Inde et qu’il tion plus ou moins forte des outils choisis et
est parvenu en Europe par l’intermédiaire des des choix d’urbanisation de l’entreprise. Le
Arabes. Souvent associé aux chiffres utilisés terme de SIRH est très orienté informatique
en Europe, communément appelés chiffres alors que les responsables SIRH en entreprise
arabes, il est utilisé maintenant dans le monde sont de plus en plus confrontés à la digitali-
entier. Si l’on prend comme base de référence sation, à l’amélioration des processus et plus
les numéros précédents, ce numéro du Maga- largement au management des ressources hu-
zine Rh est bien le numéro 10. maines.
Le système binaire (0 = pas de courant, 1 = du De plus, les technologies de Big Data, de chat-
courant) est la base des composants des or- bot, de RPA, d’intelligence artificielle sont
dinateurs. La représentation des nombres est maintenant dans le spectre des ressources hu-
alors une succession de 0 et 1, sous forme de maines et dépassent souvent le cadre du SIRH
multiples de 2 de droite à gauche. Pour les Aux États-Unis, nous retrouvons une dénomi-
premiers ordinateurs, ce numéro serait le nu- nation plus large que le SIRH : le HRMS, qui re-
méro 1010. groupe le HRIS et le HCM.
Mais le système purement binaire n’est pas fa- Je propose qu’en France, nous ayons cette
cile à lire ni à interpréter, et pour des raisons même démarche et que le terme de SMRH
de commodités, le système hexadécimal s’est (solutions de management des ressources
vite imposé dans les «échanges» avec les or- humaines), plus proche des réalités en entre-
dinateurs. Il est composé de 10 chiffres et des prise, regroupe le SIRH, mais aussi la gestion
6 premières lettres de l’alphabet (A,B,C,D,E,F). des processus et les dernières nouveautés
En hexadécimal, ce serait le numéro A ! technologiques. Enfin, nous savons tous que
pour nous comparer, nous avons besoin de
Un grand merci à la rédaction du Mag RH de mesures chiffrées (on n’améliore que ce que
m’avoir demandé à contribuer au sourcing et l’on mesure). La définition des données chif-
à l’élaboration de ce numéro DIX (ou TEN  !) frées est la première source de difficulté des
qui porte sur des RH et des chiffres. contrôleurs de gestion sociale pour élaborer
On a tous les jours l’impression avec la ron- le reporting RH. Cette complexité croissante
deur des hommes et le carré des chiffres de est la conséquence des évolutions législatives
vouloir résoudre un problème sans solution
comme la quadrature du Cercle. Ce problème
et réglementaires de plus en plus fréquentes
et compliquées. Les métiers au carrefour des 
SOMMAIRE

consistait à construire un carré de même aire ressources humaines et des chiffres (SMRH,
qu’un disque donné à l’aide d’une règle et d’un contrôle de gestion sociale) ont de belles pers-
compas, il a été reconnu comme insoluble en pectives de croissance !
1882. La quadrature arithmétique permettant

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

12

J
e suis ravi et honoré d’avoir contribué à
l’élaboration de ce numéro du Mag RH,
dont le thème est «les RH et les chiffres»,
4 Le contrôle de gestion sociale est à la fron-
tière de la direction financière et de la Di-
rection des Ressources Humaines  : c’est un
il correspond parfaitement aux échanges que véritable pivot compte tenu du fait que la
nous avons régulièrement au sein des deux as- masse salariale est souvent le premier poste
sociations, le Cercle SIRH, première associa- de charge des entreprises et que la variation
tion des responsables SIRH de grandes entre- de ce poste est composée d’effets mécaniques
prises, l’Institut du pilotage social et de notre pris dans l’année (augmentations) et des flux
cabinet Danaé Conseil spécialisé en SIRH. d’entrée sortie directement liés aux opéra-
Merci à tous les contributeurs, compte tenu de tions RH
cette période de confinement, d’avoir donné
leur priorité à la rédaction d’un article au bé-
néfice de la communauté.
5 Le digital RH est maintenant très présent
dans les entreprises, notamment avec le
portail, mais également avec la gestion des
Le fil conducteur de ce dossier temps qui est première application
repose sur : mobile utilisée par les collabora-
teurs. Le terme de SMRH com-

1 la data RH  : pour pouvoir

quantifier, analyser, nous
avons besoin de données qui
mence à être utilisé dans les
offres d’emploi, les éditeurs le
mentionnent dans leur glos-
peuvent être structurées ou saire  : Les start-up RH , le
non structurées, et plus ou SIRH, et les processus RH ont
moins bien référencées. Le besoin d’être en cohérence et
reporting et la data visualisa- composent le SMRH (solutions
tion données sont le premier de management des ressources
outil de contrôle de la fiabilité et humaines). Nous commençons la
de la complétude des données. Les décennie du SMRH !
données sont la matière première (l’or
noir’) des richesses humaines de l’entreprise
et contribuent à l’analyse, à la compréhen- 6 La radioscopie des parcours et du métier
est illustrée par la diversité des profils qui
constituent ce métier, avec beaucoup de nou-
sion des comportements et des attitudes pour
améliorer la performance et l’engagement des velles formations Après l’IAE de Montpellier,
femmes et des hommes de l’entreprise. l’Itescia, la Sorbonne et plus récemment IO-
NIS-STM, la Digital School of Paris, et le Mas-

2 La quantification des rh est plus ou moins

élaborée. L’absentéisme et la diversité font
l’objet d’études et de benchmarks assez pous-
ter Digital RH en Alternance - EMLV Paris Ecole
de Commerce. Le responsable SIRH en deu-
xième position dans le top 5 des métiers qui
sés, alors qu’il est plus difficile de quantifier ont le vent en poupe en 2020 !
le dialogue social. Un point commun à tous
ces sujets : la définition des données qui per- Nous espérons que ce dossier vous apportera
mettent de produire la quantification est le su- un éclairage assez complet sur les différentes
jet qui est le plus délicat pour ceux qui sont à la facettes des chiffres en RH  : des calculs de
source de cette quantification paie très complexes comme une régularisa-
tion sur le net aux formules très sophistiquées

3 Le noyau dur des chiffres est la partie ad-

ministrative et de plus en plus complexe
des RH. les CSP sont devenus des usines à
des actuaires, en passant la nécessite de choi-
sir parmi la multitude d’indicateurs possibles
pour répondre efficacement à la stratégie et
chiffres, la paie en France est la plus complexe aux enjeux de l’entreprise.
au monde, et les contrôles de paie font l’objet
maintenant d’une robotisation pour augmen-
ter leur rapidité et leur efficacité. des métiers Gérard PIETREMENT
comme l’actuariat font appel à des techniques
statistiques élaborées, et la fonction compen-
Fondateur de Danaé Conseil,
Secrétaire et créateur du Cercle SIRH et de

sations and bénefs est devenue une des fonc-
SOMMAIRE

tions les plus stratégiques des RH. l’Institut du pilotage social (Ipsoc)

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

 13

1
Vous avez dit
DATA RH ? 
SOMMAIRE

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

 14

Les Ressources Humaines

sont nées dans les
chiffres...

SOMMAIRE

Sébastien MAIRE, Partner, PALMER CONSULTING

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

 15

es ressources humaines sont nées dans La «quantification qualitative» des ressources

L les données et plus spécialement dans les

chiffres et il n’y a pas d’autres choix que
de les y laisser. Sur 80 ans, l’histoire a montré
humaines vient en effet sophistiquer la situa-
tion historique de gestion des éléments de paie
et est devenue une tendance de fonds qui ap-
puie désormais des orientations stratégiques
combien les premières fonctions de la gestion
des ressources humaines, portées par l’admi- et opérationnelles de maitrise et de pilotage du
coût du travail, ou encore de communication et
nistration du personnel, le calcul de paie et des de mise en œuvre des moyens de rééquilibrage
charges sociales, ont été un ferment riche sur des facteurs de diversité au sein de l’entreprise.
lequel les graines de l’automatisation ont per-
mis l’essor des calculateurs d’abord, puis de Mais encore au-delà, est aussi apparu une vo-
l’informatique d’entreprise ensuite auprès des lonté nouvelle de doter la fonction RH de ca-
DRH. pacités accrues d’objectiver, de mesurer, de
connaître et d’anticiper le pilotage des effec-
Dans le contexte actuel dans lequel le législa- tifs, l’évolution des patrimoines de compé-
teur reste un acteur hyper actif en matière de tences ou encore des aires de mobilité et des
modification du droit du travail, de règles de parcours de carrière, … C’est à ce titre que le
rémunération, de cotisations sociales, d’allè- Graal de la gestion prospective RH se cristallise
gement de cotisations, d’évolution des taux, plus que jamais au fil du temps dans le concept
d’assiettes de calcul, de modalités déclara- de Strategic Workforce Planning, vu comme
tives, d’évolution conventionnelles, etc … force apportant la capacité à projeter dans le temps
est de constater que les chiffres, les calculs, les la structure qualitative et mouvante de ses res-
algorithmes, les programmes informatiques, sources et du coût du travail qui y est afférent.
et de facto la nécessaire maitrise comme le
maintien des compétences RH sur ces pro- De ce fait, l’inspiration des pratiques, des prin-
blématiques-clés - car soumises à pénalités si cipes et des solutions de gestion de la relation
elles sont erronées - sont et demeurent incon- Clients est comme une évidence, tant le paral-
tournables à la bonne gestion sociale de nos lèle entre la valorisation du client et la valori-
organisations. Avec un degré de complexité sation du salarié s’impose. En effet, dans les
tel que même quand il s’est agi de simplifier le deux sphères, celle du client comme dans celle
bulletin de paie, la réalité de sa mise en œuvre du salarié, il y a une volonté à agir pour mieux
est passée par une relative complexification connaître ses clients et vouloir mieux connaître
des processus métier de Gestion administra- ses salariés, disposer d’une synthèse client
tive RH. comme d’une synthèse salarié, générer et gé-
rer les opportunités de contact avec les clients,
En parallèle, depuis les lois Auroux de 1982 comme avec les salariés, anticiper ou susciter
qui instauraient le renforcement des sala- les attentes des clients comme celles des sa-
riés comme citoyens dans la sphère de l’en- lariés. La structuration d’une gestion dé-silo-
treprise et les instances de représentation tée et sans couture de la fonction RH, fondée
du personnel, les obligations de présentation sur des indicateurs et des algorithmes objec-
d’indicateurs, de prévisions ou d’organisation tifs et en temps réel, le croisement de signaux
ont accentué le besoin de disposer de chiffres faibles avec des caractéristiques dynamiques ;
éclairant les politiques et les actions RH. La ré- tout cela concourt à transformer la gestion des
cente BDES en est un héritage fidèle et saisis- ressources humaines, la faisant passer d’un
sant. principe désuet et statique d’enregistrement
Ce qui était vrai hier, reste vrai aujourd’hui. de données individuelles à caractère plutôt ré-
Le carburant des ressources humaines est un glementaire, à la mise en dynamique d’un Data
mélange de données, de calculs et d’analyse. management fondé sur la gestion événemen-
Si ce n’est que le caractère traditionnellement tielle RH et la vision panoramique à 360 degrés
subi, réglementaire et obligatoire s’ouvre de de ses salariés.
manière ambitieuse vers de nouveaux hori- Plus que les chiffres, c’est de la Data et de la
zons de valorisation de la fonction RH. Ainsi, le capacité à la créer, la maitriser, la fiabiliser et
pilotage des données sociales ou encore la ca- la valoriser que vient la valeur contributive des
pacité à donner corps à la prospective RH dans Ressources Humaines au développement des
l’entreprise ou les expérimentations d’algo- organisations. Et cela sans avoir à choisir un
rithmes d’intelligence artificielle de matching camp plutôt qu’un autre, l’entreprise contre
de profils de carrière par exemple, reflètent la les salariés, mais en se dotant de moyens in-
volonté ferme des DRH de changer la donne novants, proches de ceux du marketing digital,
et de se doter des meilleurs moyens de mieux
décider. Des chiffres et de la data donc, oui,
assurément, mais désormais pour en tirer des
pour que les services rendus aux salariés soient
aussi à la hauteur des réponses apportées aux 
enjeux de la stratégie de l’entreprise.
SOMMAIRE

nouveaux partis, de manière inédite. Pour en

tirer aussi de réels bénéfices stratégiques au
service du développement du business de l’en-
treprise. Sébastien MAIRE

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

 CERTIFICAT MaG RH
LE PILOTAGE
SOCIAL
Suivez le module interactif développé dans le cadre du MagRH et animé par François GEUZE du
MagRH sur le thème du pilotage social, des indicateurs sociaux et des tableaux de bord sociaux.

Au programme :
1. Les enjeux du pilotage social
2. Les grands principes de l’évaluation
3. Une méthodologie de construction des tableaux de bord
4. Les différents types d’indicateur
5. Les indicateurs au coeur des processus, l’exemple de la formation
Un programme complet d’une heure trente environ avec des vidéos, quizz, documents et exemples

commentés.
 17

Data et pilotage des

stratégies RH : repérer les
signaux faibles 
SOMMAIRE

Nicolas JUVIN-PIRON, Group VP - HR Operation Director, GFI INFORMATIQUE

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

18
a relation entre la fonction RH et la data est au-delà de la collecte de données quantitatives,

L paradoxale. D’un côté, nous avons un mé-

tier qui a toujours produit et géré un grand
nombre d’informations, de l’autre une fonction
les informations qualitatives sont un complé-
ment indispensable de la compréhension de
notre environnement. Ainsi, les outils de no-
qui est encore trop peu familière avec le trai- tation, de feedback qui sont devenus courants
tement de ces données et dont la formation dans notre vie quotidienne commencent à s’im-
aborde peu ce domaine. poser dans notre vie professionnelle. Ils viennent
compléter de manière qualitative l’approche
Le constat est connu  : les RH passent encore
quantitative.
une grande partie de leur temps sur des tâches
administratives, chronophages et avec peu de Cette multiplication de données est concomi-
valeur ajoutée. Ces tâches sont cependant in- tante avec une plus grande capacité d’analyse.
dispensables au bon fonctionnement des or- L’explosion de la capacité de stockage et de trai-
ganisations et permettent la sécurisation des tement de l’information a modifié sensiblement
entreprises face à leurs obligations légales et notre capacité à traiter les données et l’intelli-
réglementaires, notamment en France. Le DRH gence artificielle permet de voir ce qui échappe
assure le suivi des évolutions légales en matière à l’œil humain et de distinguer des fils d’Ariane
de droit du travail, anime les relations sociales que nous n’avions pas pu comprendre seuls.
eu sein de l’entreprise, est garant de la confor- L’objectif évolue également. Il n’est plus ques-
mité de la paie. Il est également l’interlocuteur tion de fournir au management de l’entreprise
des managers et des salariés. On lui demande de des tableaux de bord démontrant la capacité de
connaitre le droit, d’être psychologue, de savoir la RH à recruter, à fidéliser et à piloter la masse
être un médiateur, d’assurer la santé et la sécuri- salariale. Il faut donner du sens aux données, sa-
té de tous. En revanche, la gestion et la manipu- voir rapprocher les indicateurs business et RH,
lation des données chiffrées font rarement par- confronter les données quantitatives aux don-
tie des compétences clefs requises sur ce poste. nées qualitatives.
Cependant, la fonction RH a toujours récolté et En d’autres termes, il faut savoir capter les si-
produit un nombre important de données. Dès gnaux faibles au niveau le plus fin de l’entreprise
le recrutement, des informations sont récoltées, afin de pouvoir agir de manière locale et ciblée.
stockées et traitées (dans le respect des règles
afférentes au traitement des données à carac- De fait, la fonction RH connait la même révolu-
tères personnelles). Ensuite tout au long du par- tion que celle qu’a connu le marketing. On passe
cours professionnel du salarié, des données vont d’un traitement de masse à une individualisation
être produites par l’entreprise : paie, information de l’action. On ne fait plus de grandes opérations
des organismes sociaux, gestion de carrière et RH pilotées en central, mais on donne au mana-
évolutions professionnelles participent à cette gement de proximité les indicateurs et les outils
création de données. permettant de répondre aux besoins précis de
leurs équipes. Dès lors, les actions RH peuvent
L’utilisation première de ces données a été de être ciblées et plus efficaces.
produire des tableaux de suivi et des informa-
tions quantitatives : qu’il s’agisse de compter les C’est également pour la fonction RH une ma-
effectifs, de suivre les évolutions de la masse sa- nière de se réinventer une nouvelle fois. Le DRH
lariale, de projeter les effets des politiques de ré- doit investir de nouveaux champs de compé-
munération, de suivre les différents paramètres tence et travailler autrement. Au sein de Gfi in-
RH de l’entreprise (pyramides de salaires, d’âges, formatique, la DRH coopère avec la Direction de
turn-over, absentéisme) ou bien encore de sor- l’Innovation et son FabLab parisien afin de cher-
tir les rapports obligatoires (bilan social, égali- cher constamment comment donner du sens à
té professionnelle, …). L’évolution des outils de la data et inventer les outils de gestion et de pi-
gestion RH a contribué à la fiabilisation et l’in- lotage qui pourront être mis en œuvre.
dustrialisation de ces processus de production La Direction des Ressources Humaines doit donc
de données quantitatives. passer par les chiffres et faire appel aux capa-
Nous aurions pu en rester là. Cependant, deux cités de traitement de la machine pour mieux
facteurs sont venus bouleverser cet état des comprendre l’humain. Si cela peut paraitre para-


choses  : d’une part la multiplication des don- doxal, c’est en fait le moyen le plus efficace d’être
nées récoltées et notamment des données qua- au plus proches des salariés et des managers et
litatives et non plus seulement quantitatives, et leur apportant des solutions adaptées à chacun.
SOMMAIRE

d’autre part, la capacité à traiter ces données

La multiplication des outils de mesure permet
Nicolas JUVIN-PIRON
d’aller plus loin dans l’analyse. Dorénavant,

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

 19

Les prof i ls pénuri ques

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DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

 20

La «DATA» et les «RH» 

SOMMAIRE

Guillaume PIOT, Independent Management Consultant, PIOT CONSEIL

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

 21

ata, données, informations disponibles… Les data-sceptiques réunissant ceux qui pen-

d cette matière se présente sous plusieurs

formats et variétés (texte, vidéo, sons,
chiffres) et peut être analysée et utilisée en vo-
saient que l’utilisation de la data est une perte de
temps fournissant des résultats incertains voire
qu’elle annonçait la fin de la «vraie» GRH ! Et les
lume à l’aide d’outils dédiée. data-utopiques admettant volontiers que la data
La data est devenu le mot à la mode dans le allait résoudre tous les problèmes RH, et en un
monde qui se digitalise. En effet, les données clic. Le trait est volontairement grossi, mais il-
sont la matière première du digital, le modèle lustre que l’ensemble de l’écosystème RH n’était
digital a remplacé les modèles d’organisations pas au diapason de la data à son arrivée.
traditionnelles et avoir des informations s’avère Maintenant, l’union fait la force et quelques an-
précieux. nées d’expérimentation ont permis de démon-
Mais encore faut-il les analyser correctement trer que des initiatives réfléchies menées avec
et savoir les rendre «intelligentes» afin qu’elles des données volumiques, fiables et bien traitées
nous épaulent efficacement dans la résolution amènent des résultats probants. Mais également
de problématiques même complexes. qu’il ne faut pas prêter aux données plus de ver-
tus qu’elles en ont et que l’équilibre entre le digi-
Parlez-vous RH ? tal et l’humain dans un projet Data RH est la clé
de la réussite.
Loin d’être pionniers dans le traitement de don-
nées, les RH ont bien pris la mesure de leur im- Les data RH, levier de performance
portance dans leurs activités. Les DRH sont as-
pour l’ensemble de l’entreprise
sis sur une mine d’informations pouvant être
utilisées de manière vertueuse afin de traiter des La data amène une GRH plus innovante, au-de-
cas métiers. La chaine de valeur de la data est là de l’approche technique. Les données sont en
d’ailleurs claire chez les RH : quelques sortes un nouvel acteur de la FRH qui
permettent de capter les signaux faibles pour ré-

1
Détection : La source / provenance des don-
pondre à des problématiques critiques et offrent
nées RH peut être interne  :.xls, SIRH, ERP…
aux acteurs RH, recentrés sur le métier, un meil-
comme externe  : LinkedIN, CCN, DARES,
leur équipement pour répondre à leurs défis et
droit social…
missions : le service aux collaborateurs dans un

2
Gestion  : 1er niveau de création d’intelli- monde en transformation.
gence de cette matière  : l’exploration des
La data RH offre un levier pour le management :
données. Les algorithmes d’apprentissage
la mesure de la productivité par exemple permet
ou d’analyse statistique notamment permettent
d’ajuster les organisations. Idem pour les diri-
de construire des modèles de calcul contextua-
geants qui peuvent maintenant piloter la straté-
lisés apportant des réponses à des probléma-
gie à l’aide de données fiables et ainsi mesurer
tiques RH critiques.
l’impact réel du capital humain sur l’activité.

3
Visualisation ou comment représenter et
diffuser la data pour qu’elle soit lisible et L’analyse de données, un avenir
intelligible aux yeux du plus grand nombre reconnu pour la gestion RH
surtout des non IT et non RH. Pédagogie et esprit
de synthèse sont de mise. La data a maintenant un rôle clé dans la GRH
et pour l’ensemble de l’organisation. Alliée de
Nombre d’acteurs en BI ou SIRH excellent sur ce poids, elle concourre à l’amélioration de la per-
terrain grâce à des logiciels SaaS permettant le formance.
stockage, l’analyse et la visualisation de ces in-
formations. Néanmoins, les données se manipulent avec
precaution. Un projet data demande des com-
Les RH sont au 1er plan pour améliorer les pro- pétences précises, une vision et une qualité de
cessus métier et l’organisation grâce aux don- livrable fiable.
nées. Des cas concrets existent dans l’ensemble
des composantes RH, stratégiques comme opé- Le digital a modifié les pratiques RH  ; avec la
rationnelles : optimiser le sourcing et la qualifi- data, les RH retrouvent du bon sens pour innover
cation de candidats, recommander des forma- dans leur métier et remplir leurs missions. Avec
tions, effectuer des analyses prédictives pour le
développement de carrière…
les données, les RH ont la possibilité de réaliser
ce qu’ils ne pouvaient autrefois que rêver ! 
SOMMAIRE

Data et RH, je t’aime moi non plus

Avec l’arrivée des algorithmes «grand public» au Guillaume PIOT
début des années 2010, 2 écoles sont apparues.

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

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 23

Data visualisation :
S

exploiter toute
l’intelligence des données
sociales…. 
SOMMAIRE

Cédric FRADIN, Directeur Administratif & Financier , ALTITUDE INFRA

Président, DFGC Normandie

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

24

a restitution comme l’analyse des données plus d’agilité et de rapidité. Nous sommes alors

L n’est aujourd’hui plus l’apanage du marke-

ting ou du commerce. Cette activité s’étend
désormais très largement au domaine des Res-
sur la bonne voie….

Se poser et valider les bons

sources Humaines. indicateurs de performance….
Les managers RH sont devenus de véritables L’enjeu prioritaire de la data visualisation est de
protagonistes attachés à la production de repor- produire des reportings qui donnent vie et sens
tings sexy et d’analyses plus efficientes. Ils par- aux indicateurs de performance.
ticipent en cela autant à la définition de la tra- Ces indicateurs de performance qui coor-
jectoire stratégique globale qu’au management donnent le lien entre la stratégie et les plans
quotidien de la performance. d’actions doivent impérativement s’appuyer sur
Ici comme ailleurs, l’importance d’un reporting l’existence d’informations fiables et donc incon-
performant prend tout son sens. Alors pourquoi testables, pertinentes car utiles, complètes et
et comment réaliser un reporting efficace dans régulières dans le temps, intelligibles en ce que
le cadre d’une stratégie RH pertinente ? Et donc compréhensibles de tous, et rapidement dispo-
comment extraire des données du SIRH toute nibles.
leur «intelligence» ? Nous nous efforcerons d’y La parfaite connaissance et maîtrise de vos da-
apporter une réponse. tas est dès lors essentielle pour un utilisation ef-
Et contrairement à ce qui se pratique dans de ficace de la data visualisation.
nombreuses entreprises, c’est une erreur de Ces indicateurs seront la base de la tenue de
croire qu’un tableur Excel est en mesure d’être votre trajectoire, les leviers de vos ajustements
aussi performant que les logiciels de data visua- et actions correctives directement en lien avec
lisation. vos objectifs. Il s’agit de permettre aux managers
Qu’est-ce que la Data visualisation ? de conduire en temps réel leur activité en lien di-
rect avec leurs équipes. D’où l’enjeu de ne retenir
La Data visualisation renvoie tout d’abord à une que ceux dont vous avez strictement besoin.
discipline, d’aucuns parlant même d’un art, et
dans un second temps à des solutions technolo- Les apports majeurs des outils de data
giques (intégrées à l’informatique décisionnelle) visualisation….
qui accompagnent la transformation digitale de
nos organisations. Sans entrer dans des considérations trop tech-
niques et au-delà d’offrir les capacités de collecte
La datavisualisation se retrouve ainsi à la croi- et de raffinage d’informations de plus en plus vo-
sée des besoins métiers qui doivent produire et lumineuses, variées comme complexes, les so-
analyser plus vite, de la technologie avec des so- lutions de data visualisation sont clairement des
lutions que l’on veut self-service et friendly-user outils facilitant la restitution de l’information et
pour en faciliter la maîtrise et des sciences co- donc de communication, outils de management
gnitives qui relèvent de la manière que nous des organisations et d’aide à la prise de décision.
avons de percevoir et d’interpréter. Techniquement, ces solutions offrent notam-
L’un n’allant pas sans l’autre. Mettre entre les ment des fonctionnalités telles que :
mains des collaborateurs des outils sans leur Drill-down : permet de zoomer dans les données
avoir donné les règles d’usage qui commandent et de rentrer en granularité pour apporter du dé-
l’art de la Data visualisation ne ferait pas sens. tail aux analyses
S’agissant d’une discipline couplée à des ou- Filtres sur les axes d’analyse : permet de person-
tils  : "La data visualisation est l’utilisation de naliser les axes d’analyse
représentations visuelles interactives et infor-
matisées de données pour simplifier la connais- Affichage d’informations en survol  : par simple
sance. Elle permet en effet de faciliter la lec- survol sur le graphique on peut afficher les don-
ture de données en les présentant sous formes nées associées
d’images, de graphiques, de pictogrammes, de
cartes..." : on en conclut assez facilement que la S’agissant de l’art de la data
Data visualisation renvoie à un enjeu de simplifi-
cation dans la présentation du message et donc
visualisation….
Se pose là principalement la question des choix

SOMMAIRE

d’efficience dans sa lecture. Et de considérer

graphiques, de l’usage des couleurs et de la ma-
par conséquence que si nous disposons d’infor-
nière de «raconter une histoire» : quand la data
mations explicites, incontestables, nous allons
visualisation devient data storytelling.
pouvoir prendre les bonnes décisions, agir avec

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

 25

Le graphique est la «caricature» des données et quotidien.

la vitrine de notre bon sens critique. Il existe en
cela une multitude de types de visualisation et Pour conclure…..
chacune devra être adaptée à un cas d’usage et N’oublions pas que derrière chaque information
un type de données différents habillée grâce à la Data Visualisation, il y a une
La Data visualisation impose donc de bien maî- action humaine, une donnée transactionnelle
triser le choix des types de graphiques en fonc- issue des processus métiers. Et grâce à des sup-
tion de ce que l’on veut montrer. Un graphique ports «humanisés», l’utilisateur devra être en
efficace est un graphique qui utilise le minimum mesure de percevoir directement l’évènement,
d’encre et dont le message clé peut être com- les actions qui transparaissent dans la donnée.
pris et mémorisable en moins de cinq secondes. L’outil de Data Visualisation s’avèrera un formi-
C’est une erreur que de se laisser guider aveu- dable outil de stimulation collective qui décloi-
glément par des représentations graphiques sonne les organisations et permet à chacun de
proposées par défaut. mesurer l’impact réel de ses actions sur l’activité,
Si on veut illustrer une tendance, on utilisera plu- et donc la réalisation des objectifs stratégiques.
tôt un graphique linéaire, C’est en cela un outil de bonne gouvernance.
pour faire des comparaisons, les diagrammes La Data Visualisation démocratise l’accès à la
en bâtons notamment pour marquer des chan- donnée, introduit une culture du chiffre et laisse
gements d’une année sur l’autre, seront plus ap- les collaborateurs aller davantage vers l’infor-
propriés. mation plutôt que de la laisser venir à eux : filtres
personnalisés selon les profils d’utilisateurs, et
S’agissant d’une approche sensorielle, il est très cela sans toucher au cœur même des données.
important de ne pas créer de surcharge cognitive
comme nous avons que trop souvent tendance à Sans compter que la Data Visualisation mo-
le faire dans nos powerpoints. derne contribue à réduire significativement les
échanges de mails et la diffusion à profusion de
Les couleurs doivent être appréhendées avec documents source de gaspillage peu éco-res-
précaution. Elles peuvent certes être utilisées ponsable dans nos organisations.
pour rendre les visuels moins ternes. Mais at-
tention elles n’ont souvent alors aucune signi-
fication pour la compréhension du lecteur. Il
n’existe que quelques cas dans lesquels la cou- Cédric FRADIN
leur peut avoir un sens par convention : un écart
positif en vert, négatif en rouge par exemple. On • Cédric FRADIN a occupé pendant plus de 20 ans
pourra aussi s’appuyer sur une couleur clé pour des postes de CFO dans des grands groupes et
faire ressortir l’information essentielle (l’orange PME principalement dans la distribution et les ser-
est par exemple la couleur complémentaire du vices. De formation en Droit (DESS Droit Privée) et
bleu), ou associer les dégradés de couleurs aux Finance (DESS CAAE et Master CCA), Cédric FRA-
valeurs pour marquer le poids de catégories pour DIN est actuellement DAF d’Altitude Infrastruc-
une même famille de références. ture Holding, premier opérateur alternatif sur les
réseaux d’infrastructure publics (RIP) en fibre op-
Il convient de respecter une hiérarchie visuelle tique. Président de la DFCG Normandie, Cédric
dans la taille des polices de caractères. FRADIN dispense également des cours d’ensei-
La légende se met toujours au-dessus d’un gra- gnement sur la transformation digitale de la fonc-
tion Finance en Master Contrôle de Gestion. Il
phique, car elle aide immédiatement à sa lec-
accompagne aujourd’hui les directions financières
ture. Elle doit se présenter sous la forme d’un
dans leur transformation digitale, rédige des tri-
«titre-conclusion» qui est le message qui ressort bunes et livres plans sur les enjeux de la transfor-
du graphique mation digitale sur l’optimisation du management
Par le biais du Data StoryTelling nous allons nous de la performance en coordination avec les édi-
attacher à écrire et raconter une histoire, dérou- teurs et intégrateurs de solutions
ler un scénario en construisant un cheminement
fluide et pertinent, en donnant vie aux données,
en s’appuyant sur le filtrage, la hiérarchisation Notes
par niveau de détail, l’ergonomie et le design.
On conceptualise les graphiques pour ensuite
1. L’informatique décisionnelle dite aussi Business
Intelligence (BI) renvoie aux solutions informa-

SOMMAIRE

les mettre en scène. tiques permettant de mettre à la disposition des

managers décideurs des informations fiables et
Et comme tout art il faut combiner apprentissage pertinentes pour des prises de décisions éclairées
et entraînement pour pleinement le maîtriser au

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

 27

Un SIRH international au
S

service d’une politique RH

Groupe «data-driven»

SOMMAIRE

Annabelle GIRAULT, Directice associée, DANAÉ

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

28
vec la globalisation et l’internationali- RH qui lui permette de gérer ses ressources.

A sation de nos entreprises, les directions

des ressources humaines font face à des
enjeux de plus en plus forts de gestion des res-
Dans un groupe international, chaque pays
développe souvent ses propres pratiques RH,
issues des pratiques habituelles dans le pays,
sources à une maille globale. La politique de des contraintes juridiques et de la culture glo-
l’entreprise se pense au niveau global, la ges- bale d’entreprise. Plus le Groupe se développe,
tion de son capital humain doit donc aller dans plus il va mettre en place une culture d’entre-
ce sens également et ne pas s’arrêter aux fron- prise forte tout en essayant d’optimiser ses
tières, aux spécificités de chaque pays. pratiques partout dans le monde. C’est ici que
Ces enjeux nous ont forcés à repenser la ma- débutent les chantiers d’harmonisation des
nière de gérer les ressources de l’entreprise pratiques RH. Toujours complexes à mener, il
pour construire une politique RH globale, opti- est difficile de trouver le juste milieu entre le
misant les ressources et leur utilisation au-de- global et le local, entre l’image que la Direction
là des frontières, favorisant des processus RH Groupe veut renvoyer et les contraintes juri-
homogènes pour tous, facilitant la mobilité diques, financières de chaque pays… En outil-
des collaborateurs, la diffusion d’une culture lant chaque pays, en leur donnant les moyens
d’entreprise unique et tout cela au service des de mettre en œuvre ces pratiques plus rapi-
enjeux business de l’entreprise et de sa crois- dement/efficacement, le SIRH permettra de
sance internationale. En effet, l’objectif der- faciliter cette harmonisation des pratiques et
rière cette politique RH globale n’est pas juste la création d’une culture RH globale. Il leur per-
de créer une Direction Groupe de plus mais mettra également d’adapter ces pratiques à
bien d’accompagner la stratégie business de leur culture et contraintes locales pour conser-
l’entreprise en étant en capacité de placer et ver le sens global tout en laissant la place aux
mobiliser les bonnes ressources au bon endroit variations locales.
et au bon moment. Pour cela, une connais- Mieux connaitre ses ressources et
sance fine des ressources s’impose, hors sur
capitaliser sur cette connaissance
des Groupes internationaux de plusieurs mil-
liers ou dizaines de milliers de collaborateurs En consolidant les données essentielles des
il est déjà difficile de bien connaitre ses res- salariés partout dans le monde dans un outil,
sources à l’échelle d’un pays ou d’une société, nous favorisons le partage de la connaissance
c’est donc impossible à un niveau internatio- pour tous les pays, toutes les entités et égale-
nal même en s’appuyant sur les DRH locales. ment au niveau global. Ces données vont être
la base de connaissances privilégiée de la DRH
C’est ici que rentre en jeu le SIRH, qui va per-
globale et permettre une prise de décision fa-
mettre de faire le relais entre la connaissance
cilitée et éclairée. En lui donnant la capacité
locale et la connaissance Groupe, tout en op-
de visualiser et analyser les données de l’en-
timisant l’utilisation des données collectées
semble de l’organisation, le SIRH offre ainsi
pour apporter de la valeur supplémentaire
un tableau de bord puissant et en temps réel
à ces données et aider la Direction des Res-
dont la DRH a besoin pour être un véritable bu-
sources Humaines Groupe à prendre des déci-
siness partner.
sions éclairées et argumentées et à se projeter
dans le futur. Le SIRH permet d’apporter une vision consoli-
dée des ressources et de leurs atouts : en dé-
Concrètement, par quoi cela se matéria-
veloppant une gestion des talents internatio-
lise-t-il ? Quel appui le SIRH peut-il apporter à
nale, l’entreprise peut proposer des parcours
la DRH Groupe dans son rôle ?
de carrière plus diversifiés et pertinents à ses
Des pratiques RH communes au service collaborateurs, en s’affranchissant des fron-
d’une vision globale adaptée aux tières (géographiques ou juridiques pour deux
sociétés du même pays par exemple). En dé-
spécificités locales veloppant la mobilité, l’entreprise fidélisera
Tout d’abord, le SIRH est un très bon relais
dans l’homogénéisation des pratiques partout
et motivera ses ressources, levier de perfor-
mance crucial de nos jours.

SOMMAIRE

dans le monde. Le premier appui à la crois- Au fur et à mesure, l’entreprise accumulera,

sance ou au soutien d’une entreprise interna- identifiera de plus en plus de données per-
tionale est de mettre en place des processus tinentes sur ses ressources, ce qui permet-

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

 29

tra d’apporter toujours plus de valeur. Par Utiliser les données pour construire
exemple, en identifiant les compétences que
le capital humain de demain
chaque collaborateur possède (compétences
techniques, comportementales, connues, ca- Cette base de données regroupant tous les sa-
chées… à adapter selon les enjeux et le secteur lariés de l’entreprise, toutes leurs données de
d’activité de l’entreprise), nous allons être en performance, recrutement, mobilité, compé-
mesure de cartographier toutes les compé- tences…vont permettre à la Direction des Res-
tences utilisées et utilisables aujourd’hui, tra- sources Humaines de prendre des décisions
vailler sur des plans de développement de ces sur le moment mais également de se projeter
compétences ou au contraire identifier des dans l’organisation de demain. Cela nécessite
compétences clés qui risquent de manquer de relier les enjeux business à cette vision RH
prochainement, tout cela dans un objectif pour travailler sur la façon dont on peut at-
d’optimisation ou de développement du ca- teindre les enjeux business opérationnels.
pital humain de l’entreprise, capital tout aussi Par exemple si les enjeux stratégiques à 5 ans
clé que son capital économique. sont de passer d’un modèle de commerce en
Consolider les données pour créer magasin à du e-commerce, la DRH sera en
mesure d’identifier tous les salariés impactés
une base de connaissances mais aussi par ce changement, prévoir l’évolution de leurs
identifier les manques compétences vers le e-commerce ou d’autres
C’est en faisant l’exercice de saisir les données métiers, ou tout simplement avoir une vision
et en commençant à les analyser qu’on peut chiffrée de l’impact que cette transformation
également se rendre compte de certains dys- aura sur la masse salariale.
fonctionnements, qui à l’échelle locale pou- Cette projection à moyen/long terme sur l’or-
vaient paraitre anodins mais qui d’un point de ganisation et ses impacts sur les ressources hu-
vue global peuvent devenir problématiques. maines, est généralement appelée «workforce
Par exemple, c’est en consolidant et analysant planning», terme qui commence à se faire de
les données sur mes top talents que je peux plus en plus entendre en RH et lors des projets
me rendre compte que la majorité n’a pas eu SIRH au niveau international. C’est une des fi-
de mobilité récente ou s’approche de l’âge de nalités à la mise en place d’un SIRH interna-
la retraite. Ces personnes clés représentant tional et à la mise en place d’une politique RH
fortement la culture d’entreprise, en perdre la Groupe «data driven» avec l’apport de valeur
majorité sur une courte période peut mettre
en danger la stabilité de l’entreprise.
ajoutée business réelle qui place la DRH dans
un véritable rôle de Business Partner. 
SOMMAIRE

Cette vision globale apportée par le SIRH va

permettre de sécuriser les postes et les res-
Annabelle GIRAULT
sources clés et nous assurer que personne
n’est laissé de côté.

