UNIVERSITE ABDERRAHMANE MIRA DE BEJAIA

Faculté des Sciences Economiques,

conomiques, Commerciales et des Sciences de G
Gestion
Département des Sciences Economiques

MEMOIREDE FIN DE CYCLE

MEMOIREDE
En vue de l'obtention du diplôme
di de
MASTER
STER EN SCIENCES
S IENCES ECONOMIQUES
Option : Economie industrielle
Thème

La logistique et la compétitivité de l’entreprise

treprise
Thème
Cas CEVITAL
L

Préparé par : Encadreur:

- OUABBAS FATAH
˗ AZOUZ OUMESSAD
˗ DJEDRA SIHAM

Date de soutenance : 04 /07/2019

Jury :
ed
Président :RachidM

Examinateur :MouffokNaceredine

Rapporteur : …………………………………………….
 Remerciements
Tout d’abord nous remercions le bon dieu de nous avoir
donné le courage et surtout la volonté pour réaliser ce
modeste travail.
Nous voulons particulièrement remercier notre
encadreur Mr OUABBAS Fatah d’avoir accepté de nos
encadrer pour aide.
Nous remerciement s’adressent aussi, à tous les
employés du groupe CEVITAL, qui ont été d’une
amabilité sans réserve et d’une rare générosité dans leur
conseil et leur appui moral.
Enfin nous remercions tous ceux qui ont soutenu et aidé
à l’accomplissement de ce modeste travail.
Ames très chers parents qui m’ont toujours soutenue, cru en moi et qui se sont
Énormément sacrifiés pour moi.
A toi ma chère maman, la prunelle de mes yeux.
A toi mon cher père, mon idole, ma raison de vivre.
A mon frère Yanis
A mes chères sœurs fatima et nassema
A mon chér mari idir ma source de bonheur qui a toujours été là A mes
Cotés
A ma Belle-mèreHADJIRA et sa filleYAMINA, son fils BELKASEM,
Akheirddine et Lamia et leur fils Aksim

Toute ma famille : tantes, oncles, cousines, cousins, petits et grands

A mes très chères copines ,À ma chère binôme oumessad

A toutes celles et ceux qui ont directement ou indirectement contribué à la

réalisation de ce mémoire.

SIHAM
 En signe de respect et de reconnaissance, Je dédie ce travail :

A mon très cher père, pour ses sacrifices ses conseils, qui m’a encouragé à aller
del’avant tout au long de mes études

A ma très chère mère qui m’a tout donnée, qui ma soutenu par ses prières, son
amour

Sa tendresse et qui est toujours présente et continue de l’être pour faire mon
bonheur.

A mes très chers frères : Farid et Me Barak et Abdelouahab et Abderezak

Ames très chèressœurs Noura et Meriem

A toute ma famille

A mes très chères copines À ma chère binôme Siham

Ames amis et particulièrement les plus intimes Shahrazade et Malia

Atoute ma promotion d’économie industrielle

Atout ceux- qui ont contribué de près ou de loin à l’aboutissement de ce travail.

OUMESSAD
 Liste des abréviations
AMA : Américain Marketing Association

ASLOG : Association Français pour la Logistique

CSCMP : Council of Supply Chain Management Professionnels.

DA : Dinar Algérien.
DL : Délai Livraison.
DRH : Direction des Ressources Humaines.
FCR : Facteur Clés Réussite
FCS : Facteur Clés Succès
GDS : Gestion Des Stocks
NCPDM : National Council of Physical Distribution Management
PF : Produit Fini
ECR ; Efficient Consumer Réponse
SC : Supply Chain
SCC : Supply Chain Council
SCM : Supply Chain Management
SPA : Société Par Action
TIC : Technologie de L’information de la Communication
Liste des figures
NEMERO TITRE DES FIGURE PAGE
01 Les flux logistique 08
02 Supply Chain 09
03 Différent structure dès la 15
Chain logistique
04 Le lien entre la logistique et 18
la supply Chain
05 Le carré de la compétitivité 30
06 Les cinq forces de porter 39
07 Les force de Michael porter 41
08 Organisation complexe 49
CEVITAL
09 L’organisation de la 59
logistique ou service
 Liste des tableaux :
Numéro Titre des tableaux page
01 Le cout pénurie de la nature 24
interne et externe
02 Le cout d’achat des articles 26
03 Les défirent CLR de 54
CEVITAL
04 AXE n01 les points de vue 59
de CEVITAL
05 AXE n02 basée sur la 62
compétitivité de l’entreprise
de CEVITAL
 SOMMAIRE

Remerciements

Dédicace

Abréviations

Liste des figures, tableaux,

Introduction générale………………………………………………………………………1

Chapitre 01 : cadre conceptuel de la logistique

Introduction…………………………………………………………………………………3

Section01 : généralités sur la logistique……………………………………………………….3

Section02 :la chaine logistique et supplychain management …………………………...…..15

Section03 :la gestion des stocks ……………………………………………………………..21

Conclusion.........................................................................................................................…...27

Chapitre 02 : généralités sur la compétitive

Introduction……………………………………………………………………………….…28

Section 01 : La compétitivité des entreprises ……………………………………………..…28

Section 02 : les mesures et déterminants de la compétitivité …………………………...…34

Section 03 : L’avantage concurrentiel et l’avantage compétitif………………………….…37

Conclusion…………………………………………………………………………………....44

Chapitre 03 : Etude du cas de la logistique et la compétitivité de l’entreprise CE Vital

Section 01 : La présentation de l’organisme d’accueil CEVITAL…………………………...45

Section02 : Etude de la logistique au sien de l’entreprise CEVITAL………………….…51

Section03 : Analyse des résultats du guide d’entretien………………………………………58

Conclusion……………………………………………………………………………………70

Conclusion générale…………………………………………………………………………71

Bibliographie

Les annexes

Résume
Introduction générale
 Introduction générale

A travers l’histoire économique, on trouve de nombreuses définition de l’entreprise, il est

important de réaliser que chaque définition est marquée par son époque : elle dépend à la fois
des formes d’organisation du travail et de la production et les analyses théoriques que les
hommes ont fait de l’activité économique de cette époque.
l’entreprise est une entité économique autonome disposant qui mobilise de
moyens humain et matériels et financiers pour réaliser des bien des services, qui sont mise
sur le marché pour satisfaire un besoin exprimé ou potentiel, des prix adéquation avec
demande et qualité de produits, toutefois, l’objectif principal de l’entreprise est de réaliser
et maximisée le profit.
La logistique est une fonction essentielle pour l’entreprise, car elle regroupe l’ensemble des
activités en œuvrer pour assurer la disponibilité d’un bien ou d’un service, à un lieu où le
besoin existe, et garantissant une gestion optimale de la combinaison « quantités,
Délais, et couts ». Mais la logistique ne se limite pas à l’organisation des transports, de
matières premières et marchandises, il s’agit des techniques de contrôle de gestion, des
Flux de matières premières et de produit depuis leurs sources d’approvisionnement jusqu’a
’leur
Point de consommation. Plusieurs acteurs dits que la chaine logistique sont apparue suite à
L’évolution de la logistique qu’elle comprend : la logistique industrielle (achat des matières
Premières, transport de … etc.), la logistique de stockage (transport de produit finis et
leurs
Entreposage), la logistique de distribution (transport de commandes au point de distribution
stockage ; et la gestion de stock dans le magasin de détail), la gestion des stocks dans une
entreprise diversifiée et internationale est un élément clé de succès.
Elle détermine le niveau de satisfaction du service et l’optimisation des couts, et bien évite les
ruptures des stocks qui généré une perte du chiffre d’affaire de clientèle l’impact négatif sur
l’image car une bonne synchronisation des activités logistique est un facteur clé de la
compétitivité de l’entreprise.
la compétitivité peut être définie en toute généralité comme la capacité d’un pays ou d’une
Entreprise à maintenir ou augmenter ses parts de marché par rapport à ses concurrents. C’est
donc une notion fondamentale dans les mesures où le système capitaliste est fondé sur une
concurrence c’est sa connaissance et sa maitrise de la logistique qui détermine sa
performance, la logistique est importante pour tous les acteurs et véritable outil de
compétitivité.

1
 Introduction générale

Pour développer cette étude, notre choix porté sur l’entreprise CEVITAL comme cas
pratique qui est aujourd’hui un acteur économique majeur dans son secteur d’activité La
problématique de cette étude consiste ainsi notre question principal peut ce formuler de cette
manière :
« Dans quelle mesure la logistique est un facteur clé de la compétitivité des
entreprises ?
Notre problématique s’articule autour des questions suivantes :
 Quel est le rôle de la logistique dans l’entreprise CEVITAL ?
 Comment mesure la compétitivité ?
Pour réponde à ces question, nous avons proposé les hypothèses suivantes :
H1 : la logistique véritable outil de la compétitivité.
H2 : pour une entreprise être compétitive, il ne suffit pas un seul mesure, dont la compétitivité
s’agit d’une multitude de mesure.

Afin d’accomplir ce travail, nous somme inspires de plusieurs ouvrages ainsi adopté une
démarche structurée d’une introduction générale, de trois chapitres, et une conclusion
générale.
Le premier chapitre est consacré à la présentation de cadre conceptuelle de la logistique
contenant trois sections, sur la généralité de la logistique, l’autre chaine logistique et supply
Chain management dernière sur la gestion des stocks.

Le second chapitre comprend généralité sur la compétitivité contenant trois section, sur le
fondement théorique de la compétitivité, l’autre les mesures la compétitivité, dernière sur
l’avantage concurrentielle.
En ce qui concerne le troisième chapitre pratique, on identification de groupe CEVITAL,
L’étude de la logistique et la compétitivité.la première section consacre sur la présentation de
l’entrepriseCEVITAL, l a deuxièmes section sur L’étude de la logistique ou sien de
CEVITAL et la troisième section l’analyse des résultats de l’entretien.

2
 Chapitre I : cadre conceptuelle de la logistique

Introduction
La logistique se définit traditionnellement comme la technologie de la maitrise des flux de
marchandises et de matière qu’une entreprise expédie vers ses clients, transféré ou entre au sein
de se unités de production et reçoit de se fournisseurs. Les décisions de déclenchement des
opérations (sortir du stock, mettre en fabrication, etc.) doivent être coordonnées de telle sorte que
soient assurées en toutes circonstances la continuité et la fluidité des flux, se traduisant par une
absence simultanée de ruptures et de surcapacités. En tant que démarche transversale, la
logistique est évidemment en relation étroite avec d’autres fonctions principales ou de soutien.

Aujourd’hui le terme logistique recouvre des interprétations très diverses, cela va du simple
transport jusqu’à une science interdisciplinaire combinant ingénierie, micro-économie et théorie
d’organisation.

Section 01 : généralité sur la logistique

La logistique est issue du génie militaire, responsable de l’approvisionnement des troupes

afin qu’elles conservent leurs capacités opérationnelles dans la durée. Les deux métiers base de
la logistique sont donc la gestion des stocks de marchandises.

Afin de comprendre le concept de la logistique, il va falloir citer les différents actes suivants :
définition, l’historique, les différents types et le rôle de la logistique.

1. définition de la logistique

Pour bien comprendre National Council of physical Distribution Management) a proposé cette
définition pour la logistique : « Terme employé dans l’industrie et le commerce pour décrire le
vaste spectre d’activité nécessaire le terme logistique nous avant retenus quelques des
définitions qui nous paraissent les importantes.

En1962, le NCPDM(pour obtenir un mouvement efficient de produits finis depuis la sortie

des chaines de fabrication jusqu’au consommateur, et qui dans quelques

Cas inclut le mouvement des matières premières depuis leurs fournisseurs jusqu’au début des
chaine de fabrication. Ces activités incluent le transport des marchandises, l’entreposage, la
manutention, l’emballage, les contrôle des stocks, le choix des emplacements usines et

3
 Chapitre I : cadre conceptuelle de la logistique

d’entrepôts, le traitement des commandes, les prévisions de marché et service offert aux
1
chiens ».

Et pour le « Council of logist cs management » la logistique est définit comme étant « la partie
du processus et le chaine d’approvisionnement qui planifie, met en œuvre et contrôle le transit et
le stockage efficient des biens et services ainsi que de l’information adjacente, de l’endroit de
leurs créations jusqu’à celui de consommation, dans le but de répondre aux exigences des
consommateurs ».2

ASLOG (association française des logistiques d’entreprise) définit la logistique comme

« l’ensemble des activités ayant pour but la mise en place, au moindre cout, d’une quantité de
produit, à l’endroit et au moment où une demande existe. La logistique concerne donc toutes les
opérations déterminant le mouvement des produit tel que localisation des usines et entrepôts
approvisionnements, gestion physique des encours de fabrication, emballage, stockage, et
gestion des stocks, manutention et préparation des commandes, transport et tournées dès la
livraison. » 3

2. historique :

Le dictionnaire de l’Académie française donne la science du calcul comme premier sens au mot
« logistique ». Etymologiquement, le terme « logistique » provient du grec logistikos, ce qui est
« relatif à l’art du raisonnement ». Platon est notamment cité comme le premier à avoir utilisé le
mot logistikos pour opposer le calcul pratique (logistique) à l’arithmétique théorique. La
logistique est encore largement empreinte de cette acception puisque de nombreux travaux
académiques ainsi que de nombreuses préoccupations des entreprises se centrent sur
l’optimisation (de tournées, de chargement de palette, des couts…).

Le terme « logistique » trouve ensuite son origine dans le milieu militaire et provient du grade
d’un officier en charge du « logis » des troupes, lors du combat. Napoléon Ier men en place un

1
[Link] Acharkaui-com./la-logistique/hisoirelogistique
2
MORANA : de la logistique au supply Chain vers une intégration des (SCM) : processus. Édition, e-thèque paris,
2003, p4
3
[Link], [Link]. Colin, « la logistique au service de l’entreprise : moyens mécanismes et enjeux », Dunod paris,
1983.p12.
4
BARBARA,(LM) et pascal(s) :la logistique, Edition DUNOD,paris.2015

4
 Chapitre I : cadre conceptuelle de la logistique

encadrement de l’approvisionnement en vivres et en munitions. Ainsi, le grade de « major

général des logis » fut donné à « un officier qui avait la fonction de loger ou de camper les
troupes, de diriger les colonnes, de les placer sur le terrain » (Jomini, 1837) le logisticien
militaire avait en charge le transport, le ravitaillement et le campement des troupes. Le
terme « logistique » est entré dans le langage courant à partir du début des années quatre-vingt-
dix, lorsque la première guerre du Golfe a éclaté. A partir de cette période, démocratisé le mot en
parlant de « soutien logistique » dans le cadre d’actions militaires ou humanitaires. Il est
classiquement reconnu qu’une des principales organisations logistique à caractère militaire du
XXe siècle fut la coordination du débarquement des troupes alliées en Normandie en juin
1944. Le savoir-faire acquis s’est alors diffusé dans les entreprises, d’abord aux États-Unis,
ensuite dans les pays européens. Le développement de la fonction logistique au sein des
entreprises européennes est également lié à un contexte économique qui en a amené
l’émergence. 4

3. les différents types de la logistique :

La logistique est un secteur vaste, ces types sont :’5

 La logistique d’approvisionnement : que consiste d’amener dans les usines les produits
de base, composants et sous- ensembles nécessaires à la production.
 Logistique d’approvisionnement général : qui permet d’apporter à entreprises de service
ou des administrations les produits divers dont elles ont besoin pour leur activité.
 Logistique de production : qui consiste à apporter au pied des lignes de production les
matériaux et composant nécessaires à la production et à planifier la production ; cette
logistique tend à absorber la gestion de production tout entière.
 La logistique de distribution : qui consiste à apporter au consommateur final, soit dans les
grandes surfaces commerciales, soit chez lui en vente par correspondance par exemple,
les produits dont il a besoin.
 La logistique militaire : qui vise à transporter sur un théâtre d’opération les forces et tout
ce qui est nécessaires à leur mise en œuvre opérationnelle et leur soutien.
 La logistique de soutien : qui consiste à organiser tout ce qui est nécessaire pour
Maintenir en condition opérationnelle d’un système technologique complexe en phase
d’exploitation.

5
GRATACAP Anne, MEDAN Pierre, logistique et supply chain management, édition DUNOD,2éme édition,
paris2008.

5
 Chapitre I : cadre conceptuelle de la logistique

 Une activité dite de service après-vente : assez proche de la logistique de soutien, on

utilise assez souvent l’expression (management de services) pour distinguer le pilotage de
cette activité.
 Des reverses logistique : traduites en français par « logistique à l’envers », qui consiste à
reprendre des produits dont le client ne veut pas ou qu’il veut faire réparer, ou encore à
traiter des déchets industriels, emballages et produits inutilisables

4. Le rôle de la logistique :
La fonction de la logistique dans l’entreprise est d’assurer au moindre cout la coordination de
l’offre et de la demande, aux plans stratégiques et tactiques, ainsi que l’entretien à long terme de
la qualité des rapports fournisseur-client qui la concerne.6

Elle a pour but :

 la gestion économique de la production, en supprimant les ruptures de stocks

couteuses et ce grâce à une information constante sur l’état du marché ;
 la réduction des stocks grâce à une rotation accélérée des marchandises
entreposées ; la réponse adaptée à une demande très volatile ;
 la mise à disposition du produit chez le client final dans les délais les plus courts et
au meilleur cout de distribution possible ;
 la surveillance et l’amélioration de la qualité de la chaine qui relie le producteur au
consommateur pour parvenir au « zéro défaut »

5- les objectifs de la logistique :

 Réponse rapide : une réponse rapide est préoccupée par la capacité d’une entreprise à
satisfaire les exigences du client en temps opportun. Au lieu de stocker les marchandises
et la fourniture à la demande, les ordres sont exécutés sur la base de
L’expédition à l’expédition. Ici, il contribue à reporter les opérations logistiques pour le
plus tard possible, puis d’exécuter une livraison rapide en cas de besoin par le client.
 Minimum variance : la variance est tout événement imprévu qui perturbe le système.
Opérations logistiques sont perturbées par des événements tels que des retards dans la
réception de la commande, la perturbation dans l’industrie manufacturière, les biens
endommagés à l’emplacement et à la livraison d’un client à un emplacement incorrecte,
etc. la solution traditionnelle pour faire face à la variance était de garder le stock de

6 MARIE (pierre). « la logistique fonction stratégique pour les entreprises ».lyonnaises, mars2006, pages 3.
6
 Chapitre I : cadre conceptuelle de la logistique

sécurité ou utiliser les transports à cout élevé. Ces pratiques étaient couteuses et risqués et
donc ont été remplacés par la technologie de l’information pour obtenir un contrôle de la
logistique positive.7
 Inventaire minimum : l’objectif de l’inventaire minimum implique un engagement
d’actifs et de la rotation des stocks. L’engagement de l’actif est la valeur financière de
l’inventaire développé tout le système logique et la rotation des stocks est le taux
d’utilisation des stocks au cours de temps. L’objectif est de réduire l’inventaire sans
sacrifier la satisfaction du client.
 Mouvement de consolidation : l’un des couts logistiques le plus important est le
transport. Le cout de transport dépend du type de produit, la taille de l’expédition et la
distance. Signifie la consolidation de mouvement regroupant les petites expéditions
ensemble afin de réduire les couts de transport.
 Amélioration de la qualité : la logistique est une partie principale de développer et de
maintenir l’amélioration continue. La logistique devra expédier le produit hors des locaux
de client et répéter la fonction logistique. Cela ajoute au cout à l’insatisfaction des clients.
 Soutien de cycle de vie : soutien de cycle de vie et aussi appelé le soutien de la
logistique du berceau. Cela signifie aller au-delà de la logistique inverse et recyclage
Pour inclure la possibilité de service après-vente, les rappels de produits et l’élimination
6- les différents flux de la logistique :

La logistique traverse trois flux : physique, informationnelle, et [Link] flux peuvent

découler des règles stipulées dans le contrat de partenariat :8

 Les flux physique

Ce sont les mouvements de transport de marchandises et leurs transformations depuis la matière

première jusqu’aux produit finis dans le sens amant /aval, en passant par divers stade de
production. L’écoulement de flux physique résulte de mise en œuvre des diverses activités de
manutention et de transformation des produits quel que soit leur état.

Les flux Physique est généralement considéré comme étant le plus lent des trois flux.

