‫ﺔﻌﻣﺎﺠ ﺲﻧﻭﺗ ﺭﺎﻧﻣﻟﺍ‬

Université de Tunis El Manar

Département Génie Industriel

Projet de fin d’études

Présenté par
Rami Ayadi
Pour l’obtention du
Diplôme National d’Ingénieur en Génie Industriel

Pilotage d’un chantier d’amélioration continue et

élaboration d’un tableau de bord pour la maintenance

Réalisé à
Confiserie Triki le Moulin

Soutenu le 8 Juin 2017

Devant le Jury :

Président : M. Chiheb BOUDEN

Rapporteur : Mme. Nedia BAHRIA
Encadreur Organisme d’accueil : M. Mohamed MOALLA
Encadreur ENIT : Mme. Farah ZEGHAL
Année Universitaire : 2016/2017
 Dédicaces
Je dédie ce travail en témoignage
de ma profonde affection et mon amour

À mes parents

Nulle dédicace ne saurait exprimer toute ma reconnaissance et tout mon amour ;

En témoignage de mon immense affection et ma grande gratitude ;
Je n'oublierai jamais ni l'amour que vous m'avez toujours accordé, ni les sacrifices
que vous ne cessez de me consentir. Que dieu vous prête longue vie et bonne
santé.

À mes grands-parents

Vos prières étaient pour moi le meilleur gage de ma réussite.

J’implore Dieu pour qu’il vous alloue la guérison, et vous préserve une longue
vie.

Aux membres de ma famille

Je vous dédie ce projet en témoignage de ma profonde affection, avec tous mes

souhaits de bonheur et de succès de m’avoir accompagné et soutenu tout au long
la période de mes études.

À mes amis
Qui m’ont encouragé par leur soutien moral
Merci de votre précieuse amitié

À tous ceux que j'aime et ceux qui je n'ai pas cité, qu'ils me pardonnent.

Rami ...

I
 Remerciements
Je tiens d’abord à remercier Monsieur le responsable de planification GMAO
M. Mohamed Moalla pour m’avoir accordé l’opportunité de réaliser ce projet
de fin d’études au sein de cette honorable société.
J’exprime toute ma profonde gratitude à Mme. Farah Zeghal Mansour
non seulement pour son encadrement, mais aussi pour ses précieux conseils,
directives et orientations.

Mes remerciements vont conjointement à M. Rochdi ELLOUZE et M.

Mohamed Ben Ayed pour leurs encadrements au sein de l’industrie et leurs
soutiens qui m’ont permis de mener à bien ce projet.

Je remercie M. Amin Feki et M. Abdallah Nasri pour leurs soutiens et

leurs conseils avisés.

Je remercie les membres du jury, le président du jury M. Chiheb Bouden

et rapporteur du projet Mme. Nadia Bahria pour leurs collaborations durant
l'examen de ce travail et leurs participations à ma soutenance.

Le projet n’aurait probablement pas pu être aboutis sans la collaboration des

membres des différents services de la CTM, les teams leaders et les opérateurs
qui ont fourni leur entière collaboration et m’ont fourni les informations
nécessaires pour réussir ce projet. Je remercie toute l’équipe de la société CTM
pour son dynamisme et la création d’une ambiance de travail plaisante

II
 Résumé

Ce projet de fin d’étude a été réalisé au sein de la société Confiserie Triki le

Moulin, dans le but d’améliorer la gestion de la maintenance.

Pour ce faire, nous avons d’abord mené un diagnostic de l’existant afin de

déceler les points de dysfonctionnement au niveau du service de maintenance,
du système de gestion de stock et de dégager les actions d’amélioration. Par
conséquent, nous avons appliqué la méthode AMDEC moyen sur une ligne de
production et nous avons établi un plan de maintenance préventive pour cette
ligne. Puis, nous avons élaboré un tableau de bord de maintenance qui nous
permet de visualiser des données sur les lignes de production de façon
dynamique et régulière. Enfin, nous avons organisé le stock de pièces de
rechange dans le magasin par l’application de la méthode 5S.

Mots clés : Tableau de bord de maintenance, gestion magasin pièces de

rechange, AMDEC moyen, Chantier 5S, Plan de maintenance préventive.

Abstract

This final study project was carried within the company ConfiserieTriki le Moulin
in order to improve the maintenance management.

For this purpose, we start with a diagnostic to identify the dysfunction points in
maintenance service and inventory management system to define improvement
actions. Then, we applied the FMECA method on a production line. We also
established a preventive maintenance plan for this line. After that, we developed
a maintenance dashboard. Finally, we organized the spare parts store using the
5S method.

Key words: maintenance dashboard, spare parts store, FMECA, 5S, preventive
maintenance plan.

III
 ‫ملخص‬

‫تم انجاز مشروع ختم الدراسة لدى شركة حلويات التريكي الناعورة‪ ،‬بهدف تحسين إدارة‬
‫الصيانة‪.‬‬
‫ولتحقيق هذا الهدف‪ ،‬بدأنا أوال بتشخيص وظائف الصيانة لتحديد الخلل المتصل بطريقة‬
‫ثم قمنا بتطبيق بعض‬
‫إدارة الصيانة ووحدة تخزين قطع الغيار وإقترحنا بعض الحلول‪َ .‬‬
‫التحسينات وإعتمدنا على تقنية ‪ AMDEC‬وقمنا بتطبيق على خط إنتاج كمثال‪ .‬وبعد ذلك‪،‬‬
‫قمنا بإعداد لوحة القيادة للصيانة وأخيرا قمنا بتنظيم وحدة تخزين قطع الغيار باستخدام‬
‫طريقة ‪.5S‬‬
‫كلمات مفاتيح‪ :‬لوحة القيادة‪ ،‬وحدة تخزين قطع الغيار‪ ،‬تقنية ‪ ،AMDEC‬طريقة ‪،5S‬‬
‫برنامج الصيانة الوقائية‪.‬‬

‫‪IV‬‬
 Table des matières

Remerciements ....................................................................................................................................... II

Table des matières .................................................................................................................................. V

Liste des figures .................................................................................................................................... VIII

Liste des tableaux .................................................................................................................................... X

Liste des abréviations ............................................................................................................................. XI

Introduction générale.............................................................................................................................. 1

1. Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise ............................................................................................ 3

1.1. Introduction .................................................................................................................................. 4

1.2. Présentation de la CTM ................................................................................................................ 4

1.3. Présentation des familles de produits .......................................................................................... 4

1.4. Le marché de l’entreprise............................................................................................................. 7

1.5. Organisation structurelle de la CTM............................................................................................. 8

1.6. Politique qualité de la CTM .......................................................................................................... 9

1.7. Objectifs de la CTM .................................................................................................................... 10

1.8. Conclusion .................................................................................................................................. 10

2. Chapitre 2 : La maintenance .............................................................................................................. 11

2.1. Introduction ................................................................................................................................ 12

2.2. Introduction à la maintenance industrielle ................................................................................ 12

2.3. Les stratégies et les types de maintenance ................................................................................ 13

2.4. La méthode AMDEC.................................................................................................................... 17

2.5. Tableau de bord.......................................................................................................................... 18

2.6. Conclusion .................................................................................................................................. 19

3. Chapitre 3 : Diagnostic du CTM et son service de maintenance ....................................................... 20

3.1. Introduction ................................................................................................................................ 21

3.2. Description des sites de CTM ..................................................................................................... 21

V
 3.3. Matrice SWOT de l’entreprise CTM............................................................................................ 22

3.4. Choix de la ligne de production .................................................................................................. 23

3.5. Diagnostic du service de maintenance ....................................................................................... 28

3.6. Analyse des processus de maintenance et les actions proposées ............................................. 36

3.7. Plan d’action ............................................................................................................................... 38

3.8. Conclusion .................................................................................................................................. 40

4. Chapitre 4 : AMDEC moyen de la ligne « Bille » ................................................................................ 41

4.1. Introduction ................................................................................................................................ 42

4.2. Démarche pratique de l’AMDEC moyen .................................................................................... 42

4.3. Plan de maintenance préventive ................................................................................................ 54

4.4. Paramétrage du plan de maintenance préventive ..................................................................... 55

4.5. Conclusion .................................................................................................................................. 57

5. Chapitre 5 : Conception et mise en place du tableau de bord .......................................................... 58

5.1. Introduction ................................................................................................................................ 59

5.2. Conception d’un tableau de bord de maintenance ................................................................... 59

5.3. Développement d’un tableau de bord ....................................................................................... 63

5.4. Conclusion .................................................................................................................................. 69

6. Chapitre 6 : Chantier 5S Magasin des pièces de rechange................................................................ 70

6.1. Introduction ................................................................................................................................ 71

6.2. Initialisation du chantier 5S ........................................................................................................ 71

6.3. Application du 5S ........................................................................................................................ 72

6.4. Conclusion .................................................................................................................................. 78

Conclusion générale .............................................................................................................................. 79

Références bibliographiques ................................................................................................................. 80

Annexe 1 : Analyse AMDEC de l’extrudeuse, du pilulier et du tunnel de refroidissement ................... 81

Annexe 2 : Actions correctives préventives de l’extrudeuse, du pilulier et du tunnel ......................... 89

Annexe 3 : Plan de maintenance préventive pour l’extrudeuse, le pilulier et le tunnel ....................... 91

VI
Annexe 4 : Audit 5S de l’état initial ....................................................................................................... 94

Annexe 5 : Audit 5S de l’état actuel ...................................................................................................... 96

VII
 Liste des figures

Figure 1.1 : Des articles de la famille Chewing-gum ............................................................................... 5

Figure 1.2 : Des articles de la famille bubble-gum ................................................................................. 6

Figure 1.3 : Des articles de la famille Bonbons et sucettes ..................................................................... 6

Figure 1.4 : Des articles de la famille « Halwa Chamia » ......................................................................... 7

Figure 1.5 : Organigramme de la CTM .................................................................................................... 8

Figure 2.1 : Position du service maintenance dans l’entreprise .......................................................... 13

Figure 2.2 : Les types de maintenance ................................................................................................. 14

Figure 2.3 : Les phases d’une opération de maintenance corrective ................................................... 15

Figure 3.1 : Lay-out de la salle de mise en forme .................................................................................. 24

Figure 3.2 : Schéma opératoire du processus de fabrication de la ligne « Bille » ................................. 26

Figure 3.3 : Diagramme d’Ishikawa ....................................................................................................... 27

Figure 3.4 : Premier processus de maintenance corrective .................................................................. 31

Figure 3.5 : Deuxième processus de maintenance corrective .............................................................. 33

Figure 3.6 : Processus de maintenance préventive ............................................................................... 35

Figure 3.7 : Diagramme de Gantt de notre projet de fin d’étude ......................................................... 39

Figure 4.1 : Décomposition de la ligne « Bille » .................................................................................... 46

Figure 4.2 : Décomposition du malaxeur et l’extrudeuse ..................................................................... 47

Figure 4.3 : Décomposition du pilulier et le tunnel ............................................................................... 48

Figure 4.4 : Les nouvelles gammes ........................................................................................................ 55

Figure 4.5 : Choix de l’équipement ....................................................................................................... 56

Figure 4.6 : Création d’une intervention préventive ............................................................................. 57

Figure 5.1 : Diagramme d’activité d’un tableau de bord ...................................................................... 62

Figure 5.2 : Interface d’ouverture ......................................................................................................... 64

Figure 5.3 : Interface d’administration .................................................................................................. 65

VIII
Figure 5.4 : Interface de protection ...................................................................................................... 65

Figure 5.5 : Message d’erreur ............................................................................................................... 66

Figure 5.6 : Ajouter une intervention .................................................................................................... 66

Figure 5.7 : Choix de la période de visualisation ................................................................................... 67

Figure 5.8 : Visualisation d’un indicateur par mois ............................................................................... 67

Figure 5.9 : Choix d’une ligne ................................................................................................................ 68

Figure 5.10 : Visualisation d’une ligne par année ................................................................................. 69

Figure 6.1 : Le désordre dans le magasin PDR ...................................................................................... 72

Figure 6.2 : Mise en place des étiquettes.............................................................................................. 75

IX
 Liste des tableaux

Tableau 2.1 : Les Différents types de l’AMDEC [12] .............................................................................. 18

Tableau 3.1 : SWOT ............................................................................................................................... 22

Tableau 3.2 : Les symboles du processus .............................................................................................. 28

Tableau 3.3 : L’analyse et les solutions proposées ............................................................................... 36

Tableau 4.1 : La grille d’analyse de l’AMDEC......................................................................................... 45

Tableau 4.2 : Grille d’évaluation de la fréquence ................................................................................. 45

Tableau 4.3 : Grille d'évaluation de la gravité ....................................................................................... 45

Tableau 4.4 : Grille d'évaluation de la détectabilité.............................................................................. 46

Tableau 4.5 : Les fonctions de chaque partie de la machine ................................................................ 48

Tableau 4.6 : Analyse AMDEC du malaxeur .......................................................................................... 51

Tableau 4.7 : Grille de criticité............................................................................................................... 53

Tableau 4.8 : Actions correctives et préventives du malaxeur ............................................................. 53

Tableau 4.9 : maintenance préventive de la ligne « Bille » ................................................................... 54

Tableau 5.1 : QQOQCP pour un tableau de bord .................................................................................. 59

Tableau 5.2 : les indicateurs du tableau de bord .................................................................................. 60

Tableau 6.1 : Les QQOQCP du chantier 5S ............................................................................................ 71

Tableau 6.2 : la grille d’audit ................................................................................................................. 75

X
 Liste des abréviations

Abréviation Signification

5S Méthode 5S : une méthode d’amélioration continue

AMDEC Analyse des Modes de Défaillances et leurs Effets et leurs Criticités
BT Bon de Travail
CTM Confiserie Triki le Moulin
DI Demande d’Intervention
GMAO Gestion de Maintenance Assistée par Ordinateur
IPR Indice de Priorité
MTBF Mean Time Between Failure
MTTR Mean Time To Repair
PDR Pièce De Rechange
PMP Plan de Maintenance Préventive
VBA Visual Basic for Applications

XI
 Fiche Technique de CTM

 Nom : Confiserie TRIKI- le Moulin

 Top management: Nabil TRIKI – Mohamed TRIKI

 Date de création : 1948

 Forme juridique : SARL

 Capital social : 20.000 MDT

 Nature de la société : Résidente / partiellement exportatrice

 Origine du capital : Tunisienne/ privée

 Secteur d’activité : Agro – alimentaire

 Spécialité : Confiserie

 Effectif : 550 avec un taux d’encadrement de 16%

 Chiffre d’Affaires : 42.690 MDT (dont 46 % exportation)

 Superficie usine : Site I : 25000 m² couverts sur un terrain de 27000 m²

Site II : 6500 m² couverts sur un terrain de 16000m²

 Adresse : Siège social : Route de Gabès Km 3 – 3052 Sfax – Tunisie

 Tél : 216.74. 46.99.00

 Fax : [Link].37

 Email : [Link]

XII
 Introduction générale

De nos jours, les entreprises tunisiennes sont soumises à un nouveau contexte économique et
à une concurrence de plus en plus intensive. Dans le secteur agroalimentaire, plusieurs enjeux
sont mis en relief parmi lesquels : le développement durable, la crise financière, l’emploi, les
exigences du client et la mondialisation.
Avec une ouverture totale sur le marché international, la Confiserie Triki le Moulin se trouve
obligée d’entretenir un bon niveau de qualité de ses produits, voire l’améliorer tout en
garantissant une réactivité élevée face à la demande. En effet, la qualité et la réactivité ne
peuvent être garanties que par la maitrise des processus de fabrication et des outils de
production. D’où la nécessité d’assurer la fiabilité des outils de production pour satisfaire les
besoins de la clientèle.
Par conséquent, les entreprises doivent réfléchir à des actions qui permettent de soutenir la
fiabilité des outils de production soit par augmenter la durée de vie des outils, soit par les
remettre, une fois usés, à un état qui leurs permet d’accomplir leurs fonctions. Puisque le coût
des investissements est très élevé, les entreprises pensent plus à la maintenance.
La maintenance de l’outil de production est primordiale pour le bon déroulement de
l’exercice de l’entreprise. Par l’application des méthodes définies à travers les différents
concepts de la fonction maintenance, la performance globale de l’entreprise peut être
maximisée et améliorée continuellement.
Conscients de l’importance de la fonction maintenance en tant que source d’avantage
concurrentiel, l’entreprise Confiserie Triki le Moulin a décidé d’améliorer l’organisation et la
gestion du service de la maintenance.
C’est dans ce contexte que s’inscrit le présent projet de fin d’études au sein de la Confiserie
Triki Le moulin. Il consiste à détecter les défaillances liées à la maintenance et à mener des
solutions correctives pour résoudre les défaillances détectées. Et pour ce faire, nous avons, au
début, présenté l’entreprise d’accueil CTM, ses produits, ses marché, son organisation
structurelle, et ses objectifs. Puis, nous avons effectué un diagnostic, tout d’abord, de la ligne
« Bille » de la salle mise en forme dans un site spécialisé dans la production des chewing-
gums avec sucre, puis du service maintenance en analysant le processus d’exécution des
travaux de maintenance pour identifier les anomalies au sein de ce service.
Suite à ce travail, nous avons mis en place un plan d’action que nous allons suivre durant ce
projet. Ensuite, nous avons établi une étude de la méthode AMDEC qui permet de diminuer
les pannes critiques et nous avons élaboré un plan de maintenance préventive pour la ligne de
bille. Après ça, nous avons mis en place un tableau de bord de la maintenance qui servira à
contrôler les équipements de l’entreprise en utilisant des indicateurs significatifs. Enfin, nous
avons réalisé un chantier 5S dans le but d’améliorer l’organisation du magasin des pièces de
rechange.

