Renforcement de la prise de décision à la Royal Air Maroc : Réalisation d'un reporting pour

le pilotage de l'activité pricing et revenu management

Avant propos
Une bonne formation doit allier les enseignements théoriques classiques à une
expérience pratique, notamment par l'entremise d'un mémoire de fin d’étude. Cette
confrontation de la théorie et de la pratique doit permettre à l'étudiant de mesurer ses
compétences, de corriger ses insuffisances et d'approfondir ses connaissances afin d'être
plus opérationnel.

Le mémoire de fin d'étude représente pour moi une phase importante dans
l'obtention du master spécialisé Méthodes Informatiques Appliquées à la gestion des
Entreprises.

C'est donc une opportunité de porter une réflexion profonde à la fois théorique et
pratique sur mon thème : « Renforcement de la prise de décision à la Royal Air Maroc :
Réalisation d'un reporting pour le pilotage de l'activité pricing et revenu management ».

J'ai choisi thème vu l'importance du revenu management dans le secteur aérien.

Réflexion conduite par mon intérêt pour le sujet et mon projet universitaire outre
l'ensemble des connaissances acquises durant ma formation à la faculté des sciences
juridique économique et sociale de Meknès.

La conduite et l'exécution de ce travail m'a permis de mobiliser des connaissances

techniques, autre que les cours théoriques que j'ai appris tout au long de mes années
d'études à la FSJES Meknès.

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 Renforcement de la prise de décision à la Royal Air Maroc : Réalisation d'un reporting pour
le pilotage de l'activité pricing et revenu management

Remerciements

Avant d’entamer la rédaction de ce rapport je tiens à exprimer ma profonde gratitude et mes

sincères remerciements aux personnes qui ont contribué activement à la réalisation de ce
mémoire tant que pour la partie théorique que pour la partie empirique.

En premier lieu, je remercie très chaleureusement Mr. ZOUHRI Mohamed enseignant

chercheur et chef de filière du Master Méthodes Informatiques Appliquées à la Gestion des
Entreprises, au sein de la faculté.

Je tiens également à remercier mon encadrante de mémoire, Mme. KHALDI Siham pour ses
conseils et son apport technique à la bonne maîtrise de ce projet.

Je teins à remercier tout particulièrement, mes professeurs pour leur coordination durant
toute ma formation à la FSJES Meknès et aussi je tiens à remercier les membres de jury, la
direction de la faculté, pour tous les efforts louables qu’ils ont consentis pour nous permettre de
réussir ce modeste travail, digne des lauréats de cette prestigieuse institution.

Et à tous ceux et celles qui ont participé de près ou de loin à la réussite de ce mémoire
grâce à leur patience aussi que leurs conseils fructueux.

Enfin, je suis reconnaissante, envers chaque membre de ma famille, pour le soutient

permanent durant ma formation.

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le pilotage de l'activité pricing et revenu management

LISTE DES ABREVIATIONS

RAM : Royal Air Maroc

IATA: Association internationale du transport aérien

GDS: Global Distribution System

TO: Tour opérateur

RM : Revenu Management

YM: Yield Management

KPI : Key Performance Indicator

BI : Business Intelligence

DSI : Direction Système information

DRRM : Direction Réseau et Revenu Management

ONDA : L’Office national des aéroports

OD : Origine Destination

M : Marge Globale

MP : Marge particulière

PC : Prix Concurrence

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le pilotage de l'activité pricing et revenu management

LISTE DES FIGURES

Figure 1 :Schéma du Revenu Management

Figure 2 : Matrice des prix

Figure 3 : Schéma des flux d'information et de décision

Figure 4 : Les modules fonctionnels de l’AIRMAX

Figure 5 : Organigramme du département Revenu Management

Figure 6 : Les systèmes Point-to-Point et Hubs and Spokes

Figure 7 : La Royal Air Maroc à travers le monde

Figure 8 : La Royal Air Maroc à travers le Maroc

Figure 9 : Organigramme de la Royal Air Maroc

Figure 10 : Trafic aérien commercial international

Figure 11 : Méthodologie de travail

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le pilotage de l'activité pricing et revenu management

Plan :

introduction générale
Chapitre I : APPROCHE HISTORIQUE ET CONCEPTUELLE

Section 1 : Le revenu mangement

Section 2 : Le pricing

Chapitre II : L'ACTIVITE PRICING ET LE REVENU MANAGEMENT :

AMELIORATION DE LA PRISE DE DECISION

Section 1 : Activité pricing et revenu management à la Royal Air Maroc

Section 2 : Tableau de bord et reporting : instruments de pilotage et d'aide à la

décision à la Royal Air Maroc

Chapitre III : ETUDE EMPIRIQUE : CONCEPTION ET REALISATION DU

SYSTEME D'ALERTE AUTOMATIQUE

Section 1: Le secteur aérien

Section 2: La méthodologie de travail

Section 3 : Présentation du projet

Conclusion générale

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le pilotage de l'activité pricing et revenu management

Introduction GENERALE

Face à la concurrence atroce et grimpante qui caractérisait le secteur aérien au début

des année soixante, le revenu management a vu naissance aux États-Unis, dans le but de pouvoir
se protéger et améliorer les recettes des compagnies aériennes.
Aujourd'hui, aucune compagnie, qu'elle soit compagnie à bas prix ou compagnie majeure, ne peut
faire l'impasse sur l'outil de base qui leur permet de se positionner sur le marché.
Pour optimiser avec flexibilité et réactivité, les compagnies aériennes ont mis au point,
progressivement, depuis quelques décennies, le système du revenu management, ce système est,
en effet, pour toutes les activités qui vendent des produits non périssables. Cette démarche
d'optimisation de la recette, s'est répandu au-delà du transport aérien dans tous les métiers qui
vendent des services, que ce soit dans le ferroviaire, l'hôtellerie, le tour-opérateur, voir dans la
vente d'espaces publicitaires.

Lorsque la demande des voyageurs est considérablement forte et qu'un avion se remplit très
rapidement, il est évident que tous les sièges seront vendus à un prix élevé. Inversement, lorsque
le remplissage d'un avion devient difficile, à certaines périodes ou à certains créneaux horaires, il
est préférable de vendre les sièges un peu moins cher afin d'éviter de décoller avec des sièges
vides.

Or, un vol qui décolle avec des sièges vides est semblable à un stock perdu pour une compagnie

6
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le pilotage de l'activité pricing et revenu management

aérienne, un exercice d'ajustement de l'offre d'une façon permanente, permet le meilleur

remplissage de chaque avion.

Le fonctionnement du revenu management suppose la combinaison de trois moyens, un système

de pricing cohérent, une équipe de spécialistes très spécialisés et un logiciel extrêmement
pointu. Le pricing se situe en amont du revenu management, il divise les avions en classes
tarifaires et détermine une bonne répartition des tarifs entre une classe et une autre.
Le travail des spécialistes du revenu management consiste à moduler au jour le jour, avion par
avion, les deux curseurs qui sont à leur disposition, les prix et les capacités de chaque classe
tarifaire. En réalité, le curseur qui reste le plus utilisé est celui de la taille des classes tarifaires.
Les gestionnaires du revenu management suivent chaque jour la courbe des recettes par jour, par
avion ainsi que par vol et par classe tarifaire, et anticipent, à partir des statistiques des années
précédentes, la réduction ou la fermeture des classes tarifaires les plus basses afin de favoriser les
classes les plus chères, ce qui, automatiquement, ralentit le rythme des réservations. Inversement,
quand les réservations s'engagent trop lentement, les classes tarifaires les plus basses sont
ouvertes et gonflées.

Le but de cette étude est de voir à quel point l'utilisation des outils informatiques s'avère
primordial dans le département pricing et revenu management.
Notre travail consistera, principalement, à construire un indicateur qui facilitera la prise décision
dans le département Revenu management et pricing, dans la mesure où il permettra à la Royal
Air Maroc de détecter les anomalies automatiquement, sans pour autant devoir lire tous les
documents et les rapports.

De ce fait, une problématique inéluctable s’impose :

A quel degré le reporting de pilotage de l'activité pricing et revenu management permet-

il d'améliorer la prise de décision à la Royal Air Maroc ?

De celle-ci, se distinguent les sous-questions suivantes :

 Qu'est ce que le pricing et le revenu management ?

 Comment le revenu management améliore-t-il la prise de décision ?
 Comment le revenu management améliore-t-il le profit de la Royal Air Maroc ?

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le pilotage de l'activité pricing et revenu management

L’intérêt de ce travail se représente comme suit :

 Pour la Royal Air Maroc : Cette étude lui permettra d’avoir une vue d’ensemble sur les
risques et les anomalies liés au processus de prix.

 Pour moi-même : ce travail me permet de mettre en œuvre les connaissances acquises

durant mon cursus universitaire au Master Méthodes Informatiques Appliquées à la Gestion des
Entreprises et de développer mes capacités concernant le revenu management et les projets
décisionnels.

 Pour le lecteur : cette étude lui permet d'avoir une idée sur le revenu management dans
une compagnie aérienne.

Pour répondre à cette problématique, on s’est basé sur la documentation abordant les sujets
concernant le revenu management. Il s'agit principalement d'ouvrages, mémoires, articles et
thèses.

Concernant la partie pratique, L’analyse documentaire, les enquêtes et l'observation sont les
principaux outils de collectes d’informations utilisés au cours de nos recherches.

C'est dans ce contexte que s'inscrit notre travail, un premier chapitre purement théorique,
dans lequel nous allons exposer le cadre conceptuel du pricing et du revenu management.

Ensuite, dans un deuxième chapitre, nous allons présenter le fonctionnement du revenu

management à la Royal Air Maroc.

Et enfin un troisième chapitre concernant la méthodologie de travail et la présentation de

Royal Air Maroc ainsi que le secteur aérien pour ensuite aller vers l’élaboration du projet.

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le pilotage de l'activité pricing et revenu management

Chapitre I : APPROCHE HISTORIQUE ET CONCEPTUELLE

Introduction du premier chapitre

Le revenue management, ou encore de manière plus restrictive la tarification en temps réel

est une méthode qui repose sur une différenciation par les prix dans les compagnies aériennes, à
la suite de la déréglementation du trafic aérien (Kimes, 1989 ; Kimes et Chase, 1998). L'objectif
est d'optimiser le revenu global, en faisant varier les prix en fonction d'un arbitrage permanent
entre la demande et l'offre restante, le tout dans le respect d'une politique commerciale cohérente.
Il vise donc à maximiser le profit plutôt que le simple volume des ventes. Particulièrement adapté
au marketing des services, le Yield management compte les compagnies de transport aérien et les
groupes hôteliers parmi ses principaux utilisateurs.

L'orientation vers le transport aérien s'explique tout simplement par notre attrait pour ce
secteur d'activités. Ce qui nous' a séduit dans le Yield Management, c'est le fait de rechercher des
solutions de rentabilité dans un monde extrêmement concurrentiel sans diminuer le potentiel
humain de l'entreprise. Il s'agit en fait plus précisément d'un outil stratégique pour des entreprises
soucieuses d'optimiser le revenu global d'un site d'exploitation de service (un avion, un hôtel,
locations de voiture, etc.) et d'accroître sa compétitivité. Cela consiste ainsi à proposer des tarifs
différents pour gérer au mieux les capacités et maximiser la contribution, c'est-à-dire la marge sur
coûts variables.

Dans ce chapitre on va se focaliser sur les fondements du Revenu Management et Pricing

d'une façon générale et par la suite dans le domaine aérien.

9
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le pilotage de l'activité pricing et revenu management

Section 1 : Le revenu mangement

Produit

Demande Prix

Temps (Délai de réservation, périodes...)

Figure 1 :Schéma du Revenu Management

Dans cette première section nous allons présenter le revenu management, son historique ,sa
définition et son champs d'application. Par la suite nous allons détailler ses objectifs et son
fonctionnement.

I. Historique ,définition et champs d'application du revenu management

1. Historique du revenu management

Les compagnies aériennes américaines sont les pionnieres du Yield Management dans les
années 1980.

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le pilotage de l'activité pricing et revenu management

Le revenu management a vu le jour suite à la dérégulation du secteur aérien aux Etats-Unis

au début des années 1980.1

La forte concurrence caractérisant l'environnement du secteur aérien américain engendré

par les possibilités de distribution offertes par les nouveaux systèmes de distribution: les Global
Distribution System (GDS) et par l'apparition des compagnies à bas prix sur le marché, qui se
caractérisent par des coûts d'exploitation inférieurs à ceux des grandes compagnies.

Dès le début des années 90 cette nouvelle pratique s'est propagée à d'autres secteurs
d'activités, le revenu management a, en effet, pénétré d'autres secteurs, tout d'abord aux Etats-
Unis et puis en Europe.

La percée du Yield Management va de paire avec le développement de la distribution

électronique.

Le Yield Management apparaît comme une révolution du transport aérien adoptant une
méthode scientifique de calcul des prix. Cette méthode permet de résoudre de façon optimale le
problème de confrontation entre l'offre et la demande , et cela par le biais d'une tarification
différenciée et par un contrôle de la quantité d’un produit mis en vente dans chaque classe
tarifaire.2

2. Définitions du Revenu Management

Le Yield Management " Revenue Management " est une technique qui permet de calculer,
en temps réel, les meilleurs prix pour optimiser le profit généré par la vente d'un produit ou d'un
service, sur la base d'une modélisation et d'une prévision en temps réel du comportement de la
demande par micro segment de marché.3

La méthode yield management permet de résoudre de manière optimale le problème de la

confrontation de l'offre et de la demande, grâce à une tarification différenciée et au contrôle

1
[Link] Cosulté le 17 MARS 2019
2
Article L'émergence des systèmes informatisés de réservation au cœur du réseau des transports aériens
sem-link Laurence Saglietto Revue d'économie industrielle Année 2002 98 pp. 75-93
3
[Link] Consulté le 17 MARS 2019

11
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le pilotage de l'activité pricing et revenu management

systématique de la quantité d'un produit mis en vente dans chaque classe tarifaire. Les
conséquences positives de l'utilisation de ce concept sont ressenties par l'ensemble des
intervenants : côté producteur, hausse du chiffre d'affaires et du résultat ; côté consommateur,
possibilité de baisse des prix sans impact sur la qualité du service.

La pratique du Yield Management permet avant toute chose de rationaliser l'information

qui est à la disposition de ses utilisateurs. L'analyse de cette information permet d'aider à la prise
de décision en anticipant sur les évènements et en mettant en évidence les opportunités d'action.4

« Le Yield management est une application des systèmes d'information et des stratégies de
tarification pour allouer la capacité disponible aux bons clients, au bon moment, au bon endroit et
au bon prix afin de maximiser la recette globale ou le Yield ».

« L'efficacité d'un «yield», c'est-à-dire d'un ajustement des prix discriminé dans l'espace et
dans le temps afin de maximiser les recettes et les marges totales, est une réponse des offreurs à
cette conjonction du désir et de la capacité à payer des consommateurs » précise Alain Maruani.

Autissier, D. (2000)

« Le yield management (management du rendement) se définit comme une politique qui

cherche un meilleur rendement possible pour chaque unité de capacité disponible ».
5

Cross. R.G. (1998) p. 43

« Le revenu management est l'application disciplinée de tactiques permettant de prévoir le

comportement du consommateur au niveau de micromarché et d'optimiser l'offre et le prix du
produit afin de maximiser la croissance du chiffre d'affaires »

4
[Link] Consulté le
5
Autissier D., « Le yield management ou la problématique du pilotage dans les entreprises de
services », Communication au XXIe Congrès de L’Association Française de Comptabilité, Angers,
mai 2000.