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

30

Pour une vision

stratégique et prospective
des données RH
Xavier HUYGHE, Directeur de la Performance RH Groupe ENGIE 
Jérôme VILAIN, Directeur Digital et SIRH Groupe ENGIE
SOMMAIRE

Propos recueillis par Marc Deluzet

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

 31

Marc DELUZET  : Chez ENGIE, comment les locale. Par exemple, chaque pays a sa défini-
chiffres interviennent-ils au sein de la filière tion du manager : en France, elle est souvent
Ressources Humaines ? associée au statut cadre, lié aux cotisations
Agirc ; ainsi donc, avant de pouvoir dire qu’EN-
Xavier Huyghe  : Les équipes Ressources Hu- GIE compte 42.000 managers sur les cinq
maines utilisent et produisent beaucoup de continents et se fixer des objectifs de mixité,
chiffres, ne serait-ce qu’en France pour éla- il est impératif de préciser la définition du ma-
borer le bilan social de l’entreprise. Mais ces nager et à quelle réalité elle correspond. Ainsi
informations sont d’abord des données de pi- le chiffre affiché est cohérent dans la mesure
lotage au service de la performance sociale et d’un alignement préalable autour d’une défini-
économique. Au-delà des contraintes légales tion partagée. Il y a des chiffres pertinents que
et des nécessités de reporting, l’utilisation de l’on ne peut remettre en cause et des chiffres
données RH vise à s’assurer de l’alignement relatifs qu’il convient de caractériser. Nous
avec les objectifs stratégiques du Groupe. Les créons actuellement ce dictionnaire de don-
chiffres sont le résultat d’actions qui ont été nées pour atteindre cet objectif de clarté.
mises en œuvre d’un point de vue opération-
nel. Quand ENGIE décide d’atteindre un vo- Xavier Huyghe  : Ceci explique que la perfor-
lume d’alternants à hauteur de 10 % de ses ef- mance sociale doit être mesurée et comparée
fectifs d’ici 2021 en France, l’entreprise fixe un avec une grande prudence d’une entreprise à
cap qui engage tous ses managers et le chif- l’autre car chacune d’elles définit sa norme en
frage permet d’évaluer l’efficacité des actions fonction de ses activités. La mesure de la per-
mises en œuvre pour l’atteindre. Cela impulse formance sociale par des agences de notation
ensuite toute une dynamique : le point d’étape sociale a le mérite d’exister mais reste une in-
à date, l’objectif à deux ans, le plan d’actions terprétation relative.
pour atteindre le but. Le même processus est Pour améliorer en permanence la perfor-
mis en place pour atteindre les deux autres mance de nos politiques sociales, nous avons
objectifs RH qui ont été inscrits dans la straté- chez ENGIE un tableau de bord composé d’une
gie 2030 du Groupe : former 100 % des colla- quinzaine d’indicateurs qui nous permettent
borateurs chaque année et atteindre une pro- de piloter l’ensemble des activités RH et me-
portion de 50 % de femmes parmi les 42.000 surer l’efficacité de nos politiques. Définis par
managers du Groupe. le comité de direction de la filière RH, ils sous-
Jérôme Vilain  : Les données chiffrées sont tendent les trois enjeux prioritaires clés cités
d’abord utiles pour le pilotage de la stratégie précédemment.
sociale de l’entreprise. Il est toujours possible Il ne suffit pas d’afficher un chiffre pour don-
de brasser beaucoup de chiffres dans le cadre ner tout son sens à une ambition et assurer
d’une stratégie «Ressources Humaines», mais une mise en œuvre immédiate et automatique
en se focalisant sur deux ou trois grandes am- à tous les échelons de l’organisation dans un
bitions, les chiffres associés apportent alors Groupe de la taille d’ENGIE. Pour être accep-
de la puissance pour atteindre ces objectifs. tées au sein de la filière RH mais aussi par les
Le chiffre devient un élément de mobilisation autres Directions de l’entreprise et les mana-
et de communication pour afficher une poli- gers, les priorités doivent être clairement dé-
tique et montrer la détermination à l’atteindre. finies et convaincantes sur le plan opération-
Il y a ainsi les chiffres gérés au mois le mois nel. Cela facilite leur mise en œuvre et bien
pour piloter les activités récurrentes et ceux évidemment, leur financement. L’objectif d’at-
qui portent une ambition. teindre 50 % de femmes parmi les managers
Comment cette vision du chiffre RH prend sa du Groupe d’ici 2030 permet d’arbitrer des
place dans l’action quotidienne ? choix financiers tout en mettant en mouve-
ment l’ensemble des managers sur un critère
Jérôme Vilain  : Pour que les indicateurs clés de mesure de la performance extra financière.
soient pertinents et représentent une vraie ré-
alité, un important travail préalable est néces- L’objectif chiffré est un cadre pour l’action des
saire. Il s’agit de définir les règles et normes
communes afin que les définitions de chaque
responsables des ressources humaines et des
managers. Il stimule leur savoir-faire et leur
leadership de manière que l’objectif soit atteint

donnée soient partagées par tous et aient une
SOMMAIRE

valeur pertinente à l’échelle du Groupe et ac- en tenant compte des spécificités des unités
ceptée par l’ensemble des équipes. Il y a en opérationnelles. Si celles-ci ne sont pas mobi-
effet toujours le risque d’une interprétation lisées sur l’objectif, rien ne se passe. D’autres

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

32
leviers doivent être mis en œuvre en complé- enjeu de culture. Les responsables des res-
ment, comme les politiques de rémunération sources humaines travaillent d’abord et avant
ou de recrutement par exemple, ou l’articula- tout sur l’humain, ils sont moins à l’aise avec
tion avec le modèle d’affaire et le plan de dé- les chiffres et les data. Un de nos premiers dé-
veloppement de l’activité. Le chiffre n’apporte fis est donc d’accompagner et de former notre
pas seul l’alignement stratégique, mais il le filière à ses nouveaux enjeux et de la familia-
synthétise, permet de l’afficher et de le piloter. riser à l’utilisation de ce nouveau type d’infor-
Les chiffres permettent-ils aussi de modifier mations. Pour pouvoir demain faire tout type
les objectifs et penser l’avenir ? d’analyses et de prospectives, la data doit être
fiable et en grande quantité ; c’est désormais
Jérôme Vilain : Tout à fait. De plus en plus, et aux RH qu’il incombe de gérer et de garantir la
grâce notamment aux outils de l’Intelligence qualité de leurs données. Un gros effort de pé-
Artificielle, les chiffres et données vont pou- dagogie et de renforcement des compétences
voir être utilisés pour faire de l’analyse pros- va être nécessaire pour atteindre cet objectif.
pective. La transformation en chiffres des Dans les organisations, le pouvoir a toujours
données collectées, par les outils de plus en été lié à la possession de l’information, au-
plus nombreux dont les filières RH sont en jourd’hui l’information, c’est la data. Certaines
train de se doter, constitue le principal levier entités opérationnelles peuvent être réticentes
pour progresser, piloter et anticiper l’avenir. à transmettre leurs données, par exemple pour
La data RH est essentielle et constitue un réel ne pas être comparées. Dépasser ces craintes
asset. C’est ainsi que la DRH d’ENGIE s’intègre suppose donc de préciser également ce que
dans la transformation digitale du Groupe et l’on va faire de la donnée : contrôle ou exploi-
dans la plateforme Data@ENGIE portée par la tation collective pour l’avenir ? Le Groupe n’a
Direction Digitale et des Systèmes d’Informa- pas non plus besoin de collecter et consolider
tion. Dans celle-ci, chaque entité opération- toutes les données mais uniquement celles
nelle et filière fonctionnelle dispose de son qui sont pertinentes à son niveau. Il est donc
propre espace de stockage mais peut égale- essentiel de clarifier ce qui doit être piloté en
ment partager toute ou partie de ses données central et ce qui doit rester en local. Quelles
avec d’autres structures pour produire des informations intelligentes doivent également
analyses opérationnelles ou prédictives croi- redescendre et être partagées avec les entités
sant des données de différents domaines. Il y opérationnelles est une autre question à ap-
a là un gisement formidable de traitements et profondir pour redonner au terrain autonomie
d’analyses prédictives à développer pour la fi- et marge de progrès.
lière RH afin de se rapprocher de la réalité du
business et de lui apporter toutes les informa- Xavier Huyghe  : La filière RH a toujours été
tions utiles pour une meilleure gestion de ses dépositaire et garante de données concernant
ressources. les femmes et les hommes de l’entreprise. La
mutation engagée dans l’utilisation des don-
Cela suppose de construire une nouvelle DRH nées ne fait pas pour autant disparaître leur
qui se transforme dans la manière de conduire caractère personnel. Le savoir-faire des res-
et de gérer ses activités avec des outils qui sources humaines reste très précieux pour
permettent d’industrialiser et de récupérer garantir la confidentialité des données et leur
une multitude de données. C’est l’enjeu du usage éthique, notamment dans le cadre eu-
programme «Common HR» d’ENGIE, déployer ropéen du Règlement Général sur la Protec-
une nouvelle architecture SIRH qui vise à tion des Données (RGPD). Aujourd’hui, l’en-
construire un écosystème autour de la donnée jeu culturel pour les équipes RH est d’intégrer
RH à l’échelle du Groupe. Trois priorités sont ces nouvelles dimensions afin de passer d’un
poursuivies  : augmenter le nombre de don- usage administratif et de reporting à une ges-
nées collectées  ; fiabiliser ces données pour tion stratégique et prospective des données
les stocker et pouvoir les interpréter ; collecter pour devenir davantage Business Leader que
ces données à un rythme toujours plus rapide, Business Partner.
quasiment au jour le jour. L’objectif est de pou-
voir piloter en temps réel.
Comment la culture des ressources humaines

Xavier HUYGHE
SOMMAIRE

est amenée à se transformer dans ce proces-

Jérôme VILAIN,
sus ?
Propos recueillis par Marc Deluzet
Jérôme Vilain : Il y a effectivement un véritable

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

#TRANSFORMATIONS
RÉUSSIES

PALMARÈS

contact@[Link] MEILLEUR CABINET

DE CONSEIL
[Link] 2019
 34

Mesure de l’expérience
Mesure de l’expérience collaborateur :
de l’analyse du ressenti à l’analyse des données

collaborateur : de
l’analyse du ressenti à
l’analyse des données ! 
SOMMAIRE

Omer Taki, Consultant Scientifique, Bloomin

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

 35

Les facteurs externes au

collaborateur
es études rapportent une corrélation entre

L
Les facteurs externes impactant au quotidien
le succès de l’expérience client et l’enga- l’expérience collaborateur se distinguent au
gement des collaborateurs. De son côté, travers de :
l’expérience collaborateur est un dérivé de
• facteurs physiques  : rendre l’espace de
l’expérience client et représente un des fac- travail (matériel et technique) de leurs
teurs principaux influençant l’engagement des équipes attrayant, ergonomique et modu-
collaborateurs. Nous pouvons donc déduire lable.
un lien entre l’expérience collaborateur, l’en- • facteurs sociaux  : la qualité des relations
gagement des collaborateurs et l’expérience interpersonnelles, le soutien des collègues
client. et du manager jouent également un rôle
majeur.
La notion d’expérience des collaborateurs est
devenue un nouveau contrat entre l’employeur • facteurs organisationnels  : les ressources
mises à disposition et les pratiques RH qui
et le collaborateur (Deloitte Global Human Ca- permettent l’autonomie, la confiance, les
pital Trends, 2017). Mais il existe un écart dans opportunités de carrières sont des facteurs
ce contrat entre les pratiques RH mises en importants.
œuvre par la direction et les interprétations, la
perception des collaborateurs influençant en L’élément essentiel : les ressources
fin de compte leurs attitudes, comportements personnelles
et performances au travail.
Afin d’améliorer l’expérience collaborateur,
D’où la nécessité de considérer, de com- certaines théories suggèrent une approche
prendre, de mesurer l’expérience collabora- axée principalement sur les facteurs externes,
teur au sein de chaque entreprise. d’autres y intègrent la mise en place d’une
Les principes fondamentaux de l’expérience d’analyse des besoins du collaborateur et des
collaborateur facteurs externes par l’intermédiaire de mé-
thode du type “design thinking”. Or, cette ap-
Etant donné que c’est un sujet relativement
proche nécessitant beaucoup de temps dans
nouveau, avant de discuter de la façon dont
son implémentation est une analyse réalisée à
les données peuvent l’améliorer, il est impor-
un instant T. Cependant, les besoins évoluent
tant de la définir, de comprendre son rôle, ses
et les facteurs changent constamment mais
contributions et les facteurs qui peuvent l’im-
l’entreprise ne peut s’adapter instantanément.
pacter.
En revanche, le collaborateur peut s’adapter
Définition de l’expérience plus aisément et sans délai à une nouvelle si-
tuation sur la base de ses ressources person-
collaborateur
nelles.
Nous pouvons définir l’expérience collabora-
Elles sont les leviers intrinsèques de chaque
teur comme le vécu, le ressenti, la perception
individu qui lui permettent d’avoir une lecture,
du collaborateur, c’est à dire le résultat interne
une maîtrise et une gestion d’une situation,
de chacune de ses expériences au travail de-
de vivre une expérience à travers les dimen-
puis son entrée dans l’entreprise jusqu’à son
sions cognitives rationnelle, émotionnelle et
départ.
spirituelle. Ainsi, en plus de l’intelligence ra-
En effet, il est nécessaire de penser de manière tionnelle et émotionnelle, l’individu dispose
globale à l’ensemble de l’expérience plutôt de l’intelligence spirituelle, qui est une capa-
qu’à des événements ponctuels, c’est à dire de cité cognitive impliquant une perception plus
se focaliser sur le parcours complet du colla- holistique d’une situation donnée et une re-
borateur au sein de l’entreprise. En ayant cette cherche de sens débouchant sur une action
approche, l’entreprise met toutes les chances
de son côté pour participer à l’épanouissement
plus réfléchie en adéquation avec ses valeurs.
De ce fait, la combinaison des facteurs ex-

SOMMAIRE

et à l’engagement de ses collaborateurs dès la

ternes et des ressources personnelles est pri-
première rencontre en accordant la même at-
mordiale pour que la mesure de l’expérience
tention (si ce n’est plus!) que celle témoignée
collaborateur prenne tout son sens.
aux clients.

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

36

Comment mesurer l’expérience Dans cette perspective, la collecte régulière de

données fiables, précises et objectives est im-
collaborateur ? portante. Cela peut être fait à travers de fee-
Bien souvent, la dimension digitale est oubliée dbacks instantanés à l’issue d’une tâche ou à
ou relayée au second plan, alors qu’elle pour- l’occasion du test d’un nouvel outil ou d’un pro-
rait être un véritable allié dans un contexte de blème technique. L’idéal est de proposer ces re-
transformation numérique et de constituer un tours d’expériences à chaud, afin d’éviter que le
indéniable avantage concurrentiel. En effet, l’ap- temps passe et que les éventuelles frustrations
parition de nouvelles technologies, de nouveaux ne soient décuplées.
outils, de l’intelligence artificielle etc permet De même, ces données peuvent aussi être col-
d’avoir de nouveaux moyens à utiliser dans le lectées de façon qualitative et quantitative à tra-
cadre de cette transition méthodologique. vers des évaluations telles que celles proposées
à l’issue d’une formation en entreprise.
La logique du ressenti et ses limites
L’expérience collaborateur est multidimension-
Mais bon nombre d’analyses se base sur le res-
nelle et multifactorielle, jalonne le parcours du
senti des collaborateurs pour évaluer les interac-
collaborateur tout au long de ses expériences
tions et situations de travail. Or il paraît compli-
dans l’entreprise.
qué d’exploiter ces données tant elles paraissent
insuffisantes, imprécises et dénuées de KPI. Les problèmes liés à l’expérience collaborateur
entravent non seulement l’engagement, la pro-
A l’ère de la DATA et de la transformation digi-
ductivité et la performance mais empêchent
tale, une analyse plus tournée vers des données
également les entreprises de développer les
objectives et précises semble incontournable
capacités dont elles ont besoin pour être com-
voire même stratégique.
pétitives dans un monde dirigé de plus en plus
Le recueil des données grâce à la technologie, les données, l’innovation,
L’alliance de l’expérience collaborateur et de la GRH, l’attraction et la rétention des talents.
la technologie est assurément la combinaison Ce qui nous amène aussi à réfléchir sur la redé-
gagnante et constitue une véritable plus-value finition de la fonction du DRH. Deviendrait-elle
stratégique pour l’entreprise. dans l’avenir un HSM, Human Success Manager ?

En effet, l’expérience collaborateur axée sur l’ac- En tout cas, au-delà des enjeux pour la marque
tualisation régulière des besoins et des facteurs
externes amène à une fidélité plus élevée et des
employeur, l’expérience collaborateur apparaît
d’autant plus centrale et déterminante dans la 
SOMMAIRE

liens plus forts. C’est bien l’interdépendance compétitivité des entreprises en étant un réel
complexe et dynamique qui crée l’expérience avantage concurrentiel.
collaborateur.
Omer TAKI

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

 37

2
Quantifier les
Ressources Humaines ?

SOMMAIRE

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

38

Fonction RH :
3 raisons pour
investir le champ de
l’analytique RH 
SOMMAIRE

Patrick STORHAYE, Président de Flexity

Professeur Associé au CNAM, fondateur de RH info
DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020
 39

ans la continuité du HR bashing auquel à étudier finement les caractéristiques de la

D les praticien·nes RH sont régulièrement

confronté·es, il n’est pas rare qu’on af-
fuble la fonction RH (FRH) aussi d’un complexe,
population dont la FRH doit assurer la gestion.
Cela peut paraître aussi simple qu’évident et
pourtant l’observation de la pratique montre à
notamment par comparaison avec la fonction quel point la FRH reste finalement assez dé-
financière, celui du «chiffre». On pourrait munie sur ce point : même la production d’un
presque y déceler les traces des oppositions bilan social légal, au demeurant bien pauvre en
binaires dont les commentateurs·trices en termes d’analyse, reste un pensum dans bon
tout genre sont souvent friand·es  : le chiffre nombre d’entreprises. Une capacité descrip-
viendrait imposer sa rigueur là où le verbe tive avancée, réelle et régulière dans le temps,
brillerait par son imprécision, les sciences notamment grâce à des indicateurs objectifs,
que d’aucun·es aiment à qualifier de «dures» constitue finalement le point de départ de la
supplanteraient les approximations des dites mission RH et de ses décisions : «savoir préci-
«molles», l’apparence scientifique des cases sément qui on est !».
d’Excel rassureraient les esprits cartésiens Une utilisation plus poussée des techniques
face au flou artistique des planches de Power- statistiques offrirait par ailleurs aux prati-
point... Pour peu, on opposerait presque l’indi- cien·nes de la FRH une meilleure capacité à
cateur à ce qui lui donne sens, l’économique «comprendre» les mécanismes qui président
au social, la norme face à la vie... Non ! La cré- à la performance de cette ressource, souvent
dibilité de la fonction RH ne vient pas de sa éclatée dans son identité, dans ses statuts et
capacité à brandir le chiffre, et son efficience ses intérêts. Dans cette optique, le domaine
non plus ! Ce serait simpliste et trop simple. des «statistiques explicatives» - bien connu
Est-ce à dire pourtant que la réification de ses depuis longtemps des professionnel·les du
concepts, le pilotage de ses décisions ou l’effi- marketing avec l’utilisation de régressions
cacité de la pédagogie de ses actions peuvent multiples, analyses factorielles des correspon-
l’affranchir d’une utilisation pertinente de dances, etc. - ouvre un champ encore très peu
techniques statistiques pour «faire parler» les exploité en RH alors qu’il aiderait grandement à
données en sa possession  ? La réponse est cerner des relations de causes à effets. Certes,
tout aussi évidemment non ! toute corrélation n’est pas la preuve d’une re-
Les raisons qui doivent pousser les prati- lation de cause à effet, mais elle invite à exer-
cien·nes de la FRH à investir le champ de cer le discernement des professionnel·les et
l’analyse des données plus qu’ils·elles l’ont leur indique «où creuser».
peut-être fait par le passé sont bien sûr nom- Un outil de pilotage et d’aide à la
breuses et il est difficile d’en établir une liste
décision
exhaustive. Trois d’entre elles doivent toute-
fois être soulignées : Le deuxième grand bénéfice de l’analytique RH
est de constituer un outil de pilotage et d’aide à
1 Bénéficier d’une meilleure compréhension
de la ressource humaine et des principes qui
la régissent ;
la décision. Il permet en effet de consolider les
processus de décisions opérationnelles grâce
aux éclairages des analyses menées avec

2 Permettre un meilleur pilotage des poli-

tiques et actions menées par la FRH ;
des éléments tangibles. La démarche analy-
tique ne se substitue nullement à l’expérience
d’un·e professionnel·le aguerri·e mais vient
3 Appuyer les orientations et les choix de la
FRH sur un «discours de preuves». au contraire l’enrichir en l’aidant à confirmer
ou infirmer les hypothèses que son expérience
Comprendre la ressource et ses l’incite à formuler.
mécanismes Ceci est d’autant plus utile que les représen-
La raison principale pour explorer plus avant tations simplistes sont très insuffisantes pour
les bénéfices de l’analytique RH réside dans
la mission même de la FRH : mieux connaître
qualifier et comprendre la complexité des si-
tuations qu’ils·elles rencontrent régulière- 
SOMMAIRE

le capital humain de l’entreprise. Cela com- ment. La «pâte» humaine échappe en effet
mence bien sûr par la connaître au sens pu- bien souvent aux modélisations caricaturales,
rement «descriptif» du terme, ce qui consiste et c’est peut-être même ce qui en fait l’un des

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

40
charmes. Par ailleurs, si cette complexité de- RH pourraient douter. C’est en quelque sorte la
mande à enrichir des représentations trop preuve au sens «juridique» du terme. Comme
simplificatrices, il faut alors les questionner, le rappelle Mahé Bossu à propos de la diversi-
ce à quoi contribue aussi l’exposition aux ana- té  : «Les KPI constituent alors un outil utile à
lyses des données. celles et ceux qui étaient déjà conscient·es de
En résumé, l’analytique RH permet de disposer la situation pour argumenter auprès de celles
d’une meilleure description des phénomènes et ceux qui ont tendance à l’occulter»
observés, d’identifier des pistes quant à leur Par ailleurs, la démarche analytique RH contri-
explication et de faciliter le pilotage des ac- bue à démontrer la pertinence de ce que les
tions qui en résultent. praticien·nes RH «affirment» sur une situa-
tion ou un sujet donné. C’est la preuve au sens
Appuyer les décisions RH sur un de «l’argument rhétorique». Comme le rap-
«discours de preuve» pelle Patrick Bouvard à propos de l’argumen-
Dans son ouvrage la «rhétorique», Aristote tation  : «L’argumentation est une discipline
distinguait deux types de preuve  : celles qui rigoureuse, dans laquelle la spontanéité d’une
dépendent de l’orateur et celles qui n’en dé- intention droite et d’une bonne volonté sont
pendent pas, les preuves «externes». La capa- souvent loin de suffire : convaincre, ce n’est ni
cité de conviction de tout «discours» dépend vaincre, ni avoir raison !»
en effet d’abord de la qualité de l’argumenta- Lorsque la FRH se plaint de ne pas être suffi-
tion. Il ne faut donc pas affirmer mais bien dé- samment prise en compte ou écoutée, l’ana-
montrer, en s’appuyant sur des arguments le lytique RH lui offre un apport certain auprès
plus irréfutables possible, pour être crédible, d’opérationnel·les plus rassuré·es par la
et cela vaut pour la FRH autant que pour toute «preuve extrinsèque» dont il est porteur que
autre. par la force de conviction de discours enflam-
C’est aussi là un des apports importants de més, quand bien même soient-ils justes.
l’analytique RH  : étayer l’argumentation de la
fonction RH en faisant «parler des données»
qui permettent de construire un «discours de Patrick STORHAYE,
preuve» qui renforce sa pédagogie auprès de Notes
ses différents interlocuteurs. 1. Bossu M. (2020) «Des KPI de la diversité : pour
quoi faire ?» RH info, 17 janvier 2020 [Link]
Ainsi, la démarche analytique RH permet de [Link]/thematiques/strategie-rh/marque-em-
crédibiliser ce qu’affirment les praticien·nes ployeur/des-kpi-de-la-diversite-pour-quoi-faire
de la fonction, et ce, de deux manières.
2. Pertinant G., Richard S. & Storhaye P. (2017) «Ana-
Elle contribue d’abord à apporter la preuve de lytique RH : démarche, bénéfices et limites» EMS,
l’existence d’un fait dont les partenaires de la février 2017


SOMMAIRE

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

 41

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SOMMAIRE

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DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

 42

DRH, RRH, s’il vous

plaît, ne fétichisez pas les
chiffres. 
Jean Claude DUPUIS, Institut de Gestion Sociale (IGS)
SOMMAIRE

Auteur de l’ouvrage “Economie et comptabilité de l’immatériel. Enjeux du reporting non financier”

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

 43

esdames, Messieurs, DRH ou RRH, s’il ner toute sa place à la parole et la relation dans

M vous plaît, veillez à utiliser à bon es-

cient et avec parcinomie les chiffres.
Il est incontestable que les chiffres ont une
vos activités. Le risque est sinon un enferme-
ment dans le management de l’information
et du contrôle et, lié, une fuite devant la com-
utilité dans vos pratiques professionnelles, plexité de organisations humaines. À ce titre,
notamment dans une visée de contrôle de il convient de rappeler que si les personnes
gestion sociale. Ils permettent une montée en sont certes des “ressources humaines”, elles
généralité à même d’offrir une vue d’ensemble sont bien plus que cela. Et, c’est de ce tout
de certaines dimensions (effectif, nombre qu’il convient de prendre soin au risque sinon
d’heures travaillées) ou de certaines dyna- de dégrader lesdites ressources (humaines).
miques (absentéisme, effort de formation). Nous nous retrouvons de ce fait pleinement
Ils rendent également possible une mise en dans la mise en garde d’Henry Mintzberg, ob-
équivalence permettant de pouvoir se com- servateur perspicace du quotidien des orga-
parer à d’autres et d’être comparé en termes nisations: «Notons que, pour les besoins du
de performance sociale. Il n’en demeure pas contrôle, tout ce qui est considéré comme une
moins que vous pouvez avoir tendance à les “ressource” revient à être considéré comme
fétichiser, à les sacraliser. Si ce n’est pas quan- une information, souvent chiffrée. Par consé-
tifié, compté, cela aurait alors moins de valeur. quent, l’affectation des ressources correspond
Il convient bien entendu d’utiliser le bon lan- au rôle de contrôle sur le plan de l’information.
gage, les bons mots pour parler aux financiers. L’expression “ressources humaines” sous-en-
Reste qu’il convient de garder raison au risque tend qu’on traite les collaborateurs comme
de basculer dans la quantophrénie, pathologie des informations : on les réduit à une seule di-
qui consiste à vouloir traduire systématique- mension de leur identité».
ment les phénomènes sociaux et humains en Veuillez d’ailleurs noter qu’en matière de pa-
langage mathématique. Les effets de la quan- roles, les comptables ne sont pas en reste.
tophrénie sont bien identifiés. Le travail vivant La comptabilité financière ne se réduit pas
devient progressivement invisible, les chiffres en effet à ce qui est compté. Des notes ex-
faisant écran. Le management se fait silen- trêmement diverses (notes to accounts ou
cieux, dévitalisant, désaffectant le travail. Cela disclosures), mêlant éléments chiffrés et nar-
n’est pas sans conséquences économiques ration, viennent à la fois expliquer et complé-
et financières, les coûts cachés socioécono- ter les informations financières. En France, ce
miques augmentant.
Vous êtes invités à demeurer des praticiens et
type de documents est réuni dans un docu-
ment unique désigné sous le nom d’«annexe»

SOMMAIRE

non pas de simples techniciens...fétichisant dont le volume n’a fait qu’augmenter au fil du
les données sociales au service d’une soi-di- temps. Il est intéressant de noter qu’en fran-
sant optimisation de la gestion des ressources çais «le verbe conter, qui a d’abord voulu dire
humaines. Cela implique de continuer à don- énumérer les chiffres, a vite signifié énumé-

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

44
rer les faits et les événements, raconter. C’est de donner toute sa place à la relation et à la
pour établir une distinction entre les deux em- proximité avec les personnes au travail de fa-
plois qu’on a refait un savant «compter», avec çon à contribuer à la vitalité du travail vivant
une orthographe conforme à l’étymologie». La et vous ouvrir au doute. Il n’y a pas de «bonne
différence, c’est que dans un cas, le «comp- pratique» mais des pratiques pertinentes ou
ter», on utilise des échelles numériques, et, non, au regard des situations et des personnes
dans l’autre cas, le «raconter», on utilise des concernées. Il n’y a pas de connaissances a
échelles nominales. Les mots et la parole ont priori pertinentes mais différentes hypothèses
donc le même pouvoir que les chiffres. d’intelligibilité permettant d’identifier la nature
Plus encore, gardez à l’esprit que tout chiffre des processus possiblement à l’œuvre dans un
résulte d’une opération de «qualcul» mélan- contexte donné. La technique se réfère, elle,
geant, de manière inextricable, aspects quali- à un ensemble de procédures, de procédés,
tatifs et quantitatifs. L’activité comptable n’est de savoir-faire et témoigne d’un idéal de maî-
pas une simple activité de calcul (de nature trise opératoire. Elle se réfère non pas au do-
quantitative) qui viendrait rendre compte, maine de la complexité, mais à celui du com-
sans biais, d’une réalité déjà là. Avant de calcu- pliqué. Bref, le souci constat de la relation et
ler, il faut définir ce qui doit être pris en compte de la proximité avec l’Autre est une force de
(dans le calcul). La technique comptable dé- rappel permettant d’éviter une fuite devant
marre ainsi par un travail de cadrage de nature la complexité des organisations humaines. La
purement conventionnelle. Par exemple, pour relation et la proximité invitent au doute et à
définir les effectifs d’un groupe, il convient de la réflexivité. C’est un garde-fou vis-à-vis de la
définir en amont le périmètre et la technique quantophrénie et de la démesure.
de consolidation. «Qualculer» les effectifs Jean-Claude DUPUIS
d’une entreprise ne va pas donc pas de soi. Il Notes
est donc prudent de ne pas naturaliser, perdre
1. Mintzberg H. (2014), Manager – L’essentiel : ce
de vue lesdites conventions de façon à ne pas que font vraiment les managers… et ce qu’ils
réifier les chiffres. En effet, ce n’est pas la tech- pourraient faire mieux, Vuibert, Paris, p. 50.
nique qui nous asservit mais le sacré transféré
2. Bouffartigue [Link] A. M. Delrieu (1981), Trésors des
à la technique. racines latines, Belin, Paris, p. 216.
Soyez des techniciens réflexifs de la gestion 3. Voir Dupuis J.-C. (2014), Economie et comptabilité
des ressources humaines et, plus fondamen- de l’immatériel. Enjeux du reporting non financier,
talement, des praticiens réflexifs. Dans vos De Boeck, Bruxelles.
pratiques professionnelles, cela implique

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SOMMAIRE

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QUAND LA DRH
S’EVEILLERA ... 
SOMMAIRE

Victor WAKNINE, Dirigeant Mozart Consulting

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

46

...a la data, le CODIR tremblera.

DAF et DRH deux cultures, mais un seul objec-
tif : “la performance durable et responsable”
A l’heure où certains gourous appellent de
leurs vœux à la disparition du DRH et du ma-
nagement pour libérer l’entreprise de ces 2
tares organisationnelles, les détenteurs de
l’immunité à la pathologie sociale du désenga-
gement sont clairement les DRH et leur trésor Comment alors la DRH devient le
de “datas sociales”. Zorro du CODIR ?
Dans ce contexte, on peut aller jusqu’à pré- Pour participer aux décisions stratégiques du
dire que la BDES aura un jour pas si lointain, top management, désormais le DRH doit donc
comme annexe le BILAN comptable de l’en- maîtriser l’analyse, la modélisation et la resti-
treprise, alors que nous sommes bien entendu tution des données pour pouvoir éclairer ses
dans le cas inverse. camarades DG, DAF et Top Management, sinon
Bientôt les investisseurs financiers exigeront pas de performance durable et responsable.
un descriptif des “Richesses Humaines”, un La complexité de l’Humain est notre salut pour
“Goodwill Social©” significatif déductible de alimenter la VIE du système économique. A
l’IBET, l’Indice de Bien Être au Travail, complé- trop le banaliser, le risque social est devenu
ment stratégique de l’EBIT. un risque systémique que l’on doit à tout prix
Pourquoi cette prévision sous forme de éviter.
croyance ? 3 raisons principales : Alors les DRH vont avoir à sortir leurs datas
objectives, leurs KPI de santé, d’engagement,
1 La Mondialisation de l’économie avec son
lot d’interdépendances stratégique, la stan-
dardisation des critères d’investissement
de RSE et cesser de limiter leurs prévisions sur
des sondages et baromètres déclaratifs qui ne
robotisés, le mimétisme des gouvernances peuvent que clamer des évidences et des per-
économiques et financières présentent désor- ceptions.
mais des risques systémiques de type “effet Nous allons passer d’une faiblesse et/où une
papillon” et on ne veut plus revivre la crise des crainte du DRH qui ne voulait pas mettre l’Hu-
subprimes, ni les défaillances de pays dits fra- main en équation, à une INJONCTION de sur-
giles. vie !
Le “système” a atteint ses limites d’alignement DRH, communiquez vos datas svp, elles nous
méthodologique et les singularités ne pour- sont absolument vitales. Et voilà notre zorro
ront venir que du Capital Humain porteur de qui est arrivé…
VIE à l’opposé de la PERSISTENCE , source de
Je ne vous ferais pas l’affront de prendre pour
néguentropie catastrophique.
preuve la crise du COVID19 actuelle et de son

2 La recherche de Compétitivité a fini par

heurter les esprits les plus libéraux, par le
déficit de SENS qui en découle. Être produc-
lot de philosophes, experts fakirs du lende-
main et autre prévisionniste de la dernière
heure, qui clament à longueur d’articles sur les
tif oui, rentable OK, mais pourquoi diable être réseaux sociaux, que l’heure du SENS, de l’HU-
meilleur que le concurrent dans la mesure où MAIN et de la Responsabilité Sociale, a enfin
l’option de se mettre ensemble est l’output sonné.
rêvé du système, se vendre au mieux ?
Et puis désormais chers DRH, si vous avez eu le

3 Les trois ressources disponibles s’épuisent

pratiquement au même moment depuis
panache du passé, dégustez donc la saveur du
présent , car votre heure sonnera si vos datas


le XXI siècle: la Ressource Sociale (la triple sont là…
contrainte de la performance sur les RH par
“De la diversité des scribes, surgit la lumière”
productivité, rentabilité, compétitivité), la
SOMMAIRE

Ressource Sociétale (la pauvreté et le risque

sécuritaire), la Ressource Durable (dérègle- Victor WAKNINE
ment climatique) .

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

 47

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SOMMAIRE

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

48
près avoir obtenu pour leur précédent l’enjeu de la coopération devient central, il est

A ouvrage le prix du livre RH de l’année dé-

cerné par l’ANDRH, Gilles Verrier et Ni-
colas Bourgeois, dirigeants du cabinet Identité
indispensable de convaincre. Sans chiffres,
sans mesure, l’exercice se heurte à des limites.
Il faut démontrer, en appuyant son argumen-
RH, publient ce mois chez Dunod : «Les RH en tation sur un discours de preuves, avec des
2030». Cet ouvrage pragmatique permet de faits et des données. À défaut, la DRH reste
cibler les enjeux RH des prochaines années. peu crédible, notamment par rapport à la DAF
Forts de leurs interventions en entreprise, les qui est par nature sur ce terrain.
auteurs proposent trente pistes concrètes et

3
La troisième raison renvoie aux enseigne-
réalisables dès aujourd’hui. Avec l’accord des ments que l’analyse des éléments mesu-
auteurs et de l’éditeur, nous reproduisons ici rés délivrera. C’est là la valeur ajoutée de
un des chapitres. l’analytique RH  : établir des liens entre diffé-
Gilles Verrier et Nicolas Bourgeois, Les RH rentes mesures qui conduisent à modifier et à
en 2030, 30 pistes concrètes pour réinventer adapter les politiques RH.
l’entreprise, Dunod, 2020. © Éditions Dunod.
L’alignement sur les priorités
Le pilotage et Dans de nombreuses organisations, les ten-

l’analytique RH
tatives pour assurer un suivi RH quantitatif se
limitent à une compilation d’indicateurs qui ne
L’abondance des données disponibles et le permettent ni d’analyser, ni de piloter. Ils se
développement des capacités d’analyse via les réduisent à une juxtaposition de données à la
technologies devraient contribuer à transfor- disposition immédiate de la DRH.
mer le paysage RH en profondeur d’ici 2030. La création de valeur ne se mesure pas ex nihi-
Sur les sujets représentant pour elle un enjeu à lo, mais requiert de se positionner par rapport
caractère stratégique, l’entreprise pourra ap- à une référence partagée  : les objectifs stra-
puyer son pilotage des RH et les décisions as- tégiques de l’entreprise. Dans cette logique, la
sociées sur des élément quantifiés. DRH construit son action comme un levier clé
La quantification et la mesure de la performance opérationnelle. Quand Car-
glass se fixe pour objectif premier de devenir
S’il est un domaine où les pratiques RH n’ont «la référence en termes de service au client»,
que peu évolué, c’est bien celui de la mesure. la DRH redéfinit la politique de rémunération
Nombreuses sont les entreprises qui ren- pour que chaque employé du réseau puisse
contrent encore des difficultés ne serait-ce bénéficier d’une part variable indexée sur la
qu’à suivre leurs effectifs ou à réaliser des re- satisfaction client enregistrée dans son centre.
portings RH simples. Les chiffres disponibles L’évolution du pourcentage de collaborateurs
sont approximatifs, contradictoires, et parfois bénéficiant de ce dispositif devient alors un in-
faux. dicateur pertinent.
La fonction RH devra pouvoir s’appuyer en Sur l’enjeu du pilotage des effectifs, un bench-
2030 sur des éléments tangibles. La quanti- mark réalisé auprès d’entreprises aussi dif-
fication et la mesure de l’existant, mais aussi férentes que L’Oréal, Essilor, la Croix-Rouge
de ce qui est projeté, devront faire partie inté- française, SNCF Mobilités, Bouygues Télécom
grante de ses approches. Mesurer constituera ou la MAIF a souligné la nécessité, pour que ce
un impératif pour trois raisons : suivi soit utile, d’articuler sa structuration avec

1
La première relève de la nécessité pour les les objectifs à atteindre en matière d’emploi
RH de développer leur connaissance des pour chacun des métiers.
ressources gérées, afin de disposer d’élé- Pour chaque indicateur, il est donc essentiel
ments objectivés pour prendre les bonnes de définir au préalable une cible chiffrée, de
décisions. Il ne sera plus possible en 2030 de manière à pouvoir suivre à la fois la valeur de
travailler à grosses mailles ou sur la base de la
seule intuition.
l’indicateur et son écart avec cette cible. C’est
l’écart qui générera l’action.

