Résumé stratégie et contrôle de gestion
Volet conceptuel introductif
I. Schéma 1 : Du paradigme « Technique » au
paradigme « Systémique »
- Un système est défini comme un ensemble d’éléments en interaction ayant un
objectif commun évoluant dans un environnement et doté d’un mécanisme de
pilotage.
- L’entreprise est un système composé d’un ensemble d’éléments en interaction (voir
schéma page 3)
- Schéma page 3 : La comptabilité générale (approche technique), orientée vers le
passé, produit des états de synthèse qui sont analysés à travers l’analyse financière et
qui sont contrôlés par l’audit comptable et financier. La comptabilité analytique
(approche analytique), orientée vers le futur, analyse le coût de revient et la
structure des charges de l’entreprise pour alimenter la gestion budgétaire consistant à
prévoir et contrôler le budget pour enfin être pilotée par le contrôle de gestion.
- L’approche systémique regroupe : l’audit comptable et financier, la gestion
budgétaire et le contrôle de gestion.
II. Schéma 2 : Le raisonnement triangulaure du
contrôle de gestion
- Le triangle du contrôle de gestion regroupe 3 éléments :
o La fixation d’objectifs : qui doivent être échéancés dans le temps et
chiffrables contrairement aux buts.
o La budgétisation de moyens : qui représentent la traduction chiffrée d’un
programme d’action découlant des objectifs fixés.
Ainsi, la gestion budgétaire consiste à prévoir et contrôler le budget.
Le budget est l’expression quantitative et la traduction chiffrée d’un
programme d’action envisagé pour une période donnée.
o Et le contrôle des réalisations : consistant à analyser les écarts entre les
réalisations et les objectifs notamment à travers les tableaux de bord.
- Trois notions importantes sont recherchées à travers ce triangle.
o L’efficacité : désignant le rapport entre le résultat et l’objectif. Elle recherche
l’atteinte des objectifs fixés. « D’abord, il faut gérer, gérer c’est faire »
o L’efficience : désignant le rapport entre le résultat et les moyens. Elle
recherche la maximisation et l’optimisation des résultats par rapport aux
moyens. « Faire bien les bonnes choses ». L’efficience est vérifiée à travers
le contrôle budgétaire
o La pertinence : désignant le rapport entre l’objectif et les moyens. Elle
recherche l’adéquation des moyens mis en œuvre par rapport aux objectifs.
« Faire les bonnes choses ». La pertinence concerne la prévision budgétaire.
- Lorsque l’efficacité, l’efficience et la pertinence sont respectés, on parle de
performance.
- Un gestionnaire est un manager qui se fixe un vouloir (objectif), se donne un
pouvoir (moyens) et analyse les écarts (résultats).
- On distingue aussi la démarche et le système budgétaire.
o La démarche budgétaire : est traduit par le PBE (planifier budgétiser et
évaluer)
o Le système budgétaire : comprend 6 étapes : choix des objectifs à court
terme Mise en place d’un programme d’action détermination des
budgets évaluation des résultats obtenus comparaison des objectifs
et résultats mise en place d’actions correctives.
III. Les 6 questions clés du contrôle de gestion :
- Quoi, quand, pourquoi, comment, où et qui ??????
1. Quoi ?
- Le quoi concerne la définition du contrôle de gestion.
- Il existe plusieurs définitions. L’une de ces définitions considère que le contrôle de
gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont
obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser les objectifs de
l’organisation.
2. Quand ?
- Le quand concerne la date d’émergence du contrôle de gestion. Cette date est traduite
par le schéma (crise économique)
- Schéma crise économique : 1929 : crise économique boursière (elle a passé de la sphère
financière à la sphère économique)
o Une économie, c'est 5 agents :
Ménages : consommation
Entreprises : production
L'état : répartition (régulation)
Banque : financement
Reste du monde : échange
o "L'économie est en crise quand l'agent le plus important est en crise :
l'entreprise" :
Pas de travail pour les ménages
Pas d'impôt pour l'état : déficit budgétaire
Déficit liquiditaire : banque
Déficit de la balance commerciale avec le reste du monde.
o "Une entreprise est en crise lorsque son bénéfice chute"
Bénéfice : Prix de vente – Coût de revient
Pour redresser cette crise : on peut soit augmenter le PV ou diminuer le CR.
Augmenter le PV est impossible car c'est le marché qui impose le prix de
vente à travers l'intersection de l'offre et la demande
Diminuer le CR est possible, toutefois il doit être analysé et calculé.
C’est donc la comptabilité analytique qui permet de calculer le coût de revient et qui a
donné naissance au contrôle de gestion qui permet de l’analyser en profondeur.
-
3. Pourquoi ?
- Le pourquoi concerne la raison d’être et les objectifs du contrôle de gestion.