7
Barczyk(D) et Evrard(R), logistique management, édition Nathan/universel,2002.
8
[Link] le02/11/2018

7
 Chapitre I : cadre conceptuelle de la logistique

Figure°01 : flux logistique

Sour :cite intrnte

 Les flux d’information

Elle représente les opérations de transfert ou de modification de donnée ou d’information entre

les différents acteurs de la logistique. Elle peut être partagée en deux type qui sont les flux de
données d’entrées et les flux de donnée suivis. Elles caractérisent la prise de décision par
l’ensemble des acteurs de la chaine a long, et à court terme si l’identification des informations et
faite la communication deviendra rapide.

 Les flux financiers

Enfin, les derniers types de flux à maitriser sont les flux financiers ou flux monétaires ce sont des
transferts de fonds entre deux entités effectués par différents modes de paiement (virements,
chèques…)
…) durant le processus de fabrication,
fabrication, il existe des flux financiers « sortants » afin de
réaliser l’ensemble des achats et approvisionnement nécessaire au démarrage de la production,
des flux « circulants » permettant de financer avant la vente via la trésorerie l’ensemble des

8
 Chapitre I : cadre conceptuelle de la logistique

encours de fabrication et des stock de produit semi-finis et enfin des flux ( financiers entrent)
lors des paiements des clients.

Section 02 : la chaine logistique et supply Chain management

La supply Chain s’inscrit comme une démarche de fonctionnement qui vise à assurer une bonne
gestion et synchronisation de l’ensemble des processus qui permet à un ou plusieurs systèmes
client ou fournisseurs de prendre en compte et de répondre plus efficacement à la demande des
clients (fournisseurs du fournisseur au client du client).9

Figure N°2 : Supply Chain

Fournisseur entreprise client de client

Du fournisseur

Flux information, Flux physique, Flux financier.

2.1 Évolutions et définition de la supply Chain

2.1.1 : évolution

Bien que les concepts de la supply Chain soient largement diffusés et connus de la plupart des
entreprises, toutes n’ont pas encore mis en œuvre les processus leurs permettant de titrer le
meilleur parti de leurs outils et de leurs organisations.

Dédiée au service et à satisfaction du client, la supply Chain est incontestablement un élément

clé de la différenciation et de la compétitivité.10

2.1.2 : définition de la chaine logistique

La chaine logistique contient toutes les activités associées au flux et la transformation des
bien, depuis les matières premières jusqu’à ’au produit fini livré à l’utilisateur, ainsi que les flux

9
REMYLeMoigne : supplychain management Edition Dunod, paris,2013
10
KREBS(B) : le livre blanc de la supply Chain, septembre 2010.P1
9
 Chapitre I : cadre conceptuelle de la logistique

d’informations associés. On peut définir la chaine logistique comme « l’ensemble des processus
requis, depuis l’acheminement des matières premières, jusqu’à la livraison de produits et
services, et qui sont reliés d’un bout à l’autre de la chaine afin de satisfaire les besoins des
clients »

Avant de définir la supply Chain revenons sur le sens du terme anglais supply Chain. En tant que
substantif, il signifie « offre ».employé comme verbe, il se traduit par « fournir » ou
« approvisionner ».

Donc « chaine de l’offre »et « chaine d’approvisionnement » sont deux expressions acceptées et
synonymes. Ce terme est souvent traduit en français par chaine logistique. Le parimètre de la
supply Chain a évolué à cause d’un environnement concurrentiel et globalisé.

L’expression supply Chain s’utilisait pour décrire la chaine d’approvisionnement d’une

entreprise. Etant donné qu’il s’agit d’une chaine, la représentation la plus classique de cette
dernière est une séquence horizontale de nœuds et de flèches, d’amont en aval, reliant le
fournisseur du fournisseur au client du client.11

Définition 1: la chaine logistique englobe tous les acteurs impliqués dans la production et la
livraison d’un produit fini ou d’un service depuis le fournisseur du fournisseur jusqu’au client du
client, elle est constituée de fournisseurs, de fabricants, de distributeurs, et de clients.12

Définition 2 : l’ensemble des processus de traitement des flux physiques et des flux
d’information permettant d’amener les produits depuis les lieux de production ou de fabrication
jusqu’emplacements de vente au consommateur.13

Définition 3 : l’approche supply Chain est définie comme le management des flux physiques,
financiers et de communication cherchant la rentabilité et la pérennité de l’entreprise. Elle
renvoie au domaine du management et de la stratégie d’entreprise. Et s’apparente à la notion de
« logistique globale », les professionnels désignent par ce terme « l’optimisation des flux
d’information (intégration de technologies informatiques et de réseaux de communication qui
leur sont associes).14

11
MELCHIOR de Bary et MOREAU Thomas, Supply chain :60 outils pour améliorer ses pratiques, Vuibert, paris,
janvier 2017,p( 14-16).
12
LE MOGINE Rémy : supply chain management, 2.édition, DUNOD, 2007, p9. .
13
DIEMER,(Arnaud) : les fonction d’appui à la production « approvionnement et logistique »,(PDF)
14
WACKeRMANN Gabriel, Sous la [Link], « logistique mondiale transport et communication »Ellipses édition
marketing, paris.2015, P20.
10
 Chapitre I : cadre conceptuelle de la logistique

2-2 les fonctions de la chaine logistique

La fonction logistique dans l’entreprise global des flux de produits, du personne et
d’informations en vue de la satisfaction des besoins, de sa clientèle aux meilleurs conditions
économiques et pour un niveau de service déterminé : le but principale de cette fonction est
d’optimiser les sous-système logistique (approvisionnement, production(ou exploitation,
distribution et transport) :15

 L’approvisionnement :
C’est la première étape dans la chaine logistique, cette fonction consiste à vérifier et à garantir
la disponibilité des matières nécessaires à la composition d’un produit ou à la réalisation d’un
service.

L’acheteur ou l’approvisionneur doit commander au fournisseur les intrants nécessaires à

réalisation du produit ou du service de son entreprise.

Sa préoccupation principale est de s’assurer de commander des matières de qualité en quantité

suffisante, au bon moment et au moindre cout.
La bonne gestion des approvisionnements peut avoir un effet positive sur la rentabilité, en effet,
non seulement une réduction des couts des matières peut augmenter le bénéfice, mais
s’accompagner d’une réduction de l’investissement dans le stock.

 La production :
La fonction de production est au cœur de la chaine logistique, il s’agit là des compétences que
détient l’entreprise pour fabriquer, développer ou transformer les matières premières en produits
ou services.
Elle donne une capacité a la chaine logistique pour produire et donne ainsi un indice sur sa
réactivité aux demandes fluctuantes du marché. Si les usines ont été construites avec une grand
capacité de production, parfois excessive, alors on peut être réactif à la demande en présence de
quantités supplémentaire à faire, cet environnement a l’avantage d’être disponible pour des
clientsen cas de demandes d’urgentes, mais d’un autre coté une partie de la capacité de
production peut rester inactive ce qui engendrent des couts et dépenses en plus. D’un autre coté
si la capacité de production est limitée, la chaine logistique a du mal à être très réactive et donc
15
[Link] fonctions-logistique. Fonction logistique-technique de logistique de transport-
institut Maritime du Québec. (Consulté 26/02/2019)
11
 Chapitre I : cadre conceptuelle de la logistique

peut perdre des parts du marché vu qu’elle n’est pas capable de répondre favorablement à
certaine demandes. Il faut donc trouver un équilibre entre réactivité et couts.

 Le stockage :
Les entreprises et beaucoup d’organismes divers disposent souvent de stocks importants ont
pris conscience de l’intérêt tout particulier d’une gestion rationnelle dans ce domaine.
Un stock peut être défini comme un ensemble de marchandises ou des articles accumulés dans
l’attente d’une utilisation ultérieure plus ou moins proche et qui permet d’alimenter les
utilisateurs au fur et à mesure de leurs besoins sans leur imposer les délais à-coups d’une
fabrication ou d’une livraison par fournisseurs. Ils sont partagés entre les différents acteurs de la
chaine : les fournisseurs, les protecteurs et les distributeurs.
Mais avoir des stocks engendre des couts et des risques, tels que les produits périssables, les
produits qui peuvent perdre leurs valeurs sur le marché à cause de la rapidité d’innovation, les
couts de stockage, etc.
Cependant, une meilleure gestion de ces stocks est la clé pour générer des économies
importantes et d’optimiser la chaine logistique, permet le répondre aux demandes des clients et
les utilisateurs, et satisfaire, dans des conditions économiques, leurs exigences.

 Distribution et transport :
La fonction de transport intervient tout au long de la chaine logistique, le transport des matières
premières, le transport des composants entre les usines, le transport des composantes vers les
centres d’entreposage ou vers les centres de distribution, ainsi que la livraison des produits finis
aux clients. Le rapport entre la réactivité de la chaine et son efficacité peut être aussi vu par le
choix du monde de transport .Les modes de transport les plus rapides comme par exemple les
avions, sont très couteux, mais permettent de réagir très vite et ainsi de satisfaire les demandes
non prévisibles.
Les modes de transport par voies ferrées ou par camions sont plus efficaces du point de vue des
couts engendrés mais moins rapides. L’ensemble des partenaires peut choisir de combiner ces
modes de transport et de les adapter à certaines situations selon l’importance de la demande et le
gain total en gendre.
 La vente
La fonction de vente est la fonction ultime dans une chaine logistique, son efficacité dépende
performances des fonctions en amont. Si on a bien optimisé pendant les étapes précédentes, alors
facilite la tâche du personnel chargé de la vente, car ils pourront offrir des prix plus compétitifs
12
 Chapitre I : cadre conceptuelle de la logistique

que la concurrence, sinon les marges seront très étroites et les bénéfices par très importants, voire
mémé engendré des pertes.
2-3 les flux de la chaine logistique
L’entreprise effectue différentes opération (d’achat, production, vente, financement et
d’investissement), avec ses partenaires, ce qui donne lieu à échanges et à des transferts.
Ces derniers sont appelés flux, il existe trois types de flux :16
a. Les flux d’information : les flux d’information représente l’ensemble des transferts ou
Échange de donné entre les différents acteurs de la chaine [Link] s’agit en premier lieu des
informations commerciales, notamment les commandes passées entre clients et fournisseurs, une
commande comprend généralement la référence du produit, la quantité commandée, la date de
livraison souhaitée et prix éventuellement négocié lors de la vente, mais les entreprises
s’échangent aussi des informations plus techniques, paramètres physiques du produit, gammes
opératoires, capacités de production et éventuellement de transport, information de suivi des
niveaux de stock. Ces dernières sont de plus en plus réclamées par les clients qui souhaitent
connaitre l’état d’avancement de fabrication de leur produit.
Le flux d’information est de plus en rapide plus grâce aux progrès des technique d’information et
de communication (TTC). Toutefois le développement des flux d’information au sein de la
chaine logistique trouve ses limites dans le besoin de confidentialité entre acteur.
[Link] flux physiques : le flux physique est constitué par le mouvement des marchandises
transportées et transformées depuis les matières premières jusqu’aux produit finis en passant par
les divers stades de produit semi-finis. Il justifie l’organisation d’un réseau logistique, c’est-à-
dire les différents sites et les espaces de stockage nécessaires pour pallier les aléas et faire
tampon entre deux activités successives.
L’écoulement de flux physique résulte de la mise en œuvre des diverses activités de manutention
et de transformation des produit quel que soit leur état. Lu flux physique est généralement
considéré comme étant le plus lent des trois flux.

C. Les flux financier : Le flux financier concerne la gestion budgétaire des entreprises : ventes
des produits, achats de composant ou de matières premières, mais aussi des outils de production,
de divers équipement, de la location et bien sûr du salaire des employés.
Le flux financier est géré d’une manier centralisée dans l’entreprise par le service financier, en
des relations avec les diverses fonctions, achat, production et commercial, sur long terme.

16
[Link]

13
 Chapitre I : cadre conceptuelle de la logistique

Il correspond aussi aux investissements lourds tels que la construction de nouveaux bâtiments et
de lignes de fabrication

2 .4 La structure de la chaine logistique :

La structure d’une chaine logistique liée à la nature et des objectifs souhaités lors de la
conception, plusieurs structures ont été développées, du point de vue flux physique, elles peuvent
est classifiées en quatre type :17
a-structure divergente : Une chaine est dite divergente si un fournisseur aliment plusieurs
clients ou un réseau de magasins.
b-structure convergente : Une chaine est dite convergente si un client est alimenté par plusieurs
fournisseurs de différents réseaux de distribution, cette structure est également
Présente dans les réseaux d’assemblage.
C -structure en réseau : c’est la combinaison des deux structures précédente, elle peut être
assimilée au réseau informatique (centralisation et distribution)
e-structure séquentielle ou linéaire : chaque entité de la chaine aliments une seule autre entité
en aval.

17
[Link] Eddin, problème de dimensionnement de lot de livraison : application au cas d’une chaine
logistique, thèse pour l’obtention du grade de docteur en automatique et informatique, université de technologie
de Belfort, 2007, page14.
14
 Chapitre I : cadre conceptuelle de la logistique

Figure 3:
Différentes structure des chaines logistiques

Fournisseur2-1 Fournisseur 1

Fournisseur2-2 Fournisseur 2 Entreprise

Fournisseur2-3 Fournisseur3

Structure convergente
Client2-1
Client 1

Entreprise Client 2 Client 2-2

Structure divergente Client3

Client 2-3

Fournisseur Entreprise Client

Structure linière

Fournisseur 1 Client 2-1

Fournisseur2-1 Client 1

Fournisseur 2- Fournisseur2 Entreprise Client 2 Client 2-2

2
Structure en réseau
Fournisseur 3
Fournisseur 2-3 Client 3
Client 2-3

Source : MERZOUK Salah [Link]. Eddi page 1

15
 Chapitre I : cadre conceptuelle de la logistique

Une structure purement convergente signifie l’absence de réseaux de distribution pour la vente
des produits.
De même, une structure purement divergente est improbable, car cela signifierait que le produit
fini ne découle que d’un fournisseur amont.
Généralement, la typologie d’une chaine logistique est donc le type réseau, avec des
ramifications plus ou moins grandes.
Ainsi certaines chaine logistique peuvent s’avérer très étendes, en particulier pour des produit
complexes, une entreprise peut ainsi se trouve en rapport avec plusieurs fournisseur, pour les
grands réseaux, le classement des acteurs de la chaine se fait en deux catégories :
Les membres essentiels (acteurs industriels majeurs contribuant à l’élaboration du produit) et
Les membres secondaires (consultant, banque, partenaires de recherche,…) pour la recherche
de performance, ces auteurs proposent alors de se concentrer sur les membres essentiels
seulement et même sur certaine relation uniquement, notamment les relations avec les
fournisseurs des composants les critiques. On peut restreindre le réseau à optimiser.
2.5 Les enjeux de la chaine logistique
Les modèles traditionnels de stratégie se sont complexifiés avec le développement de la
concurrence mondiale.
D’une approche de l’avantage concurrentiel : domination par les prix (et donc les couts) ou
différenciation, nous sommes entrés dans l’ère du prix et de la différenciation.
Il faut maintenant être leader dans tous les domaines : prix, qualité, délai, flexibilité, niveau de
service.
 Les prix / les couts :
La pression permanente sur les prix oblige les producteurs à améliorer régulièrement leur
productivité et à revoir leur organisation industrielle. Cette tendance les amenés à agir sur
généraux du siège.
La qualité n’est des produits
La qualité plus vraiment un objectif dans la mesure où elle se présente comme un pré requis pour
pouvoir être compétitive.
 Le délai :
Le délai se définit comme le temps s’écoulant entre client et la réception du produit commandé.
Dans l’entreprise, industrielle ou non, pour l’utilisateur, il est plus souvent perçu
Comme le temps entre la constatation du besoin et le moment où il peut commencer à l’utiliser.
Ces écarts intègres des opérations réalisées par le fournisseur (préparation de la commande,

16
 Chapitre I : cadre conceptuelle de la logistique

expédition, etc.) mais également des taches internes (constatation du besoin, contact avec le
service achats, passation de la commande, puis réception et contrôle).
 La flexibilité :
La flexibilité, ou capacité à réagir à des variations de la demande, se présente sous deux aspects :
volume de la demande en quantités. Le second précise le délai nécessaire, lorsque l’on a prévu
de fabrication un produit donné, pour modifier son plan de fabriquer, réorganises son processus
et passer à un autre article.
 Niveau de service :
On entend par niveau la probabilité de satisfaire la demande dans un délai donné.si le concept se
comprend dans le choix des variables, faut-il en effet comparer les livraisons effectuées au
Nombre totale de livraison, on plutôt choisir le nombre de lignes de commande ?
Aux critères traditionnels, prix, qualité, délai flexibilité et niveau de service. Sont venus
s’adjoindre pus récemment les risques et le potentiel de progrès.
 Les risques :
Al ’heure ou la technologie permet tout ou presque, on ne supporte plus le moindre risque : le
retard, l’erreur, la panne, la faillite du fournisseur, etc. Deviennent de plus en plus inadmissibles.
Le fonctionnement en juste-à-temps de bon nombre d’entreprises n’a fait qu’accroitre cette peur
de l’aléa. Le niveau au coefficient de risque est alors devenu un des indicateurs à suivre, pour
l’entreprise elle-même, mais aussi pour la société cliente, dans le potentiel externe provenant du
marché, de la concurrence, des changes, de la législation, etc. les risque internes liés à
l’organisation, la technologie utilisée, le niveau de la main-d’œuvre, la gamme de produits et son
renouvellement.

 Potentiel de progrès :
Le potentiel reprend des éléments subjectif et objectif, permettent de juger des possibilités
d’amélioration de la performance de l’entreprise : climat social ,Age moyen du personnel
ancienne eté,organisation en ateliers technologique, communication dans l’entreprise, existence
de groupes de travail, etc., Après avoir optimisé leurs différents fonctions séparément production
puis distribution et plus récemment achats, les entreprises ont pris conscience que production
distribution et plus récemment achats ,les entreprises ont pris conscience que l’amélioration de
leurs performances passait nécessairement par l’intégration et la vision globale de leur de leurs
performances passait nécessairement par l’intégration et la vision globale de leur processus.

17
 Chapitre I : cadre conceptuelle de la logistique

2. 6le lien entre logistique et supply Chain

Le terme « Chain logistique » vient de l’anglais supply Chain qui signifie littéralement « chaine
d’approvisionnement ».

Afin de mieux comprendre d’où viennent les termes chaine et approvisionnement, l’étude de
l’étymologie de ces mots peut aider à mieux comprendre le sens. Tout d’abord le mot chaine
provient du mot latin « catena »qui a pour première signification chaine, liens, liens , mais aussi
entrave, freins ; la seconde définition étymologique caractérise une série d’éléments liés entre
eux, ou encore une suite, un en [Link] chaine se définie comme une suite d’anneaux de
métal, de plastique, lies uns dans les autre (chainon) ou articulés entre euro (maillons), et servant
à orner, à attacher, à transmettre un mouvement. Le mot approvisionnement, quant à lui, désigne
l’action de pourvoir, munir quelqu’un, de ce qui lui est nécessaire : tout ce qui concerne les
vivres, le matériel, l’énergie, les marchandises…

D’abord, le Council of supply Chain Management Professionnels 16 explique le concept de la

Supply Chain par le management de la logistique corresponde à une partie de la gestion de la
chaine d’approvisionnement qui prévoit, met en place et le contrôle les flux amont et aval de
façon efficace et efficiente, le stockage, les services ainsi que les informations échangées entre
les acteurs de la chaine de leur point de départ et jusqu’au lieu de consommation, pour satisfaire
les exigences des clients. Donc, la supply Chain correspond à l’évolution de la logistique.

La logistique n’est effet qu’un élément (important) du management de la supply Chain.

On peut schématiser le lien entre la logistique et la supply Chain par le schéma.

Figure 4: le lien entre logistique et supply Chain.