SOMMAIRE

2
La seconde raison réside dans l’utilité de Cette approche permet à la DRH de dépasser
ces informations pour gagner l’adhésion un premier niveau, celui de la statistique des-
des décideurs de l’entreprise. Alors que criptive portant sur le passé, certes utile pour

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

 49

l’analyse ultérieure puisqu’elle en constitue Se pose ensuite la question de la qualité des

le socle, mais insuffisant. Il conduit à un deu- données utilisées. Celle-ci est bien évidem-
xième niveau, celui où les indicateurs intègrent ment déterminante dans l’usage qui sera en-
une dimension qui aide à piloter, et pas seu- suite fait de cette matière. Trop d’organisa-
lement à «regarder dans le rétroviseur». À ce tions souffrent de ne disposer que de données
stade, nous en sommes toujours à une fonc- RH peu qualitatives parce qu’incohérentes,
tion RH qui ne fait que de la statistique des- incorrectes, obsolètes ou situées dans de trop
criptive, intégrant éventuellement une mise en nombreux endroits. Alors que les autres forces
forme via la data visualisation. Nous verrons armées s’enfonçaient dans le marasme déjà
qu’une montée en gamme sera rendue pos- évoqué du projet Louvois, la Gendarmerie na-
sible par les données et l’analytique RH. tionale développait Agora Solde, le système de
paie qui fait référence dans le secteur public,
Des données toujours plus nombreuses avec un niveau hors normes de fiabilité des
Data, données, informations, peu importe données qui lui permet désormais de disposer
l’intitulé qui est retenu. Du fait de la dématé- d’un socle solide pour construire l’analytique
rialisation des documents papier, de la sys- RH.
tématisation du recueil d’informations pour Garantir la qualité des données, et notamment
alimenter différents systèmes, des échanges leur fiabilité et leur disponibilité, supposera
numériques ainsi que de la généralisation des d’avoir apporté en 2030 des réponses claires à
réseaux sociaux, nous pouvons tous constater plusieurs questions : quel est le degré d’actua-
la multiplication et le foisonnement des don- lité des données brutes ? comment sont-elles
nées disponibles. produites et collectées à la source ? que signi-
Les sources sont diverses. À l’occasion des en- fient-elles vraiment ? quelle est la qualité de la
trées, des formations et des sorties, les RH col- normalisation et de la codification, pour qu’il
lectent de multiples informations. Plus le SIRH soit facile de les agréger, puis de les étudier et
couvre de fonctionnalités, plus il est riche en de mener des comparaisons  ? leur intégrité
données. D’autres métiers de l’entreprise sont lors de la conservation ou de la transmission
également détenteurs de données à travers est-elle garantie ?
leurs systèmes informatiques, comme le CRM
et ses données sur la performance. Dans toute L’exploitation des données via
entreprise, des informations isolées sont aus- l’analytique RH
si mises à jour manuellement sur des fichiers Le simple fait de disposer de cette masse de
Excel. Enfin, ce socle sera encore enrichi dans données est une condition nécessaire, mais
les prochaines années par l’intégration des non suffisante. Encore faut-il les exploiter et
données connectées, fournies par différentes les interpréter. L’entreprise a la matière brute,
technologies innovantes. elle va devoir l’exploiter avec l’analytique RH.
Toutes les bases de données formalisées, mais À travers des modèles d’analyse statistique,
aussi les données sociométriques d’ordre di- celui-ci va permettre de mettre en relation des
vers, les informations recueillies via les badges phénomènes. Les enseignements qui en seront
des employés, les documents et images, les tirés contribueront à enrichir la prise de déci-
historiques des e-mails, les contenus et com- sion. Un projet de réduction de l’absentéisme
mentaires sur l’Intranet, les réseaux sociaux, sera par exemple alimenté par la mesure d’une
les pages web, les sites emploi, sont techni- corrélation entre la distance domicile-travail
quement des sources potentielles pour l’ana- et les absences de courte durée. L’analytique
lytique RH. RH constitue donc un moyen de s’appuyer sur
S’impose à ce stade un enjeu éthique : quelles des informations rationnelles pour prendre
sont les données sur les personnes qui sont des décisions concrètes.
utilisables par l’entreprise et pour quel usage ? Les capacités croissantes de stockage des
Outre les obligations légales du type RGPD,
il est des domaines où l’entreprise gagnera à
données ont ouvert la possibilité de traiter une
volumétrie aussi importante de données dis-

SOMMAIRE

s’assurer du consentement éclairé du collabo- parates. De plus, les solutions technologiques

rateur. De même, elle devra veiller à la sécuri- disponibles permettent désormais de combi-
té et l’anonymat des données, notamment lors ner la puissance de l’intelligence artificielle et
de transferts de fichiers ou dans le stockage.

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

50

des données pour aider à la structuration et à Les niveaux d’analyse

l’analyse de celles-ci.
Nous avons vu ce qui relevait de la statistique
Ces outils et plateformes de business intel- descriptive portant sur le passé, puis de celle
ligence sont de plus en plus nombreux, mais qui intègre une dimension de pilotage. Le troi-
leur utilisation par les RH n’est encore que très sième niveau, rendu accessible par l’analy-
limitée, alors que le marketing et la finance tique RH, est celui de la statistique explicative.
analysent ainsi les données à leur disposition
depuis plusieurs années. En 2030, les entre- Pour analyser et comprendre ce qui se joue,
prises autres que les TPE se sont toutes saisies le praticien RH formule des hypothèses que
de ce levier d’aide à la décision. l’analyse des données permet de valider ou
pas. Il peut par exemple vouloir mesurer l’im-
Les utilisations possibles de l’analytique RH pact réel sur le turn-over du positionnement
sont multiples. Celles que nous dévelop- des rémunérations de l’entreprise sur certains
pons ici ne sont que quelques illustrations de métiers. Il va ainsi développer sa capacité à
champs beaucoup plus larges. «faire parler» les données et à les interpréter
En matière de recrutement, l’entreprise explo- pour comprendre la réalité.
rera les critères associés à la performance des L’idéal est alors de mettre en évidence des
collaborateurs en place afin de sélectionner relations de cause à effet entre deux phéno-
les candidats sur cette base. Ayant une ving- mènes. Mais identifier une relation statistique
taine de managers à recruter dans le cadre entre deux séries de données ne suffit pas à
de l’ouverture du dimanche, la DRH du BHV a démontrer que l’une est la cause de l’autre. La
construit un profil type sur la base des critères confusion est souvent forte entre corrélation
de réussite identifiés à partir des entretiens et causalité.
d’évaluation. Un an après, les dix managers
qui, au moment du recrutement, avaient le Les méthodes statistiques sont identiques à
niveau d’adéquation le plus élevé sur ces cri- celles utilisées en marketing  : analyse fac-
tères surperformaient par rapport aux autres, torielle des correspondances, régressions
que ce soit en matière de chiffre d’affaires, simples ou multiples, etc. Pour interpréter les
de résultats de l’enquête client mystère ou de résultats des analyses de données de plus en
qualité des pratiques de leurs équipes. riches, la fonction RH pourra renforcer son ex-
pertise en intégrant des profils de data scien-
L’entreprise pourra disposer d’une analyse tists. Elle ne devra pas pour autant négliger la
approfondie des causes des heures supplé- nécessité pour tous les praticiens RH de maî-
mentaires, qui lui permettra d’intervenir ef- triser les bases de l’analytique RH et de renfor-
ficacement en amont sur leur nombre. Elle cer leurs compétences analytiques.
enrichira son approche de management de
la performance en analysant les articulations Le quatrième niveau, celui de la statistique
entre performance individuelle et perfor- prédictive, devra être abordé avec prudence.
mance d’équipe. «Il s’agit alors de s’appuyer sur des modèles de
décisions qui permettent aux praticiens d’être
L’analytique RH viendra alimenter la démarche plus efficaces dans la mise en œuvre» L’en-
de strategic workforce planning en affinant treprise pourra par exemple identifier au re-
l’analyse des compétences et des métiers, ain- gard de son analyse des départs regrettés que
si que leurs évolutions futures. L’analyse des certaines populations aux caractéristiques
données individuelles au regard des modèles particulières doivent faire l’objet d’un traite-
construits sur la base des départs antérieurs ment spécifique. Mais si la prévision relève du
permettra d’évaluer les risques de démission. rationnel, la prédiction de l’avenir est quant à
Ce qui pourra être combiné avec l’identifica- elle illusoire.
tion des opportunités d’évolution les plus per-
Les précautions et les illusions
tinentes à proposer, au regard de leurs effets
identifiés en amont. Le retour sur investisse- La première des illusions consiste à considérer

SOMMAIRE

ment des actions de développement des com- que les résultats produits par l’analytique RH
pétences pourra également être mesuré. constituent en eux-mêmes le processus de dé-

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

 51

cision. C’est au praticien RH de poser les hypo- courte durée des métiers administratifs,
thèses à valider ou à infirmer avec l’analytique parce qu’il est le plus élevé de l’entreprise).
RH. C’est à lui qu’il revient d’exercer son esprit • Proposer des hypothèses (cet absentéisme
critique dans son appréhension des résultats. dépend fortement de la qualité des pra-
C’est à lui de faire preuve de discernement sur tiques de management).
les actions à engager sur cette base, à partir
de son expertise métier. Avec son caractère • Retenir la problématique à investiguer et
mécanique, l’analytique RH ne doit constituer l’hypothèse pour lesquelles des données
qu’une aide à la décision et ne peut en aucun qualitatives sont disponibles (absentéisme
cas remplacer l’humain, même quand celui-ci et résultats des questions sur le manage-
ressent le besoin de se sécuriser. ment de l’enquête d’opinion des salariés).
De plus, les algorithmes sur lesquels l’analy- • Identifier la solution RH utilisable ou la faire
tique RH s’appuie sont des modèles conçus produire.
pour représenter la réalité au risque de la • Analyser les corrélations et causalités
déformer. La DRH se doit d’obtenir de son mises en évidence en intégrant sa connais-
fournisseur de solutions RH les éléments lui sance des réalités de l’entreprise (manage-
permettant de comprendre ce que sont les va- ment à distance de certaines équipes).
riables utilisées, les logiques implicites et les
risques de biais. Les étapes qui suivent
Cela contribuera à éviter un autre risque : in- • Partager les résultats et définir les plans
tégrer dans les démarches RH une logique qui d’action.
n’aurait pas été explicitée et choisie. Ainsi, • Adopter une démarche pédagogique afin
définir les profils à recruter à partir de carac- de renforcer le taux d’adoption de l’analy-
téristiques des candidats ayant le mieux réus- tique RH au sein de l’entreprise.
si peut conduire à privilégier la recherche de
candidats conventionnels pour l’entreprise au • Étendre graduellement le champ d’applica-
détriment de parcours plus atypiques, néces- tion.
saires pour faire évoluer la culture ou renforcer Les écueils à éviter
la diversité.
• Traiter une problématique trop large.
Notons enfin que si l’approche permet d’enri-
chir considérablement l’analyse, l’enjeu pre- • Choisir une question pour laquelle les don-
mier reste la mise en œuvre des décisions nées sont trop abondantes ou au contraire
prises sur la base de ces éléments. À quoi sert incomplètes.
d’avoir identifié que le positionnement des • Vouloir démontrer une conclusion prééta-
rémunérations au sein d’une population n’est blie.
pas cohérent avec le niveau de compétences
des individus si les actions correctives ne sont
pas décidées et déployées ? Nicolas BOURGEOIS & Gilles VERRIER

Un premier pas vers 2030 Notes

Traiter un premier enjeu avec l’analytique RH 1. Benchmark réalisé par Identité RH en juillet 2018.
La démarche 2. Ce développement s’appuie plus particulièrement
sur nos échanges et coopérations avec Patrick Sto-
• Formuler à partir des priorités RH à carac- rhaye, président de Flexity et professeur associé
tère stratégique plusieurs problématiques au Cnam.
à investiguer (comment réduire l’absen- 3. Guillaume Pertinant, Sébastien Richard et Patrick
téisme, au regard du poids des coûts de
personnel dans l’ensemble des coûts ?)
Storhaye, Analytique RH, éditions EMS, 2017.

SOMMAIRE

• Veiller à appréhender chaque priorité sous

forme d’enjeux pointus (l’absentéisme de

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

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Licences proposées en partenariat avec l’IUT de Sénart et de l’UPEC.

62 rue de Miromesnil 75008 PARIS

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 53

Qui a dit que la Marque

Employeur n’aimait pas les
chiffres ? 
SOMMAIRE

Camille TRAVERS, Créatrice de Marque Employeur, AGENCE TROIS VIRGULE CINQ

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

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ous vous posez peut-être (encore) la dats Personas. Ces éléments doivent tous être

V question sur ce qui fait le succès de la

Marque Employeur? Un effet de mode,
une nouvelle lubie du marketing, une propa-
travaillés afin de venir répondre aux attentes
de vos candidats. Il est clair aujourd’hui que le
simple salaire n’est pas suffisant pour attirer
gande de la part d’agences de communica- les meilleurs candidats. Voici les critères pris
tion? en considération par les candidats dans leur
sélection d’annonce:
Un simple chiffre vous présente le contexte
et démontre la relation forte entre dévelop- • 83% des embauches commencent par une
recherche en ligne
pement, efficacité de l’entreprise et recrute-
• 33% des candidats déclarent qu’ils refu-
ment : 83% des PME et ETI reconnaissent ren- seraient un emploi dans une société ayant
contrer des difficultés de recrutement & 72% une mauvaise réputation
pensent que ces difficultés ralentissent leur • 67% des candidats accepteraient un salaire
développement. La marque employeur est de- moins élevé si l’entreprise a une bonne
venue centrale pour répondre aux enjeux de image en ligne
recrutement • 60% des candidats examinent les valeurs
et l’ambiance au sein de l’entreprise
Pour accompagner et soutenir les recrute-
ments, la communication RH se révèle un outil Votre attractivité sera donc basée sur votre ca-
redoutable lorsqu’elle est adossée à une stra- pacité à traduire votre proposition employeur
tégie de marketing RH. C’est ce qu’on appelle en présentant vos valeurs, l’environnement et
maintenant l’Inbound Recruiting. le type de management qui est vécu par vos
collaborateurs au sein de votre [Link]
Cette stratégie, inspirée par le marketing et
terme de KPI, il sera intéressant de suivre les
l’inbound, se base sur les éléments clés de la
résultats, notamment quantitatifs:
marque employeur pour proposer un parcours
informatif autour de contenus. Elle a pour ob- • Augmenter le trafic sur votre site carrière
jectif de favoriser la visibilité de l’entreprise, • Augmenter le nombre de candidatures sur
côté RH, afin de faire connaître les valeurs et la vos offres d’emploi
proposition employeur pour attirer et recruter • Augmenter le nombre de candidatures
les meilleurs candidats. spontanées
• Augmenter le nombre d’abonnés sur vos
La communication RH devient stratégique: réseaux sociaux
• Elle s’organise pour optimiser les actions
menées autour des enjeux de développe- Les chiffres qui répondent aux enjeux
ment de l’attractivité, de l’engagement et d’engagement
de la fidélisation des candidats et des col-
laborateurs. 89% des candidats qui visitent un site carrière
• Elle s’étoffe grâce à une proposition plus repartent sans avoir postulé.
variée de formats (vidéo, chatbot, site, ré-
seaux sociaux…) pour proposer une mul- L’objectif de l’engagement est donc de favo-
tiplicité de contenus autour de la Marque riser l’utilisation de vos supports de recrute-
Employeur. ment pour convertir vos visiteurs en candidats.
Toujours pas convaincu? On vous redonne un Au-delà des outils, le travail est également sur
chiffre, au bout d’un an, l’inbound recruiting l’optimisation des parcours afin d’offrir à vos
permet de réduire le coût d’acquisition des candidats une expérience à la hauteur de leurs
candidats de 85 %. attentes tout en améliorant les contenus de
vos supports (offres d’emploi, page carrière,
Les chiffres qui répondent aux enjeux publications…) afin d’accompagner la prise de
d’attractivité décision du candidat. Voici les critères pris en
considération par les candidats dans leur sé-
Du côté des recruteurs, 49% font de l’attrac-
lection d’entreprise:
tion des talents et donc de l’attractivité, un en-
jeu majeur.
Pour optimiser l’attractivité de l’entreprise,
• 85% des candidats se concentrent sur le
contenu de la mission 
• 67% des candidats recherchent un poste
SOMMAIRE

il est important de définir une stratégie de où il aura des perspectives d’évolution

branding (éditoriaux et visuels) ainsi qu’une • Une marque employeur forte augmente de
stratégie de contenus destinée à vos candi- 50% le nombre de candidatures très quali-
fiées

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

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Harmoniser vos supports autour de votre quitter son poste.

marque employeur tout en proposant un par- En terme de KPI, il sera intéressant de suivre
cours favorisant une expérience candidat les résultats, notamment quantitatifs:
unique. En terme de KPI, il sera intéressant de
suivre les résultats, notamment quantitatifs: • Augmenter l’impression et le taux d’enga-
gement sur vos publications
• Augmenter votre taux d’engagement sur • Diminuer le taux de votre turn-over
vos publications
• Augmenter le nombre d’inscription à vos • Augmenter le degré de satisfaction et d’im-
newsletters RH plication des collaborateurs
• Augmenter le taux d’ouverture sur vos • Développer l’e-reputation de votre entre-
newsletters RH prise sur les sites d’avis
• Augmenter le nombre de candidature par Un dernier chiffre pour vous convaincre de
canaux (site carrière, réseaux sociaux…) passer à l’action? Les entreprises avec une
forte marque employeur diminuent de 43%
Les chiffres qui répondent aux enjeux leur coût d’embauche. En plus de la visibilité et
de fidélisation de la notoriété, c’est un ROI qui nous semble
Les politiques d’ambassadorat et de coop- plus que convaincant pour mettre en place
tation permettent d’encourager les collabo- une Marque Employeur singulière, évidente,
rateurs à participer à la performance de leur engageante!
organisation tout en valorisant leur propre
métier et expérience. Ces actions vont égale- Camille TRAVERS
ment favoriser le développement de la notion/
leur sentiment d’appartenance.
• Sur les réseaux sociaux, la visibilité des Sources :
messages de votre entreprise est multi- 1. BPI France Enquête “ATTIRER LES TALENTS DANS
pliée par 24 quand ils sont partagés par les
employés LES PME ET LES ETI” [Link]
fr/Analyses-Reflexions/Les-Travaux-du-Lab/Attirer-
• Le taux de conversion des candidats est de les-talents-dans-les-PME-et-les-ETI
90% lorsque des personnes suivent les re-
commandations de leur réseau 2. Sondage Météojob 2018: [Link]
• 47% des personnes recrutées par coop-
tation sont encore en poste après 3 ans
content/uploads/2018/05/criteres-recrutement.
png 
SOMMAIRE

contre 14% via les jobboards 3. La super agence: [Link]

• La cooptation réduit le turnover. Une nous com/blog/chiffres-statistiques-marque-employeur
indique qu’une personne recrutée par 4. Etude JObvite : [Link]
cooptation a 23 fois moins de chances de com/infographic-employee-referrals-hire/

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 56

HR Analytics, le levier
ultime du RH augmenté 
SOMMAIRE

Vincent HOGOMMAT, Customer Success Manager, HIREFIRST

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

 57

e paysage des RH est aujourd’hui particu- tiques d’une réalité passée ou présente. Elles

L lièrement contrasté en terme d’équipe-

ment en solutions RH. Un décalage sub-
siste entre une proportion encore importante
comportent essentiellement les données de
rémunération pour mieux contrôler et piloter
les réévaluations, les promotions, les salaires
de sociétés fonctionnant avec des tableaux des nouveaux arrivants etc…
Excel et d’autres ayant implémenté les atouts Grâce à l’émergence des “données collabo-
de l’intelligence artificielle, de la blockchain et rateurs” et à leur croisement cette logique
encore d’autres technologies désormais asso- descriptive est désormais complétée par une
ciées aux RH. logique à la fois prédictive et prescriptive. L’ex-
L’enjeu est ici de sensibiliser et de donner en- ploitation de ces data devient de plus en plus
vie de franchir petit à petit les étapes vers un stratégique pour l’entreprise: pour les RH c’est
état de fait où les RH se dotent des mêmes l’opportunité d’asseoir leur rôle stratégique. Il
atouts que les autres fonctions majeures de s’agit donc d’un mouvement de fonds auquel
la société: verriez-vous un service commer- nous assistons et que l’on peut qualifier de
cial sans CRM performant ? Dans ce contexte “Datafication” des Ressources Humaines.
l’analytique est à la fois l’outil qui imposera le
Département RH comme Centre de Profit et
Analytique RH au sein des SIRH
non plus de Centre de Coût, et le stade ultime La légitimité de la fonction RH ne provient pas
de l’équipement des sociétés en SI pour ac- seulement de l’intégration des dernières ap-
compagner les changements. plications SaaS mais bien davantage de sa ca-
pacité à incorporer la data dans son mode de
Née dans les années 80 l’analytique RH est
réflexion, dans son ADN pour expliquer, antici-
une méthodologie empruntée à la Finance et
per et recommander des actions.
au Marketing, elle se base sur des modèles
statistiques. Les solutions analytiques telles A l’heure où les organisations se transforment,
qu’elles sont majoritairement envisagées au- essaient d’imaginer différents scénarios pos-
jourd’hui fournissent des descriptions sta- sibles la dimension prospective des RH devient


SOMMAIRE

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

58

un allié de poids. Une étude de Deloitte en • les données semi structurées (comme les
2017 démontre que les organisations qui l’ont résultats d’un sondage de satisfaction des
mis en place et utilisent des données collabo- collaborateurs)
rateurs performent nettement davantage que • les données non structurées (comme l’en-
semble des commentaires sur une entre-
les sociétés n’ayant pas franchi le pas (3 an- prise laissées sur un réseau social).
nées sont nécessaires pour les exploiter). Les
solutions analytiques sont, pour la plupart, in- Domaines d’application concrets
tégrées dans les principaux SIRH mais elles ne En tant que recruteur de formation je m’inté-
fournissent pas toujours l’étendue complète resse davantage au Talent Acquisition. Une
d’insights pour les utilisateurs (performance société qui souhaite entamer une amélioration
du recrutement, anticipation des formations, de sa politique d’attraction peut se pencher
culture et satisfaction collaborateurs, engage- sur les données issues de l’Applicant Tracking
ment et fidélité des clients….). C’est la raison System qu’elle a choisi.
pour laquelle certaines surcouches logicielles
supplémentaires sont nécessaires. Si elle considère que la durée moyenne de re-
crutement est trop importante vis à vis des exi-
Afin d’envisager une stratégie analytique les gences de réactivité de l’organisation elle peut
Ressources Humaines doivent d’abord iden- examiner à quelles étapes du processus de
tifier les données à inclure dans leur système recrutement se situent les leviers d’améliora-
pour les modéliser puis les exploiter ensuite et tion: acquisition des candidatures, traitement
obtenir le retour sur investissement (ROI) op-
timal.
des cvs, premiers appels, délai pour réaliser
les entretiens, réponse aux candidatures, prise 
SOMMAIRE

Les données prises en compte dans l’analy- de décision, formalisation des propositions….
tique peuvent être de nature très diverses: Adopter cette démarche dans son intégralité
• Les données structurées (par exemple, les fournit un reporting qui peut s’avérer d’ores et
ventes de la population commerciale)

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

 59

déjà intéressant, nous pouvons aller plus loin augmenter celle de leurs clients de 1,3%.
en croisant ces données avec les canaux d’ac- • Dans le cadre de la marque employeur il
quisition des candidatures, les Talent Acqui- est désormais possible de combiner les
sition managers, les équipes et les managers données externes à la société issues des
partie-prenantes des postes à pourvoir. Nous réseaux sociaux et des notations avec les
pourrons dès lors influencer précisément le entretiens internes et sondages pour iden-
processus qui bénéficiera le plus à l’organisa- tifier les incohérences et agir sur l’attribut
tion sur cet enjeu temporel lié au recrutement. mis en défaut.
Différencions ici les notions de reporting et • Ainsi la société Niaouli a pu accompa-
d’analytique: comme précédemment évoqué gner un client de la Grande Distribution
la plupart des départements RH bénéficient de à accroître les candidatures spontanées
reporting, la prochaine étape est bien de dé- de 17%. Il s’est agit d’aligner son message
celer des tendances au sein des chiffres pour corporate sur la rapidité de traitement
ensuite anticiper des évènements et faire des des dossiers de candidature dans un pay-
recommandations. sage où une grande partie des acteurs ne
L’analytique RH se matérialise aujourd’hui par donnent pas de réponse.
une analyse en silo de chaque Système d’in- Vous trouverez ci-dessous un état des lieux
formation indépendant. Il répond par exemple des différents niveaux de maturité de l’usage
à la question “quel est mon climat social, mon des leviers analytiques selon les domaines
engagement au sein de mes différentes po- d’application possibles.
pulations ?”. Demain le but sera de croiser ce
niveau d’engagement avec les différents sché- Obstacles au développement de ces
mas de bonus par exemple pour connaître leur solutions
efficacité (individuelle ou collective), ou de re-
garder par équipe et de le croiser avec l’évolu- Le développement de l’analytique RH ren-
tion de la satisfaction des clients. contre des obstacles, c’est ce qui explique
la faible minorité d’entreprises ayant mis en
• C’est ainsi que la société MCRA a pu cal- place cette démarche (14% selon l’étude de
culer un coefficient de corrélation qui dé- Josh Bersin by Deloitte 2017). Voici les princi-
montre que l’amélioration de la satisfaction paux:
de leurs collaborateurs de 2% contribue à


SOMMAIRE

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

60

1
La fiabilité des données: il s’agit de la pre- suivi par les Customer Success Managers
mière contrainte citée par les Chief Hu- est essentiel.
man Resources de l’étude, ceci pénalise • L’aspect user-friendly, l’ergonomie des so-
l’adoption de la démarche. L’hétérogénéité de lutions doit également être améliorée par
couches superposées les unes sur les autres une conception commune avec les utilisa-
finissent pas détériorer la qualité des données teurs (à la fois RH et Managers stratégiques
en sortie comme l’explique Dirk Jonker, CEO et opérationnels).
de Crunchr dans le Podcast de David Green.
• Enfin, ces outils doivent pouvoir se connec-

2
Le cloisonnement des SI: les différentes ter avec l’existant idéalement via des APIs,
initiatives historiques de la société ont à défaut par des transferts de fichiers csv.
généré un manque d’homogénéité pénali-
sant l’émergence d’une logique analytique. Se- En définitive l’analytique aura pour bénéfice
lon différents échanges avec des experts SIRH de personnaliser la relation avec les collabo-
50% des sociétés devraient refondre leur SI rateurs actuels et futurs. Connaître les cibles
existant pour faire communiquer les modules internes et externes facilitera la démarche
de leur Système de Management des RH d’un de communication et d’offre de collaboration
côté, et les autres SI de la société: Commer- personnalisée comme le mentionne Séverine
cial, Financier etc….Cet investissement est-il Loureiro dans son ouvrage “Boostez l’expé-
compatible avec la logique financière de ces rience Collaborateur”. Ceci se concrétisera par
entreprises ? un choix de support et d’éléments de langage
customisé, une offre de collaboration en ligne

3
Les compétences data: un professionnel avec les attentes de groupes d’individus spéci-
des RH n’a pas choisi ce métier pour établir fiques et une meilleure plateforme pour faire
des chiffres et des tableaux de bord. Inté- s’exprimer les talents !
grer des compétences en Data Science et Data
engineering au sein des Ressources Humaines
serait de nature à acculturer les acteurs de la Vincent HOGOMMAT
fonction.

4
La nature même de l’humain: les doutes
sur l’exploitation d’un système d’informa- Sources:
tion pour un humain par définition im- 1. Entretien avec Margaux Raa, fondatrice de Niaouli
prévisible demeurent: pouvons-nous réelle- 2. Entretien avec Nicolas Blier, fondateur de The-
ment transposer cette discipline qui a fait ses [Link]
preuves en Finance aux hommes d’une même 3. Entretien avec Thierry Dutranois, Expert SIRH
organisation ?
4. Entretien avec Pierre Bigeard, Responsable SIRH

5
La priorisation des projets: avant d’entre- Groupe Clarins
prendre un tel projet les RH souhaitent 5. About the usage of Data Sciences in HR
d’abord avoir un tableau de bord simple,
ergonomique sur des activités clés. Une fois 6. Why People Analytics need to behave like a star-
tup
ceci obtenu il s’agira de passer à l’étape sui-
vante. 7. Study by Josh Bersin for Deloitte

Les fournisseurs de solutions doivent égale- • A propos de l’auteur: Vincent HOGOMMAT tra-
vaille dans les Ressources Humaines depuis près
ment faire preuve d’initiatives pour l’intérêt de 15 ans. Il a évolué aux côtés de sociétés de dif-
commun: férentes tailles en les accompagnant à la fois dans
• Dans la conception de l’outil ils doivent leur marque employeur, l’amélioration de leurs
processus de recrutement, l’intégration des colla-
clairement établir les bénéfices attendus borateurs. Actuellement Vincent réalise une thèse
par le client: quelles informations pour sur l’apport des solutions digitales dans l’adapta-
quels enjeux ? tion des RH aux enjeux actuels inhérents aux or-
• Afin d’onboarder leurs clients ils doivent
également faire preuve de pédagogie et
ganisations en parallèle de son rôle de Customer
Success Manager au sein d’un groupe internatio- 
SOMMAIRE

nal de recrutement.
l’accompagnement initial est essentiel.
Certains RH demandent à ce que la forma-
tion soit la + rapide possible, un travail de

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

 61

Les Human Ressources

Analytics peuvent-elles
contribuer à l’efficience
S

de la GRH ? Eléments
de débat et pistes de
réflexion. 
SOMMAIRE

Nicolas DACHER, Docteur en sciences de gestion , ECE, PRISM SORBONNE

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

62

«On ne conduit le peuple qu’en lui montrant des évènements passés permettant parado-
un avenir : un chef est un marchand d’espé- xalement de définir des probabilités de sur-
rance» Napoléon Bonaparte` venue d’évènements futurs. L’anticipation
des risques révèlerait ainsi de l’illusion d’une
sécurité parfaite. Pour Knight (1921), une si-
l’image de Girardin pour qui «gouver- tuation incertaine, par essence unique, n’est

A ner, c’est prévoir» ou de Fayol pour qui

prévoir revient à «supputer l’avenir et
le préparer», les Hommes ont toujours es-
pas probabilisable. La prévision repose alors
sur un double exercice de jugement : intuition
et/ou expérience. Il s’agira de mesurer la va-
sayé de prévoir le futur afin de réduire l’incer- lidité du jugement effectué ex post ce qui est
titude. Les spécialistes du genre s’appellent évidemment peu satisfaisant pour une socié-
les «stratèges» même si pour Allais, «les plus té gouvernée par les notions potentiellement
belles stratégies s’écrivent au passé». Pour antinomiques d’«efficience» à court terme et
Descartes (1637), nous parviendrons par la de «principe de précaution». Ce dernier oblige
connaissance de la science «à nous rendre à développer des procédures de prévision
comme maîtres et possesseurs de la nature». et d’évaluation, afin de tenter de prévenir les
En 1755, le tristement célèbre tremblement risques majeurs pouvant notamment conduire
de terre de Lisbonne rappela, via Voltaire, le à engager la responsabilité des décideurs.
caractère arbitraire avec lequel les personnes
mouraient ou survivaient. Cette évocation de 2. La rationalité limitée
notre fragilité, toujours âprement ressentie, Théorisée par Simon (1965), la rationalité limi-
ne manque pas de rappeler notre actualité. tée est l’idée selon laquelle la capacité de déci-
A contrario de ce qui précède et au moyen de sion d’un individu est altérée par un ensemble
modèles statistiques, les HR Analytics (HRA) de contraintes comme le manque d’informa-
se donnent pour objectif d’exploiter une tion, des biais cognitifs ou encore le manque
masse de données stockées notamment dans de temps. Pour Simon (1978) l’incertitude
le SIRH. Grâce à des analyses poussées, il de- n’existe que dans l’esprit d’un individu.
viendrait possible de prendre des décisions 3. Le mimétisme et la mode, moyens
opérationnelles ou stratégiques en s’appuyant
sur des informations “ rationnelles». Plus fort simples et frugaux de lutter contre
encore, les HRA permettraient d’anticiper des l’incertitude
tendances dites «sociales». Les sciences de gestion s’intéressent aux rôles
Les promesses, ainsi formulées, ne peuvent des acteurs au sein de ces organisations, ain-
que susciter la suspicion chez l’universitaire si qu’à la signification des situations et des
qui ne manquera pas de relever la présence conduites que l’on peut y observer. En cela,
de nombreux concepts, explicités ou sous- elles appartiennent aux sciences sociales au-
jacents, apparemment antinomiques avec les trement qualifiées de «sciences de la culture»
promesses des HRA. C’est donc à l’étude bien- (dites «molles») par opposition aux «sciences
veillante et constructive d’une controverse de la nature» (souvent improprement quali-
contemporaine que nous convions le lecteur. fiées d’«exactes»). Les sciences de gestion
proposent des approches principalement ba-
1. L’incertitude, entre danger et espoir sées sur la prévision, l’évaluation et le contrôle.
Knight (1921 introduit notre premier élément Laufer (1999) en a proposé une définition sim-
de réflexion : est il possible de rendre compte plifiée : les sciences de gestion réduisent l’in-
scientifiquement de l’incertitude  ? L’écono- certitude.
miste américain, fondateur de la première Un paradoxe découle toutefois de ce qui pré-
école de Chicago (qui couvre aussi l’applica- cède. Nous avons vu que l’homo eoconomicus
tion du calcul stochastique aux marchés fi- cherche à sécuriser ses prises de décision.
nanciers), distingue le risque de l’incertitude.
Une situation est qualifiée de risquée quand
la prévision peut se faire à partir de probabi-
Pour ce faire, il s’est doté d’un très vaste en-
semble de connaissances... Dans lequel il se 
SOMMAIRE

perd lui-même  ! Comment, dès lors, réelle-

lités. Le risque serait, pour d’autres auteurs, ment simplifier ? Deux choix complémentaires
non ou mal évaluable en raison de l’absence s’offrent au décideur :
de statistiques non fiables car s’appuyant sur

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

 63

A
Le mimétisme. Les travaux sur l’innovation sation des pratiques, les gains financiers liés
et particulièrement les théories de la dif- à la qualité du pilotage en temps réel ainsi que
fusion mettent depuis longtemps l’accent des économies sur la masse salariale affectée
sur le rôle important de l’imitation (Schumpe- à l’administration des collaborateurs (Cercle
ter 1935  ; Levitt 1966  ; Rogers 1983). Les in- SIRH, 2017 ; Baudoin et al., 2019). Or, de plus
dividus confrontés à l’incertitude vont, en ef- en plus de publications mettent en évidence
fet, plutôt s’aligner sur un modèle considéré une complexité organisationnelle et une in-
comme raisonnable ou comme normal (Go- flation des budgets qui doivent être prises en
mez, 1996). La théorie dite «néo-institution- compte par la GRH (cf., par exemple : Dacher,
nelle» (DiMaggio et Powel, 1983), qui s’efforce Maillard et Pellissier-Tanon, 2019). Certains
d’expliquer le phénomène de l’homogénéité craignent que la digitalisation de la profession
dans les organisations, utilise le terme d’«iso- se fasse au détriment de la GRH de proximi-
morphisme». té tant du point de vue qualitatif (Comtet et
Chassigneux, 2017) que quantitatif (Roland

B
La théorie des modes managériales est
née au milieu des années 1980 avec les Berger et al., 2014).
travaux de Midler (1986) et d’Abraham- 5. Les controverses scientifiques et
son (1986). Elle estime que le mimétisme, le
méthodologiques
conformisme et la quête de légitimité tendent
à expliquer la diffusion d’une pratique de ges- Les méthodes quantitatives permettent de
tion. mesurer des opinions ou des comportements
ainsi que de décrire les caractéristiques d’une
L’économie de l’attention (Goldhaber, 1997)
population ayant une opinion ou un compor-
désigne un ensemble de travaux qui analysent
tement particulier. Les méthodes quantita-
ou modélisent l’économie sous l’angle de l’at-
tives s’inspirent des «sciences de la nature»
tention en mettant l’accent sur sa rareté. Un
(exactes) par opposition aux «sciences de la
acteur, placé dans un contexte de surcharge
culture» (humaines) citées plus haut. En raison
informationnelle, cherchera à l’économiser.
de l’exigence de rigueur scientifique, ainsi que
Une institution se donnera, au contraire, pour
de la comparaison constamment opérée entre
mission de la capter à des fins commerciales.
«sciences humaines» et «sciences exactes»,
Il s’ensuit que le HRA pourrait être un concept il n’est pas surprenant de constater qu’il est
flou mais prometteur, essentiellement desti- de plus en plus exigé des nombres, des quan-
né à capter l’attention en vue de stimuler des tités et des données statistiques pour valider
décisions d’investissement. Mais l’intérêt pour les résultats obtenus. Il s’ensuit que publier
le HRA pourrait, tout aussi bien, procéder d’un un article de recherche, purement qualitatif,
éternel besoin de maitrise obtenue en écono- est aujourd’hui chose difficile. Une approche
misant les ressources cognitives des gestion- mixte prônant, opportunément à notre avis,
naires RH au moyen de son outil de référence : la complémentarité entre «quali» et «quan-
le SIRH. ti» est trop souvent mise en avant pour faire
accepter une recherche auprès de la commu-
4. Instrumentation et GRH nauté scientifique. Tel ne serait-il pas le biais
Créé dans les années 70, le SIRH s’est consi- des HRA ? Nous les supposons aussi orientées
dérablement développé sur le plan techno- vers la légitimation de la GRH aux yeux des di-
logique au point évidemment d’impacter ses rections financières marquées par la contro-
usages. Son objectif générique est de per- versée «culture du chiffre».
mettre à la fonction RH de jouer tout son rôle :
Pour Sorokin (1956), Gaulejac (1993) et
de l’administration du personnel au pilotage
Vienne (2003) la littérature scientifique, sou-
stratégique. Sa désormais possible extension à
vent proche de l’expertise, est notamment
l’ensemble des collaborateurs conduit, depuis
dominée par le prophétisme et la quanto-
2019, le Cercle du SIRH à promouvoir la notion

phrénie. Rappelons que cette dernière est
de Système de Management des Ressources
une pathologie qui consiste à vouloir traduire
Humaines (SMRH). Les éditeurs et les consul-
systématiquement les phénomènes sociaux
SOMMAIRE

tants prescripteurs mettent principalement

et humains en langage mathématique. Au ni-
en avant l’automatisation des opérations de
veau universitaire la GRH, longtemps classée
gestion courante, la fiabilisation des données
dans les sciences humaines, a largement en-
gage d’aide à la prise de décision, l’harmoni-

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

64

tamée sa migration vers des Unités Formation de l’Homme. Il lui rendit presque son espoir de
Recherche en Sciences de gestion. Ce phéno- maitrise sur son environnement. La mondiali-
mène ne nous semble toutefois pas écarter sation et son ingérable complexité l’éloigna de
toute interrogation sur sa nature profonde. Or, nouveau. Le 21ème siècle verra t’il, grâce à un
entre autres exemples, Bruhnes (1989) dis- traitement massif de données quantitatives,
tingue flexibilité numérique (quantitative) et l’avènement d’une humanité aux capacités
flexibilité fonctionnelle (qualitative) du travail. intellectuelles accrues par le concept, encore
Ceci permettrait de supposer aussi que la GRH flou, d’intelligence artificielle ? Nous pensons
se trouverait à la confluence des deux grandes la chose partiellement possible à la néces-
options méthodologiques et vouée par nature saire condition d’articuler harmonieusement
aux méthodes mixtes. sujets (les salariés), objets (les instruments)
et méthodes (qualitatives et quantitatives). Il
Pour conclure s’ensuit que nous nous alignons donc prudem-
Des recherches récentes (Baudoin et al., ment sur les écrits de Brynjolfsson - directeur
2019  ; Dacher et al., 2019) démontrent qu’il de la MIT Initiative on the Digital Economy - et
y a, pour l’heure, tout lieu de nuancer les op- McAfee (2016) relatifs au Deuxième Âge de la
portunités offertes par le SIRH. Ce dernier machine. En effet, la nécessaire exploration
est, à la fois, un «atout primordial et indispen- des biais cognitifs possiblement induits par les
sable» mais qui ne devrait toutefois «pas être HRA et la prise en compte des risques répu-
considéré comme une finalité» (Baudoin et tationnels (au regard du RGPD) contribueront
al., 2019). Même imparfait, l’outil est cepen- à les fiabiliser et donc à tenir les promesses
dant indispensable à la GRH pour assurer ses mentionnées en introduction.
missions quotidiennes car il permet l’accom- Nicolas DACHER
plissement du travail, à condition toutefois
d’exercer une vigilance constante complétée • Nicolas Dacher, diplômé de l’université Paris 1 Pan-
théon-Sorbonne, de l’IAE de Paris et de HEC Paris
par de fréquentes actions correctrices en rai- est Docteur en sciences de gestion et ex-DRH. Il
son de dimension qualitative de la GRH et aux est chercheur associé au Pôle de Recherche Inter-
constantes modifications de son environne- disciplinaire en Sciences du Management (PRISM)
ment. Les HRA, qui en procèdent, est évidem-
ment négativement impacté par ces éléments
Sorbonne, responsable du département sciences
humaines, sciences de gestion et langues chez
ECE Paris-Lyon et chargé de cours à l’Université

SOMMAIRE

factuels.
Paris 1 et Evry Val d’Essonne. Il y enseigne notam-
Le 20ème siècle concrétisa un vaste effort ten- ment la stratégie, le management, la théorie des
dant à l’accroissement des capacités physiques organisations, la conduite du changement, la GRH
et la stratégie SIRH.