12
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le pilotage de l'activité pricing et revenu management

Daudel, S. et Vialle, G. (1989), p. 35

« Le yield management est l'ensemble de techniques au service d'un principe : la gestion

des capacités en vue de la maximisation du revenu global d'une entreprise de services ».6

Donaghy, McMahon et McDowell (1995),

« Le yield management est la technique de revenu ayant comme objectif l'augmentation de

rendement net à travers l'allocation de la capacité disponible prévue à des segments de marché
prédéterminés et à un prix optimum »7

Dubois, P.L. et Frendo, M.C. (1995), p. 48.

« Le yield management offre la possibilité de gérer en temps réel les capacités disponibles
et de les remettre dans le circuit de la vente à une classe tarifaire plus favorable que celle à
laquelle elles étaient préalablement acceptées afin d'optimiser le revenu global du site ». 8

« Le yield management est une politique de gestion d'hôtel qui n'est pas menée par les
mêmes acteurs, le droit d'accepter des réservations sur certaines périodes et surtout à certains prix
ne revient plus systématiquement au service commercial ; le service réservation doit donner son
accord ».9

3. Champs d'application du revenu management

Les différents secteurs d'activités qui ont mis en place des techniques de Yield Management
ont certaines caractéristiques communes qui paraissent intéressante de noter. Nous avons illustré

6
DAUDEL. S, VIALLE. G, « Yield Management : Applications to air transport and other service industries » p.
35, édition Les Presses de l'ITA, 1994.
7
Donaghy K.U. McMahon et McDowell D., “Yield Management : an Overview”, International Journal of
Hospitality Management, vol. 14, n° 2, 1995, p. 139-150.
8
Dubois P.L. et Frendo M.-C., « Yield management et marketing des services », Décision Marketing, n° 4,
1995, p. 47-54.
9
Jean - Louis Toffolon (1995) le Directeur de la réservation à l'Hôtel Sofitel - Paris. Cité dans Dubois, P.L. et
Frendo, M.C. (1995) p. 50.

13
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le pilotage de l'activité pricing et revenu management

l'ensemble de ces caractéristiques avec l'exemple du transport aérien car il constitue le secteur le
plus simple et précis en terme de Yield Management :

Produits périssables : Ces entreprises commercialisent des services ou des produits

périssables dont la valeur tombe à zéro après leur date de production. Tout siège d'avion non
occupé à une valeur résiduelle nulle ; on parle alors de stocks « à rotation nulle ».
Demande variable et capacité de production rigide : La demande est fluctuante
(tantôt supérieure et tantôt inférieure à la capacité offerte). Les ressources de production sont le
plus souvent fixes et l'ajustement des capacités a un coût élevé.
Vente par réservation : Ces industries vendent des produits ou services avant leur
date effective de production grâce à un système de commande (réservation de billets).
Différenciation des prix : L'élasticité demande/prix étant variable suivant le
segment de clientèle, ces secteurs appliquent généralement une tarification différenciée. Cette
technique permet d'optimiser le revenu généré en captant, grâce à des prix plus faibles, une partie
de la demande ayant une forte sensibilité au prix. La mise en place de barrières d'accès
judicieusement établies et de quotas de vente par classe (ou niveau) tarifaire permettent de limiter
la dilution du prix acquitté par les clients dont la sensibilité au prix est faible.
Coûts variables unitaires très faibles : Ceux-ci représentent selon le secteur 0% à
20% du coût total. Par exemple, dans le transport aérien, les coûts variables liés à l'occupation
d'un passager donc d'un siège supplémentaire (nourriture, nettoyage et prestations associées) ne
représentent qu'une part minime des coûts fixes supportés par la compagnie aérienne (coût
d'amortissement de l'avion, coût du personnel, frais de carburant, entretien...).
Le prix est levier puissant : Du fait du facteur précédent, la gestion du prix est un
levier très puissant pour augmenter les résultats d'exploitation. Une augmentation du reviens
unitaire de 1% se traduit généralement par une augmentation du résultat de 10 à 20% dans ces
secteurs. Un prix mal adapté peut avoir de son côté des conséquences de même ampleur mais en
sens contraire.10

10
[Link] consulté le 15 Mars 2019

14
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le pilotage de l'activité pricing et revenu management

II. Objectif et fonctionnement du revenu Management

1. Les objectifs du revenu management

1.1. La gestion des DSRTT (disponibilités, segments, risques, temps,

tarification)
L'utilisation du revenu management met en évidence la segmentation de la clientèle tout en
respectant les disponibilités temporelles et tarifaires ainsi qu'en minimisant le risque.

Du fait que les charges sont colossaux, la capacité est peu étendu et l'offre est périssable, et
les entreprises de services seront en difficulté dans la vente de leurs prestations à un prix
compétitif et à temps. En effet, le Revenu Management est apparu dans le but de vendre les
produits au meilleur prix sans pour autant influencer de façon négative l'appréciation totale de la
prestation par l'ensemble des segments.

Le Revenu Management permet non seulement d'optimiser les ventes, mais aussi d'accorder
un service qui peut être été perdu s'il n'y avait pas des promotions (Desiraju et Shugan, 1999 ;
Murphy, 2003). 11

Le Revenu Management vise la recherche de l'optimum du profit par le biais d'ajustement

de l'ensemble des unités proposées pour des différents comportements prévisionnels de la
demande.

L'utilisation du Revenu Management met en valeur deux éléments importants : le temps de

distribution et les caractéristiques du processus d'achat. C'est en effet une logique d'adaptation
des services/tarifs à la demande (Capiez, 2003).12

Chaque type de consommateur ne verra que l'offre qui le concerne, les autres offres ne
seront pas exposées. Le Revenu Management porte sur les différentes décisions d'adaptation de
la capacité de l'ensemble de catégories de réservations dans le temps.

Cette démarche stratégique présente en effet différentes techniques dont l'objectif est
l’optimisation globale de l’offre d’une unité de production. Elle crée un équilibre entre les

11
Desiraju R., Shugan S.M., “Strategic service pricing and yield management”, Journal of Marketing, vol. 63,
n° janvier 1999, p. 44-56.
12
Capiez A., Yield Management optimisation du revenu dans les services, Hermès Science, 2003

15
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le pilotage de l'activité pricing et revenu management

périodes de forte activité et celle avec activité faible. Ceci à travers la valorisation de la
composante prix en période de forte demande et de tirer parti de la composante volume en
période de faible demande (Oberwetter, 2001).13

1.2. l’ajustement de l’offre à la demande

le Revenu Management maximise le revenu global de long terme et adapte la capacité à la
demande segmentée ceci basé sur le comportement prévisionnel de chaque segment.

Le Revenu Management est un ensemble de techniques d’optimisation reposant sur une

adaptation de l’offre à la demande par un système de tarification adéquat. C’est une méthode qui
vise l’optimisation des revenus des entreprises de service à travers la vente à des prix différents
lorsque le niveau de la demande et de l’offre diffère.

Le revenu management permet de gérer les capacités d'une façon optimale, la prévision de
la demande s'appui sur l'historique des ventes de l'ensemble des segments de la compagnie.

Le volume de services vendus est toujours limité par la capacité, afin de connaître/
d'appréhender la demande, il est préférable d'ajouter aux services réellement fournis la demande
non satisfaite. Or, quand la capacité est inferieur à la demande réelle, des pertes non mesurées se
produisent.14

1.3. la recherche de rentabilité

Dans le Revenu Management, la performance organisationnelle est centrale. Elle est la
conciliation entre les compétences organisationnelles et individuelles. Le souci central des
entreprises de services est la recherche de rentabilité, ceci s'explique par les charges colossales
engagées par ces établissements.

13
Oberwetter R. : “Can Revenue Management Land a Starring Role in the Movie Theater Industry ?”,
Operation Research/Management Science, vol. 25, n° 2, 2001
14
[Link] Consulté le 31Mars 2019

16
 Renforcement de la prise de décision à la Royal Air Maroc : Réalisation d'un reporting pour
le pilotage de l'activité pricing et revenu management

En effet, l'optimisation du chiffre d'affaire est la source de la rentabilité, ceci se base en

principe sur la vente à des prix bas dans les périodes caractérisées par des faibles fréquentations
(Guérin, 1997).15

Le Revenu Management se définit ainsi comme une solution optimale de gestion de

l’affluence et de la répartition de la demande dans le temps, du moment que l'offre de
l’entreprise de service est exposée à une demande variable et aléatoire. Tout au long de la
montée en charge des réservations, le Revenu Management intervient par des actions
commerciales et marketing quand la demande reste inférieure à la capacité et par un filtrage de la
demande la plus rentable lorsque celle-ci excède la capacité disponible.

1.4. la prise de décisions

Le problème d’arbitrage se pose principalement lors de la prise de décision d’acceptation
ou de refus d’un segment de clientèle. Une telle décision mène à améliorer l’affectation de la
clientèle par segment et à l’optimisation de la rentabilité au sein de chaque catégorie appartenant
à une même classe tarifaire. Le refus des unités à tarif plein alors que les unités à tarif réduit sont
encore disponibles est une décision non optimisée (Kimes, 1994). La décision d’acceptation ou
de refus des clients tient compte de plusieurs éléments dont notamment la réservation et la
prévision des go-shows, des no-shows, des annulations... etc. 16

2. Le fonctionnement du revenu management

2.1. Segmentation de la clientèle

L'application du Revenu management mène, tout naturellement, a une segmentation de la
clientèle. Les critères de segmentation varient selon les entreprises ainsi que les objectifs visés. À titre
d'exemple une entreprise visant à vendre plus de produit segmentera ses clients de manière à voir
ceux qui consommeront le plus de ses produits et le plus régulièrement. À l'inverse/une
entreprise/visant à vendre au meilleur/prix pour elle ses produits, segmentera ses clients selon ceux
qui seront prêt à payer le plus.

15
Guérin J.Y., « Le marketing futé du Futuroscope », L’essentiel du Management, n° 32, octobre 1997.
16
[Link] Consulté le 02 Avril 2019

17
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le pilotage de l'activité pricing et revenu management

La segmentation doit être précise d'une façon évidente. Souvent, il arrive que des segmentations
aient des/sous-segmentations. Prenons l'exemple d'une compagnie aérienne, une personne achète un
billet sur internet, il sera de la segmentation A. Mais s'il l'achète sur internet via le site d'un voyagiste
il sera segmenté AB. L'utilité de ce genre de segmentation, est de savoir précisément qui achète et
comment. Grâce à ces segmentations, on a les réponses aux questions "qui ?" Et "comment ?". La
segmentation ne répond pas à la question "Pourquoi ?", par contre le pourquoi influencera la politique
tarifaire selon chaque segmentation.

2.2. Étude du marché

Une des choses les plus indispensable pour l'application des principes du Revenu
management est la connaissance du marché dans lequel existe l'entreprise.

La connaissance du marché passe par plusieurs points. Le premier est le

fluctuation/changement de la demande. Selon les périodes, les évènements et la localisation la
demande, d'un moment à un autre, va varier. Il est primordial de pouvoir planifier les périodes de
forte activité et celle avec une activité faible, pour se faire il y a divers méthodes à mettre en
place à titre d'exemple :

• Un planning des manifestations.

• Des rapports d'activités des années précédentes.

• Les avantages et inconvénients de l'entreprise et de ses produits.

Gardons comme exemple une compagnie aérienne qui visera à augmenter son nombre de
ventes de produits en période de faible activité et augmenter son chiffre d'affaire en période de
forte activité. Durant un évènement sur deux jours qui amènera de nombreux passagers elle
pourra pratiquer des prix bas quelques jours en amont et en aval de l'évènement afin d'inciter des
voyageurs à partir sur des périodes où ses activités auraient été faible, et pratiquer des prix élevés
sur la période de l'évènement, sachant que la demande sera telle qu'elle vendra tout de même son
produit. Ici le planning des manifestations lui aura permis d'optimiser son chiffre d'affaires, mais
également les rapports d'activités qui lui ont appris que pour la même période sans évènements
elle avait vendu peu de ses produits.

18
 Renforcement de la prise de décision à la Royal Air Maroc : Réalisation d'un reporting pour
le pilotage de l'activité pricing et revenu management

Le marché est également composé de ses concurrents, il est indispensable d'être plus
attractif que l'entreprise concurrente, il faut donc connaître ce que celle-ci propose afin de faire
mieux pour une segmentation de la clientèle donnée.

2.3. Utilisation
Le Revenu management sera basé sur des chiffres, mais la gestion de ces chiffres et son
impact nécessitent une intervention humaine importante. Les chiffres peuvent être utilisés par
n'importe quelle personne mais afin qu'ils soient bien utilisés il est nécessaire d'avoir une
personne formée à la gestion et sensible aux évolutions du marché.

2.4. Les contraintes

Une fois mis en place, on peut rapidement passer à une phase active et pratique. La
personne en charge va devoir mettre en place des tarifs variés, des offres promotionnelles et des
services dans l'idée de perdre le moins de clients. Mais afin d'avoir une utilisation efficace du
Revenu management il faut fournir aux services de ventes (que ceux-ci soient humains ou
informatisés) des informations sur la politique à un moment précis de l'entreprise. De plus en plus
les ventes de services se font à distance via internet ou des entreprises (comme les agences de
voyages) qui ne peuvent pas avoir la flexibilité qu'aura un employé de l'entreprise dédié à la
vente, il faut donc offrir des possibilités de choix.

Le problème qui se pose alors est de voir une offre promotionnelle choisie par la majorité
des clients ce qui entraînera une baisse du chiffre d'affaires et donc une non-optimisation du
chiffre d'affaires ainsi à toute offre promotionnelle sont liées des "contraintes". Ces contraintes
sont là pour diverses raisons. Tout d'abord, lorsqu'une offre promotionnelle est mise en place,
afin de ne pas faire chuter le CA, il est souvent mis en place un quota maximum de disponibilités
afin de contrôler l'influence de cette promotion sur l'activité. Des contraintes physiques, par
exemple une impossibilité d'annuler le service et ce même avant sa consommation, des
contraintes temporelles, par exemple le service n'est vendu au tarif promotionnel que si le client
prend un billet d'avion aller-retour et que l'aller et le retour sont séparés de deux ou trois jours. Il
peut aussi y avoir des contraintes commerciales. Par exemple le billet d'avion sera à moitié prix si
le client loge dans tel ou tel hôtel. Ceci résultant d'accords entre les entreprises bénéficiaires.

L'objectif de ces contraintes est de limiter l'impact négatif sur le CA.

19
 Renforcement de la prise de décision à la Royal Air Maroc : Réalisation d'un reporting pour
le pilotage de l'activité pricing et revenu management

2.5. Besoins
Le Revenu management est une méthode qui a des besoins et des coûts et toutes les
entreprises de services n'ont pas les moyens financiers ou humains pour mettre en place le
Revenu management de manière optimale. Il faut des logiciels adaptés, qui permettent de
segmenter les ventes, de définir des plages tarifaires, etc.

Il faut un support de réflexion, généralement des statistiques basées sur les chiffres
quotidiens, ces statistiques demandent un suivi quotidien et détaillé.