1
 Ainsi, ce rapport comporte 6 chapitres : le premier chapitre présentera l’entreprise d’accueil.
Le deuxième chapitre sera consacré pour une étude bibliographique. Pour le troisième
chapitre, nous exposera les résultats du diagnostic et les solutions correctives. Le quatrième
chapitre présentera une étude de la méthode AMDEC et du plan de maintenance préventive.
Et le cinquième chapitre portera sur la mise en place d’un tableau de bord de la maintenance.
Enfin, le sixième chapitre sera consacré au chantier 5S.

2
1. Chapitre 1 : Présentation de
l’entreprise

3
1.1. Introduction
Dans ce chapitre, nous allons présenter l’entreprise : Confiserie Triki le Moulin (CTM) en
donnant une idée générale sur ses familles de produits, ses marchés, son organisation, son
organisation, sa politique qualité et ses objectifs.

1.2. Présentation de la CTM

La Confiserie Triki le Moulin est une société à responsabilité limitée (SARL) opérant dans le
secteur agro-alimentaire et spécialisée dans la confiserie. Elle a été créée en 1993, suite à une
fusion entre le Moulin et la confiserie du Sud :

 La société Le Moulin a été créée en 1948. Elle est spécialisée dans la fabrication de la
Halwa Chamia et Bonbons.

 La confiserie du Sud : a été créée en 1968. Elle est spécialisée dans la fabrication des
Chewing-gum et Bubble-gum.

La CTM offre une large variété de produits tel que le chewing-gum avec et sans sucre, le
bonbon, la Chamia etc. Cette diversification et le développement de son activité s’est reflété
non seulement dans le chiffre d’affaire qui est passé de 11MD en 1996 à 42MD en 2009 mais
aussi dans l’augmentation du nombre d’emplois offerts par l’entreprise qui a triplé entre 1999
et 2010. [1]

1.3. Présentation des familles de produits

Pour assurer sa pérennité, la CTM a envisagé des objectifs stratégiques dont le plus
important est l’élargissement de son marché en vendant sur le territoire national et
international et en diversifiant ses produits afin de mieux répondre aux demandes de ses
clients. Pour cette raison, elle a investi dans des moyens matériels : techniques et
technologiques et dans des moyens immatériels. Ces investissements ont permis à la CTM
d’être à la pointe de la technologie et d’améliorer ses compétences humaines.
Les produits de la CTM peuvent être classés en 4 catégories : Bonbons et sucettes, Chewing-
gum, Bubble-gum, et Halwa Chamia.[1]

4
 1.3.1. La famille « Chewing-gum »
La production de la famille des « Chewing-gum » a débuté en 1964. Elle comprend des
articles avec et sans sucre. L’un de ses produits le plus connu est Florida qui a été mis sur le
marché depuis 1981.
La figure 1.1 illustre des articles de la famille « Chewing-gum ».

Figure 1.1 : Des articles de la famille Chewing-gum [1]

1.3.2. La famille « Bubble-gum »

La famille de produits « Bubble-gum » a été lancée en 1960. Cette famille est très
diversifiée. En effet, on trouve des Bubble-gum pièce Carrée, pièce Carrée avec tatous,
dragéifiée, dragéifiée fourrée poudre et dragéifiée fourrée liquide. [1]
Dans la figure 1.2, nous avons présenté quelques articles de cette famille « Bubble-gum ».

5
 Figure 1.2 : Des articles de la famille bubble-gum [1]
1.3.3. La famille « Bonbons et sucettes »
La famille de produits « Bonbons et sucettes » a été lancée en 1952. Elle offre une variété
d’arômes pour satisfaire tous les goûts. Les « Bonbons et sucettes » sont divisées en deux
sous-familles : avec sucre et sans sucre. [1]
La famille « Bonbons et sucettes » est présentée dans la figure 1.3.

Figure 1.3 : Des articles de la famille Bonbons et sucettes

6
1.3.4. La famille « Halwa Chamia»

La famille « Halwa Chamia » a débuté en 1964. Elle comprend une large variété d’articles
tels que Halwa nature, spéciale, light, amande, etc. (voir figure 1.4).

Figure 1.4 : Des articles de la famille « Halwa Chamia »

1.4. Le marché de l’entreprise

Aujourd’hui, la Confiserie Triki le Moulin cherche à élargir de plus en plus son marché à
l’échelle nationale et international. Pour cela, elle suit une stratégie de développement qui
repose sur des investissements tant sur le plan humain (nombreuses actions de formation du
personnel) que sur le plan matériel (nouveaux équipement etc.). D’ailleurs, durant ces
dernières années, elle a investi pour diversifier sa gamme de production et améliorer son
rendement.
Le marché de la CTM se décompose en deux grandes catégories :
 Le marché local : c’est le marché le plus important de point de vue bénéfice. La CTM
occupe la première place sur l’échelle nationale dans les ventes de la gamme
chewing-gum, bubble-gum et halwa-chamia.
 Le marché international ou export : il contribue au presque le moitié de chiffre
d’affaire de la CTM. Il est pratiquement demandé dans tout le monde tel que :
 L’Afrique du Nord (Lybie, Maroc, Algérie)
 L’Afrique de l’Ouest (Gabon, Sénégal)
 L’Europe (la France, Danemark, la République tchèque)
 L’Amérique (USA, Canada)
 Le Moyen Orient et la Russie.

7
1.5. Organisation structurelle de la CTM
La CTM possède actuellement différentes directions qui gèrent des sous directions et
services. L’organigramme représenté sur la figure 1.5 illustre les relations hiérarchiques.

Figure 1.5 : Organigramme de la CTM

D’après l’organigramme, la Confiserie Triki le Moulin est organisée de plusieurs directions

dont voici une description des principales activités :
 Direction générale :

La direction générale a pour mission de développer les structures fonctionnelles clés de

l’entreprise afin d’assurer une meilleure performance. Aussi, elle dirige les travaux du comité
de direction et surtout elle assure l’autorité suprême de l’entreprise.
 Direction audit et organisation :

Cette direction est chargée de contacter les auditeurs internes et externes et d’organiser les
meetings pour assurer le contrôle de ses produits.

 Direction ressources humaines :

Cette direction a pour mission de gérer le personnel de l’entreprise et d’entreprendre des

entretiens d’embauche tout en prenant en compte les besoins des personnels et de l’entreprise.

8
  Direction financière :

Cette direction a pour fonctions : la diversification des ressources de financement, le suivi de

règlement des fournisseurs locaux et étrangers, le suivi et le contrôle de toutes les opérations
bancaires.
 Direction comptable :

Cette direction établit les bilans comptables en appliquant la comptabilité analytique. Les
responsables de cette direction veillent à ce que les bilans soient établis aux moments désirés,
sans retard.
 Direction usine :

La direction usine gère toutes les activités en relation avec la production et la maintenance,
de point de vue planification, ordonnancement, production et surtout maintenance des
machines.
 Direction commerciale :

Cette direction a pour rôle d’orienter la société vers les meilleurs projets en utilisant de
bonnes stratégies de ventes et de marketing.
 Direction approvisionnement et stockage matières premières :

Cette direction a pour fonctions : la planification des achats, la consultation des fournisseurs
et l’amélioration de la gestion des stocks de matières premières .
 Direction qualité et développement :

Cette direction s’assure qu’un système qualité est défini, mis en œuvre et entretenu
conformément à la norme ISO 9001 et aux différentes certifications.

1.6. Politique qualité de la CTM

Pour soutenir son développement, la CTM cherche toujours à satisfaire les besoins de ses
clients en assurant en même temps la protection de l’environnement. Pour cette raison, la
Confiserie Triki le Moulin n’a pas économisé d’efforts dans la poursuite des objectifs de
sécurité alimentaire de la santé et de sécurité au travail, des exigences sociétales et
d’assurance qualité en mettant l’accent sur la veille du contrôle des produits dès la réception
de la matière première et des emballages jusqu’à la livraison des produits finis.[1]
Ces efforts ont été récompensés par les certificats suivants :
ISO 9001 version 2008 : système de management de la qualité.
ISO 22000 version 2005 : système de management de la sécurité des denrées alimentaires.
IFS5, 6 : international Food standard version 5 et 6.

9
 BRC5, 6 : british retailler consortium version 5 et 6.
ISO 14001 : système de management environnemental
OHSAS18001: occupational health and safety assessment series
SA8000 : social accountability.

1.7. Objectifs de la CTM

En permanence et en cohérence avec ses orientations stratégiques, la CTM poursuit ses efforts
d’amélioration continue pour répondre aux objectifs suivants : [1]
 Renforcer sa position sur les marchés acquis et développer de nouveaux débouchés à
travers :
 Le développement de son chiffre d’affaire global et de ses exportations,
 La satisfaction et la fidélisation de ses clients,
 L’amélioration du pilotage des processus stratégiques,
 Respecter les exigences liées à la qualité et la salubrité des produits à travers
 La fabrication produits de qualité, surs et légaux,
 La prévention des risques liés à la sécurité des denrées alimentaires,
 Améliorer ses performances sociétales dans le cadre de développement durable à
travers :
 La prévention des risques professionnels,
 L’amélioration du climat social et des conditions de travail,
 La prévention de la pollution et le respect de l’environnement,
 La défense de ses valeurs éthiques en matière de respect du consommateur et
sur le plan social.

1.8. Conclusion
Nous avons consacré ce chapitre à la présentation de l’entreprise Confiserie Triki le Moulin
ses familles de produits, ses marchés de son organisation, ses certifications et engagements
tout en précisant les objectifs à court et à long terme de cette entreprise
Le chapitre suivant portera sur la première étape du projet qui est l’étude bibliographique.

10
2. Chapitre 2 : La maintenance

11
 2.1. Introduction
Dans ce chapitre, nous allons aborder les différentes notions mentionnées le long de ce
rapport ainsi que les différents outils et méthodes utilisés pour la réalisation de ce projet.
Nous allons définir la maintenance en général, ses objectifs et ses types et ensuite, nous
allons introduire la méthode AMDEC et nous finissons par la présentation du tableau de bord.

2.2. Introduction à la maintenance industrielle

2.2.1. Définition de la maintenance
Selon la norme AFNOR NF EN 13306, la maintenance est définie comme l’ensemble de
toutes les actions techniques, administratives et de management durant le cycle de vie d'un
bien, destinées à le maintenir ou à le rétablir dans un état dans lequel il peut accomplir la
fonction requise » [5].
2.2.2. Objectifs de la maintenance
Parmi les objectifs de la maintenance dans l’entreprise, nous citons :
 Assurer la production prévue,
 Maintenir la qualité du produit fabriqué,
 Assurer la disponibilité et l’efficacité des moyens de production,
 Respecter les délais prévus,
 Rechercher des coûts optimaux,
 Préserver l’environnement.
2.2.3. Importance de la maintenance dans l’entreprise
Le service maintenance joue un rôle primordial au sein des entreprises industrielles. En effet,
avec le temps, les différents équipements de l’entreprise tendent à se détériorer sous l’action
de l’utilisation par les différents services ainsi que d’autres facteurs comme la corrosion. Ceci
provoque l’arrêt de fonctionnement, des rebuts supplémentaires, une mauvaise qualité des
produits… et donc des coûts supplémentaires[7].

12
 Pour éviter tous ces problèmes, la fonction maintenance devient une interface entre les
différents services et fonctions de l’entreprise.

Figure 2.1 : Position du service maintenance dans l’entreprise [7]

La Figure 2.1 montre les interfaces possibles de la maintenance avec les autres services de
l’entreprise. Des interfaces peuvent exister avec des services techniques (production,
méthode, études), mais des interfaces existent aussi avec des services financiers ou
comptables pour le suivi financier de l’activité de maintenance.

2.3. Les stratégies et les types de maintenance

La mise en œuvre de la fonction maintenance dans un système de production est traduite à
travers des stratégies de maintenance qui reflètent la politique de maintenance de l’entreprise.
C’est dans ce cadre que les types de maintenance sont définis.
On distingue deux grandes familles de maintenance : la maintenance préventive et la
maintenance corrective.
Un autre type de maintenance qui apparaît dans le cadre de la TPM (Total Productive
Maintenance) qui est la maintenance autonome.
La figure 2.2 détaille les deux premiers types de maintenance.

13
 Figure 2.2 : Les types de maintenance [7]
2.3.1. La maintenance corrective
Selon la norme AFNOR NF EN 13306 la maintenance corrective est une « Maintenance
exécutée après la détection d'une panne et elle est destinée à remettre un bien dans un état
dans lequel il peut accomplir une fonction requise ». [5]
D’après cette définition, nous remarquons que la maintenance corrective est indispensable
pour le système de production pour assurer la disponibilité et le bon fonctionnement des
équipements. Ainsi, cette maintenance doit être bien optimisée et bien organisée pour faciliter
l’intervention et garantir les meilleures conditions tout le long de cette action.
La bonne gestion de la maintenance corrective est obligatoire pour la phase en amont de
l’intervention qui est l’interprétation et la constitution de l’historique qui facilite les actions
préventives. Pour cela, quelques procédures doivent être définies comme la rédaction des
comptes rendus, la gestion des pièces de rechange, la rédaction des gammes d’intervention
etc.[6]
[Link]. Les phases de la maintenance corrective
Généralement, la maintenance corrective est exécutée sur huit phases résumées dans la
figure 2.3. [7]

14
 Figure 2.3 : Les phases d’une opération de maintenance corrective
Phase 1 : Détection de la défaillance = C’est le temps mis par l'utilisateur du système
pour constater une dérive de fonctionnement.
Phase 2 : Appel à la maintenance = C’est le temps utilisé pour informer le service
maintenance avec un minimum de détails (localisation, conséquences, premiers symptômes,
etc.).
Phase 3 : Déplacement des intervenants = C’est le temps nécessaire aux techniciens pour
se rendre sur le lieu de la défaillance.
Phase 4 : Diagnostic = C’est le temps nécessaire aux techniciens de maintenance pour
identifier la cause de la défaillance et organiser l'intervention (détection, localisation,
analyse).
Phase 5 : Rassemblement des moyens = C’est le temps nécessaire aux techniciens de la
maintenance pour se fournir en outillages et pièces de rechanges.
Phase 6 : Opération de maintenance corrective (dépannage ou réparation) = C’est le
temps nécessaire aux techniciens de la maintenance pour remettre le système en état
d'accomplir sa mission.
Phase 7 : Essais et contrôles = C’est le temps nécessaire aux techniciens de la
maintenance pour valider la remise à niveau de compétence du système.
Phase 8 : Remise en service = C’est le temps nécessaire aux techniciens de la
maintenance éventuellement associés à l'utilisateur pour permettre au système d'atteindre sa
cadence nominale.