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

 65

Mesure de l’expérience collaborateur :

de l’analyse du ressenti à l’analyse des données

Ce qui ne se mesure pas, ne

s’améliore pas : piloter son
dashboard recrutement. 
SOMMAIRE

Maële BUONANNO, Talent View

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

66

ujourd’hui le métier de recruteur est un souvent ils ne permettent pas d’exploiter les

A métier qui englobe une palette très large

et variée de missions. Un recruteur doit
savoir entre autre :
statistiques de manière fluide et intuitive ou
que les recruteurs n’exploitent pas forcément
tout le potentiel que peut offrir leur outil.
• Centraliser et rédiger les besoins en recru- Voici les raisons qui devraient vous pousser à
tement de manière attractive mesurer vos efforts et votre travail :
• Créer, gérer et mesurer le plan stratégique Tout d’abord, la raison qui nous semble la plus
de communication de diffusion des an- importante est une raison économique. La
nonces, mise en place d’un tableau de bord avec vos
• “Être ambassadeur de son entreprise”, être rapports de statistiques hebdomadaires ou
capable de retranscrire les valeurs et les mensuelles vous permettra de comprendre
attentes de l’entreprise et s’assurer qu’elles très rapidement si vos investissements ont
soient en accord avec celles du candidat. porté leurs fruits ou non. Vous pourrez donc
garder les bonnes pratiques, apprendre de
• Impliquer efficacement les managers. vos erreurs et vous améliorer constamment.
• Et pleins d’autres actions autour du recru- Le suivi de vos statistiques vous permettra de
tement... répartir plus efficacement votre budget et pri-
vilégier les canaux qui vous apportent les meil-
Le recruteur a donc une multitude de missions leurs résultats.
très différentes les unes des autres et qui né-
cessitent des compétences spécifiques. De Ensuite, le temps gagné est considérable car
notre point de vue, un RH est aussi un Com- les statistiques vous aident à faire des choix
mercial, un Marketer, un Spécialiste de la pertinents et avoir un meilleur ciblage.
RGPD. Cette fonction “multi-casquettes” pré- Enfin, une des raisons que les recruteurs
sente de nombreux avantages. Elle permet de tendent à oublier est la satisfaction person-
maîtriser tous les spectres du métier ainsi que nelle. En effet, les chiffres suite à une cam-
de mettre en place une stratégie cohérente et pagne évaluent l’impact de vos actions et vos
continue sur la globalité du processus de re- erreurs. Avec cela, vous trouverez les bonnes
crutement. Cette polyvalence peut amener le pistes à creuser afin d’être performant et de
RH a manqué de temps et de moyen pour me- vous améliorer sans cesse.
surer ses choix et ses actions. Pourtant, nous
sommes convaincus que la meilleure façon de La réponse apportée par les ATS
faire le bon choix, c’est de s’appuyer sur les TalentView est un ATS qui a été créé en 2016
chiffres ! et qui propose une solution SaaS dédiée au re-
A titre d’exemple, choisir de diffuser ses an- crutement. La création de TalentView a pour
nonces sur un jobboard plutôt qu’un autre de- origine le constat de Louis André, son fonda-
vrait être une décision prise en partie par les teur :
statistiques regroupées. La performance d’un L’expérience candidat lorsqu’on postule à un
jobboard peut dépendre de plusieurs critères emploi est très dégradée, notamment lors-
que vous allez devoir vous fixer en fonction de qu’on la compare à l’expérience utilisateur sur
vos objectifs globaux : les sites de e-commerce.
Sur ce job board en particulier : Avec une expertise forte dans les techniques
• Combien de candidatures me rapporte-t- de e-marketing, nous proposons un outil
il ? simple d’utilisation pour permettre aux recru-
teurs de gagner du temps sur la gestion des
• Combien de candidats ont passé la pre-
candidatures tout en abordant le recrutement
mière étape de mon processus de recrute-
avec une vision marketing de l’offre.
ment ?
• Combien ont été sélectionnés ?
• Me permet-il de renforcer ma visibilité ?
Les techniques très efficaces utilisées en Mar-
keting sont complètement transposables au
recrutement et vous permettront d’améliorer

SOMMAIRE

La plupart du temps, c’est votre ATS qui vous considérablement vos performances. Le tun-
permet de récolter ces informations pré- nel de candidature est très ressemblant au
cieuses. Nous constatons néanmoins que bien tunnel d’achat. Le candidat doit être amené à

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

 67

aller jusqu’au bout de sa candidature et dépo- Les évolutions possibles du sujet sur
ser son CV. Au même titre que le client doit al- une prospective à deux ans
ler jusqu’à l’acte d’achat et déposer sa CB.
Nous pensons que de plus en plus de recru-
Cette vision originale du marketing RH est for- teurs utilisent des outils analytics pour mesu-
tement associée à l’idée d’amélioration conti- rer le ROI (Retour sur Investissement) de leur
nue du processus de recrutement. Mais pour recrutement et que cette tendance va conti-
cela, un monitoring et une mesure fine des in- nuer de croître. Elle reste étroitement liée à la
dicateurs RH / recrutement est essentielle. progression de la digitalisation du recrutement
Voici nos conseils : qui est en pleine croissance.

• Mettre en place un tableau de bord sur le- Le métier du recruteur deviendra de plus en
quel vous allez pouvoir piloter l’efficacité de plus hybride en se rapprocheront des fonc-
vos actions. Ce tableau de bord sera votre tions du Marketer. Nous comprenons que les
outil de pilotage de vos statistiques ainsi enjeux de recrutement se rapprochent forte-
qu’un outil de communication interne. Il ment de ceux du marketing. Les entreprises
présentera de manière simple et lisible vos doivent dorénavant “se vendre” pour attirer
indicateurs clés de performance : des KPI. les talents en proposant des parcours candi-
dat interactifs et différenciant. Elles doivent
• Devant la multitudes de données que vous
constamment renforcer leur image de marque,
pouvez avoir, il est recommandé de se fixer
en plaçant le candidat au même titre qu’un
5 à 6 KPI que vous retrouvez dans votre
client : au coeur de leurs décisions.
tableau de bord. Ils vous permettront de
mesurer l’efficacité globale d’un dispositif Nous pensons qu’arrivera bientôt l’émergence
ou d’une action particulière. Voici les 5 KPI d’un nouveau métier, d’un marketer RH, qui
conseillé de suivre : aura pour rôle d’optimiser constamment les
performances RH en gardant une vision mar-
1 / Le taux de rebond permet de mesurer si
les visiteurs interagissent avec le contenu
de votre pages carrière ou s’ils partent tout de
keting.
L’impact des technologies
suite. Comme mentionné plus haut, des outils ana-
lytiques sont proposés par les ATS. L’intérêt
2 / Le taux de conversion illustre le passage à
l’action et la transformation des “visiteurs”
de vos annonces en candidats.
est de permettre au recruteur d’avoir 2 outil en
1, c’est-à-dire un outil de gestion de candida-
tures avec les statistiques liées à son activité

3 / Le pourcentage de candidatures traitées

vous permet de piloter votre efficacité dans
le traitement des annonces
de recrutement. Nous voyons néanmoins une
limite à ce système.
En effet, avec l’émergence de nouveaux outils

4 / Le NPS (Net Promoter Score) candidat

vous permet d’évaluer l’expérience candi-
dat en posant la question au candidat.
digitaux dans l’écosystème RH, les recruteurs
viennent compléter leur ATS. Il existe de nom-
breux outils innovants tels que des tests de

5 / La durée Moyenne de recrutement vous

indiquera l’efficacité de votre processus de
sélection
personnalité, des outils permettant d’apporter
des réponses personnalisées aux candidats
etc. Dans ces cas, la difficulté est de centra-
Il est très important que ces KPI répondent à liser les données, croiser les statistiques de
vos objectifs fixés en interne tels que gagner chaque outil et déterminer des KPI en fonc-
en visibilité, recruter rapidement etc. L’idée
est de garder un oeil sur votre tableau de bord
tion de la stratégie globale. Mais des avancées
technologiques vont émerger pour centraliser 
SOMMAIRE

et vous alerter rapidement si un chiffre ne ré- les données et les rendre lisibles et exploi-
pond pas à vos objectifs fixés. tables par les recruteurs.
Maele BUONANNO

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

 68

Gestion des talents :

utilisez les KPIs pour
Mesure de l’expérience collaborateur :
de l’analyse du ressenti à l’analyse des données

mesurer la performance
et l’engagement de vos
collaborateurs 
SOMMAIRE

Mylène REYNAERT, NEEVA

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

 69

’impact des nouvelles technologies et les d’évaluer l’efficacité et la manière dont est ef-

L évolutions organisationnelles et écono-

miques des marchés conduisent les entre-
prises à la dématérialisation de leurs processus
fectuée une tâche par un collaborateur grâce
à un ensemble de métriques qui, quant à elles,
évaluent la performance et le progrès. Ces don-
RH. nées quantitatives et qualitatives sont orientées
dans le but d’évoluer vers l’atteinte d’un objectif
La performance d’une entreprise se traduit sou-
professionnel.
vent par des données quantitatives et plus pré-
cisément financières. La notion de performance Chaque entreprise s’approprie les KPIs les plus
s’est progressivement élargie à d’autres dimen- pertinents selon leur taille, leur secteur d’activité
sions qualitatives, notamment dans les res- et selon les différents processus RH mis en place
sources humaines. La fonction RH joue un rôle en interne.
majeur, tant dans la coordination des actions
permettant de piloter la performance indivi- 1. Les KPIs de mesure de la
duelle que dans l’évaluation de chaque collabo- performance dans les entretiens
rateur de sa propre performance. d’évaluation
Aujourd’hui, la performance RH ne se limite plus L’entretien annuel, moment privilégié et appro-
à la capacité du DRH à réduire ses coûts, il ac- fondi d’écoute, d’échange et de partage entre
compagne l’entreprise dans ses nouveaux en- l’évaluateur et le salarié peut être un véritable
jeux et sa transformation notamment sur les levier de performance pour votre entreprise.
dimensions humaines, environnementales et
sociétales. L’adoption du reporting et des ana- Les entretiens de performance servent de baro-
lyses permet aux fonctions RH d’améliorer l’en- mètre pour identifier la motivation ou les diffi-
gagement des collaborateurs, d’expliquer l’iden- cultés d’un collaborateur et contribuent à la mise
tification de leurs talents ou “Hauts Potentiels” en place d’actions appropriées si nécessaire.
et de déterminer quelles sont les compétences à Ceux-ci sont un réel outil de limitation du turn-
développer et les formations adéquates à mettre over et de développement de leur employabilité.
en œuvre. Les outils d’analyse intégrés à vos entretiens de
Ces derniers mois, les services RH, bousculés, performance représentent un soutien considé-
ont dû s’approprier de nouveaux modes de tra- rable dans la définition des besoins de vos sala-
vail et s’adapter à une forte instabilité environ- riés (formations, coaching, mobilité etc) et dans
nementale. Dans un contexte économique dif- leur développement de carrière. Une définition
ficile, il revient aux RH de mettre en place des claire et précise de leurs objectifs facilitera en-
indicateurs de performance en adéquation avec suite l’attribution de l’AIP (augmentation indivi-
les objectifs stratégiques de l’entreprise afin duelle de performance) et de promotions. Choi-
d’agir et répondre aux besoins actuels et à venir. sissez et intégrez les KPIs dans vos prochains
entretiens d’évaluation :
Il devient donc primordial de soutenir les RH
souvent débordés, de conserver une dynamique • Fixer des objectifs SMART (spécifiques, me-
dans la gestion des talents, d’adopter des outils surables, acceptables, réalistes et temporel-
permettant de soulager et d’accroitre la produc- lement définis)  : les objectifs globaux d’une
tivité du service RH et de développer l’agilité de entreprise sont déclinés en objectifs indivi-
l’entreprise. Les employés, non épargnés par la duels, eux-mêmes gradués en résultats clés.
crise, ont également besoin de suivi et de (re) Ces objectifs ou OKRs (Objectives Key Re-
motivation. En effet, de part le changement des sults), fixés conjointement par le collabora-
modes de travail mais aussi à cause de perfor- teur et son manager, sont régulièrement re-
mances insuffisantes, ils peuvent être affectés discutés. Les résultats, accessibles à tous et
par un manque de connexion, par un sentiment méticuleusement suivis, permettent d’ajus-
d’insécurité et par l’absence de reconnaissance ter la stratégie de l’entreprise et d’anticiper
au travail. ses besoins. Inscrire les objectifs sur une
période précise permet de mieux apprécier
Dans ce contexte inédit, nous devons repenser les avancées et travailler sur les axes d’amé-
nos processus antérieurs et nous aligner avec la
réalité et ses nouveaux enjeux RH.
lioration, ce qui n’est pas sans intérêt lors de
l’évaluation annuelle. C’est l’occasion pour

SOMMAIRE

KPIKOI ? les managers de partager leur savoir-faire au

travers d’un accompagnement bienveillant
Les KPIs (Key Performance indicators) ou in-
et, dans le cas contraire, de démontrer leur
dicateurs clés de la performance permettent

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

70
capacité à trouver des solutions. pourrez ainsi vérifier la clarté et la pertinence
des questions). Pour les réponses ouvertes,
• Nombre d’entretiens menés sur l’année : per-
la meilleure façon d’exploiter les résultats
met de constater la progression du nombre
consiste à leur appliquer une analyse de
d’entretiens passés sur une année et éven-
contenu.
tuellement le nombre d’entretiens restant
à passer. Il est intéressant de ne plus se • Moyenne totale des collaborateurs sur l’at-
contenter de l’entretien annuel et de ne pas teinte des objectifs  : par exemple, pour une
attendre une année pour pouvoir échan- équipe composée de commerciaux ayant
ger. La multiplication du nombre d’entre- des objectifs égaux, vous obtiendrez une
tiens d’évaluation en complément permet de moyenne globale de l’équipe pour l’atteinte
réajuster les objectifs en fonction des chan- de chaque objectif. Ce dernier pourra ensuite
gements environnementaux et que ceux-ci être revu à la hausse ou la baisse en fonction
restent réalistes. Elle soutient ainsi l’agilité du taux moyen obtenu.
de l’entreprise dans son plan d’actions. De
plus, les entretiens annuels sont souvent 2. Les KPIs de mesure de l’engagement
trop longs à préparer si nous intégrons tous des talents
les sujets en une fois (revue des objectifs,
La mesure de l’engagement et de la fidélité des
primes et rémunération, feedbacks et axes
collaborateurs d’une entreprise est essentielle
de développement du collaborateur etc.) ce
pour étudier la capacité d’adaptation de l’entre-
qui malheureusement ne permet pas au ma-
prise face aux besoins de ses collaborateurs.
nager de conduire une évaluation poussée et
qualitative et rend l’entretien illisible pour le • Pourcentage de Hauts Potentiels identifiés  :
salarié. difficiles à attirer et à fidéliser, les hauts po-
tentiels représentent une forte valeur ajou-
En moyenne, les services RH, en complément
tée pour l’entreprise. Ressources rares, ces
de l’entretien annuel, programment un entretien
talents conduisent l’entreprise vers la réus-
d’évaluation par trimestre.
site. Mettre en avant la part que représente
• Evolution du nombre d’entretiens de perfor- ces pépites sur le total de votre masse sala-
mance réalisés annuellement  : elle permet riale vous orientera dans votre stratégie RH
de comparer une dynamique de réalisation et dans la définition des profils à fidéliser.
d’entretiens entre N et N-1.
• Turnover (ou taux d’attrition) des collabora-
• Taux d’atteinte des objectifs fixés et bilan des teurs Hauts Potentiels  : la différence entre
objectifs : définissez le niveau atteint par ob- le nombre de Hauts Potentiels qui ont quit-
jectif (atteint, non-atteint, partiellement at- té l’entreprise et le nombre moyen de Hauts
teint, reporté, supprimé …). Le pourcentage Potentiels vous permettra de mener une ré-
obtenu par le taux d’atteinte des objectifs flexion sur l’augmentation ou la diminution
sera analysé pour l’attribution des augmen- des départs dans le temps. Vous connaitrez
tations individuelles de performance. votre taux de réussite d’embauche que vous
• Calcul de l’absentéisme en nombre d’heures pourrez étudier avec votre service recrute-
total : cette donnée est parfois utilisée pour ment. Plus ce taux sera faible, plus les mo-
vérifier la motivation du collaborateur, mais dalités de recrutement doivent être remises
aussi pour ajuster les attentes sur le poste en cause (cohérence des compétences re-
occupé et évaluer un potentiel besoin de re- quises, échec de passation etc.)
crutement. • Coût d’un poste vacant  : il s’agit du coût
• Définition des objectifs pour l’année à venir : quotidien d’un poste à pourvoir. Il se calcule
cet indicateur, en fonction de ses réajuste- en prenant en compte le coût horaire char-
ments, est un levier de motivation pour le gé (salaire brut + cotisations patronales +
salarié et une information importante pour le charges fiscales) des différents acteurs du
manager dans le cadre de ses prévisions et processus de recrutement multiplié par le
de l’anticipation de ses besoins pour l’année temps passé pour chaque phase (rédaction
à venir. de l’annonce, entretiens, analyse des candi-
datures etc.). 
• Analyse des questionnaires d’entretien  :
SOMMAIRE

comptabilisez, pour chaque item, les ré- • Coût par embauche : c’est la différence entre
ponses positives, les réponses négatives les coûts de recrutements internes et ex-
et les non-réponses (pour ce dernier vous ternes et le nombre de postes vacants sur la

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

 71

période analysée. • Qualification des collaborateurs : il est intéres-

• Pourcentage de collaborateurs repérés sant d’évaluer le niveau de qualification d’une
comme Hauts Potentiels après avoir suivi équipe en comptant le nombre de diplômés du
une formation : permet de vérifier l’efficacité supérieur.
d’une formation. • Laissez vos collaborateurs attribuer une note
• Part du budget de formation allouée chaque aux formations réalisées  : la note moyenne
année pour le développement des compé- pour chaque formation proposée permettra
tences et la limitation du turn-over  : plus de vérifier la qualité et la pertinence de la ses-
cette part sera élevée, plus vous constaterez sion.
une évolution dans la dynamique de fidélisa- • Taux de réponse aux questionnaires d’éva-
tion de vos talents. luation : ce taux dénote de l’engouement d’un
• Taux de rétention  : cet indicateur permet stagiaire ayant suivi une formation. Il est in-
d’évaluer la probabilité qu’un collaborateur dispensable d’évaluer leur satisfaction afin
figure toujours parmi les effectifs après un d’améliorer le contenu et l’attractivité des for-
an. Il est calculé grâce à un rapport entre le mations mais aussi pour reconnaitre d’éven-
nombre d’employés courant par le nombre tuels dysfonctionnements.
de personnes au début de la période indi- 4. Evaluez la mobilité interne
quée.
La mobilité interne se traduit soit par un change-
• La gestion des talents par l’utilisation de la ment de poste, soit par un changement de métier
matrice “9 box” : cet outil simple et efficace au sein d’une même entreprise. Cette technique
permet par la combinaison de couleurs (sou- de gestion du personnel permet de fidéliser ses
vent vert jaune et rouge) et de deux axes (po- collaborateurs qui se sentent de plus en plus im-
tentiel faible à élevé / performance faible à pliqués et de combler rapidement et à moindre
élevée) de faire ressortir visuellement la part coût un besoin de l’entreprise sur les compé-
de vos employés les plus engagés. tences définies.
3. Les KPIs de formation • Calculer l’évolution du nombre de postes à
La formation, très impactée cette année par les pourvoir en interne : ce calcul permet de (ré)
multiples reports de sessions connaitra dans les orienter la stratégie de recrutement de l’entre-
mois à venir un rebond de demandes et de ses- prise et d’analyser son dynamisme.
sions proposées dans un objectif de développe- • Obtenir la répartition des souhaits d’évolution
ment des compétences. par type d’évolution  : découvrez l’orientation
• Nombre d’heures de formations sur l’année : générale et la répartition des souhaits d’évo-
permet d’évaluer l’état d’avancement en lution de vos collaborateurs, entre le change-
nombre d’heures de formation sur un total ment de métier, de poste, de souhait de mobi-
attribué pour l’année. lité etc.

• Taux de collaborateurs ayant suivi une for- • Définir le nombre de demandes d’évolution
mation sur une période analysée  : ce taux des collaborateurs par métier : le nombre ob-
met en avant les périodes plus attractives ou tenu met en évidence l’attrait d’un métier en
plus creuses de suivi de sessions de forma- fonction d’un résultat plus ou moins élevé.
tion. • Calculer la part des salariés ayant reçue une
• Evolution du nombre de formations propo- proposition de mobilité sur une année : cet in-
sées par an  : constatez le dynamisme de la dicateur est très utile pour définir les besoins
formation et de l’amélioration des compé- en recrutement.
tences entre N et N-1. • Taux d’adéquation métier et poste en fonction
• Calculer le taux de réussite des formations des compétences  : il est intéressant de faire
réalisées : ce taux permettra d’évaluer la dif- ressortir instantanément les profils qui corres-
ficulté de la formation proposée mais aussi pondent le plus à un métier ou à un poste en
sa pertinence selon les compétences déjà
acquises des stagiaires.
fonction de leurs compétences. En identifiant
ces profils, vos propositions de mobilité seront 
SOMMAIRE

pour eux plus pertinentes et attrayantes.

• Coût moyen de formation par salarié : il s’agit
de la différence entre le nombre d’heures de • Déterminer les délais et coûts des recrute-
formation et le nombre de salariés formés. ments en interne : comme pour l’évaluation du

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

72
coût d’un poste vacant, vous constaterez de tralisant toutes vos données RH. Les SIRH (sys-
façon plus évidente les coûts de vos recru- tèmes d’information de gestion des ressources
tements en interne. Il sera pertinent d’inté- humaines) fournissent, grâce aux tableaux de
grer ces montants dans vos rapports dans le bords et indicateurs de performance, une analyse
cadre d’échanges avec la direction. rapide et approfondie de vos données. L’utilisa-
tion d’un SIRH est un moyen extrêmement effi-
5. Les KPIs généralistes de cace de gérer vos objectifs et vos décisions dans
l’entreprise le but de faire progresser vos collaborateurs. Ces
derniers accèdent ainsi facilement à des informa-
• Calculer l’âge moyen des salariés (total des
tions fiables, les échanges sont fluides et ils bé-
âges des salariés sur le nombre de salariés
néficient d’un accompagnement de qualité (suivi
de l’entreprise) ou évaluer la répartition par
en cas de souhait de mobilité, accès rapide à ses
âges  : il peut être visuellement intéressant
documents RH etc.), le tout dans une relation “ga-
d’utiliser une pyramide de répartition des
gnant-gagnant”.
âges, outil de diagnostic, dont le but est de
vérifier rapidement l’équilibre entre les dif- L’exploitation de la synthèse des résultats par les
férentes générations composant l’effectif de services RH permet ainsi d’analyser des données
l’entreprise. Cet indicateur a un rôle majeur individuelles dans une approche collective. L’en-
dans l’évaluation de la performance à moyen treprise pourra plus facilement cibler les salariés
et long terme. pouvant évoluer, les former et faire un effort fi-
nancier en ayant en tête un fort potentiel de ren-
• Nombre de candidats sur une période  : le
tabilité pour l’entreprise.
nombre de candidatures reçues révèle, s’il
est élevé, un attrait pour l’entreprise et une Approfondissez l’utilisation des KPIs
bonne stratégie de marque employeur.
en donnant un accès commun aux DRH
• Taux d’absentéisme : comme pour la gestion
et DAF :
de l’absentéisme des Hauts Potentiels, cet in-
dicateur peut être appliqué à l’ensemble des Pour aller plus loin dans l’exploitation des résul-
collaborateurs pour relever une potentielle tats, définissez des indicateurs de performance
démotivation de la masse salariale. Un tra- communs entre vos DRH et DAF. Donnez-leur les
vail de fond sera nécessaire auprès de tous mêmes éléments de comparaison au niveau hu-
les services pour trouver les points bloquants main et financier. Vous optimiserez ainsi la pro-
au bon fonctionnement et au développement ductivité de ces deux services grâce à des résul-
de l’entreprise. tats rapidement accessibles et vous développerez
l’agilité de votre entreprise.
6. L’importance de la définition Par exemple, dans le cadre de l’attribution d’aug-
de KPIs Stratégiques pour votre mentations individuelles, il sera aisé de croiser les
entreprise informations entre les possibilités de l’entreprise
d’un point de vue financier et les critères d’attri-
Bon nombre d’entreprises mettent en place des
bution fixés par le service RH.
KPIs qui ne sont malheureusement pas toujours
suivis. Il est primordial de définir en amont quels En résumé, l’utilisation d’un SIRH et l’intégration
sont les indicateurs pertinents à intégrer afin de KPIs devient essentielle dans une stratégie de
qu’ils facilitent l’analyse des résultats et jouent dématérialisation, de centralisation et d’analyse
un rôle suffisamment important dans la défini- de données. Le développement des nouveaux
tion de la stratégie de l’entreprise. Des indica- modes de travail (télétravail, formation à distance
teurs sont mis de côté par manque de pertinence etc) nous montre l’importance de s’équiper d’ou-
dans la gestion des talents et dans la mesure du tils digitaux.
retour sur investissement après la mise en place Les KPIs sont le pouls de votre entreprise et vous
de solutions dédiées. permettent de fixer des objectifs réalistes et de
L’intégration des KPIs dans les constater la progression de votre structure. Vous
prendrez, grâce à vos résultats, de meilleures dé-
tableaux de bord de votre SIRH :
Oubliez les fichiers Excel et tableaux croisés dy-
cisions pour aller dans le sens de vos objectifs. 
SOMMAIRE

namiques : la meilleure façon de gérer vos KPIs et

vos métriques est d’utiliser des tableaux de bords Mylène REYNAERT
personnalisés en fonction de vos besoins et cen-

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

 73

Le DRH et le Géographe... 
SOMMAIRE

François LEPOUTRE, Président, SERIATIM

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

74

n cette première partie d’année 2020 les Retour au premier plan d’une problématique

E DRH sont évidemment bousculé par la

crise sanitaire. Leurs équipes le sont éga-
lement. Et nous imaginons bien que vous avez
oubliée : le transport et la mobilité
Sortant d’une période de mondialisation
continue, nos grandes organisations sont re-
dans l’urgence, pour la plupart d’entre vous, marquées par leur maîtrise du temps mais
modifié vos priorités et votre activité. également de l’espace... Qu’il s’agisse de bu-
Spécialistes des systèmes d’information RH, siness ou de simple vie sociale au travail, de
c’est également notre cas. Nous calons égale- nombreuses organisations sont désormais
ment nos activités sur l’actualité : confinement très largement mondialisées et leurs équipes
et travail à distance ont modifié nos priorités. opèrent et vivent sur une échelle globale. Et
Et nous sommes en train de formaliser à l’in- de fait nombre d’entre elles pensaient s’être
tention de nos clients en DRH un ensemble très largement affranchies des problèmes de
de fonctionnalités dite de «cartographie RH». transport.
Des nouveautés que nous rendrons publiques Organiser par exemple une réunion inter-
prochainement. nationale d’ampleur (image 1) ne posait pas
Pourquoi avons-nous choisi de placer ces dé- jusqu’au début d’année («facilement» : à enle-
veloppements en priorité ? La distance est dé- ver) de difficulté hormis la mise en place d’une
sormais un obstacle sérieux à la performance solide logistique en matière de transport aé-
des salariés dans de très nombreuses organi- rien ou ferroviaire.
sations. Et de nombreux dirigeants et de DRHs Ce n’est plus le cas actuellement. Et peu en
anticipent des conditions de transport forte- doutent  : le douloureux épisode que nous
ment dégradées en sortie de confinement. traversons a changé la donne en matière de
Nous vous proposons d’éléments d’analytique déplacements professionnels. Et si de nom-
dédiés à ces problématiques. breuses réunions de travail, notamment à l’in-
L’équipe du MagRH nous laisse cette semaine ternational, peuvent être remplacées par une
l’opportunité de réaliser un article sur la thé- utilisation créative de la vidéoconférence, le
matique «Le DRH 2020 est également géo- trajet domicile-travail s’impose maintenant
graphe !». Merci à eux et tout particulièrement comme une authentique difficulté. Grèves,
Gérard Piètrement chargé de la sélection édi- épidémie, mais aussi à plus long terme défi cli-
toriale pour cette opportunité de communica- matique : les contraintes et les enjeux liés aux
tion. Nous sollicitons l’indulgence de nos lec- déplacements ne peuvent plus être ignorés.
teurs pour ce court écrit réalisé dans l’urgence Les distances vont constituer, a minima pour
et espérons qu’il retiendra votre attention. quelques temps, une sources de frictions dans


SOMMAIRE

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

 75

l’exercice de nos activités professionnelles. Comme le met en lumière la cartographie fic-

Ces difficultés de déplacement peuvent être tive de notre «cas d’école» (image 2), dans de
vécues comme des régressions historiques. nombreuses organisations une majorité des
Mais, qu’elles soient temporaires ou qu’elles salariés vivent à une distance importante de
s’inscrivent la durée, elles vont constituer des leur lieu de travail.
obstacles auxquels il va falloir à nous adapter «Elle court, elle court la banlieue». Et l’irrup-
rapidement. Autant les mesurer avec préci- tion d’une exigence sanitaire de «distanciation
sion. sociale» dans les prochaines semaines ne va
Elle court, elle court la banlieue ! évidemment pas contribuer à la fluidification
de nos déplacements.
Si les transports aériens, notamment interna-
tionaux, faisaient encore preuve en ce début Il est cependant vraisemblable que ces pertur-
d’année de leur grande efficacité, a contra- bations sanitaires aient changé durablement
rio, les systèmes de transport urbains de nos les perceptions tenant au lieu d’exercice de
grandes agglomérations étaient déjà, pour une l’activité professionnelle à l’issue de cet épi-
large part d’entre eux, dans un état de tension sode.
forte. Le télétravail s’est étendu ces dernières se-
Qu’ils s’agisse de transport individuel ou col- maines à de très nombreux salariés ouvrant la
lectif, les réseaux de nos métropoles sont for- porte à de nouvelles formes d’organisation du
travail. N’est-il pas envisageable que ces évé-
tement congestionnées en période ordinaire.
Et c’est désormais lors de leurs déplacements
«domicile-lieu de travail» que les salariés
nements offrent aux organisations et à leurs
salariés de nouvelles opportunités et de nou-

SOMMAIRE

de nos organisations qui travaillent dans de velles libertés aux entreprises pour penser et
grandes métropoles urbaines rencontrent les organiser le travail de chacun ?
difficultés les plus importantes. Généralisation du télétravail, relocalisations

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

76
partielle ou totale de sites en grande agglo- • la réalité des distances, les temps de tra-
mération, flexibilisation accrue des horaires jet et les conditions de transport de vos
de travail.... La liste des solutions potentielles équipes,
est très large. Et sur ces sujets, les dirigeants • les difficultés posées par la conjonctions
de nos organisations attendent évidemment de contraintes de vie familiale avec la sur-
de nos fonctions RH des propositions à la fois charge massive des systèmes de transport
créatives et pragmatiques. publics.
Les équipes RH seront cette année également Conditions de transport, temps de travail, té-
géographes létravail - des négociations sont à prévoir
Nous introduirons dès la fin du confinement L’irruption d’un télétravail massif forcé par les
début juin un outil décisionnel spécifique HR- circonstances a ouvert la voie à d’autres or-
GIS. ganisations du travail. Parfois de manière très
Nous vous proposons cette année de vitami- créative. Les difficultés des systèmes de trans-
ner votre système d’informations en le dotant port rendent ces adaptations indispensables.
de fonctionnalités de géolocalisation. Vous Et nous faisons le pari de l’enthousiasme et de
avez dit géolocalisation et donc géographie? la créativité de nos organisations sur ces ques-
Effectivement  ! Les problèmes de distance tions.
physique longtemps cantonnés aux équipes De l’élargissement de l’amplitude des horaires
logistiques s’invitent désormais dans le quoti- journaliers de travail, à la banalisation du té-
dien de nos fonctions RH. létravail voire la relocalisation partielle ou to-
Des fonctionnalités de géographie RH ? Nous tale de sites d’activité ou encore la réorganisa-
vous proposons de répondre statistiquement tion créative des organisations, des solutions
mais également géographiquement, en subs- existent et elles devront nécessairement être
tance sur une carte, à des questions absolu- négociées. Sur ces sujets nos dirigeants at-
ment stratégiques en 2020 en mesurant de tendent de nos fonctions RH des propositions
manière explicite : à la fois créatives et pragmatiques.