Il faut également prévoir des moyens simples et rapides pour communiquer les évolutions
tarifaires. De nos jours certains secteurs sont particulièrement bien équipés. Il y a aussi un besoin
humain, la mise en place du Revenu management nécessite le recrutement d'un Revenu manager,
sa place dans l'organigramme de l'entreprise est importante car il interviendrait auprès de ses
collaborateurs mais également auprès des partenaires. Le personnel de ventes doit être formés, si
le manager fixe les prix, le personnel doit être capable de sa propre initiative de passer d'une
offre tarifaire à une autre.

Il peut néanmoins être mis en place à des degrés divers et a été appliqué avec succès par
exemple dans des stratégies de positionnement dynamique pour des entreprises d'édition.

2.6. La fidélisation
Afin d'optimiser le CA il est très bénéfique de fidéliser la clientèle, pour cela on offre aux
clients fidèles des avantages. Afin de reconnaître les clients fidèles il leur est souvent vendu des
cartes de fidélité entraînant sur présentation des réductions, des services supplémentaires ou des
cumuls de points amenant des cadeaux. Cette idée a été reprise par les marques de grandes
distributions qui, afin de fidéliser leur clientèle, ont mis en place des cartes de fidélités gratuites
permettant un cumul de points ou même des facilités de paiements.

La fidélisation passe aussi par un critère plus abstrait et indirectement lié au Revenu
management : la qualité du service. On dit que « un client satisfait raconte son séjour à trois
personnes, un mécontent à dix ». La personne en charge du Revenu management doit tenir
compte de la qualité du service et des problèmes que les clients peuvent rencontrer et les
améliorer. Pour cela il est nécessaire de mettre en place une possibilité facile et "formelle" aux
clients de se plaindre, par exemple via des questionnaires de satisfactions. Un retour de la part de

20
 Renforcement de la prise de décision à la Royal Air Maroc : Réalisation d'un reporting pour
le pilotage de l'activité pricing et revenu management

l'équipe en charge des ventes des services est également indispensable pour faire évoluer le
produit. La mise en place de ses rapports permet de pouvoir régler les problèmes existants et
mieux gérer les problèmes à venir. Lorsqu'un client est sujet d'une plainte, s'il se retrouve face à
une procédure simple et formelle (par écrit souvent) il aura le sentiment que son avis compte et
dès lors il n'aura pas eu un problème mais aura permis que celui ci soit réglé ; si pour l'entreprise
le résultat est le même, pour le client il est diamétralement différent.17

Section 2 : Le pricing
Dans cette deuxième section nous allons présenter la définition, les principes et les
caractéristiques et les étapes du pricing pour ensuite présenter le pricing et class mapping.

I. La gestion optimisée du prix

1. Définition, principes et caractéristiques

1.1. Définition
Le pricing dynamique, ou tarification dynamique, est une stratégie de fixation du « meilleur
» prix, capable de générer les meilleures marges en fonction de l'offre, de la demande et de la
durée de vie du produit. Avec Internet et les outils informatiques, le pricing a fortement évolué et
a gagné en finesse, en rapidité et en efficacité. 18

Cette pratique se répand rapidement car les entreprises ont accès à des bases de données
gigantesques stockables à des coûts réduits, leur permettant de prédire et d'anticiper au mieux les
variations de demande. 19

1.2. Principes
Aujourd'hui, ce sont des millions de produits vendus sur le web qui changent de prix
plusieurs millions de fois par jour. Le champion toute catégorie du pricing, c'est Amazon. Une
étude notamment avait frappé les esprits en 2013, celle de Profiteo, indiquant que les prix y

17
Cours : L3 AES 14 novembre 2016 R. Dornier Le Yield Management
18
[Link] Consulté le 12 Mars 2019
19
www. [Link] Consulté le 20 avril 2019

21
 Renforcement de la prise de décision à la Royal Air Maroc : Réalisation d'un reporting pour
le pilotage de l'activité pricing et revenu management

changeaient 2,5 millions de fois par jour. Mais le géant américain n'est pas le seul à pratiquer
cette technique, née dans le secteur du tourisme avec les compagnies aériennes et les hôtels.

Le pricing est pratiqué par les petits e-commerçants soit en direct sur leur propre site, soit
sur les market places. Des outils logiciels sont développés pour assurer une veille tarifaire, une
analyse du marché et la modification des prix.

Il est tentant de confondre pricing et « cassage » de prix systématique et pourtant c'est

différent. On dit souvent du second qu'il est le marketing du pauvre. De toute façon, l'image prix
dont bénéficie la marque aura souvent un impact plus fort sur l'acheteur que le prix réel. C'est-à-
dire que même avec des prix bas sur quelques références, si votre image prix est celle d'un e-
commerçant haut de gamme et de cherté, la sauce ne prendra pas. En clair, il est impératif de
continuer, malgré le lancement d'une stratégie de pricing, à manager son offre dans sa globalité.
20

1.3. Caractéristiques nécessaires pour appliquer le pricing

Les entreprises qui profitent le plus du pricing dynamique sont celles qui présentent les
caractéristiques suivantes :

capacité maximale fixe;

coûts fixes élevés et coûts variables faibles;
demande variable;
vente (si possible à l'avance) de biens périssables.

En effet, plus la demande est variable et plus un prix fixe au cours du temps se montre être
une stratégie de tarification sous-optimale pour deux raisons :

quand la demande est très forte, l'entreprise renonce à une grande part du surplus
du consommateur;
quand la demande est faible, l'entreprise, en laissant son prix fixe trop élevé, vend
trop peu alors que ses coûts sont principalement fixes.

De même, plus l'entreprise vend ses produits longtemps à l'avance et plus un prix fixe au
cours du temps se montre être une stratégie de tarification sous-optimale : les consommateurs qui

20
[Link] Consulté le 15 Avril 2019

22
 Renforcement de la prise de décision à la Royal Air Maroc : Réalisation d'un reporting pour
le pilotage de l'activité pricing et revenu management

achètent leur bien très longtemps à l'avance et ceux qui l'achètent à la dernière minute ont toutes
les chances d'avoir des prix de réserve très différents et il est donc optimal pour l'entreprise
d'ajuster son prix au prix de réserve des consommateurs, qui varie au cours.

1.4. Différence entre pricing dynamique et yield management

L'application la plus connue d'une stratégie de pricing dynamique est celle faite par les
compagnies aériennes et plus communément appelée yield management. Le yield management
consiste à optimiser le revenu en recherchant le couple (prix ; taux d'occupation) qui maximise le
revenu total. Dans l'e-commerce1, la pratique est aussi courante (via des outils de surveillance
automatique des prix-concurrents).

Le pricing dynamique a un champ d'application plus large puisqu'il s'agit de trouver le prix
qui maximise le revenu. Exemple de situation de pricing dynamique qui n'est pas du yield
management : Un artisan glacier qui change le prix de ses glaces en fonction de la météo. Dans
l’hôtellerie et le tourisme, les prix peuvent être ajustés au quotidien en fonction d'un très large
panel de critères : l'historique de réservation des années précédentes, le prix des concurrents, les
événements ponctuels susceptibles d’influer sur la demande, l’évolution des avis clients, le taux
de change…

2. Etapes et stratégie du pricing

2.1. Étapes pour faire du pricing dynamique

Récolter les bonnes données donnant des informations sur les différentes variables
influençant la demande et les stocker dans un format adéquat;
Analyser ces données à l'aide d'outils statistiques et économétriques;
En déduire une prévision de demande : une courbe donnant la demande en
fonction du prix, avec l'élasticité-prix de la demande, et s'ajuster sur le niveau de marge ou de
profit souhaité par l'entreprise21

21
[Link] Consulté le 17 Avril 2019

23
 Renforcement de la prise de décision à la Royal Air Maroc : Réalisation d'un reporting pour
le pilotage de l'activité pricing et revenu management

Valider que le prix proposé est en cohérence avec la demande, le prix

psychologique, la valeur perçue du produit et le niveau de prix de la concurrence. 22
En déduire le prix qui maximise le revenu.

Ces étapes qui peuvent paraître simples sont pourtant bien complexes. Elles nécessitent des
compétences économiques, économétriques, informatiques mais aussi commerciales.

2.2. Les stratégies de positionnement tarifaire

On va présenter cinq stratégies de positionnement tarifaire à adopter en détaillant pour
chacune d’entre elle, leurs avantages et leurs inconvénients, et en les illustrant par des exemples
précis.

2.2.1. La matrice du rapport qualité/prix

Les prix sont influencés par plusieurs facteurs, y compris les produits et les prix des
concurrents. Le but est de développer une stratégie de prix qui permet de positionner la marque
ainsi que les produits par rapport à et en fonction de la concurrence. parmi les meilleures façon de
faire apparaitre la position de l'activité est l'utilisation de la matrice du rapport qualité/prix ci-
dessous.

22
[Link] Consulté le 1 Mai 2019

24
 Renforcement de la prise de décision à la Royal Air Maroc : Réalisation d'un reporting pour
le pilotage de l'activité pricing et revenu management

23

Figure 2 : Matrice des prix

Les produits sont positionnés dans cette matrice en fonction des objectifs de prix et aussi
de l’image de la marque des concurrent. En effet, se poser les bonnes questions est une nécessité
afin de pouvoir trouver la position optimale de l'activité.

Lorsque l'entreprise réussi à détecter ses objectifs de tarification, de mettre ses prix et ceux
des concurrents sur la matrice. C'est ainsi que l'entreprise va identifier ses objectifs par le biais
de sa positionnement tarifaire.

2.2.2. Les politiques de prix

[Link]. Stratégie d’écrémage

Cette stratégie de prix positionne clairement votre activité au-dessus du marché. Elle
indique aux consommateurs que votre entreprise offre des produits avec une réelle valeur ajoutée.
Les consommateurs doivent avoir le sentiment qu’ils sont prêts à payer plus pour vos produits.

23
www. [Link] Consulté le 1 Mai 2019

25
 Renforcement de la prise de décision à la Royal Air Maroc : Réalisation d'un reporting pour
le pilotage de l'activité pricing et revenu management

Par exemple, regardez les prix des plats dans les restaurants haut de gamme. Vous pouvez
déjà imaginer les produits de qualité dans la cuisine dudit restaurant, ainsi que le service
impeccable du personnel en salle.

Pour appliquer cette stratégie d’écrémage, il faut fixer des prix bien plus élevés que ceux
des concurrents. Cette politique de prix va écrémer naturellement la demande du marché pour
laisser uniquement les clients qui sont prêts à payer plus pour un dîner d’exception.

Cette stratégie peut être très rentable mais elle comporte un risque. Bien que des prix élevés
impliquent une qualité irréprochable pour de très nombreux clients, il est important de leur
expliquer pourquoi ils doivent être prêt à payer plus pour dîner à l’une des tables du restaurant.

[Link]. Stratégie d’alignement

Cette stratégie tarifaire positionne vos prix à égalité avec la concurrence mais pas
nécessairement pour toute la grille de prix. Pour ce faire, il faut définir un prix de marché
comparable à celui des concurrents et un autre légèrement plus élevé.

La stratégie d’alignement permet de rester compétitif pour attirer une demande plus vaste
de clients, mais elle ne porte pas atteinte à la concurrence.

[Link]. Stratégie d’encerclement

L’utilisation de cette stratégie positionne le prix du premier produit bien moins cher que le
prix du marché, mais les autres produits bénéficiant des meilleures options sont proposées à un
prix proche du prix d’appel des concurrents.

Par conséquent, le positionnement de l'activité « encercle » le marché intermédiaire, dans

l’objectif de capturer les clients qui sont prêts à payer dans ces deux gammes de prix.

26
 Renforcement de la prise de décision à la Royal Air Maroc : Réalisation d'un reporting pour
le pilotage de l'activité pricing et revenu management

[Link]. Stratégie de la meilleure offre

En proposant une meilleure offre que les concurrents dans certaines catégories, l'entreprise
peut potentiellement attirer plus de clients. Pour mettre en place cette stratégie, il faut proposer un
prix qui est comparable à la tarification des concurrents et un autre prix plus faible.

[Link]. Stratégie de pénétration

Se présenter comme l’option au prix le plus bas sur son marché comporte des avantages et
des inconvénients. Cette stratégie de prix est principalement conçue pour attirer le plus grand
nombre de personnes dans les chambres des hôtels ou dans les sièges des avions.

Pour les nouveaux établissements, afficher et proposer des prix bas semblent souvent la
meilleure façon d’inciter les consommateurs à tester les nouveaux produits. Mais cette stratégie a
également pour effet de faire baisser les prix du marché, d’en retirer des marges plus faibles, et
d’écorcher votre future image de marque.24

II. Le pricing et class mapping

Une entité spécialisée en relation avec le Yield Management a pour mission la fixation des
niveaux tarifaires, les conditions des ventes et de la veille concurrentielle.

La proposition des produits tarifaires appropriés à la demande du transport aérien se base

sur la segmentation de la clientèle en attribuant à chacun un service spécifique.

La segmentation consiste à répartir les passagers en différents catégories en tenant compte

de certains critères : le motif du voyage, le revenu moyen et la sensibilité au prix.

Les deux segments de base du transport aérien sont :

 La clientèle loisir
 La clientèle affaire

La connaissance de l'élasticité de la demande vis-à-vis des tarifs proposés à la clientèle en

tenant compte de son appartenance à différents segments, les concordances observées entre prix
et qualité des services permettent de mettre en place une tarification différenciée à partir des
règles suivantes :

24
www. [Link] Consulté le 1 Mai 2019

27
 Renforcement de la prise de décision à la Royal Air Maroc : Réalisation d'un reporting pour
le pilotage de l'activité pricing et revenu management

Adéquation aux marchés : adaptation des niveaux tarifaires et des conditions

d'application aux marchés et à la concurrence.
La sensibilité au prix des différents segments de clientèle
Etanchéité : il faut s'assurer de l'étanchéité des produits pour éviter le glissement
de la clientèle en mettant en place plusieurs barrières.
La flexibilité: la structure tarifaire doit être flexible afin de s'adapter rapidement
aux modifications tarifaires concurrentes.
La lisibilité: les classes tarifaires doivent être affichées hiérarchiquement et
facilement déchiffrable sur l'écran du système de distribution.

Pour être compétitif au niveau de la tarification, il faut être à l'écoute du marché, être
attentif aux mouvements de la concurrence et se doter de moyen de communication rapide (GDS)
en n'oubliant pas les concepts généraux suivants :

1. Plus tôt, moins cher

Plus on réserve tôt, moins le tarif est élevé, plus les contraintes d'achat sont grandes pour le
client, mieux cela permet de faire des prévisions anticipées de la demande.

Malgré tout certains billets sont vendus à la dernière minute. Ce sont des billets chers
appartenant à la classe affaire.

2. Segmentation et étanchéité du marché

Plus les marchés sont segmentés plus ils sont étanches et plus les glissements sont faibles
lors des promotions. La mise en place de tarifs à contraintes est nécessaire pour l'étanchéité des
marchés surtout pour cerner la classe affaire et éviter leur accès aux bas tarifs destinés à la classe
loisirs. En effet, il est nécessaire de protéger les recettes affaires car elles représentent :

 70% des recettes court et moyen courrier

 50% des recettes long courrier

3. Fiabilisez les ventes dès que possible

Dès qu'il y a émission de billets, les réservations sont considérées comme fermes.