15
[Link]. Les types de la maintenance corrective
Selon sa définition, la maintenance corrective est imprévisible quand on ne connait pas
exactement l’instant de la panne, mais pas toujours imprévue. Sur cette base, on distingue
deux types de maintenance corrective : La maintenance corrective palliative et la maintenance
corrective curative [7].
a) Maintenance corrective «palliative» : C’est une action de maintenance corrective
destinée à permettre à un bien d’accomplir provisoirement tout ou une partie d’une fonction
requise. Appelée couramment « dépannage », la maintenance palliative est principalement
constituée d’actions à caractère provisoire qui permet de pallier l’effet d’une défaillance, d’où
la dénomination, pour assurer la continuité du fonctionnement de l’équipement. Donc ces
actions de dépannage doivent être suivies d’actions curatives.
b) Maintenance corrective «curative» : c’est une action de maintenance corrective ayant
pour objet de rétablir un bien dans un état spécifié pour lui permettre d’accomplir une
fonction requise. Il s’agit d’actions qui traitent la cause première et le fond du problème.
2.3.2. La maintenance préventive
La norme AFNOR NF EN 13306 définit la maintenance préventive comme « Maintenance
exécutée à des intervalles prédéterminés ou selon des critères prescrits et elle est destinée à
réduire la probabilité de défaillance ou la dégradation du fonctionnement d'un bien » . [5]
[Link]. Avantages de la maintenance préventive
La mise en place d'une pratique de maintenance préventive présente un certain nombre
d'avantages à savoir :
- Une amélioration de la productivité de l’entreprise,
- Un coût de réparation moins élevé,
- La diminution des stocks de production,
- La limitation des pièces de rechange,
- Une meilleure crédibilité du service maintenance,
- Une plus grande motivation du personnel de maintenance.
[Link]. Types de la maintenance préventive
C’est l’ensemble des activités réalisées selon des critères prédéterminés et qui vise à
diminuer les coûts des pannes et de maintenance. [6]
a) Maintenance préventive systématique
Ce type de maintenance préventive est basé sur les informations disponibles sur le
comportement de l’équipement lors de son utilisation pour réaliser des interventions de
surveillance en fonction d’un échéancier exprimé en unité d’usage.
Lorsque le critère est un nombre prédéterminé d’unités d’usage (heures de fonctionnement,
kilomètres parcourus, pièces produites…), on se place dans une démarche de maintenance
systématique.
16
 b) Maintenance préventive conditionnelle
La maintenance conditionnelle se traduit par une surveillance des points sensibles de
l’équipement, exercée au cours de visites préventives.
Si le critère est une valeur prédéterminée (un seuil) significative de l’état de dégradation du
bien ou de service, on est dans le cas de la maintenance conditionnelle.
2.3.3. La maintenance autonome
La norme AFNOR NF EN 13306 définit la maintenance autonome ou l’auto-maintenance
comme « Maintenance exécutée par un utilisateur ou un personnel d'exploitation ». Ce type de
maintenance est l’un des huit piliers de la Total Productive Maintenance TPM. [5]
Elle se déroule sur sept étapes :
1- Nettoyage / inspection,
2- Mesures contre les sources de salissures et pour faciliter les accès difficiles,
3- Établissement des standards de nettoyage et de graissage,
4- Inspection générale,
5- Inspection autonome,
6- Maîtrise du maintien en état,
7- Approfondissement de la gestion autonome.

2.4. La méthode AMDEC

2.4.1. Définitions de l’AMDEC
L’AMDEC est une méthode rigoureuse de préventive rigoureux vise à recenser, puis à
évaluer, les défaillances potentiels d’un élément eu d'un système. C’est une méthode d'analyse
des risques de type dysfonction (non satisfaction des besoins) basée sur l’établissement de
relations de cause à effet. Elle s’appuie sur l’identification des modes de défaillances des
composants d’un système [11].
2.4.2. Apport de l’AMDEC
Cette méthode apporte une analyse détaillée du principe de fonctionnement, par l’analyse
des relations causes à effets en partant des causes des défaillances et remontant jusqu’aux
conséquences à éviter. Dans le cadre de l’étude des risques, on utilise les informations
obtenues pour un but d’améliorer le niveau de sûreté de fonctionnement du système
opérationnel. Elle permet de : [12]
 Recenser les éléments de base,
 Décrire les anomalies et les faiblesses de fonctionnement,
 Recommander des mesures correctives,
 Développer des solutions pour remédier aux causes de dysfonctionnement.

17
2.4.3. Les types de l’AMDEC
Lors des phases successives de développement d’un produit, plusieurs types d’AMDEC sont
utilisés : AMDEC produit, AMDEC processus, AMDEC moyen. Le tableau suivant donne les
différents types avec l’objectif de chacun.
Tableau 2.1 : Les Différents types de l’AMDEC [12]
Type d’AMDEC Objectifs

AMDEC produit Analyse de la conception d’un produit pour améliorer

la quantité et la fiabilité de celui-ci.
AMDEC moyen Analyse de la conception et/ou de l’exploitation d’un
moyen ou équipement de production pour améliorer la
disponibilité et la sécurité de celui-ci.
AMDEC processus Analyse des opérations de production pour améliorer
la qualité de fabrication du produit.
Il existe également deux autres types d’AMDEC ayant une fréquence faible d’utilisation
[12] :
 AMDEC Sécurité : orienté vers la sécurité de l’opérateur ;
 AMDEC Organisation : permet la validation de l’organisation donné.

2.5. Tableau de bord

2.5.1. Définition
Un tableau de bord est outil de pilotage et d’aide à la décision qui permet de visualiser, d’un
coup d’œil, une série de données et de mesurer l’impact des actions entreprises. Il permet
aussi de suivre le fonctionnement de l’organisation de façon dynamique en fournissant
rapidement l’information essentielle, bien organisée et illustrée. [10]
2.5.2. Fonctions du tableau de bord
Le tableau de bord est un outil qui assure le pilotage des processus grâce aux différentes
fonctions offertes.[10]
[Link]. Fonction de surveillance et de contrôle :
Le tableau de bord est un outil de surveillance permettant de détecter les variations, les écarts
et les tendances entre ce qui est réalisé, voulu et prévu. Il nous permet aussi de bien localiser
les problèmes et de réagir rapidement en focalisant les analyses sur les zones où les écarts
apparaissent. En effet, grâce à sa capacité de mémorisation des données, cet outil permet la
comparaison des résultats, ce qui aide le décideur à réaliser ses analyses et son diagnostic en
se basant sur des indicateurs pertinents qui traduisent l’état de l’entreprise et qui facilitent la
reconnaissance et l’interprétation des problèmes.

18
 [Link]. Fonction de communication et de motivation :
Le tableau de bord est un outil puissant qui favorise les échanges et les discussions et qui
plaide en faveur d’une meilleure communication et plus de motivation. En effet, le tableau de
bord donne naissance à un langage commun dans l’organisation, ce qui facilite le partage des
informations aux différents niveaux hiérarchiques.
[Link]. Fonction d’aide à la décision:
Le tableau de bord est un outil d’aide à la décision puisqu’il permet de suivre l’évolution de
l’entreprise vers ses objectifs en harmonisant nos résultats avec ce que nous cherchons grâce
aux actions correctives prises suite à l’analyse des données et des informations qui apparus
grâce au tableau de bord
2.5.3. Indicateur
[Link]. Définition de l’indicateur
Un indicateur est un élément ou un ensemble d’éléments d’information significative, un
indice représentatif, une statistique ciblée et conceptualisée selon une préoccupation de
mesure. Il résulte de la collecte de données sur un état, sur la manifestation observable d’un
phénomène ou sur un élément lié au fonctionnement d’une organisation.[10]
[Link]. Catégories d’indicateurs
Les indicateurs peuvent jouer plusieurs rôles pour le décideur, donc on peut les classer en
trois principales catégories à savoir :
 Les indicateurs d’alerte : Ce sont les indicateurs qui signalent l’existence d’un état
anormal suite à la détection d’un dysfonctionnement au niveau du système, ce qui
nécessite une intervention urgente à court terme.
 Les indicateurs d’équilibration : C’est l’ensemble d’indicateurs qui servent à réaliser
un constat des états que possèdent le système et à mesurer son avancement vers les
objectifs fixés au préalable. En cas d’existence de dérives, ces indicateurs sont à
l’origine de la mise en place des actions correctives.
 Les indicateurs d’anticipation : C’est l’ensemble des indicateurs qui assurent la vision
future en informant le gestionnaire sur le système dans son environnement et qui
peuvent induire à reconsidérer et à revisiter la stratégie et les objectifs sélectionnés

2.6. Conclusion
Ce chapitre était une occasion pour présenter les principaux termes liés à la maintenance
industrielle et comprendre le fonctionnement du service maintenance de l’entreprise.
Après cette étude bibliographique, nous entamons le diagnostic de l’existant dans le chapitre
suivant.

19
3. Chapitre 3 : Diagnostic du CTM
et son service de maintenance

20
3.1. Introduction
L’étude de l’existant constitue une étape fondamentale dans l’accomplissement de chaque
projet, elle nous permet de se focaliser sur les causes racines des problèmes et de les analyser
pour trouver des solutions efficaces et durables.
Dans ce chapitre, nous allons décrire les sites de CTM. Ensuite, nous allons schématiser le
processus d’intervention du service maintenance qui nous permettra d’identifier les anomalies
et les dysfonctionnements et de proposer les actions d’amélioration nécessaires.

3.2. Description des sites de CTM

La société comporte quatre sites de production indépendants numéroté de 1 à 4 :
3.2.1. Site 1 :
Il est spécialisé dans la production des bonbons et les sucettes. Il contient 3 salles :
Salle de Mise en forme : Où se font le dosage et la préparation des matières premières avant
d’être Mis sous la forme convenable.
Salle d’enveloppage : Elle est consacrée à l’enveloppage des bonbons et des sucettes.
Salle de conditionnement : Dans cette salle se fait le remplissage des produits dans des
paquets
3.2.2. Site 2 :
Il est spécialisé dans la production des Halwa-Chamia. Il contient 3 salles de production :
- Salle de traitement du sésame : C’est une salle où s’effectuant plusieurs traitements
du sésame comme le nettoyage, le lavage, le séchage, etc.
- Salle de préparation de pâte : Dans cette salle se fait la préparation du nougat puis le
malaxage avec la pâte de sésame.
- Salle de conditionnement : Elle est allouée à la dernière étape du processus de
production qui consiste à envelopper le produit
3.2.3. Site 3 :
Ce site fabrique les chewing-gums avec sucre destinés généralement au marché local. Il se
compose de 3 salles :
- Salle de mise en forme : Elle est dédiée au mélange de la matière première par le
malaxeur et la transformation de la pâte sous la forme voulue.
- Salle de dragéification : Dans cette salle sont réalisés la couverture et le vernissage du
noyau de certains articles par une couche primaire.
- Salle de conditionnement : Les produits sont conditionnés pour être déplacés au
magasin de produits finis

21
 3.2.4. Site 4 :
Ce site assure la fabrication des chewing-gums avec et sans sucre qui sont dédiés à l’export.
Il contient 4 salles :
- Salle de mise en forme : Où la matière première est mélangée par des malaxeurs et
puis la pâte est transformée sous la forme voulue.
- Salle de dragéification : Où le noyau des chewing-gum est couvert et vernissé avant
d’être trié
- Salle de triage : Dans cette salle s’effectue le triage des produits semi-finis selon le
poids et la taille. Ensuite, les produits passent par la machine de détection des métaux
avant d’être emballés.
- Salle de conditionnement : Où se fait l’enveloppage du produit
3.2.5. Organisation des sites de production
Chaque site a son propre chef qui est responsable de sa production. Il reçoit l’ordre de
production hebdomadaire de la part du service d’approvisionnement et donc ce chef doit gérer
la production de son site, en utilisant ses propres moyens humains et matériels.
De plus, chaque salle possède un responsable de la salle et un responsable de la maintenance
qui vont aider le chef du site à la réalisation de sa tâche de gestion. Le rôle du responsable de
la salle est de gérer les ressources humaines selon la demande. Quant au responsable de
maintenance, il doit gérer un groupe de techniciens pour agir dès l’apparition d’une panne ou
d’un arrêt de la ligne de production.

3.3. Matrice SWOT de l’entreprise CTM

SWOT est l’acronyme de Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, soit forces,
faiblesses (de l’entreprise), opportunités, menaces (de l’environnement).
L’analyse SWOT est avant tout destinée à la définition et la planification d’une stratégie ou
d’un plan d’action et dans ce cadre elle doit se faire en amont. Elle peut aussi servir à vérifier
la pertinence d’une stratégie, pendant la mise en œuvre, et de l’ajuster si nécessaire.
Nous avons effectué la matrice SWOT de l’entreprise d’accueil pour déterminer les points
forts et les améliorer et les points faibles et les réduire toute en essayant de exploiter les
opportunités et de minimiser les menaces (voir le tableau 3.1)
Tableau 3.1 : SWOT
Force Faiblesse

 Main d’œuvre qualifiée.  Manque de motivation de la part des

ouvriers
 Equipe jeune et compétente
 Logiciel de GMAO est mal exploité
 Possession de plusieurs certifications
comme ISO 9001, ISO 22000, ISO  Mauvaise gestion de stock
14001 …  Beaucoup de déplacements dans les

22
  Implication de la direction usines de production
 Infrastructure et environnement de  Pannes fréquentes des outils de
travail convenable production
 Communication interne et externe  Taux de réalisation des commandes
efficace faible (inférieur à 50%)
 Possession d’un ERP ADONIX et
d’un logiciel de GMAO
 Formation des cadres de l’entreprise
Opportunité Menace

 Pas de concurrence au niveau national  Instabilité de l’économie Tunisienne

 Diversification des produits
 Production des produits demandée en
Tunisie et même à l’étranger
 Matière première disponible et n’est
pas chère

Suite à la matrice SWOT, Nous avons essayé tout au long de mon projet d’agir pour limiter
quelques points faibles de l’entreprise comme la mauvaise gestion de stock et la fréquence des
pannes dans les outils de production par l’exploitation des points forts comme l’existence des
main d’œuvre qualifiée, l’implication de la direction et la possession d’un logiciel de GMAO.

3.4. Choix de la ligne de production

Le présent projet porte sur l’amélioration de la maintenance du site 3 produisant différentes
produits de chewing-gum comme les produits Florida, les Bubble-gum pièce carrée sans et
avec tatous et les Bubble-gum dragéifiée.
3.4.1. Présentation de la salle mise en forme du site 3
Nous avons choisi plus précisément, dans le site 3, la salle de mise en forme puisque dans
cette salle commence la première étape de la production des chewing-gums. Donc l’apparition
d’une panne dans une des lignes dans cette salle engendre l’arrêt de la production. Ainsi, les
machines de la salle mise en forme ont la priorité d’être entretenue et réparée avant les autres
machines dans le reste des salles du site 3.
Nous avons alors présenté, dans la figure 3.1, l’aménagement de la salle mise en forme du
site 3.