SOMMAIRE

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

 77

Nous faisons le pari qu’en deuxième partie de cice du télétravail. Ces facteurs sont partie
cette année 2020 et durant l’année 2021, l’ur- intégrante des conditions de travail du salarié,
gence cédera la place à de tractations com- et peuvent conditionner une bonne partie de
plexes sur ces sujets. La «novation» de fait des sa motivation, dans le cadre d’un équilibre vie
contrats de travail cédera la place à des négo- privée-vie professionnelle.
ciations structurées. Autant les préparer dès Rassurons-nous, la géographie peut être
aujourd’hui. simple. Et il vous suffira bien souvent d’un
Pour vous y préparer nous vous proposons court extrait de paie comportant des éléments
de démarrer dès à présent les études que ces pertinents de localisation pour réaliser des
sujets méritent. Comment? En exploitant en études de géographie RH quantifiées, précises
géographes nos informations RH de localisa- et porteuses de sens.
tion (adresses des sites et, bien évidemment, Localité de résidence, simple code postal ou
des domiciles) afin de formuler un diagnostic adresse détaillée et un outillage GIS, si pos-
précis sur les conditions de transport de vos sible minimaliste et orienté RH, sont les élé-
salariés, tout particulièrement pour celles et ments-clé de telles analyses. Ces éléments
ceux travaillant en grande métropole. Voilà un (image 3) vous permettront de quantifier pré-
nouveau champ d’exploration pour la mesure cisément les enjeux de l’entreprise (distances,
RH. temps et coûts de déplacement) et d’identi-
Comprendre les enjeux de territoire en fier clairement les solutions qui s’imposent et
celles qui méritent un complément d’analyse
DRH : par où commencer ? ou de créativité.
Spécialistes du SIRH, contrôleurs de gestion
Les outils et les formations existent. DRH à vos
sociale ou spécialistes C&B, les équipes RH
mappemondes.
maîtrisent les problèmes de quantification des
données Ressources Humaines. Ils n’oublieront François LEPOUTRE
pas en 2020 les questions d’équité salariale ou
encore les enjeux de compétence. Mais nous
1. image 1 - Réunion des cadres Europe - pourquoi
pas Lille ?

SOMMAIRE

faisons le pari qu’ils les inséreront cette année 2. image 2 - Nos salariés vivent en banlieue
dans une métrique RH plus large intégrant la
3. image 3 - Accéder à Lyon-centre le matin en se-
distance au lieu de travail, les temps de trans- maine
port et bien évidement les conditions d’exer-

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

78

Olivier ROHOU, Co-fondateur & Président, E-LAMP

Sébastien ROLLAND, Directeur de projet SIRH, ARS

Darwinisme des
organisations sans gestion
«des Data RH» et plus
particulièrement dans la
gestion des compétences.


SOMMAIRE

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

 79

es politiques Ressources Humaines ne nombre de données), Variété (nature hétéro-

L cessent depuis plus de 20 de changer

dans les organisations. On est passé de
la gestion du personnel c’est-à-dire gestion
gène), Vitesse (de mise à jour) et Véracité (vé-
rification de leur qualité).
On ne peut se plus fixer des objectifs à 1 an
administrative du personnel à la Gestion des ou rester sur un schéma statique de stratégie
Ressources Humaines avec le développement à l’heure du digital, de l’évolution des techno-
de la formation, la prospective des effectifs et logies et de la communication. Pour garder la
la gestion fine de la masse salariale. Avec les compétitivité et le leadership, les organisa-
évolutions technologiques d’aujourd’hui et de tions doivent se réinventer chaque jour afin
demain, nous sommes dans l’obligation de de ne pas perdre leurs Talents au risque
passer de la gestion des RH au mana- de disparaître. La tendance d’au-
gement/gouvernance des RH par jourd’hui va jusqu’à des modèles
les data. La troisième révolution de conversation continue des
est la «datafication» des don- managers à leurs salariés avec
nées RH. la gestion ou la modification
Ce n’est plus une surprise, les des objectifs en instantané
organisations et plus parti- suite aux prédictions réali-
culièrement leurs Directions sées en entreprise.
des Ressources humaines Les compétences d’aujourd’hui
sont dans l’obligation de dé- ne seront pas celles de demain :
passer le reporting descriptif RH une obsolescence programmée
et passer la vitesse supérieure en mais pas irréversible
allant vers l’analytique RH. L’objectif
est d’améliorer l’aide à la décision et d’antici- la «data compétence» sera essentielle
per par des scénarii les éventuels bouleverse- pour répondre aux enjeux des organisations
ments structurels ou systémiques des organi- (compétitivité, générations X,Y,Z, intelligence
sations collective, marque employeur). Comme le re-
latait Oscar Wilde  : «La nouvelle génération
La data, une nouvelle ère pour les est épouvantable. J’aimerais tellement en faire
Ressources humaines !! partie !" Oscar Wilde

«Rien ne se perd, rien ne se crée, tout se trans- En d’autres termes, la connaissance pure et
forme» comme l’énonçait Antoine Lavoi- parfaite de chaque collaborateur (sur son
sier. Les données et leur utilisation activité, ses compétences profession-
vont transformer les organisa- nelles et extraprofessionnelles)
tions, les métiers et la fonction par des «feed back» continu va
ressources humaines. L’adap- permettre, comme en merca-
tation à ces transformations tique qui est une discipline
est un enjeu de compétitivité alliant des techniques et des
pour l’ensemble des organi- actions grâce auxquelles une
sations. La notion de temps organisation développe la
aussi est importante, tout va vente de ses produits et/ou
plus vite, ce qui est vrai à un ses services en adaptant, le cas
instant T ne l’est plus à l’instant échéant, leur production et leur
T+1. commercialisation aux besoins de
la demande, d’identifier également
Quand je parle de vitesse (V), avant des connaissances précises d’un secteur,
on gérait X bases de données (Données de d’une région, d’un outil, d’un service, d’une
recrutement, Données de données person- offre, d’un client, d’un processus pour être le
nelles, Données de rémunération, Données de plus performant et le plus pertinent en ayant
gestion des temps, Données d’absentéisme,
Données de risques psycho-sociaux, données
des indices de performances au plus haut ni-
veau.

SOMMAIRE

de QVT, données de Réseaux Sociaux d’Entre-

prise…). Aujourd’hui, on ne peut plus se le per- Boyatsis (1982) apporte une définition de la
mettre ce (V) doit être multiplié par 4. Les 4 V compétence comme étant à la fois un état de
du Big Data  : Volume (traitement d’un grand la personne mais aussi les caractéristiques de

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

80

cette personne. La compétence peut alors être interne, les reconnaissances & récompenses
comparée à un iceberg  : la face cachée cor- mais aussi la mesure de l’engagement des col-
respond aux potentialités de la personne et la laborateurs, et la définition des axes d’amélio-
face visible correspond au comportement effi- ration.
cace, à l’expression de la compétence. Vous comprendrez l’importance de pouvoir la
Les organisations devront explorer, révéler et gérer, l’exploiter et l’analyser pour répondre
accompagner leurs salariés non pas que dans aux enjeux de demain. Aujourd’hui, se poser
la singularité (talent) mais aussi dans le col- la question de la collecter, de l’organiser, de
lectif pour avoir à chaque niveau sa «Dream la qualifier, de la faire évoluer, n’est plus une
Team». La gestion de la «data compétence» question mais une obligation. Il faut mettre
révèlera de nouvelles forme d’organisation cette data au cœur de l’organisation par acti-
et la possibilité d’offrir aux collaborateurs di- vité pour une «workforceplanning» efficiente
verses opportunités leur permettant la créati- et pragmatique avec la mise en exergue de la
vité et de l’agilité dans les organisations mais disparition des normes actuelles.
aussi permettre aux managers de mieux staffer Une organisation sans la gestion de «data
et gérer leurs équipes, aux RH de mieux antici- compétences» dans l’avenir pourrait faire subir
per l’évolution de leur bassin de ressource. La une forme de darwinisme à son organisation
connaissance de chacun doit service à tous  ! ou seul les plus fort resteront, c’est la sélection
Soyons fou  ! pourquoi ne partirions-nous pas naturelle des organisations par la gestion des
vers des organisations ou tout le monde serait data compétences.
responsable vers un système de gouvernance
nommé Holacratie. Vous l’aurez compris ; Il devient urgent de faire
entrer les organisations à l’ère de la Data dans
Le pouvoir des data RH et notamment des la connaissance individuelle de ses ressources
compétences pour combattre le côté obscur sans évidement entrer dans l’intime mais au
de la force moins maximiser l’information professionnelle
Les outils d’aujourd’hui comme le Machine
Learning, l’Intelligence Artificielle donnent au
à tous les niveaux de l’organisation dans le
respect du RGPD et d’une l’éthique appropriée

SOMMAIRE

DRH une analyse fine, prédictive et permettent pour être compétitif dans la galaxie du digital
de gérer plein de leviers comme le bien-être, et éviter de péricliter.
la qualité de vie au travail, la communication
Sébastien ROLLAND et Olivier ROHOU

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

 81

En quoi les S.I. et les

techniques quantitatives
aident la gestion des
compétences 
SOMMAIRE

Pierre EGIDO, Président Directeur Général, KRONOS

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

82

e besoin de quantifier chez l’homme est tématisation de la mesure, de l’analyse et de la

L un besoin de longue date. La métrologie

s’est d’ailleurs révélée bien avant la ges-
tion des ressources humaines, lorsque l’on
planification est une caractéristique centrale
du paradigme managérial moderne.
Aujourd’hui, c’est plus largement l’Analy-
mesurait les crânes pour classer les espèces. tics RH (ou people Analytics) qui a le vent en
Dans la sphère RH, cela s’est traduit par l’ap- poupe car évidemment la combinaison de la
parition des démarches d’évaluation en en- technologie et des mathématiques prend une
treprise, souvent matérialisées par l’entretien place folle dans nos vies et celle des entre-
annuel d’évaluation…nous sommes dans la prises. Et comment résister quand on est un
science de l’évaluation appelée docimologie. grand groupe qui se doit, ne serait-ce que pour
Il est utile de rappeler que cette démarche de ne pas passer pour une entreprise ringarde,
«quantification» est apparue en réponse à la d’avoir son système «à-tout-faire», dans tous
tertiarisation des métiers. Il existe des mé- les sens...qui permet surtout d’aller encore plus
tiers, des fonctions, des postes, auxquels on loin et de prédire. Mais que peut-on bien pré-
peut rattacher des productions directes et des dire en termes de gestion des compétences ?
résultats. Evaluer (quantifier) le rendement et Les compétences dont nous aurons besoins
la productivité est donc tout à fait aisé. Mais demain  ? les délais où certaines populations
quand les métiers ne produisent pas ou peu de stratégiques vont ou risquent de partir  ? La
valeur directe, immédiate, visible… Comment contradiction avec les algorithmes, c’est qu’ils
fait-on pour s’assurer (se rassurer) que ces der- ne peuvent mesurer que les comportements
niers sont «productifs» à leur façon ? les passés (même avec le machine learning, la
entretiens annuels associés aux ré- «prédictibilité comportementale»
férentiels métier et compétences, reste relativement limitée) et que
agrégés à des objectifs globaux l’on s’en sert pour prendre des
pour l’année, deviennent alors décisions… pour le futur. Tout
des outils «objectivant» les l’intérêt d’une démarche de
contributions. On n’a donc gestions des compétences
plus toujours le lien direct étant justement de ne pas
entre ce que fait la personne faire uniquement du «tendan-
et ce qu’elle apporte et créée ciel» mais de décrypter/sentir/
comme valeur pour le sys- comprendre les ruptures et les
tème. ressources nécessaire à l’adap-
tation/la résilience/ mais surtout
Les systèmes d’informations per- la réinvention de nouveaux modes
mettent de capter, stocker et restituer de création de valeur.
de l’information. Cela sert donc à obtenir des
représentations quantitatives voir qualitatives Pourtant, La question qui nous vient, en cette
d’une population, d’un échantillon, d’un es- période unique de crise sanitaire mondiale
pace déterminé. Cela traite de l’état actuel, et est : pourquoi n’a-t-on pas pu, avec toute l’in-
passé. C’est utile, et surtout cela correspond telligence que nous captons, stockons, res-
à l’évolution sociétale. Les techniques quan- tituons, prédire cette crise  ? Les moyens ne
titatives en sont évidemment le pendant et manquent pas ! Mais derrière ces algorithmes,
permettent de trouver le meilleur moyen de ces modèles mathématiques, se trouvent (en-
«quantifier», c’est-à-dire de donner une re- core pour l’instant), des êtres humains qui
présentation mathématique d’une situation paramètrent, instruisent et guident le méca-
«réelle». La gestion des compétences, quant nisme d’apprentissage.
à elle, est un vaste domaine des RH qui couvre D’une manière générale, il y a des "règles d’or"
évidemment le processus de développement de l’analyse statistique en sciences humaines :
du professionnalisme de chaque collabora-
• On ne peut rien dire d’un chiffre si on ignore
teur, mais aussi la gestion au sens «quantitatif»
du terme. Référentiel – évaluation – position- comment il a été fabriqué ; 
nement et autres classifications structurent • Un seul chiffre ne saurait permettre de dé-
SOMMAIRE

la discipline pour produire des «représenta- crire ni de mesurer un phénomène social

tions» permettant de faire un état des lieux et complexe ;
de prendre des décisions. D’ailleurs cette sys-

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

 83

• Les chiffres ne parlent pas d’eux-mêmes, beaucoup d’argent, impose une empreinte
c’est nous qui les faisons parler. carbone extrêmement élevée (data center)
Lorsque l’on mène un travail de recherche pour, finalement, produire quoi comme va-
universitaire, la part méthodologique est très leur-ajoutée ?
importante et un principe maintien notre cer- La problématique de la gestion des compé-
veau en éveil : poser une question, instruire un tences pourrait alors s’«essentialiser» (sans
sujet, organiser une recherche, c’est déjà pro- devenir simpliste)  : comment garder les per-
duire, fermer, enfermer, réduire. C’est empê- sonnes qui détiennent les compétences  ?
cher l’inouï d’apparaitre. Comment capter et instruire l’organisation
Les méthodes constructivistes sont donc sou- (Knowledge management) ?
vent plus appréciées que les méthodes Les réponses possibles à ces questions se
hypothético-déductives. Or, les mé- trouvent plus dans les dimensions
thodes statistiques sont préci- psychologiques du rapport au tra-
sément des hypothèses, des vail, dans les dimensions affec-
pré-modèles que l’on cherche tives du lien social, identitaires
à remplir sauf peut-être avec organisation (offre de sens ?),
le deep learning, principe dans les phénomènes socio-
fondamental de l’intelligence logiques et psychosociolo-
artificielle, qui se nourrit giques qui sous-tendent les
en permanence et créé ses principes d’une organisation
propres voies exploratoires. au sens du vivant, mais hélas,
Mais qu’est ce qui peut apparaitre nos managers sont avant tout
«d’autre» dans une gestion de formés à être des gestionnaires
compétences quantitative et canalisée d’équipes, RH peut-être, mais pas
dans un S.I que ce qu’elle cherche à montrer ? psychologues. Comment donc mieux uti-
que peut-il sortir d’innovant  ? de nouveau  ? liser les modèles mathématiques, les algo-
d’autre  ? de décalé  ? quelle «belle surprise», rithmes, les processus de prévision sans leur
étonnement, émerveillement est possible ? déléguer ce qui reste magique dans l’art du
«faire naître» (un potentiel, une compétence,
Tout cela pour quoi  ? que cherchons nous  ? un talent).
qu’est-ce qui est vraiment important pour la
nature humaine, pour l’avenir commun que Pour conclure, nous posons une autre ques-
nous devons construire  ? Doit-on mettre en- tion qui taraude tous les chefs d’entreprise  :
core plus les femmes et les hommes dans des celle du rapport coût-bénéfice de toute dé-
cases, les séparer, les singulariser toujours marche engagée.
plus, doit-on encore plus les découper, seg- L’argent et le temps dépensés par toutes les
menter, triturer pour toujours mieux les com- parties de l’amont à l’aval pour penser, déve-
prendre ? Sacré Descartes, tu nous colles à la lopper, tester, déployer, former, administrer,
peau  ! Quel étrange paradoxe de parler tou- entretenir et faire vivre une gestion des com-
jours plus de complexité et de développer des pétences sont-ils en rapport avec les bénéfices
modèles de calculs toujours plus cartésiens  ! apportés ? Deloitte USA mis fin il y a quelques
Pensons complexe (ou simplexe en réalité) et années aux démarches d’évaluations indivi-
arrêtons de réduire, enfermer le réel pour faire duelles, ayant calculé que sur son seul terri-
du compliqué. toire américain, les coûts globaux (directs et
Mais lorsque techniquement tout devient pos- indirects) de cette démarche animée et réali-
sible, la question est de savoir ce qui est sou- sée toute l’année représentaient environ deux
haitable. milliards de dollars pour l’entreprise.

La question est plus éthique que technolo- Nous terminerons avec cette citation de Mark
gique en réalité. Et puisqu’il s’agit de gestion
des compétences, et que l’on sait que ces com-
Twain : "Il y a 3 grands types de mensonges :
les mensonges, les gros mensonges et les sta- 
tistiques".
SOMMAIRE

pétences sont «inhérentes» aux individus qui

les mettent en œuvre, le sujet devient concep-
tuellement presque absurde. Tout cela coûte
Pierre EGIDO

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

 84

Le dialogue social et les

chiffres s’associent-ils
bien ensemble ?

Antoine PENNAFORTE, Maitre de conférences, CNAM
SOMMAIRE

Emmanuelle SAINT-JULIEN, Présidente, INO PARTNER

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

 85

u Moyen-Âge, Pâques s’impose pro- per des relations de travail équilibrées entre

A gressivement comme un jour chômé, le

jour annuel non travaillé d’une France
paysanne. Quand l’exode rural s’installe en
les employeurs, les employés et les représen-
tants du personnel, obligatoirement présents
ou non ;
réponse à la proto-industrialisation du 18e 3 les différents acteurs du monde du travail
siècle, la France initie son développement so- (employeurs, salariés, représentants du per-
cial. L’idée d’un repos dominical obligatoire sonnels, gouvernement…) ont un besoin gran-
émerge en 1814. L’encadrement du tra- dissant de communiquer fructueuse-
vail des enfants commence en 1841. ment sur le dialogue social.
Deux siècles plus tard, au 7 fé-
vrier 2020, le Code du travail
Que recouvre alors le
s’est considérablement étoffé, dialogue social ?
avec plus de 10 000 articles Le dialogue social, qui dé-
et 3900 pages (675 de lois signe «à la fois le cadre dans
et 3.300 de commentaires). lequel fonctionnent les ins-
D’après le rapport n°653 tances de représentation du
du Sénat de juillet 2019, le personnel, le rôle dévolu à
contentieux aux Prud’hommes ces instances dans les organi-
baisse fortement (-41% entre sations, et les relations partena-
2005 et 2018) en raison notam- riales entre le management et ces
ment de la baisse des licenciements, instances» (Pennaforte et al, 2018) de-
de l’essor des ruptures conventionnelles ou meure une mission régalienne de la fonction
encore d’un nouvel encadrement de la pro- RH. Le dialogue social n’est pas de la gestion
cédure de licenciement et de l’introduction des conflits, qui renvoie aux méthodes de ré-
du plafonnement des indemnités en cas de solution de problème quand le dialogue serein
contentieux issu de l’Ordonnance 2017-1387, n’est plus. Multi-acteurs, multi partenaires, le
dite Ordonnance Macron. dialogue social vise à développer la perfor-
Pour continuer dans un panorama choisi de mance des organisations sur la base de négo-
chiffres du dialogue social, le 5 décembre ciations favorables aux intérêts de tous, indivi-
2019, plusieurs centaines de milliers de duellement et collectivement.
personnes manifestaient contre le Dans la vie organisationnelle, loin
projet de réforme des retraites, et des chiffres souvent commen-
entraient dans une grève longue tés, le dialogue social est par-
de plusieurs semaines. Le taux tout. Selon le bilan annuel de
de personnes syndiquées en la convention collective (Mi-
France en 2018 varie entre 8 nistère du Travail, 2019), 75
et 12% selon les méthodes de 600 textes ont été signés en
calcul. En 2020, toutes les en- 2018 dont 47 700 accords
treprises de plus de 11 salariés entre employeurs et repré-
doivent posséder un Comité sentants du personnel. Dans
Social et Économique (Ordon- les organisations dépourvues
nance 2017-1387, dite Ordon- de représentants du personnel,
nance Macron). notamment les TPE et PME, le dia-
Devant cette multitude de chiffres, de logue social est totalement prégnant
projections, de préjugés, de fantasmes, d’ap- pour, en sus du cadre légal, dialoguer au quo-
proximations ou encore d’idéologies, trois tidien sur les relations de travail, sans grands
réalités s’imposent, que les indicateurs géné- processus de gestion, sans indicateurs spéci-
riques du dialogue social (dont les méthodes fiques et quelquefois sans connaissances fon-
de calcul peuvent être critiquées) montrent damentales en droit social.
depuis plusieurs années (Darès, Direccte…) :
1 plus l’engagement syndical décroît, plus les
Pour renforcer le dialogue social, partout, le
cadre légal a évolué permettant à l’ensemble
des entreprises de négocier et échanger sur le

gouvernements légifèrent pour développer le
SOMMAIRE

dialogue social (2008, 2015, 2016, 2017) ; cadre de travail partagé, entrainant une diversi-
fication des différents signataires d’accord. Par-
2 toutes les organisations font du dialogue so- mi les principales évolutions du dialogue social,
cial quotidiennement, pour tenter de dévelop-

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

86
deux apparaissent comme centrales pour tenter cord) dont un volet important est consacré à la
de dynamiser les relations sociales dans toutes rémunération. Selon le cabinet Mercer (2019),
les organisations 27% des répondants à son enquête annuelle en-
visageaient le versement d’une prime en 2020
La création du comité économique et social
contre 73% en 2019. 54% des sondés indiquent
(CSE) qui nait de la fusion des trois précédentes
qu’ils ne verseront rien et 19% sont encore indé-
instances (comité d’entreprise, délégués du per-
cis.
sonnel et Comité d’hygiène de sécurité et de
conditions de travail). A côté, d’autres outils existent, comme les mo-
dèles d’accord d’intéressement, le Code du
La possibilité de conclure des accords collectifs
Travail numérique, les bases de données des
en l’absence de représentation du personnel :
accords collectifs, pour aider à une réelle démo-
Pour les entreprises de 1 à 20 salariés, en sou- cratisation du dialogue social dans toutes les or-
mettant l’accord à l’approbation des salariés lors ganisations.
d’une consultation.
Pour les entreprises de 11 à 49 salariés, en orga-
Quel avenir pour le dialogue social ?
nisant un référendum ou en obtenant l’approba- Quand les chiffres présentés s’attardent trop
tion des membres du CSE. souvent sur le déclin des syndicats et les grandes
négociations nationales, la lumière est souvent
Pour accompagner cette évolution du cadre lé-
peu axée sur les négociations aux niveaux des
gal, des outils performants et simples existent,
branches ou des entreprises, sur un dialogue so-
qui dépassent les aspects partisans des chiffres
cial chronophage mais bénéfique pour les orga-
pour faire vivre les organisations. La reconduc-
nisations et leurs différentes parties prenantes.
tion de la prime exceptionnelle pour le pouvoir
Il apparaît nécessaire, pour continuer à initier un
d’achat, conditionnée cette année, par la conclu-
dialogue social porteur, de développer :
sion d’un accord d’intéressement en est une par-
faite illustration. En 2019, la prime a été versée Les connaissances et les compétences des ma-
dans plus de 408 000 organisations dont 40% nagers et des RH en termes de dialogue social,
sont des entreprises de moins de 50 salariés. 5,5 La digitalisation des processus RH en se focali-
millions de salariés ont obtenu une prime d’un sant sur les outils mis à la disposition de chacune
montant moyen de 450 euros. C’est près de 2,2 des parties prenantes pour pouvoir gérer les re-
milliards d’euros qui ont ainsi été versés au total lations sociales. La quasi-totalité des champs
entre le 10 décembre et le 31 mars 2019. Le ver- de la fonction RH sont couverts par une multi-
sement de cette prime pouvait faire l’objet d’une tude de SIRH, mais le dialogue social reste le pa-
décision unilatérale de l’employeur ou encore rent pauvre. La Base de données économiques
d’un accord visant à fixer les conditions de ré- et sociales (BDES) étant bien souvent la seule
partition et de versement. fonctionnalité proposée pour encourager les
En 2020, les entreprises doivent signer un accord échanges.
d’intéressement. Ce qui n’est pas un exercice fa-
cile lorsque le formalisme de la négociation et de Des méthodologies et des indicateurs
rédaction d’accord ne sont pas habituel. Com- pertinents de gestion sociale.
ment négocier ? Sur quoi ? Que mettre dans un
accord ? Quel lien entre la prime exceptionnelle L’implication des salariés, qui sont les premiers
et l’intéressement ? Autant de questions que se bénéficiaires des résultats du dialogue social.
sont posés tous les chefs d’entreprise désireux Ainsi, le dialogue social relève d’une dimension
de verser cette prime. En 2020, il est possible RH centrale, qui, dans la vie quotidienne des or-
de verser la prime jusqu’au 31 juillet 2020, per- ganisations, se moque bien des chiffres mis en
mettant une discussion plus longue pour arriver exergue en fonction des actualités sociales na-
à un accord, entre détenteur du capital et dé- tionales ou locales, et vise le dessein de relations
tenteur des compétences. Toutefois, à ce jour, la franches mais apaisées entre les partenaires so-
prime ne semble pas trouver le même engoue- ciaux, les employés et les employeurs. Dans une
ment que l’année dernière. Si les entreprises telle veine, pour démocratiser le dialogue social,
craignaient d’être impactées en interne par le un premier pas serait de rendre accessible, pour


mouvement des «gilets jaunes», le mouvement tous, les chiffres dudit dialogue, qui pourrait de-
s’étant essoufflé, il semblerait que cette année venir volontaire. Vœu pieux ou invitation à s’en-
soit différente. De plus, le début d’année est sou- gager ?
SOMMAIRE

vent marqué par les négociations annuelles obli-

gatoires (négociations obligatoires mais dont Emmanuelle Saint Julien
l’issue n’aboutit pas nécessairement sur un ac- Antoine Pennaforte

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

 87


SOMMAIRE

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

 88

Piloter la mesure de
l’absentéisme

Sidonie TULARS, Consultante Pilotage et Reporting RH, AYMING
SOMMAIRE

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

 89

’absentéisme est une problématique de dies professionnelles et les absences injus-

L plus en plus présente dans les organisa-

tions. Afin de mettre en place des actions
efficaces, il convient dans un premier temps
tifiées.
• Les durées d’absence  : certaines organi-
sations se sentent démunies face à l’ab-
de comprendre cet absentéisme dans ses ca- sentéisme de longue durée et tendent à
ractéristiques au travers d’indicateurs adaptés l’exclure de leur taux d’absentéisme. Tou-
au contexte de l’organisation. Cette mesure tefois, agir sur l’absentéisme peut se tra-
de l’absentéisme nécessite de définir la notion duire par des actions de prévention mais
«d’absentéisme», de calculer un taux d’absen- aussi de gestion des absences. Ainsi, il est
téisme pertinent et d’identifier et analyser les nécessaire de disposer d’une vision globale
indicateurs appropriés. de l’absentéisme de son organisation afin
Définir l’absentéisme d’adapter au mieux les actions de gestion
ou de prévention.
Une entreprise souhaitant «réduire» son ab-
sentéisme se doit tout d’abord de définir ce A noter également que d’une organisation à
sur quoi elle souhaite agir. Or, un amalgame l’autre, l’absentéisme de longue durée ne se
est souvent fait entre «absence» et «absen- définit pas de la même manière. Si pour cer-
téisme». L’absence s’entend comme tout mo- taines cela peut correspondre à plus d’1 mois,
tif pour lequel un salarié n’est pas présent à de 6 mois voire d’1 an d’absence, la majorité
son poste de travail. L’absence peut être au- des organisations considèrent l’absentéisme
torisée par l’entreprise (congés payés, forma- de longue durée comme l’absentéisme supé-
tion, événements familiaux…) ou justifiée par rieur à 3 mois, en lien avec la prise en charge
un arrêt de travail (maladie, accident de tra- par l’organisme de prévoyance.
vail, maternité…). L’absentéisme intervient • Les effectifs pris en compte  : CDI, CDD,
lorsqu’un salarié s’absente alors que dans un autres contrats. Pour une analyse stable
autre contexte, à même état de santé, il ne se dans le temps, il est préconisé de cibler le
serait pas absenté. L’absentéisme relève donc calcul sur les salariés en CDI. Pour autant,
de motifs d’absence sur lesquels l’entreprise un calcul du taux d’absentéisme des CDD
peut agir, principalement la maladie, les acci- peut être effectué pour identifier des pro-
dents de travail, les maladies professionnelles blématiques spécifiques à cette popula-
et les absences injustifiées. tion.
Calculer son taux d’absentéisme • Le calcul des effectifs  : Equivalent temps
plein (ETP) ; Physique ; Fin de période. Les
La formule de calcul du taux d’absentéisme
taux d’absentéisme sont généralement cal-
s’entend comme un temps d’absence rapporté
culés en ETP mais cet effectif ne parait pas
à un temps travaillé. Cette simple définition se
adapté en cas de salariés à temps partiels
complexifie dès lors que l’on affine les moda-
importants, dans la mesure où les temps
lités.
d’absence ne sont que rarement proratisés
Aussi, les notions suivantes sont à préciser : en fonction du temps de travail. Ainsi, dans
• L’unité de temps – les temps d’absence le cas où les temps partiels seraient nom-
sont-ils calculés en heures, en jours ou- breux, l’effectif physique est préconisé.
vrés, en jours calendaires  ? Le calcul du Du fait de la multiplicité des modalités, il
taux d’absentéisme est plus généralement convient pour l’entreprise de retenir la for-
basé sur des jours calendaires. L’explica- mule de calcul du taux d’absentéisme qui sera
tion première relève du fait qu’il s’agit des la plus facilement disponible dans les sys-
données les plus disponibles dans les sys- tèmes d’information. L’objectif étant de pou-
tèmes d’information. voir maintenir le calcul de cet indicateur dans
• Les motifs d’absence : si l’objectif du calcul le temps pour évaluer les résultats des actions
du taux d’absentéisme poursuivi est de
diminuer l’absentéisme, il est nécessaire
qui seront engagées.
Identifier les indicateurs d’absentéisme

SOMMAIRE

d’intégrer les motifs d’absence sur lesquels

l’entreprise peut agir, principalement  : la Comprendre les caractéristiques de l’ab-
maladie, les accidents de travail, les mala- sentéisme d’une entreprise nécessite d’aller
au-delà du simple taux d’absentéisme global.

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

90
Le taux d’absentéisme peut dès lors être décli- ces indicateurs de pilotage sont «choisis»
né suivant 3 axes : en fonction des actions déployées. La pé-

1
. Absentéisme global : cet axe présente les riodicité de ces indicateurs est plus fré-
taux d’absentéisme de l’entreprise, de ma- quente que celle de l’état des lieux mais il
nière macro, décliné suivant les établisse- faut être vigilant à ce que le calcul des in-
ments, les secteurs, les pôles qui la compose. dicateurs ne prédomine pas l’analyse et le
déploiement des actions.

2
. Caractéristiques des absences : Saison-
nalité des absences : l’absentéisme est-il Analyser les indicateurs d’absentéisme
plus ou moins fort à certaines périodes Un taux d’absentéisme de 10 % peut appa-
de l’année ? Motifs d’absence : existe—t-il des raître élevé. Mais s’il était de 20 % l’année pré-
taux d’absentéisme forts pour Accident de tra- cédente, la tendance peut être positive malgré
vail ? pour des absences injustifiées ? Durées un taux d’absentéisme élevé. C’est pourquoi
d’absence : l’absentéisme de l’entreprise est-il il convient d’aller au-delà du niveau de taux
de courte durée ? de longue durée ? d’absentéisme et de croiser plusieurs indica-

3
. Profils des collaborateurs  : le profil se teurs.
décline tant au niveau professionnel (mé- L’évolution du taux d’absentéisme apporte un
tier, statut, encadrement, cycle horaire…) éclairage sur la tendance : l’absentéisme est-il
que personnel (âge, ancienneté, genre…) en diminution ou en augmentation ?
En complément de cette déclinaison du taux A noter que l’évolution peut être liée à un chan-
d’absentéisme, des indicateurs transverses de gement de caractéristiques de l’absentéisme :
l’absentéisme peuvent être analysés. Ces indi- un absentéisme fort expliqué par quelques ab-
cateurs visent principalement à communiquer sences de longue durée peut se transformer
autour du sujet de l’absentéisme auprès des en un absentéisme peu élevé mais lié à beau-
salariés. coup d’absences de courte durée, plus désor-
• La gravité des absences se traduit comme ganisantes que les absences de longue durée.
le nombre moyen de jours d’absence par L’effectif de l’entité est également à mettre
salarié en parallèle du taux d’absentéisme  : l’impact
d’une seule absence sur le taux d’absentéisme
• La fréquence des absences s’entend
d’une entité ayant peu de salariés peut être
comme le nombre moyen d’absences par
très important. Enfin, le taux d’absent permet
salarié
de comprendre si l’absentéisme est propa-
• Le taux de toujours présents correspond au gé ou au contraire ciblé sur certains salariés.
pourcentage de salariés n’ayant connu au- Ainsi, on peut identifier si l’absentéisme tend
cune absence dans l’année. Cet indicateur plutôt à être un absentéisme de longue durée
est d’autant plus important à mettre en impactant peu de salariés ou au contraire, s’il
avant qu’il permet de positiver l’approche tend à être un absentéisme de courte durée,
liée à l’absentéisme  : des salariés s’ab- fréquent, et touchant une part importante de
sentent mais des salariés ne connaissent l’effectif.L’analyse de l’absentéisme passe très
aucune absence et il convient de s’intéres- généralement par la comparaison à des bench-
ser aux facteurs ressources de ces sala- marks. Mais parce qu’il existe une multiplicité
riés aussi bien qu’aux facteurs générateurs de formule de calcul du taux d’absentéisme,
d’absence. une vigilance est à avoir sur les benchmarks
L’analyse de l’absentéisme peut ainsi être très tant internes qu’externes. Est-on à même uni-
complète mais l’ensemble de ces indicateurs té de temps  ? à mêmes motifs d’absence  ? à
n’est pas à suivre tous les mois. Deux types mêmes durées d’absence ? sur le même péri-
d’analyse sont à distinguer : mètre de salariés ? Autant de question à vali-
der avant de se comparer.
• Un état des lieux complet de la situation
à un instant  : celui-ci intègre l’ensemble
des indicateurs pour disposer d’une vision Sidonie TULARS

SOMMAIRE

complète de la problématique. Sa périodi-

cité étant principalement annuelle.
• Le pilotage des actions mises en œuvre  :

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

 DIGITAL LEARNING
TIME TO... CHANGE
REINVENT
PROGRESS
RENEW

26 NOV. / RENNES 2020

SHOW
26 novembre 2020
Rennes - Couvent des Jacobins

Plus d’infos [Link] Restons connectés

 92

Les chiffres au service de

la diversité ? 
SOMMAIRE

Mahé BOSSU, Consultante RH & Transformation SIA Partners

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

 93

uantifier, indiquer, mesurer, sont au- des approximations lorsque ces cases sont ap-

Q tant de moyens de partager une vision

commune, basée sur des faits réels et
ainsi tenir à l’écart les représentations biaisées
pliquées à la complexité humaine. La mesure
n’est donc pas toujours évidente.
De plus, pour certains aspects de la diversité,
que nous pouvons avoir d’une situation don- cette mesure est même considérée comme
née. En cela, les indicateurs qui permettent anti-républicaine. C’est le cas, par exemple, de
“de mesurer une situation et de provoquer une la question ethno-raciale où le recensement
réaction (comprenant celle de ne rien faire)” - nécessaire à l’étude statistique - fait écho à
(Zannad, 2009) sont des outils indispensables une sombre période de la République Fran-
à toute conduite du changement et donc plus çaise : la collaboration sous le régime Vichy.
spécifiquement à toute politique de diversité.
Alors que la diversité ethnique est à l’origine de
Cependant, lorsque l’on parle de diversité et l’émergence des politiques de diversité en en-
de chiffres, de quoi parle-t-on ? treprise - avec la charte de la diversité (Sabeg
Un suivi chiffré imposé par la loi : & Méhaignerie, 2004) - la question ethno-ra-
ciale se retrouve invisibilisée (Doytcheva,
L’Etat français légifère pour lutter contre les 2009) et ne figure que très rarement parmi
discriminations en entreprise. Plusieurs lois les priorités des politiques diversité des entre-
existent pour promouvoir l’égalité profession- prises (Bereni, 2011).
nelle et utilisent le “chiffre” comme moteur
pour faire évoluer les mentalités. Le chiffre doit rester un moyen et non
Citons par exemple ces trois obligations : une finalité :
• Les travailleurs handicapés doivent repré- Quand bien même nous puissions établir des
senter 6% de l’effectif total d’une entre- mesures, ce qui est le cas dans d’autres pays,
prise d’au moins 20 salarié•es (Obligation nous ne savons pas dire ce que serait un “bon”
d’emploi des travailleurs handicapés) niveau de diversité (Zannad, 2009). Faut-il vi-
ser la parité absolue ? Faut-il viser une repré-
• Les conseils d’administration doivent être
sentation la plus juste possible de ce qu’est la
représentés à 40% par des femmes, pour
société civile  ? Existe-t-il un minimum à at-
les entreprises de plus de 250 salarié•es et
teindre en terme de diversité ?
de plus de 50M€ de chiffre d’affaire. (Loi
Copé-Zimmerman) La réponse, même partielle, à ces questions
conduit bien souvent à la volonté de mettre en
• Les entreprises de plus de 50 salarié•es
place des quotas. Les quotas peuvent être un
doivent publier chaque année leur index
moyen de “compenser des inégalités en créant
égalité, qui n’est autre qu’une mesure des
des discriminations paradoxalement redistri-
écarts salariaux (comprenant la rémuné-
butrices d’égalité.” (Levade, 2004)
ration, le taux d’augmentation, les promo-
tions effectives...) entre les femmes et les En revanche, cette politique de discrimination
hommes en entreprise. positive, ne doit pas conduire à une hypnose
du chiffre nous faisant oublier qu’il s’agit seu-
La mesure semble alors être utilisée par le lé-
lement d’un moyen temporaire et non d’une fi-
gislateur pour mener l’évolution sociale sou-
nalité souhaitable (Montargot & Peretti, 2014).
haitée. En effet, “un indicateur constitue donc
un élément central de toute politique et de En diversité, comme pour toute conduite du
toute action qui vise à modifier une situation changement, le chiffre doit rester un moyen
existante.” (Zannad & Stone, 2010). de faire évoluer les mentalités et les pratiques
en s’assurant que l’on progresse vers plus
Cependant en matière de diversité, d’équité et d’égalité de traitement. Promouvoir
tout n’est pas mesurable : la diversité n’est pas une affaire qui se résu-
merait à quelques KPI mais bien une question

Les identités sont fluides et n’impliquent pas
d’exclusivité (Kerter & Arel, 2011). Or en sta- plus vaste et plus complexe de pratiques, de
tistique, il est important que les contours de normes et de culture d’entreprise (Bruna, Pe-
SOMMAIRE

ce que l’on étudie soient clairs et exclusifs. En retti, Yanat, 2016).

d’autres termes, les statistiques impliquent
d’établir des cases ce qui conduit forcément à Mahé BOSSU

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

94

Agissons ensemble !