Supply chain

Logistique

Source : élaborer par nous-mêmes

18
 Chapitre I : cadre conceptuelle de la logistique

La chaine logistique est « l’ensemble des entreprises interdépendantes (considérés comme les
différents maillons de la chaine) se coordonnant dans la réalisation des activités
(approvisionnement, production et distribution) pour assurer la circulation des produits ou de
services de leur conception a leur fin de vie( service après- vente et la logistique de retrait »18
Aussi on peut définir la chaine logistique « une supply Chain est un réseau d’organisations
(fournisseurs, usines, distributeurs, clients, prestataires logistique…) qui participent à
fabrication, la livraison et à la vente d’un produit à un client. Ces organisations échangent entre
elles des produits, des informations et de l’argent »19
Les besoin des clients changent, ils attendent, de plus en plus, un service comprenant un mode
particulier de livraison, de réapprovisionnement, de délai, de fiabilité, de sécurité
d’approvisionnement, de transfert de données, d’après-vente.
Dans la grande distribution, l’E.C.R (Efficient Consumer Réponse) amène tous les producteurs à
s’intégrer directement à l’acte de vente de consommateur final, concernant les modes de
conditionnement, de réapprovisionnement, de prévisions par le biais de techniques de captation
de données et transfert direct.

2.2 .Définitions de la Supply Chain Management :

Si le terme supply Chain management (SCM) est très utilise aujourd’hui, sa signification est
toujours source d’une grande confusion.

Le terme supply Chain management a vu sa définition évoluer depuis qu’il existe et, aujourd’hui,
des dizaines de définitions différentes ont été recensées.

Certaines définitions présentent le supply Chain management comme un ensemble de processus.

« Le supply Chain management comprend la planification et la gestion de toutes les activités

impliquées dans le sourcing et l’approvisionnement, la transformation et toutes les activités
logistiques. Il inclut également la coordination et collaboration avec des partenaires qui peuvent
être des fournisseurs, des intermédiaires, des prestataires et des clients. Le SCM est une fonction
d’intégration dont le rôle principal est d’intégrer les différents métiers et les différents processus
dans et entre les entreprise au sein d’un modèle cohérent et performance il inclut toutes les
activités de gestion de la logistique citées ci- dessus ainsi que les opérations de production et il

18
Krebs(B), le livre blanc de la supply chain , septembre 2010,p1.
19
Remy le moigne, supply chain management, Dunod, paris, 2013.

19
 Chapitre I : cadre conceptuelle de la logistique

pilote la coordination des processus et des activités au entre marketing, les ventes, le
développement produit, la finance et les technologies de l’information »20

2-3 Les activités de SCM :

La supply chaine management est l’intégration des processus opérationnels clés depuis
l’utilisateur final jusqu’aux fournisseurs originaux de produits, de services et d’informations qui
apportent une valeur ajoutée aux clients et aux autres parties prenantes.
D’après cette définition, les activités de supply chaine management est de :21
 Partage mutuellement les informations entre les membres de la chaine logistique.
 Partage mutuellement risques et récompenses en créant un avantage concurrentiel
 Coopérer entre le partenaire avec actions conjointes dans le cadre de relation
étroites.
 Partager une même objective et même volonté de servir le client.
 Intégrer des processus de la chaine, depuis les achats jusqu’à la distribution en
passant par la fabrication.
 Recherche de partenaires pour établir des relations durables.
2-4 Les objectifs de SCM
Les objectifs de la chaine logistique sont :22

 La gestion de la chaine logistique vise l’optimisation et l’intégration globales des flux

physiques et d’informations.
 La gestion de la chaine logistique couvre les fonctions suivantes (prévision, planification
et exécution), depuis l’acquisition des matières premières jusqu’à la
 distribution des produits finis aux clients.
 La mise en place de la gestion de la chaine logistique permet une meilleure circulation
des informations entre les fournisseurs et les clients. Pour l’entreprise, c’est une garantie
de réactivité et l’assurance de pouvoir répondre aux attentes des clients et la possibilité
de se démarquer des concurrents.
 La mise en place de la gestion de la chaine logistique permet la réduction des stocks.
 La gestion de la chaine logistique permet d’affiner les prévisions de matière à, mieux
tenir compte des réalités du terrain, de relancer le plan de production pour la qualité
 requise et de livrer à, temps et à l’heure chez les clients.

20
Christopher M. 1992. Logistics and supply chain [Link] : pitchman publishing.
21
Dominique Estampe « ISTE Performance de la supplychain et modèles d’évaluation « Editions 2015p 16-17
22
[Link]
20
 Chapitre I : cadre conceptuelle de la logistique

 La gestion de la chaine logistique assure une meilleure adaptation entre l’offre et la

demande.
 La gestion de la chaine logistique permet à l’entreprise de produire au meilleur rapport
qualité-prix tout en réduisant au minimum les stocks.
On peut schématiser le lien entre la logistique et la supply Chain par schéma (figure01) expliqué
la nation supply Chain, il faut revenir à l’étymologie du terme anglais. Supply qui en tant que
substantif a pour équivalent français le mot offre. Lorsque ce terme est employé comme verbe, il
peut se traduit par les verbes approvisionner ou encore fournir. Cette expression est entre dans le
vocabulaire courant de l’entreprise et il est important d’identifier avec précision le périmètre
d’application.

SECTION 03 : La gestion des stocks

La gestion des stocks consiste principalement à déterminer à quel moment et en quelle quantités
un article devrait être renouvelé.

3.1. Définition de la gestion des stocks

La gestion des stocks est une discipline majeure de la logistique que tout acteur exerçant une
fonction dans ce domaine doit maitriser parfaitement afin d’organiser la gestion des flux
physiques et des flux d’information des entreprise.23

La gestion des stocks comprend l’analyse des stocks, les méthodes de gestion des stocks et le
calcul du stock [Link] fixation d’un montant, de la composition et de la vitesse de rotation
des réserves de matière première et de produit finis(en volume et en valeur)et tous autres mesure
prise a priori pour assurer un approvisionnement efficace sont l’objet de la gestion des stocks.

La gestion informatisée des stocks couvre l’introduction, le contrôle et le traitement des

mouvements, l’établissement de l’historique et des journaux de vérification, la collecte
d’éléments d’information provenant de magasins éloignés, le contrôle matériel du stock, les
procédures d’inventaire.24

3.2 Les activités de la gestion de stocks

La gestion de stocks soulève trois grandes questions :

23
ZERMATI PIERRE. : « pratique de la gestion des stocks » , éd. Dunod(7 éme édition), paris, 2005.p05 .
24
[Link], DIANE, RIOPEL « Dictionnaire illustré des activités de l’entreprise, français-anglais :
industrie, techniques et gestion édition, Amazon France, 2008, p 273
21
 Chapitre I : cadre conceptuelle de la logistique

Quoi commander, quand commander et combien commander ? 25

 De l’organisation et du traitement d’informations touchant le niveau des stocks et la

nature Quoi commander ? Cette question nous ramené au contrôle du niveau des stocks
pour chacun des articles. Les activités du gestionnaire s’orientent autour de la recherche,
de l’organisation et du traitement d’informations touchant le niveau des stocks et la
nature de ceux-ci.
Cette information doit, en principe, être d’une grande précision afin :
 D’éviter les situations de rupture de stocks ou de sur-stockage.
 D’organiser et contrôler l’inventaire périodique.

 Quand commander ? cette question illustre la problématique décisionnelle entourant la

détermination des dates de réapprovisionnement.
Pour déterminer le moment opportun de lancement d’une commande certaines méthodes
reposent sur l’utilisation du point de réapprovisionnement :
 Intervalles de réapprovisionnement variables
 Intervalles de réapprovisionnement fixes
Le calcul de ce dernier tient généralement compte de trois facteurs :
 La durée du délai de livraison
 Le taux moyen de la demande
 La variabilité de la demande
 Combien commander ?
Cette question s’articule autour de la détermination des quantités à commander et des stocks des
sécurités.
Pour ce faire, le gestionnaire détermination des méthodes quantitatives ou qualitatives, les
quantités qui feront l’objet de la prochaine commande. Elles sont donc fixées sur la base de
plusieurs considérations :
 La demande moyenne durant le délai de livraison
 La quantité optimale devant être maintenue à l’entrepôt
 Les couts de maintien en stocks et les couts de commande

25
PELLERIN, L. (1997).La Formalisation des activités de Gestion des Stocks dans PME Manufacturières
Quebéquoises.
22
 Chapitre I : cadre conceptuelle de la logistique

3.3. Les couts de la gestion des stocks :

La gestion des stocks fait généralement intervenir quatre grandes catégories de couts : Les couts
d’approvisionnements, les couts de maintien en inventaire, les couts de pénurie et couts
d’achat :26
3.3.1. Les couts commandent :
Ce sont des couts indépendants, par la définition, des qualités commandées, chaque fois qu’une
commande est passée. Un cout fixe est en [Link] importe la taille de la commande.

- Préparation du bon de commande

- Traitement de l’information pour préparer la commande
- Frais de poste, de téléphone, de télécopieur, de courrier commandé…etc.
- Frais relies à la réception des marchandises
- Frais relies suivi des commander

3.3.2. Les couts de maintien en inventaire :

Ce sont les couts encourus pour maintenir en inventaire, pendent une certaine période des
articles. Le cout de maintien en inventaire est exprimé en dinars par article, par unité de temps.
Ou en pourcentage de la valeur d’un article par unité de temps. Sont inclus dans le cout de
possession :

- Cout d’utilisation de l’espace d’entreposage (location, électricité, assurances pour

l’entrepôt et les installations, manutention, équipements de manutention …..)
- Cout de détention des articles (assurances pour les produit, surveillance,
conditionnement.

3.3.3. Les couts de pénurie :

Ce sont les couts susceptibles de survenir lorsqu’une unité requise n’est pas disponible, Le cout
de pénurie est exprimé en dinars par unité de temps.

Les couts pénurie peuvent être de nature interne (associes aux retards ou aux arrêts de
production) ou [Link] plus les couts de pénurie dépendent de deux éventualités : la pénurie
est récupérable (la satisfaction du besoin est reportée) ou les pénuries est irrécupérable (la
satisfaction du besoin est impossible).

26
[Link] gestion stocks.
23
 Chapitre I : cadre conceptuelle de la logistique

Tableau 01 : le cout pénurie de nature interne et externe

Couts internes Couts externes

-main d’œuvre inoccupée -perte de réputation
-équipements arrêtés -pertes de commandes
-couts des procédures d’urgences pour accélérer -couts de procédure d’urgence pour accélérer
les livraisons les livraisons
-couts occasionnées par les changements dans le -couts supplémentaires de sous-traitance pour
programme respecte les délais

3.2.4. Les couts d’achat des articles :

C’est un autre cout important, et cela pour deux raisons : premièrement, il contribue souvent à
déterminer le cout de stockage ; si par exemple, il stipulé que le cout de maintien en inventaire
est de 5% par mois pour un article dont la valeur unitaire est de 75DA, le cout de stockage sera
de 3,75DA par mois pour une unité.

Deuxièmement, le cout d’achat des articles peut intervenir directement dans la détermination de
la quantité à commander. Si un fournisseur propose une grille de prix qui dépend des quantités
commandées (avec remise par quantité), cela aura pour conséquences de rendre plus avantageux
des commandes de plus grandes taille.

En plus des couts d’autres élément importants sont à considérés en gestion des stocks, le premier
est la quantité à [Link] détermination de cette quantité est un problème intéressant du fait
des différents arbitrages qu’il comporte.

24
 Chapitre I : cadre conceptuelle de la logistique

Tableau N°2 : le cout d’achat des articles

Délai Délai de Délai de Délai de Délai

Administratif transmission de traitement chez livraison d’utilisation
la commande les fournisseurs
- Préparation de -téléphone -réception de la Temps requis -temps requis
la commande -télécopieur commande pour pour que la
- Passation de la -poste -production acheminer marchandise
commande -messagerie -chargement la marchandise reçue soit
-EDI du fournisseur utilisée
à l’acheteur (déballage,
aspections.
préparation.
Acheminement
aux postes de
travail)

3.4. Les facteurs d’amélioration de la gestion des stocks :

Il existe plusieurs facteurs jouent un rôle intéressante dans l’amélioration de la gestion des stocks
que nous allons présenter dans ce qui suit :27

3.4.1Diminution du nombre de références et diminution du nombre de magasins de

stockage :

Normalisation elle est obtenue par la chasse aux rossignols (références obsolètes) et par là des
pièces de base. Une réflexion sur le nombre et la localisation des entreponts est également
souvent utile. Des regroupements des stocks sur même lieu permettent de réduire les quantités
globales détenues, bien entendu une étude préalable est nécessaire pour valider que les couts de
possession et de gestion d’un magasin sont bien inférieurs aux couts de transports
supplémentaires que généré le fait d’avoir un seul magasin sur deux par exemple.

3.4.2 La souplesse d’approvisionnement :

27
MAHMOUDOU(S) : Analyse de la gestion des stocks et des approvisionnés a la CNSS-Burkina, mémoire de master
en administration et gestion des entreprises, institut supérieur de management des entreprise, 2008,p. 33.
25
 Chapitre I : cadre conceptuelle de la logistique

Ce dernier autorise à diminuer les niveaux de stock de sécurité pour un même taux de service.
Cela peut résulter de négociation avec les fournisseurs comme le passage des marchés.
Annuels, la mise en place de systèmes de prévisions mensuelles, de réduction des couts et des
temps de traitements administratifs, et également d’une réduction des lots d’approvisionnements
(approvisionnement plus fréquents sur des lots de petite taille).

3.4.3La qualité et la rapidité de transmission des informations :

Ce sont des facteurs essentiels de la réduction des stocks, à savoir : la qualité et fiabilité des
prévisions commerciales, la rapidité de transmission des commandes, la rapidité et fiabilité des
réceptions (traitement physique et administratif).

3.5 Les documents de gestion des stocks :

Pour un bon suivi des mouvements de stocks, l’entreprise utilise des documents plus ou moins
normalisés :

a) Bon de livraison (ou de réception ou d’entrée) des matières, marchandises, produits, ou

l’on enregistre par type d’élément, les caractéristiques, la date d’entrée en stock les
quantités et prix unitaires de chaque élément.
b) Bon de sortie (ou d’enlèvement ou de matière) : date, caractéristiques, quantités, prix
unitaires.

3.6. Méthodes de gestion des stocks :

Les deux paramètres fondamentaux des modèles de gestion des stocks sont la date et la quantité
commandée. On peut donc commander à date fixe ou variable, et à quantité fixe ou variable.28

 Méthode de réapprovisionnée ou méthode calendaire, on commande à date fixe une

quantité fixe voisine de la quantité économique de commande (QEC ou formule de
Wilson)
 Méthode de gestion à point de commande. C’est le modèle de commande à date variable
et à quantité fixe. C’est l’atteinte d’un certain niveau de stocks, le point de commande,
qui déclenche de réapprovisionnement.
 Méthode de complètement, à date fixe la quantité variable permettant de reconstituer le
niveau de stock défini est commandée
 Méthode de réapprovisionnement à la commande, à date variable une quantité

28
Cours D’initiation. Ala logistique préparé par EBEDE Eric enseignant de logistique
26
 Chapitre I : cadre conceptuelle de la logistique

 Méthode réapprovisionnement à la commande, à date variable

3.7. Les enjeux de la gestion des stocks :

Les responsables de la gestion des stocks doivent éviter deux écueils :
 Un niveau de stock très élevé (sur- stockage)
 Génère de nombreux couts (construction des entrepôts, assurance, personnel affecté à la
gestion, à la manutention, au gardiennage, etc.…).
 Immobiliser les capitaux ;
 Peut engendrer de graves difficultés financières ;
 Accroit les risques de détérioration ou d’obsolescence des produits stockés ;
 Conduit parfois l’entreprise à céder « au rabais » son stock d’invendue

 Un niveau de stocks trop faible :

 Multiple les risques de rupture qui entraine un arrêt de la production
 Désorganise l’entreprise (goulots, d’étranglement, augmentation des stockages
intermédiaires)
 Génère des retards dans les livraisons d’où une diminution des ventes et une perte de
clientèle.29

Conclusion
La logistique est un des éléments majeurs de la supply Chain, ou chaine logistique globale.
Celle-ci comprend toutes les fonctions engagées dans la satisfaction d’une demande du
consommateur : le point de départ vient des commandes de l’aval. Partir de cet objectif, la
supply Chain management, met en œuvre des outils et des méthodes permettant d’automatiser et
d’améliorer les approvisionnements, en réduisant les stocks et les délais de livraison.

29
[Link] « qualifie organisation pour les marché »
27
Chapitre II : généralité sur la compétitivité
1
Introduction

Le thème de la compétitivité est au cœur de la préoccupation de toutes entreprises quel que soit
sa nature d’activité. L’acuité de la concurrence et la montée de l’incertitude impliquent, pour les
entreprises, un impératif de compétitivité globale, c’est-à-dire coût et hors coût compétitif, c’est
être capable.

D’Affronter la concurrence tout en se protégeant. Et en sortant de l’anonymat, en étant

différente des autres, que entreprise, en tant que système, assure sa pérennité .en quête
permanente de différenciation, les entreprise définissent de nouvelles stratégies fondées sur la
production et l’exploitation des connaissances, stratégies propices à l’innovation et menant à
l’entreprise allégée en facteurs de production (travail et capital).plus ‘’légère’’, l’entreprise est
censée être plus mobile, réactive à la versatilité de la demande et à l’offensive des concurrents.

La compétitivité d’une entreprise ne se décrète pas .elle se construit au fil du temps sur une
assise territoriale.

En effet, .la compétitivité désigne la capacité d’une entreprise, d’un secteur, ou d’une économie
à faire face à la concurrence, tant sur les marchés extérieurs que sur son marché interne, dont
elles résument la capacité d’être fiable et de se développer par rapport aux autres territoires et
entreprise.2

Dans ce chapitre, nous allons présenter trois sections, nous allons aborder d’abord, dans la
première section, les fondements théoriques de la compétitivité dont la définition,

Les types, les facteurs ainsi que, la deuxième section sera consacré aux défirent mesures de la
compétitivité, ensuite nous présenterons, dans la troisième section, l’avantage concurrentiel
(compétitifs).

Section01 : le fondement théorique de la compétitivité

La compétitivité est le caractère de ce qui est compétitif .c’est l’aptitude d’une entreprise ou
d’une organisation, à faire face à la concurrence. Sur un marché donné, la compétitivité d’une
entreprise est sa capacité à occuper une position dominante .Sa compétitivité peut être appréciée
par l’évolution de sa part de marche.

ZERFA BELKASSEM. « la compétitivité des entreprise algériennes : approche par la normalisation et et le

mangement qualité, une étude comparative »
Mémoire de magistère mangement .université d’oran.2014
28
Chapitre II : généralité sur la compétitivité

1-1definition de la compétitivité de l’entreprise

La définition de la compétitivité diffère d’un auteur à un autre. Plusieurs définitions peuvent être
citées :

Selon [Link] « une entreprise est dite compétitive pour un produit donné, si elle est
capable de l’offrir sur un marché à des prix inférieurs ou égaux à ceux des concurrents effectifs
ou potentiels »

Selon SHARPLES et MILHAM « La compétitivité est la capacité de fournir des biens et

services au temps, place et forme requise par les acheteurs étrangers à prix égal ou meilleur
que celui des autres fournisseurs potentiels tout en gagnant au moins le coût d'opportunité des
ressources employées » Selon Raymond COURBIS « la compétitivité des producteurs
nationaux (ou étranger) se mesure par leur plus ou moins grande aptitude avoir une part élevée
du marché » 3

Selon Michael Porter « Chercher à expliquer la 'compétitivité' au niveau nation et

Incorrecte. Ce qu'on doit comprendre, ce sont les déterminants de la productivité et le taux de

croissance de la productivité. Pour trouver des solutions, on devrait focaliser, non pas sur
l'ensemble de l'économie, mais plutôt sur des industries spécifiques ou encore des segments
d'industrie »

Selon Henri SPITEZKI « une entreprise Est compétitive lors qu’elle est capable de se maintenir
durablement et de façon volontariste sur un marché concurrentiel et évolutif, en réalisant un taux
de profit au moins égal au taux requis par le financement de ces

Objectifs »

a. l’exigence de la compétitivité pour une entreprise

L’entreprise pour assurer sa survie elle doit trouver des actions qui lui permettre

D’augmenter son efficience en particulier dans un contexte fortement concurrentiel. Afin

D’acquérir une part de marché importante, l’entreprise doit réduire les couts de la production

Et de commercialisation par rapport à ceux de ses concurrents.4

3
[Link] 07/05/2019

4
Phillips .w. Génarad .k. « mangement stratégique et compétitivité ».éd de Boeck, Bruxelles, 1995, p189
29
Chapitre II : généralité sur la compétitivité

La compétitivité de l’entreprise est définie par son carré magique, à savoir la

Productivité, la qualité, la flexibilité et l’innovation.