23
 Malaxeur

Figure 3.1 : Lay-out de la salle de mise en forme

 UP1 : C’est la ligne « Bille » qui est spécialisé dans la production des articles de
Bubble-gums dragéifiées. Elle est constituée d’une machine extrudeuse, tapis de
refroidissement, Pilulier et un tunnel de refroidissement.
 UP2 : C’est la ligne « Mango » qui fabrique les articles de Bubble-gums dragéifiées
fourrées poudres et liquides. Elle est presque similaire à la ligne « Bille » sauf qu’elle
a de plus une machine pré-extrudeuse avant la machine extrudeuse.
 UP3 : C’est la ligne « Ballon ». Elle produit les articles Bubble-gums pièces carrées
avec et sans tatous. Cette ligne est constituée d’une machine extrudeuses, tunnel de
refroidissement et des machines enveloppeuses.
 UP4 : C’est la ligne « Tablette » qui fabrique les articles Florida. Elle est constituée
d’une machine de dosage des matières premières, un mélangeur continu, une
extrudeuse, un tunnel de refroidissement et une machine stacker.
Parmi ses quatre lignes, nous avons choisi la ligne « Bille » puisqu’elle est une ligne critique
dont le taux de panne au mois de février 2017 est de 10%, ce qui est considéré comme élevé.
Et plus que ça, dans la même salle une autre ligne similaire à la ligne « Bille » est installée :

24
 c’est la ligne « Mango ». Ainsi, les actions que nous allons réaliser sur la ligne « Bille »
seront aussi mis en place par suite pour la ligne « Mango ».
3.4.2. Analyse de la ligne « Bille »
La ligne « Bille » fabrique l’article Bubble-gum dragéifiée qui appartient à la famille de
Bubble-gum. Cet article est obtenu en rajoutant du sucre et des arômes aux matières
premières suivantes :
 Gomme de base « Silva »
 Gomme de base « Max »
 Glucose
 Lécithine de soja
 Glycérine
Dans ce qui suit, nous détaillerons le processus de fabrication de la ligne « Bille »en nous
basons sur le schéma opératoire que nous avons élaboré.(Voir figure 3.2)
Ce schéma est basé sur un ensemble de symboles spécifiques avec des couleurs
significatives afin de rendre le schéma plus explicatif. Il permet de modéliser une succession
chronologique de toutes les opérations de fabrication d'un produit :
[Link]. Décartonnage et préparation de la gomme de base
Après la réception de la gomme de base, on effectue l’opération de décartonnage et de pesage
des commandes réceptionnées pour les livrer ensuite à la salle de malaxage.

[Link]. Malaxage de la pâte

La gomme de base, le glucose et la lécithine sont malaxés dans un pétrin qui comprend 2
pales en forme de Z. Les ingrédients sont peu à peu ajoutés dans le malaxeur à des moments
bien déterminés.

Le cycle complet de l’opération de malaxage dure de 15 à 18 min.

A la fin de cette opération la température de la pâte est d’environ 50°C avec un poids de
200kg. La pâte est déchargée dans un chariot pour qu’elle soit déplacée vers la ligne de mise
en forme.

[Link]. Mise en forme

La pâte est introduite dans deux extrudeuses où elle est préformée en cordon pour qu’elle
soit découpée et transformée par l’intermédiaire de deux moules en forme de bille. Après
refroidissement dans deux tunnels spécifiques, les noyaux de billes sont mis dans des caisses
et en palettes de 360 kg chacune. Puis ces palettes sont déplacées vers la salle de maturation
où les noyaux de billes seront maintenus à des températures et à une humidité contrôlées
pendant 48 heures au minimum afin d’obtenir une texture de pate qui permet la dragéification
des noyaux.

25
 Stock MP

Décartonnage et
préparation

Stock
GB

Malaxage

Découpe manuelle
de pâte

Extrusion

Mise en forme Autocontrôle

Pesage caisse et mise

en palette

Maturation

Stock
Noyau

Dragéification et
vernissage

Maturation

Stock
PSF

Détection
métaux
Oui Rejet Produit

Non

Remplissage manuel et/ou automatique

des seaux de bille/mango

Pesage des seaux

Autocontrôle
bille/mango
Stock

Opération

Déplacement Stock
PF
Contrôle

Figure 3.2 : Schéma opératoire du processus de fabrication de la ligne « Bille »

26
[Link]. Dragéification et vernissage
Cette opération consiste à couvrir tout d’abord le noyau de bille par une couche primaire
puis à le vernir en lui ajoutant du colorant. L’opération de dragéification et vernissage du
bubble-gum bille dure de 2 à 3h
[Link]. Conditionnement
Après la dragéification, les billes sont conditionnées en seaux de 1,4 kg chacun et mis ensuite
en cartons contenant chacun 12 seaux qui seront transportés vers le magasin PF.

3.4.3. Sources des pannes de la ligne « Bille »

Pour que nous puissions identifier et déterminer toutes les sources des pannes dans la ligne
« Bille », nous avons consacré une long période dans le site 3 en regardant de près tous les
processus de production de la gamme de bubble-gum dragéifiée et nous avons interrogé les
opérateurs sur les problèmes rencontrés durant leur travail, les points d’amélioration dans le
site et les actions correctives qui permettent d’augmenter la production et de réduire les
pannes.
De plus, nous avons consulté les bondes d’exécution des travaux de maintenance et nous
avons collecté tous les modes de défaillances possibles.
Suite à des réunions avec mon encadreur, le responsable du site et le responsable de la
maintenance de la salle mise en forme, nous avons identifié les causes majores des pannes
présenté dans le diagramme d’Ishikawa qui est une démarche qui permet d’identifier les
causes possibles d’un problème ou d’un défaut (Voir figure 3.3)

Figure 3.3 : Diagramme d’Ishikawa

27
 Les pannes liées au milieu sont les pannes les plus graves puisque la poussière causé par
l’utilisation du talc existe partout dans la salle et entraine plusieurs problèmes électriques, et
ces derniers représentent les problèmes les plus difficiles à détecter et par suite nécessite
beaucoup de temps pour réparer ces pannes.
Le manque d’entretien et de préventive pour les moyens de production rendent les machines
moins efficaces et entrainent plusieurs arrêts.
L’utilisation des reworks non triés cause souvent la cassure des lames des malaxeurs et
même la vis de malaxage de la machine extrudeuse
Le manque de formation des main d’œuvre avec le manque des procédures engendre une
mauvaise utilisation des moyens de production et cause par suite plusieurs risques sur les
machines.

3.5. Diagnostic du service de maintenance

La fonction principale du service de maintenance est d’assurer la maintenance des
installations et du matériel de production par le pilotage des travaux de maintenance
préventive et corrective des équipements, la recherche des sous-traitants adéquats et des
propositions d’amélioration en termes de solutions techniques. Il est aussi le responsable des
achats des pièces de rechange dans le magasin pour diminuer le temps d’attend des pièces et
par suite réduire le temps d’arrêt de la production.
Le service de maintenance est hiérarchiquement situé au-dessous de la direction de l’usine.
Ce service constitue d’un directeur de maintenance qui gère un groupe de techniciens. Ce
directeur de maintenance est la seule personne qui planifie et manage les opérations de
maintenance et qui désigne les techniciens pour ces opérations.
Pour mieux comprendre le fonctionnement du service de maintenance et pour repérer ses
dysfonctionnements, nous avons choisi de décrire ses principales activités à l’aide d’une
schématisation des processus.
Pour cela, nous avons utilisé les symboles donnés par ce tableau 3.2 :
Tableau 3.2 : Les symboles du processus
Symbole Signification
Début/Fin

Activité /Opération / tâche

Décision

Flux d’information

28
 Document

Base de données

Sous-processus

3.5.1. Présentation des processus de maintenance corrective

Le service de maintenance assure la maintenance corrective curative qui est exécutée suite à
la détection d’une panne qui provoque généralement l’arrêt de l’équipement. Et pour ce faire,
il a établi deux processus de maintenance corrective : le premier est écrit et appliqué surtout
dans les salles de conditionnement et le deuxième est non écrit : c’est un processus d’urgence
c’est-à-dire, ce processus est utilisé lorsque nous avons une panne qui peuvent engendre un
arrêt totale de la ligne de production ou un risque pour les machines et les opérateurs. Ce
processus est généralement utilisé dans les salles de mise en forme pour éviter le risque de
l’arrêt de la production.
[Link]. Le premier processus de maintenance corrective
Ce processus commence lorsqu’un problème de dysfonctionnement parvienne sur l’un des
équipements et se termine lorsque l’équipement est remis en fonctionnement et l’intervention
est enregistrée. Ainsi, les actions de réparation doivent être réalisées immédiatement pour
réparer la panne et rétablir le bon fonctionnement de l’équipement.
Plusieurs acteurs interviennent durant ce processus. Les différentes étapes, les acteurs ainsi
que tout le processus sont représentés dans le schéma 3.4.
Dès l’apparition d’une défaillance ou d’une panne dans un équipement, l’ouvrier vérifie si la
panne nécessite un entretien nécessitant l’intervention du service de maintenance ou
simplement des actions de maintenance autonomes à exécuter par les opérateurs de
production eux-mêmes.
Dans le cas où la panne nécessite l’intervention du service de maintenance, l’ouvrier doit
immédiatement créer une demande d’intervention (DI), qui renferme des informations sur la
défaillance et la machine en panne, puis l’envoyer à l’agent de méthode.
Suite à la réception de la DI, l’agent de méthode appelle le directeur de maintenance pour
l’informer ce dernier et choisit, par la suite, le technicien adéquat pour réparer la panne. Une
fois le choix est effectué, l’agent de méthode transforme la DI en bon de travail (BT), puis il
appelle le technicien et l’informe de la panne.
Ensuite, le technicien diagnostique de l’équipement en panne et renseigne les besoins en
pièces de rechange (PDR) si nécessaire. Lorsque les pièces de rechange sont préparées par le
magasinier, le technicien les reçoit et réalise les activités de réparation. Après la réparation de

29
l’équipement, il rédige sur le bon de travail(BT) le compte rendu et décrit les opérations
effectuées en indiquant le type de panne et le temps de réparation ainsi que les pièces de
rechange utilisées.
L’agent de maintenance reçoit le BT bien rempli et vérifie les opérations effectuées, et les
pièces de rechange utilisés puis il saisit l’intervention dans le logiciel de GMAO. Finalement,
il clôture le BT.

30
Figure 3.4 : Premier processus de maintenance corrective

31
 Suite à des observations, nous avons détecté plusieurs anomalies dans le premier processus
de maintenance corrective qui résument principalement dans le retard des travaux de
maintenance le retour de fonctionnement des équipements à cause des problèmes de
disponibilité de l’agent de méthode et du directeur de maintenance. Et pour résoudre ces
causes, le deuxième processus est conçu.
[Link]. Le deuxième processus de maintenance corrective
Le deuxième processus de maintenance corrective est conçu pour réduire le temps d’appel à
la maintenance et assurer une réparation rapide des équipements et le retour de
fonctionnement des lignes de production le plus tôt possible. Nous avons modélisé ce
processus dans le schéma 3.5.
La différence entre le premier et le deuxième processus c’est que dans ce dernier, lorsqu’une
défaillance ou une panne apparait et nécessite une intervention du service de maintenance,
l’opérateur doit informer le responsable de maintenance de la salle qui affecte un technicien
de son équipe pour faire les travaux de maintenance. Alors que dans le premier processus,
l’opérateur doit créer une DI pour informer l’agent de méthode et de suite le directeur de
maintenance.
Alors, dans le deuxième processus, la création d’une DI s’effectue de la part du responsable
maintenance de la salle après la réparation de l’équipement.

32
Figure 3.5 : Deuxième processus de maintenance corrective

33
3.5.2. Processus de maintenance préventive
La maintenance préventive est l’une des tâches du service maintenance qui a comme but de
réduire la probabilité de défaillance ou de dégradation d’un équipement. Donc, avant de parler
du processus d’exécution, il faut tout d’abord expliquer la gestion et la planification à moyen
et à long terme.
Dès la préparation d’un plan de maintenance préventive pour un équipement, le responsable
de maintenance saisie ce plan dans le logiciel de GMAO par la création des gammes de travail
puis il crée les interventions préventives en fixant la périodicité de ses interventions.
Avant de 2 jours de la date de l’intervention, le système déclenche l’action préventive et
l’agent de méthode informe le directeur de maintenance et ce dernier choisit le technicien
pour effectuer les travaux de maintenance préventive.
Si l’activité de maintenance nécessite des pièces de rechange, l’agent de méthode demande
au magasinier de les préparer et appelle le technicien pour l’informer.
Lorsque les pièces de rechange sont prêtes, le technicien les prend et réalise les activités de
maintenance préventive. Une fois l’équipement est réparé, le technicien rédige un compte
rendu, sur la BT, et décrit les opérations effectuées en indiquant le type de panne ainsi que les
pièces de rechange utilisées. Ensuite, l’agent de méthode reçoit la fiche et valide
l’intervention.

34
Figure 3.6 : Processus de maintenance préventive

35
 3.5.3. Le logiciel de GMAO chez CTM
Pour mieux gérer le service de maintenance, la société CTM a acheté le logiciel MaxiMaint :
c’est un logiciel de Gestion de la Maintenance Assistée par Ordinateur (GMAO) qui permet
de maintenir, gérer et piloter les équipements de façon efficace et économique.
Ce logiciel permet de :
 Maîtriser et réduire les coûts de maintenance,
 Enregistrer des données sur les lignes,
 Faciliter les décisions pour le renouvellement des équipements,
 Optimiser la gestion de stock pièces de rechange,
 Fiabiliser les équipements et prolonger leur durée de vie.
MaxiMaint possède plusieurs fonctions qui facilite la gestion de la maintenance et parmi les
fonctions les plus courantes :
 Gestion des équipements : Il nous permet de enrichir l’arborescence et l’inventaire des
équipements.
 Gestion des gammes opératoire : Il nous permet d’ajouter et d’enregistrer des
nouvelles gammes opératoires surtout pour la maintenance préventive.
 Gestion des demandes d’intervention : Il nous permet de visualiser en temps réel tous
les demandes d’intervention qui été créées.
 Gestion des bons de travaux : Il nous permet de gérer les travaux de maintenance selon
la disponibilité des techniciens.
 Gestion des interventions de maintenance préventive : Il nous aide à créer et planifier
la maintenance préventive.
 Gestion des stocks de pièces détachées et de consommables : Il nous facilite la gestion
de stock dans le magasin.

3.6. Analyse des processus de maintenance et les actions proposées

Nous passons maintenant à la phase d’analyse qui sera basée sur l’étude des informations
collectées. Cette phase va nous permettra de mettre en évidence les défaillances détectées au
sein du service maintenance ainsi que leurs impacts. Le tableau suivant regroupe les
anomalies constatées et les solutions à mettre en place.
Tableau 3.3 : L’analyse et les solutions proposées
Les dysfonctionnements Impacts Solutions proposées

- Les analyses des causes - Réapparition de la - Utiliser les outils de

des pannes sont très peu même panne. résolution de problèmes
fréquentes. (diagramme cause à effet
- Arbre des causes).

36
 - Les pannes fréquentes - Arrêt total de la - Réaliser une étude
de quelques machines production d’une ligne AMDEC moyen pour
critiques influencent les machines les plus
directement sur la influentes afin de
production. réduire la fréquence des
pannes et se préparer
davantage pour une
éventuelle panne.

- Les travaux de - Augmentation des pannes - préparer un plan de

maintenance préventive et diminution des durées de maintenance préventive.
sont inexistants pour vie des équipements.
quelques lignes de
production.

- Les BT ne sont pas bien - Le calcul des charges des Sensibiliser les
remplis techniciens et des coûts des techniciens à
interventions n’est pas l’importance des
correct. informations divulgués
dans le BT
- L’historique des - Pas d’indicateur de Elaborer un tableau de
interventions est performances bord de maintenance
inexistant - Absence de mesure et de
suivi de l’évolution de
l’activité de maintenance.
- Absence d’action
d’amélioration

- Le magasin de PDR - Ralentissement de - Chantier 5S dans le

souffre du désordre et recherche des PDR. magasin PDR.
de la saleté. - Espace perdu.
- L’emplacement des
articles n’est pas toujours
connu
- Encombrement dans le
magasin PDR.

- La quantité des pièces - Rupture du stock de PDR - Réaliser l’inventaire des

dans le magasin PDR pièces de rechange et
est souvent erronée comparer ses résultats à
ceux du logiciel de
GMAO

37
 - L’atteinte du stock de - Rupture du stock de PDR et - Mettre en place un
sécurité des PDR n’est augmentation des temps tableau de bord pour le
pas reliée à une alerte d’arrêt des équipements. magasin de PDR.
pour lancer les
demandes d’achat.

3.7. Plan d’action

Après avoir passé une longue durée d’observation et de collecte de données et de
documentation, nous avons proposé le plan d’actions suivant :

 Mettre en place de la méthode AMDEC moyen pour déterminer les modes de

défaillances qui entrainent l’arrêt de la production,

 Développer un plan de la maintenance préventive pour diminuer les pannes et les

arrêts imprévus des machines,

 Elaborer un tableau de bord de maintenance pour évaluer la performance des

équipements et des travaux de maintenance,

 Réaliser chantier 5S au magasin PDR pour organiser l’espace et faciliter la recherche

des PDR,

 Elaborer un tableau de bord pour le magasin PDR pour améliorer la gestion de stock
des PDR,

 Modifier le processus de maintenance corrective.