Depuis le début du confinement, les jeunes ont déjà payé

lourdement cet épisode : leurs stages, alternances, en-
trées sur le marché du travail ont été perturbés.
Mais le pire est sans doute encore à venir.

C ’est la responsabilité des générations qui précèdent

de leur faire la courte échelle :
nous lançons un appel aux Alumni (anciens élèves) de
toutes les écoles, universités, programmes de formation
pré-post bac (BEP, CAP, BTS, Bac, Licence, Master, Docto-
rat).
Parrainons chacun un étudiant vers sa vie professionnelle
(stage, alternance, 1er job, entrepreneuriat).
Faites une offre de service auprès de vos ex formations
en utilisant le hashtag #UnAlumniUnEtudiant sur les ré-
seaux sociaux.

C ’est la responsabilité sociétale des entreprises de ne

pas laisser tomber une génération et de maintenir
leurs offres :
En cette période qui nécessite de se réinventer (nouveaux
business models), les étudiant.e. s/jeunes diplômé.e.s
sont une opportunité pour venir enrichir vos équipes et
réfléchir, agir et construire avec vous.
Accompagnons un étudiant vers sa vie professionnelle
Diffusez vos offres en faisant mention :
#UneEntrepriseUnEtudiantUncontrat pour donner de la
visibilité à votre engagement sur les réseaux sociaux
Agissons ensemble ! Relayez cette tribune en utilisant 
les #
SOMMAIRE

Michel Barabel et Bénédicte Tilloy

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

 95

Des Hommes et des

Chiffres

SOMMAIRE

André PERRET, MagRH

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

96
n février dernier, Focus RH me faisait refus «politique» de parler de Capital Humain.

E l’honneur de publier une tribune qui al-

lait annoncer le thème de notre dossier.
Alors que nous avions prévu un titre de dossier
Alors tâchons de remettre les éléments dans
l’ordre.
de type  : Le DRH et les Chiffres, j’avais vou- Premièrement ne mélangeons les
lu étendre le sujet par le titre plus évocateur objectifs et les outils
des Hommes et des Chiffres. Je vous soumets
cette lecture, mais en fin d’article, vous propo- On peut certainement se mettre d’accord sur la
serai une piste différente. raison d’être de l’entreprise, ou plutôt des en-
treprises… de la structure capitalistique clas-
Je réclame un cessez le feu  ! Pourquoi faut-il sique à la société «sociale et solidaire». On peut
systématiquement opposer l’Humain et le Ca- aussi se mettre d’accord sur la nature des re-
pital ? Il est indispensable de s’offrir le temps lations «humaines» et «sociales» dans l’entre-
de la réflexion sans idéologie invasive, pour prise. A chacun ses méthodes, ses techniques
tenter de valider une simple hypothèse  : le mais globalement les fondamentaux sont sou-
Chiffre peut servir l’Humain et l’Humain a be- vent les mêmes lorsque l’on cherche à atteindre
soin de Chiffes pour justifier sa valeur ajoutée. les bonnes pratiques.
Les DRH prisonniers d’une injonction En revanche, je sais que l’entreprise est là aus-
de choix … si pour faire de l’argent, (rien n’empêche de se
poser la question politique de la répartition en-
Avec tout l’aspect réducteur d’une telle affir- suite, mais on n’en n’est pas là.) Pour faire du
mation : une partie des DRH se placent spon- business et de l’argent et pour que la commu-
tanément dans un clan qui regroupe : la QVT, nauté économique le reconnaisse, il faut un
la bienveillance, le «bien-être», le dévelop- «bilan» propre et prometteur. Et c’est là que les
pement des compétences et des soft-skills, choses se compliquent. Les hommes et femmes
le télétravail, la RSE, les applications type se- qui composent la réelle valeur ajoutée et pro-
rious game, le mobil learning… et les autres  : ductive de l’entreprise sont comptablement des
le contrôle de gestion sociale, la paie, le com- «charges». A partir de ce moment, des variables
p&ben, l’évaluation de la formation, la perfor- d’ajustement de premier plan… alors que …
mance RH, l’évaluation du capital immatériel,
la quantification des opérations RH, la finan- Si nos outils autorisent une
ciarisation de la RSE, les prévisions des écarts quantification de la valeur humaine…
d’effectif, l’absentéisme,… alors bien entendu,
on évite de dire qu’un DRH «normal» doit agir … tout est permis. L’entreprise «reconnait» et
sur les deux volets, mais inconsciemment il fait reconnaitre aux éventuels investisseurs que
y a les «gentils humanistes», les premiers, et si elle est si performante, c’est à son «capital
les «méchants comptables», les seconds. Et humain» qu’elle le doit.
maintenant, choisi ton camp, camarade ! Prenons deux exemples :
Dans les filières d’enseignements supérieurs • Depuis que la RSE existe et qu’on imagine
RH, une majorité des étudiants bascule spon- y intégrer le «social», les bonnes pratiques
tanément là encore, vers le premier groupe, «valorisent» la société par l’intermédiaire
alors que le second n’est pas d’une attractivité des annexes extra comptables. Mais la
manifeste. Et lorsque vous tentez de faire com- quantification financière est en route avec
prendre qu’il faut avoir ses deux jambes pour les obligations européennes et ce n’est pas
marcher longtemps, je ne suis pas persuadé pour autant que la qualité de l’approche RSE
que l’on vous accorde une confiance a priori. a baissé, bien au contraire.
Mais il n’y a pas que les étudiants qui tentent
de prendre position, avec l’excuse d’une cer- • Autre exemple, la formation. Depuis des an-
taine naïveté. Les «experts» aussi ne semblent nées des guerres de tranchées opposent les
partisans d’une valorisation des dépenses
guère ouverts au compromis. On s’attache
à démontrer que «la comptabilité RH» (l’in- de formation dans les investissements et
non dans les charges aux gardiens du temple

SOMMAIRE

sulte suprême) est d’un autre siècle, que ça

n’a jamais réellement fonctionné, que même des experts des normes comptables mais
l’adoption d’un terme «bilan» accolé au «so- aussi de quelques DRH qui, me semblent-
cial» n’est guère probant. Quand ce n’est pas le ils, sont souvent les mêmes qui ne trouvent

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

 97

pas judicieux les évaluations à froid des tions liées aux nouveaux outils et en particu-
actions de formation. Le discours est sou- lier l’arrivée de l’IA dans des secteurs entiers
vent le même : c’est trop compliqué, et on de l’économie  : les banques, les assurances,
ne peut pas faire avec les humains ce qu’on les «portails», la maintenance, l’énergie, les
fait avec les machines… télécoms … Nul doute, ce sont des transfor-
Oui c’est compliqué, les machines nous ap- mations radicales des métiers et des façons
partiennent, les hommes, non. Mais d’un autre de faire et des modes de production. Peut-on
côté les machines sans les hommes ne fonc- trouver un seul DRH qui soit partenaire des ré-
tionnent pas… alors peut-on faire au moins flexions en amont  ? Est-il co constructeur de
pour les hommes ce qu’on fait pour les ma- l’introduction de l’IA dans l’organisation  ? Il
chines  ? Et en plus, ce n’est pas limitatif. On semble bien que non, n’est-ce pas… Pour des
investit dans une machine et on prend soin de raisons de crédibilité technique ? de non-éligi-
prendre un contrat de maintenance pour al- bilité à la numérisation ? d’incapacité à manier
longer sa durée de vie… pour un homme, on la prospective stratégique  ? Je vous laisse le
investit dans un recrutement et on engage des soin de répondre… Mais dès lors, analysons les
situations «apprenantes», des formations… conséquences … Dans cette situation, le DRH
pour qu’il poursuive son développement et ne peut être que dans du curatif et non dans
donc le nôtre ! du préventif… et même s’il doit anticiper les
impacts sur les effectifs et les compétences de
D’ailleurs l’Autorité des Normes Comptables a ces modifications fondamentales, ça reste du
fait ces derniers jours un bout de chemin en curatif… par rapport aux options de l’organisa-
admettant que les formations liées à un inves- tion. Il ne quantifie pas les hypothèses.
tissement matériel et qui sont effectuées par
un tiers peuvent entrer dans la colonne des in- Deux comportements s’en suivent  : je veux
vestissements amortissables. savoir combien de lits je dois ouvrir dans mon
établissement devenu pratiquement hospita-
Alors, on peut rêver et imaginer que la brèche lier ? combien je dois investir en formation, en
ouverte laissera passer d’autres initiatives. accompagnement de plan social ?
Les Chiffres sont au service des Ou alors je déclenche les opérations de coa-
hommes et du collectif de travail ching, de traitements bienveillants, de QVT…
Voire les deux en même-temps… mais qui va
Ce sont des outils et que des outils, mais ils oser tenter de remonter dans le team organi-
permettent de créer des indicateurs objectifs sationnel ? Et pourtant… les vrais chiffres sont
(comme l’IBET par exemple dans le domaine là, et les vrais hommes vont en subir les consé-
du bien-être au travail) , ils permettent de se quences…c’est bien là qu’il faut-être : les nou-
doter d’objectifs d’amélioration, que ce soit à veaux traitements par l’IA vont amener quel
titre individuel ou mieux encore à titre collec- avantage concurrentiel  ? Le jeu en vaut-il la
tif. chandelle ? Entre la suppression des agences
Ils permettent aussi de ne pas être écartés de et l’ubérisation des métiers de conseillers fi-
la réussite économique, mais aussi être «dé- nanciers, la banque change-t-elle de raison
douanés» en cas de difficultés liées à des er- d’être ?
reurs de vision stratégiques. La «comptabilité Le milliard et demi que ce grand groupe des
humaine» au fond, n’est peut-être pas un gros télécoms va mettre en formation d’accom-
mot si elle ne fonctionne pas en finalité mais pagnement, est-ce le nouveau nom donné
uniquement en moyen. Excellent moyen de ne à «restructuration»  ? Si je me pose la ques-
pas laisser au seul DAF la crédibilité d’un CO- tion c’est certainement qu’il manque un DRH
DIR mais d’intégrer grâce à un jargon commun quelque part… mais où ?
un cénacle réellement décisionnaire puisque
capable de générer de la valeur. Et ça non plus,
ce n’est pas un gros mot !
Alors cette piste ?
André PERRET

SOMMAIRE

Et si nous étions victimes de notre ineffica- • Focus RH : [Link]

cité  ? Ou alors de notre positionnement trop com/2020/02/[Link]-rh-et-
[Link]
modeste…Regardez les grandes transforma-

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

98

3
Noyau Dur ? 
SOMMAIRE

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

 99

APPORTER
UNE SOLUTION JURIDIQUE
ET ADMINISTRATIVE
pour les Cadres Experts
indépendants

ID Search Portage
Société de portage salarial
Les entreprises montrent un intérêt croissant pour cette forme de collaboration qui permet de
mobiliser des experts en s’appuyant sur la force d’une organisation. Alliant les avantages du
salariat et du travail indépendant, c’est une réponse pertinente aux exigences du marché de
l’emploi, un formidable tremplin vers la création d’entreprise ainsi qu’une nouvelle source de
développement économique.

6% de frais de gestion pour les adhérents de MagRH

Salarié « porté » Convention de portage

Contrat de travail


Négociation Client du salarié « porté » Contrat de prestation
Mission Prestation Facturation, Recouvrement
SOMMAIRE

ID Search Portage - 165 avenue Charles de Gaulles - 92200 Neuilly-sur-Seine

Tel : 01 44 90 81 36 - Email : contat@[Link]

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

 100

Le noyau dur des chiffres 

SOMMAIRE

Arnaud MICHEL, Fondateur, TEMPS D’AVANCE

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

 101

e domaine de la Gestion des Temps et Ac- maine. Le mot est lâché : La Gestion des Temps

L tivités (GTA) est un monde à part, une en-

clave dans le SIRH, un village gaulois qui
établit ses propres règles, arguant à juste titre de
et Activités ne traite pas des chiffres. Elle traite
des humains.
Si les solutions de GTA ont autant d’importance
la particularité de son métier. Domaine passion- pour les collaborateurs, c’est parce qu’elles im-
nant, atypique, et qui étonne souvent les DRH et pactent chacun d’entre eux dans l’organisation
Responsables SIRH par sa complexité opération- de sa vie professionnelle. Par effet de miroir,
nelle. Décryptage. toute action, demande ou décision dans la GTA
Qu’est-ce qu’une solution de Gestion des Temps a nécessairement une répercussion dans l’or-
et Activités  ? Souvent, la GTA est décrite dans ganisation de la vie privée des collaborateurs  :
l’organisation informatique comme un outil de La saisie d’un planning par un manager définira
comptabilisation des temps de présence et ab- concrètement à quel moment le collaborateur
sence des collaborateurs. Son but initial serait doit se mettre à disposition de son employeur
alors d’automatiser les calculs pour préparer et aura un impact immédiat sur son temps libre,
l’établissement de la paie. la gestion de ses loisirs et de ses rendez-vous
Cette simplicité est trompeuse. Si la gestion personnels. L’acceptation ou le refus d’un congé
sommaire des données récoltées est une di- permettra ou non d’envisager des vacances en
mension essentielle d’un outil de GTA, il ne faut famille. Autant d’impacts frontaux entre nos
pas pour autant oublier de quelles données on deux vies.
parle : le Temps et les Activités. Deux notions qui Un équilibre à trouver entre nos
vont bien au-delà du domaine RH traditionnel.
différentes vies
Les opérationnels en première ligne Cette question de l’équilibre entre vie privée et
Chaque jour, dans chaque service, managers et vie professionnelle n’a fait que prendre de l’am-
collaborateurs utilisent des outils de GTA pour pleur depuis le début des années 2000. Les
planifier le temps et les activités de chacun : dé- frontières n’ont eu de cesse de se brouiller entre
terminer des horaires, affecter des tâches, po- les deux sphères, du fait des évolutions techno-
sitionner des repos, demander ou accorder des logiques comme la possibilité de ramener son
congés, valider des heures supplémentaires, gé- ordinateur à son domicile ou l’arrivée des smart-
rer des astreintes, des heures de délégations … phones permettant de travailler de chez soi.
le tout en respectant un cadre législatif contrai- Cette transformation a fait se coïncider des
gnant. temps et des activités qui autrefois avaient lieu
Et le plaisir ne serait pas total si ces mêmes ma- dans des espaces physiques et temporels dis-
nagers n’avaient à gérer la «vie du planning» tincts. Ce processus semble connaître son apo-
c’est-à-dire les multiples modifications interve- gée en ce mois printemps 2020 si singulier où
nant au gré des absences imprévues, remplace- - confinement oblige - temps professionnel et
ments de dernières minutes et autres surcroits temps privé se mêlent dans un espace unique.
d’activités. Les outils de GTA sont autant utilisés On peut le regretter ou s’en satisfaire, mais l’in-
par les opérationnels - pour lesquels la GTA est trication de chaque sphère est bien réelle, et la
un outil de gestion quotidienne - que par les ser- gestion du temps de travail s’en trouve impactée.
vices de paie chargés de collecter leurs données.
Il convient donc d’observer, de comprendre, de Un retour sur investissement bien au-
maitriser cette gestion opérationnelle pour l’in-
formatiser. delà du secteur RH
Ces impacts de la GTA sur les vies professionnelle
Gestion du temps … mais gestion et personnelle confèrent à cet outil une force
humaine avant tout particulière : De sa bonne utilisation ou non dé-
couleront de nombreuses sources de rentabilité.
Ce n’est pas un hasard si en milieu profession- Au-delà de la diminution du temps de prépara-
nel, la GTA est le deuxième outil le plus utilisé tion des paies, un outil de Gestion des Temps et
derrière la messagerie. Tous les managers qui
gèrent un planning – notamment dans les acti-
vités où le flux n’est pas stockable comme la dis-
Activités bien ancré dans l’ensemble des sphères
de l’entreprise aura pour conséquence immé- 
SOMMAIRE

diate un gain de temps dans la conception des

tribution, la restauration ou les hôpitaux - vous plannings. Il est admis que ce gain de temps est
diront à quel point cette gestion humaine peut de l’ordre de 50% pour les managers ! Un temps
s’avérer délicate. Car il s’agit bien de gestion hu- mis à profit pour les missions managériales tour-

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

102
nées vers les collaborateurs de leurs équipes. Ce fonctions de planification intégrées aux outils
simple calcul donne une première notion de l’im- des GTA permettent de planifier le bon collabo-
portance du retour sur investissement. rateur au bon moment.
Et ce n’est qu’un début ! En améliorant la planifi- Par la magie des moteurs algorithmiques – au-
cation grâce à la mise à disposition d’indicateurs jourd’hui il faut dire intelligence artificielle – l’en-
pertinents, on constate rapidement une baisse treprise peut positionner et optimiser automati-
de plusieurs centres de surcouts, notamment quement ses effectifs sur des tâches, améliorant
des heures supplémentaires et du recours à l’in- de fait sa qualité de service, par exemple la ré-
térim. duction du temps d’attente des clients internes
ou externes.
Des gains cachés … et pourtant si Par cette approche très opérationnelle, le DRH
visibles ! est complètement acteur de la performance de
Plusieurs indicateurs sont moins visibles, et l’entreprise. La mise en place de la solution adé-
constituent pourtant d’énormes sources d’amé- quate lui permettra de rendre l’entreprise plus
liorations pour toute entreprise orientée vers ses compétitive, contribuant à améliorer à la fois sa
clients. Grace aux fonctions de planifications in- gestion des ressources humaines et son niveau
tégrées dans les outils de GTA, le DRH a accès à de service auprès de ses clients.
une myriade de fonctions contribuant à la per- Pour être exhaustif, on pourrait également ci-
formance RH et opérationnelle. ter la sécurisation des données dans le respect
Tous les DRH savent que la force numéro un des normes RGPD, évitant que les plannings et
d’une entreprise, c’est ses collaborateurs  ! La calculs de GTA soient effectués sur des fichiers
perle rare est une ressource à la fois compétente ouverts, ou les gains de productivité apportés
et fidèle. Pour conserver ses équipes, il est es- par la GTA au Système d’Information.
sentiel que les plannings des collaborateurs ins- Amélioration du climat social, augmentation de
pirent un traitement équitable. la qualité de service, performance des indica-
Comment s’assurer que les collaborateurs res- teurs RH, le DRH peut cumuler tous ses avan-
sentent un sentiment de justice à la lecture de tages avec une seule solution de GTA. On est
leur planning  ? Les fonctions de planification loin de la simple automatisation du calcul des
des outils de GTA intègrent de nombreux cri- éléments variables de paie !
tères d’équité : nombre de fermetures, de nuits,
de week-ends ou d’astreintes par exemple. Les Du système d’information aux
managers peuvent répartir ces horaires contrai- solutions de management des
gnant de la façon la plus juste possible entre ressources humaines
leurs collaborateurs, s’assurant par la même
d’un climat serein au sein de l’équipe et contri- Au fil des années, les outils de GTA ont accom-
buant ainsi à pérenniser celle-ci. pagné l’évolution de la société dans son rapport
entre missions professionnelles et vie person-
Quiconque a réalisé un planning sait à quel point nelle. Là où le DRH avait autrefois pour mission
il est compliqué de tenir compte des contraintes de fournir une paie juste à l’ensemble des col-
individuelles de chaque collaborateur. Lorsque laborateurs, son prédécesseur du XXIe siècle -
ces indisponibilités ne sont pas prises en grâce à sa vision à 360 degrés - est devenu un
compte, les conséquences sont immédiates sur acteur stratégique aussi essentiel que la qualité
l’absentéisme et le turn-over, deux indicateurs des ressources humaines qu’il accompagne.
générant des couts importants pour l’entreprise.
Aujourd’hui, les fonctions de planification au- L’émergence des SMRH – Solutions de Manage-
tomatique ou manuelle aident les managers à ment des Ressources Humaines – en lieu et place
prendre en considération ces contraintes dans du SIRH illustre et accompagne cette évolution :
l’établissement du planning, réduisant d’au- le DRH n’est plus le comptable du temps passé.
tant les risques de démotivation au sein de leur Il est aujourd’hui un acteur à part entière de l’ex-
équipe. Cette facilité mise à disposition des ma- cellence opérationnelle au travers de la bonne
nagers dans les solutions de Gestion des Temps gestion de ses ressources humaines. Au cœur
et Activités abaisse considérablement les taux de la gestion administrative et opérationnelle,
d’absentéisme et de turn-over, l’outil de GTA sera son meilleur allié dans cette
nouvelle mission qui lui est confiée. 
Un DRH orienté vers la performance
SOMMAIRE

de l’entreprise
Arnaud MICHEL
Enfin, et ce n’est pas le moindre des gains, les

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

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DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020
104

PAIE : Objectif Zéro

Défaut 
SOMMAIRE

Vincent PAUGAM , Responsable du Pôle support et administration fonctionnelle SIRH, CARREFOUR

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

 105

omment assurer à nos collaborateurs mois après avoir débuté, le temps de l’instruc-

C une paie qui soit la plus qualitative pos-

sible dans un environnement juridique
toujours plus complexe et en optimisant les
tion du dossier par la Caisse Primaire d’Assu-
rance Maladie, il faut recalculer plusieurs mois
de paie. Cela peut être fastidieux, surtout si
coûts  ? Tel est le défi auquel les équipes des votre système de paie ne gère pas la rétroac-
services paie sont confrontés au quotidien  ; tivité. Le fait de traiter ce type de cas systé-
activité essentielle pour les collaborateurs de matiquement en début de mois permet aussi
nos entreprises pour qui le versement de leur de lisser la charge du contrôle de paie et donc
salaire mensuel est un moment-clé du mois. d’en améliorer la qualité.

La paie, ce n’est pas qu’un contrôle en La gestion des temps

fin de mois, c’est tous les jours Autre facteur-clé de la qualité de la paie, la ges-
tion des temps (GTA). En effet, beaucoup d’élé-
La situation administrative des collaborateurs
ments du salaire brut sont générés en amont de
évolue en permanence : embauches, départs,
la paie par la GTA : heures complémentaires et
modifications contractuelles, mobilité ban-
supplémentaires, absences, primes liées à des
caire, adresse postale… Le développement des
horaires... Une validation hebdomadaire des
workflows depuis plusieurs années, les portails
temps est donc nécessaire par les managers.
«self-service» accessibles aux collaborateurs
Ce sont eux qui maîtrisent le mieux l’activité
ont permis de gagner en qualité de données :
de leurs collaborateurs, pas leur service paie.
dès la saisie par les managers ou les collabo-
Ce dernier ne doit conserver qu’une activité de
rateurs, des contrôles sont effectués en s’ap-
gestion d’absences complexes comme la ma-
puyant sur les référentiels du SMRH (Système
ladie en lien avec la réception des justificatifs
de Management des Ressources Humaines).
associés. Un gestionnaire de paie ne peut plus
Par exemple, la saisie de l’emploi et de la clas- aujourd’hui recontrôler la GTA en totalité, c’est
sification du collaborateur peuvent désormais devenu une perte de temps  : les alertes dont
suffire à déterminer automatiquement le sa- sont équipés les outils de GTA permettent de-
laire à appliquer selon la grille négociée an- puis longtemps de responsabiliser le manager
nuellement. Lorsqu’un collaborateur effectue sur la qualité de la GTA de son équipe.
en ligne son choix de placement ou de ver-
sement pour son épargne salariale (95% des Le contrôle de paie
collaborateurs Carrefour ont désormais choisi Une dizaine de jours avant le dernier jour ouvré
le numérique plutôt que le courrier papier), il du mois, date-clé du virement des salaires sur
bénéficie de contrôles sur sa saisie (la somme le compte bancaire des collaborateurs, a lieu
des taux de placement sur chaque fond ne le premier traitement de paie qui vient calcu-
peut dépasser 100% par exemple) mais aussi ler la paie pour l’ensemble des salariés. Cette
d’aide pour comprendre la performance et le première étape permet le chargement de plu-
niveau de risque de chaque fond, pour réaliser sieurs outils de contrôle  : celui de la paie au
ses choix en optimisant l’abondement. Il en sens strict du terme (ACE, l’Assistant Contrôle
est de même lorsqu’en début d’année il doit Expert d’ADP, Conciliator Pay de Dhatim en
placer en compte épargne temps des jours ef- sont des exemples, peu nombreux sur le mar-
fectués en trop l’année précédente ou se les ché actuellement) mais aussi de la Déclaration
faire payer. Auparavant, le contrôle des for- Sociale Nominative (DSN). Certaines sociétés
mulaires «papier» reçus par les services paie génèrent aussi des interfaces de test vers leurs
était fastidieux et chronophage, surtout si un outils de reporting RH, de comptabilité ou de
nouvel échange avec le collaborateur était né- contrôle de gestion. Cela permet de s’assurer
cessaire pour lui faire apporter une correction que les paramétrages des évolutions comme
sur son formulaire. la création de rubriques de paie sont bien ré-
L’utilisation régulière de traitements de paie alisés ou que les dossiers administratifs des
de test dès le début du mois permet aussi
de contrôler les embauches, les sorties mais
collaborateurs ne comportent pas d’anoma-
lies susceptibles de bloquer l’intégration des 
SOMMAIRE

aussi des sujets très complexes comme les fichiers lors des traitements définitifs de paie.
régularisations maladie. En effet, lorsqu’une Le contrôle de paie «page par page» par des
requalification d’un arrêt de travail maladie en gestionnaires de paie est révolu. Il est désor-
maladie professionnelle intervient plusieurs

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

106
mais réalisé sur la base de critères de sélection tout de façon dématérialisée, il est courant
qui permettent de déterminer les bulletins qui aujourd’hui d’équiper le poste de travail des
nécessitent vraiment un contrôle par un ges- gestionnaires de paie de deux écrans, voire
tionnaire de paie (ex  : une prime qui ne doit de trois. Il est loin le temps des «Post-It» qui
pas dépasser un montant donné). Plusieurs permettaient de repérer dans le classeur dans
facteurs expliquent cette évolution, en parti- lequel avaient été rangés, après perforation,
culier : garantir un contrôle de paie homogène les bulletins de paie du premier traitement
pour tous, améliorer la productivité des ser- avec des erreurs… L’avancement du contrôle
vices paie, sécuriser la paie. de paie est aussi visualisé par les managers en
temps réel.
Garantir un contrôle de paie
homogène pour tous ? Sécuriser la paie ?
En effet, chaque gestionnaire a sa propre fa- C’est un autre avantage permis par la déma-
çon de contrôler les paies. Souvent influencée térialisation du contrôle de paie, mais aussi
par le gestionnaire qui l’a formé à son arrivée des dossiers du personnel. En effet, il est pos-
dans l’entreprise. C’est un métier dans lequel sible de reprendre sur un autre site l’activité de
l’expérience compte beaucoup. Que regarde contrôle de paie en cas d’incendie par exemple
systématiquement le gestionnaire sur le bul- ou en télétravail comme nous le vivons actuel-
letin ? Quelle est sa maîtrise réelle des règles lement avec la crise du Covid-19. De plus, les
de calcul de l’indemnisation de la maladie, données des collaborateurs sont stockées de
des cotisations, des allègements de charges façon sécurisée dans des datacenters, bien
sociales ? Quelle est sa connaissance des ac- plus à l’abri d’incidents que des archives pa-
cords d’entreprise et des particularités des pier qui peuvent être définitivement perdues
différents types de statuts collectifs  ? Autant suite à un dégât des eaux, un incendie…
de questions qu’un manager de service paie Assurer le «post-paie»
se pose pour assurer un travail de qualité au
sein de son équipe. La mise en place d’un outil Le post-paie est souvent méconnu mais il est
de contrôle de paie permet de mettre en com- pourtant clé : réalisation des bulletins de paie
mun l’expérience de chacun pour formaliser papier ou dématérialisé, des titres-restau-
les règles de contrôle que l’outil doit appliquer rants, réalisation de la DSN, génération des vi-
pour sélectionner les bulletins de paie com- rements de salaire, paiement des charges so-
portant des anomalies. C’est la fin de la «re- ciales et du prélèvement à la source, interfaces
cherche de l’aiguille dans la botte de foin». Le comptables…
gestionnaire de paie peut désormais apporter Les contrôles des données pour assurer la
sa valeur ajoutée sur les bulletins de paie qui qualité de la déclaration sociale nominative
comportent des problèmes et les solutionner. (DSN) sont désormais réalisés dès la saisie de
celles-ci ou lors de la paie. Il est indispensable
Améliorer la productivité ? de s’assurer avant la clôture de la paie qu’il ne
Toutes les organisations remettent régulière- reste plus d’anomalie bloquante.
ment en cause leurs processus et leurs outils
Les différentes étapes du post-paie néces-
pour les améliorer, réduire leur coût et appor-
sitent principalement des contrôles lors de
ter plus de valeur ajoutée. Aujourd’hui, avec les
l’alimentation des outils tiers : les virements de
workflows, les self-services, la dématérialisa-
salaire sont généralement assurés par des ou-
tion du bulletin de paie (57% des salariés de
tils de «cash-management» dans les grandes
Carrefour en France utilisent aujourd’hui Digi-
entreprises, le nombre d’ordres de virement et
poste) et les outils de contrôle de paie, il est
le montant global de ceux-ci doivent donc être
possible de faire contrôler environ 700 paies/
vérifiés pour garantir leur conformité avec ce
mois par gestionnaire tout en maintenant un
qui a été calculé en paie. Tout écart doit être
bon niveau de qualité de la paie. L’outil sélec-
tionne désormais les bulletins avec des ano-
malies, on l’a vu plus haut, mais il permet aussi
justifié (annulation de virement par exemple).
Activité cyclique par nature, il est temps de

SOMMAIRE

de visualiser facilement les corrections sur le commencer la paie du mois suivant !

bulletin de paie calculé par le traitement de
recyclage avec un code couleur particulier. Le
Vincent PAUGAM

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

 107

Le contrôle de paie
robotisé et collaboratif
est l’avenir 
SOMMAIRE

Xavier GAULLE, VP Products, DHATIM

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

108

DSN, prélèvement à la source, loi Pacte… La pas et la perte de savoir est importante. Mettre
fonction paie connait un rythme de modifi- en place les contrôles dans un outil sous forme
cation réglementaire accéléré et des règles à de règles permet de pérenniser ce savoir et sé-
respecter de plus en plus nombreuses. curise la paie tout en formant le nouvel arri-
vant qui sait quoi vérifier.
La DSN a imposé le passage d’un déclaratif
annuel vers la transmission de données brutes Le deuxième problème est celui du recrute-
mensuelles. Chaque mois plus de 170 don- ment dans ce métier : le fait de proposer des
nées sont transmises en moyenne par salarié. tâches répétitives de contrôles à partir de pa-
Celles-ci sont utilisées indifféremment par pier ou de tableaux Excel n’aide pas. Ouvrir à
plusieurs organismes et doivent donc être to- un métier d’intelligence basé sur un assistant
talement cohérentes. informatique qui réalise les tâche fastidieuses
de contrôle est bien plus attrayant.
Difficile dans ces conditions de recourir à un
contrôle 100 % humain. Le contrôle de paie Cependant, tout n’est pas simple dans le
robotisé répond à cette transformation. contrôle robotisé évidemment. Le problème
principal qui se pose est de ne pas faire une
Qu’est-ce que le contrôle de paie «paie à l’envers» en reproduisant le paramé-
robotisé ? trage de paie dans l’outil de contrôle. Ce serait
extrêmement coûteux et contre productif no-
Le contrôle de paie robotisé consiste à systé- tamment en terme de maintenance.
matiser les contrôles de paie sur l’ensemble
des salariés et dans la durée. C’est le passage Contre-productif car si la même personne ré-
de l’édition d’état de contrôle vers la détec- alise le paramétrage de paie et les contrôles,
tion systématique des anomalies et erreur. Le évidemment beaucoup de problèmes ne se-
gestionnaire de paie n’est plus là pour trouver ront pas traités car non imaginés.
des erreurs mais pour analyser et corriger les Extrêmement coûteux car tout changement de
erreurs détectées à chaque run de paie par la paramétrage de paie doit être fait 2 fois : 1 fois
machine. C’est l’industrialisation du contrôle dans le logiciel de paie et 1 fois dans l’outil de
de paie. contrôle.
Cette approche présente de nombreux avan- C’est pour cela que l’approche collaborative in-
tages en terme de fiabilité dans le temps mais ter entreprise (type wikipedia) apporte une so-
aussi de RH ! lution puissante : en mutualisant ses contrôles
La fiabilité long terme se comprend facile- avec d’autres entreprises, une entreprise pro-
ment car en réalisant tous les contrôles tous fite d’une vision de gestionnaires de paie qui
les mois, les risques de régression sont évités. se sont concentrés sur des points ou de popu-
En effet, l’approche «artisanale» par état de lations différents liés à leur contexte. Des élé-
contrôle fait que le gestionnaire se concentre ments qui ne sont pas traités car en trop faible
naturellement sur les dernières modifications nombre dans une entreprise (par exemple la
de paie pour vérifier qu’il n’y a pas d’erreur. gestion d‘intermittents du spectacle) vont être
Malheureusement, toute modification de code traités en priorité par une autre car ce point est
ou de paramétrage peut générer des modifi- très important pour elle.
cations non prévues et celles-ci ne seront pas L’autre atout majeur de cette approche mutua-
recherchées si elles ne sont pas évidentes. Le liste concerne la maintenance : les évolutions
contrôle robotisé, en étant systématique, les de réglementation étant communes à toutes
détectera. les entreprises, il suffit qu’une seule entreprise
Pour la notion de RH, c’est moins évident et mette à jour le contrôle pour que l’ensemble
pourtant c’est un point très important : les dé- des entreprises en profite. Le coût de main-
parts à la retraite s’accélèrent dans la popula- tenance des règles de contrôle est alors divi-
tion des gestionnaires de paie, ce qui entraine sé par le nombre d’entreprise mutualisant les
deux conséquences difficiles à gérer pour les contrôles !
entreprises, la perte de la connaissance et le
renouvellement.
Plus de sécurité, un coût faible, une réactivité
plus importante, un attractivité pour le recru- 
tement de gestionnaires, le contrôle de paie
SOMMAIRE

Les gestionnaires de paie senior ont accumulé

un savoir très important mais rarement docu- robotisé est promis à un bel avenir !
menté : ils savent où chercher et quoi chercher Xavier GAULLE
par expérience. Un nouvel embauché ne le sait

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

 109


SOMMAIRE

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

110

Les CSP et les chiffres 

SOMMAIRE

Odile JOUSSERAND, Directrice pôle Change Management, MAGNULTEAM

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

 111

’accompagne depuis plusieurs années des Les Ressources au sein d’un CSP
J entreprises dans des projets de transfor-
mation organisationnelle ce qui me conduit
à intervenir régulièrement dans le cadre d’or-
La quantification du nombre de collabora-
teurs est un sujet critique, c’est le poste de
coût le plus important. Je suis régulièrement
ganisations en mode Centre de Service Parta- questionnée sur la «taille standard» d’un CSP
gés (CSP) pour des interventions de diagnos- Administration Paie. Malheureusement, il n’y
tic et d’optimisation. a pas de de "taille standard» pour la fonction
Lorsque je questionne les responsables de CSP tant les conditions de fonctionnement et les
sur le niveau de performance de leur organisa- activités des entreprises sont différentes. Des
tion, les premiers chiffres qui me sont donnés chiffres, principalement des moyennes cir-
sont les effectifs gérés par gestionnaire pour culent mais les fourchettes des analyses sur le
les domaine GA, Paie et GTA confondus. Par terrain témoignent de chiffres variant de 100 à
contre, les chiffres ou données sur le suivi de 1100 salariés par gestionnaire, d’où la difficul-
l’évaluation de la sécurisation ou de la maitrise té à donner un chiffre standard.
du risque RH et de la qualité des prestations Différents facteurs sont susceptibles d’impac-
sont plus difficiles à obtenir. Pourtant la fonc- ter ces résultats de productivité :
tion paie est technicienne, sa performance
peut s’exprimer au quotidien par des paies et • Les Processus  : le degré d’harmonisation
du déclaratif corrects et remis dans les délais. des processus et de décentralisation au-
Par ailleurs, le CSP permet à la fonction RH de près des sites, les flux de données en cor-
se positionner en prestataire et centre d’ex- rélation avec les outils. La paie est une
pertise vis-à-vis de ses clients que sont les sa- activité qui fait appel à d’innombrables
lariés, managers. informations. La collecte et la saisie des
données font partie des tâches les plus
Il semble que le premier objectif reconnu lors consommatrices de temps aussi l’optimi-
de la mise en place d’un CSP qui est la Produc- sation des processus, la décentralisation
tivité soit celui que l’on estime devoir suivre en par la présence de portail de saisie à l’at-
priorité ce qui est moins le cas des 2 autres tention des salariés, employé comme ma-
objectifs que sont la Sécurisation et la Qualité. nager, en mode "self-services" jouent un
Or la matrice de Dave Ulrich sur la répartition rôle prépondérant.
des rôles de la fonction RH met en évidence • L’influence du secteur d’activité, la culture
la nécessité d’avoir la maitrise des processus d’entreprise.
dits «administratifs» en terme de conformité
réglementaire, expertise et fiabilité, préalable • Les ressources : le profil des gestionnaires,
à toute réflexion sur les autres ambitions RH. leur connaissance et leur niveau d’exper-
Et le CSP est la solution organisationnelle prio- tise dans le domaine de la paie.
ritaire retenue pour y parvenir.