28
 Renforcement de la prise de décision à la Royal Air Maroc : Réalisation d'un reporting pour
le pilotage de l'activité pricing et revenu management

Par contre, les réservations sans émission ni confirmation, surtout les plus anciennes, sont
les moins sûres et elles doivent faire l'objet d'une demande de confirmation. Si les réservations ne
sont pas confirmées, elles doivent être alors supprimées pour laisser la place à celles qui sont plus
fiables.

Plus les ventes sont fiabilisées peu de temps après la réservation, plus le taux de no-show
diminuera et meilleure sera la gestion du revenu. La fiabilisation doit être permanente pour ne pas
introduire des variations indésirables dans la montée en charge et les historiques des résultats.

4. Les groupes et TO
Les groupes intéressent les compagnies aériennes dans la mesure où ils facilitent le
remplissage des avions. Cependant, il convient d'arbitrer économiquement entre la vente groupe
immédiate et une probabilité de vente individuelle future de plus haute contribution : la
rentabilité apportée par le groupe doit être égale à celle de la vente individuelle. En contre partie,
les TO cherchent à avoir des places pendant les périodes de pointe.

5. Les contrats corporates

Ce sont des contrats commerciaux signés entre la compagnie aérienne et des sociétés
clientes concernant des individus qui voyagent pour affaires où apparaissent les classes de
réservations auxquelles s'appliquent les tarifs corporates.

6. Correspondance de classes en cas de code-share

En cas de partage de capacité avec une compagnie aérienne partenaire, une classe de
réservation doit être dédiée à cet effet. Il est préférable que cette classe porte le même nom chez
les deux partenaires pour faciliter la tâche des vendeurs.

7. Les billets primes issus des programmes de fidélisation

Des classes pour la réservation des billets primes issus des programmes de fidélisation doit
être prévu. Ce sont des bonus accumulés par les clients qui voyagent fréquemment sur les lignes
d'une même compagnie. C'est une méthode marketing qui permet de fidéliser la clientèle de la
compagnie aérienne en leur accordant des billets gratuits assortis de conditions et cela en
accumulant des points gagnés après chaque voyage.

29
 Renforcement de la prise de décision à la Royal Air Maroc : Réalisation d'un reporting pour
le pilotage de l'activité pricing et revenu management

Conclusion du premier chapitre

L'instauration du Yield Management au sein d'une organisation connaît parfois des

réticences de la part du personnel puisque ceux-ci pensent que ce nouveau système
informatique met en péril leur travail. Mais les outils du Yield Management ne remplacent
en aucun cas la prise de décision et le contrôle des employés. Ils offrent

des informations au personnel de la compagnie aérienne afin d'établir de meilleures

prévisions et d'optimiser les recettes. C'est tout simplement un outil d'aide à la décision.

30
 Renforcement de la prise de décision à la Royal Air Maroc : Réalisation d'un reporting pour
le pilotage de l'activité pricing et revenu management

Chapitre II : L'ACTIVITE PRICING ET LE REVENU MANAGEMENT :

AMELIORATION DE LA PRISE DE DECISION
Introduction du deuxième chapitre

La pratique Revenu Management permet avant toute chose de rationaliser l'information qui
est à la disposition de ses utilisateurs. L'analyse de cette information permet d'aider à la prise de
décision en anticipant sur les évènements et en mettant en évidence les opportunités d'action.

Figure 3 : Schéma des flux d'information et de décision

Ce chapitre sera consacré, principalement sur le fonctionnement du Revenu Management

et du pricing à la Royal Air Maroc.

31
 Renforcement de la prise de décision à la Royal Air Maroc : Réalisation d'un reporting pour
le pilotage de l'activité pricing et revenu management

Section 1 : L'activité pricing et revenu management à la Royal Air Maroc

Cette section présentera le fonctionnement à la Royal Air Maroc avant avènement du
revenu management et après.

I. Le revenu management à la Royal Air Maroc

1. Le traitement des réservations avant l’avènement du système Yield

Management

Avant les années soixante-dix, les réservations s'effectuaient d'une façon manuelle, on utilisait
la réservation tambour qui est, en effet, une grande roue artisanale que l’on manipulait à l’aide d’une
pédale.
Les points de vente contacte le contrôle central de réservation afin de s'assurer sur la disponibilité et
d'enregistrer une réservation nouvelle.

Les réservations sont inscrites dans des fiches cartonnées, chacune correspond à un vol spécifique. En
fin de journée, l'analyste envoie à tous les points de vente un message contenant les informations du
vol pour confirmer leurs réservations.

L'acheteur reçoit un billet, de la part de son agence, réalisé par une machine à écrire. L'aéroport
reçoit, à son tour, la liste des passagers qui sera vérifier lors de l'embarquement.
Après les années soixante-dix, cette méthode sera remplacée par l’informatisation : le système
électronique Carim rattaché au système Alpha 3 d’Air France.
La Royal Air Maroc a été la première compagnie aérienne africaine à avoir informatisé ses
réservations. Or, ce nouveau logiciel se limitait à 2 ou 3 classes tarifaires.

Afin de faire face aux multi classes tarifaires des GDS des USA, Air France a développé le
logiciel Alpha 3 et lui a donné le nom de Nouvel Inventaire. Mais ce nouveau logiciel ne pouvait
pas fournir des statistiques et n’avait pas d’alarme qui prévenait l’analyste que le vol était plein.

32
 Renforcement de la prise de décision à la Royal Air Maroc : Réalisation d'un reporting pour
le pilotage de l'activité pricing et revenu management

En 1996, Air France a mis en place un nouveau logiciel de distribution appelé Amadeus. Ce
logiciel est relié à Nouvel Inventaire et aux bases de donné des autres compagnies qui l’utilisent.
Donc il affiche les ventes de chaque compagnie par classe.

Pour faciliter le travail de l’analyste, d’autres logiciels sont reliés à Nouvel Inventaire :
Viktor, Everest, Gaeton et Leon.

Leon permet de vérifier si à chaque réservation correspond un numéro de billet. Dans le cas
contraire, l’analyste envoie un rappel aux vendeurs. Si le vendeur n’imprime pas toujours le billet
pour son client, la réservation est supprimée.

• Viktor est un logiciel qui annule les no-show.

• Everest, mis en place par la Air France en 2001, est logiciel de statistique qui enregistre
les historiques de vente, de no-show, overbooking et go-show… et qui présente les prévisions.

• Gaeton est un logiciel d’enregistrement d’embarquement au niveau de l’escale. La RAM

n’a utilisé ce système qu’en 2003.25

2. La mise en place du Yield Management à la RAM

Il s'est avéré difficile l'utilisation de ce nouveau système pour la première fois, étant donné
qu'il a fallu maîtriser un système informatique récent et apprendre de nouveaux codes par
cœur. Et donc les équipes avaient besoin d'un peu de temps pour pouvoir s'adapter aux
changements.
Avec l’avènement, sur le marché marocain, de nouveaux transporteurs aériens, il est
devenu nécessaire de renouveler les méthodes de travail dans le but de garder les parts de
marché existantes et faire face à la concurrence.

Dans le cadre de la restructuration et la modernisation de son activité Revenue Management,

Royal Air Maroc a décidé de se doter d’un outil de Yield management.

25
Pratique du yield management dans le domaine du transport aerien : cas de la royale air maroc Salma BELGNAOUI

33
 Renforcement de la prise de décision à la Royal Air Maroc : Réalisation d'un reporting pour
le pilotage de l'activité pricing et revenu management

La RAM a fait appel au cabinet de conseil Air France Consulting pour mettre en œuvre le
projet initié en 2001, il passera par plusieurs étapes : appel d’offre, évaluation des besoins...etc.
L’évaluation des avantages et des inconvénients des différentes solutions proposées ainsi que des
possibilités d’évaluation à court terme selon les besoins de Royal Air Maroc ont découlé sur le
choix de la solution ALPHA3/ AIRMAX proposée par Air France.

Des données contenant des informations concernant les historiques de réalisation des vols,
les calendriers prévisionnels et les Recettes moyennes par origine destination et classe de
réservation ont été préparé afin d’alimenter le système.

Afin de mieux former les différents acteurs du revenu management, la Royal Air Maroc a
organisé de nombreuses sessions de formation pour les différents niveaux d'utilisation.

Les tests du système se sont déroulés en deux temps :

Test fonctionnel : vérifier l'ensemble des fonctionnalités proposées par le

système.
Test qualitatif : estimation de la qualité des prévisions et des recommandations en
sorties/du système/ALPHA3/AIRMAX A l’issue de/cette période de tests qui
étaient concluants, Royal Air Maroc est passé/en production à compter d’avril 2003.

3. L’impact de la mise en place du système sur la compagnie

La mise en place d’un système de Revenu Management a mené à des bouleversements
énorme au niveau interne.

Le Revenu Management a entraîné la restructuration de l’entreprise, ce qui implique la

direction générale dans la mise en œuvre d’un tel système. Dans le schéma traditionnel d’une
organisation sans Yield, la gestion de des capacités et l’offre est séparée de celle des prix.

Une schématisation des fonctionnalités d’ALPHA3/AIRMAX est indispensable avant de

décrire le fonctionnement du système et de présenter l'ensemble des modules.

Le système du Revenu Management ALPHA3/AIRMAX est composé des modules

fonctionnels suivant :

34
 Renforcement de la prise de décision à la Royal Air Maroc : Réalisation d'un reporting pour
le pilotage de l'activité pricing et revenu management

Figure 4 : Les modules fonctionnels de l’AIRMAX

Une réorganisation des départements Pricing et revenu management a accompagné la mise

en place du système AIRMAX.

35
 Renforcement de la prise de décision à la Royal Air Maroc : Réalisation d'un reporting pour
le pilotage de l'activité pricing et revenu management

Figure 5 : Organigramme du département Revenu Management

Parmi les fondements de base du revenu management est la salle des marchés. Les
opérateurs de cette activité sont les analystes Yield.

Chaque ensemble de ligne dans un secteur géographique est sous la responsabilité d'un
analyste. Leur mission est l'assurance d'un bon paramétrage ainsi que l'alimentation par des
données fiable en permanence et suivre le comportement de la demande dans le but d'optimiser la
gestion de la capacité disponible.

36
 Renforcement de la prise de décision à la Royal Air Maroc : Réalisation d'un reporting pour
le pilotage de l'activité pricing et revenu management

Les anciens gestionnaires des vols et des profils ingénieurs récemment recrutés, constituent
l'équipe des analystes. Ce mélange permet d'associer l’expérience à la capacité d’analyse et à la
maîtrise des outils statistiques et informatiques.

Le système ALPHA3/AIRMAX était opérationnel en mode production à compter d’avril

2003.

La mise en place de ce système a engendré une augmentation des revenus. Ce nouveau

système a nécessité la formation des anciens gestionnaires de vols ainsi que le recrutement de
nouvelles personnes de profil ingénieur, et, il a permis de gagner du temps et d'assurer une
aisance de travail pour les analystes.

La RAM a pu diminuer l’ampleur de la saisonnalité grâce au Revenu Management, mais on ne

peut pas dire qu’elle a été définitivement éliminée puisqu’on a toujours une demande forte
pendant les périodes de vacances et une demande plus au moins faible pendant les autres périodes
de l’année.

L’application systématique Revenu Management a une influence positive de l’ordre

de 3% à 7% sur le chiffre d’affaires.

En effet le Revenu Management permet d’exploiter deux types de gisements de revenu:

Gisement volume : Les leviers de modulation du prix, de gestion des ressources et

des et de surréservation ont essentiellement un effet « capacitaire « en permettant de capter des
volumes supplémentaires de demande qui, sinon, auraient pu être perdus.

Gisement prix unitaire : Les leviers de gestion des quotas tarifaires, de cotation
des affaires et des contrats, de gestion des packages ont essentiellement un effet sur le prix
unitaire puisqu’ils permettent de l’augmenter sensiblement en période de forte demande.

37
 Renforcement de la prise de décision à la Royal Air Maroc : Réalisation d'un reporting pour
le pilotage de l'activité pricing et revenu management

Puisque la part des coûts variables est généralement faible (de l’ordre de 0 à 20 % selon le
secteur), une augmentation de 5% du chiffre d’affaire grâce au Yield Management, se traduit
donc par une augmentation très significative des résultats.

Toutefois, il convient de souligner l’impact négatif que le Yield Management engendre. Il

s’agit du surbooking des vols qui depuis la mise en place du système en 2003, est de plus en plus
importants et détériore l’image de marque de la Royal Air Maroc.26

II. La détermination des prix à la Royal Air Maroc

1. La tarification à la Royal Air Maroc dans l'ère du Revenu Management

La conception tarifaire est une fonction nouvelle en relation avec les marchés pour
l'établissement des grilles tarifaires, la définition des conditions tarifaire, ainsi que le lancement
des actions promotionnelles.

1.1. Tarification différenciée, classes de yield

Généralement, la clientèle de la Royal Air Maroc n'a pas la même sensibilité face aux prix.
Dans cette perspective le Revenu Management segmente les clients on se basant sur ce critère,
et établit un prix par segment. Le but est de vendre le segment dont le prix correspond au tarif le
plus élevé.

A ce niveau certaines précautions doivent être prises:

Les prix proposés doivent être jugé acceptable par les clients et à la fois compétitif
face aux concurrents pour tout les segments

Les segments doivent être défini avec clarté. le client d'une classe tarifaire ne doit
pas pouvoir glisser dans une classe inférieur, il faut que les segments soit séparer/ étanchéité :
ceci se fait par le biais d'une justification ou par l'introduction des contraintes pour les classes
tarifaire inférieurs (impossibilité de remboursement, obligation de réserver 30 jours à l’avance…)
et peu supportable pour les classe supérieurs.

26
Pratique du yield management dans le domaine du transport aerien : cas de la royale air maroc Salma BELGNAOUI

38
 Renforcement de la prise de décision à la Royal Air Maroc : Réalisation d'un reporting pour
le pilotage de l'activité pricing et revenu management

Lorsque le client ne trouve pas sa place dans sa classe habituelle il doit pouvoir se
rendre à une autre classe pour éviter la perte du client.

Le tarif doit être facile à comprendre par le client, le personnel et les

intermédiaires.

1.2. Le contrôle de la demande

Les habitudes en matières de réservations, la sensibilité au prix, la fréquence des no-shows

ne sont pas les mêmes pour tous les segments. En général la demande de chaque segment n'est
pas stable.

Il s’agit en effet, de prendre en considération l'ensemble de ces éléments dans la mesure du

possible pour :

 Eviter de vendre aujourd’hui des billets d’avion pour le jour J à un tarif inférieur à
celui auquel elles pourront être vendues ultérieurement (entre aujourd’hui et le jour J).

Par exemple les voyageurs, qui souvent, bénéficient des tarifs les plus bas, prennent les
réservations très tôt. Il faut se protéger contre le risque de la vente très tôt à un bas prix.
L’hypothèse appelée early bird selon laquelle les premiers acheteurs sont ceux qui appartiennent
aux classes tarifaires les plus faibles est sous-jacente à pratiquement tous les modèles de revenue
management.

 La nécessité d'avoir un système prévisionnel fiable et performant, le comportement des

segment, dépend et, est modélisé à partir des réservations antérieures et de l'évolution de la
courbes des réservations.

 A partir de ces prévisions, pour chaque journée (pour chaque vol…), un prix plancher (
bid price : voir ce mot) est établi : toutes les classes de yield dont le tarif est en dessous de ce prix
plancher sont « fermées » (aucune vente en dessous de ce tarif), les négociations avec les groupes
(cotations de groupe) ne peuvent en aucun cas aboutir à un prix inférieur au bid price du jour (du
vol) concerné.