- La raison d’être du contrôle de gestion est principalement l’augmentation de la taille
des entreprises. Cette augmentation entraîne la délégation des tâches. Cette
délégation crée un certain désordre et aboutit à un besoin de coordination. Ce
besoin de coordination est assuré par le contrôle de gestion et constitue sa raison
d’être.
- Ainsi, le contrôle de gestion, en plus de ce besoin de coordination, permet d’assurer
un ensemble d’objectifs : Contribuer à la définition de la stratégie Participer à la
préparation du budget Suivre la mise en place de la stratégie Mesure de la
performance Prendre des actions correctives.
4. Comment ?
- Le comment du contrôle de gestion concerne la démarche qui lui est associée. Cette
démarche est déclinée à travers le PBAE : Planifier, budgétiser, agir et évaluer. Elle
obéit à la même logique du raisonnement triangulaire.
- Cette démarche est aussi déclinée à travers la roue de deiming qui est positionnée sur
une pente ascendante représentant la compétitivité et la concurrence présente sur le
marché.
5. Où ?
- Le où concerne le positionnement de la fonction contrôle de gestion dans
l’organisation ainsi que les différentes entités existantes dans la fonction C.G
- Le positionnement du contrôle de gestion dans l’organisation peut se faire de 3
FACONS.
o Cas 1 : La fonction de C.G est associée à la direction générale étant donné la
dimension « planification » de la stratégie dont est responsable le contrôle de
gestion.
o Cas 2 : La fonction C.G est associée à la direction financière étant donné la
dimension « budgétisation » dont est responsable le contrôle de gestion.
o Cas 3 : La fonction C.G peut être indépendante et avoir sa propre direction
(rattachement en râteau)
- Les différentes entités existant dans la fonction C.G sont : le tableau de bord et
reporting, la prévision et la budgétisation, la comptabilité analytique et l’analyse
des écarts.
6. Qui ?
- Le qui concerne le profil du contrôleur de gestion. Ce profil doit comprendre un
ensemble de qualités que ce soit vis-à-vis du directeur général ou des opérationnels.
- Le contrôleur de gestion doit être, vis-à-vis de son directeur général, courageux et
compétent. Il doit pouvoir confronter son directeur et critiquer sa stratégie lorsqu’il le
faut.
- Concernant les opérationnels, le contrôleur de gestion doit gagner leur confiance, avoir
de l’humilité et ne pas les dénoncer au DG.
IV. Interdépendance et hiérarchie des budgets :
- La budgétisation obéit à un principe d’interdépendance et de hiérarchie. Ce principe
fait que les différents budgets sont élaborés dans l’ordre suivant :
- Budget de ventes (tout dépend de la quantité qui compte être vendue) Budget
de production (représentant la quantité à produire découlant des ventes espérés)
Budget d’investissement (en termes de machines nécessaires à la production)
Budget d’d’approvisionnement (représentant l’achat des matières premières
nécessaires à la production) Budget du personnel (représentant le nombre
d’employés nécessaires à la production) Budget d’autres charges
(complémentaires à la production) Budget de trésorerie (comprenant les fonds
nécessaires pour couvrir l’ensemble des charges de production)
- Ce principe de hiérarchie permet d’aboutir à deux catégories de budgets :
o Les budgets déterminants : qui déterminent le reste des budgets (budget de la
production et budget des ventes)
o Les budgets résultants : résultat des budgets déterminants (budget des
investissements, budget des approvisionnements, budget des charges, budgets de
trésorerie)
- Ainsi, la démarche budgétaire de planification, budgétisation et de contrôle est
appliqué aux différentes fonctions de l’entreprise (vente, production, etc…) avec la
fonction ressources humaines qui traverse et traite avec l’ensemble de ces fonctions.
Volet thématique : la gestion budgétaire
par fonction
I. Partie 1 : La gestion budgétaire appliquée à la
massre salariale :
- La masse salariale est une variable stratégique désignant l’ensemble des salaires
versés à une population donnée pour une période donnée. L’objet de la masse salariale
est de chiffrer le coût global prévisionnel et réel des salaires.
- Les objectifs de la masse salariale se déclinent à travers deux axes :
i. La gestion sociale : consistant notamment à fixer le niveau de rémunération et
maitriser leurs évolutions
i. La gestion économique : relative aux problématiques de contrôle de la rentabilité
et du suivi des engagements financiers relatifs à la masse salariale.
- La masse salariale est au cœur des choix stratégiques dans la mesure où elle permet de
concilier entre la dimension sociale et la dimension financière. Ces dimensions doivent être
maitrisé afin de garantir une rémunération équitable garante d’un bon climat social tout en
permettant à l’entreprise d’être rentable.
- Aussi, la masse salariale est un outil permettant de régir la politique sociale à travers la
détermination des niveaux d'embauches et de départs ainsi que les niveaux de rémunération.