SOMMAIRE

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

112

• L’organisation du service par population et/ tions sur mois antérieur et le respect des dé-
ou par processus, la mutualisation des acti- lais. Les indicateurs de qualité doivent pouvoir
vités, mise en place de back et front Office, être obtenu via deux canaux que sont la qua-
l’articulation des tâches entre le CSP et le lification des réclamations mais aussi à partir
RH Local. de l’extraction des données du SIRH et les ou-
• La performance des outils de contrôle, de tils de contrôles. On peut ainsi suivre le niveau
digitalisation mais aussi des outils avec de qualité, la sécurisation et l’amélioration du
pour vocation de répondre aux attentes niveau de service.
des salariés comme la mise en place de Ces indicateurs et leur communication
plateforme pour permettre aux managers donnent les preuves concrètes d’une qualité
et salariés d’accéder à leurs données. de service en interne.
• L’importance accordée à la relation client, Ces preuves sont importantes d’autant plus si
c’est à dire le niveau de service auquel le l’on accorde de l’intérêt au concept de "la sy-
CSP s’est engagé à travers ou non de l’éla- métrie des attentions" apparu en 2007 qui fait
boration d’un contrat de services (SLA), la apparaitre le lien entre le niveau des services
mise en place d’un Front office ou centre internes apportés aux collaborateurs par l’en-
de contacts. treprise et le niveau des services proposés à
ses clients externes. De manière indirecte, le
La mise en place de la relation client concept met en avant un lien entre la satisfac-
Le contrat de service permet de piloter la per- tion des clients et celle des équipes.
formance du CSP grâce à la mise en place d’in- Il devient stratégique pour la fonction RH de
dicateurs à la fois quantitatifs qui portent sur
le nombre de bulletins produits, de STC, de
demandes traitées, de documents numérisés
proposer et de suivre un niveau de service in-
novant et adapté aux besoins de ses équipes, y 
compris aux collaborateurs de son CSP.
SOMMAIRE

et qualitatifs comme le nombre de bulletins de

paie recyclés, le nombre de réclamations sa-
larié sur erreur vérifiée, le nombre de correc- Odile JOUSSERAND

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

 113

RH et actuariat :
une complémentarité
historique en protection

sociale
SOMMAIRE

Norbert GAUTRON, President associé, GALÉA

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

114

’actuaire est un spécialiste de la gestion Au-delà de ces tâches, l’actuaire participe éga-

L quantitative des risques, en particulier

de ceux liés aux problématiques RH. La
profession s’est structurée à partir de la fin du
lement, en support des RH, à la fourniture au
secrétariat général et/ou aux services commu-
nication des éléments à faire figurer dans les
19ème siècle autour du développement des rapports annuels en vertu des obligations lé-
mathématiques, de la statistique et des acti- gales et réglementaires ou des recommanda-
vités d’assurance. Plus récemment, face à une tions Afep-Medef.
forte financiarisation de l’économie, les entre- La réforme des régimes à prestations défi-
prises et les cabinets de conseil ont massive- nies (ex-«article 39»), suite à la transposition
ment recruté des actuaires. dans la loi Pacte d’une directive européenne
En matière RH, l’actuaire est avant tout un de 2014, a nécessité la «cristallisation» des
scientifique facilitateur au service des DRH, droits aléatoires fin 2019 et la mise en place
des Comp&Ben et des contrôleurs de gestion de nouvelles solutions à droits certains pour
sociale. Il intervient ponctuellement, à l’occa- les années futures. L’absence de cadre précis,
sion de fusions/acquisitions notamment, ou dans l’attente de circulaires Urssaf, a obligé
en support régulier tout au long de l’année. les RH, les services financiers, les juristes et
Il apporte traditionnellement son expertise les actuaires à faire preuve d’imagination pour
dans les différents domaines de la protection mettre en œuvre les dispositions légales tout
sociale, auprès des entreprises, des branches en respectant les contraintes budgétaires et
professionnelles et des caisses de retraite, comptables propres à chaque entreprise. Les
souvent en lien avec les partenaires sociaux : prochains mois seront riches en simulations
collectives et individuelles et en discussions
• Retraite et épargne salariale : la loi PACTE avec les partenaires assureurs et sociétés de
de 2019 offre actuellement l’occasion aux gestion pour affiner les premières solutions
entreprises de repenser leur stratégie et envisagées.
leur accompagnement des salariés en ma-
tière d’épargne salariale, de retraite supplé- Les évolutions en cours sur les régimes de
mentaire et de gestion des fins de carrière. retraite obligatoire («Système Universel de
L’identification de solutions à court, moyen Retraite») induiront de nouveaux besoins au
et long termes, adaptées au contexte de sein des entreprises, certes pour les cadres
taux bas et de marchés actions incertains, dont la rémunération est supérieure à 3 pla-
le chiffrage des engagements sociaux et fonds annuels de la Sécurité sociale et pour
des budgets alloués et l’assistance à la sé- les mandataires sociaux, mais également pour
lection des partenaires assureurs, sociétés les autres salariés qui souhaitent disposer d’un
de gestion et gestionnaires administratifs, accompagnement personnalisé pour préparer
sur des critères techniques et financiers leur retraite et fin de carrière dans les meil-
objectifs et indépendants, constituent les leures conditions. Les branches profession-
actions essentielles de l’actuaire. Il assiste- nelles, globalement absentes des couvertures
ra aussi les RH dans le choix de supports retraite par capitalisation, pourront jouer un
financiers performants et adaptés aux pro- rôle particulier dans la promotion et la mise en
fils des salariés et anciens salariés. place de nouvelles solutions à destination de
l’ensemble des salariés.
• La loi Pacte propose de nouveaux élé-
ments de reporting aux souscripteurs de • Santé : les réformes des dernières années,
contrats et en particulier le «rapport an- et particulièrement le «contrat respon-
nuel sur l’équilibre actuariel et la gestion sable» et le «100% santé», ont particulière-
administrative, technique et financière du ment mobilisé les actuaires qui ont mesu-
plan» (cf. articles L.224-37 et R224-17 du ré les effets sur les équilibres financiers et
code monétaire et financier) ; cet outil pré- recherché le meilleur couple «prix / garan-
cieux pour les RH contiendra des informa- ties», à la fois pour les salariés / ex-salariés
tions sur les résultats techniques et finan-
ciers, les performances financières brutes
et pour les entreprises. Le suivi des options
retenues par les RH en 2019 constitue un 
SOMMAIRE

et nettes de l’ensemble des frais, etc. Au- enjeu majeur, au-delà des aspects tradi-
tant de points qu’un actuaire expliquera et tionnels de pilotage des régimes (évolution
commentera chaque année aux RH et aux anticipée des dépenses de santé au global
membres des comités de suivi. et pour le régime, par nature de dépenses,

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

 115

communication et explication des résultats tendus pour proposer des solutions face
aux partenaires sociaux, mesure de l’effi- aux risques émergents.
cacité des campagnes de prévention, etc.). • Rémunérations : des grilles internes théo-
• Prévoyance  : les équilibres techniques et riques peuvent être construites pour me-
financiers des garanties décès et arrêt de surer rapidement le niveau de rémunéra-
travail sont mis à mal depuis quelques an- tion que devrait atteindre un collaborateur
nées, sous l’effet conjugué d’une évolution compte tenu de ses caractéristiques. Elles
défavorable des arrêts de travail et de la constituent, pour chaque pays ou chaque
baisse des taux sur les marchés financiers. région, un outil robuste pour établir les
Un pilotage statistique fin des arrêts de politiques de rémunération ou les cam-
travail, des mesures de prévention adap- pagnes de revalorisation annuelle des sa-
tées et une meilleure prise en compte de laires. Ces grilles complètent utilement les
la gestion des actifs financiers constituent benchmarks externes. Elles trouvent une
un préalable à toute hausse tarifaire. L’ac- application particulière dans la recherche
tuaire aidera les RH à définir et à suivre le et la correction d’éventuelles inégalités
cadre d’analyse, voire dans certains cas à salariales entre femmes et hommes (cf.
faire évoluer les éléments de reporting de- par exemple l’étude  : [Link]
mandés à l’organisme d’assurance. Malgré eu/?p=2182), au-delà des obligations lé-
les exigences existantes en matière de re- gales et réglementaires en matière d’égali-
porting depuis la loi EVIN de 1989, force té professionnelle.
est de constater que seules des demandes • Dépenses de santé  : les nouvelles études
contractuelles précises et réitérées aux prospectives des dépenses de santé, à
organismes d’assurance permettent aux partir de données anonymisées propres à
RH d’obtenir les «bonnes» informations l’entreprise et de données externes mises
nécessaires au pilotage des régimes, dans à disposition dans des bases Open source,
des délais raisonnables. En matière de permettent de mieux anticiper les budgets
dépendance, les entreprises restent à ce alloués chaque année, d’échanger de ma-
jour globalement à l’écart de la couverture nière rationnelle avec les organismes assu-
du risque, malgré les solutions proposées reurs et de définir les plans de prévention
par certains opérateurs, notamment pour les mieux adaptés. La constitution de «lacs
les salariés aidants. La fin des clauses de de données» spécifiques au risque santé
désignation depuis quelques années dans constitue un enjeu majeur des prochaines
les branches professionnelles complexi- années pour mieux maîtriser les risques et
fie souvent les analyses, de même que la offrir aux entreprises de meilleures couver-
«concentration» des branches, présen- tures et des services de meilleure qualité.
tée dans le rapport Ramain ([Link] A court terme, le reporting offert par les
[Link]/2020/02/breve-sur-le- organismes d’assurance et/ou les intermé-
rapport-ramain/), qui induira une évolu- diaires doit s’améliorer et intégrer toutes
tion des couvertures conventionnelles. les possibilités offertes par les nouvelles
Les méthodes scientifiques à la disposition techniques, au bénéfice des entreprises et
des actuaires se modernisent rapidement ces de leurs salariés.
dernières années et sont souvent basées sur la L’ensemble de ces travaux nécessite un travail
data science et les modèles d’intelligence ar- de proximité entre actuaires et responsables
tificielle. De nouveaux défis sont lancés pour des SIRH d’une part pour définir et collecter
améliorer la gestion des risques RH. De nom- les données de manière fiable et sécurisée,
breux travaux ont déjà été réalisés dans ces et services RH d’autre part pour interpréter et
domaines, par exemple : mettre en œuvre de manière concrète les ré-
• Absentéisme et arrêts de travail : les ana- sultats obtenus.
lyses modernes plus précises permettent Les champs de collaboration entre RH et ac-
de regrouper des personnes présentant
des attitudes voisines face aux risques,
pour définir des plans d’actions adaptés au
tuaires sont nombreux et en constante évolu-
tion, toujours au bénéfice d’une politique so-
ciale efficace et d’un budget maitrisé.

SOMMAIRE

sein de l’entreprise et faire évoluer les cou-

vertures avec les organismes d’assurance.
Les politiques de prévention sont encore Norbert GAUTRON
balbutiantes et de grands progrès sont at-

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

 116

Les DRH et les Chiffres…

qui peuvent couter cher…
très cher !

SOMMAIRE

Uriel SANSY, Lucas Ched’homme et Siham Yakhou

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

 117

La déclaration sociale et nominative (DSN) :

(articles R. 133-13 et R. 133-14 du code de la sécurité
églementées notamment par le code du

R travail et le code de la sécurité sociale,

les pénalités sociales constituent des
amendes financières applicables aux entre-
sociale)
Instaurée par la loi du 22 mars 2012, mise en
œuvre depuis 2017 et généralisée depuis le
prises en cas de non-respect des dispositions 1er janvier 2019, la DSN est un fichier men-
légales. Comme toute “sanction”, elles ré- suel destiné à communiquer aux organismes
pondent à un objectif d’incitation au respect concernés les informations nécessaires à la
des règles sociales et à un objectif de répres- gestion de diverses données sociales pour
sion des manquements à ces dernières par la les salariés. Il permet notamment d’effectuer
“politique de la carotte et du bâton”. Les péna- les déclarations nécessaires à la collecte des
lités sociales sont, à tout le moins, un moyen données qui serviront au recouvrement des
de rappeler à l’employeur ses obligations. Et cotisations, des contributions sociales et de
nombreuses sont ces obligations dans une certaines impositions (cette liste n’étant pas
matière aussi complexe et évolutive que le exhaustive).
droit social dans laquelle les textes tendent à Le défaut de production de la DSN dans les dé-
se multiplier, rendant complexe l’appréhen- lais prescrits ou l’omission de salariés entraîne
sion de la réglementation applicable... l’application d’une pénalité de 1,5 % du pla-
De plus en plus importantes tant en nombre fond mensuel de sécurité sociale (soit 51,42
qu’en termes de coût – fini les pénalités au euros à ce jour), par salarié, pour chaque mois
caractère hypothétique qui ne visent qu’une ou fraction de mois de retard, plafonnée à 150
somme dérisoire –, les pénalités sociales sont % du plafond mensuel de sécurité sociale en
désormais très coûteuses pour l’employeur. cas de retard n’excédant pas 5 jours (plafond
Coûteuses en termes financiers comme répu- applicable une seule fois par année civile).
tationnels puisque le prononcé d’une pénalité L’inexactitude des rémunérations déclarées
sociale peut avoir un véritable impact sur la ayant pour effet de minorer le montant des
valeur et l’attractivité de l’entreprise en cas de cotisations dues entraîne une pénalité de 1 %
vente ou d’entrée en bourse… du plafond mensuel de sécurité sociale (soit
Les entreprises, de la plus petite à la plus 34,28 euros à ce jour) par salarié.
grande, ne pouvant plus se montrer né- Déclaration préalable à l’embauche (DPAE) :
gligentes, n’ont plus d’autre choix que de veil-
ler au respect des règles légales et réglemen- (articles L. 1221-10 et R. 1227-1 du code du travail)
taires afin de limiter ces coûts. Pour toute embauche d’un salarié, l’employeur
Enumérer l’ensemble des pénalités so- doit effectuer une déclaration nominative
ciales pouvant être prononcées à qui permet d’accomplir en une seule
l’encontre de l’employeur est une démarche toutes les formalités
tâche impossible tellement ces obligatoires liées à l’embauche
dernières sont nombreuses auprès de l’URSSAF  : déclara-
et variées  : pour illustration, tion de première embauche
certaines ne visent qu’à fa- dans un établissement  ; im-
ciliter la gestion des entre- matriculation de l’employeur
prises et des salariés par au régime général de sécuri-
les organismes sociaux tan- té sociale et au régime d’as-
dis que d’autres sont beau- surance chômage ; demande
coup plus ambitieuses en ce d’immatriculation du salarié
qu’elles ont un véritable objec- à la CPAM  ; adhésion de l’em-
tif sociétal. ployeur à un service de santé
au travail ; pré-établissement de la
Pour ne citer que quelques exemples déclaration annuelle des données so-


des différents domaines où l’attention de ciales.
l’employeur est attendue, au risque de devoir
verser des sommes importantes : Le défaut de DPAE est sanctionné du verse-
SOMMAIRE

ment d’une pénalité égale à 300 fois le taux

Les pénalités venant sanctionner les manque- horaire du minimum garanti (soit 3,65 euros
ments de l’employeur aux obligations pure- à ce jour), outre une contravention de 5ème
ment déclaratives : classe pouvant aller jusqu’à 1 500 euros et,

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

118
en cas de récidive, 3 000 euros (ou respecti- sibilités pour s’acquitter de son obligation en
vement 7 500 euros et 15 000 euros si la res- matière de handicap. A titre d’exemple, l’em-
ponsabilité de la société en tant que personne ployeur peut verser une contribution annuelle
morale est recherchée). destinée à l’Association de gestion du fonds
Les pénalités venant sanctionner les manque- pour l’insertion des personnes handicapées
ments de l’employeur à l’objectif sociétal (AGEFIPH) (ou, pour le secteur public, au
imposé par le législateur : Fonds pour l’insertion des personnes
handicapées dans la fonction pu-
En matière d’égalité profession- blique (FIPHFP)), d’un montant
nelle entre les femmes et les compris entre 400 et 600 fois
hommes : le salaire horaire minimum
(articles L. 1142-10, L. 2242-8 et de croissance (soit entre
R. 2242-2 à R. 2242-11 du code du 4 060 euros et 6 090 eu-
travail) ros à ce jour), en fonction
de la taille de l’entreprise,
L’égalité entre les femmes et pour chaque bénéficiaire de
les hommes dans le travail im- l’obligation d’emploi man-
plique le respect de plusieurs quant.
principes par l’employeur : inter-
diction des discriminations, obli- Le manquement à l’obligation
gation de négociation, obligation de légale (ou le défaut de déclaration
prendre des mesures visant à supprimer les qui lui est assimilé) entraîne le versement
écarts de rémunération,… d’une pénalité égale au montant de la contri-
bution due à l’AGEFIPH (ou au FIPHFP), majo-
Les entreprises d’au moins 50 salariés sont rée de 25 %.
soumises à une pénalité de 1 % sur les rému-
nérations soumises aux cotisations à la charge En matière de formation professionnelle :
de l’employeur : (article R. 6323-3 du code du travail)
lorsqu’elles ne sont pas couvertes par un ac- A défaut d’organisation, au bénéfice du salarié,
cord relatif à l’égalité professionnelle portant durant les six ans qui précèdent l’entretien ré-
notamment sur les mesures visant à suppri- capitulatif de son parcours professionnel, d’un
mer les écarts de rémunération et la qualité de entretien professionnel tous les deux ans, et
vie au travail ou, à défaut, par un plan d’action d’au moins une formation autre que celle men-
annuel destiné à assurer l’égalité profession- tionnée à l’article L. 6321-2 du code du travail
nelle ; (formation conditionnant “l’exercice d’une ac-
en l’absence de publication des informations tivité ou d’une fonction, en application d’une
relatives à l’index “écarts de rémunération” convention internationale ou de dispositions
entre les femmes et les hommes ou en l’ab- légales et règlementaires”), l’employeur doit
sence de mesures correctrices de ces écarts. abonder le compte personnel de formation du
salarié concerné à hauteur de 3 000 euros.
Une pénalité vient également sanctionner
les écarts de salaires persistants, pendant au En matière de négociation sur les salaires ef-
moins trois ans, en deçà de la note globale de fectifs :
l’entreprise fixée à 75 points sur 100 (cette (article L. 2242-7 et articles D. 2242-12 à D. 2242-16
note ressortant de l’index sus-évoqué). du code du travail)
En matière de handicap : Dans les entreprises où sont constituées une
(articles L. 5212-1 à L. 5212-17, R. 5212-1 à R. 5212-31 ou plusieurs sections syndicales d’organisa-
et D. 5212-20 à D. 5212-25 du code du travail) tions représentatives, l’employeur qui n’a pas
rempli l’obligation de négociation sur les sa-
Toute entreprise d’au moins 20 salariés doit laires effectifs est soumis à une pénalité pla-
employer des travailleurs handicapés dans fonnée à un montant équivalent à 10 % des
une proportion de 6 % de son effectif total. Afin
de justifier le respect de cette obligation, l’em-
ployeur doit déclarer chaque année le nombre
exonérations de cotisations sociales au titre
des rémunérations versées chaque année où 
le manquement est constaté, sur une période
SOMMAIRE

d’emplois occupés par un travailleur handica- ne pouvant excéder trois années consécutives
pé par le biais de la DSN. Si l’employeur n’at- à compter de l’année précédant le contrôle.
teint pas ce nombre, la loi offre d’autres pos-
Les manquements aux obligations sociales

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

 119

donnant lieu au prononcé de pénalités so- de l’employeur, si cela lui a causé un préjudice,
ciales sont également une source grandis- solliciter le versement de dommages-intérêts.
sante de contentieux susceptibles d’être par- Cela peut, par exemple, être le cas en l’absence
ticulièrement coûteux pour l’employeur en cas d’action de formation sur plusieurs années
de condamnation : redressement URSSAF à la consécutives (Cass. soc., 12 septembre 2018,
suite d’un contrôle de l’entreprise, saisine des n° 17-14.257). L’évaluation de ce coût apparaît
juridictions par les salariés ou les organisa- aléatoire, conditionnée au préjudice démontré
tions syndicales en vue de condamner la so- par le salarié et à l’appréciation des juridictions.
ciété au paiement de diverses indemnités et Dans le cadre d’une introduction en bourse de la
dommages-intérêts, poursuites pénales,… société ou d’une éventuelle succession, vente,
Pour illustration, l’omission de la DPAE peut fusion (ou autre) de l’entreprise, pour lesquelles
constituer, si le caractère intentionnel de un audit social est réalisé, le respect des obli-
l’omission est démontré, l’infraction de travail gations sociales dont la violation entraîne le
dissimulé par dissimulation d’emploi salarié prononcé de pénalités sociales ou un risque
(article L. 8221-5 du code du travail  ; Cass. de condamnations judiciaires est scrupuleuse-
crim., 5 février 2013, n°12-81.383) pouvant ment vérifié.
être sanctionnée : En effet, l’audit social est un contrôle qui per-
devant le conseil de prud’hommes saisi par le met de vérifier la conformité des pratiques so-
salarié concerné  : du versement de diverses ciales de l’entreprise par rapport à des référen-
indemnités à titre, notamment, d’indemnité de tiels d’ordre normatif, légal, réglementaire et/ou
travail dissimulé ; conventionnel. Il a pour objectif de déterminer
devant les juridictions répressives : d’une peine les risques et leurs conséquences financières
de trois ans d’emprisonnement et 45 000 eu- et sociales pour l’entreprise en cas de contrôle
ros d’amende pour les personnes physiques (URSSAF, inspection du travail, médecine du
/ 225 000 euros pour les personnes morales travail, etc.).
(articles L. 8221-1 et L. 8224-1 du code du tra- Or, si des manquements à ces obligations sont
vail  ; article 131-38 du code pénal) ainsi que relevés, les risques financiers et judiciaires y
d’éventuelles peines complémentaires (article étant attachés sont, dans la mesure du possible,
L. 8224-3 du code du travail) ; quantifiés et chiffrés afin, à terme, d’être
dans le cadre d’un contrôle de pris en compte dans l’évaluation de
l’URSSAF  : d’un rappel de di- la situation sociale de l’entreprise
verses cotisations et contri- et le calcul de son attractivité.
butions sociales effectué, à Par exemple, un redressement
défaut de preuve contraire URSSAF peut aisément coûter
en termes de durée effective des millions d’euros à un em-
d’emploi et de rémunération ployeur…
versée, sur une base forfai- En conséquence, en pratique,
taire égale à un montant cor- un nombre trop important de
respondant à 25 % du plafond manquements aux obligations
annuel de la sécurité sociale sociales – et des risques liés –
(soit 10 284 euros à ce jour) (ar- peut devenir dissuasif pour un
ticle L. 242-1-2 du code de la sécu- investisseur. De la même façon, un
rité sociale) ; repreneur réfléchira à deux fois avant
de sanctions administratives prononcées par d’acquérir une entreprise traînant un bagage fi-
la DIRECCTE (par exemple  : la suppression nancier si important...
pendant une durée maximale de 5 ans de cer- Il convient donc, pour le DRH, d’être particu-
taines aides publiques en matière d’emploi, lièrement vigilant au respect des nombreuses
de formation professionnelle et de culture,…) et diverses obligations sociales qui pèsent sur
(articles L. 8272-1 et suivants et D. 8272-1 du l’entreprise. Sa négligence pouvant, dans un fu-
code du travail).
Au-delà de ces coûts fixes, l’employeur ne
tur proche, coûter à l’entreprise bien plus cher
qu’une simple amende. 
SOMMAIRE

doit pas nier le risque résultant, par exemple,

d’un contentieux individuel d’un salarié. Ce
Uriel SANSY, Lucas CHED’HOMME
dernier pourrait, au titre des manquements
et Siham YAKHOU

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

120

4
Contrôle de
Gestion Sociale
Compensation &
Benefits

SOMMAIRE

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

 121

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SOMMAIRE

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

 122

Finances et Ressources
Humaines : réconcilier les
frères ennemis 
SOMMAIRE

Marie Hélèe MILLIE, Directrice associée, NANKITA

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020
 123

l est temps de s’extraire de ce vieux sché- est prête à adhérer à ce discours. Les deux

I ma caricatural  : non, les professionnels

des ressources humaines ne sont pas des
rêveurs allergiques aux chiffres, et ceux de
peuvent s’entendre sur la valorisation du capi-
tal immatériel et du capital humain.
Qu’est-ce que le capital immatériel  ? La va-
la finance ne sont pas des obsessionnels de leur d’une entreprise peut être déterminée
l’arithmétique ! par les données qui constituent son bilan et sa
En Ressources Humaines, on compte beau- comptabilité, mais aussi par les éléments non
coup, et on n’a pas attendu le développement inscrits dans les états financiers, et pourtant
de la fonction «contrôle de gestion sociale» porteurs de richesse potentielle pour le fu-
pour cela. La législation y a largement contri- tur  : les clients, les marques, le système d’in-
bué, avec la multiplication des déclarations et formation , le système organisationnel et les
rapports obligatoires  : les données liées à la équipes (compétences, savoir-faire, engage-
paie, le bilan social et la BDES, et tout l’arsenal ment...). Ce supplément de valeur s’appelle le
destiné au dialogue social... En réalité, les RH «goodwill» et intègre la valorisation du capital
sont submergés par les chiffres. On dénombre humain, la capacité des équipes à assurer la
des euros, mais aussi des gens, des jours, des pérennité, le développement et la rentabilité
heures, des niveaux de motivation et d’enga- future de l’entreprise.
gement, dans toutes sortes de situations et Les financiers l’ont bien intégré, puisqu’en
de segmentations, sur toutes les catégories 2018 , le capital immatériel global représentait
de populations... Les techniques statistiques 76 % de la valeur boursière des entreprises du
d’analytique RH permettent d’opérer des croi- CAC 40, avec un goodwill évalué à 378 Mil-
sements sur un grand nombre de variables et liards d’Euros , incluant le capital humain. Les
font espérer une meilleure compréhension investisseurs sont aujourd’hui parfaitement
des phénomènes sociaux. Mais parmi toutes conscients du lien entre la performance fi-
les difficultés rencontrées, les Ressources Hu- nancière et la qualité du capital humain. De
maines font face à un handicap de taille  : les très nombreuses études l’ont démontré, et les
unités de mesure sont multiples, difficiles à opérations de fusions acquisitions intègrent
comparer et à consolider, et la mesure porte un audit comportant des éléments qualitatifs
souvent sur des éléments immatériels, qualita- sur les pratiques RH. Les indicateurs relatifs au
tifs et donc subjectifs, plus facilement contes- climat social et aux compétences sont scrutés
tables. Le chiffre en ressources humaines est attentivement, analysés en fonction du sec-
donc une matière complexe et instable. teur d’activité. Les travaux de l’Observatoire
En comparaison, la comptabilité et la finance de l’Immatériel peuvent utilement contribuer
présentent un caractère presque rassurant  : à ces démarches d’évaluation. Par ailleurs,
des unités monétaires, des règles de comp- les nouvelles dispositions légales consacrent
tabilité générale normées et encadrées, des cette valorisation du capital immatériel  : la
méthodes d’analyse de gestion bien docu- DPEF (Déclaration de Performance Extra-Fi-
mentées, éprouvées et pratiquées depuis des nancière) a pour objectif (entre autres) de
décennies, un contrôle de gestion opération- devenir un outil de pilotage stratégique de la
nel et financier soutenu par une direction gé- création de valeur, et la loi Pacte encourage la
nérale très demandeuse de reportings, un lien définition d’une «raison d’être» ou d’une «mis-
souvent affirmé avec les managers opération- sion», inscrites dans les statuts.
nels... Bref, les professionnels de la finance Les financiers ont donc parfaitement intégré
et des ressources humaines apparaissent à que le qualitatif et le capital humain pouvaient
ce stade également pilotés par les politiques être à terme générateurs de rentabilité finan-
du chiffre, mais la mission des premiers (la cière. Il ne faut pas oublier non plus qu’ils sont
«finance») pourrait apparaître comme plus aussi des salariés et des managers comme les
simple, voire «simpliste», alors que celle des autres, parfaitement conscients de l’intérêt

seconds (les ressources humaines) serait des «bonnes pratiques RH».
complexe, voire subtile, et à ce titre incom-
prise de leurs collègues... Et pourtant, au quotidien, les incompréhen-
SOMMAIRE

sions demeurent ! Les contraintes budgétaires

Encore une idée fausse. Les Ressources Hu- et la pression du cash flow rendent difficiles le
maines revendiquent aujourd’hui leur contri- discours des RH qui doivent justifier leurs in-
bution à la création de valeur, et la Finance

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

124

vestissements apparaissant avant tout comme n’ont pas une vision commune des mé-
des dépenses diminuant l’EBITDA... Les uns et canismes de création de valeur dans leur
les autres peinent à s’accorder sur la façon contexte sectoriel et leur contexte d’en-
de piloter la masse salariale et de calculer les treprise. Il leur faut sortir de leur zone de
coûts. Il y a des différences de vocabulaire et confort, du discours formaté sur les évolu-
de vision, des différences d’horizon temporel, tions de leurs fonctions respectives, pour
mais aussi bien sûr des enjeux de pouvoir qu’il aller l’un vers l’autre, et ensuite ensemble,
faudrait pouvoir dépasser dans l’intérêt com- vers les opérationnels. Il s’agit de com-
mun. Comment avancer concrètement dans la prendre concrètement les métiers sur le
même direction ? terrain, et de découvrir ce qui se cache der-
Pas de recettes standards, illusoires et parfois rière les chiffres, pour leur donner du sens.
dangeureuses, mais quelques suggestions de • S’accorder sur les objectifs extra-finan-
bon sens : ciers  : à la fois pour partager les KPI stra-
• Partager la vision des risques et des en- tégiques, mais aussi pour construire
jeux : cela peut tout particulièrement s’ap- ensemble un modèle d’évaluation des
pliquer au pilotage de la masse salariale, investissements immatériels (le fameux
sujet particulièrement conflictuel. Faute ROI).
d’avoir défini ensemble les objectifs et les Les uns et les autres revendiquent la position
méthodes, les équipes s’épuisent dans des de «business partner». Mais celle-ci sera plus
productions de données parfois très détail- riche et plus productive s’ils travaillent en-
lées et superflues, et pourtant inaptes à un semble, les uns avec les autres, et non pas les
pilotage efficace. La quête de l’outil miracle uns contre les autres. Cela doit évidemment
ne pourra remplacer l’absence d’objectif être porté au plus haut niveau par les diri-
partagé et le dialogue. geants.
• Progresser en «culture générale» : à la fois Marie-Hélène Millie
en finance (pour les RH), en appréciation
des données qualitatives (pour les finan-
• Après une pratique opérationnelle du contrôle
ciers), en statistique et en psychosocio-
de gestion, MH Millie a créé et dirige la société
logie du travail (pour les deux). Cela per- NANKITA (conseil et formation en contrôle de ges-
mettra une compréhension croisée des tion). Elle est également professeur affiliée à ESCP
problématiques de chacun.
• Partager la compréhension du modèle éco-
BS et auteur d’un ouvrage à paraître au printemps
2020 chez Gereso : «Management de la Perfor-

SOMMAIRE

mance et Ressources Humaines, quels défis pour

nomique : les professionnels de la finance le contrôle de gestion sociale ?»
et des RH ne peuvent piloter ensemble et
harmonieusement les KPI stratégiques s’ils

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

 125

Mutation & Evolution des

Métiers du Contrôle de
Gestion Sociale 
SOMMAIRE

Francois GEUZE, MagRH

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

126

e monde de l’entreprise est aujourd’hui sou- Au travers de ces entretiens, la nature du métier

L mis à des contraintes économiques de plus

en plus fortes. Quelle entreprise ou grand
groupe n’a pas procédé, au cours de ces dix der-
apparait toutefois comme étant assez variable et
s’adaptant aux besoins de chaque organisation.
Les caractéristiques de chaque entité (interna-
nières années, à une réorganisation, une restruc- tionalité, dispersion géographique, intensité ca-
turation, voire une réduction de ses effectifs ? pitalistique et, plus largement, nature de l’activi-
Dans cette recherche permanente de la compé- té) ont une influence sur le contenu des activités
titivité, les critères de rentabilité sont incontour- du CGS.
nables, et, au sein des entreprises, les Directions De fait, face à la question “quelles sont les muta-
Financières ont souvent un rôle prépondérant tions qui ont impacté votre métier ?”, nos interlo-
dans les prises de décisions stratégiques des cuteurs se sont avérés relativement déstabilisés,
Directions Générales. Mais peut-on utiliser ces voire sans réponse. Ceci est d’autant plus com-
termes “froidement” financiers lorsque l’on préhensible qu’il s’agit souvent d’une fonction ré-
évoque les Hommes et les Femmes qui font cente dans l’entreprise.
fonctionner cette organisation complexe qu’est Les mutations internes présentant la plus forte
le monde de l’entreprise ? corrélation avec les modifications du rôle du CGS
Les Directions des Ressources Humaines ont, sont toutes celles qui touchent les réorganisa-
elles aussi, un rôle primordial à jouer : elles sont tions d’entreprises  : restructuration, fusion/ac-
garantes du capital humain, de sa valeur ajoutée. quisition, PSE.
Elles sont responsables du développement de Très souvent citées, leurs conséquences immé-
chaque salarié, tout en collaborant étroitement diates sont :
aux objectifs de l’entreprise.
• Forte pression sur la surveillance de l’effectif
C’est pour répondre à ce qui peut apparaître et de la masse salariale,
comme une contradiction que, progressivement, • Centralisation accrue des données, en vue de
la fonction de Contrôleur/se de Gestion Sociale l’harmonisation des outils et des process,
s’est imposée : rassembler, analyser, crédibiliser • Pilotage précis et permanent (suivi des plans
les données RH en les fiabilisant, mais également de départs volontaires, calcul des indemnités
en “socialisant” des éléments chiffrés, en ne lais- au jour le jour et de leur impact sur la MS),
sant pas, entre autres, la rémunération des com- • Création, pour les grands groupes, de véri-
pétences aux seules mains des services finan- tables pôles de contrôleurs de gestion sociale.
ciers. La raison d’être de ce métier est au cœur A l’inverse, une forte diminution des effectifs peut
de ce constat  : en produisant des arguments aboutir à une taille critique qui impliquera la sup-
chiffrés et fiables, le CGS permet au Directeur pression pure et simple du poste de CGS (c’est le
des Ressources Humaines (DRH) de piloter le cas de l’un de nos interlocuteurs).
capital humain et de contribuer pleinement à la
stratégie de l’organisation. Autre mutation interne citée : la modification des
systèmes d’information, qui impacte directement
Les résultats présentés ci-après sont le re- l’outil de travail principal du CGS : par exemple, la
flet d’entretiens réalisés avec une trentaine de mise en place d’un ERP, avec la nécessité d’y inté-
contrôleur/se de gestion sociale par un groupe grer le SIRH.
d’étudiants du Master MRH de Lille dans le
cadre de travaux que nous avons réalisés pour le Enfin, nous l’avons mentionné précédemment,
compte de l’observatoire des métiers de la fonc- tous les changements de direction générale ou de
tion RH du réseau des troisièmes cycles RH : Ré- Direction des Ressources Humaines provoquent
férence RH. une période de flottement dans l’attente de la
détermination de nouveaux axes stratégiques et
Après avoir dressé un état des lieux sur le pro- impactent fortement la fonction.
fil, le métier et les compétences des personnes
interrogées, le contenu de leur poste et son po- Les mutation externes
sitionnement stratégique, nous avons suivi la
démarche Prospective Métiers et nous sommes
Concernant les mutations externes et leur in-
fluence sur le métier, la moitié des personnes

interrogées sur l’impact des mutations, internes
SOMMAIRE

interrogées ont considéré que la situation éco-

ou externes, sur le contenu et la nature du métier
nomique n’avait pas d’impact direct sur la nature
de CGS.
de leurs missions. Ceux qui l’ont mentionnée

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

 127

considèrent toutefois que leur suivi des grands Nos interlocuteurs insistent donc sur le fait que
indicateurs a été plus précis et fréquent pendant les performances des systèmes d’information
la période de ralentissement économique. La doivent toujours s’accompagner des compé-
diffusion desdits indicateurs a souvent été faite tences nécessaires à l’interprétation de leurs ré-
de façon plus étendue, pour sensibiliser un plus sultats.
large public aux contraintes économiques.
Orientations & Evolutions prévisibles
Les évolutions législatives ont également été
souvent citées : Sur les 27 personnes en poste que nous avons
rencontrées, quatre d’entre elles n’avaient pas de
• Recul de l’âge de la retraite,
vision claire à moyen terme de leur fonction dans
• Évolution des allègements des charges so-
l’avenir. Dans la majorité des cas, nos interlocu-
ciales,
teurs estiment que leur fonction est en devenir et
• Égalité Homme/Femme,
qu’elle offrira de plus en plus de valeur ajoutée à
• Emploi des Séniors,
leur organisation. C’est pourquoi il s’avère néces-
• Diversité…..
saire pour certains de mettre en place des forma-
Autant de sujets qui sont au cœur des préoccu- tions spécifiques.
pations des services RH et qui élargissent l’éven-
tail des thèmes d’intervention des contrôleurs de Les grandes évolutions qui nous ont été men-
gestion sociale. tionnées :
• Orientation vers de plus en plus de prospec-
Cités également, mais de façon plus ponctuelle
tive, de prévisions en lieu et place des constats
(2 personnes), les thèmes du Grenelle de l’en-
a posteriori faits actuellement ;
vironnement et de la norme ISO 26000, qui
• Internationalisation du métier, pour suivre
amènent le CGS à travailler sur des thèmes nou-
la mondialisation croissante des grands
veaux, transverses entre les RH et la communica-
groupes. Il devrait y avoir de plus en plus de
tion, par la valorisation de la marque Employeur
projets transverses multi-pays ;
et de l’image de marque de l’entreprise.
• Accroissement de la transversalité de la fonc-
Enfin, un dernier point concerne les évolutions tion, avec uniformisation des indicateurs à
technologiques  : nous souhaitions, au travers disposition des services RH, Gestion, Produc-
d’une question dédiée, faire un focus particulier tion, Ventes. Les CGS pourrait prendre le lea-
dans ce domaine, compte tenu de la forte dépen- dership dans ce domaine ;
dance du CGS par rapport à ces outils. • Évolution possible vers un changement d’in-
Sur ce point, tous nos interlocuteurs en attendent terlocuteurs, avec un dialogue direct avec les
beaucoup : outils plus performants, mieux adap- collaborateurs et managers au travers d’outils
tés, plus fiables. Les espaces collaboratifs sont interactifs
également perçus comme une évolution promet- • Évolution de la fonction possible enfin vers
teuse : ils permettront une remontée d’informa- une externalisation, via des cabinets de
tions directe de la part des collaborateurs. Dans conseils, rendue nécessaire par la mutation
certaines organisations, des espaces collabora- rapide des outils et l’expertise que leur utilisa-
tifs par métier doivent voir le jour pour permettre tion nécessite. Cependant, cette externalisa-
un échange sur les pratiques métier entre les tion se ferait au détriment de l’ «adaptabilité»
CGS de différentes implantations nationales. De de la fonction !
même, les personnes interrogées utilisent beau- Tout ceci, nous l’avions décrit, il y a... 5 ans et les
coup internet comme source d’informations. constats sont toujours valables ou en émergence
! S’ils nous ont donné quelques pistes de ré-
Cependant, deux freins ont émergé :
flexion, les contrôleurs de gestion sociale actuel-
• Des changements d’outils permettent la mise lement en poste considèrent que leur discipline
à disposition directe auprès des opération- n’est pas suffisement développée. Nous savons
nels d’indicateurs, mais le rôle d’analyse du ce qu’il nous reste à faire.
CGS est alors supprimé, au détriment d’une
prise de recul pourtant nécessaire ;
François GEUZE

SOMMAIRE

• La course à l’outil le plus moderne tient par-

fois de l’acquisition du gadget, sans se poser Vous pouvez télécharger l’intégralité de l’étude
la question  : “a-t-on réellement besoin d’un en cliquant ici.
changement d’outil ?”