39
 Renforcement de la prise de décision à la Royal Air Maroc : Réalisation d'un reporting pour
le pilotage de l'activité pricing et revenu management

 Les capacités disponibles des sièges sont allouées et réparties en fonction des classes
tarifaires des prévisions tout en commençant par les classes avec les tarifs les plus élevés par
conséquent des classes à un bas prix à un certain moment ne se voient allouer aucune capacité, on
dit donc que la classe tarifaire est fermé.

Les ventes à une classe tarifaire ne peuvent pas dépasser la quantité allouée à cette classe,
même s’il reste des disponibilités dans les autres classes de tarif supérieur (mais l’inverse n’est
pas vrai, il existe un système d’imbrication des classes tarifaires : on ne refuse pas la vente à un
client sous prétexte que la capacité est réservée pour un tarif inférieur !).

1. Eviter d’avoir des sièges d’avion vides alors qu’elles auraient pu être
vendues, pour cela :

 Une mise à jour de façon permanente est nécessaire afin que le système prévisionnel
arrive à modifier le bid price (d’une journée, d’un vol…), à allouer des capacités, et à ouvrir ou à
fermer des classes tarifaires.

 Les surréservations (overbooking) peut compenser les no shows (non présentation du

client à l'embarquement).

1.3. Le déplacement de la demande

Lorsqu'un client ne trouve pas sa place dans sa période habituelle il doit être inciter à
déplacer sa demande de la période de capacité saturée vers une autre de surcapacité.

Dans cette même perspective le client doit pouvoir déplacer sa demande de façon à se
procurer le prix dont il sera dans sa capacité, soit de déplacer sa demande pour trouver un tarif
meilleur.

L'allocation des classes tarifaires doit être compris et modélisé de façon à allouer les sièges
de l'avion aux classes tarifaire et en tenant compte de la facilité avec laquelle les clients de
l'ensemble des segments peuvent déplacer leur demande sans pour autant faire appel à la
concurrence.

40
 Renforcement de la prise de décision à la Royal Air Maroc : Réalisation d'un reporting pour
le pilotage de l'activité pricing et revenu management

Section 2 : Tableau de bord et reporting : instruments de pilotage et

d'aide à la décision à la Royal Air Maroc
Cette section sera consacrer aux reportings comme outils d'aide à la décision

I. Généralité sur le reporting et les tableaux de bord

Le Reporting et le Tableau de Bord, sont souvent assimilés comme étant un seul et unique
outil alors qu’il existe une distinction, certes subtile, mais importante entre les deux. En effet,
leur utilisation diverge tant au niveau de leurs conceptions que de leurs philosophies.

1. Le reporting

1.1. Définition
Le concept de Reporting. C’est un outil qui doit permettre aux dirigeants d’avoir un regard
global sur une activité, sur un service ou sur l’ensemble de l’entreprise. On peut le considérer
comme une photographie d’une situation à un instant précis, une image qui aurait pour objectif de
présenter de manière régulière une information brute ou l’évolution de cette même information.
Plus globalement, il s’agit de la production de chiffres et d’indicateurs « bruts », laissant la
transposition et l’analyse aux décideurs.

Plus concrètement, prenons l’image d’un coureur cycliste. Après chaque course, il consulte
son compteur pour connaître sa vitesse moyenne, la vitesse maximale, le nombre de km
parcourus. Il peut ainsi prendre du recul sur son résultat et son directeur sportif pourra analyser in
fine ses réussites et ses axes d’amélioration pour la course suivante.27

Le reporting est un ensemble d'indicateurs de résultat, construit a posteriori, de façon

périodique, afin d'informer la hiérarchie des performances de l'unité.

Dans le cadre d'une gestion décentralisée, le reporting permet de vérifier que les centres de
responsabilité respectent leurs engagements contractuels.

27
[Link]

41
 Renforcement de la prise de décision à la Royal Air Maroc : Réalisation d'un reporting pour
le pilotage de l'activité pricing et revenu management

1.2. Utilité du reporting

L'utilisation d'outils informatiques est indispensable pour suivre la cohérence de l'activité
d'une société, analyser le suivi des recettes, contrôler les dépenses, analyser les faiblesses et les
points forts de l'entreprise.

L'informatique décisionnel mis en place grâce au reporting mensuel permet d'aider à la

décision des gérants et directeurs d'entreprise.

En effet, le reporting mensuel offre la possibilité de collecter, consolider, modéliser et

restituer des données pour les analyser et en tirer les conséquences en terme de gestion et
d'organisation.

Il permet, en outre, aux décideurs d'une entreprise :

de sélectionner des données précises sur une période donnée ou un secteur de

production particulier ;
de trier, regrouper ou diviser des données selon des critères de recherche ;
d'effectuer des calculs et établir des statistiques ;
de réaliser des synthèses détaillées des résultats de l'entreprise.

II. Le reporting comme outils d'aide à la décision

1. Remonter et visualiser l’information

En bon dirigeant, vous avez traduit en données opérationnelles la vision que vous voulez
pour votre entreprise. Et ces données sont d’excellents indicateurs de performance, ou KPIs pour
employer la terminologie anglo-saxonne. Tant que ces indicateurs sont au vert, votre entreprise
remplit ses objectifs. Elle avance avec succès sur le chemin que vous lui tracez.

C’est à ce niveau qu’interviennent votre tableau de bord. Son objectif est de confronter les
performances actuelles de l’entreprise au regard des indicateurs que vous jugez pertinents pour
mesurer sa réussite. Comme un pilote d’avion, vous avez en effet votre plan de vol (votre vision),

42
 Renforcement de la prise de décision à la Royal Air Maroc : Réalisation d'un reporting pour
le pilotage de l'activité pricing et revenu management

les indicateurs (les KPIs) afin d’évoluer avec succès sur ce plan de vol (vitesse, altitude, etc, en
fonction du contexte – décollage, atterrissage,…). Enfin les instruments de bord (les éléments
visuels) vous informant en temps réel de l’atteinte ou non de ces indicateurs.

La fonction première du tableau de bord est donc de remonter les informations pertinentes
et de les présenter dans une interface ergonomique. Cette fonction a un nom : c’est la Data
Visualisation (ou dataviz).

Une fois l’information à disposition, que faut-il en faire ?

Il faut, c’est évident, l’exploiter, que ce soit pour agir ou non. Et pour exploiter au mieux
l’information, il faut la rendre exploitable.

Pourquoi rendre exploitable l’information est-il un enjeu crucial pour le dirigeant ? Parce
que l’information brute, non contextualisée, non traitée de manière à être intelligible, perd
beaucoup de son intérêt. Cela nécessite surtout un temps considérable en retraitement et en
interprétation, ce qui augmente le risque d’erreur et réduit les temps dédiés à la prise de décision.

Vous l’avez compris, une fois les informations en main, il est essentiel de leur donner du
sens.

Souvenez-vous, nous avons parlé tout à l’heure de la fonction de Data Visualisation du

tableau de bord. Elle a pour corollaire une autre exigence indispensable pour que votre tableau de
bord remplisse cette fonction de visualisation : le Data Design. Son but est de trouver la forme
qui servira le fond. Sans data design, sans réflexion sur la façon dont les informations doivent
être présentées, point de lecture immédiate et complète de votre environnement et de vos
performances. Pour mettre en valeur vos données, vous avez l’embarras du choix : graphiques,
tableurs dynamiques, radars, secteurs, alertes,… Tout en gardant en tête que le Data Design doit
pouvoir évoluer facilement en fonction des besoins exprimés par les équipes métiers.

2. Partager la donnée pour mieux collaborer

En parlant de transformation numérique, on prend souvent le raccourci de ne parler que des
outils. Mais la transformation numérique est surtout une question de méthodes et d’approches.

43
 Renforcement de la prise de décision à la Royal Air Maroc : Réalisation d'un reporting pour
le pilotage de l'activité pricing et revenu management

Elle met au coeur de l’organisation les enjeux de collaboration, de transversalité, de partage de

décision et de compétences.

Collaborer, c’est une finalité essentielle du tableau de bord. Pourquoi les informations
fournies par votre tableau de bord ne seraient-elles pas retraitées, rendues visuelles et
impactantes, si ce n’est pour les partager ? Le tableau de bord du dirigeant est certes un outil
d’aide à la décision. Il est également un puissant vecteur de transmission et de consolidation de
l’information. L’intérêt est en effet d’avoir accès aux mêmes données de manière commune et
concertée, pour itérer et échanger en réduisant les incompréhensions et interprétations.

Ne perdons pas de vue que, comme tout outil à des fins collaboratives, le tableau de bord
est aussi un vecteur intéressant de communication interne. Si les équipes ont accès à l’ensemble
des informations de l’entreprise, cela permet de faciliter leur compréhension et leur implication
dans l’organisation. Mais aussi de casser les silos de fonctionnement et de données qui figent
l’entreprise et son agilité.

3. Développer l’amélioration continue

Le tableau de bord est enfin un outil incontournable de l’amélioration continue. Tout
simplement parce qu’il est la réponse à deux principes de base de gestion, qui sont :

• “Tout ce qui est mesuré peut être réalisé”

• “On ne peut pas améliorer ce qu’on ne peut pas mesurer”

Le lien est évident avec l’approche de formulation d’objectifs SMART (Spécifique –

Mesurable – Atteignable – Réaliste – Temporellement défini). En informant de manière claire et
actualisée, en permettant une démarche de pilotage participatif, le tableau de bord du dirigeant
sème toutes les bonnes graines pour inscrire l’entreprise dans un processus d’amélioration
continue.

44
 Renforcement de la prise de décision à la Royal Air Maroc : Réalisation d'un reporting pour
le pilotage de l'activité pricing et revenu management

4. Tableau de bord oui, mais bien conçu

A vous dirigeant, il appartient de répondre à deux questions afin de disposer d’un tableau de
bord qui réponde à vos attentes :

• Définir quels sont les indicateurs à étudier en fonction de votre vision. Il est possible
d’avoir des KPIs prédéfinis (CA, prévisionnel…). Mais bien entendu, en fonction des
caractéristiques de votre entreprise, de votre stratégie, de votre activité, il est important
d’identifier les KPIs pertinents. Pas de pilotage sans information !

• Déployer la solution technique adéquate. Le tableau de bord doit offrir des capacités de
connexion à vos différentes bases de données et autres ERP, des possibilités de traitement et de
paramétrage avancé pour remonter les données indispensables (et seulement elles !). Enfin, une
interface de Data Visualisationergonomique et intuitive pour aider à la décision. Pas de bonne
information sans tableau de bord bien conçu !

Le tableau de bord est un outil puissant de reporting, de pilotage et de communication de

l’information. Mais le temps nécessaire à se mise en place constitue un frein à son déploiement.

5. Le suivi du temps
L’autre poste clé des outils de reporting projet, est d’avoir une perception claire du temps
passé par les équipes sur tel ou tel dossier. Le but est d’avoir une vue d’ensemble, ceci afin
d’allouer les bonnes ressources au bon endroit. La répartition du travail s’en trouve alors
nettement améliorée et il sera plus facile de livrer le projet dans de bonnes conditions.

L’outil Nutcache offre la possibilité de consulter les feuilles de temps par projet et aussi par
membre de l’équipe. Il permet tout aussi bien une vision globale sur la question, que le détail des
feuilles de temps remises par les différents collaborateurs et intervenants.

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 Renforcement de la prise de décision à la Royal Air Maroc : Réalisation d'un reporting pour
le pilotage de l'activité pricing et revenu management

Conclusion du deuxième chapitre

La régulation de l’offre est un facteur déterminant en termes d’optimisation au sein de la

DRRM. En effet, une offre dépassant largement la demande reflète est une perte, et en revanche,
une offre au-dessous de la demande représente, hors contraintes spéciales, un manque à gagner.
Dès-lors, le département régulation doit sa performance à une offre optimale qui répond
intelligemment à la demande et potentiel du marché.

L’objectif du reporting est alors, pouvoir anticiper les actions de régulations nécessaires à
l’adaptation de l’offre à la demande de manière efficace répondant aux prévisions annuelles établi
au début de l’année.

Le chapitre suivant sera consacré à l'étude technique d'ou la Réalisation du reporting pour le
pilotage de l'activité pricing et revenu management.

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 Renforcement de la prise de décision à la Royal Air Maroc : Réalisation d'un reporting pour
le pilotage de l'activité pricing et revenu management

Chapitre III : ETUDE EMPIRIQUE : CONCEPTION ET REALISATION DU

SYSTEME D'ALERTE AUTOMATIQUE
Introduction du troisième chapitre

La BI permet une meilleure vision de la situation d'exploitation dans l'entreprise. C'est ainsi
qu'une meilleure vision du trafic réel des vols et la possibilité de réagir plus rapidement et plus
efficacement pourraient se traduire par des économies dans les coûts et ce, malgré le grand défi
consistant à disposer de toutes les données nécessaires à cette fin.

Les rapports existants à la Royal Air Maroc constituent des piliers pour le pilotage de l’activité
DRRM et servent comme de véritables outils de prise de décision pour l’ensemble des équipes
Néanmoins :

 le dispositif récemment créé doit se voir renforcé au fur et à mesure par d’autres reporting
d’aide à la décision afin que toutes les équipes de la Direction puissent s’en servir
 Les sources des données exploitées pour la génération des reporting sont très diversifiées
et éparpillées, ce qui se répercute sur la fréquence de génération, le temps d’exécution et parfois
la qualité de données suite à la non fiabilisation de quelques sources : Centralisation des données

Dès-lors, ce projet s’inscrit dans le cadre du renfort du dispositif de pilotage d’activité DRRM
à travers la réalisation de nouveaux reporting décisionnels et vient répondre au besoin de
centralisation des données et KPI.

Ce dernier chapitre se focalisera, principalement, sur la présentation du secteur aérien ainsi

que l'entité d'accueil et le clôturé par la réalisation du système d'alerte.

Section 1: Le secteur aérien

Dans cette section nous allons présenter le secteur du transport aérien, et par la suite se
contenter d'une présentation de l'entité d'accueil.

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 Renforcement de la prise de décision à la Royal Air Maroc : Réalisation d'un reporting pour
le pilotage de l'activité pricing et revenu management

I. Présentation du secteur de transport aérien

Traditionnellement le marché du transport aérien était régi par des accords bilatéraux qui
fixaient les lignes aériennes, les capacités et les fréquences entre les pays. Les tarifs dépendaient
de la distance parcourue et étaient donc quasi identiques d'une compagnie à une autre. Cette
situation autorisait une très faible concurrence et privilégiait un marketing transactionnel dans
lequel les échanges avec les clients étaient organisés de façon ponctuelle. Dans un tel contexte,
les compagnies aériennes ne peuvent que privilégier l'accroissement du volume des ventes et par
conséquent leur part de marché au détriment parfois de la satisfaction des clients. L'approche
ainsi valorisée consiste à maximiser les efforts de recherche de nouveaux clients. Dans un champ
concurrentiel limité, le seul souci pour la compagnie aérienne est alors la recherche de la
rentabilité à court terme.