Figure 05: le carrée de la compétitivité

 La productivité :

Définition de la productivité : est le rapport entre un résultat de la production et la quantité de

facteurs qu’il a fallu utiliser.

La nécessité de la productivité consiste à gérer de façon optimale les facteurs de la production.

De l’entreprise (équipements techniques, infrastructures, organisation de travail),

Afin de réduire les couts de revient et donc les prix ; l’augmentation de la productive permet

Donc une hausse de la compétitivité prix de l’entreprise, mais la compétitivité est difficile à se
mesurer lorsqu’il s’agit de développer des services (formation, conseil, assurance)

 La qualité :

La qualité est définie comme la perception qu’à la capacité d’un produit à satisfaire ses attentes
étant donné son prix, la qualité technique d’un produit

L’exigence de qualité revient pour l’entreprise à rechercher un haut niveau de professionnalisme

dans la production de ses produits correspond aux exigences des clients,

L’exigence de qualité se traduit par une amélioration des conditions de vie ou de travail

(Gestion participative) et une coopération avec certains fournisseurs pour développer des
solutions communes et de réduire les erreurs pour être compétitive.

30
Chapitre II : généralité sur la compétitivité

 la flexibilité :

L’exigence de flexibilité consiste que l’entreprise doit développer des actions pour s’adapter
rapidement avec l’évolution de l’environnement (demande, nouvelle réglementation) Qui se
traduit par la capacité de l’entreprise à passer d’un type de produit à autre sans perte De temps
grâce à des méthodes spécifiques et de la mise en place d’organisation transversales.

 l’innovation :

L’exigence d’innovation correspond à la volonté d’introduire des nouveautés (économiques,

commerciales, technologiques) afin de détenir un avantage concurrentiel, il Existe différents
types d’innovation (innovation de produit, de procédés et celle relative à innovation
l’organisation du travail) qui génèrent des gains de productivité et une baisse de couts et donc de
prix.

1.2. Les étapes vers la compétitivité

Chaque entreprise doit avoir plusieurs étapes pour leur compétitivité :

 Évaluation des besoins

Cette étape consiste à évaluer la connaissance et les habitudes que possède l’entreprise. Cet outil
de diagnostic est un excellent point de départ afin d’analyser les besoins courants et futurs de
l’entreprise. Il aide les forces, les secteurs qui ont besoins de plus en plus d’attention ainsi que
les points d’inquiétude qui pourrait influences la capacité de demeurer compétitif.

 Le financement

Le financement d’un projet prometteur vise à augmenter la compétitivité par l’amélioration de la

connaissance, des sources et des méthodes de financement à la disposition des entreprises.

 la par rapport technologie

Les industries dépendent de plus en plus de la technologie, leur utilisation optimale peut aider
l’entreprise à mieux gérer sa croissance, à améliorer son service à la clientèle et à être plus
concurrentielle aux entreprises qui ne l’adoptent pas. Dans la nouvelle économie, la mise en
place d’une nouvelle technologie adéquate peut procurer à l’entreprise un avantage compétitif.

 ressources humaines

31
Chapitre II : généralité sur la compétitivité

Chaque organisation préfère avoir des employés qualifies possédant des compétences, des
connaissances, de l’expérience et de la volonté nécessaire pour l’aider à atteindre ses buts,

Toutefois le processus des employés dans une entreprise est fort complexe.

 Marketing

Le marketing permet à une entreprise de recueillir l’information ou prés des consommateurs,

d’élaborer et de commercialiser des services pour répondre à leurs besoins et dévaluer leur degré
de satisfaction. Le marketing constitue donc une interface entre l’entreprise et le marché.

 Le partenariat

Il porte sur les alliances entre les entreprises du secteur et vise à aider les entreprises à mieux
comprendre les divers modes de collaboration afin de former des alliances et des réseaux en
affaire.

 Assurance qualité

Qualité, amélioration continue, service à la clientèle, analyse comparative et mesure, sont des
termes qui s’entendent de plus en plus dans les entreprises.

L’assurance qualité permet de fabriquer des produits de meilleure qualité et qui sont donc
compétitifs sur le marché.

 Un nouveau service

Le lancement d’un nouveau service est activité intiment liée à la rentabilité de l’entreprise, mais
en même temps, elle est très porteuse de risques

La santé financière d’une entreprise et très liée à son rendement dans le lancement de nouveaux
services.

1.2. Les types de la compétitivité

En fait la capacité concurrentielle d’une firme reflète son aptitude à gérer au mieux l’évolution
du rapport prix /qualité.

Celle-ci est généralement décomposée en deux éléments qui sont : la compétitivité prix, et

La compétitivité hors prix.5

5
Compétitivité et concurrence. In : www, doc-é[Link] consulté le 11-05-2019
32
Chapitre II : généralité sur la compétitivité

1-2-2-la compétitivité-prix

C’est la capacité à proposer, sur le marché, des produits à prix inférieure à ceux ses concurrents.

La nation de compétitive des entreprises d’un pays renvoie à la ’attractivité des biens et des
services que ses entreprises produisent pour les entreprises ou consommateurs étrangers : c’est
la capacité d’un pays à exporte, l’une des forme de compétitivité qu’une entreprise peut choisir
d’utiliser pour vendre pus elle repose sur la diminution du prix des biens ou services quelle
produits, pour lui permettre d’couler plus vite et plus facilement ses stocks.

La compétitivité prix dépend des prix exportations qui sont généralement déterminés par :

 les couts de production, eux-mêmes déterminée par le cout du travail (salaire), le cout
du capital (Cout des intérêts) et leur productivité .celle-ci est mesurée en rapportant la
quantité produit au nombre d’heures utilisées pour produire.
 la concurrence : moins il y a de concurrence, plus les entreprises peuvent fixer des prix
supérieures à leurs de production
 les couts liés au transport, aux droits de douane et à la réglementation.
 le taux de change c’est à dire la valeur relative de la monnaie nationale par rapport aux
autres monnaies.

La concurrence et les couts lies ou transport sont communs à toutes les entreprises qui souhaitent
exporter, les déterminants principaux sont donc le taux de change et le cout de production.

Le taux de change peut être influencé par la banque centrale en fonction de sa politique
monétaire. Le taux de production, au-delà du cout du travail et du capital, sont déterminés par la
productivité.

Plusieurs éléments sont susceptibles d’affecter ces productivités donc la compétitive de nos
entreprises :

 les infrastructures (routes, réseau de télécommunications)

 la proximité de partenaires (fournisseurs, prestataires)
 la qualification des travailleurs
 la capacité à organiser la production de manière efficace ou innovante
 le progrès technique incorporé au capital physique (machines)

33
Chapitre II : généralité sur la compétitivité

1-2-3-la compétitivité hors-prix

C’est la capacité à imposer ses produits indépendamment de leur prix (qualité, services
accompagnant le produit, capacité de s’adapter à la demande diversifiée : soit par rapport aux
gouts soit par rapport aux revenus= différentes gammes).

La compétitivité hors pris qui différencie certains produits, vis-à-vis des produits concurrents,
doit permettre à ce dernier d’être peu substituables.6

On peut considérer que la compétitivité-prix contribue à expliquer les évolutions a court terme
des part de marches .Dans ce cadre, la compétitivité hors prix fera référence a des explications
structurelles des performances .c’est-à-dire, les investissements en recherche et développement.

La compétitive hors prix relève plutôt de la stratégie des entreprises. Elle dépend de la fiabilité
du produit et de l’innovation. L’environnement économique, fiscal, social ou réglementaire des
entreprises oriente fortement ces Stratégies.

Pour favoriser ces stratégies, les états disposent de plusieurs leviers :

 le soutien de l’innovation technique, commerciale et la formation professionnelle

 l’incitation à adopter des stratégies de montée en gamme
 l’aide à la constitution de pôles de compétitive

Section 2 : Les Mesures de la compétitivité

1. les mesures de la compétitivité

Afin d’évaluer la compétitivité, plusieurs instruments ont été utilisés dans les travaux

Empiriques. Par catégorie, sont utilisés : les mesures relatives aux coûts de production, les

Mesures relatives à la productivité des facteurs, et enfin les mesures relatives aux échanges

Commerciaux. Compte au niveau micro-économique, deux types d'instruments ont été au

Centre de l'analyse de la compétitivité des entreprises. A savoir, les mesures relatives à la

6
« La compétitivité c’est quoi ?et comment l’améliorer? »
Dessine- moi l’économie.
Http//dessine mois économie/condition. D’utilisation /

34
Chapitre II : généralité sur la compétitivité

Part du marché et les mesures relatives au profit.

1.1 Les mesures relatives aux coûts de production

La théorie de l'avantage comparatif stipule la comparaison des coûts relatifs et non des
Coûts absolus de production. Cependant, la majorité des travaux d'évaluation de la
Compétitivité et par conséquent de l'avantage comparatif ont été principalement axés sur la
Comparaison internationale des coûts absolus de production (STANTON, 1986 ; TANGE,
1992). Par ailleurs, étant donné les différentes procédures d'échantillonnage, d'agrégation Ainsi
que les différentes sources de données, les coûts de production peuvent ne pas être directement
comparables et constituent, par conséquent, des indicateurs imparfaits de la Compétitivité
(AHEARN et al. 1990). Ainsi le coefficient de coût des ressources, le coût de production d'une
unité de produits, apparaît comme une meilleure alternative pour L’application du modèle
de l'avantage comparatif (Van Duren et Martin, 1992). 7

1.2 Les mesures relatives à la productivité des facteurs

JORGENSON et NISHIMIZU (1978) ont été les premiers à introduire la notion des écarts

De productivité entre deux entités. Défini comme étant la différence relative de produit

Moins la somme de la différence relative du niveau des intrants pondérée par leurs parts, ce

Concept a été empiriquement utilisé par Conrad (1988) et Christensen et al. (1981). Ainsi,

La diminution de l’écart de productivité entre deux entités n’implique que la première entité

est en train d'améliorer sa position concurrentielle par rapport à la seconde.8 L'écart de

Productivité comme instrument d'évaluation de la compétitivité présente deux contraintes

Majeures. La première est que cet indicateur ne capte que les différences dues à la

Technologie et aux écarts des efficacités techniques. Les différences de compétitivité dues

Aux différences des prix des facteurs sont négligées. La deuxième est que cet instrument, à

L’instar des coûts de production, ne contient aucune information quant aux déterminants de

La compétitivité hors prix.9

7
BEHRENS PETER, REVUE internationale de droit économie.
8
Edition de Boeck supérieure, France ,2003/2-4

35
Chapitre II : généralité sur la compétitivité

1.3. Les mesures relatives aux échanges commerciaux

A l'instar des indicateurs de performance relatifs à la productivité des facteurs, ceux relatifs

Aux échanges commerciaux sont basés également sur la théorie de l'avantage comparatif.

En effet l'existence d'un avantage comparatif entraîne un avantage coût et donc une

Certaine spécialisation dans ce produit expliquant sa part importante dans les exportations.

Dans ce cas, l’entreprise doit s’assurer sa position sur ses produits en termes à sa capacité

De les promouvoir et à les distribuer. Il s’agit de la capacité de l’entreprise à gérer

Concrètement son chiffre d’affaire et défendre durablement ses avantages concurrentiels.

Ces mesures sont régis par des indicateurs : politique produit qui définit les métiers et les

activités de l’entreprise, politique prix suivant le type de stratégie concurrentiel retenue

(Stratégie de domination par les coûts, ou stratégie de différenciation), qualité d’un produit

Et service c'est-à-dire l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou implicites,10

Et enfin, la politique de distribution et force de vente concernant la vente du produit final, l’étude
Des rapports de force entre l’entreprise et les autres acteurs de processus de distribution qui
Influence sur la rentabilité de l’entreprise et de sa pérennité.

1.4. Mesures relative à la part du marché

La part du marché ou plus exactement la croissance de la part du marché a été utilisée

comme indicateur de performance dans nombreux travaux empiriques (LARSON et
RASK, 1992, cité par LACHAAL L., 2005). Cependant, à l'encontre des mesures relatives Aux
coûts de production et ceux relatives à la productivité des facteurs, cet indicateur capte aussi
bien les facteurs de compétitivité hors prix que les facteurs de compétitivité prix
Affectant la performance d'un produit donné et est considérée comme étant une mesure du
Résultat final de la compétitivité. Par ailleurs, en dépit de son utilisation répandue, une
Insuffisance à l'encontre de cet indicateur peut être avancée. En effet, cet indicateur ne peut pas
distinguer entre un accroissement de la part du marché dû à une performance Supérieure

9
MEIROLIVER : « diagnostique stratégique, évaluer la compétitivité de l’entreprise »,DUNOD , 3éme édition, paris
2011 P-2-4
10
THEVENOTO-le partage des connaissances une mémoire interactive pour la compétitive de l’entreprise, SEP
DIVISION de Snecma. Paris 1998, p12.

36
Chapitre II : généralité sur la compétitivité

de celui dû à une subvention des exportations, ni entre une diminution de la part Due à une faible
performance de celle due à un quota. Une telle insuffisance peut s'avérer Trop limitant pour
certains produits étant donnée la diversité des mesures de politique en Place et les distorsions
qu'elles peuvent cas.

1.5. Les mesures relatives au profit

L'utilisation du profit en tant qu'indicateur de performance de l'entreprise est peu courante

Dans la littérature. Les quelques applications qu'on trouve sont focalisées ou bien sur les

mesures des marges brutes et nettes de l'entreprise ou bien sur les indicateurs de
Comportement prix-coût. Dans l'étude de KARUNA C. (2007), la compétitivité a été
mesurée par trois critères : la substitution des produits, la taille du marché et les coûts
D’entrées Selon HENRI MENRAS «un indicateur est une donnée empirique ou plutôt une .

Mesure révélant la présence où l’intensité d’un phénomène ou d’une variable».

Les deux facteurs : le coût de production et le prix de vente peuvent être des mesures de

compétitivité, mais ils sont insuffisants puisque la concurrence actuelle impose d’autre
Facteur de différenciation des produits. Alors, la mesure de la compétitivité doit prendre en
Considération un ensemble de facteurs significatif tel que la qualité et le rapport qualité/
Prix, la gestion des ressources humaines et l’organisation de l’entreprise.

Section03 : l’avantage concurrentiel (avantage compétitif)

Dans un environnement très concurrentiel, l’organisation assure sa sur survie par sa capacité à
s’adapter flexibilité, mais aussi à faire face à la concurrence. On dit alors que, pour être
compétitive l’organisation doit développer les avantages concurrentiels par rapport aux autres.

 qu’est-ce qu’un avantage concurrentiel

Plusieurs définitions ont été proposées concernant l’a ventage concurrentiel.

Selon GERARD GARIBARDI, « l’avantage concurrentiel est la valeur qu’une entreprise est
capable de créer pour des clients .il se traduit par la réussite de la mise en œuvre de la stratégie
concurrentielle choisie : domination par les couts ou différenciation, exercée soit sur tout le
secteur soit sur niche »11

11
Gérard GARIBARDI, « analyse strategique » ,ed EYRALLES,2008,PARIS,P17

37
Chapitre II : généralité sur la compétitivité

POUR [Link], l’avantage concurrentiel est défini comme étant « obtention d’un profit
durablement supérieur à celui des concurrents » 12

L’avantage concurrentiel est mis en évidence à l’issue du diagnostic réalisé par l’[Link]
est constitué d’atouts : les compétences distinctives et les facteurs clés de succès (FCS) ou
facteurs clés de réussite(FCR).pour éviter de mettre l’avantage concurrentielle en danger et
d’assurer la profitabilité des produits à long terme ,l’entreprise fait recours ou modèle des (5+1)
force de porter qui représente l’environnement concurrentiel de la firme et permet d’orienter
ses innovations en terme de choix de stratégie et d’[Link] rentabilité des activités au
sien de l’organisation dépend des forces suivantes :

-intensité de nouveaux entrants ;

-menace de produits de substitution ;

-pouvoir de négociation des clients ;

-pouvoir de négociation du fournisseur ;

Souvent le modèle est complété par une autre force, les pouvoirs publics. C’est un élément
important car la législation et les normes peuvent influencer chacune des 5 forces du modèle de
porter.

3-1les cinq forces concurrentielles de porter

Le modèle des cinq forces concurrentielles de porter est un outil d’analyse stratégique de
l’environnement concurrentiel d’une entreprise. L’auteur, MICHAEL PORTER, part du postulat
selon lequel la ‘’performance’’ de l’entreprise dépend de sa capacité affronter, influencer et
résister aux pressions se son environnement concurrentiel. En effet, l’objectif principal d’une
entreprise doit être d’obtenir un avantage concurrentiel sur son marché, ce qui se mesure in fine
par sa capacité à générer du profit (sa performance).

Ce modèle a pour but de permettre d’identifier les forces en présence dans l’environnement
concurrentiel et leur intensité, d’adapter sa stratégie pour obtenir un avantage concurrentiel et
ainsi, de réaliser des profits supérieurs à la moyenne du secteur.

Michael porter a identifié cinq types de forces qui peuvent s’exercer de manière plus ou moins
intense dans l’industrie. Cessés forces sont exercées par des groupes d’acteurs (nouveaux

12
Frédéric frery l’essentiel du management pour les MBA : « stratégique, les fondamentaux » ed : EYRGLLES,
2008,paris, p 116.

38
Chapitre II : généralité sur la compétitivité

entrants potentiels, entreprises de produits de substitution, fournisseurs, clients et concurrents

directs) qui influencent l’intensité de la concurrence dans l’industrie observée.

L’analyse et la hiérarchisation de l’influence de ces groupes d’acteurs doit permettre de

dégager les facteurs clés de succès à maitriser pour obtenir un avantage concurrentiel.

L’analyse permet ainsi d’évaluer l’attractivité d’une industrie et les facteurs clés de succès qua
une entreprise doit maitriser pour y réussir. Voici une présentation un plus détaillée des cinq
forces :

Figure n° 06: les cinq forces concurrentielles de M. porter

Entrants potentiels

Concurrents du
secteur

Fournisseurs
Clients
Rivalité entre les
firmes existantes

Substituts

Source : Garcette .p, D’usage, R, strategor, éd Dunod, paris, 2009p82

3-1-la menace de nouveaux entrants potentiels

La menace de nouveaux entrants potentiels dans un secteur apportent avec eux de

nouvelles capacités, le désir de conquérir une part de marché, et fréquemment des ressources
[Link] peuvent en résulter une réduction de la rentabilité.

La menace effective qu’ils représentent pour les firmes déjà implantées dépend :

- Du niveau des barrières à l’entrée présentent dans le secteur ;

- Les économies d’échelle qui obligent soit à agir d’emblée sur une large échelle, soit à supporter
un des avantage de cout ;

39
Chapitre II : généralité sur la compétitivité

- La différentiation des produits et donc les lourds investissements en marketing qu’il faudra
réaliser pour ébranler la fidélisation des clients ;

-L’accès aux canaux de distribution ;

3-1-2La menace des produits de substitution

Cette menace est lié au fait qu’un besoin consommateur peut être satisfaite par plusieurs
solution (produit ou service).ainsi, la voiture la voiture peut être un produit de substitution à un
voyage en train ou en avion. La menace que représente cette force est d’autant plus grande que :

 Les couts de transfert supportés par les clients sont faibles ;

 Le rapport prix /performance est similaire ;

3-1-3 Le pouvoir de négociation des fournisseurs

Correspond à leur capacité à influencer l’industrie, en termes de prix et de qua lite produits ou
services qu’ils fournissent. En effet un fournisseur très puissant pourra imposes a des prix plus
élevés si la demande n’est que faiblement é l’astique au prix. Leur pouvoir de négociation est
d’autant plus grand que :

 Il n’existe pas de produit de substitution ;

 ils représentent une part importante des achats de l’entreprise.

3-1-4Le pouvoir de négociation des clients

Représente leur capacité à négocier le prix, le niveau de qualité, les services associe.