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

128


SOMMAIRE

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

 129


SOMMAIRE

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

 130

Mesure de l’expérience collaborateur :

de l’analyse du ressenti à l’analyse des données

S’emparer des données

pour piloter les actions
Arthur VINSON, CEO, Mailoop 
SOMMAIRE

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

 131

omme de nombreuses startups, nous comportement, des mentalités et des compé-

C adorons les “dashboards”. Toujours plus

de data, de tableaux de bords, de statis-
tiques pour nos clients. Après 4 années, nous
tences. Pour pouvoir piloter cette transforma-
tion digitale, il faut donc se saisir des chiffres
pour le démontrer.
constatons un motif commun aux entreprises L’évolution vers des modes de travail plus col-
qui réussissent leur transformation digitale : le laboratifs, dotés des outils adaptés (Teams,
management et les équipes RH s’emparent de Drive, Slack, OneDrive, Sharepoint…), peut être
ces données pour piloter leurs actions, faire mesurée pour être capable d’agir au plus tôt.
valoir et connaître les résultats et animer le Ainsi suite à la crise, si 72% des collaborateurs
changement. Malgré un lien de cause à effet que nous avons interrogés se disent prêts à
évident, le problème est là : trop peu d’équipes remettre en question leurs usages et basculer
RH s’en emparent, car les chiffres font peur et sur de nouveaux canaux digitaux, plus de 50%
les chiffres noient. Voici quelques opportuni- ne savent toujours pas où mettre exactement
tés concrètes à saisir pour vous convaincre de les informations, et 42% ont identifié pendant
vous en emparer au plus vite ! la crise des collaborateurs en grande difficulté

1 .Se saisir des chiffres pour que la transfor-

mation digitale ne soit pas un sujet IT uni-
quement
avec les nouveaux usages numériques. Ces si-
tuations ne sont pas techniques : elles révèlent
des problèmes de compétence, d’accompa-
Le bouleversement des usages qui est ac- gnement, ou d’inclusivité numérique de ces
tuellement à l’œuvre, accéléré par la crise solutions si complexe à appréhender. C’est un
du COVID, fait de la transformation digitale sujet qui doit être au cœur du métier RH.
un des enjeux majeurs des prochains mois. Des chiffres existent pourtant et peuvent
Malheureusement, depuis trop longtemps, la permettre de suivre cette évolution  : les taux
transformation digitale a été abordée sous d’usages de ces outils ; la présence numérique
le prisme d’une évolution des solutions, des des collaborateurs sur chaque plateforme pour
technologies, des outils. Hors cette transfor- identifier les collaborateurs isolés  ; la quanti-
mation est avant tout un enjeu d’évolution des té d’information et son évolution pour suivre


SOMMAIRE

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

132

la charge de traitement de l’information subie Le big data dont on parle si souvent révèle
par les collaborateurs et être à même de pré- quelques pépites encore trop peu exploitées et
venir le technostress ; les impacts sur le droit qui sont pourtant au cœur du métier RH. Une
à la déconnexion associés… Pour cela, il faut foultitude de micro-évènements, mis bout à
s’approprier cette donnée et en extraire de vé- bout, peuvent dessiner les contours d’un motif
ritables indicateurs RHs. identifiable, qui permettrait justement d’agir
en prévention plutôt qu’en curation. Analysons
2 .Adopter une approche ROIste des projets
RHs pour maximiser leur impact un des enjeux majeurs de la décennie : le bur-
nout. Comme l’explique très bien Patrick Légé-
Dans des organisations souvent très ration- ron, dans le Stress au Travail, le phénomène du
nelles, le poids du ROI (retour sur investisse- surmenage résulte d’une accumulation conti-
ment) est clé dans les prises de décision. Tous nue d’évènements ou “stresseurs”, qui au-de-
les métiers de l’organisation sont évidem- là d’un certain niveau vont déclencher la suite
ment concernés, et la réussite d’un projet de- d’évènements irreversible que nous connais-
main se basera sur cette capacité à mesurer sons, et qu’il est si difficile de prévenir.
ce ROI. Derrière cette réflexion se cache une
profonde remise en question de plusieurs pi- Que pourrions-nous détecter comme signaux
liers du métier RH. Comment mesure-t-on le faibles ? Les chiffres ne peuvent ils pas nous ai-
ROI de la formation ? Comment celles-ci vont der à identifier des situations problématiques
s’adapter pour évoluer ? Comment mesure le pour agir en prévention  ? Nous sommes par-
ROI de nos outils de communication interne ? tis de ce point-là pour questionner la place du
Savons-nous même le mesurer ? Comme me- stress numérique : les flux de communication,
sure-t-on le ROI d’une réunion passée sur un s’ils ne sont que le support des échanges, en
projet  ? Pouvons-nous mesurer l’efficacité  ? sont un bon révélateur de l’humeur, du rythme,
Comment mesure-t-on le ROI d’une campagne du pouls tant de l’organisation que du salarié.
de recrutement ? D’une action pour la marque Bien sûr, un burnout ne s’explique pas par un
employeur ? email reçu à 23h une fois dans sa vie. Mais sur
Une approche orientée data permet justement une année, il est évident que le collaborateur
d’ancrer la culture du ROI dans les projets et qui aura reçu des milliers d’emails en dehors
dope les chances de succès, puisqu’elle saura des horaires, souvent en copie de destina-
convaincre les décideurs de sa pertinence et taires de plus haut niveau, parfois en plus trai-
de son efficacité. tés dans l’urgence, aura reçu une charge de
stress numérique plus importante qu’un autre.
Symétriquement, cette évolution questionne Voilà l’exemple de chiffre inexploité dont il
également nos propres propositions de va- faudrait se saisir : s’ils paraissent si éloignés du
leurs en tant que startup. Cette crise a fait par domaine RH au début, leur analyse démontre
exemple émerger beaucoup de contenus de constamment qu’ils devraient au contraire ali-
formation, et de nouveaux besoin d’accompa- menter les politiques RHs car ils traduisent le
gnement. En adoptant l’angle ROIste, la seule fonctionnement réel de l’organisation.
façon pour se différencier, c’est de pouvoir
mesurer l’impact de nos actions de formations.
Vous suivez une formation d’amélioration des Arthur VINSON
pratiques numériques que nous dispensons ?
Nous mesurons les évolutions concrètes que
cette formation aura sur vos usage ! Moins • Mailoop accompagne les organisations pour trans-
de mail  ? Mieux de mails  ? Réunions plus former les pratiques numériques : moins de mails
et de réunions pour une communication plus ef-
courtes  ? Meilleure gestion de son emploi du
ficace, bienveillante et qualitative. Créé en 2017,
temps ? Meilleure agilité ? Meilleure empathie Mailoop a permis de réduire de plus de 20% les
numérique ? Relevons le défi et mesurons-le ! volumes de communication dans des PME, ETI et
grandes entreprises en responsabilisant les colla- 
3 .Développer une véritable culture de la pré-
borateurs par la mesure des pratiques numérique,
SOMMAIRE

vention des risques psychosociaux numé- la mise en place de cycle de micro-feedbacks 360°,
riques. et la gamification de la transformation.

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

 133

Association professionnelle, fruit d’une collaboration entre entreprises,

cabinets de conseil, universitaires, éditeurs et individuels

Nos activités
• Les journées d’étude
36 s e s
• Les conférences et ateliers e n t re p r i
• Les rencontres m e m b re s
du pilotage social

Les publications
• Le indicateurs RH de la France
à l’International
• La gestion de l’information sociale
Les benchmarks
Étude et analyse d’une thématique
spécifique du contrôle
de gestion sociale

Nos
b j e c t i fs
o

FAVORISER, PROMOUVOIR et DÉVELOPPER

des actions dans les différents domaines couverts par le contrôle de gestion sociale et
proposer à ses membres un cadre d’échange, de veille et d’anticipation sur ces nouveaux

SOMMAIRE

sujets et de faciliter la constitution d’un réseau professionnel.

[Link]
DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020
 134

le comp & ben au

carrefour de la rh et des

chiffres
SOMMAIRE

Gilles CATTIAUX, Executive director, GXC CONSULTING

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

 135

a fonction Compensation & Benefits, créée Défis actuels pour gérer les
L dans les pays anglo-saxons est apparue
en France dans les années 1990 dans un
contexte de récession impliquant maitrise et
rémunérations
L’environnement est davantage complexe en
optimisation des investissements sociaux tout raison des ajustements permanents des dispo-
en maintenant l’attractivité et la fidélisation sitifs différenciants et efficients et du fait que
des équipes. l’utilisation des variables a quasiment doublé
dans près de 80% des sociétés. De plus, l’inte-
Par la suite, en quelques années, la fonction raction avec les acteurs des différents secteurs
s’est densifiée en raison de l’internationali- (syndicats, auditeurs, marché des talents, ac-
sation des activités, du développement de la tionnaires, régulateurs financiers, législations,
marque employeur mais également de la nou- responsabilité sociétale) conduit le C&B à
velle place accordée aux DRH très souvent gérer des problématiques tout à la fois finan-
membres du CODIR. cières, juridiques et fiscales.
Aujourd’hui son développement est tel que Le responsable C&B est confronté en même
cette fonction est devenue centrale dans temps à moins de satisfaction de la part des
toute grande structure internationale. Mais salariés ; plus de la moitié ne comprennent pas
on assiste également à l’émergence de postes comment leur rémunération est calculée et
dédiés à part entière à la fonction C&B sur des moins d’un tiers des managers indiquent être
structures nationales dès lors qu’il existe un récompensés de leur performance quand ils
millier de collaborateurs. font un bon travail.
A la frontière de plusieurs domaines Aussi, le C&B doit-il prendre en compte les as-
Le C&B évolue dans un environnement en pirations des différentes catégories de salariés
perpétuel mouvement et dans une écono- dans l’entreprise tout en veillant à optimiser la
mie mondialisée avec une exposition à toute rétribution globale dans un contexte budgé-
forme de rémunération, ce qui requiert de sa taire le plus souvent à coût zéro.
part une capacité à prendre du recul et à re- Il va agir pour répondre objectivement aux
mettre les éléments dans le contexte écono- questionnements et aux inquiétudes de car-
mique dans lequel l’entreprise évolue. rière, de salaire, de retraite. Il est amené à
Sa principale mission porte sur les rémuné- repenser le deal entreprises-salariés (besoin
rations avec de nombreux objectifs autour du de sécurité, équilibre de vie, évolution profes-
recrutement, de la performance profession- sionnelle). Selon les situations, cela passe par
nelle et de la satisfaction dans l’emploi. une refonte des politiques ou par une meilleure
explication et valorisation de celles existantes.
Aussi le responsable C&B doit il disposer d’une
vision globale de la rétribution pour construire Perspectives
une politique de rémunération à la fois attrac- Pour les cinq prochaines années, l’un des cinq
tive et incitative. En effet, les rémunérations plus grands défis dans les stratégies globales
doivent permettre de recruter et de conser- des entreprises est la capacité d’attirer et de
ver les collaborateurs qualifiés, d’augmenter conserver des talents.
ou de maintenir le niveau de satisfaction, de
récompenser et encourager les performances Or, toute gestion des talents implique la ges-
exemplaires, enfin permettre de réduire le tur- tion des rémunérations. Ainsi sans un expert
nover et favoriser la fidélité. C&B performant pour mesurer l’ensemble des
composantes constituant la rémunération, il
C’est également un multi spécialiste à qui l’on existe pour chaque entreprise des risques en
demande de passer avec aisance de l’opéra- termes d’équité interne, de compétitivité ex-
tionnel au stratégique, s’adressant aussi bien terne, de valorisation, de rétention, d’engage-
aux collaborateurs qu’aux dirigeants. ment et de motivation.
A ce titre, la fonction va interargir sur de mul- Le C&B va permettre d’accroitre la visibilité
tiples dimensions  : paie, sirh, mobilité inter- sur les couts sociaux et leur évolution dans le
nationale, gouvernance, budget, actuariat, ac-
tionnariat, part variable, culture d’entreprise,
temps et réduire ainsi l’incertitude pour les di-
rigeants tant au quotidien qu’à chaque chan-

SOMMAIRE

carrière, équilibre vie professionnelle/vie pri- gement majeur dans la vie d’une entreprise.
vé, et bien sûr les rémunérations et avantages
sociaux.
Gilles CATTIAUX

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

 136

Mutation & Evolution du

Métier de Comp & Ben 
SOMMAIRE

Francois GEUZE, MagRH

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

 137

a fonction de Responsable Rémunération & l’entreprise sur les actions et décisions à prendre

L Avantages Sociaux est une fonction jeune.

Elle émerge véritablement en 2001 en France,
alors qu’elle existait déjà depuis une cinquantaine
en matière de rémunération, analyser les pra-
tiques internes mais aussi externes afin de pouvoir
construire sa réflexion, et enfin être force de propo-
d’années aux Etats-Unis. sition pour apporter des éléments de réponse aux
questions de sa hiérarchie.
Certains cabinets comme Mercer, Hay, Hewitt ou
Towers Perrin ont été les premiers à populariser Ainsi, les maîtres mots qui guident le (la) Respon-
la notion de Compensation & Benefits Manager sable Rémunération & Avantages Sociaux dans
(Comp & Ben) communément appelée en France l’exercice de son métier sont “équité” et “compéti-
Responsable Rémunération & Avantages Sociaux. tivité”. En effet, il (elle) est le (la) seul(e) à connaître
Puis, les filiales françaises de groupes américains les pratiques de rémunération existantes à la fois
ont contribué à diffuser ce métier. Aujourd’hui, la dans l’entreprise et sur le marché. Il (elle) est donc
fonction existe dans toutes les grandes entreprises, en mesure d’assurer une cohérence interne des
et plus particulièrement dans les entreprises du rémunérations dans l’entreprise mais également
CAC 40, mais quasiment pas dans les PME. d’ajuster sa politique de rémunération en se basant
sur son analyse du marché en tenant compte des
Cette profession d’expert, à la croisée des Res-
principales orientations décidées par la direction
sources Humaines et de la Finance, s’est dévelop-
de l’entreprise.
pée à partir de plusieurs constats : l’augmentation
de la masse salariale, l’émergence de la notion de Cette fonction a selon les personnes interviewées,
rémunération globale et notamment la gestion de le vent en poupe et est amenée à évoluer. De nos
la performance ainsi que le respect des engage- jours, retenir, satisfaire et fidéliser les collabora-
ments sociaux. teurs à haut potentiel constituent l’une des pré-
occupations majeures des Directions Ressources
Il s’agit d’une fonction en plein essor qui s’impose
Humaines. Or, l’attractivité de la politique rémuné-
face à un paysage de plus en plus concurrentiel et
ration est une variable incontournable permettant
des contextes économiques exigeants où l’attrac-
d’atteindre cet objectif.
tion et la fidélisation du personnel sont des problé-
matiques majeures lors de la définition de la straté- Après avoir dressé un état des lieux sur le profil, le
gie de l’entreprise, mais également pour garantir un métier et les compétences des personnes interro-
positionnement favorable vis-à-vis de ses concur- gées, le contenu de leur poste et son positionne-
rents. ment stratégique, nous avons suivi la démarche
Prospective Métiers et nous sommes interrogées
Les résultats présentés ci-après sont le reflet d’en-
sur l’impact des mutations, internes ou externes,
tretiens réalisés avec une cinquantaine d’experts
sur le contenu et la nature du métier de Comp &
(dont 46 Comp & Ben) du sujet par un groupe
Ben.
d’étudiants du Master MRH de Lille dans le cadre de
travaux que nous avons réalisés pour le compte de Comme nous l’avons mis en avant lors de la phase
l’observatoire des métiers de la fonction RH du ré- de réalisation de la fiche métier (ensemble de
seau des troisièmes cycles RH : Référence RH. l’étude disponible ici), la nature du métier est va-
riable en fonction des organisations. Les caracté-
Cette étude ne se veut pas exhaustive mais sou-
ristiques de chaque entité (internationalité, disper-
haite apporter au lecteur un éclairage sur les dif-
sion géographique, intensité capitalistique et, plus
férentes composantes du métier de Responsable
largement, nature de l’activité) ont une influence
Rémunération & Avantages Sociaux. Nous verrons
sur le contenu des activités du Responsable Rému-
que sa mission riche et variée est en pleine évo-
nération & Avantages Sociaux.
lution et sera un élément déterminant des futures
stratégies d’entreprises. A la question “Existe-t-il des changements à l’in-
térieur de votre entreprise qui ont impacté votre
Lors des entretiens pour réaliser la fiche métier,
métier  ?”, 28 de nos interlocuteurs ont répondu
nous avons pu mettre en avant que la fonction de
de manière négative, contre 18 qui ont répondu de
Responsable Rémunération & Avantages Sociaux
manière positive. De fait, les mutations internes
est une fonction en pleine expansion qui se situe
présentant une corrélation avec les modifications
à la croisée des Finances et des Ressources Hu-
du rôle du Responsable Rémunération & Avantages
maines. Il s’agit d’un métier d’expertise, le (la) Res-
Sociaux sont variables et d’origine très diverses.

ponsable Rémunération & Avantages Sociaux étant
souvent seul(e) dans ce domaine dans l’entreprise, Mutations externes
d’où le recours aux cabinets spécialisés.
SOMMAIRE

Afin de compléter notre analyse, nous nous

Il est ressorti de notre analyse que la finalité de la sommes également intéressées aux mutations qui
fonction Responsable Rémunération & Avantages auraient pu avoir lieu à l’extérieur de l’entreprise
Sociaux est triple : conseiller l’équipe dirigeante de mais auraient exercé un impact sur la façon d’envi-

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

138
sager les missions du Responsable Rémunération & d’autres ont indiqué qu’il était à prévoir qu’il y
Avantages Sociaux. ait plus de Responsables Rémunération au sein
Nous avons tout d’abord demandé aux personnes des organisations et enfin il a été souligné que
interviewées si des événements externes avaient ce rôle allait être de plus en plus crucial pour ac-
récemment impacté leur entreprise. A cette ques- compagner la stratégie de l’entreprise.
tion, nous constatons qu’ils sont 61 % à affirmer • Sera plus complexe, d’après 13 % d’entre eux.
cela. Les Responsables Rémunération indiquent qu’il
faudra notamment avoir des connaissances de
Les événements principalement constatés sont les plus en plus pointues en droit et créer de plus
suivants : en plus d’outils statistiques et de projections.
• La crise économique, pour 52 % des Respon- • Sera sans cesse impacté par les changements
sables Rémunérations ayant répondu à cette économiques et législatifs qu’il faudra prendre
question. en compte dans ses politiques, d’après 13 %
• Les changements de législation, pour 37 % d’entre eux.
d’entre eux. Les changements suivants ont no- • La crise économique ou la problématique du
tamment été évoqués  : les lois de réforme du vieillissement de la population et des politiques
marché du travail, de finance de la sécurité so- de retraites ont notamment été citées.
ciale et le durcissement des règles fiscales La fonction du Responsable Rémunération & Avan-
• Les régulations économiques, pour 11 % d’entre tages Sociaux est une fonction relativement jeune
eux. en Europe et notamment en France où elle est ap-
• La réforme des retraites, pour 7 % de nos ré- parue presque cinquante ans après les États Unis
pondants. ou le Canada. Dans de nombreux esprits, les Res-
Nous nous sommes ensuite intéressées aux effets ponsables Rémunération & Avantages Sociaux (ou
que ces événements externes avaient pu avoir sur Comp & Ben) appartiennent surtout aux grandes
leurs façons d’appréhender leurs missions. entreprises.
Il montre avant tout que les Responsables Rémuné- Il est alors intéressant de se demander quel avenir à
ration & Avantages Sociaux ont dû : cette fonction ? Va-t-elle se développer davantage
• Réviser les “packages” de rémunération, d’après dans les entreprises ?
29 % des répondants à cette question. Certains Dans la partie que nous abordions précédem-
ont notamment appliqué des gels des salaires ; ment, à savoir les orientations et évolutions prévi-
ont restreint les augmentations des salaires sibles du métier, les Responsables Rémunération
fixes ou ont revu les enveloppes de bonus at- & Avantages Sociaux identifient comme première
tribuées. évolution possible la prise d’ampleur du métier.
• Optimiser les coûts, d’après 21 % de nos ré- Certains prédisent l’augmentation du nombre de
pondants. Certains ont préconisé le gel des Responsable Rémunération & Avantages Sociaux
embauches ou l’augmentation des effectifs par exerçant cette fonction à 100 %. En effet, comme
croissance externe. nous le constations, nombreux sont les Respon-
• Se conformer aux nouvelles législations, d’après sables Rémunérations qui sont assignés à d’autres
13 % de nos répondants. Il a notamment été missions telles que la paie, le SIRH, la mobilité inter-
mentionné l’adaptation au système de retraite, nationale ou encore le contrôle de gestion sociale.
aux nouvelles conditions de déblocage de la D’autres insistent sur le rôle majeur de la fonction
participation, à l’égalité des salaires Hommes/ dans l’accompagnement de la stratégie de l’entre-
Femmes ou encore au calcul des IJSS (indemni- prise en termes d’attraction et de fidélisation des
tés journalières de sécurité sociale). talents. Les contextes de plus en plus concurren-
tiels semblent conforter la légitimation et le besoin
Orientations et évolutions prévisibles des entreprises à être actives à ce niveau en pro-
Après nous être penchées sur la fonction actuelle posant des packages de rémunération qui soient
de Responsable Rémunération & Avantages So- innovants.
ciaux, nous avons voulu savoir comment les per-
Tout ceci, nous l’avions décrit, il y a... 6 ans et les
sonnes interrogées voyaient leur fonction évoluer.
constats sont toujours valables ou en émergence !
Trois points sont principalement ressortis. Les Et si on passait véritablement à l’acte ?
Responsables Rémunération & Avantages Sociaux
pensent que leur métier :
• Prendra plus de poids et d’ampleur dans le fu- François Geuze

SOMMAIRE

tur, d’après 26 % de nos répondants.

• Certains ont évoqué que cette fonction devrait
être de plus en plus occupée à temps plein  ; Vous pouvez télécharger l’intégralité de l’étude
en cliquant ici

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

 139


SOMMAIRE

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

140


SOMMAIRE

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

RÉFÉRENCE RH
Le réseau des formaঞons d’excellence de 3e cycle d’Universités
et de Grandes Écoles en Gesঞon des Ressources Humaines

36 FORMATIONS SUR TOUTE LA FRANCE

AIX-MARSEILLE UNIVERSITÉ Master Gestion des compétences et des talents
AMIENS IAE Master Sciences du Management des RH
ANGERS UNIVERSITÉ Master Management International des RH
BORDEAUX IAE Master Manager RH
BREST IAE Master professionnel Management des RH Lille IAE
CAEN IAE Master Gestion des RH
Lille Univ. SES
CLERMONT-FERRAND IAE Master Gestion des RH
Amiens IAE
CORSE IAE Master RH Rouen IAE
CRÉTEIL UNIVERSITÉ Master Gestion des RH dans les Multinationales Metz IAE
Caen IAE ESSEC Paris II CIFFOP
Brest IAE Versailles Paris
DIJON IAE Master de Gestion des RH SCIENCES PO Strasbourg
Univ. IAE CNAM BUSINESS SCHOOL
Rennes IGR-IAE
GRENOBLE IAE Master Management Stratégique des RH Vannes Univ. Créteil Univ.
Nancy IAE
LA RÉUNION IAE Master de Gestion des RH
Angers Univ.
LILLE IAE Master Métiers de la Gestion des RH
LILLE UNIVERSITÉ SCIENCES ÉCONOMIQUES ET SOCIALES Master Tours IAE     Dijon IAE
Management des RH
LYON UNIVERSITÉ JEAN MOULIN Master es sciences de management – Poitiers IAE
Mention RH et Organisation
METZ IAE Master Management des RH et Organisations
Clermont-Ferrand IAE Lyon Univ.
MONTPELLIER IAE Master SIRH
MONTPELLIER UNIVERSITÉ PAUL-VALERY Master Gestion des RH – Grenoble IAE
Parcours MISRH Bordeaux IAE
MONTPELLIER Master Management des Organisations et Développement
Responsable Montpellier Univ. Montpellier Paul Valery
NANCY IAE GRH Développement Stratégique des RH Toulouse Montpellier IAE
Aix/Marseille Univ.
BUSINESS SCHOOL
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 142

Les chiffres sont très

présents au sein de la
fonction RH 
SOMMAIRE

Charles André LEBLANC, Chef de service études et données sociales, MONOPRIX

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

 143

l y a vingt-cinq ans, j’ai commencé ma carrière temps partiel et aux CDD, travail du dimanche ou

I dans un environnement où les RH étaient per-

çues comme incapables de maîtriser les chiffres
(oui, c’était comme ça !). Leurs processus étaient
ZTI par exemple) et par les aléas (grèves, crises
économiques ou sanitaires). A chaque fois, la ges-
tion des temps est mise à l’épreuve et il faut en-
donc souvent sous tutelle de la Finance, sur bien gager d’importants moyens pour piloter cette ma-
des aspects. Etait-ce justifié ? Probablement pas. tière si spécifique.
Mais la fonction RH en elle-même n’avait pas en-
Formation : Les réformes plus ou moins profondes
core pris son ampleur actuelle. Elle poursuivait
des dispositifs de formation et des obligations
sa transformation depuis l’antique “bureau du
des employeurs génèrent à chaque fois des im-
personnel” vers le pilier qu’elle est devenue au-
plications sur les pratiques et les finances (coûts,
jourd’hui au sein des entreprises.
trésorerie). Avec des volumes significatifs et des
Désormais, la fonction RH a acquis une vraie lé- dispositifs complexes et très spécifiques à la for-
gitimité dans la gestion de ses chiffres. Comment mation, ces évolutions requièrent toute l’expertise
y est-elle parvenue  ? A-t-elle aujourd’hui une des équipes RH.
spécificité dans son rapport aux chiffres  ? C’est
Recrutement  : Sur le long terme, au-delà des
sous l’angle de ces questions que je vous propose
évolutions sociétales, le recrutement subit un
quelques éléments de réflexion, fruits de mon
environnement très fluctuant, au gré des varia-
parcours et donc forcément partiels et subjectifs,
tions macro-économiques. Les besoins en main
mais pratiques et personnellement éprouvés.
d’œuvre sont donc très variables en quantité, pro-
fil, délai, nature juridique (CDI, CDD, Intérimaires,
Les R.H et les chiffres : Quelle autoentrepreneurs…), coût. La gestion de ces dif-
évolution ? férentes sources met en œuvre des techniques
spécifiques et s’appuie de plus en plus sur des don-
Je vois deux principaux facteurs à cette évolu- nées chiffrées pour aider au sourcing, à l’adminis-
tion  : l’évolution des besoins R.H. auxquels sont tration et à la mesure de la performance.
confrontés les entreprises et l’évolution des outils
qui ont permis d’y répondre. Evolution des outils
Evolution des besoins La fonction RH traite des données variées et vo-
L’environnement règlementaire, économique et lumineuses. Pour servir ses besoins de traitement
social des entreprises impulse sans cesse des évo- et d’analyse, la fonction RH a pu s’appuyer sur les
lutions profondes, qu’il faut évaluer, mesurer, pilo- nouveaux outils informatiques. Ces outils per-
ter. Et cela passe bien souvent par une approche mettent à chaque fois de développer les caracté-
quantitative, quel que soit le domaine de la fonc- ristiques du traitement de ces données  : plus de
tion RH. Chacune de ces évolutions accentue donc volume, plus vite, plus complexe, plus décentralisé
l’emprise des chiffres dans les prises de décisions mais plus partagé, plus détaillé…
et le pilotage. Petit florilège, non exhaustif, cou- Je ne suis pas expert SI, mais mon expérience sur
vrant différents domaines : les dernières années a été marquée par l’essor des
Paie : Depuis les années 90, le développement des outils suivants :
dispositifs d’allègements et de calcul annualisé • Les outils en mode SAS. Ils permettent une
des taux de cotisations ont entraîné une complexi- grande interactivité, une ergonomie bienve-
té et une variabilité accrue des charges sociales. nue, un déploiement aisé. Bref, tout ce qu’il faut
La maîtrise de ces coûts et le suivi des fréquentes pour faciliter le recueil à des données de plus
modifications règlementaires fait appel à des mo- en plus volumineuses et variées, ou pour la res-
dalités de calcul lourdes et très techniques, que titution. De quoi fournir une matière première
seuls quelques techniciens paie maîtrisent. idéale à la gestion et au pilotage. Avec un bé-
Avantages sociaux  : sous l’impulsion d’objectifs mol : l’accès aux données de ces outils est sou-
sociaux et économiques, les dispositifs de pré- vent le point faible des solutions proposées.
voyance et d’épargne salariale font très régulière- • Les bases de données et outils de requête. La
ment l’objet d’évolutions règlementaires. L’impact volumétrie croissante des données à stocker
pour les salariés, pour les entreprises, pour l’équi- et à extraire est accompagnée par le dévelop-
libre des régimes est à chaque fois à réévaluer. pement de ces technologies. Après une phase
Bien souvent, ce sont les organismes gestionnaires dominée par quelques gros acteurs mondiaux,
qui réalisent ces analyses très techniques. Néan- j’observe ces dernières années une fragmen-
moins, le cadrage et le contrôle par les équipes RH tation du marché, s’appuyant sur le dévelop-
est indispensable. pement de solutions techniques nouvelles
Gestion des temps  : Depuis l’époque de la mise permettant davantage de vélocité dans le
en place de la réduction du temps de travail, le traitement des données. Il y a donc une saine
contexte règlementaire évolue à la marge, sans
remettre en cause les principes qui ont été posés
émulation, propice à une amélioration signi-
ficative des performances, avec, de plus, une
mise en œuvre plus près des experts métiers et

(annualisation, modulation, RTT, forfaits jours…).
SOMMAIRE

Néanmoins, ces dispositifs restent très techniques moins dépendante des experts SI. La fonction
à mettre en œuvre et à piloter. Mais parallèlement, RH peut ainsi répondre à davantage de problé-
l’activité est fréquemment impactée par l’évolu- matiques, avec une agilité accrue.
tion de la règlementation (cadrage du recours au

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

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• Le big data et le prédictif. Ici, l’enjeu est d’aller le savoir-faire des salariés, la pratique managé-
chercher des données (pas forcément numé- riale... ?
riques) et de les rendre utiles pour optimiser
De par la nature humaine de la fonction, il est bien
les processus et apporter des alertes.
évident que les mesures quantitatives ne peuvent
Pré-analyser de manière automatique des CV, des décrire qu’une partie de la réalité des RH d’une
commentaires d’entretiens, des paramètres des entreprise. Néanmoins, ces mesures permettent
salariés (absences, démographie…) permettent de d’apporter des éléments indispensables  : des
faciliter l’exploitation de ces mines d’information, ordres de grandeur (effectif, salaires, % salariés
en vue de mieux les gérer. formés…), des points de référence (taux d’absence
ou de turnover, par exemple), des tendances, des
La RH et les chiffres aujourd’hui : une alertes.
pratique spécifique ? Au-delà des pré-requis académiques de la ges-
tion des chiffres (fiabilité, délai…), 2 pratiques me
La fonction RH a un rapport particulier aux chiffres, semblent particulières pour la fonction RH :
par la nature des données et leur traitement, mais
aussi par leur forte sensibilité sociale, où le ressen-
ti est un paramètre [Link] diversité des don-
Confronter sans a priori les ressentis
nées et des axes d’analyse. Les chiffres traités par et les données :
la fonction RH ont au moins 2 particularités :
Qu’ils soient plutôt qualitatifs (relation sociale, in-
• Ils reposent sur des données très diverses (du tégration, QVT…) ou quantitatifs (rémunération,
temps, des coûts, des effectifs, des sessions de temps de travail…), tous les thèmes des RH font
formation…), ayant donc des caractéristiques l’objet de ressentis, d’interrogations, de commen-
très différentes. Il s’en suit qu’il est parfois taires. Ces canaux ne doivent jamais être négligés.
complexe de les relier entre eux (exemple le
En effet, si ces signaux sont incorrects, la mesure
plus classique : le lien entre l’effectif, les temps
quantitative permet de rétablir une vision objective
de travail, les coûts). Les RH doivent donc sou-
pour les acteurs de l’entreprise. A l’opposé, il appa-
vent faire coexister différents référentiels et se
raît souvent que ces signaux donnent des informa-
résoudre à ne pas pouvoir exactement les ré-
tions, parfois précoces, sur les disfonctionnements
concilier, sauf au prix de moyens importants.
diffus ou non mesurés. Il s’agit donc d’analyser ces
• Les axes d’analyse sont utilisés sur des échelles signaux pour mieux piloter.
très variées. Par exemple :
L’axe temporel : les RH mesurent à la minute (ex : Choisir l’indicateur qui porte le bon
planification, paie), à l’heure (ex : formation), à la message :
date (session de formation), au jour (ex : congés),
à la semaine (ex  : heures supplémentaires), au Pour un même thème, on peut suivre des indica-
mois (ex : paie, coûts), à l’année (ex : forfaits), en teurs qui transmettront des messages différents,
pluri-annuel (ex  : salaires, formation). Toutes les tout en ayant la même donnée de base.
échelles sont utilisées, bien plus finement que Par exemple, un nombre de jours d’absence par sa-
dans d’autres fonctions. larié amène souvent à une impression surévaluée,
L’axe financier et analytique  : les enjeux moné- du fait des salariés en absence de longue durée. Un
taires sont analysés sous des grilles de lectures indicateur de % de salariés non absents traite le
multiples : même thème, mais sous un angle plus positif. Dans
le même esprit, on peut associer un taux de tur-
• comptable  : agrégats (résultat, provision, tré- nover et un taux de stabilité. Cette problématique
sorerie) et structure (société) d’indicateurs est commune à toutes les fonctions,
• gestion  : agrégats (compte d’exploitation) et mais elle prend une importance particulière dans
structure (centre de coût) la fonction RH, où les visions de chacun sont rare-
ment objectives. On le voit, les chiffres sont très
• paie : agrégats (brut, indemnités…) et structure présents au sein de la fonction RH. Ils alimentent
(établissement) les constats et actions de la fonction, en complé-
• RH : agrégats (rémunération, catégories de sa- ment des autres compétences traditionnelles des
lariés…) et structure (CSE, UES…) RH (dialogue social, droit du travail, développe-
ment des compétences…).
L’axe des salariés : il est analysable selon des fac-
teurs très nombreux, en fonction des besoins (dé- De surcroît, ils contribuent à renforcer le dialogue
mographie, situation familiale, géographie, nature avec les autres fonctions (finances, opérations),
du contrat, horaires, emploi…). sur la base d’indicateurs partagés. Il ne fait nul
doute que la technologie (digitalisation, big data…)


Et tout le temps, il faut combiner ces axes. Ce qui permettra de consolider et élargir encore la place
aboutit à une combinaison infinie de restitutions. des chiffres dans les RH, via l’amélioration des
La matière RH fonctionnalités (traitement, analyse, restitution) et
SOMMAIRE

en explorant de nouveaux thèmes.

Peut-on décrire uniquement avec des chiffres la
qualité de la relation sociale, la motivation, le bien-
être, la qualité de l’intégration ou des formations, Charles André LEBLANC

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020

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Et si l’Humain devenait 
Actif ?
SOMMAIRE

Didier DUMONT, Secrétaire Général Associé, GOODWILL-MANAGEMENT

DES RH ET DES CHIFFRES JUIN 2020
146

e DRH est une femme ou un homme d’ac- donc nous attacher à différencier fondamen-

L tion. Il œuvre chaque jour à mettre en

œuvre les politiques les plus adaptées
pour répondre aux objectifs managériaux et
talement ce que nous avons, en propriété ou
à disposition, de ce que nous faisons. De cette
distinction, pour affirmer que la performance
stratégiques qui lui ont été donnés. Cette fo- est une fonction de ce que l’on a et de ce que
calisation sur ce qu’il convient de faire, sur la l’on fait, ou autrement dit, de qu’on fait avec ce
définition des politiques à conduire pour amé- que l’on a.
liorer plusieurs aspects des ressources hu- Imaginez au départ de la Transat, dans un op-
maines, ne doit pas occulter que la recherche timiste avec une voile déchirée  : le meilleur
de la performance ne peut passer exclusive- skipper. Dans le plus rapide des catamarans :
ment par l’action. votre serviteur qui pense toujours que barrer
Nous sommes probablement plusieurs à au prés c’est se sauver dans les champs. Le-
avoir dû répondre un jour à cette question quel a le plus de chance de l’emporter ? Aucun
en cours de management : quel est le Roi des des deux, car l’atteinte de l’objectif nécessite
animaux  ? Les plus terrestres d’entre nous un minimum de qualité dans les deux com-
aurons répondu le lion, l’aigle pour ceux qui posantes nécessaires à la performance : avoir
préfèrent prendre de la hauteur ou le requin et agir, ici avoir le bon bateau et décider de la
pour ceux qui aiment l’air iodé du large. Der- meilleure route.
rière chacune de ces réponses, nous avons en Dans le monde de l’entreprise, nous retrou-
fait évalué leurs qualités de prédateurs, nous vons le même principe. Une entreprise per-
avons cherché lequel était selon nous le plus formera si ses dirigeants prennent les bonnes
performant pour chasser, donc pour agir. Or, décisions stratégiques et managériales et si
le roi des animaux n’est en fait que le canard. elle a également une bonne santé financi