1. La déréglementation du transport aérien

La libéralisation du transport aérien commença aux Etats-Unis en 1978, en raison de la
disparition des raisons qui avaient motivé la réglementation de 1938. Il commençait alors à y
avoir un scepticisme pour ce qui est des économies d'échelles dans le secteur. Toutefois, l'activité
du transport aérien était devenue plus sûre étant gérée par de grandes compagnies et recevant de
moins en moins de subventions. De plus, il y avait une absence totale de concurrence par les prix.
Tout ceci permis d'augmenter la pression afin de libéraliser le secteur. Après une période
transitoire, le transport aérien devint complètement libre. Cette libéralisation ne s'étendit en
Europe que deux décennies plus tard, et ne fut réellement achevée qu'en 1993. Au Maroc ce ne
fut effectif qu'en 2006, après la signature en 2005 de l'accord de libéralisation du ciel entre le
Maroc et l'Union Européenne.

2. Les conséquences de la libéralisation du transport aérien

La compagnie aérienne est l'une des entreprises les plus complexes, les plus contraintes qu'il
soit possible d'imaginer. La nature à haut risque de l'industrie du transport aérien a tendance à
décourager l'entrée. Parce que les compagnies aériennes ont des coûts fixes élevés par rapport au

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 Renforcement de la prise de décision à la Royal Air Maroc : Réalisation d'un reporting pour
le pilotage de l'activité pricing et revenu management

chiffre d'affaires, un petit changement dans les facteurs de charge ou de niveaux de prix peut
avoir un impact important sur les bénéfices. L'industrie est donc très vulnérable à un
ralentissement économique. De plus, la concurrence survenue avec la déréglementation du
secteur, a bousculé des habitudes commerciales paisibles et mis à mal les tarifications
confortables du temps où le transport aérien était un produit de luxe destiné à l'élite de l'argent.
Les profits sont devenus aléatoires, l'équilibre entre qualité du service et maîtrise des coûts plus
difficile à assurer, alors même que la croissance du volume de l'activité et son changement de
nature bouleversaient les cultures d'entreprises.

Cependant, la libéralisation du transport a permis, pendant la dernière décennie, un

accroissement anarchique par l'occupation forcenée de lignes et créneaux horaires, accompagnée
de nombreuses faillites de compagnies aériennes. Cela a dopé le trafic aérien augmentant le
nombre de passagers mais surtout les mouvements d'avions avec, comme conséquence, une
certaine saturation du trafic. L'industrie aérienne semble être cyclique et cela influe
inévitablement sur son taux de croissance d'année en année. Néanmoins, la tendance sous-jacente
a été celle du déclin, mais une croissance toujours bonne en demande. La plupart des industries
ou des entreprises face à une croissance continue et une forte demande pour leurs produits ou
services seraient pèlerin de profits substantiels. Mais les compagnies aériennes font exception à
cette règle. C'est à ce niveau que réside le paradoxe du secteur de l'aviation internationale. La
performance financière des compagnies aériennes du monde pris dans son ensemble a été très
marginale, même dans les années où l'industrie a été fortement réglementée et largement protégée
de la concurrence. La mesure traditionnelle de rentabilité, à savoir le taux de rendement des actifs
employés, ne peuvent pas être appliquées à l'industrie du transport aérien dans son ensemble. Il
reste évident que la croissance a été beaucoup plus rapide dans les années 1950 et 1960, lorsque
l'aviation a été une nouvelle industrie en comparaison à la situation actuelle du secteur qui
commence à montrer des signes de maturité. Mais le taux de croissance est encore
impressionnant. En conclusion, le transport aérien est en mutation quantitative et qualitative avec
la nécessité de le « repenser » globalement. La libéralisation du secteur du transport aérien a eut
pour conséquence un bouleversement des compagnies, un éclatement de la structure tarifaire, une
amélioration du service offert, une meilleure productivité et une baisse des coûts mais aussi une

49
 Renforcement de la prise de décision à la Royal Air Maroc : Réalisation d'un reporting pour
le pilotage de l'activité pricing et revenu management

évolution des réseaux avec notamment le développement des systèmes « Hubs and Spokes »
qu'on peut présenter comme suit :

Figure 6 : Les systèmes Point-to-Point et Hubs and Spokes

De façon générale on peut résumer les conséquences de la déréglementation en trois catégories

: D'abord, des conséquences d'ordre organisationnel pour le secteur aéronautique. Ensuite, des
conséquences commerciales pour l'usager et enfin économiques pour les compagnies. Le
transport aérien international apparaît ainsi comme un exemple révélateur de l'économie des
services qui marque l'économie mondiale d'aujourd'hui. Le marché du transport aérien est comme
on a développé, un marché de plus en plus concurrentiel, exceptionnellement sensible aux coûts
et peu profitable, mais qui en raison de sa récente démocratisation suscite une demande
continuellement croissante.

II. Présentation de l'entité d'accueil

1. Fiche signalétique :

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 Renforcement de la prise de décision à la Royal Air Maroc : Réalisation d'un reporting pour
le pilotage de l'activité pricing et revenu management

Raison Sociale Royal Air Maroc

Date de fondation 28 Juin 1957

Directeur Général Abdelhamid Addou

Capital social [Link] MAD

Effectif 3220 Employés

Siège Social 38 AV CASABLANCA - [Link]

Site Web [Link]

Activités Transport des passagers, Le fret aérien

(Transport de produits périssables, Transport
d’animaux vivants)

2. Historique :

1946 Création de la Société Air Atlas exploitant des avions Junkers JU52 sur le
réseau Algérie, Espagne et France.
28 Juin Naissance de la Compagnie Nationale Royal Air Maroc dont le capital est
1957 détenu à 67,73% par l'Etat. L'effectif était de 443 agents et la flotte se
composait de trois DC3

1975 Année d'accroissement du trafic et du réseau. L'Achat d'un B707 dont

l'exploitation sera par la suite, renforcée par un autre B707, permit d'élargir le
réseau à l'Atlantique Nord, le Moyen Orient et l'Amérique du Sud (New York,
Montréal, Koweït, Rio de Janeiro, Sao Paulo, Beyrouth, Jeddah...).
1982 Royal Air Maroc devient membre de l'IATA et en a assuré la Présidence à

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 Renforcement de la prise de décision à la Royal Air Maroc : Réalisation d'un reporting pour
le pilotage de l'activité pricing et revenu management

Montreux, en Suisse en Novembre 1986

1993 Royal Air Maroc met en service deux B 737, met en place un banc d'essai
moteurs et le Simulateur B.737-400/500, retire les B 707 de sa flotte et signe
un contrat d'acquisition d'un B 747-400 en remplacement du B 747 S.P.
2001 Royal Air Maroc et Boeing signent le 23 mars 2001 un contrat d'achat de
vingt Boeing 737 de la nouvelle génération dont la livraison se fera entre 2002
et 2012.
18 Juin Royal Air Maroc et Airbus signent un contrat d'achat de quatre A321-200.
2001
2003  Obtention par la Compagnie
du Prix National de la qualité qui récompense la qualité de toute la chaîne de
traitement de passager en vol.
 Création en association avec la
CDG d'une filiale commune, Atlas Morocco Hospitality.
 Accords de partenariat entre
Royal Air Maroc et l'ONMT dans le cadre du plan national du développement
du tourisme.
 Royal Air Maroc reçoit, le 04
Novembre 2003, son premier Airbus A321-200 le premier d'une commande
de 4 avions du même type.

2004 : Création par Royal Air Maroc d'une filiale Low Cost baptisée Atlas Blue.
2008 : Entrée en service de l'Open Sky.
2011 : Durement touché par la concurrence des Low Cost et par la hausse des prix
du baril de pétrole (100 dollars), la RAM entame une restructuration7 . En
même temps, elle retire tout ses A321 de sa flotte.
Mars La Royal Air Maroc ouvre une nouvelle ligne
2011 : transcontinentale Casablanca-Moscou.
2013 : Royal Air Maroc réalise 168 millions de dirhams de bénéfices et retrouve
un certain équilibre financier.
2014 : La RAM réalise 183 millions de dirhams de bénéfices.

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 Renforcement de la prise de décision à la Royal Air Maroc : Réalisation d'un reporting pour
le pilotage de l'activité pricing et revenu management

Janvier Royal Air Maroc accueille son tout premier Boeing 787-8 immatriculé CN-
2015 : RGB.
Février Un nouveau PDG est désigné : Hamid Addou.
2016 :
Mars Royal Air Maroc se lance vers une nouvelle destination en ouvrant la
2016 : ligne Casablanca-Nairobi.
20 Juin Lors de la cérémonie des Skytrax Awards, la compagnie Royal Air Maroc
2017 : est nommée meilleure compagnie aérienne africaine de l'année 2017 et se
classe à la 97e place en classement mondial.
30 Royal Air Maroc organise un événement pour fêter ses 60 ans d'existence .
Septembre
2017 :
2018 : La RAM fait face à un conflit social important. En effet le 20 juillet, les
pilotes se mettent en grève pour manifester leurs revendications :
l’Association marocaine des pilotes de ligne (AMPL) demande à la
compagnie d'accorder une augmentation immédiate de 30.000 dirhams pour
les commandants de bord ( leur salaire en 2018 est de 150.000 dirhams). Cette
crise bloque plusieurs de dizaines d'avions au sol et la direction signale qu'elle
a engendrer une perte de plus de 410 millions de dirhams. Le 15 août 2018, un
accord "secret" et trouvé entre les pilotes et la direction mettant fin au conflit.
Le conflit sus-cité, comme décrit dans la presse acquise à la cause de Royal
Air Maroc, est qualifié d’imaginaire par l’AMPL( Association Marocaine des
Pilotes de Ligne), en effet cette crise serait due à un sous-effectifs en pilotes et
une mauvaise gestion de la période estivale, la compagnie n’a réussie à louer
qu’une petite partie des avions dont elle avait besoin. Cette crise est justifiée
par d’autres médias par l’incompétence du PDG de Royal Air Maroc qui est
décrit de profil inadéquat.

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 Renforcement de la prise de décision à la Royal Air Maroc : Réalisation d'un reporting pour
le pilotage de l'activité pricing et revenu management

3. Capital et actionnariat

Le capital social de la RAM s'élève à 3 628 127 000 Dirhams reparti comme suit:

Actionnaires % Capital
Etat marocaine 53.94%
Fond Hassan II 44.10%
Compagnie Air France 1.20%
Compagnie Liberia 0.42%
Divers privés 0.29%
Total 100%

4. Missions de la ram

La Royal Air Maroc remplie principalement trois missions :

Assurer le transport de toutes les catégories de clientèles.

Promouvoir l'activité fret pour le développement des échanges et ces exportations
du pays.
Participer au développement économique du pays et à son image internationale.

Afin de remplir sa mission la compagnie se fixe trois grands objectifs :

Agir comme agent principal du tourisme marocain

Rechercher en permanence la qualité totale
Capitaliser son savoir faire technique.

Dans le cadre de cette vision, la compagnie nationale s'impartit les tâches suivantes :

1) Développer les liaisons point à point, dans le but de multiplier les bases de départ et
d'améliorer la qualité des dessertes offertes à sa clientèle

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 Renforcement de la prise de décision à la Royal Air Maroc : Réalisation d'un reporting pour
le pilotage de l'activité pricing et revenu management

2) Pratiquer une politique commerciale orientée vers la diversification des produits grâce à :

• L'adaptation des produits aux besoins des différents segments de la clientèle

• La mise en place d'un programme fidélisation pour la clientèle de la classe affaires

• La modulation des tarifs selon les besoins du marché.

• L'offre de charter pour les tours opérateurs et agences de voyages

• L'adaptation des dessertes du réseau domestique à la demande du marché marocain, tout en

assurant la complémentarité avec le réseau international.

5. Réseau
La Royal Air Maroc a pu développer un réseau de plus que 90 destinations au fil des années,
avec des fréquences régulières au départ des plus grandes capitales d’Europe, d’Amérique du
nord, d’Amérique du sud, d’Afrique, du Maghreb, et du Moyen Orient.

Source: Site de la RAM

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 Renforcement de la prise de décision à la Royal Air Maroc : Réalisation d'un reporting pour
le pilotage de l'activité pricing et revenu management

Figure 7 : La Royal Air Maroc à travers le monde

Source : Site de la RAM

Figure 8 : La Royal Air Maroc à travers le Maroc

6. L’activité et les filiales de Royal Air Maroc

Depuis 1957, Royal Air Maroc assure le transport de passagers et de fret. Par le temps elle a
établi plusieurs partenariats et accompli des grands opérateurs dans les domaines du transport
aérien, elle une référence dans le tourisme et d’industrie aéronautique.

Parmi les multiples filiaux de la royal Air Maroc on trouve :

 RAM Express : Compagnie aérienne à bas coûts, spécialisée dans le service du transport
domestique et régional, c'est-à-dire qu’elle desserte des destinations intérieures.
 SOTORAM (Société Touristique de Royal Air Maroc) : Elle gère depuis 1968 deux
grandes unités hôtelières à Marrakech et à Agadir ainsi que le Catering Royal Air Maroc. Cette

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 Renforcement de la prise de décision à la Royal Air Maroc : Réalisation d'un reporting pour
le pilotage de l'activité pricing et revenu management

filiale a lancé la construction de trois nouveaux projets hôteliers à Casablanca, Agadir et

Marrakech.
 Aerotechnic Industries : Opère dans le domaine de la maintenance aéronautique. Cette
filiale est détenue à la hauteur de 50% par RAM et de 50% par Air France. Matis Aerospace :
Chargée de produire des faisceaux électrique pour Boeing 737, 747, 757, 767 et 777 ainsi que des
faisceaux électriques pour les moteurs Snecma. Cette filiale est née par un partenariat entre
Boeing, Labinal-Snecma et Royal Air Maroc.
 Air Sénégal International : Crée en Novembre 2000, détenue à hauteur de 51% par
RAM et de 49% par le gouvernement du Sénégal.
 STTS MA : Créée en septembre 2013, et spécialisée en peinture d’avions, cette joint-
venture basée à la zone industrielle RAM près de l’aéroport Mohammed V de Casablanca, est
détenue à 50,1% par la compagnie nationale et 49,9% par STTS Group.28

7. Organigramme

Source: Document interne de la RAM

28
[Link]/ma-fr/ Consulté le 02 MARS 2019

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 Renforcement de la prise de décision à la Royal Air Maroc : Réalisation d'un reporting pour
le pilotage de l'activité pricing et revenu management

Figure 9 : Organigramme de la Royal Air Maroc

8. Présentation de DRRM et ces objectifs.

La direction du réseau et revenue management se constitue 5 département majeur :

-La programmation : établir un programme de vols

-Control et support : contrôler les tarifs et report

-La régularisation : réguler les vols de long terme et moyen terme

-L’offre : proposer des offres aux consommateurs

-Pricing et revenue management : gérer les tarifs

Chaque département contribue à la réussite de cette direction qui a pour but de gérer la vie
d’un vol mais aussi maximiser les revenues de la campagne afin de se développer.

Dans le cadre de cette direction et plus précisément auprès du pricing et revenu management,
je vais traiter la problématique de cette mémoire de fin étude.

III. Historique et évolution du secteur aérien (cas RAM)

Le Royaume du Maroc est stratégiquement situé au nord-ouest du continent africain est ouvert
sur la Méditerranée et l'Atlantique.

C'est le pays le plus proche de l'Europe, ce qui permet son développement en tant que marché
d’ouverture pour de nombreuses compagnies Européennes. Sa distance de 14 km du continent
européen en fait un allié économique précieux qui est favorisé par ses liens avec la France et le
Royaume-Uni.