Cette force a un impact direct sur la rentabilité moyenne d’une industrie puisqu’elle influe sur les
revenues ou les couts du produit, un groupe de clients est d’autant plus puissant que :

 Ils sont concentré ou achète des quantités importantes ;

 Les produits qu’ils achètent sont standardisés,

3-1-5 rivalité entre concurrents existants

Correspond à toutes les manœuvres qui influencent le profit des acteurs de l’industrie tel que les
baisses de prix, lancement de produit ou publicité intensive, Cette force est d’autant plus puissant
que :

 Les concurrents sont nombreux ;

 la croissance du secteur est faible ;
40
Chapitre II : généralité sur la compétitivité

Pour résumer, le modèle des 5(+1) forces de porter est un outil puissant pour
analyser l’environnement sectoriel d’une [Link] permet notamment d’évaluer l’attrait d’une
industrie, de déterminer les facteurs clés de sucés pour y entre et d’anticiper les risques liés à une
modification d’équilibre des forces concurrentielles.

Figure n°07 : 5+1 force de Michael porter

Menace des nouveaux

entrants potentiels

Contraintes
légales imposées
par l’état Rivalité entre Pouvoir de
concurrent négociation des
Pouvoir de clients
négociation de
fournisseurs
Menace des produits
substitutions

Source : Gerry Johnson et autres, stratégique, éd Pearson Education, France, 8emeedition

3-2 la Chain de valeur

La chaine de valeur est un outil d’analyse stratégique permettant d’identifier, ou sien d’une
entreprise ou d’une organisation, la déférente activité clés créatrices de valeur pour le client et
génératrices de marge pour l’entreprise.13

Solon Porter, la Chain de valeur repose sur l’enchainement, la succession d’activités étape par
étape, jusqu’où produit ou service final. Chaque étape permet d’ajouter de la valeur rt donc de
contribuer à l’avantage concurrentiel de l’organisation.

3-3Fonction opérationnelles

D’après ce modèle, la structure des couts d’une entreprise se compose de différentes activités
bien distinctes .M. Porter a condensé cette analyse dans un model générique composé de neuf
grandes fonctions génératrices de valeur :

13
[Link]. Com/innobox/outil-innovation /analyse-chaine – de valeur consulté le06/05/2019.

41
Chapitre II : généralité sur la compétitivité

- Cinq activités de base et quatre activités de soutien.

Les activités principales, sont celles qu’impliquent la création matérielle et la vente du produit,
son transport jusqu’ ‘ou client et le service âpres vente, donc l’activité de base sont l’activité
qui agissent directement sur la valeur ajoutée ou produit ou service final.

Elle assure l’offre et se partagent en cinq grandes fonctions ;

 La logistique interne

La logistique interne consiste la réception, stockage et affectation des moyen de productions

nécessaires ou produit (contrôle des stocks, renvoi aux fournisseurs)

 La production

La production c’est la transformation des moyens de production en produit fini (L’entretien des
machines, emballage) .

 La logistique externe

La logistique externe consiste à la collecte, stockage et à la distribution physique des produits

aux clients ;

 la commercialisation et la vente

La commercialisation et la vente se sont des activités associées à la fourniture des moyens par
lesquels les clients peuvent acheter le produit et sont incités à le faire , comme la publicité, la
distributeurs et la fixation des prix .

 Les services

Les activités associées à la fourniture des services visant à accroitre ou à maintenir la valeur du
produit, l’installation .la ré[Link] formation .la fourniture de pièces de rechange et
l’adaptation du produit.

Les activités de soutien viennent à l’appui des activités principales et se soutiennent les unes les
autres en assurant l’achat du moyen de production .en fournissant la technologie et les ressources
humaines et en assumant diverse fonction de l’ensemble de l’entreprise.

Les activités de soutien se composent. En outre :

42
Chapitre II : généralité sur la compétitivité

 Les approvisionnements

Les approvisionnements ce rapport a la fonction d’achat des moyens de production utilisés dans
la chaine de valeur de la firme et non aux moyens de productions eux-mêmes .les moyennes de
production achetés comprennent les matières premiers . Les fournitures et d’autres articles
consommables à côté d’actifs tel que des machines des équipements de laboratoire ….etc.

 Le développement technologique

Le développement technologique joue un rôle très important pour l’avantageconcurrentiel dans

tous les secteurs en effet. Tous les activistes créatrices de valeur incorporent une technologie
.qu’il s’agisse d’un savoir-faire .de procédures ou de technologie intégré dans des équipements
de traitement ou de transformation.

Ainsi que .passe par une gamme d’activités qui peut regrouper généralement dans un ensembles
d’efforts visant a améliorer le produit et le processus de produit et le processus de production.

 La gestion de ressources humaines

La gestion de ressources humaines Influe sur l’avenage concurrentiel de toute firme par le rôle
qu’elle joue dans la détermination des compétences et de la motivation des employés et dans le
cout de l’embauche et de la formation

En effet elle s’appuie à la fois les déférentes activistes principales et de soutien (comme la
négociation collective).

 Les infrastructures de la firme

On considère parfois l’infrastructure de la firme uniquement comme des « frais

généraux »malgré ces infrastructures peuvent être une source puissante davantage
concurrentielle.

En effet.l’infrastructures de la firme se compose d’un certain nombre d’activités qui

comprennent la direction général. La planification, la finance, la comptabilité, le juridique, la
relation extérieurs et la gestion de qualité.

43
Chapitre II : généralité sur la compétitivité

Conclusion

Ce présent chapitre nous permis d’expliquer la nation de la compétitivité, en mètrent En lumière

ses principaux fondement théoriques, nous avons constaté que la compétitivité devient Plus que
nécessaire pour répondre à l’exigence de la concurrence.

Alors, les nations doivent consolider, voir améliorer leur postions compétitive, et s’adapter aux
jeux du marchés, à chaque étape de la mondialisation et sur le savoir de recherche des méthodes
d’amélioration de leur compétitivité sur les marches mondiaux, à travers la construction
d’avantage compétitifs qui sont à la base de la création de richesse.

44
 Chapitre III : Etude de cas « la logistique et la compétitivité de
l’entreprise CEVITAL »

Introduction

Pour répondre à la problématique de notre rechercher, nous avons effectué un stage pratique
au niveau de l’entreprise CEVITAL, et pour bien mener notre stage nous avons opté pour une
démarche méthodologique qui répond en première lieu à la présentation de l’objet de cette
étude et la nécessite de bien structuré ce travail.

Nous avons répartie ce présent chapitre en trois sections, la premier section consiste à
présenter l’organisme d’accueil, Dans la deuxième section nous aborderons interprétation du
questionnaire établi au sien de l’entreprise CEVITAL, Enfin, la troisième section sera
consacrée à l’étude de cas sur l’analyse des résulta de guide de l’entretien.

Section01 : la présentation de l’organisme d’accueil CEVITAL

Cette section sera consacrée à la présentation de l’entreprise CEVITAL, et de porter une

image sur son historique, sa situation géographique, ses objectifs, ses activités et produits,
ainsi que la présentation de ses différents direction.

1-1-historique et présentation de CEVITAL

Pour la position de CEVITAL dans la chaine alimentaire, elle est parmi les entreprises
algériennes, qui ont vue le jour dès l’entrée du pays dans l’économie de marché.

CEVITAL est une entreprise privée sous classification juridique, d’une société par action
(SPA) créée en 1998 par des fonds privés, avec un capital de 970.000.00DA, dont ses
principaux actionnaires sont ISSAD REBRAB et ses fils.

Cette entreprise contribue largement ou développement de l’industrie agroalimentaire

nationale et vise à s’imposer dans le marché, en offrant une large gamme de produits se
qualités.

1-2-la situation géographique

L’Enterprise CEVITAL et s’implantée ou sien de port de Bejaia, à proximité de la route

nationale n°26, situe à 3KM ou sud-ouest de ville de Bejaia et à280KM d’Alger, elle couvre
une superficie de 75000M2.

Cette situation géographique est bénéfique car elle se trouve approximer de l’aéroport et du
port qui consiste un atout pour le transport de la matière première, cet emplacement est
exceptionnel. Par ses capacités importantes d’accostage, d’entreposage et de transit.
45
 Chapitre III : Etude de cas « la logistique et la compétitivité de
l’entreprise CEVITAL »

1-3-les
les principaux objectifs de CEVITAL.

L’entreprise a pour objectif principal de développer la production

produc tion d’assurer la qualité de ses
produits (les huiles, margarine et du sucre) à des prix compétitifs, et cela dans le but de
satisfaire le client et de le fidéliser pour affronter la concurrence.

Tout entreprise vise a certaines objectifs, parmi les objectif

objec tif visées par l’entreprise CEVITAL,
sont :

-L’extension
L’extension de ses produits tout le territoire national ;

- Positionner ses produits sur le marché international par leurs exportations ;

- La réponse aux attentes des clients ;

- Elargir ses unités de production

producti on par l’implantation de plusieurs filiales dans différents pays
et l’amélioration de ses relations de partenariat avec les firmes étrangères

1-44 les activités et les produits CEVITAL

Le complexe CEVITAL à débuter son activité en par le conditionnement en décembre

[Link] février 1999, les travaux de génie civil de la raffinerie ont débuté, cette dernière est
devenue fonctionnelle en aout 1999 ; l’ensemble des activités de CEVITAL est concentré sur
la production et la commercialisation des huiles végétales,
végétale s, de margarine et se présente comme
suit :

-Raffinage des huiles.

-Production de margarine.

46
 Chapitre III : Etude de cas « la logistique et la compétitivité de
l’entreprise CEVITAL »

-Raffinage du sucre.

-Eau minérale et boissons.

En effet, CEVITAL produit plusieurs marque et gammes d’huiles, de margarines et graisses

végétales, sucre liquide et de boissons à savoir :

-Les huiles végétales

CEVITAL fabrique plusieurs catégories des huiles, dont les huiles de table qui sont connues
sous les appellations suivantes :

-FLEURIALL plus : 100% tournesol sans cholestérol, riche en vitamine (A, D, E) ;

- Elio et FRIDOR : ce sont des huiles 100% végétales sans cholestérol, conditionnées dans
des bouteilles de diverses contenances allant (1 à 5 litres ) ,après qu’elles aient subi plusieurs
étapes de raffinage et d’analyse ,elle exporte vers le Maghreb et le moyen orient , et pour
L’Europe.

- La margarinerie et graisses végétales

CEVITAL produit une gamme variée de margarine riche en vitamines A .D .E certaines

margarine sont destinées à la consommation directe telle que Mâtina RANIA, d’autre sont
spécialement produites l es boisons de la pâtisserie moderne ou traditionnelle, à titre exemple
MEDINA « SMEN ».

- Le sucre blanc

Il est issu du raffinage du sucre roux de canne en saccharose, entrée en production le 1er
semestre [Link] sucre raffiné est conditionnée dans des cachets de 50 kg et aussi
commercialisé en morceau dans des boite d’1kg .Une capacité de production de 650000
tonnes par an avec extension à1800000 tonnes/an, et la part du marché national de 85% et
les exportations sont de 350000 tonnes /en2009 et 900000 tonnes /an en 2010.

- Le sucre liquide

47
 Chapitre III : Etude de cas « la logistique et la compétitivité de
l’entreprise CEVITAL »

CEVITAL produit aussi du sucre liquide pour les besoins de l’industrie agroalimentaire et
plus précisément pour les producteurs des boissons gazeuses, avec une capacité de
production de 219000 tonnes/an et des exportations de 25000 tonnes /an .

Les boissons : Dont on distingue

Eau minérale : lancement de la gamme d’eau minérale « lala Khadîdja »,ce dernier pur et
naturel est directement capté à la source au cœur du massif montagneux du Djurdjura et de
boissons gazeuses avec une capacité de production de 3000000 bouteilles par jour.

Jus de fruits : réhabilitation de l’unité de production de jus de fruits « EL KSEUR »et le

soda.

1-5- Organisation de l’entreprise CEVITAL

CEVITAL est organisé selon un organigramme configuré préalablement par son direction
générale afin de satisfaire aux objectifs tracée anté[Link] existe deux mode de
fonctionnement ou niveau du complexe CEVITAL, le premier est le mode opérationnel ,le
second est le mode fonctionnel, ils ont pour mission la collaboration permanente afin
d’assurer la coordination et le bon fonctionnement de l’entreprise

D’après L’organigramme suivant, l’entreprise a divisé ses activités principales sous forme de
directions dont chacune d’elle a sa propre mission.

48
 Chapitre III : Etude de cas « la logistique et la compétitivité de
l’entreprise CEVITAL »

Figure n° 08: organigramme du complexe CEVITAL.

DIRECTION GENERALE

DIRECTION SECRETARIAT DE
SECURITET HYGIENE DIRECTION

DIRECTION PROJET

DIRECTION DIRECTION DIRECTION DIRECTION DIRECTION DIRECTION

DIRECTION
RESSOUCES PRODUCTION TECHNIQUE LOGISTIQUE FINANCES & MARKETINE
CONTROLE
HUMAINES COMPTABILITE
QUALITE

DIRECTION
COMMERCIALE

Source : Document interne de l’entreprise

-La direction générale

Elle est composée du directeur général, d’un directeur adjoint, et d’un secrétariat, ainsi que
de leurs efforts et de leurs sérieux, sa mission est de combiner entre les différentes directions,
de motiver le personnel, gérer, contrôler et décider.

-La direction du projet

C’est l’organe qui contrôle, vérifie et assure la réalisation des nouveaux projet , elle dépond
de la direction général adjoint.

-La direction des ressources humaines (DRH)

La DRH à CEVITAL, géré un potentiel humain important constituée de différentes catégories

socioprofessionnelles et de qualifications multiples, sa finalité est de faire des études, des

49
 Chapitre III : Etude de cas « la logistique et la compétitivité de
l’entreprise CEVITAL »

recherches pour planifier, et contrôle les activités de chaque niveau de personnel, qui
compose le complexe et qui permet son fonctionnement.

-La direction approvisionnement

La mission de la direction est d’établir un lieu entre l’environnement interne et externe afin de
rechercher les sources d’approvisionnement, elle met en place les mécanismes permettant

De satisfaire les besoins en matière et services dans les meilleurs délais, avec la meilleure
qualité et au moindre cout afin de permettre la réalisation des objectifs de production et de
vente.

-La direction logistique

Elle comprend toutes les activités liées à la circulation et à l’acheminement des produits dans
les meilleures conditions en matière de qualité , cout et distribution ,Elle concerne toutes les
opérations nécessaires à la mise à disposition des produits sur les lieux de vente, depuis leur
stade de fabrication jusqu’à leurs stades de commercialisation, Elle a pour objet l’étude des
moyens et des conditions d’exploitation des éléments relatifs aux flux d’entrée de sortie,

-La direction marketing

La direction marketing a pour objectif de satisfaire les boisions du marché, le choix de canaux
et la politique de distribution et de communication, de produits et répondre aux exigences de
la clientèle.

-La direction commerciale

Elle gère tous les relations avec l’environnement de l’entreprise, elle assure la
commercialisation des produits finis et le suivi des clients qui répartis principalement à
travers le territoire national et quelques pays étrangers, pour ce faire la direction est en deux
services, services vente et service exportation.

-La direction maintenance et travaux neufs

Il s’agit de :

-Gérer et déploie le directeur Industriel et direction de pôles les projets d’investissement

relatifs aux linges de production, bâtiments et énergie/utilité (depuis la définition du procès
jusqu’à la mise en route de la ligne ou de l’atelier) ;

50
 Chapitre III : Etude de cas « la logistique et la compétitivité de
l’entreprise CEVITAL »

Planifie et assure la Maintenance pour l’ensemble des installations ;

- Rédige les cahiers des charges en interne ;

- Négocie avec les fournisseurs et les intervenants extérieurs.

Pour conclure, le groupe CEVITAL a traversé d’importantes étapes historiques pour atteindre

La taille et la notoriété, tout en continuant à œuvrer dans la création d’emplois et de richesses

en Algérie.

Section 02 : Etude de la logistique sein de CEVITAL

Dans cette section, on s’intéresse à la compétitivité au niveau de l’entreprise CEVITAL, la

direction de la logistique est en cours de réalisation, et actuellement elle se gère à titre
provisoire au niveau de la direction logistique qui est composée plusieurs département parmi
eux « le département planning et performance »qui présent le lieu de projet et l’unité direction
général est compose d’un secrétariat que de 19 service. Nous on s’intéresse plus pré cisément
au service logistique ainsi qu’à ses composantes.
2. L’organisation de la direction logistique

2.1. Structure de L’encadrement :

L’organigramme de la direction générale est composé d’un secrétariat ainsi de 19
Services, nous on s’intéresse plus précisément au service logistique, ainsi qu’à ses
composantes.

51
Chapitre III : Etude de cas « la logistique et la compétitivité de
l’entreprise CEVITAL »

Figure°09: L’organigramme de la logistique en service.

Direction

Logistique

Département Département

Distribution Stockage

Planification
Dépôts et CLR (centre
Distribution
plateformes
de livraison

Source : A partir du document interne à la

direction.

52
 Chapitre III : Etude de cas « la logistique et la compétitivité de
l’entreprise CEVITAL »

2.2. Présentation de la direction logistique :

La direction logistique a été crée en janvier 2003, elle joue le rôle de support pour les
autre directions en leur fournissant les ressource matérielles, financiers et les informations
nécessaires.

Elle expédie les produit finis (sucre, huile, margarine, Eau minérale…), qui consiste à charger
les camions et livrer les clients. Les commandes sont acheminées sur les différents sites et
dépôts logistiques. Qui transmette directement à l’aide d’un logiciel au PLF concerné qui
vérifie la disponibilité du produit dans les stocks.
Dans le cas où la marchandise n’est pas disponible, le service planification ordonne l’envoi de
la marchandise au lieu adéquat ou elle assure et gère le transport de tous les produits finis, que
ce soit en moyens propres (camions de CEVITAL) ou affrétés au moyen de transport des
clients.
La direction logistique est composée de deux départements (distribution et stockage) qui
suivent leur activité selon la planification.
Le service planification a pour objectif de gérer l’ensemble des activités la supply Chain.
2.2.1. Département stockage
Cette équipe est constituée d’un responsable qui assure la coordination entre les CLR et les
plateformes et dépôts Et des correspondants, dont leurs tâches sont :
- le suivi des transferts.
- La gestion des stocks du CLR.
- La mise à jour des mouvements du stock (entrée, sortie physique et théorique).
- L’établissement des inventaires chaque fin du mois en collaboration NUMILOG
entreposage. Pour un rapprochement mensuel des quantités reçues. transférées et
vendues.
[Link] Les CLR (centres de Livraison Régionaux)
Les CLR font partie des nouvelles stratégies adaptés par CEVITAL en 2014, dans le but de
réduire la pression sur complexe, de rapprocher beaucoup plus la marchandise au client et
aussi pour tenir sa place sur le marché en faisant face à la concurrence.
CEVITAL dispose de 18 CLR qui sont déployés partout au niveau du territoire selon les PLF
(plateforme de distribution) Départager sur les trois zone géographique (centre, Est, ouest).

53
 Chapitre III : Etude de cas « la logistique et la compétitivité de
l’entreprise CEVITAL »

Tableau N°03 : Les CLR de CEVITAL

PLF CENTR (Bouira) PLF ou EST HASSI AMER PLF EST ELKHEROUB
Nom du CLR Nom CLR Nom CLR
CLR AKbou 06 CLR 13 CLR 25
Tlemcen Constantine
CLR Tizi ouzou 15 Tiaret 14 CLR Annaba 23
CLR Alger 16 CLR Sid bel 22 Batna 05
Abbas
CLR Blida 09 CLR Mousta 27 CLR Oum 04
Ghanem labouaghi
CLR Sétif 19 CLR 29
Mascara
CLR Médéa 26 CLR Oran 31
Rghaia 35 CLR 48
Ghilizane
Total CLR DE CEVITAL 18

Au sein du service logistique, on trouve cinq correspondants CLR qui sont chargé du suivi de
tous les PLF existant sur le territoire national. Le principe des CLR consiste à travailler avec
zéro stock, mais vu plusieurs aléas, ils disposent toujours d’un stock de couverture suivant le
programme des ventes j-2.
[Link]. Les plateformes et les dépôts
Suite à la surface limitée du stock au niveau du complexe, et pour ne pas interrompre la
production, qui se réalise 24h /24, CEVITAL à adapter une stratégie, quoi est la location des
dépôts et l’acquisition des plateformes :

A) Les plateformes
Ce sont des zones de stockage externes qui sont propres à l’entreprise CEVITAL, il existe
deux plateformes : une au centre, qui est celle de Bouira dont sa capacité de stockage est de
50000 palettes (dont 9000 palettes des produits agroalimentaires).