La Figure 3.7 illustre un diagramme Gantt pour la réalisation des tâches nécessaires pour
l’achèvement de ce projet, y compris les 4 premières actions d’amélioration proposées ci-
dessus :

38
Figure 3.7 : Diagramme de Gantt de notre projet de fin d’étude

39
3.8. Conclusion
Tout au long de ce chapitre, nous avons présenté les résultats du diagnostic de la ligne
« Bille » et du service maintenance. Cette étape nous a permis de dégager les
dysfonctionnements et leurs impacts et de proposer des actions d’amélioration pour y
remédier.
Dans les chapitres suivants, nous présenterons :
 La méthode AMDEC moyen et le plan de maintenance préventive pour la ligne bille
du site 3.
 Le tableau de bord de maintenance
 Un chantier 5S dans le magasin de PDR

40
4. Chapitre 4 : AMDEC moyen de
la ligne « Bille »

41
4.1. Introduction
La performance d’une machine est le facteur primordial pour avoir un bon système de
production. En effet, les arrêts successifs des machines représentent l’une des sources de perte
de performance. Il est donc nécessaire d’étudier plus profondément les causes d’arrêt des
machines et de se préparer pour toute panne éventuelle.
Dans ce chapitre, nous allons mettre en place la méthode AMDEC qui a pour but
l’indentification des causes d’arrêt des machines. Nous avons appliqué cette méthode sur la
ligne « Bille » de la salle mise en forme dans le site 3.

4.2. Démarche pratique de l’AMDEC moyen

Dans la pratique, la méthode AMDEC se décompose en quatre étapes :
 Etape 1: Initialisation de l’étude
Cette étape est préliminaire et à ne pas négliger. Elle consiste à bien étudier le problème et à
définir le contenu et les limites de l’étude. La démarche de cette étape peut se résume comme
suit :
 Définir le système étudié, dans cette opération la documentation technique sur le
système doit être réunie. Il s’agit de regrouper le catalogue de constructeur,
Historique des pannes, défaillance observées et etc.,
 Définir les objectifs à atteindre, qui peuvent être exprimés en termes d’amélioration
de fiabilité, maintenabilité, disponibilité, sécurité ou maintenance du système,
 Constituer un groupe de travail qui doit être pluridisciplinaire, motivé et compétant,
 Etablir le planning et la durée des réunions,
 Mettre au point les supports de l’étude : les grilles, la méthode de cotation de la
criticité, le tableau de saisie AMDEC.
 Etape 2: Analyse fonctionnelle
La deuxième étape consiste à réaliser une description complète du système à étudier par la
décomposition de la machine et la détermination de la fonction technique de chaque élément.
 Etape 3: Analyse AMDEC
En se basant sur l’analyse fonctionnelle, on procède à l’analyse qualitative des défaillances à
travers :
 La détermination des modes de défaillances de chaque composant,
 La recherche des causes racines de chaque défaillance,
 L’analyser des effets de chaque couple mode et cause,
 Déterminer le mode de détection.

42
  Etape 4: Evaluation de la criticité
Cette étape consiste à évaluer quantitativement la criticité de chaque combinaison de mode,
causes et effets d’une défaillance dégagés dans l’étape 3. Elle détermine le choix des actions
correctives et préventives à entreprendre et fixe la priorité entre ces actions. La cotation de la
criticité permet de hiérarchiser les différentes défaillances et ainsi de préparer les recherches
d’amélioration en commençant par celles possédant la criticité la plus élevée. La cotation
s’effectue sur la base des trois critères : la fréquence F, la gravité G et sa non-détection D
4.2.1. Etape 1 : Initialisation de l’étude
[Link]. Définition du système étudié
La ligne que nous avons choisi suite à des réunions avec le service maintenance pour
introduire l’AMDEC est la ligne « Bille » de la salle mise en forme dans le site 3. Cette ligne
est importante dans le système de production et influe directement le rendement et la
performance de la production puisqu’elle assure la première phase dans la production de la
gamme de bubble-gum dragéifiée.
Cette ligne est constituée de quatre machines qui sont :
 Malaxeur
 Extrudeuse
 Pilulier
 Tunnel de refroidissement
[Link]. Description de fonctionnement du système
La ligne « Bille » est une ligne qui vise à transformer les matières premières (gomme de
base, glycose, sucre, arome…) en produits semi-finis (bubble-gum non dragéifiée).
La production commence par le mélange des matières premières avec les quantités adéquates
à l’aide du malaxeur afin de préparer la pâte. Ensuite, la pâte est déchargée dans un chariot
pour être déplacée vers la machine extrudeuse où la pâte est introduite et préformée en cordon
pour être par la suite découpée et transformée par la machine Pilulier en forme de bille.
Enfin, les noyaux de bille passent dans le tunnel de refroidissement pour être refroidis avant
d’être remplis dans des caisses.
[Link]. Objectif à attendre
L’AMDEC est un outil puissant d’optimisation de la maintenance, les principaux objectifs
de l’AMDEC est de :
 Réduire la fréquence des pannes dans la production.
 Identifier et évaluer les modes de défaillance et leurs effets possibles.
 Identifier et classer les actions à prendre en priorité pour diminuer le risque afférent à
ces modes de défaillance.
 Minimiser les actions correctrices.

43
[Link]. Constitution du groupe de travail
L’AMDEC est une étude approfondie du système afin de déterminer les différents bris
possibles c'est-à-dire elle aide à prévoir pour ne pas être obligé de revoir et pour cela, il est
indispensable d’avoir un groupe de travail discipliné constitué de divers services dans
l’entreprise pour permettre d’échanger leurs expériences et leurs savoir-faire.
Le groupe de travail est constitué par :
 Le directeur de l’usine : M. Karray Krichen
 Le directeur de maintenance : M. Mohamed Ben Ayed
 Le directeur du service méthodes et planification : M. Rochdi Ellouz
 Le responsable planification GMAO : M. Mohamed Moalla
 Le technicien de maintenance : M. Amine Feki
 Moi-même : Rami Ayadi.
[Link]. Définir les supports de travail
Pour réaliser une analyse détaillée, nous sommes basés sur le manuel d’utilisation et les
documents techniques de la ligne, l’historique du logiciel de GMAO et les rapports
d’interventions sur cette ligne.
La grille d’analyse est le principal support de l’étude AMDEC. Cette grille se présente sous
la forme d’un tableau qui contient les différentes données nécessaires à la réalisation de
l’AMDEC à savoir (voir tableau 4.1) :
 Les modes, les causes et les effets des défaillances.
 La criticité du mode de la défaillance ainsi que ses différents facteurs.
 Les actions correctives pour surpasser la défaillance

44
 Tableau 4.1 : La grille d’analyse de l’AMDEC

AMDEC Moyen
Système : Date d’analyse :

Sous Mode de Cause Effet F G D C

Système : défaillance

Pour évaluer les critères de fréquence de la défaillance « F », de gravité « G » et de

détectabilité « D », nous avons utilisé des grilles de cotation présentées dans les tableaux 4.2 –
4.4 respectivement.
Tableau 4.2 : Grille d’évaluation de la fréquence
Critère Note

Au moins une fois/an 1

Au moins une fois/6 mois 2
Au moins une fois /3mois 3
Au moins une fois /mois 4
Au moins une fois/semaine 5

Tableau 4.3 : Grille d'évaluation de la gravité

Critère Note

Au moins une demi-heure de panne 1

Au moins une heure de panne 2
Au moins 2 heures de panne 3
Au moins 4 heures de panne 4
Au moins un jour de panne 5
Plus qu’un jour de panne 6

45
 Nous avons fixé la gravité de la défaillance en fonction du nombre d’heures d’arrêt des
machines avant qu’elles redeviennent fonctionnelles.
Tableau 4.4 : Grille d'évaluation de la détectabilité
Critère Note

Détection facile 1
Détection moyenne 2
Détection difficile 3

Le produit de la fréquence « F », de la gravité « G » et de la détectabilité « D » représente la

criticité « C » ou l’indice de priorité de risque « IPR ».
C = IPR = F * G * D
4.2.2. Etape 2 : Analyse fonctionnelle
[Link]. Découpage du système
Dans cette étape, nous avons effectué en premier lieu la décomposition fonctionnelle de la
machine en éléments simples jusqu’au niveau des composant les plus élémentaires. Cette
décomposition est donnée par les figures 4.1 – 4.3 :

Ligne « Bille »

Armoire Malaxeur
électrique

Armoire Extrudeuse
électrique

Pilulier
Armoire
électrique
Tunnel de
refroidissement

Figure 4.1 : Décomposition de la ligne « Bille »

46
 La ligne « Bille » se compose de 4 machines (malaxeur, extrudeuse, pilulier et tunnel de
refroidissement) et 3 armoires électriques. L’arrêt d’une de ces machines engendre l’arrêt de
la production.

Malaxeur Extrudeuse

Moteur Roulement
Chaine
électrique
Roue dentée

Lame du Flexibles d’air

et d’eau Système de
malaxeur
régulation
Sonde de
température
Système de
Courroie Joint
basculement
d’étanchéité

Tresse
Pupitre de
d’étanchéité
commande

Figure 4.2 : Décomposition du malaxeur et l’extrudeuse

La machine malaxeur assure le mélange des matières premières à l’aide de 4 sous-systèmes

qui sont le moteur, la lame du malaxeur, le système de basculement et le tresse d’étanchéité
alors que la machine extrudeuse se compose d’une chaine, un système de régulation, une joint
d’étanchéité et un pupitre de commande

47
 Pilulier Tunnel de
refroidissement

Tapis de Tapis incliné

Ventilateur
refroidissement Roulement

Palette Axe excentrique

Moule Moteur tapis

Vérin

Roulement Moteur tamis

Poulie Tamis
Courroie Axe du tambour

Cerveau
variateur Pupitre Flexible d’eau
Radiateur
Courroie
Ventilateur

Figure 4.3 : Décomposition du pilulier et le tunnel

Les sous-systèmes pour la machine pilulier sont : un tapis de refroidissement, une moule,
une poulie et un pupitre de commande. Et pour le tunnel de refroidissement sont : un tapis
incliné, un moteur tapis, un tamis et un radiateur.
[Link]. Inventaire des fonctions de chaque partie de la machine
Cette étape consiste à identifier la fonction des principaux sous-systèmes présenté dans les
figures précédentes(voir tableau 4.5).
Tableau 4.5 : Les fonctions de chaque partie de la machine
Composant Fonction

Système N°1 : Mélanger les matières premières pour obtenir une pâte
Le malaxeur
Moteur électrique Assurer la rotation de la lame du malaxeur

Lame du malaxeur Assurer le malaxage de la matière première

Système de basculement Faciliter la décharge de la pâte

Tresse d’étanchéité Garantir l’étanchéité du malaxeur

48
 Système N°2 : Transformer la pâte sous forme de cordon
L’extrudeuse
Chaine Assurer la transmission du mouvement

Système de régulation Assurer la bonne température dans la machine

Joint d’étanchéité Garantir l’étanchéité de l’extrudeuse

Pupitre de commande Faciliter la commande de l’extrudeuse

Système N°3 : Transformer la pâte sous forme de bille

Le Pilulier
Tapis de refroidissement Refroidir la pâte

Moule Assurer la transformation de la pâte en bille

Poulie Assurer la liaison de rotation

Pupitre de commande Faciliter la manipulation du pilulier

Système N°4 : Assurer le refroidissement du produit

Le tunnel de refroidissement
Tapis incliné Transporter le produit sous forme de bille au tunnel de
refroidissement
Mateur tapis Assurer le mouvement du tapis incliné

Tamis Assurer le triage du produit

Radiateur Assurer l’évacuation de la chaleur du tunnel

4.2.3. Etape 3 : Analyse AMDEC

Pendant cette phase, nous avons examiné comment et pourquoi les composants de la ligne
« Bille » risquent de ne pas fonctionner correctement. Ainsi, nous avons identifié les
mécanismes de défaillance des composants de la ligne en suivant ces trois phases :
 Analyse des mécanismes de défaillance
 Evaluation de la criticité
 Proposition d’actions correctives et préventives

49
[Link]. Phase a : Analyse des mécanismes de défaillance
Dans cette phase, nous avons analysé les modes de défaillance et de leurs effets (AMDE).
Pour ce faire, nous avons :
 Identifié les modes de défaillance du composant en relation avec la fonction à assurer.
 Recherché les causes possibles de défaillance, pour chaque mode de défaillance
identifié.
 Recherché les effets sur le système, sur l’utilisateur et sur le produit, pour chaque
combinaison (cause, mode) de défaillance.
[Link]. Phase b : Evaluation de la criticité
Suite à l’analyse des mécanismes de défaillance, une cotation des risques est effectuée, lors
de la définition des supports de travail, pour les défaillances identifiées afin d’attribuer à
chaque mode de défaillance les notes choisis de la fréquence « F », de la gravité « G » et de la
détectabilité « D ». Ensuite une évaluation de l’indice de criticité est faite par le calcul de
cette équation : C = F * G * D.
Nous présentons dans le tableau 4.6 une récapitulation des résultats obtenus après
l’application de ces deux phases à la machine « Malaxeur ».
Les tableaux correspondant aux 3 autres machines de la ligne « Bille » sont présentés à
l’annexe 1

50
 Tableau 4.6 : Analyse AMDEC du malaxeur

AMDEC Moyen
Système : Malaxeur Date d’analyse : 25/03/2017

Sous Mode de Cause Effet F G D C

Système : défaillance
Moteur Sur chauffage du moteur Matériel de mauvaise Moteur brulé 1 6 2 12
qualité

Moteur brulé Surcharge Arrêt du moteur 1 6 2 12

Bruit dans le moteur 1 6 2 12

Lame du Cassure de la lame du - Vieillissement Arrêt du malaxeur 1 6 1 6

malaxeur malaxeur - Accident
Courroie Déchirure de la courroie - Vieillissement Arrêt machine 2 2 2 8

- Coincement du système

51
 Vibration dans la - Mauvais alignement Diminution de la 2 2 3 12
courroie performance de
- Glissement transmission

Système de Ralentissement dans le Manque d’huile Perte de performance 2 1 2 4

basculement système de basculement hydraulique

Coincement du système Panne électrique Arrêt du malaxeur 3 2 3 18

de basculement

Tresse Fuite de produit - Vieillissement - Perte de performance 1 6 1 6

d’étanchéité
- Usure - Perte produit

Armoire Panne électrique - Sur chauffage des Arrêt du malaxeur 1 2 3 6

électrique composants électriques

- Vieillissement

Rupture du courant Mauvais contact causé par Perturbation de 4 2 3 24

le talc et les poudres fonctionnement

52
 Dans la grille d’analyse AMDEC, la criticité est comprise entre 0 est 30. Suite à des réunions
avec l’équipe de travail de l’AMDEC, nous avons fixé le seuil de criticité et le tableau
suivant :
Tableau 4.7 : Grille de criticité

Valeur de la criticité Criticité

C< 4 Criticité négligeable

4≤ C< 10 Criticité moyenne
10≤ C Criticité élevée

4.2.4. Etape 4: Evaluation de la criticité

Dans cette phase, nous avons proposé des actions préventives et correctives pour les
défaillances ayant une criticité qui dépasse le seuil de criticité 10.
[Link]. Proposition d’actions correctives et préventive
Nous allons par la suite discuter quelques actions correctives et préventives dans le but de
définir les mesures correctives pour éliminer ou diminuer les points critiques. Les actions
proposées sont détaillées dans le tableau 4.7 pour le malaxeur et à l’annexe 2 pour les 3 autres
machines de la ligne « Bille »:
Tableau 4.8 : Actions correctives et préventives du malaxeur
Défaillance Cause Criticité Actions correctives et préventives
Assurer le nettoyage hebdomadaire et
Mauvais vérifier l’étanchéité de de l’armoire
Rupture du courant 24
contact électrique et changer les composants avant
leur vieillissement
Coincement du Changer les composants électriques
Panne endommagés et nettoyer toutes les
système de 18
électrique semaines le système par l’air pour enlever
basculement les poussières
Assurer quotidiennement que le poids du
Moteur brulé Surcharge 12 patch soit exact
Vibration dans la Mauvais
12 Vérifier l’alignement de la courroie
courroie alignement
Vibration dans la Vieillissement Vérifier l’état de la courroie
12
courroie hebdomadairement

[Link]. Etape 4 : Synthèse de l’étude AMDEC

La partie précédente était consacrée à l’application de la méthode AMDEC pour la ligne
« Bille » afin de déceler les sources de défaillances d’une part et de proposer des actions
préventives et correctives d’autre part.