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 Renforcement de la prise de décision à la Royal Air Maroc : Réalisation d'un reporting pour
le pilotage de l'activité pricing et revenu management

1. Historique du secteur aérien

Le Maroc a réussi à développer son industrie aérospatiale au cours des années, ce qui lui a
permis de faire partie de la chaîne de valeur internationale. Les sociétés aéronautiques au Maroc
génèrent au moins 6 milliards USD annuels de chiffre d'affaires. En 2017, le pays a augmenté ses
exportations dans l'aérospatiale de 29%, et s’engage à atteindre le seuil de 35% à partir de 2020.

L'industrie est composée des principaux domaines d'activités tels que l'avionique,
l'électronique, la maintenance, la réparation et le support technique. Nous avons également de
nombreuses sociétés multinationales aérospatiales opérant au Maroc telles que Boeing, Snecma,
Airbus, etc.

Le trafic aérien au Maroc est en croissance remarquable. En effet, en 2017 l’aéroport

Mohammed V de Casablanca a dépassé, pour la première fois, la barre des 9 millions de
passagers, en enregistrant 9.357.427 passagers, soit une hausse de 8,60% par rapport à l’année
précédente.

A son tour, le trafic domestique a enregistré un nouveau record qui dépasse 2 millions de
passagers (+11,23%).
Le trafic aérien commercial international a connu une augmentation par rapport à l’année
2017.29

30

Source: Site de la RAM

Figure 20 : Trafic aérien commercial international

29
[Link]/ma-fr
30
[Link]

59
 Renforcement de la prise de décision à la Royal Air Maroc : Réalisation d'un reporting pour
le pilotage de l'activité pricing et revenu management

2. Evolution du secteur aérien

Le développement prodigieux du secteur aérien Marocain est l’illustration d’une politique

mise en œuvre par le haut : il s’agit en effet d’occuper un créneau stratégique qui va permettre au
Maroc d’exprimer sa volonté internationales comme pays émergent.

Le secteur aérien Marocain est composé de plusieurs acteurs parmi ces denier il faut
mentionner l’ONDA. L’Office national des aéroports (créé en 1990 l'ancienne Office des
aéroports de Casablanca, né en mars 1981) qui représente l’instance d’exploitation de
l’infrastructure aéroportuaire civile du royaume. Aujourd’hui le Maroc compte 16 aéroports
internationaux et 13 aérodromes nationaux.

L’offre aéroportuaire marocaine est considérablement développée, comparée à d’autres pays.

Ainsi, un nombre croissant d’aéroports marocains sont en effet de plus en plus utilisés,
enregistrant un nombre de passagers qui augmente d'une année à une autre. Le top 5 des
aéroports marocains est constitué de Casablanca Mohammed V (plus de 9 millions de passagers
par an, soit une hausse de +8,60% par rapport à l'année précédente), Marrakech Menara
+11,26%), Agadir Al Massira (+15,74%), Tanger Ibn Battouta (26,11%) et Fès Saïss
(+24,93%)31.

En ce début du millénaire, l’État procède à la dérégulation du trafic aérien. Une campagne de

franche libéralisation du marché a été lancée. C’est ainsi que le Maroc négocie avec l’Union
européenne l’accord Open Skies qui ouvre progressivement l’espace aérien national aux
compagnies étrangères privées, tant pour des prestations de services du vol que pour le support et
l’entretien. Signé en 2005, peu après la conclusion d’un accès préférentiel avec les Etats-Unis, cet
accord prévoit différents degrés d’accès successifs (appelés freedom rights) et constitue le
premier accord de ce genre conclu entre l’UE et un pays non européen

Les accords interlignes signés par la RAM

31
[Link] Consulté le 04 MARS 2019

60
 Renforcement de la prise de décision à la Royal Air Maroc : Réalisation d'un reporting pour
le pilotage de l'activité pricing et revenu management

GOL Ce partenariat permet à la RAM d'atteindre plusieurs pays d’Amérique latine.

Qatar Cet accord dispense la RAM d'ouvrir une nouvelle ligne vers Pékin, il lui permet

Airways également d'ajouter d'autres destinations tel que Hong-Kong et Singapour via Doha.
Les deux compagnies projettent de créer un pont entre l'Asie et l'Afrique. Un début de
10 vols hebdomadaires, entre Doha et Casablanca ont été signé entre les deux
compagnies, dont un vol quotidien pour la compagnie Qatarie et 3 vols par semaine
pour la compagnie marocaines assurés par un Dreamliner. La RAM partage dans cet
accord 16 destinations africaines et 16 villes marocaines49 avec son homologue
Qatarie. Qatar Airways souhaiterait acheter des parts dans la RAM et l'intégrer à
Oneworld50.

Ce partenariat entre Etihad et Royal Air Maroc permet aux clients d'Etihad de
Etihad
voyager vers l'Afrique via Casablanca. Il permet également aux passager de Royal Air
Air ways Maroc de transiter à Abou Dhabi pour voyager vers l'Inde et l'Asie du sud est.

Ce partenariat permet à Royal Air Maroc de renforcer sa présence aux États-Unis,

JetBlue
d'offrir à sa clientèle l'accès à l'ensemble du territoire américain via New York et
permet à Casablanca d'affirmer sa position de hub vers l'Afrique et la Méditerranée.

Cet accord permet à la RAM d'atteindre d'autres villes canadiennes et des états
Westjet
située plus au nord des États-Unis, via Montréal.

La collaboration avec Air France se traduit par une multiplication des dessertes en
Air
code-share sur le réseau de la province française et une harmonisation des horaires
France favorisant la fluidité des correspondances au-delà de Casablanca. Ce partenariat offre
davantage d'opportunités de correspondances vers les régions marocaines et
françaises.

Le partage de codes avec Brussels Airlines permet d'augmenter la présence de la

Brussels

61
 Renforcement de la prise de décision à la Royal Air Maroc : Réalisation d'un reporting pour
le pilotage de l'activité pricing et revenu management

Airlines compagnie passant de 2 à 4 dessertes par semaine de Casablanca.

Ce partenariat renforce les fréquences de vols entre Casablanca et le Caire. Cet

Egyptair
accord, offre des opportunités de correspondance sur les destinations au départ de ces
2 destinations.

Emirates
Ce partenariat permet de renforcer l'offre de Royal Air Maroc sur le Moyen-Orient. Il
prévoit par ailleurs de développer les ventes réciproques sur l'Afrique de
l'Ouest via le hub de Casablanca et vers le Sud-Est asiatique via Dubaï

Ce partenariat permet la multiplication des dessertes et une meilleure coordination

Iberia
des programmes et des horaires en vue d'enrichir l'offre des services aériens entre le
Maroc et l'Espagne.

Royal Air
Ce programme se traduit par une densification des fréquences sur les dessertes
Maroc
intérieures Maroc et répond à un triple objectif :
Express
-Satisfaire les besoins de la clientèle marocaine pour les déplacements affaires,
individuels et touristiques, tant à l'intérieur du réseau domestique que sur le réseau
régional par des vols sur Valence, Malaga, Lisbonne et Porto. Optimiser les
correspondances pour le Hub Casablanca de et vers le réseau international de Royal Air
Maroc à partir des principales régions du Maroc.

Saudi Cet accord permet de renforcer les dessertes sur Djeddah et Riyad au départ de

Arabian Casablanca.

Airlines
Turkish Le Code Share entre Royal Air Maroc et Turkish Airlines permet de coordonner les

Airlines programmes des vols entre Casablanca et Istanbul.

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le pilotage de l'activité pricing et revenu management

S7 Ce partenariat permet à Royal Air Maroc de renforcer sa présence aux Russie,

Airlines d'offrir à sa clientèle l'accès à l'ensemble du territoire Russe et permet à Casablanca

d'affirmer sa position de hub vers l'Afrique. Ce partenariat entre les deux compagnies
permettra notamment à la RAM d'augmenter ses vols en direction de l'Afrique et les
destinations américaines via la Russie. Des liaisons qui seront assurées à partir de
Domodedovo, l'une des deux plateformes aéroportuaires de la compagnie russe S7
Airlines à Moscou.32

Section 2 : Méthodologie de travail

I. Méthode de recherche
Étant donné que le but de ce projet est de développer un outil, le type de recherche désigné
comme méthodologie est le développement de système ou plutôt connu sous le nom de design
science. En effet, ce projet veut concevoir et évaluer les perspectives d’un outil d’aide à la
décision.

Afin de concevoir un outil de qualité, l’utilisation rigoureuse d’une méthodologie reconnue est
de mise. À cet effet, une méthodologie sera suivie tout au long de l’élaboration de ce mémoire.
Le choix de cette méthodologie provient de deux raisons bien précises : 33

1. Tout d’abord, leur étude repose sur des méthodologies reconnues et approuvées dans le
domaine des SI, notamment celles de Nunamaker et al. (1991) et de Hevner et al. (2004).

2. Finalement, la description et le détail de leurs étapes en font une méthodologie efficace et

facile à suivre. Par le fait même, elle correspond parfaitement à la nature de recherche à
entreprendre dans le cadre de ce projet.

32
[Link]

33
NUNAMAKER, Jay F., Minder CHEN et Titus D. M. PURDIN (1991). «Systems Development in Information
Systems Research», Journal of Management Information Systems, Vol. 7, No. 3, p. 89-106.

63
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le pilotage de l'activité pricing et revenu management

II. Processus de recherche

On présentera les étapes de l’élaboration du projet d’une manière schématique :

Activité 1: Identification du problème

Activité 2: Définition des objectifs de la solution

Activité 3: Conception/Réalisation du projet

Activité 4: Résultats, recommandations et

perspectives

source : moi même

Figure 11 : Méthodologie de travail

Comme nous l’avons déjà dit, l’ensemble de ces étapes, nous avons les présentés au cours de
cette partie, pour se faire et dans le souci d’avoir une information de qualité et diversifiée,
plusieurs outils de collecte de données complémentaires ont été utilisés au cours de notre étude
sur le terrain.

III. Outils de collecte de données

L’analyse documentaire, les enquêtes et l'observation sont les principaux outils de collectes
d’informations utilisés au cours de nos recherches.

65
 Renforcement de la prise de décision à la Royal Air Maroc : Réalisation d'un reporting pour
le pilotage de l'activité pricing et revenu management

1. Analyse documentaire
L’analyse documentaire a consisté en l’utilisation et l'analyse du contenu des documents
privés ou officiels relatifs à la Royal Air Maroc. Elle permet de comparer et de compléter les
données obtenues à partir d’autres techniques de collecte. Les principaux documents consultés
dans cette partie sont : La tarification de la RAM ainsi que ses concurrents.

2. Observation
L'observation est une technique essentielle où le maximum de données peut être recueilli. Elle
se fait au jour le jour et les informations peuvent être inscrites sur une grille où les catégories
d'observation sont prédéterminées dans la phase de recherche exploratoire. Ainsi. Les spécialistes
en revenu management ont été observés pendant leur travail pour mieux comprendre les
éventuels problèmes qu'ils confronte

Section 3 : présentation du projet

Pour finir, dans cette troisième section nous allons présenter le projet intitulé système d'alerte.

I. Identification du problème
Il est important de préciser la nature du problème puisque la définition de celui-ci sera utilisée
pour développer un artéfact qui pourra produire une solution adéquate . De plus, la justification
de la valeur associée à sa solution permet, dans un premier temps, de motiver le chercheur et le
lecteur dans la poursuite de cette étude, ainsi que des résultats obtenus et, dans un deuxième
temps, aide à comprendre le raisonnement associé au chercheur face au problème et sa façon de
le résoudre (Peffers et al, 2008). 34

L'objectif est la mise en place d’un système pour le renforcement de la prise de décision au
sein de DRRM, le manque de temps et la volonté d'optimiser sont des raisons qui pourraient

34
PEFFERS, Ken, Tuure TUUNANEN, Marcus ROTHENBERGER et Samir CHATTERJEE (2008). «A design
science research methodology for information systems research», Journal of Management Information
Systems, Vol. 24, No. 3, p. 45-78

66
 Renforcement de la prise de décision à la Royal Air Maroc : Réalisation d'un reporting pour
le pilotage de l'activité pricing et revenu management

expliquer le choix de ce thème. On peut donc affirmer qu’il existe un problème où une solution
est envisageable.

Les outils d’aide à la décision pour prendre la bonne décision au bon moment est, aujourd'hui,
une nécessité, les décideurs d’entreprise sont souvent influencés par les nouvelles modes de
gestion. Un manque de ce genre d’outil pratique est flagrant, il est donc pertinent d’affirmer qu’il
y a un besoin dans la création de ce genre d’artéfact.

II. Définition des objectifs de la solution

Après que le problème ait été identifié convenablement, il est important de déterminer les
objectifs de performance de cette solution (Peffers et al, 2008). Dans ce mémoire, il est donc
question de concevoir un outil qui permettra aux managers de revoir les prix soit à la hausse soit
à la baisse ou bien les maintenir. En correspondance aux éléments établis par cette méthodologie,
il faut donc déterminer des objectifs qui permettront d’affirmer que l’outil conçu est de qualité et
donc valide. Selon Peffers et al. (2008)

º Facile d’utilisation : L’outil est clair, convivial et peut s’employer rapidement sans aucune
ambiguïté.

º Fiable : Les questions de l’outil permettent de bien déterminer la situation de l’utilisateur; le

profil obtenu est adéquat.

º Valide : Les recommandations fournies sont perçues par le gestionnaire comme adéquates et
correspondent à un choix intelligent en matière de gestion de la connaissance.

º Utile : L’outil conçu doit apporter une valeur ajoutée à l’entreprise. Le gestionnaire sent que
son utilisation lui est profitable, par exemple en temps et argent.35

III. Conception et réalisation du projet

Cette étape correspond à la conception et la réalisation du système d'alerte automatique. Dans
un premier temps, on a essayé de déterminer l'objectif de ce projet, de déterminer des OD

35
PEFFERS, Ken, Tuure TUUNANEN, Marcus ROTHENBERGER et Samir CHATTERJEE (2008). «A design
science research methodology for information systems research», Journal of Management Information
Systems, Vol. 24, No. 3, p. 45-78

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 Renforcement de la prise de décision à la Royal Air Maroc : Réalisation d'un reporting pour
le pilotage de l'activité pricing et revenu management

représentatif, en effet pour chaque OD on a besoin de définir les concurrents et leurs prix, par la
suite définir les paramètres, les parts de marchés et enfin instaurer des règles de calcul du prix
RAM par Rapport à la concurrence.

1. Objectif :
Automatisation d’un système d’alerte par rapport aux prix affichés par RAM au niveau de
chaque OD. En effet, à l’issus de ce projet, chaque manager de marché/secteur pourrait prendre
sa décision d’augmenter ou baisser le prix en une seconde suite à la recommandation automatisée
proposée par le système d’alerte.

Les Inputs du fichier seront actualisés de manière journalière avec observation étalée sur une
période de supervision allant à 3 mois futures à partir de la date d’observation.

Besoin pour chaque OD :

2. Définition des concurrents et leurs prix

3. Définition des paramètres :

Les paramètres à prendre en considération sont les suivants :

 Type de compagnie
 Prix bagage
 Prix navette aéroport

4. Définition des parts de marchés

5. Règle de calcul du prix RAM par rapport à la concurrence

Le prix tolérable par RAM au niveau d’une Origine-Destination concurrentielle doit
comporter naturellement deux marges principales :

Marge globale : calculée en se basant sur la position de la RAM au niveau de l’OD en

question : part de marché

Notons Part de marché RAM : X et Marge globale M

Règle mathématique : SI X>75%  M=20%

68
 Renforcement de la prise de décision à la Royal Air Maroc : Réalisation d'un reporting pour
le pilotage de l'activité pricing et revenu management

SI 30%<= X =<75%  M=0%

SI X < 30%  M=-20%

Marge particulière : c’est la marge tolérable par RAM par rapport à chaque concurrent. Elle
est calculée en se basant sur le type du concurrent (compagnie majeure ou Low Cost), la
différence bagage et navette aéroport.