54
 Chapitre III : Etude de cas « la logistique et la compétitivité de
l’entreprise CEVITAL »

Et une autre à l’ouest, celle de HASSI AMER à Oran, qui a une capacité de stockage de
25000 palettes (dont 12000 palettes des produits agroalimentaire).

Prochainement CEVITAL envisage l’ouverture d’une nouvelle plateforme à Constantine

(situé à l’est).Le choix de ces plateformes n’est pas venu au hasard, mais après une étude
approfondie. La preuve est le positionnement de ces plateformes (Est, centre, ouest), qui
permet d’alimenter la plupart des marchés du pays.

B) Les dépôts
Sont des surfaces utilisées comme stock extérieur, et qui sont implantées sur tout territoire
algérien.

1.2. 1.3. Département distribution

Il intervient de manière à satisfaire les besoins des clients. Il assure la distribution des produits
de CEVITAL sur le territoire national suivant un programme déterminé par les planificateurs
de la distribution.

[Link]. Planification distribution

Ils prennent en charge l’établissement des plans de distribution qui contient les quantités à
livrer, les points de chargement et les points de livraison, etc.… dans ce service on trouve : un
responsable et un planificateur de distribution de corps gras, qui assurent la planificateur de
distribution des huiles et des margarines, et un responsable et un planificateur de distribution
des sucres.

3. La compétitivité de entreprise ce vital :

Par la définition, la compétitivité d’une entreprise est sa capacité à faire face à la concurrence,
et pour être compétitivité l’entreprise doit développer des avantages concurrentiels par rapport
à ces concurrents. Pour CEVITAL, celle est l’un des grands groupes privées qui a pour
objectif de s’imposer sur la marche étrangère. Parmi ses principaux concurrents sur le marché
local, on trouve labelle, Affia, etc. parmi ses étrangers, on trouve : Lesieur…etc.
L’entreprise CEVITAL dispose de plusieurs atouts comme une main d’œuvre qualifie et une
énergie peu couteuse, une capacité de raffinage importante et un emplacement géographique
stratégique qui pourraient lui permettre de faire face à la concurrence de nouveaux entrants
sur le marché Algérien. S’ajoute un autre atout relatif au cout de production qui permet à
réduire ses cout de tarsports et ses délais de livraison par sa localisation au près du port.

55
 Chapitre III : Etude de cas « la logistique et la compétitivité de
l’entreprise CEVITAL »

L’entreprise CEVITAL détient plus de 80% de part de marché au niveau national ; aussi elle
développe des avantage concurrentiels sur le marché étranger basés sur la compétitivité-prix
c’est-à-dire que l’entreprise sert à vendre ses produit à un prix inferieure à ses concurrent pour
la compétitivité hors-prix, l’entreprise est basée sur la qualité de ses produit, puisque
entreprise opte pour la diversification et l’analyse permanente de la réalité des marché et de
leur évolution.
Toute entreprise mesure sa compétitivité sur une base de données bien précise. Concernant
CEVITAL. Elle mesure sa compétitivité sur le marché local sur la base des parts de marchés
et, sur le marché étranger le prix est la base sur laquelle l’entreprise CEVITAL mesure sa
compétitivité.
Aussi, la qualité de produit présente un avantage concurrentiel pour l’entreprise CEVITAL
puisqu’elle permet à l’entreprise de détecter les nouveaux concurrents et designer leurs
politiques de vente à l’international, donc la qualité du produit de CEVITAL répond aux
exigences de la clientèle étrangères.
Ensuite, la compétitivité semble être conditionnée par des déterminants nationaux et
internationaux d’après ce que le responsable nous a expliqué lors de l’entretien : pour les
déterminants nationaux, le premier élément qui détermine la compétitivité de l’entreprise
CEVITAL est sa productivité dont l’entreprise CEVITAL dispose des capacités de production
très importantes, qui lui permet de répondre totalement à la demande local et Exporte le
surplus, vient par la suite les dotations en ressources, dont les ressources naturelles et les
ressources en capital humain sont des facteurs décisifs dans la détermination de la
compétitivité de l’entreprise .Ensuite, les caractéristiques du produit, qui conditionnent
l’avantage compétitif de l’entreprise CEVITAL sur le marché, et ceci d’autant plus vrai que le
produit est différencie et plus le produit répond aux besoins des consommateurs ,tels que la
fiabilité et le service après- vente, dont elle offre une gamme de produit très variée pouvant
Satisfaire les différents gouts des consommateurs ainsi leurs pouvoirs d’achat, on outre ces
produits sont conformes aux normes internationales de la qualité.
Vient ensuite la technologie qui est très importante pour l’entreprise, par la recherche et
développement de nouvelles techniques, et la maitrise du progrès technologique, pour
accroitre la compétitivité de l’entreprise CEVITAL dont l’entreprise a des spécialistes en
recherche et développent dont elle a installé des laboratoires de recherche et un pilote de
recherche et développement chargés d’améliorer d’avantage la qualité des produits ,et de
l’innovation, pour réserver une place très importante sur le marché local. En plus, le cout de

56
 Chapitre III : Etude de cas « la logistique et la compétitivité de
l’entreprise CEVITAL »

commercialisation et de transport est l’un des facteurs essentiels pour l’entreprise ; ainsi elle
doit prendre en considération la relation fiscale, monétaire et politique des échanges la ou
l’Etat intervient pour obliger les entreprises à respecter les règlements par le paiement de ses
diffèrent taxes ou impôts. Enfin, vient l’économie d’échelles ou l’entreprise augmente sa
production avec moins de cout lui permettant ainsi d’être plus compétitive. Après la détention
d’un avantage compétitif sur son marché local, l’entreprise CEVITAL se tourne vers la
pénétration de nouveaux marchés à l’étranger, pour renforcer sa position sur le marché
international tout en continuant à répondre à la demande locale.
Pour les déterminants internationaux, le premier élément qui détermine la compétitivité de
CEVITAL à l’international est le taux de change, qui est relatif à la variation du taux de
change (appréciation ou dépréciation) qui influence fortement sur sa capacité à accroitre ses
parts de marché et affronter la concurrence. Vient par la suit le cout de transport international,
qui constitue le cout de déplacement de la marchandise et dépend du mode de transport choisi.
Avec tous déterminants cites précédemment, en peut s’ajoutent d’autres déterminants dans le
pocecessus de la compétitivité, dont en peut déduire que la taille de l’organigramme est un
facteur important pour l’entreprise, puisque les grandes entreprises les mieux armées pour
coordonner leurs action ,récolter les économies d’échelles, et compenser les pertes du marché
puisque l’entreprise CEVITAL est une grande entreprise ,et elle a des capacités financières et
de production très importantes, qui lui permettent de compenser les différentes pertes de
marché. En effet, l’innovation pour l’entreprise CEVITAL ne signifie pas seulement la
création de nouveaux produits, mais aussi de la volonté d’élargir ses unités de production par
le développement de ses implantions à l’étranger. Concernant, la technologie de l’information
et de la communication constitue aussi un vecteur plus important pour le développement de
l’entreprise qui lui permet d’être mieux proche à ses différents clients et de véhiculer
l’information propre à l’entreprise dans le monde.
Par conséquent, l’utilisation croissante de nouvelles technologies de l’information et de
communication est l’un des facteurs majeur de la compétitive de l’entreprise CEVITAL.
Car à partir de 2008 l’entreprise CEVITAL créé une direction d’un système d’information, ce
système peut être analysé en suivant deux étapes, passant d’abord par le renouvellement du
parc informatique accompagné d’acquisition et de développent de logiciel tels que l’achat des
ordinateurs et des périphériques pour la mise en place d’un réseau local et la mise en place
d’un site web de l’entreprise sur internent afin de promouvoir ses produits et de donner accès

57
 Chapitre III : Etude de cas « la logistique et la compétitivité de
l’entreprise CEVITAL »

à ces derniers au marché mondial, dont elle peut accéder à des informations en temps réel par
sa présence sur l’internent comme toute autre entreprise.

Section 03 : Analyse des résultats de guide d’entretien au sein de CEVITAL

Cette section nous allons présentera la démarche méthodologique que nous avons suivi dans
notre cas pratique ainsi que les étapes de recherche qui se centre sur trois axes essentiels : les
techniques de collecte de données (la pré-enquête, l’observation et le questionnaire), sur le
terrain et l’intégralité des questions de notre entretien afin de mener à bien notre travail de
recherche qui touche la compétitivité logistique stockage et distribution de la marque afin
d’émettre des suggestions d’améliorations.
3.1 La méthode d’entretien
Dans le domaine des études qualitatives, l’entretien qualitatif est la technique la plus
utilisée pour sa simplicité de mise en œuvre qu’il soit directif, semi-directif ou non [Link]
engage deux personnes en vis-à-vis : un questionnaire et un répondant.
L’entretien prend la forme d’une conversation, plus ou moins dirigée par l’intervieweur,
portant sur l’objet de l’étude, structuré et permet d’explorer dans le détail les attitudes, les
opinions et les motivations de l’interviewé.
3-2 : Définition l’entretien
« L’entretien est une technique destinée à collecter, dans la perspective de leur analyse, des
donnée discursives reflétant notamment l’univers mental conscient ou inconscient des
[Link] s’agit d’amener les sujets à vaincre ou à oublier les mécanismes de défense qu’il
mettent en place vis-à-vis du regard extérieur sur leur comportement ou leur pensée »
3.3. Description de l’entretien

Notre entretien est base sur un enchainement de questions ouvertes ce qui permet de mieux
comprendre notre sujet
Il contient 2axes :
AXE N°1 Le premier est basé sur points de vue généraux au sein de CEVITAL qui est
énuméré de 1-7
AXE N°2 Le deuxième basé sur la compétitivité de CEVITAL qui est énuméré de 8-15
Notre premier axe sera compose de oui question qui comportera un structurée allons du
général au particulier.

58
 Chapitre III : Etude de cas « la logistique et la compétitivité de
l’entreprise CEVITAL »

4. sur le point de vue logistique CEVITAL :

Tableaux N°4 : AXE 1 les points de vus de la logistique

QUESTION REPONSES

CEVITAL est une société par actions

Question1 : pouvez-vous nous parler un peu - C’est le plus grand complexe
de CEVITAL ? spécialisé dans l’agro-alimentaire, il
détient le plus grand nombre de
raffineries moderne en algérien
- Monopole algérien et de faire sa place
parmi meilleurs au monde
Question 2 :Qu’elle place et le rôle de chaine Elle occupe une place primordiale rattachée à
dans le CEVITA ? la direction générale de CEVITAL. elle joue
un rôle important car assura le bon
fonctionnement de ces activité en amont et en
aval.
Question3 :quels sont fonction assuré par - Approvisionnement
votre départent logistique? - Stockage
- Transport
- Distribution
- Vente
Question 4 :Quels sont les objectifs de SC de La SC de CEVITAL pour suit plusieurs
CEVITAL ? objectif dont deux sont des objectifs majeurs
pour l’entrepris ; consiste à satisfaire le client
en lui apportant un produit de qualité, elle
consiste à améliorer sur la performance de
l’entreprise.
Question 5 :Quel sont les rapports de mise en Il y avait une mauvaise planification, des
place sien de ce vital ? retards de livraisons et non satisfaction des
client ce qui génèrent la non-maitrise des
couts de la logistique.

59
 Chapitre III : Etude de cas « la logistique et la compétitivité de
l’entreprise CEVITAL »

Question 6 :Quels principaux obstacles SC Ils y a plusieurs obstacles et d’autres sont en

dans entreprise ? dehors du pouvoir de l’entreprise :
 Blocage des bateaux
 Les arrêts imprévus
 Le délai de route longue
 Le retard dans la transmission
d’information.
Question 7 : Comment gérez-vous votre la -Les CLR enregistrent les commandes des
logistique ? clients qui seront envoyé sous un ordre de
livraison au service planification et
distribution, ce dernier envoie à NUMILOG
pour s’occuper du transport.

Source : Elaboré par nous-mêmes à partir des r réponses de l’entretien.

4.1. Analyse et discutions des données de l’entretien de l’AXE 1 :
Question N°1 : pouvez-vous présenter l’entreprise Ce vital et sa place spécifique dans le
secteur agroalimentaire ?

Le ce vital agro-industrie est une grande entreprise algérienne, elle a été créée en mai
1998avec un capital social qui est fixé 68,760DA. Ses actionnaires principaux sont Mr issaad
rebrab & fils. Elle est première et le grand complexe privé en Algérie et le leader Afrique et
dans l’industrie du sucre et l’huile végétale, et elle a pu bâtir un parcours et des valeurs qui
ont fait sa réussite et sa renommée.

Ce vital agro-industrie, filiale du groupe Ce vital SPA, est une entreprise citoyenne
spécialisée dans la production, le conditionnement et la distribution de produits alimentaire ;
raffinage d’huile et de sucre, produits dérivés, négoce de céréale, distribution de produits
destinés à l’alimentation humaine et animale.

Ce vital est la première société privée dans l’industrie des huiles brutes sur le marché algérien,
elle a connu une croissance importante et a consolidé sa position de leader dans le domaine
agro-alimentaire et entent poursuivre sa croissance et exploiter les synergies en poussant
l’intégration des activités agro-alimentaires et en développant des activités dans le secteur à

60
 Chapitre III : Etude de cas « la logistique et la compétitivité de
l’entreprise CEVITAL »

fort potentiel de croissance du verre plat. Ce vital a réalisé un CA de prés de 42 milliards DA

(TTC) en 2018 et un résultat brut de 4 milliards.

Question N°2 : Qu’elle est la place et le rôle de la chaine logistique au sein l’entreprise Ce
vital ?

La direction SC de l’entreprise est créée en 2013 ; elle occupe une place primordiale qui est
directement rattachée à la direction général de CEVITAL ; elle assure car, elle le bon
fonctionnement de ces activités en amont et en aval (approvisionnement, production,
stockage, distribution, transport, ventes) et une meilleure collaboration entre eux qu’est basé
surtout sur une culture de partage d’information, à savoir aussi l’amélioration de la qualité des
produit et des services offerts, afin d’engendré un avantage compétitif pour l’entreprise en
mettant la satisfaction des besoins des clients au cœur du système, donc la performance de
l’entreprise d’une manière géné[Link] maitrise de la SC c’est la maitrise de totalité de
l’entreprise

Question N°3 : quels sont les principales fonctions assurées par votre département
logistique ?

- approvisionnement
- stockage
- transport
- distribution
- vente

Question N°4 : quels sont les objectifs de SC de Ce vital ?

La SC CEVITAL poursuit plusieurs objectifs dont deux sont des objectifs majeurs pour
l’entreprise ; la premier consiste à satisfaire le client en lui apportant un produit de
qualité, dans les meilleurs délais, tout en respectant la quantité demandée avec prix
concurrentiel ; le deuxième consiste à amélioratiorer sur la performance de l’optimisation,
la réduction des couts, l’élimination de toutes les interfaces et tous types de gaspillages, et
maximiser la création de la valeur.

Question N° 5 : quels sont les rapports de la mise en place de SC au sein de Ce vital ?

61
 Chapitre III : Etude de cas « la logistique et la compétitivité de
l’entreprise CEVITAL »

Avant la mise en place de SC dans l’entreprise Ce vital agro-alimentaire, il y avait une

mauvaise planification, des retards de livraisons et non satisfaction des clients ce qui génèrent
la non-maitrise des couts de la logistique.

Cependant, depuis l’instauration du système de la SC, il y a eu une meilleure visibilité, une

meilleure organisation des processus, une meilleure gestion et programmation dans
l’entreprise, moins de ruptures dans les stocks, la diversification des moyen de transport qui
permet la disponibilité des produit Ce vital sur l’ensemble du territoire national et mémé à
l’échelle internationale. Aussi, une allocation rationnelle des ressources (optimisation des
ressources et l’élimination des gaspillages), ce qui engendre l’optimisation des couts
logistique. Une nette amélioration par rapport au CA.

Question N°6 : quels sont les principaux obstacles rencontrés au niveau de la SC dans
l’entreprise Ce vital ?

Il y a plusieurs obstacles, certains sont maitrisable et d’autres sont en dehors du pouvoir de

l’entreprise :

 le blocage des bateaux, soit par le mauvais temps ou à cause des obstacles douaniers
 les coupures d’électricité et les pannes des machines (les arrêts imprévus)
 les délais de route longue, soit pour avoir la matière première ou pour la livraison des
produits finis (cause des coupures de routes et l’encombrement qui cause des retards)
 le retard dans la transmission
Question N°7 : comment gérer vous votre logistique

La mise en place d’un système de prise de commande (OL) ordre de livraison à pue réglé
les différents problèmes lies à l’insuffisance des marchandises dans les CLR ont utilisant
le KIP’S contacte

Logiciel qui reçoit les commandes des clients, transmet leurs commandes journalières
pour répondre aux commandes de tous les clients.

Ces commande s’arrivèrent à 13h00 puis à16h00, les différentes commandes sont
transmises directement aux services production afin d’avoir un produit prêt le lendemain
à 7h00 (J+1) sur les lieux de commandes ont utilisant la filiale NUMILOG entreposage et
NUMILOG transport reçoit un (OT) ordre de transféré qui s’en charge de réquisitionné le

62
 Chapitre III : Etude de cas « la logistique et la compétitivité de
l’entreprise CEVITAL »

Nombre suffisant de camion pour d’acheminer les produits de la marque CEVITAL

jusqu’à la plateforme.

4.2. La compétitivité de CEVITAL

Tableaux n°5 : AXE n°2 : basée sur la compétitivité de l’entreprise CEVITAL

Question01 ; votre entreprise est-elle Oui, les concurrent de l’entreprise cevital

concurrentielle sur le marché local dans l’agroalimentaire sont les suivant ;
Si oui, quels sont vos concurrents ? -SAVOLA (Afia) dans les huiles
-LA BELLE dans huiles et sucre
-Group Berrahal dans le sucre

Question 02 ; quel type de compétitivité Compétitivité hors prix tels que la qualité
basée- vous et comment ? de produit ou innovation.
CEVITAL se base sur la compétitivité hors
prix tel que la formation de personnel aussi
que la certification à la norme international
de production tel que iso 22000.
Question03 : sur quelle base mesurez-vous Mesure relative aux parts des marchés
la compétitivité sur le marché local ? L’entreprise CEVITAL détient plus de
80%de part de marche ou niveau national ;
toute entreprise mesure sa compétitivité
sur une base de données bien précise.
Concernant CEVITAL, elle mesure sa
compétitivité sur le marché local sur la
base des parts de marché étranger le prix
est la base sur laquelle l’entreprise
CEVITAL mesure sa compétitivité.

Question04 : quels sont les déterminants de  La recherche et la mise en œuvre

la compétitivité de CEVITAL ? des savoir-faire technologique les
plus évolué
 Le sens de l’innovation

63
Chapitre III : Etude de cas « la logistique et la compétitivité de
l’entreprise CEVITAL »

 L’attention accorde ou choix des

hommes et des femmes à leurs
formation et ou transfert des
compétences
 L’esprit de l’entreprise
 La recherche de l’excellence

Question05 : quels le rôle de l’innovation L’innovation pour l’entreprise CEVITAL

et la technologie de l’information de ne signifie pas seulement la création de
l’entreprise CEVITAL pour être nouveaux produits, mais aussi de la
compétitif ? volonté d’élargir ses unités de réduction
par le développement de ses implantions à
l’étranger.

Question 06 : la distribution dans le groupe Ce marché comporte toutes sortes

cevital est –elle un impact direct sur sa de produits huiles, sucre,
compétitivité ? margarinerie et il se distingue par :
 Une rude concurrence entre
les différentes entreprises
 Les parts marchés actuelles.
 Assure la disponibilité de
toute la gamme sur les
points de vents.

64
 Chapitre III : Etude de cas « la logistique et la compétitivité de
l’entreprise CEVITAL »

Question 07 : le transport de l’entreprise L’entreprise essaye toujours de résoudre

CEVITAL est ‘il parmi les déterminant de ces problèmes, grâce à de nouvelles
sa compétitivité ? méthodes de travail et de technologies
acquises, par exemple :
 Le logiciel transwide
 Le TMS un ou transport
management system

Source : Elaboré par nous mémé a partir des réponses de l’entretien.