53
 Pour cette ligne, nous avons constaté que la machine pilulier présente des criticités élevées
mais elle est à caractère répétitif ( c’est le cas des défaillances dans le cerveau variateur et
l’axe calibre qui tombent en panne au moins une fois par mois) et ce qui est inacceptable et
extrêmement pénalisant pour le bon déroulement de la production.
Concernant les autres sous-ensembles, une maintenance préventive rigoureuse à temps
suffira pour pallier ces défaillances.

4.3. Plan de maintenance préventive

L’étude AMDEC nous a permis d’identifier les différentes interventions préventives qui
interviennent dans l’élaboration des gammes de maintenance.
La fréquence ou la périodicité des interventions d’un équipement se présente sous forme des
intervalles de temps : journalière, hebdomadaire, bimensuelle, mensuelle, trimestrielle,
semestrielle, annuelle et même par nombre d’heures de travail. Ces intervalles ont été pris en
considération après une réunion avec le directeur de maintenance.
En outre, nous avons proposé un plan de maintenance préventive pour les machines de la
ligne « Bille » présenté dans le tableau 4.8 pour le malaxeur et dans l’annexe 3 pour les 3
autres machines :
Tableau 4.9 : maintenance préventive de la ligne « Bille »
Elément Préventif Périodicité

Malaxeur
Vérifier la fuite d’huile
hydraulique. Hebdomadaire
Système de basculement
Ajouter l’huile si nécessaire Trimestriel
Lame de malaxeur Fixer des paliers Trimestriel

Courroies Vérifier la tension et le

tendeur de la courroie et Trimestriel
l’état des poulies.
Nettoyer l’armoire
Hebdomadaire
électrique
Armoire électrique Vérifier l’échauffement des
composants et serrez des vis Mensuel
si nécessaire
Vérifier l’étanchéité de la
Tresse d’étanchéité Mensuel
machine

54
4.4. Paramétrage du plan de maintenance préventive
Après l’élaboration et la validation du plan de maintenance préventive avec tout le groupe de
travail, il nous reste que saisir ce plan dans le logiciel de GMAO pour l’enregistre et
automatiser la maintenance préventive. Et grâce au logiciel MaxiMaint et ses fonctionnalités,
nous pouvons gérer des interventions de maintenance préventive par la création et la
planification de ces interventions.
Et pour faire ça, il faut d’abord créer les nouvelles gammes de travail puis créer des
préventives par regrouper les gammes par équipement.
 Création des nouvelles gammes
Pour créer une nouvelle gamme, il faut afficher la fenêtre des gammes puis affecter pour
chaque gamme un nouveau code, une famille (nettoyage, vérification, contrôle ou graissage)
et nous finissons par la saisie du texte de l’intervention.
Nous avons créé 30 gammes nouvelles présentées dans la figure 4.4

Figure 4.4 : Les nouvelles gammes

55
  Création des préventives
La création des préventive commence par le choix de l’équipement (voir figure 4.5)

Figure 4.5 : Choix de l’équipement

Ici, nous avons choisi le malaxeur de la ligne « Bille » comme exemple.
Puis, il faut créer une nouvelle intervention et choisir la périodicité cette intervention et
enfin, il faut ajouter les gammes de travail que nous avons créées dans cette intervention.

56
 Figure 4.6 : Création d’une intervention préventive
Donc, l’intervention présentée dans la figure 4.6 est pour la machine malaxeur de la ligne
« Bille » et contient 4 actions préventives de périodicité mensuelle.

4.5. Conclusion
Pour remédier aux défaillances répétitives et les pannes de longue durée des machines
critiques, nous avons proposé l’utilisation de la méthode AMDEC moyen de la ligne Bille.
Ensuite, nous avons élaboré un plan de maintenance préventive pour réduire les pannes et les
actions de maintenance corrective pour cette ligne.
Le chapitre suivant sera consacré pour le développement d’un tableau de bord de
maintenance

57
5. Chapitre 5 : Conception et mise
en place du tableau de bord

58
5.1. Introduction
Dans ce chapitre, nous allons présenter le tableau de bord de maintenance que nous avons
conçu et développé. Nous commencerons par définir le tableau de bord et ses objectifs. Puis
nous exposerons les indicateurs que nous avons utilisés et finalement nous présenterons la
conception de ce tableau.

5.2. Conception d’un tableau de bord de maintenance

5.2.1. Définition et objectif du tableau de bord
Un tableau de bord est un outil d’aide à la décision. C’est un instrument de mesure de la
performance facilitant le pilotage d’une ou plusieurs activités dans le cadre d'une démarche de
progrès.
Pour l’élaboration d’un tableau de bord pour la maintenance, nous avons commencé par
utiliser l’outil QQOQCP pour définir ses utilisateurs et ses objectifs (voir tableau 5.1).

Tableau 5.1 : QQOQCP pour un tableau de bord

QUI Utilisé par le service de maintenance et le service méthode

QUOI Elaboration d’un tableau de bord pour la maintenance

OÙ Service méthode
QUAND Du 29/03 jusqu’au 27/04.
COMMENT En utilisant le logiciel VBA

- Pour avoir une base de données sur les pannes dans chaque ligne
de production
POURQUOI
- Pour mesurer la performance des outils de productions
- Pour faciliter la communication et la prise de décision

Ainsi, le tableau de bord est destiné au service de maintenance et au service méthode de

l’entreprise CTM. Le directeur de la maintenance, les techniciens et l’agent de méthode y
auront accès pour saisir et mettre à jour les données sur les pannes et les interventions
réalisées ainsi que pour calculer et visualiser les indicateurs de performance des outils de
production.
5.2.2. Sélection des indicateurs
La sélection des indicateurs a été basée sur une approche collaborative et participative. C’est
avec les acteurs (les différents employés du service méthode, le directeur de la maintenance et
les techniciens) qui ont spécifiés leurs besoins, que nous avons pu proposer des indicateurs

59
cohérents avec leur vision, qui ont la capacité d’évaluer la performance des processus de la
maintenance et des outils de production. Ces indicateurs sont présentés dans le tableau 1.1.
La mise en place opérationnelle n’a concerné que les indicateurs dont les données sont
disponibles pour pouvoir les calculer.

Tableau 5.2 : les indicateurs du tableau de bord

Indicateur Nom de Objectif Calcul
l’indicateur
Taux Permet de calculer l’écart entre
d’utilisation des le temps de production effectif
R1 équipements et le temps théorique

Permet de calculer le
Taux pourcentage d’indisponibilité
R2
d’indisponibilité des équipements pour réaliser
le travail demandé

Permet de calculer le taux de

R3 Ratio de fonctionnement des
disponibilité équipements de production
fonctionnel par rapport le temps de travail
théorique

Permet de calculer le temps de

R4 fonctionnement moyen entre
MTBF les défaillances

Permet de calculer la moyenne

R5 MTTR des temps d’indisponibilité
après la défaillance

Permet de calculer le nombre

Taux de
R6 de défaillance détecté par unité
défaillance
de temps de fonctionnement

R7 Permet de déterminer le
Taux de
nombre de panne détecté par
réparation
unité de temps de panne

Permet de calculer le
pourcentage d’un équipement
R8 Disponibilité
à pouvoir fonctionner dans un
état normal

60
 Avec :
 Le temps moyen d’indisponibilité : c’est le temps moyen des arrêts pour une ligne
pendant une journée de travail : c’est le somme des arrêts divisé par le nombre de
jour de travail
 Temps de fonctionnement : c’est le temps au cours de quelle la machine est disponible
et fonctionnelle, il est égale à : temps requis – temps d’arrêt
 Temps d’arrêt : vu le mauvais remplissage des BT de la part des techniciens, nous
avons négligé le temps de l’appel à la maintenance. Et par suite, le temps d’arrêt est
égal à la durée d’intervention.

5.2.3. Conception du tableau de bord

Pour avoir une idée sur la conception de ce tableau de bord, nous avons présente le
diagramme d’activités (voir figure 5.1) à l’aide du logiciel Microsoft Visio.
Ce tableau de bord nous permet de saisir les données sur les lignes de production (nom des
lignes, temps requis, nombre de jour de travail etc.) et sur les interventions (le technicien qui a
effectué l’intervention, date d’intervention, sa durée, la ligne de l’intervention)
Une fois les données ont été saisies, nous pouvons visualiser le tableau de bord soit par mois,
soit par période :
Pour la visualisation par mois : le tableau de bord présentera un graphe qui contient tous les
lignes de production dans le CTM et nous choisissons par la suite l’indicateur qui nous
convient.
Pour la visualisation par période : le tableau de bord sera présenté par un graphe qui contient
l’évolution d’un indicateur pour la période choisi d’une seule ligne de production.

61
Figure 5.1 : Diagramme d’activité d’un tableau de bord

62
 5.2.4. Collecte des informations
Pour pouvoir calculer les indicateurs du tableau de bord, nous avons collecté les données
nécessaires des bons de travail (BT) de la maintenance et nous avons analysé les différentes
informations remplies par les techniciens. Ces bons nous ont permis de récupérer le nom de la
ligne, les noms des techniciens, la date de l’intervention et le temps d’arrêt.
Pour les données sur les lignes de production, nous avons contacté le service méthode qui
détient des informations détaillées comme le temps d’ouverture (c’est le temps où le dispositif
est disponible pour réaliser les opérations nécessaires), le temps requis (c’est le temps pendant
lequel les moyens de production sont engagés pour produire ce qui est demandé) et le nombre
de jours de travail pour chaque ligne.

5.3. Développement d’un tableau de bord

Après l’étape de définition et de sélection des indicateurs, Nous avons développé une
application en utilisant le langage de programmation Visual Basic for Applications (VBA).
En effet, ce langage permet la création des interfaces sur Excel et de stocker les données ou
d’exporter des informations de la base de données de la société CTM. Ce choix est dû au fait
que Excel :
o est assez puissant et répond aux besoins des utilisateurs,
o permet de réduire les coûts de développements,
o est accessible à tout le monde,
o est efficace puisqu’il permet de synthétiser les données grâce aux tableaux croisés
dynamiques.
o offre une excellente fonctionnalité de mise en forme permettant l’affichage à la fois
des graphiques et des tableaux.
Nous avons créé sur Excel :
o une feuille appelée ‘Fiche suiveuse des interventions’ dans laquelle toutes les données
sur les interventions des techniciens sont enregistrées,
o une feuille appelée ‘Fiche suiveuse des lignes’ dédiée à l’enregistrement des
informations sur les lignes de production.
Ensuite, nous avons développé un programme sur VBA qui permet de calculer les
indicateurs à partir des données existantes dans ces deux feuilles.
5.3.1. Guide d’utilisation de l’application
Notre application est sous le nom de « Tableau de bord CTM». En cliquant sur le bouton « Menu
principal », une interface d’ouverture s’affiche (voir figure 5.2) :
Cette interface présente trois champs :
Saisir des données sur une ligne

63
 Ajouter une intervention
Tableau de bord

Figure 5.2 : Interface d’ouverture

 Saisir des données sur une ligne

Ce premier champ permet de saisir les données sur les différentes lignes dans CTM. Il faut,
tout d’abord, choisir la ligne et le mois à saisir puis remplir la suivante : le nombre de jour de
travail, le temps moyen requis et le temps d’ouverture.

64
 Figure 5.3 : Interface d’administration
Cette interface est réservée au service de méthode pour cela, nous avons créé un mot de
passe pour la protéger :

Figure 5.4 : Interface de protection

Pour accéder à l’interface d’administration, il faut saisir le nom de l’utilisateur « UserName
» et le mot de passe « Password » convenables sinon un message s’affiche(voir figure 5.5)

65
 Figure 5.5 : Message d’erreur
 Ajouter une intervention
Si on clique sur ce champ, une interface qui contient les mois de l’année s’ouvre (figure 5.6)
L’interface « Ajouter une intervention » s’ouvre, elle contient les champs suivants : Nom de
la ligne, nom du technicien, date de l’intervention et le temps d’intervention. L’ajout d’une
intervention ne se fait qui lorsque on remplit tous les champs pour avoir des informations
correctes et une traçabilité des données

Figure 5.6 : Ajouter une intervention

Cette interface est aussi protéger par un mot de passe, et le responsable de GMAO est la seul
personne qui peut accéder à cette interface et qui peut donner l’accès aux autres.
 Tableau de bord
Le champ Tableau de bord amène à une interface de choix. En effet, l’utilisateur peut choisir
de visualiser les indicateurs soit par mois soit par période.(voir figure 5.7)

66
 Figure 5.7 : Choix de la période de visualisation
Par mois
Dans ce cas, une interface qui contient les mois apparait et l’utilisateur doit choisir le mois et
l’indicateur qu’il convient et par suite un graphique s’affiche sur l’écran :

Figure 5.8 : Visualisation d’un indicateur par mois

67
 Ce graphique nous aide à faire une comparaison de l’indicateur MTTR entre les différentes
lignes de CTM pour le mois janvier. Ainsi, il nous aide à identifier la ligne qui nécessite des
interventions rapides pour l’améliorer.
Par période
Dans ce cas, une interface contient tous les lignes de la société et l’utilisateur doit choisir la
ligne.

Figure 5.9 : Choix d’une ligne

Après le choix d’une ligne, nous pouvons visualiser les indicateurs et même les données
souhaitées pendant la période que nous avons choisie

68
 Figure 5.10 : Visualisation d’une ligne par année
La figure 5.10 présente l’évolution de la donnée « nombre d’intervention » pendant la
période de 01/2017 jusqu’à 12/2017 pour la ligne « Tisma ».

5.4. Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons développé une application en utilisant le VBA. Nous sommes
intéressés par la simplicité de l’exploitation de l’application.
Pour le chapitre suivant, nous allons essayer de mettre en place un chantier 5S dans le
magasin de pièce de rechange.

69
 6. Chapitre 6 : Chantier 5S
Magasin des pièces de rechange

70
6.1. Introduction
Le principe des 5S est facile à comprendre et sa mise en œuvre ne requiert pas un
investissement financier important. Pourtant, derrière cette apparente simplicité, se cache un
outil puissant et multifonctionnel que peu d’entreprises ont réussi à l’appliquer pleinement
pour en tirer tout le bénéfice possible.
Dans ce chapitre, nous allons présenter les étapes de la mise en place de la méthode 5S dans
le magasin des pièces de rechange de CTM.

6.2. Initialisation du chantier 5S

Nous avons commencé le chantier 5S par identifier le groupe de travail et le but de ce travail
puis nous allons décrire la situation initiale du magasin de pièces de rechange
6.2.1. Groupe de travail et objectifs du chantier 5S
Pour mieux comprendre les objectifs visés et l’ample du chantier 5S, nous avons eu recours
à l’utilisation de la méthode QQOQCP (Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Pourquoi) dont le
résultat est présenté dans le tableau 6.1
Tableau 6.1 : Les QQOQCP du chantier 5S
Groupe de travail : le responsable du service maintenance et le
QUI
magasinier et moi-même

QUOI L’organisation du magasin des PDR.