Notons le prix d’un concurrent Pc et la marge particulière RAM Mp

Règle mathématique

Mp= Pc + Pc*Marge type + Prix bagage+ Prix navette

De ce fait, le prix tolérable par RAM au niveau d’une OD par rapport à un concurrent bien
déterminé sera défini ainsi :

Prix tolérable = Mp+ Mp*M =Mp* (1+M)

Par la suite, le prix à afficher par RAM peut être figé de deux manières différentes

1- En ciblant le concurrent principal au niveau de l’OD ( 1er au niveau de la part de marché)

2- En ciblant un concurrent correspondant à un choix stratégique

69
 Renforcement de la prise de décision à la Royal Air Maroc : Réalisation d'un reporting pour le pilotage de l'activité pricing et
revenu management

6. Les OD sélectionnées pour cette partie technique sont :

6.1. RAK PAR
 Les paramètres :

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revenu management

 Les calculs :

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revenu management

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6.2. FEZ PAR

 Les paramètre:

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revenu management

 Les calculs :

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 Renforcement de la prise de décision à la Royal Air Maroc : Réalisation d'un reporting pour le pilotage de l'activité pricing et
revenu management

6.3. CAS IST

 Les paramètres:

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 Les calculs :

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revenu management

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 Renforcement de la prise de décision à la Royal Air Maroc : Réalisation d'un reporting pour
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6.4. CAS MAD

En ce qui concerne l'OD CAS MAD, la Royal Air Maroc est la première sur le marché,
avec une part de marché qui s'élève à 65.5% et donc elle peut garder les même prix.

6.5. RBA PAR

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 Renforcement de la prise de décision à la Royal Air Maroc : Réalisation d'un reporting pour
le pilotage de l'activité pricing et revenu management

Pour l'OD RBA PAR, la Royal Air Maroc est, également, la première sur le marché, avec
une part de marché qui s'élève à 35.9% et donc elle peut garder les même prix.

IV. Résultat et perspectives

En définitive, toute compagnie aérienne doit se doter d’une suite décisionnelle

assez performante afin de suivre de près les indicateurs de performance nécessaires à sa
pérennité et son développement face à un marché concurrentiel accru. En effet, la BI permet
une meilleure vision de la situation d'exploitation dans l'entreprise. C'est ainsi qu'une meilleure
vision du trafic réel des vols et la possibilité de réagir plus rapidement et plus efficacement
pourraient se traduire par des économies dans les coûts et ce, malgré le grand défi consistant à
disposer de toutes les données nécessaires à cette fin.

En réponse à cette contrainte, la Royal Air Maroc oriente ses préconisations SI vers
les outils décisionnels afin d’améliorer le processus de prise de décision et de créer une sorte
de synergie entre les différents intervenants au niveau de ce processus. Non échappée à cette
orientation stratégique, la DRRM a opté pour la création d’un Département CS dont la mission
principale est le pilotage de l’activité et suivi des indicateurs de performance à travers la
production de rapports d’aide à la décision auprès des différentes équipes de la Direction.

Dans ce sens, ce projet vient renforcer la prise de décision au sein de DRRM à

travers la réalisation d’un reporting pour le pilotage de l’activité pricing et revenu
management.

En termes de perspectives, l'application de cette alerte doit se voir traduite en

réalité très prochainement, en tenant en compte les différents facteurs et variables nécessaires
au bon fonctionnement, notamment les facteurs externes qui agissent fortement et directement
sur les prix.

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 Renforcement de la prise de décision à la Royal Air Maroc : Réalisation d'un reporting pour
le pilotage de l'activité pricing et revenu management

Conclusion du troisième chapitre :

Le troisième chapitre de mon mémoire de fin d’études dédié à la présentation du projet m'a
permis de mettre en exergue les différents compétences que j'ai pu acquérir durant mes années
d'études que ce soit sur le volet du management ou le volet de l'informatique, en effet j'ai
essayé d’appliquer et mettre en œuvre tous les renseignements et les aspects théoriques, que
j’ai eu en classe, ainsi afin d’achever à ses conclusions et recommandations, nous avons
automatisé un système d’alerte par rapport aux prix affichés par RAM au niveau de chaque
OD. En effet, à l’issus de ce projet, chaque manager de marché/secteur pourrait prendre sa
décision d’augmenter ou baisser le prix en une seconde suite à la recommandation automatisée
proposée par le système d’alerte.

La prise de conscience que les outils informatique constitue le point de départ d’une gestion
efficace et ciblée. Elle aide à économiser les ressources de l’établissement, participe à la
prévention et à la réduction des anomalies et améliore la capacité de l’établissement à se
préparer à diverses situations.

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 Renforcement de la prise de décision à la Royal Air Maroc : Réalisation d'un reporting pour
le pilotage de l'activité pricing et revenu management

conclusion générale
Le développement soutenu du transport aérien a progressivement modifié les rapports entre
les compagnies aériennes et les utilisateurs de ce mode de transport.

La concurrence, de plus en plus féroce, a bousculé des habitudes commerciales paisibles et

mis à mal les tarifications confortables du temps où le transport aérien était un produit de luxe
destiné à l'élite. Les profits sont devenus aléatoires, l'équilibre entre qualité du service et
maîtrise des coûts plus difficile à assurer, alors même que la croissance du volume de l'activité
et son changement de nature bouleversaient les cultures d'entreprises.

Une solution s'impose : l'optimisation commerciale ou "Yield Management". Cette stratégie

consiste à adapter le plus finement possible l'offre à la demande afin d'augmenter les revenus
en maximisant l'utilisation de la capacité tout en optimisant l'affectation des ressources... le
mécanisme est simple dans son principe : à partir de prévisions pertinentes, en période de
pointe, des places sont protégées pour les ventes à haute contribution alors qu'en période
creuse, il faut stimuler la demande pour vendre l'excès de capacité.

Même si le principe semble simple, sa mise en pratique est autrement plus complexe et
nécessite un réel savoir-faire et des moyens importants.

Le développement présent dans cette mémoire, on était réalisé dans le cadre d’un stage de
fin d’études au sein de l’entreprise Royal Air Maroc. Il été le résultat d’observation et
réflexion faite dans les lieux pendant lequel, il a fallu répondre à une problématique que j’ai
proposée à mes encadrants qui m’ont données l’accord de la traiter. Cette dernière se
concentre sur cinq routes européennes de la compagnie et comment on peut les optimiser.

Avec enthousiasme, j’entamai ce travail ambitieux qui pourra aider l’entreprise à se

développer. Il faut avouer que la tâche n’a pas été facile, du fait que je ne possède pas tous les

84
 Renforcement de la prise de décision à la Royal Air Maroc : Réalisation d'un reporting pour
le pilotage de l'activité pricing et revenu management

éléments nécessaires pour répondre au problème qui a été proposé mais avec des recherches
approfondis et des pensées bien réfléchis. J’ai pu compléter le manque que j’avais, c’était
l’occasion pour moi de consolider mes compétences acquis durant ma formation.

La résolution du problème était faite par les étapes suivantes : la détermination des OD
représentatif, la définition des concurrents et leurs prix, par la suite définir les paramètres, et
les parts de marchés et enfin instaurer des règles de calcul du prix RAM par Rapport à la
concurrence.

Ce système d'alerte va permettre à la RAM et plus particulièrement à chaque manager,

d'être apte d'agir convenablement et en toute transparence et rapidité sur les prix et cela, soit
en augmentent les prix ou en les baissant ou en gardant les même tarifs.

Personnellement je pense que le problème ne peut être traité dans une courte période due à
son ampleur et ces conséquences sur la compagnie mais aussi il y a besoin du temps pour que
ces solutions soit met en place et donnent des vrai résultats.

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A
nne
xes

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 CAS IST

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 RAK PAR

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 FEZ PAR

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92
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le pilotage de l'activité pricing et revenu management

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 SEM-LINK LAURENCE SAGLIETTO Revue d'économie industrielle Année 2002 98

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Cours:
 Cours : L3 AES 14 novembre 2016 R. DORNIER Le Yield Management

94
 Renforcement de la prise de décision à la Royal Air Maroc : Réalisation d'un reporting pour
le pilotage de l'activité pricing et revenu management

Table des matières

Avant propos ....................................................................................................................... 1

Remerciements..................................................................................................................... 2

LISTE DES ABREVIATIONS .................................................................................................... 3

LISTE DES FIGURES................................................................................................................. 4

Plan : ........................................................................................................................................ 5

Introduction GENERALE .................................................................................................... 6

Chapitre I : APPROCHE HISTORIQUE ET CONCEPTUELLE ............................................. 9

Section 1 : Le revenu mangement .................................................................................... 10

I. Historique ,définition et champs d'application du revenu management................................. 10

1. Historique du revenu management ..................................................................................... 10

2. Définitions du Revenu Management .................................................................................. 11

3. Champs d'application du revenu management .................................................................. 13

II. Objectif et fonctionnement du revenu Management .............................................................. 15

1. Les objectifs du revenu management ................................................................................. 15

1.1. La gestion des DSRTT (disponibilités, segments, risques, temps, tarification) .. 15

1.2. l’ajustement de l’offre à la demande ...................................................................... 16

1.3. la recherche de rentabilité ....................................................................................... 16

1.4. la prise de décisions .................................................................................................. 17

2. Le fonctionnement du revenu management ....................................................................... 17

2.1. Segmentation de la clientèle .................................................................................... 17

2.2. Étude du marché ...................................................................................................... 18

2.3. Utilisation .................................................................................................................. 19

2.4. Les contraintes .......................................................................................................... 19

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le pilotage de l'activité pricing et revenu management

2.5. Besoins ....................................................................................................................... 20

2.6. La fidélisation ........................................................................................................... 20

Section 2 : Le pricing ....................................................................................................... 21

I. La gestion optimisée du prix .................................................................................................. 21

1. Définition, principes et caractéristiques ............................................................................ 21

1.1. Définition ................................................................................................................... 21

1.2. Principes .................................................................................................................... 21

1.3. Caractéristiques nécessaires pour appliquer le pricing ........................................ 22

1.4. Différence entre pricing dynamique et yield management................................... 23

2. Etapes et stratégie du pricing ............................................................................................. 23

2.1. Étapes pour faire du pricing dynamique ............................................................... 23

2.2. Les stratégies de positionnement tarifaire ............................................................. 24

2.2.1. La matrice du rapport qualité/prix ............................................................... 24

2.2.2. Les politiques de prix ...................................................................................... 25

II. Le pricing et class mapping .................................................................................................... 27

1. Plus tôt, moins cher ........................................................................................................ 28

2. Segmentation et étanchéité du marché ......................................................................... 28

3. Fiabilisez les ventes dès que possible ............................................................................ 28

4. Les groupes et TO .......................................................................................................... 29

5. Les contrats corporates .................................................................................................. 29

6. Correspondance de classes en cas de code-share ........................................................ 29

7. Les billets primes issus des programmes de fidélisation ............................................. 29

Chapitre II : L'ACTIVITE PRICING ET LE REVENU MANAGEMENT :

AMELIORATION DE LA PRISE DE DECISION ........................................................... 31

Section 1 : L'activité pricing et revenu management à la Royal Air Maroc .................... 32

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le pilotage de l'activité pricing et revenu management

I. Le revenu management à la Royal Air Maroc ....................................................................... 32

1. Le traitement des réservations avant l’avènement du système Yield Management .......... 32

2. La mise en place du Yield Management à la RAM ........................................................... 33

3. L’impact de la mise en place du système sur la compagnie ............................................... 34

II. La détermination des prix à la Royal Air Maroc .................................................................... 38

1. La tarification à la Royal Air Maroc dans l'ère du Revenu Management .......................... 38

1.1. Tarification différenciée, classes de yield .................................................................. 38

1.2. Le contrôle de la demande ......................................................................................... 39

1.3. Le déplacement de la demande .................................................................................. 40

Section 2 : Tableau de bord et reporting : instruments de pilotage et d'aide à la

décision à la Royal Air Maroc ................................................................................... 41

I. Généralité sur le reporting et les tableaux de bord ................................................................. 41

1. Le reporting ........................................................................................................................ 41

1.1. Définition ................................................................................................................... 41

1.2. Utilité du reporting ..................................................................................................... 42

II. Le reporting comme outils d'aide à la décision ...................................................................... 42

1. Remonter et visualiser l’information.................................................................................. 42

2. Partager la donnée pour mieux collaborer.......................................................................... 43

3. Développer l’amélioration continue ................................................................................... 44

4. Tableau de bord oui, mais bien conçu ................................................................................ 45

5. Le suivi du temps ............................................................................................................... 45

Chapitre III : ETUDE EMPIRIQUE : CONCEPTION ET REALISATION DU SYSTEME

D'ALERTE AUTOMATIQUE .......................................................................................... 47

Section 1: Le secteur aérien ............................................................................................. 47

I. Présentation du secteur de transport aérien ............................................................................ 48

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le pilotage de l'activité pricing et revenu management

1. La déréglementation du transport aérien ............................................................................ 48

2. Les conséquences de la libéralisation du transport aérien .................................................. 48

II. Présentation de l'entité d'accueil............................................................................................. 50

1. Fiche signalétique :............................................................................................................. 50

2. Historique : ......................................................................................................................... 51

3. Capital et actionnariat......................................................................................................... 54

4. Missions de la ram.............................................................................................................. 54

5. Réseau ................................................................................................................................ 55

6. L’activité et les filiales de Royal Air Maroc ...................................................................... 56

7. Organigramme .................................................................................................................... 57

8. Présentation de DRRM et ces objectifs. ............................................................................ 58

III. Historique et évolution du secteur aérien (cas RAM) ........................................................... 58

1. Historique du secteur aérien ............................................................................................... 59

2. Evolution du secteur aérien ............................................................................................... 60

Section 2 : Méthodologie de travail ................................................................................. 63

I. Méthode de recherche ............................................................................................................ 63

II. Processus de recherche ........................................................................................................... 65

III. Outils de collecte de données ................................................................................................. 65

1. Analyse documentaire ........................................................................................................ 66

2. Observation ........................................................................................................................ 66

Section 3 : présentation du projet ..................................................................................... 66

I. Identification du problème ..................................................................................................... 66

II. Définition des objectifs de la solution .................................................................................... 67

III. Conception et réalisation du projet......................................................................................... 67

1. Objectif : ............................................................................................................................. 68

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le pilotage de l'activité pricing et revenu management

2. Définition des concurrents et leurs prix ............................................................................. 68

3. Définition des paramètres : ................................................................................................ 68

4. Définition des parts de marchés ......................................................................................... 68

5. Règle de calcul du prix RAM par rapport à la concurrence ............................................... 68

6. Les OD sélectionnées pour cette partie technique sont : .................................................... 70

IV. Résultat et perspectives .............................................................................................. 82

conclusion générale ...................................................................................................... 84

Annexes ................................................................................................................................ 86

WEbographie ...................................................................................................................... 94

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