Analyse et discutions des données de l’entretien de l’AXE 2 :

La compétitivité dans l’entreprise :

Question 01 : Votre entreprise est-elle concurrentielle sur le marché local ?

OUI NON

Si oui, quels sont vos concurrents ?

Question 02 : Les concurrents de l’entreprise CEVITAL dans l’agroalimentaire sont les

suivant ;

-SAVOLA (Afia) dans les huiles

-la BELLE dans les huiles et sucre

-ZINOR dans les huiles

-Group Berrahal dans le sucre

65
 Chapitre III : Etude de cas « la logistique et la compétitivité de
l’entreprise CEVITAL »

Question 03 : Quel type de compétitivité basée- vous et comment ?

Compétitivité prix

Compétitivité hors prix tels que la qualité de produit ou innovation

Compétitivité couts

CEVITAL se base sur la compétitivité hors prix tel que la qualité de produit ou innovation ce
qui est justifier par lâchât des machines de haute technologie et la formation de personnel
aussi que la certification à la norme international de production tel que iso22000.

Question 04 : Sur quelle base mesurez-vous la compétitivité sur le marché local ?

Mesure relative aux parts des marchés

Mesure relative à la rentabilité

Mesure relative à la productivité

L’entreprise CEVITAL détient plus de 80% de part de marché au niveau national ; Toute
entreprise mesure sa compétitivité sur une base de données bien précise .concerna cevital

, elle mesure sa compétitivité sur le marché local sur la base des parts de marchés et sur le
marché étranger le prix est la base sur laquelle l’entreprise CEVITAL mesure sa
compétitivité.

Qeustion05 : Quels sont les déterminants de la compétitivité de CEVITAL ?

 La recherche et la mise en œuvre des savoir –faire des technologique les plus évolué
 le sens de l’innovation
 L’attention accordée au choix des hommes et des femmes a leurs formations et au
transfert des
 compétences L’esprit de l’entreprise
 la recherche d’excellence

66
 Chapitre III : Etude de cas « la logistique et la compétitivité de
l’entreprise CEVITAL »

Question 06 : Quels est le rôle de l’innovation et la technologie de l’information de

l’entreprise CEVITAL pour être compétitif ?

L’innovation pour l’entreprise CEVITAL ne signifie pas seulement la création de nouveaux

produits, mais aussi de la volonté d’élargir ses unités de production par le développement de
ses implantions a l’étranger .concernant, la technologie de l’information et de la
communication constitue aussi un facteur plus important pour le développement de
l’entreprise qui permet d’être mieux proches a ses différents clients et véhiculer les
information propre a l’entreprise dans le monde. Par conséquent l’utilisation croissante de
nouvelles technologies de l’information et de la communication est l’un des facteurs majeur
de la compétitivité de l’entreprise CEVITAL .Car a partir de 2008 l’entreprise CEVITAL créé
une direction d’un système d’information , ce système peut être analysé en suivant deux
étapes ,passant d’abord par le renouvellement du parc informatique accompagné d’acquisition
et de développement de logiciel tels que l’achat des ordinateurs et des périphériques pour la
mise en place d’un réseau local et la mise en place d’un site web de l’entreprise sur internet a
fin de promouvoir ses produits et de donner accès a ces derniers au marché mondial, dont elle
peut accéder a dés information en temps réel par sa présence sur l’internet comme toute autre
entreprise.

Question 07 : la logistique influence t’elle à la compétitivité d’entreprise ? Comment

OUI NON

L’entreprise CEVITAL retient sa compétitivité par la mise en place d’une chaine logistique
importante couvrant l’amont et l’aval de ses activité dont elle gère les flux d’une manière
efficace, ce qui lui permet de maitriser les couts d’une part et de satisfaire ses clients d’autre
part. Elle influence et conditionne l’activités de l’entreprise ,en tant que une fonction
transversale qui concerne l’ensemble des services et qui permette leur liaison, dialectique , les
uns aux autres, la logistique a CEVITAL est un véritable outil de compétitivité qui a pour but
d’améliorer la coordination des services de l’entreprise ainsi de renforcer sa position sur le
marche local et étranger

L’entreprise essaye toujours de résoudre ces problèmes, grâce à de nouvelles méthodes de

travail et de tonologies acquises, par exemple :

67
 Chapitre III : Etude de cas « la logistique et la compétitivité de
l’entreprise CEVITAL »

Logiciel TRANSWIDE : c’est un logique qui permet de bien gérer la flotte des camions et
de bien suivre leurs positions au même temps dans les unités de production , les CLRs, les
PFs et au niveau des agences de NIMILOG transport il permet également de bien définir les
responsabilités chaque partie et de détecter les problèmes sont objectif et la prise de rdv pour
les camions au niveau des unités de chargement au déchargement a fin de respecter les délais
de chargement (cadence des camion ) aussi que les délais de livraison pour les clients .

LE TMS UN AU TRANSPORT MANAGEMENT SYSTEME :

Constitue l’outil de gestion et d’optimisation delà chaine logistique .un logiciel TMS a pour
objectif de piloter et rationaliser le processus de transport en offrant une plus grande maitrise
des flux ,des couts ainsi que du temps nécessaire pour le transport des marchandises ,de
l’expéditeur au destinataire .une maitrise de la chaine de transports ,de la planification au
suivi des opérations ,qui va vous permettre non seulement de réaliser des économies sur les
couts de transport , mais aussi d’améliorer la qualité de service et la satisfaction client.

LENTREPRISE CEVITAL ARRIVE T’ELLE A Maitrisé SES Différents COUTS DE

STOCKAGE ?

La gestion Des stocks est une activité essentiellement focalisée sur les stocks. C’est –a –dire
l’ensemble des marchandises, des matières ou des fournitures, des produits semi-ouvrés ou
encours des produits finis et des emballages commerciaux, des pièces de rechange qui sont
rangés dans un magasin pour une utilisation ultérieure.

Magasin de pièce de rechange :

Les CLRS sont parmi les nouvelles adaptées par CEVITAL en 2014, dans le but de réduire la
pression sur le complexe, de rapprocher beaucoup plus la marchandise au client et aussi pour
tenir sa place sur le marché en faisant face a la concurrence. CEVITAL dispose de 16CLP ?
Louverture d’autres CLRP est programmée par CIVITAL, son objectif est d’atteindre 34
CLRS pour une couverture maximal et disponibilité des produits sur le territoire nationale.

Plateformes ce vital.

Suite a la surface limitée du stock au niveau du complexe, et pour ne pas interrompre la

production, qui se réalise a 24 /24, CEVITAL a adapté une stratégie, qui est l’implantation
des CLR et l’acquisition des plateformes.

68
 Chapitre III : Etude de cas « la logistique et la compétitivité de
l’entreprise CEVITAL »

Les plateformes :ce sont des zones de stockage externes, qui sont propre a l’entreprise
CEVITAL .IL EXISTE TROIS PLATEFORMES/ UNE AU CENTRE ?QUI EST CELLE
DE BROUIRA DONT SA CAPACIT2 DE STOCKAGE EST DE 50000 Palettes (dont 20000
palettes des produits agroalimentaires) , une autre a l’ouest ,celle de Hassi amer a Oran ,qui a
une capacité de stockage de 25000palettes

Dont 12000 palettes des produits agroalimentaire, et l’ouverture d’une nouvelle plateforme à
Constantine situé à l’EST en janvier 2017 d’une capacité de 10000 palettes .le choix de ces
approfondie. La preuve est le positionnement de ces plateformes est, centre, ouest, qui permet
d’alimenter la plupart des marches du pays.

Chaque entreprise détient des stocks, qui différent d’une entreprise à une autre, le rôle
principal des stocks est de bien gérer, maitriser le stock et éviter au maximum d’avoir des
[Link] pour évité le problème de rupture dans l’entreprise se dispose de deux stocks :

Stock de sécurité : le stock des sécurité est le niveau de stock qui permet de limiter les
ruptures de dues aux aléas prévisions non conforme à la demande ,délai d’approvisionnement
plus long que prévu.

CLR centre de livraison Régionaux

Les CLR sont parmi la nouvelle stratégie adaptée par CEVITAL en 2014, dans le but de
réduire la pression sur le complexe, de rapprocher beaucoup plus la marchandise au client et
aussi pour tenir sa place sur le marché en faisant face la concurrence.

CEVITAL dispose de 16 CLR, Louverture d’autre CLRs est programmé par CEVIITAL, son
objectif est d’attendre 34 CLRs pour une couverture maximal et disponibilité des produits sur
le territoire nationale.

La plateforme et les dépôts :

Suite à la surface limitée du stock ou niveau du complexe, et pour née pas interrompre la
production qui se réalisée 24h/24h, CEVITAL à adapter une stratégie e, qui est la location
des dépôts et l’acquisition des plateformes :

Les plateforme : ce sont des zones de stockage externe qui sont propres à l’entreprise cevital
il existe trois plateforme :une ou centre, qui celle de bouira dont sa capacité de stockage est de

69
 Chapitre III : Etude de cas « la logistique et la compétitivité de
l’entreprise CEVITAL »

50000 plateforme dont 9000 palettes des produits agroalimentaires .et une autre à louant ,
celle de hassi amer à Oran, qui a une capacité de stockage de 25000 palettes dont 12000
palettes des produits agroalimentaires et en fin a lest la plateforme de Constantine avec une
capacité de3000 palettes des produits agroalimentaire .. le choix de ces plat formes n’est Pa
venu au hasard, mais après une étude approfondie.

La preuve est le positionnement de ces plateformes est, centre ouest, qui permet d’alimenter la
plupart des marchés du pays.

Conclusion :

Le but de ce dernière chapitre est d’analyse la logistique est la compétitivité ou sien de

l’entreprise CEVITAL de BEJIAI, et de trouver les points forts pour analyse ce dernier.
On peut dire que l’entreprise CEVITAL à entraine à améliorer sa logistique de la
compétitivité est ses activité sont bien menées.
La maitrise des nouvelles technologies de la bonne organisation rendra sous doute
l’entreprise plus compétitive.
Par ailleurs, nous avons procède à une analyse de résultats obtenus lorsque de l’entretien avec
Le responsable de supply Chain. Cette analyse nous permettre de constaté que la logistique
représente un avantage majeur et la amélioration de la compétitivité des entreprise.

70
 Conclusion générale

Toutes les entreprises sont confronté est à une concurrence accrue sur le marché local,
la maitrise de son processus logistique lui permet d’assurer le contrôle de ses commandes et
gagner la confiance de ses clients après avoir les satisfaits.

La logistique recouvre toujours des fonctions de transport, stockage et manutention dans les
entreprises de production, tend à étendre son demain en amont vers l’approvisionnement, en
aval vers la gestion commerciale et la distribution, sont objectif principal consiste à apporter
ce qu’il faut, la ou il faut et quand il faut.

La supply Chain regroupe tout le processus de produit, de lâchât de la matière première

jusqu’à l’arrivée aux clients finaux, son transport, stockage, conditionnent, et sa distribution.
L’intégration de concept dans toutes les fonctionnalités de l’entreprise est obligatoire afin de
pouvoir contrôler et gérer les commandes des clientes, respecté les délais et de maitriser les
couts de production

La logistique est actuellement un facture clé de la compétitivité des entreprise .les industriels
et l’état on prit conscience de l’importance que revêt de développement de cette discipline ou
sien de entreprise et dans la pratique ou quotidien, aussi la logistique est entrain de se
diversifier et d’évoluer pour intégrer de multiples focettes. Elle n’est plus liée exclusivement
ou transports.

A travers l’entretien par questionnaire qu’on à élaboré .et d’après le stage pratique qu’on a
effectue ou niveau de CEVITAL. Nous a permis d’identifier les principaux déterminants de
la compétitivité de l’entreprise CEVITAL, ainsi que sa capacité à atteindre ses objectifs soit
par des moyens financiers ou technologiques, aussi l’efficience qui lui permet d’atteindre ses
objectifs à moins des couts soit ou niveau de la production ou du stockage.

Pour avoir une gestion des stocks, les responsables de l’entreprise doivent accorder une
importance particulière à la gestion technique, ce qui permettra à l’entreprise d’économiser les
surcouts de stockage et d’éviter les situations de rupture des stocks.

Notre étude à montré que l’application des stratégies efficaces en matière de gestion des
stocks permettent à l’entreprise à la fin d’atteindre ses objectifs, dont le rôle et la place dune
bonne gestion des stocks est fortement lie à l’existence d’un coté, et au de l’application des
stratégies.

L’entreprise CEVITAL est jugé compétitif lorsqu’elle réunie plusieurs facteurs déterminants
de la compétitivité ,qui lui premtre ,d’une part, d’avoir un avantage compétitif par apport à
ses concurrents non seulement sur le marché local mai aussi sur le marche étrangers et
d’autre part ,de conquérir de nouvelle part de marche local mai aussi sur le marché étranger
En effet ,elle dispose d’une boite de négociation à Genève d’où la nécessité de travailler en
collaboration avec ces traders, cela pour affronter et dégager des gains ,tout en gérant les
différents risques engages par une prise de position sur le marché étranger. Qui lui permet à
l’entreprise d’aller à avec un minimum de risque.

Enfin, après les résultats obtenus, on peut dire que la et la logistique est une facture clé de la
compétitivité.
 LISTE ouvrage

Barczyk(D) et Evrard(R), logistique management, édition Nathan/universel, 2002.

[Link], [Link]. Colin, « la logistique au service de l’entreprise : moyens mécanismes et
enjeux », Dunod paris, [Link],(LM) et pascal(s) :la logistique, Edition
-
DUNOD,paris.2015 GRATACAP Anne, MEDAN Pierre, logistique et supplychain
management, édition DUNOD, 2éme édition, paris2008.
Christopher M. 1992. Logistics and supply Chain management. London :
pitchmanpublishing.-Dominique Estampe « ISTE Performance de la supplychain et modèles
d’évaluation « Editions 2015
DIEMER,(Arnaud) : les fonction d’appui à la production « approvionnement et
logistique »,(PDF)
MELCHIOR de Bary et MOREAU Thomas, Supply Chain : 60 outils pour améliorer ses
pratiques, Vuibert, paris, janvier 2017. -LE MOGINE Rémy : supplychain management,
2.édition, DUNOD, 2007 .
MEIROLIVER :« diagnostiquestratégique,évaluerlacompétitivité de l’entreprise »,DUNOD ,
3éme édition, paris 2011.
MORANA : de la logistique au supply Chain vers une intégration des (SCM) : processus.
Édition, e-thèque paris, 2003.
PELLERIN,L.(1997).La Formalisation des activités de Gestion des Stocks dans PME
Manufacturières Quebéquoises.
REMYLeMoigne : supplychain management Edition Dunod, paris, 2013
THEVENOTO-le partage des connaissances une mémoire interactive pour la compétitive de
l’entreprise, SEP DIVISION de Snecma. Paris 1998.-Gérard GARIBARDI, « analyse
strategique » ,ed EYRALLES,2008,PARIS.
WACKeRMANN Gabriel, Sous la [Link], « logistique mondiale transport et
communication »Ellipses édition marketing, paris.2015. -Remy le moigne, supplychain
management, Dunod, paris, 2013.
ZERMATI PIERRE. : « pratique de la gestion des stocks » éd. Dunod(7 émeédition), paris,
2005.

ZERMATI PIERRE. : « pratique de la gestion des stocks »,éd. Dunod(7 éme édition), paris,
2005.

Article(Revues) :-KREBS(B) : le livre blanc de la supply Chain, septembre 2010.

 LISTE ouvrage

-[Link], DIANE, RIOPEL « Dictionnaire illustré des activités de

l’entreprise, français-anglais : industrie, techniques et gestion édition, Amazon France, 2008.
Cours D’initiation. Ala logistique préparé par EBEDE Eric enseignant de logistique
Frédéric frery l’essentiel du management pour les MBA : « stratégique, ed : EYRGLLES,
2008,[Link] fondamentaux »
« La compétitivité c’est quoi ?et comment l’améliorer? »
Compétitivité et concurrence. In : www, doc-é[Link] consulté le 11-05-2019
Dessine- moi l’é[Link]//dessine mois économie/condition. D’utilisation /
[Link] 07/05/2019
MAHMOUDOU(S) : Analyse de la gestion des stocks et des approvisionnés a la CNSS-
Burkina, mémoire de master en administration et gestion des entreprises, institut supérieur de
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MARIE (pierre), « la logistique fonction pour les entreprises », lyonnaises, mars 2006.

Mémoire de magistère mangement .université d’oran.2014

[Link], problème de dimensionnement de lot de livraison : application au
cas d’une chaine logistique, thèse pour l’obtention du grade de docteur en automatique et
informatique, université de technologie de Belfort, 2007.
Phillips .w. Génarad .k. « mangement stratégique et compétitivité ».éd de Boeck, Bruxelles,
1995, p189
Thèses et mémoire :
ZERFA BELKASSEM. « la compétitivité des entreprise algériennes : approche par la
normalisation et et le mangement qualité, une étude comparative »
Site internet :
[Link] gestion stocks.
[Link] Acharkaui-com/la-logistique/hisoirelogistique
[Link]
[Link] 02/11/2018 -
[Link] fonctions-logistique. Fonction logistique-technique de
logistique de transport-institut Maritime du Québec. (Consulté 26/02/2019)

[Link]

[Link] « qualifie organisation pour les marché »

[Link] « qualifie organisation pour les marché »
 LISTE ouvrage

[Link]/innobox/outil-innovation/analyse-chaine-devaleurconsulté
le06/05/2019.

.
Annexes
Complexe Cevital Béjaïa - BEJAIA

BON AFFECTATION

Il est affecté à : x Catégorie Transport : NUMILOG

Code client : x
N° R.C. : x
Identifiant fiscal : x
N°article fiscal : x
Commande Client N° : CC BEJ19048021 Réf. pièce : CONTRAT 2019 Date : 05/06/2019

Article Désignation Quantité P.U. TVA Dépôt Montant H.T.

B9870Y5000 CO2 LIQUIDE ALIMENTAIRE 30,0000 T 19,00 % UFCCO2L

Montant HT DZ
Mode Règlement : Chèque Visa du responsable des ventes
SPA au capital de 69 568 256 000,00 DZD
N° RC : 98 B 0003802 BEJAIA
N° IF : 099806000380297 - N° AF :06010108900
Siège Social Complexe Cevital Béjaïa - BEJAIA
Tél. : +213 (0)34 20 20 00 - Fax :+213 (0)34 21 27 73 E-mail : info@[Link]
Complexe Cevital Béjaïa - BEJAIA

BON DE LIVRAISON
Code client : XXXXX Nom chauffeur :
N° R.C. : XXXXX N° Permis de conduire :
N° Carte fiscale : XXXXX
N° Article : Immatriculation Camion :
Propriété :

Bon de Livraison N° : BL CLR19005038 Réf. pièce : CC BEJ19012124 Date : 14/05/2019

xxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxx
Produit Désignation Un. Qté livrée Qté tarifée Prix Unitaire Montant HT
B7464Y0018 CONSIGNATION/DECONSIGNATION PA LUN 24,000 24,000 UN XXXXXXXXXX XXXXXXXX
B9850Y3020 SUCRE SKOR 1Kg PLT 24 25 200,000 KG XXXXXXXXXXXX XXXXXXXX

DZD

Visa du magasinier Visa du responsable des stocks Visa du chauffeur Visa de l'agent de sécurité
 Tél. : +213 (0)34 20 20 00
Fax : +213 (0)34 21 27 73
Complexe Cevital Béjaïa - BEJAIA
Bon de transfert
Date : xxxxxx
Nom du chauffeur : xxxxxx
N° Permis de conduire : xxxxxx
Immatriculation Camion : xxxxxxx

Dépôt Départ : Dépôt Arrivée :

CONDITIONNEMENT D'HUILE CLR OUM ELBOUAGHI
COMPLEXE CEVITAL BEJAIA

BEJAIA

Pièce : TR 619091
Produit Désignation Date Quantité Poids Volume
HLLI001 HUILE ELIO II 1 LITRES 03/06/2019 4 P85 0,000 KG 0,000 LT

HLLI005 HUILE ELIO II 5 L 03/06/2019 20 PLT 0,000 KG 0,000 LT

HLLI02R HUILE ELIO II RONDE 2 LITRES 03/06/2019 2 PLT 0,000 KG 0,000 LT

KG L

Visa du Magasinier Visa du Responsable des Stocks Visa du Chauffeur Visa de l'Agent de SécuritéVisa du Réceptionnaire
 Tél. : +213 (0)34 20 20 00
Fax : +213 (0)34 21 27 73
Complexe Cevital Bejaïa- BEJAIA
Demande de transfert

Date : 05/06/2019
Dépôt Départ : CONDHL Dépôt Arrivée : CLR04O
CONDITIONNEMENT D'HUILE CLR OUM ELBOUAGHI
COMPLEXE CEVITAL BEJAIA

BEJAIA

No Piece : TR 619091

Désignation Dépôt Quantité Poids Volume

HUILE ELIO II 1 LITRES CONDHL 4,00 P85 0,000KG 0,000 LT
HUILE ELIO II 5 L CONDHL 20,00 PLT 0,000KG 0,000 LT
HUILE ELIO II RONDE 2 LITRES CONDHL 2 PLT 0,000KG 0,000 LT

KG L

Visa du Magasinier Visa du Responsable des StocksVisa du Chauffeur Visa de l'Agent de Sécurité
Complexe Cevital Béjaïa - BEJAIA

FACTURE No FC BEJ19011662
Client :
Code client :
Adresse :
Activité :
No R.C. : Comptes Bancaires CEVITAL
No Carte fiscale :
No Article : 1- BADR - Agence Bejaia 003 00357 3002713000 59
2- BNP PARIBAS - Agence Bejaia 027 00713 0000018001 72
Bon de livraison :
3- Société Générale - Agence Bejaia 021 00501 1130000537 52
Bon d'Affectation : CC BEJ19012124
FACTURE N° FC BEJ19011662 Date : 14/05/2019 Ref. Pièce : VENTES DU 14/05/2019 CLR19
Article Désignation Qtéfact. Qté tarif. Prix Unit.