OÙ Magasin PDR
QUAND Du 28/04 jusqu’au 19/05.
COMMENT En utilisant la méthode 5S
- Pour organiser l’espace de travail
-Pour améliorer l’état de propreté ;
- Pour réduire le temps perdu lors de la recherche des PDR ;
POURQUOI - Pour prévenir l’apparition de la saleté et du désordre ;
- Pour réduire les déplacements
- Pour faciliter le calcul d’inventaire
- Pour améliorer la sécurité
6.2.2. Situation Initiale
La situation initiale du magasin PDR présente plusieurs anomalies et plusieurs axes à
améliorer. L’état du magasin est critique : le désordre est partout. De plus nous avons noté
une mauvaise exploitation de l’espace de travail.
Dans cette situation, nous somme proposés de traiter les problèmes de :
 Encombrement et blocage des accès ;

71
  Désordre ;
 Manque de propreté ;
 Absence d’indication de l’emplacement des PDR et la localisation ;
 Absence de standardisation emplacements des articles.
Nous avons effectué un premier audit 5S du magasin PDR. La note de l’audit est présentée
dans le tableau 6.2. Les détails de cet audit de la situation initiale sont donnés dans l’annexe 1.

6.3. Application du 5S
Le temps très long passé à la recherche des pièces de rechanges et les outillages est dû
principalement à l’état de désordre dans lequel se trouve le magasin PDR, qui rend l’accès
aux pièces très difficile.
6.3.1. Eliminer
Comme tout chantier 5S, Nous avons commencé par un triage des objets présents dans les
rayons du magasin PDR. Il s’agit de classer ces objets en deux catégories : utiles et inutiles.
Le critère d’utilité dans certains cas est : la fréquence d’utilisation de l’objet.
Ceci veut dire, que les objets qui seront utilisés fréquemment sont classés utiles alors que les
objets non utilisables sont classés inutiles.

Figure 6.1 : Le désordre dans le magasin PDR

72
 Après avoir effectué ce triage, et après l’approbation du responsable magasin, nous avons
éliminé l’ensemble des articles inutiles hors du magasin ces articles comprennent :
- Des articles qui peuvent être utilisés prochainement, ils ont été renvoyés aux autres dépôts,
- Des articles qui ne possèdent aucune valeur, ils ont été envoyés dans la benne de déchets.
Suite à la phase d’élimination, nous avons pu libérer les espaces d’accès dans le magasin et
des espaces dans les étagères tout en assurant l’homogénéité des outils de travail (pas d’outils
personnels dans les zones de stockage).
6.3.2. Ranger
La deuxième étape consiste à faire les rangements nécessaires du magasin après avoir
éliminé les pièces inutiles.
Pour cela, nous avons établi une demande d’acheter des cassiers pour faciliter l’accès aux
pièces et minimiser l’espace de stockage. Une réunion avec l’équipe de travail du chantier 5S
a été faite pour discuter ce point. Ainsi nous avons trouvé qu’il est nécessaire de commander
des petites armoires d’un mètre de longueur et 50cm de largueur, contenant chacune 9
cassiers pour ranger les pièces et les outils de petites tailles
6.3.3. Nettoyer
La troisième étape de la démarche est le nettoyage. Elle ne consiste pas seulement à nettoyer
les lieux, mais aussi à mettre en place les procédures correspondantes pour garder la propreté
du lieu de stockage et du magasin.
L’objectif de cette étape est de rendre l’environnement propre et agréable à l’œil. Les outils
de nettoyage doivent être disponibles dans le magasin et adaptés au type de nettoyage
effectué. Le magasinier doit s’assurer de :
o L’élimination de toutes les salissures
o Respect des fréquences des nettoyages planifiés.
Cette étape nous permet d’éviter les accidents de travail et maintenir le local propre.
6.3.4. Standardiser
Pour garantir des emplacements des PDR inchangeable, la société CTM a installé un
système d’adressage des PDR, lié avec le logiciel de GMAO de l’entreprise pour faciliter la
recherche des PDR.
En effet, chaque PDR est affectée à un emplacement bien défini. Ils ont adopté la disposition
suivante :
 Chaque rayon correspond à une lettre alphabétique
 Chaque rayon contient des lignes et des colonnes
 Chaque armoire est placée dans un endroit bien précis (rayon ‘α’, colonne ‘A’ et ligne
‘B’)
Donc chaque pièce de rechange a comme adresse la forme suivante :

73
 α1 0A 0B XYZ
Avec :
 α1 est le nom du rayon
 0A est la colonne dans le rayon α
 0B est la ligne dans le rayon α
 XYZ est le numéro du cassier
Si la pièce est de grande taille et ne peut pas être rangée dans un cassier, le numéro du
cassier XYZ devient 000.
Ainsi, nous avons comparé les pièces existantes dans le logiciel de GMAO avec celles
existantes dans les rayons puis nous avons associé à chaque pièce un emplacement bien précis
dans le magasin. Durant cette étape, nous avons rencontré plusieurs cas :
 Pièce existante en réalité et sur le système :
Dans ce cas, nous avons trié ces pièces et nous avons créé pour elles de nouveaux
emplacements. Nous avons fini par la saisie des pièces et leurs emplacements dans le système.
 Pièce existante en réalité mais introuvable sur le système
Nous avons créé de nouveaux articles sur le système (définir ces pièces et affecter un code
spécifique et unique) puis nous avons affecté ces pièces a des emplacements nous les avons
saisis dans le système.
 Pièces introuvable en réalité et existante sur le système
Pour ce cas, nous avons commencé par la vérification : si ces pièces sont utiles ou inutiles
dans le magasin. Si elles sont utiles, nous avons alors lancé un ordre pour les achater et par
suite, nous leur avons affecté de nouveaux emplacements. Si elles sont inutiles, nous les
avons les supprimé.
Ce système d’emplacement sert à simplifier la recherche des PDR, rendre la recherche plus
rapide afin de diminuer le temps perdu lors de la préparation des PDR pour les intervention.
Afin de garantir le maintien des rayons et des équipements à leurs places, et pour avoir une
application durable des règles des trois premières étapes de la démarche 5S, nous avons établi
des étiquettes sur chaque cassier. Chaque étiquette contient l’emplacement du cassier, le code
et la désignation de chaque pièce dans ce cassier.(Voir figure 5.2)

74
 Figure 6.2 : Mise en place des étiquettes
6.3.5. Contrôler et améliorer
Cette étape constitue la dernière et la plus importante phase garantissant l’application
durable de la méthode 5S. Il s’agit d’instaurer des règles comportementales à savoir
développer l’esprit d'équipe et par suite responsabiliser chaque personne.
Afin de suivre l’avancement des actions du chantier 5S, nous avons implanté une grille
d’audit qui permet d’attribuer une note à l’application des règles des 5S au sein du magasin
PDR.
La grille d’audit contient des questions concernant l’application de chaque règle des 5S. Les
réponses à ces questions doivent être « OUI » ou « NON »
La note totale sur un poste est la somme des notes des règles calculée en pourcentage :
Note totale = (note 1er S + note 2ème S +…. + note 5ème S)/Nombre de question *100.
La grille d’audit est présentée dans le tableau 6.2 :
Tableau 6.2 : la grille d’audit

GRILLE D’AUDIT 5S
Zone d’audit : Magasin PDR Date : ../../….

Auditeur :

75
1er S : ELIMINER
N° : QUESTIONS OUI NON REMARQUES
1.1 L’environnement de travail est-il encombré par
des choses inutiles ?
1.2 Les couloirs sont-ils encombrés ou non
dégagés ?
1.3 La zone de travail contient-elle des restes ou
des rebuts ?
1.4 Y a-t-il des outils non utilisés dans le
voisinage ?
Score /4
2éme S : RANGER
N° : QUESTIONS OUI NON REMARQUES
2.1 L’entrée et la sortie des PDR est-elle adapté ?
2.2 Les outils et instruments ont-ils un lieu de
rangement après utilisation ?
2.3 L’emplacement de chaque objet est-il identifié
(par des étiquettes) ?
2.4 Existe-t-il des indications d’emplacement sur
les étagères et lieux de stockage ?
Score /4
3ème S : NETTOYER
N° : QUESTIONS OUI NON REMARQUES
3.1 Le magasin est sale et les sources de salissure
ne sont pas éliminées ?
3.2 Le magasin PDR est propre mais les sources
de salissures ne sont pas éliminées ?
3.3 Les PDR sont-ils sales ?
3.4 Y a-t-il un responsable qui supervise les
opérations de nettoyage ?
Score /4
4ème S : STANDARDISER
N° : QUESTIONS OUI NON REMARQUES

76
4.1 Les règles de nettoyage sont-elles affichées ?
4.2 Les règles de fonctionnement sont-elles
affichées ?
4.3 Existe-t-il une procédure d’identification des
dysfonctionnements ?
4.4 Existe-t-il une check-list des tâches 5S ?
4.5 Les procédures sont-elles bien écrites et
utilisées ?
Score /5
5ème S : SUIVER ET PROGRESSER
N° : QUESTIONS OUI NON REMARQUES
5.1 Les Audit 5S ne sont pas mis en place (pas de
calendrier, d’auditeur …)
5.2 Les opérations de nettoyage quotidien sont-
elles appliquées ?
5.3 Les membres du groupe de travail sont-ils bien
formés aux procédures.
5.4 Le contrôle des stocks est-il intégré ?
5.5 Y a-t-il un affichage présentant l’évolution des
5S dans l’atelier ?
Score /5
Score Total /100

6.3.6. Situation actuelle

Après l’application du chantier 5S, nous avons gagné environ 30 % en surface de stockage
du rayon K1 à travers la suppression des pièces inutiles, la réorganisation de l’espace de
stockage et l’utilisation des armoires.
Nous avons également effectué un audit qui nous a permis d’enregistrer une bonne
progression de la note d’audit. En effet, la note totale de l’audit de la situation actuelle,
présenté dans l’annexe, atteint 72,7%. Alors que la note de l’audit de la situation initiale
était égale à 36,3%, donc nous avons pu augmenter la note de l’audit de 36%

77
6.4. Conclusion
Un travail efficace et de bonne qualité nécessite un environnement propre, la sécurité et la
rigueur. Les 5S permettent d’assurer un environnement de travail efficace en régissant par des
règles simples, précises et efficaces. Elles facilitent l’exécution du travail des magasiniers et
réduisent le temps de la recherche des PDR dans le magasin. Le chantier 5S a permis de
réaliser des progrès sur différents niveaux :
 Au niveau de la qualité : Mettre en place un standard de rangement permettant de
retrouver facilement les articles demandés ;
 Au niveau des coûts : Mettre en place un mode de stockage préservant la
fonctionnalité et la valeur des pièces ;
 Au niveau des délais : Réduire le temps de service des articles ;
 Au niveau de la sécurité : Assurer l’accès sécurisé aux pièces ;
 Au niveau du management : Appliquer le management visuel.

78
 Conclusion générale
Ce projet de fin d’études consiste à améliorer la gestion de la maintenance au sein de
l’entreprise la Confiserie Triki le Moulin. Ces améliorations touchent les différents niveaux à
partir de l’organisation du service de maintenance, l’amélioration d’une ligne de production
qui est la ligne « Bille », jusqu’à l’élaboration de nouvelles méthodes de travail.
Les résultats de ce projet n’auraient pas été atteints sans passer par une étape de diagnostic
de la ligne « Bille », du processus de fabrication des bubble-gums dragéifiées et du processus
d’exécution des travaux de maintenance. Au cours de cette étape, nous nous sommes intégrés
au sien de l’équipe de maintenance pour observer leurs travaux quotidiens. Ainsi, nous avons
pu remarquer au bout de cette étape plusieurs dysfonctionnements. Ces derniers sont liés
principalement à un manque d’application de la maintenance préventive et un manque d’outils
de suivi et de contrôle de l’efficacité des travaux de maintenance. D’autres problèmes,
engendrant le retard des différents travaux de maintenance, se situent au niveau du magasin de
pièces de rechange. Ainsi, nous avons analysé les dysfonctionnements rencontrés durant le
diagnostic et nous avons élaboré un plan d’action visant l’amélioration du service de
maintenance ainsi qu’une politique de gestion du stock.
Partant de l’importance de la disponibilité des machines de production, la première action
consiste à introduire la méthode AMDEC moyen dans le service de maintenance. Cette
analyse a été effectuée sur la ligne « Bille » et sert à être un exemple pour d’autres analyses
ultérieures. Ensuite, nous avons élaboré un plan de maintenance préventive sur la base de
l’étude de AMDEC. L’objectif est d’améliorer la performance de la maintenance pour cette
ligne et d’augmenter la durée de vie de ses équipements.
Vu l’importance de la disposition d’un outil d’aide à la décision et au management pour le
service de maintenance, nous avons développé et mis en place un tableau de bord opérationnel
qui permet le contrôle et le suivi de la performance des outils de production. Cet outil
permettra d’aider la direction à choisir des actions correctives bien adaptées.
Ensuite, pour assurer une disponibilité des pièces de rechange au moment voulu et à la
quantité demandée, la quatrième action consiste à organiser le magasin des PDR. Pour cela
nous avons lancé un chantier 5S du magasin de PDR. Tout au long de ce chantier, nous avons
éliminé tout le stock inutile. Par la suite, nous avons rangé les pièces puis standardisé leurs
emplacements. Pour bien gérer ce travail, nous avons établi une grille d’audit pour le contrôle
et le suivi du chantier. De ce fait, la note de l’audit a augmenté de 36% entre l’état initial et
l’état actuel après l’application d’un chantier 5S. Nous avons réussi aussi à diminuer l’espace
de stockage de 30%.
A la lumière de ses appréciables résultats, l’entreprise se trouve motivée à appliquer la
méthode AMDEC et le plan de maintenance préventive à d’autres lignes, et à réaliser un
chantier 5S pour d’autres rayons dans le magasin des pièces de rechange.

79
 Références bibliographiques

[1] : Confiserie Triki le Moulin. Confiserie, site officiel de l’entreprise CTM (référence du
06/06/2016). Disponible sur : <[Link]
[2] : Rochdi ELLOUZE , cartographie des flux de valeur pour une chaine de production non
automatisée , rapport de fin d’études en génie industriel ENIT 2009.
[3] Shoji, SHIBA ; Alan, GRAHAM ; David, WALDEN. TQM : 4 révolutions du
management. Edition: Série Performance Industrielle, 2005, p.108, 121.
[4] Roger, ERNOUL. Le grand livre de la qualité, AFNOR Editions, 2010, p.62-64.
[5] AFNOR. Terminologie de la maintenance. 2001.
[6] Bernard, MECHIN. Introduction aux méthodes de maintenance. [En ligne] 2005.
[Consulté le 28-03-2017]. Disponible sur internet <[Link]
[7] BELHOMME. Cours Stratégie de maintenance. [En ligne] 2010.[Consulté en avril
2017]. Disponible sur internet
<[Link]
[8] HOHMANN. Guide pratique des 5S et du management visuel, 2ème édition 2010.
[9] François, MONCHY et Jean-Pierre, Vernier. Maintenance : Méthodes et organisations.
Paris : Dunod, 2010.
[11] Michael, RIDOUX. AMDEC Moyen. Technique de l’ingénieur, 1999.
[10] : Pierre, VOYER. Tableaux de bord de gestion et indicateur de performance. 2ème
édition, 2002.
[12] Karim, BOURINI, Contrôle et fiabilité. Support de cours, Ecole Nationale d’Ingénieur
de Tunis, Génie industriel, 2010.

80
 Annexe 1 : Analyse AMDEC de l’extrudeuse, du pilulier et du tunnel de
refroidissement

AMDEC Moyen
Système : Extrudeuse Date d’analyse : 25/03/2017

Sous Mode de Cause Effet F G D C

Système : défaillance
Chaine Bruit excessif dans la Problème de lubrification de la Usure de la chaîne. 2 3 1 6
chaine chaîne.

