Chapitre 2 : Les choix stratégiques

Les choix stratégiques concernent les décisions qui orientent l’avenir d’une Orga et la manière dont
elle doit répondre aux nombreuses pressions et influences que nous avons identifiées dans le CH/1.

De même, l’évaluation des stratégies futures doit impérativement tenir compte du déploiement
stratégique, qui peut exercer des contraintes significatives sur les choix effectués.

Ici nous allons nous concentrer sur la stratégie au niveau de l’Orga dans son ensemble et à celui de
chacune de ses activités. Les responsables des DAS doivent satisfaire les besoins de leurs clients
d’une manière qui réponde aux attentes de leurs PP. Parallèlement, ils sont confrontés à des
concurrents face auxquels il est nécessaire d’obtenir un avantage.

Les managers doivent également définir le périmètre d’activité de leur Orga. Il convient également
de s’interroger sur l’extension géographique de l’organisation : doit-elle se concentrer sur son
marché local ou au contraire s’internationaliser ?

À ces trois niveaux de stratégie, on retrouve un thème identique : satisfaire les attentes des
parties prenantes et construire un avantage concurrentiel en définissant le périmètre d’activité à
l’intérieur duquel il est possible de créer de la valeur pour les clients.

Le défi général est la cohérence entre ces niveaux de choix stratégiques. En d’autres termes,
comment les décisions au niveau de l’E influent-elles sur les stratégies par DAS ? Réciproquement,
quel est l’impact des décisions par DAS sur la stratégie d’ensemble ? Enfin, comment ces différents
choix stratégiques contribuent-ils à la performance ?

Les trois critères d’évaluation d’une option stratégique

La Pertinence permet de définir si un choix stratégique est cohérent avec la situation à laquelle est
confrontée l’organisation, cad avec les résultats du diagnostic obtenu.

L’Acceptabilité concerne le niveau de performance attendu d’une option stratégique – par ex en

termes de risque ou de résultat – et la mesure dans laquelle elle répond aux attentes des PP.

Enfin, la Faisabilité consiste à déterminer si les ressources et compétences disponibles permettent

de déployer effectivement une stratégie.

La segmentation stratégique : identifications des DAS

Nous avons défini un domaine d’activité stratégique (DAS) – ou strategic business unit (SBU)
– comme une sous partie de l’organisation à laquelle il est possible d’allouer ou retirer des
ressources de manière indépendante et qui correspond à une combinaison spécifique de FCS.

Les critères de la segmentation stratégique

Critères internes : Une seule chaine de valeur+mêmes technologies+ compétences+ synergies +

structure de coûts.
Critères externes : Mêmes FCS+Même clientèle + marché pertinent+ distribution + concurrence.

Management Stratégique 1
Les stratégies génériques de Michael Porter

Les stratégies génériques sont les différentes stratégies concurrentielles (business strategies) qu'une
entreprise peut déployer sur chacun de DAS afin d'y obtenir un avantage concurrentiel.

1. La stratégie de prix, consiste à proposer une offre dont la valeur perçue est comparable à celle
des offres concurrentes, mais à un prix inférieur.

2. La seconde option consiste à jouer non pas sur une réduction des prix, mais sur un différentiel
de valeur perçue par les clients. On parle alors de stratégie de différenciation.

3. La 3ème option moins ambitieuse mais tout aussi envisageable, la stratégie de focalisation – ou
stratégie de niche – qui consiste à refuser la confrontation directe, pour se limiter à un segment de
marché très spécifique, sur lequel on peut espérer être protégé des assauts de la cc. Il s’agit alors
de proposer une offre très fortement différenciée qui ne peut attirer qu’une frange de clientèle.

Les stratégies de croissance

Igor Ansoff a classé ces stratégies de croissance en croisant deux critères :

‚ Les produits qui peuvent être Actuels ou Nouveaux ;

‚ Les marchés qui peuvent être Actuels ou Nouveaux.

• La stratégie de pénétration du marché : vise à développer le CA des produits actuels sur les
marchés actuels. Plusieurs actions sont possibles :
o Repositionner le produit ;
o Augmenter l’activité promotionnelle ;
o Élargir le réseau de distribution ;
o Aligner les prix sur le concurrent direct.

• La stratégie d’extension de marché : vise à vendre les produits actuels sur des marchés
nouveaux pour l’E, elle pourra pour cela :
o Étendre la présence géographique de l’E, notamment à l’international ;
o S’adresser à de nouveaux segments de clientèle.