Votre commande de reférence : VENTES DU 13/02/2019 CLR19

B7464Y0018 CONSIGNATION/DECONSIGNATION PAL 24,000 UN 24,000 UN

B9850Y3020 SUCRE SKOR 1Kg 24 25 200,000 KG
PLT

TVA Base Taux Montant TVA Montant HT DZD

DZD Montant TVA DZD

Net à payer DZD
Montant total TVA DZD

Date Mode règlement Montant

échéance
14/05/2019 Chèque DZD

Livré le : 14/05/2019
Arrêtée la présente facture à la somme de XXXXXXXXXX
 Intention d'achat
CLR Code Client Nom Prenom Distributeur Commande Date Famille

CLR04OEB xxxxxxxx xxxxxxxxxx OEB01 BC1191963 03/06/2019 [Link] Huile / Elio

CLR04OEB xxxxxxxx xxxxxxxxxx OEB01 BC1191963 03/06/2019 [Link] Huile / Elio

CLR04OEB xxxxxxxx xxxxxxxxxx OEB01 BC1191963 03/06/2019 [Link] Sucre / Sucre

blanc
CLR04OEB xxxxxxxx xxxxxxxxxx OEB01 BC1191963 03/06/2019 [Link] Sucre / Sucre
blanc

CLR04OEB xxxxxxxx xxxxxxxxxx OEB01 BC1191968 03/06/2019 [Link] Huile / Elio

CLR04OEB xxxxxxxx xxxxxxxxxx OEB01 BC1192121 03/06/2019 [Link] Huile / Elio

CLR04OEB xxxxxxxx xxxxxxxxxx OEB01 BC1192121 03/06/2019 [Link] Huile / Elio

CLR04OEB xxxxxxxx xxxxxxxxxx OEB01 BC1192121 03/06/2019 [Link] Huile / Elio

CLR04OEB xxxxxxxx xxxxxxxxxx OEB01 BC1192121 03/06/2019 [Link] Margarine /

Smen

CLR04OEB xxxxxxxx xxxxxxxxxx OEB01 BC1191799 03/06/2019 [Link] Huile / Elio

CLR04OEB xxxxxxxx xxxxxxxxxx OEB01 BC1191799 03/06/2019 [Link] Huile / Elio

CLR04OEB xxxxxxxx xxxxxxxxxx OEB01 BC1192028 03/06/2019 [Link] Huile / Elio

CLR04OEB xxxxxxxx xxxxxxxxxx OEB01 BC1192028 03/06/2019 [Link] Huile / Elio

CLR04OEB xxxxxxxx xxxxxxxxxx OEB01 BC1192216 03/06/2019 [Link] Sucre / Sucre

blanc
CLR04OEB xxxxxxxx xxxxxxxxxx OEB01 BC1192216 03/06/2019 [Link] Sucre / Sucre
blanc

CLR04OEB xxxxxxxx xxxxxxxxxx OEB01 BC1192025 03/06/2019 [Link] EAU Minérale /

EAU Minérale

CLR04OEB xxxxxxxx xxxxxxxxxx OEB01 BC1191809 03/06/2019 [Link] EAU Fruitée PET
/ Tchina 2L

CLR04OEB xxxxxxxx xxxxxxxxxx OEB01 BC1191780 03/06/2019 [Link] Huile / Brand

Fridor

CLR04OEB xxxxxxxx xxxxxxxxxx OEB01 BC1191780 03/06/2019 [Link] Margarine /

Margarine de
table
CLR04OEB xxxxxxxx xxxxxxxxxx OEB01 BC1191780 03/06/2019 [Link] Margarine /
Margarine de
table

CLR04OEB xxxxxxxx xxxxxxxxxx OEB01 BC1191780 03/06/2019 [Link] Margarine /

Smen

CLR04OEB xxxxxxxx xxxxxxxxxx OEB01 BC1192073 03/06/2019 [Link] Huile / Brand

Fridor
CLR04OEB xxxxxxxx xxxxxxxxxx OEB01 BC1192073 03/06/2019 [Link] Huile / Elio

CLR04OEB xxxxxxxx xxxxxxxxxx OEB01 BC1192073 03/06/2019 [Link] Huile / Elio

CLR04OEB xxxxxxxx xxxxxxxxxx OEB01 BC1192073 03/06/2019 [Link] Huile / Elio

CLR04OEB xxxxxxxx xxxxxxxxxx OEB01 BC1192073 03/06/2019 [Link] Huile / Fleurial

CLR04OEB xxxxxxxx xxxxxxxxxx OEB01 BC1192073 03/06/2019 [Link] Huile / Fleurial

CLR04OEB xxxxxxxx xxxxxxxxxx OEB01 BC1192073 03/06/2019 [Link] Margarine /

Graisse
CLR04OEB xxxxxxxx xxxxxxxxxx OEB01 BC1192073 03/06/2019 [Link] Sucre / Sucre
blanc
CLR04OEB xxxxxxxx xxxxxxxxxx OEB01 BC1192073 03/06/2019 [Link] Sucre / Sucre
blanc

CLR04OEB xxxxxxxx xxxxxxxxxx OEB01 BC1192073 03/06/2019 [Link] Sucre / Sucre

blanc
CLR04OEB xxxxxxxx xxxxxxxxxx OEB01 BC1192073 03/06/2019 [Link] Sucre / Sucre
blanc

CLR04OEB xxxxxxxx xxxxxxxxxx OEB01 BC1192197 03/06/2019 [Link] Huile / Elio

CLR04OEB xxxxxxxx xxxxxxxxxx OEB01 BC1192197 03/06/2019 [Link] Sucre / Sucre

blanc
CLR04OEB xxxxxxxx xxxxxxxxxx OEB01 BC1192197 03/06/2019 [Link] Sucre / Sucre
blanc

CLR05BATNA xxxxxxxx xxxxxxxxxx BTN01 BC1191906 03/06/2019 [Link] Sucre / Sucre

blanc

CLR05BATNA xxxxxxxx xxxxxxxxxx BTN01 BC1191906 03/06/2019 [Link] Sucre / Sucre

blanc
CLR05BATNA xxxxxxxx xxxxxxxxxx BTN01 BC1192060 03/06/2019 [Link] Huile / Elio

CLR05BATNA xxxxxxxx xxxxxxxxxx BTN01 BC1192170 03/06/2019 [Link] Huile / Elio

CLR05BATNA xxxxxxxx xxxxxxxxxx BTN01 BC1192170 03/06/2019 [Link] Sucre / Sucre

blanc
CLR05BATNA xxxxxxxx xxxxxxxxxx BTN01 BC1192170 03/06/2019 [Link] Sucre / Sucre
blanc

CLR05BATNA xxxxxxxx xxxxxxxxxx BTN01 BC1192045 03/06/2019 [Link] Huile / Elio

CLR05BATNA xxxxxxxx xxxxxxxxxx BTN01 BC1192045 03/06/2019 [Link] Huile / Elio

CLR05BATNA xxxxxxxx xxxxxxxxxx BTN01 BC1192045 03/06/2019 [Link] Huile / Fleurial

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CLR05BATNA xxxxxxxx xxxxxxxxxx BTN01 BC1192045 03/06/2019 [Link] Margarine /

Smen

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 Table des matières

Les remerciements

Les dédicaces

Liste des abréviations

Liste des figures

Liste de tableaux

Sommaire

Introduction générale………………………………………………………………………..1

Chapitre I : cadre conceptuel de la logistique

Introduction…. ……………………………………………………………………………….3

Section 01 : Généralité sur la logistique……………………………………………………..3

1-1 Définition de la logistique ...……………………………………………………………….3

1-2 Historique...………………………………………………………………………………..4
1-3 Les défirent type de la logistique..…………………………………………………………5

1-3-1 Logistique d’approvisionnement..………………………………………………………5

1-3-2 Logistique de production. ……………………………………………………………….5

1-3-3 Logistique de distribution ……………………………………………………………….5

1-3-4 Logistique militaire ……………………………………………………………………..5

1-3-5 Logistique de soutien ……………………………………………………………………5

1-3-6 Logistique une activité dite de service après –vente …………………………………...6

1-3-7 Logistique des services logistique ………………………………………………………6

2 Les objectifs de la logistique ………………………………………………………………..6

2-1 réponses rapides ………………………………………………………………………….6

2-2 minimum variances ………………………………………………………………………..6

2-3inventaire minimum ……………………………………………………………………….7

2-4 mouvements de consolidation……………………………………………………………...7

2-5 Amélioration de qualité…… ……………………………………………………………..7

2-6 Soutien de cycle de vie…… ………………………………………………………………7

3- les différent flux de la logistique…... ………………………………………………………7

3-1 les flux physique……………………………………………………………………….......7

3-2 L flux d’information………………………………………………………………………8

3-3 Les financiers ……………………………………………………………………………...8

Section 02 : la Chain logistique et la supply chaine mangement…………………………….9

2-1-Evaluation et définition de la supply Chain……………………………………………….9

2-1-1-Evolution………………………………………………………………………………...9

2-1-2-définition de la Chaine logistique……………………………………………………….9

2-1-3-Les fonction de chaine logistique………………………………………………………10

2-1-4-L’approvisionnement…………………………………………………………………..10

2-1-5- La production………………………………………………………………………….11

2-1-6-Le stockage ……………………………………………………………………………12

2-1-7-Distribution et transport………………………………………………………………..12

2-1-8-La vente…………………………………………………………………………..........12

2-2-Les flux de la chaine logistique…………………………………………………………..13

2-2-1-les flux d’information………………………………………………………….……….13

2-2-2-Les flux physique………………………………………………………………………13

2-2-3 Les flux financier……………………………………………………………………….13

3-1La structure de la chaine logistique……………………………………………………….14

3-1-1 –La structure divergente ……………………………………………………………….14

3-1-2-La structure convergente……………………………………………………………….14

3-1-3 La structure en réseau………………………………………………………………….14

3-1-4-La structure séquentielle ou linéaire…………………………………………………...14

4-1 Les enjeux de la chaine …………………………………………………………………..16

4-1-1-Les prix /les couts ……………………………………………………………………..16

4-1-2-Le délai ………………………………………………………………………………...16

4-1-3- Niveau de service……………………………………………………………………...17

4-1-4- Les risque ……………………………………………………………………………..17

4-1-5-potentiel progrès …………………………………………………………………….…17

4-1-6-Le lien entre la logistique et la logistique et la supply Chain…………………………18

5-1-Définition de la supply Chain management……………………………………………..19

5-1-1-Les activité de SCM……………………………………………………………………20

5-1-2-les objectif de SCM…………………………………………………………………….20

Section03 : La gestion des stocks…………………………………………………………...21

3-1-Définition de la gestion des stocks……………………………………………………….21

3-2Les activités de la gestion stocks……………………………………………………….…21

3-3-Les cout de la gestion des stocks………………………………………………………..23

3-3-1-Les couts commandement………………………………………………………….…23

3-3-2-Les couts de maintien en inventaire……………………………………………………23

3-3-3-Les couts pénurie ………………………………………………………………...……23

3-3-4-Les couts d’achat des articles……………………………………………………..……24

3-4 Les facteurs d’amélioration de la gestion des stocks …………………………….………25

3-4-1 Diminution nombre de références et diminution du nombrée de magasine de

stockage………………………………………………………………………………………25

3-4-2 La souplesse d’approvisionnent………………………………………………..………25

3-4-3 La qualité et la rapidité de transmission des informations ……………….……………25

3-5 Les documents de la gestion des stocks …………………………………………………26

3 5-1 bons de livraison …………………………………………………….…………………26

3 5-2 bonnes sorties …………………………………………………………………..………26

3-6 Méthode de la gestion des stocks ………………………………………………..………26

3-7 Les enjeux de la gestion des stocks …………………………………...…………………26

3-7-1 un niveau de stock très élevé (sur- stockage) ……………………….…………………26

3-7-2 un niveau de stocks trop faible……………………………………………..…………26

Conclusion…………………………………………………………………………………..27

Chapitre02 : La compétitivité d’une entreprise

Introduction................................................................................................................................28

Section01 : Les fondements théoriques de la compétitivité…………………….……………28

1-1-Définition de la compétitivité de l’entreprise……………………………….……………29

1-2-L’exigence de la compétitivité pour une entreprise……………………...………………29

1-2-1-La productivité…………………………………………………………………………30

1-2-2-La qualité……………………………………………………………….………………30

1-2-3-La flexibilité……………………………………………………………………………31
1-2-4-L’innovation……………………………………………………………………………31

1-3-Les étapes vers la compétitivité……………………………………………..……………31

1-3-1-Evaluation des besoins…………………………………………………………………31

1-3-2-Le financement…………………………………………………………………………31

1-3-3-La technologie……………………………………………………….…………………31

1-3-4-Ressources humaines……………………………………………..……………………31

1-3-5-Marketing………………………………………………………………………………32

1-3-6-Le partenariat………………………………………………………..…………………32

1-3-7-Assurance qualité………………………………………………………………………32

1-3-8-Un nouveau service…………………………………………………………………….32

1-3-9-Un nouveau service……………………………………………………………………32

1-4-Les type de la compétitivité……………………………………………………...………32

1-4-1-La compétitivité prix…………………………………………………………...………33

1-4-2- La compétitivité hors-prix…………………………………………………..…………34

Section02 : La mesure de la compétitivité …………………..................................................34

2-1-Les mesure relative ou cout de production………………………………….……………35

2-1-1 –Les mesure relative à la productivité des facteurs…………………………………….35

2-1-2-Les mesure relative aux échange commerciaux………………………..………………36

2-1-3-Les mesure relative à la part de marché………………………………………………..36

2-1-4-Les mesure relative au profit……………………………………………….………….37

Section 03 : La compétitivité et l’avantage concurrentiel ………………………….............37

3-1-les cinq force concurrentielle de M. porteur……………………………..……………….38

3-1-1-La menace ou nouveaux entrants potentiels…………………………………………..39

3-1-2-La menace des produits de substituions…………………………………..……………40

3-1-3-Le pouvoir de négociation des fournisseurs……………………………………………40

3-1-4-Le pouvoir de négociation des clients………………………………….………………40

3-1-5-La rivalité entre concurrence existants…………………………………………………40

3-2-La chaine de valeur……………………………………………………….………………41

3-2-1-Fonction opérationnelles …………………………………………………...………….41

3-3-- les cinq activités de base et quatre activité de soutien…………………………….…....42

3-3-1-La logistique interne…………………………………………………………...……….42

3-3-2-La production…………………………………………………………………….…….42

3-3-3-La commercialisation et la vente……………………………………………...……….42

3-3-4-Services…………………………………………………………………………..…….42

3-3-5-La provisionnement ……………………………………………………………..…….43

3-3-6-Le développement technologique……………………………………………………...43

3-3-7-La gestion des ressource humaine……………………………………………………...43

3-3-8-Les infrastructure de la firme ………………………………………………………….43

Conclusion................................................................................................................................44

Chapitre 03 : Etude de cas la logistique et compétitivité de l’entreprise CEVITAL

Introduction………………………………………………………………………………….45

Section01 : La présentation de l’organisme d’accueil CEVITAL…………………..........….45

1-1-historique et présentation de CEVITAL………………………………………………….45

1-2-La situation géographique…………………………………………………………….….45

1-3-Les principaux objectifs de CEVITAL………………………………………….………46

1-4-Les activités et les produits de CEVITA…………………………………………………46

1-5-Organisation de entreprise CEVITA……………………………………………………..48

Section02 : Etude de la logistique sien de l’entreprise CEVITAL…………….…………….51

2-1 L’organisation de la direction logistique ………………………………………………...51

2-2-1 structure de l’encadrement ……………………………………………….……………51

2-2 Présentation de la direction logistique …………………………………………………...53

2-2-1 Département stockage………………………………………………………….………53

2-2-1-1 Les CLR…………………………………………………………………...…………53

2-2-1-2 Les plateformes de dépôts……………………………………………………………54

2-2-1- 2-1 Les plateforme ……………………………………………………………………54

2-2-1-2-2 Dépôts……………………………………………………………………………...55

2-2-1-2-3 Département distribution……………………………………………………………55

2-2-1-2-4 Planification distribution……………………………………………..……………55

2-1-la compétitivité de l’entreprise CEVITAL………………………………………………55

Section03 : Analyse des résultats de guide d’entretien au sein de CEVITAL……………….59

3-1-La méthode de entretien …………………………………………………………………59

3-2 Définition de l’entretien …………………………………………………………………59.

3-3 Description de l’entretien …………………………………………………..……………59

3-4-Analyse et discutions des donnée de l’entretien …………………………………………61

Conclusion……………………………………………………………………………………70

ConclusionGénérale………………………………………………………………………..71

Référence bibliographiques

Les annexes

Résumé
 Résumé

Avec l’accélération du processus de la mondialisation et l’intensification de la concurrence,

la compétitivité devient une nécessité pour les entreprises, dont la mondialisation pousse les
entreprises à s’ouvrir sur l’international, afin de renforcer sa compétitivité.

La logistique qui toujours une fonction indispensable à l’entreprise, est devenue une fonction
aux multiples facettes mais aussi secteur incontournable pour assurer la compétitive de
l’entreprise.

L’objectif de notre travail de recherche consiste à comprendre la logistique et la

compétitivité et d’identifier les facteurs déterminants de la compétitivité et de savoir le rôle de
la logistique dans l’entreprise CEVITAL, et comment mesuré la compétitivité et de savoir
dans quelle masure la logistique est un facture clé de la compétitivité.

En effet, L’entreprise CEVITAL est jugé compétitif lorsqu’ ‘elle réunie plusieurs
déterminants de la compétitivité, pour avoir un avantage compétitif par rapport à ses
concurrents et la capacité de faire face à la concurrence étrangères de plus en plus dure sur le
marché.

MOTS Clés : CEVITAL, compétitivité des entreprises, la logistique

ABSTRACT

With the acceleration of the process of globalization and the intensification of competition,
competitiveness becomes a necessity for companies, whose globalization push businesses to
open on the international level, in order to strengthen its competitiveness.

Logistic which always a feature at the company, became a function with many facets but also
essential sector to ensure the competitive business.

The goal of our research is to understand the logistics and competitiveness to identify the
determinants of competitiveness and to know the role of logistics in the company CEVITAL,
and how to measure the competitiveness and know in what hovel logistics is a key to
competitiveness Bill.

Indeed, the company CEVITAL is considered competitive when ' she met several
determinants of competitiveness, to have a competitive advantage over its competitors and the
ability to cope with foreign competition growing tougher on the market.

Motes key: Cevital , competitive business, competitive advantage ,logistic