Usure de la chaîne ou du Arrêt machine 2 3 1 6

pignon

Vibration de la chaine Non alignement de la roue Usure de la plaque de la 1 3 1 3

dentée chaîne

81
 Usure à l’intérieure de la Arrêt machine 1 3 1 3
plaque de chaîne

Comportement Non alignement de la roue - Usure de la chaîne. 1 6 2 12

anormal de l’axe dentée ou de l’arbre.
d’entrainement
Problème de lubrification. - Déformation de l’axe. 1 6 2 12

Serrage excessif de la chaine 1 6 2 12

Roue dentée Bruit excessif dans la Non alignement des roues Blocage moteur 1 2 2 4
roue dentée dentées

Dent d’entraînement cassée. -Problème de 1 5 2 10

désynchronisation

-Usure de la chaîne

Usure de la roue dentée -Arrêt machine. 1 5 2 10

Roulement Bruit dans le Usure du roulement Arrêt de la machine 1 5 2 10

roulement

Blocage du système Cassure 1 5 2 10

82
Joint Fuite de produit - Vieillissement - Perte de performance 1 5 2 10
d’étanchéité
- Perte produit

- Usure

Flexible d’air Fissure du flexible Fatigue Manque de pression d’air 2 1 1 2

dans le site

Fuite d’air Vieillissement Arrêt de la machine 2 1 1 2

Flexible d’eau Fuite d’eau Vieillissement - Pollution de milieu de 2 2 1 4

travail

- Arrêt de la machine

Pupitre de Problème d’affichage Panne électrique Arrêt de la machine 1 3 2 6

commande
Cassure du pupitre Accident 1 6 2 12

Sonde Arrêt du système de la Vieillissement Mauvaise qualité du 2 2 2 8

température régulation produit

Système de Perturbation de la Panne dans les résistances Arrêt de la machine 2 3 2 12

régulation température
Déchirure des flexibles 2 2 2 8

Armoire Rupture du courant Mauvais contact Arrêt de la machine 3 2 3 18

83
électrique Panne électrique Sur chauffage des composants 1 2 2 4
électriques

AMDEC Moyen
Système : Pilulier Date d’analyse : 25/03/2017

Sous Mode de Cause Effet F G D C

Système : défaillance
Tapis de Déchirure du tapis Vieillissement L’arrêt de la chaîne 1 3 1 3
refroidissement alimentateur
Blocage du tapis Accumulation du matériel 4 3 1 12
sur le tambour

Ventilateur Moteur brulé du Incident extérieur Mauvaise qualité du produit 1 6 2 12

ventilateur

Bruit anormal dans le Roulement défectueux Température de 1 4 2 8

ventilateur refroidissement insuffisante

Arrêt du ventilateur Panne électrique 2 3 3 18

84
Moule Vibration de la moule Usure de la moule Mauvaise forme des articles 1 6 2 12
produits

Tapis du pilulier Déchirure Accumulation de la Arrêt de la machine 2 2 2 8

matière

Vieillissement

Courroie Déchirure de la courroie Vieillissement Arrêt machine 3 2 2 12

Vibration de la courroie Mauvais alignement Diminution de la 3 2 2 12

performance de
transmission

Poulie Mauvaise état de liaison Frottement Perte de performance 2 3 2 12

poulie-arbre

Desserrage de la poulie Usure des gorges Pas de transmission 2 3 2 12

Roulement Bruit dans le roulement Usure des roulements - Arrêt de la machine 2 3 2 12

- Blocage du système

Palette Jeu dans l’axe de la Frottement - Usure 3 2 3 18

palette
- Mal fonctionnement de la
palette

Vérin Grippage du vérin Vieillissement Arrêt machine 1 2 2 4

85
 Cassure du piston 1 2 2 4

Flexible d’air Fissure du flexible Vieillissement Perte d’air comprimé 2 1 1 2

Déchirure du flexible Fatigue 2 1 1 2

Cerveau Arrêt d’une partie de la Choc électrique Arrêt machine 1 6 3 18

variateur machine
Mauvais contact dans les 5 2 3 30
câbles

Pupitre de Problème d’affichage Panne électrique Arrêt de la machine 1 6 2 12

commande
Cassure du pupitre Accident 1 6 1 6

Armoire Rupture du courant Sur chauffage des Arrêt de la machine 3 2 3 18

électrique composants électriques

Mauvais contact 1 2 2 4

Axe calibre Alerte sur le pupitre du - Panne électrique 5 2 3 30

pilulier
- Mauvais contact Arrêt de la machine

- Sur chauffage des

variateurs

86
 AMDEC Moyen
Système : Tunnel de Date d’analyse : 25/03/2017
refroidissement
Sous Mode de Cause Effet F G D C
Système : défaillance
Tapis incliné Déchirure du tapis Vieillissement Produire beaucoup de 1 3 1 3
déchets

Bruit dans le tapis Roulement défectueux Blocage du système 2 3 1 6

Moteur tapis Moteur tapis brulé - Sur chauffage Arrêt du tapis alimentateur 1 6 2 12

- Vieillissement

Roulement Bruit roulement Usure des roulements - Arrêt de la machine 1 3 2 6

- Blocage du système

Axe excentrique Bruit dans l’axe Vibration Usure 5 1 3 15

excentrique

Moteur du tamis Moteur tamis brulé - Sur chauffage Arrêt de la machine 1 6 2 12

- Vieillissement

87
Tamis Déchirure du tamis Vieillissement Arrêt de la machine 1 4 2 8

Flexible d’eau Fissure du flexible Vieillissement Température insuffisant 2 1 1 2

Déchirure du flexible Fatigue 2 1 1 2

Tapis de sortie Déchirure du tapis Vieillissement Produire beaucoup de 1 3 1 3

déchets

Axe du tambour Bruit dans l’axe du Vibration Usure 5 3 1 15

tambour

Radiateur Refroidissement insuffisant - Vieillissement Mauvaise qualité du 1 5 3 15

produit
- Bouchage

Ventilateur Bruit anormal dans le Usure dans le système Température de 1 4 2 8

ventilateur d’entrainement refroidissement
insuffisante
Arrêt du ventilateur Panne électrique 2 3 3 18

88
 Annexe 2 : Actions correctives préventives
de l’extrudeuse, du pilulier et du tunnel
Extrudeuse
Défaillance Cause Criticité Actions correctives et préventives
Vérifier l’état des fils conducteurs
Rupture du courant Mauvais contact 18 hebdomadairement
Comportement Non alignement
Vérifier l’alignement des roues dentés et
anormal de l’axe de la roue denté 12 l’arbre
d’entrainement ou l’arbre
Ajouter un couvercle de protection pour le
Cassure du pupitre Accident 12 pupitre
Perturbation de la Panne dans les Vérifier et changer les résistances selon
12
température résistances leur durée de vie
Dent Vérifier l’alignement des roues et faire
Bruit excessif dans la
d’entraînement 10 des lubrifications hebdomadaires du
roue dentée système
cassée.
Usure du Vérifier les roulements et les changer
Bruit dans le roulement 10
roulement selon leur durée de vie
Cassure du Vérifier les roulements et changer celles
Blocage du système 10
roulement qui sont endommagés

Fuite de produit Vieillissement 10 Vérifier la fuite

Pilulier
Vérifier l’état des câbles, assurer
Arrêt d’une partie de la Mauvais contact l’étanchéité de l’armoire et faire des
30
machine dans les câbles nettoyages hebdomadaires
prévoir
Alerte sur le pupitre du Nettoyer le cerveau et les composants
Panne électrique 30
pilulier électriques chaque semaine
Nettoyer des composants électriques
Arrêt du ventilateur Panne électrique 18 hebdomadairement
Jeu dans l’axe de la Faire des réglages mensuels de vis de
Frottement 18
palette serrage de la palette
Sur chauffage Nettoyer des composants électriques et
Rupture du courant des composants 18 assurer le bon refroidissement de
électriques l’armoire électrique
Accumulation de
Blocage du tapis la matière sur le 12 Nettoyer du tapis et du tambour
tambour
Moteur brulé du Incident Nettoyer et lubrifier le moteur du
12
ventilateur extérieur ventilateur chaque semaine

89
 Usure de la cote Vérifier trimestriellement l’état de la
Vibration de la moule 12
de la moule moule et réparation de la moule annuelle
Déchirure de la Vérifier de l’état de la courroie
Vieillissement 12
courroie mensuellement
Vibration de la Mauvais
12 Vérifier le système d’entrainement
courroie alignement
Vérifier mensuellement la liaison poulie
Mauvaise état de
Frottement 12 arbre et assurer le stock minimal des
liaison poulie-arbre pièces de rechange
Vérifier la poulie mensuellement et
Desserrage de la
Usure des gorges 12 assurer le stock minimal des pièces de
poulie rechange

Problème d’affichage Panne électrique 12 Assurer le nettoyage du pupitre

Bruit dans le Usure des Vérifier les roulements et les changer

12
roulement roulements selon leur durée de vie

Tunnel de refroidissement
Nettoyer des composants électriques
Arrêt du ventilateur Panne électrique 18 mensuellement
Vibration de
Bruit dans l’axe
l’axe 15 Nettoyer et lubrifier de l’axe excentrique
excentrique
excentrique
Nettoyer une fois par mois
Bruit dans l’axe du Vibration de
15 Vérifier et lubrifier l’axe du tambour
tambour du tapis l’axe du tambour chaque semaine
Refroidissement Vieillissement
15 Nettoyer le radiateur
insuffisant du radiateur
Sur chauffage du Nettoyer le moteur du tapis chaque
Moteur tapis brulé 12
moteur semaine
Sur chauffage du
Moteur tamis brulé 12 Nettoyer les lames du moteur
moteur

90
Annexe 3 : Plan de maintenance préventive
pour l’extrudeuse, le pilulier et le tunnel
Elément Préventif Périodicité

Extrudeuse
Flexible Vérifier l’état des flexibles Mensuel
Contrôler le jeu excessif
Roulements des arbres et changer les Annuel
roulements si nécessaire.
Vérifier la tension des Mensuel
chaines et lubrifier les
chaines.
Chaines
Surveiller la longueur de la
chaine et vérifier tout Annuel
desserrement de la chaine.
Examiner l’usure des roues
dentées et les dents de
d’entrainement et nettoyer
Trimestriel
toutes les accumulations
autour des dents
Roues dentées
d’entrainement.
Vérifier l’alignement,
l’usure, le durcissement des
roues dentées et vérifier Trimestriel
l’engorgement des dents
d’entrainement.

S’assurez de l’étanchéité de
Joint d’étanchéité Annuel
la machine

Nettoyez l’armoire
Hebdomadaire
électrique

Armoire électrique Vérifiez l’échauffement des

composants et serrez des vis Mensuel
si nécessaire

91
 Pilulier
vérifier et nettoyer le tapis
Tapis et l’axe des tambours si 350 h
nécessaire

vérifier l’état de la moule et Annuel

Moule
réparation si nécessaire

Changer les roulements. Annuel

Roulements Vérifier le jeu excessif des
Mensuel
arbres.

Courroies Vérifier la tension et le

verrou tendeur de la 170 h
courroie.
Vérifier l’état de la poulie
Poulie / vérin Bimensuel
et du vérin
Vérifier le serrage de vis de
Palette 170 h
la palette
vérifier l’échauffement des
Armoire électrique composants et serrer les vis Mensuel
si nécessaire

Tunnel de refroidissement
vérifier l’état et nettoyer le
Tapis entrée / sortie tapis et l’axe des tambours si 350 h
nécessaire
changer les roulements. Annuel
Roulements Vérifier le jeu excessif des
Mensuel
arbres.
vérifier et réparer l’axe
Annuel
excentrique si nécessaire
Axe excentrique
Faire le graissage de l’axe
Hebdomadaire
excentrique
Nettoyez le moteur à l’aide
Moteur Bimensuel
de l’air comprime

Vérifier l’état général des

Flexible d’eau Bimensuel
flexibles

92
 Vérifier l’usure de la
Mensuel
Plateau glissière
Lubrifier l’axe du plateau Hebdomadaire
Radiateur Nettoyer le radiateur Annuel

93
Annexe 4 : Audit 5S de l’état initial

GRILLE D’AUDIT 5S
Zone d’audit : Magasin PDR Date : 03/05/2017

Auditeur : Rami Ayadi

1er S : ELIMINER
N° : QUESTIONS OUI NON REMARQUES
1.1 L’environnement de travail est-il encombré par
des choses inutiles ?
1.2 Les couloirs sont-ils encombrés ou non
dégagés ?
1.3 La zone de travail contient-elle des restes ou
des rebuts ?
1.4 Y a-t-il des outils non utilisés dans le
voisinage ?
Score 1/4
2éme S : RANGER
N° : QUESTIONS OUI NON REMARQUES
2.1 L’entrée et la sortie des PDR est-elle adapté ?

2.2 Les outils et instruments ont-ils un lieu de

rangement après utilisation ?
2.3 L’emplacement de chaque objet est-il identifié
(par des étiquettes) ?
2.4 Existe-t-il des indications d’emplacement sur
les étagères et lieux de stockage ?
Score 2/4
3ème S : NETTOYER

N° : QUESTIONS OUI NON REMARQUES

3.1 Le magasin est sale et les sources de salissure
ne sont pas éliminées ?

94
3.2 Le magasin PDR est propre mais les sources
de salissures ne sont pas éliminées ?
3.3 Les PDR sont-ils sales ?

3.4 Y a-t-il un responsable qui supervise les

opérations de nettoyage ?
Score 3/4
4ème S : STANDARDISER
N° : QUESTIONS OUI NON REMARQUES
4.1 Les règles de nettoyage sont-elles affichées ?

4.2 Les règles de fonctionnement sont-elles

affichées ?
4.3 Existe-t-il une procédure d’identification des
dysfonctionnements ?
4.4 Existe-t-il une check-list des tâches 5S ?

4.5 Les procédures sont-elles bien écrites et

utilisées ?
Score 0/5
5ème S : SUIVER ET PROGRESSER
N° : QUESTIONS OUI NON REMARQUES
5.1 Les Audit 5S ne sont pas mis en place (pas de
calendrier, d’auditeur …)
5.2 Les opérations de nettoyage quotidien sont-
elles appliquées ?
5.3 Les membres du groupe de travail sont-ils bien
formés aux procédures.
5.4 Le contrôle des stocks est-il intégré ?

5.5 Y a-t-il un affichage présentant l’évolution des

5S dans l’atelier ?

Score 2/5
Score Total 36,3%

95
 Annexe 5 : Audit 5S de l’état actuel

GRILLE D’AUDIT 5S
Zone d’audit : Magasin PDR Date : 18/05/2017

Auditeur : Rami Ayadi

1er S : ELIMINER
N° : QUESTIONS OUI NON REMARQUES
1.1 L’environnement de travail est-il encombré par
des choses inutiles ?
1.2 Les couloirs sont-ils encombrés ou non
dégagés ?
1.3 La zone de travail contient-elle des restes ou
des rebuts ?
1.4 Y a-t-il des outils non utilisés dans le
voisinage ?
Score 4/4
2éme S : RANGER
N° : QUESTIONS OUI NON REMARQUES
2.1 L’entrée et la sortie des PDR est-elle adapté ?

2.2 Les outils et instruments ont-ils un lieu de

rangement après utilisation ?
2.3 L’emplacement de chaque objet est-il identifié
(par des étiquettes) ?
2.4 Existe-t-il des indications d’emplacement sur
les étagères et lieux de stockage ?
Score 4/4
3ème S : NETTOYER

N° : QUESTIONS OUI NON REMARQUES

3.1 Le magasin est sale et les sources de salissure
ne sont pas éliminées ?

96
3.2 Le magasin PDR est propre mais les sources
de salissures ne sont pas éliminées ?
3.3 Les PDR sont-ils sales ?

3.4 Y a-t-il un responsable qui supervise les

opérations de nettoyage ?
Score 3/4
4ème S : STANDARDISER
N° : QUESTIONS OUI NON REMARQUES
4.1 Les règles de nettoyage sont-elles affichées ?

4.2 Les règles de fonctionnement sont-elles

affichées ?
4.3 Existe-t-il une procédure d’identification des
dysfonctionnements ?
4.4 Existe-t-il une check-list des tâches 5S ?

4.5 Les procédures sont-elles bien écrites et

utilisées ?
Score 2/5
5ème S : SUIVER ET PROGRESSER
N° : QUESTIONS OUI NON REMARQUES
5.1 Les Audit 5S ne sont pas mis en place (pas de
calendrier, d’auditeur …)
5.2 Les opérations de nettoyage quotidien sont-
elles appliquées ?
5.3 Les membres du groupe de travail sont-ils bien
formés aux procédures.
5.4 Le contrôle des stocks est-il intégré ?

5.5 Y a-t-il un affichage présentant l’évolution des

5S dans l’atelier ?

Score 3/5
Score Total 72,7%

: Résultat positif

97
98