• La stratégie de développement de produits : consiste à vendre des produits nouveaux sur les
marchés existants. L’entreprise peut passer par :
o L’acquisition d’une nouvelle gamme de produits ;
o Des extensions de gammes ;

o L’adjonction de caractéristiques nouvelles aux produits existants.

• La stratégie de diversification : consiste pour l’entreprise à vendre des produits nouveaux sur
des marchés nouveaux.

Management Stratégique 2
 Matrice de la croissance d’Igor Ansoff

La stratégie au niveau de l’entreprise et

la stratégie internationale

La diversification consiste pour une Orga à

s’engager sur des domaines d’activité où elle n’est
pas encore présente, tant en termes d’offres que de
marchés.
Le degré de diversité ou de parenté entre les DAS
d’une orga constitue une question fondamentale,
qui détermine en grande partie la capacité de sa
direction générale à générer du profit. On considère
généralement que la diversification contribue à la
performance dans trois situations :

a. L’accroissement de l’efficience en utilisant les ressources et compétences existantes de

l’organisation sur de nouveaux marchés ou sur de nouvelles offres (ex effet de synergie) ;
b. L’application de la capacité managériale de l’organisation à de nouveaux marchés ou à de
nouveaux produits et services (aspect compétence) ;
c. La disposition d’une large gamme de pdts ou S permet d’accroître son pouvoir de marché.

D’autres raisons permettent de justifier une diversification :

• Les organisations peuvent se diversifier pour répondre aux évolutions de l’environnement,

• Les organisations peuvent se diversifier pour repartir leur risque au long d’une plus grande
série d’activités ;
• Les organisations peuvent se diversifier en réponse aux attentes de PP influentes, en
particulier des dirigeants.

Les différents aspects de la diversification

La diversification liée :

o L’intégration verticale désigne le développement vers des activités adjacentes de la filière, que
ce soit vers l’amont ou vers l’aval,

o L’intégration horizontale consiste en un développement vers des activités qui sont concurrentes
ou complémentaires par rapport aux activités existantes.

La diversification conglomérale : correspond au développement d’activités qui ne présentent aucun

point commun avec les activités existantes.

Management Stratégique 3
Les stratégies d’internationalisation

La problématique de l’internationalisation est cruciale pour les grandes entreprises mais aussi pour
les PME/PMI. Il est nécessaire de définir les motivations, la forme sous laquelle l’entreprise
souhaite être présente à l’international ainsi que la stratégie à mettre en place.

Les motivations de l’internationalisation

Un environnement mondialisé

Elle est un ancien phénomène depuis les premiers échanges de commerce international avec
notamment la Chine qui commercialisait de la poudre au Moyen-âge vers l’Occident.

Facteurs techniques :
Le développement des transports internationaux permet de réduire les coûts et temps de transport.

Facteurs économiques :
La qualification et les niveaux de salaire différents selon les pays peuvent rendre plus compétitifs
certains pays par rapport à d’autres. La saturation de la dde dans les pays industrialisés incite les
Es à s’internationaliser.

Facteurs politiques :
La réduction des barrières douanières, des obstacles non tarifaires ou la création de zones de libre-
échange facilitent les échanges entre les pays. Les pouvoirs publics peuvent mettre en place des
mesures incitatives afin de favoriser l’internationalisation des entreprises.

Les objectifs recherchés

Une entreprise décide d’internationaliser ses activités pour des raisons internes ou stratégiques ou
pour des raisons externes liées à ce qui se passe sur ses marchés :
o Accéder à de nouveaux marchés et clts. Afin d’exploiter un avantage dont elle dispose sur le
marché national, une E peut s’internationaliser afin de valoriser cette différence. Aussi la taille
du marché domestique oblige les E à s’internationaliser afin de développer leurs ventes.
o Réduire les coûts. Afin de profiter d’économies d’échelle et d’économies de localisation, une
E peut choisir de s’internationaliser.
o Diversifier les risques. L’internationalisation représente un facteur de risque mais aussi un
moyen de le gérer. En étant présente sur plusieurs marchés, l’E peut réduire l’impact des
conjonctures locales, gérer au mieux les variations du taux de change ou encore développer une
flexibilité proprement stratégique.
o Renforcer la position globale de l’entreprise. La concurrence sur le marché domestique est
souvent à l’origine de l’internationalisation et incite les entreprises à disposer d’une présence
internationale plus forte que leurs concurrents afin d’avoir des zones de représailles possibles.

Les stratégies internationales

La Stratégie internationale La Stratégie globale
La Stratégie multidomestique La Stratégie transnationale

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