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Sommaire

INTRODUCTION ................................................................................................................................ 3
I. LE MARCHÉ DES DRONES ET LE GROUPE PARROT ........................................................... 4
A. L’ANALYSE DU SECTEUR DES DRONES ....................................................................................................... 4
B. LA SEGMENTATION DU GROUPE PARROT .................................................................................................. 7
II. LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE DE PARROT .................................................................... 10
A. LE DIAGNOSTIC EXTERNE.......................................................................................................................... 10
B. LE DIAGNOSTIC INTERNE .......................................................................................................................... 20
III. LES RECOMMANDATIONS STRATÉGIQUES .............................................................. 27
A. NOS RECOMMANDATIONS PRODUIT ......................................................................................................... 27
B. NOS RECOMMANDATIONS RELATION CLIENT ......................................................................................... 28
C. NOS RECOMMANDATIONS COMMUNICATION SUR LA MARQUE .............................................................. 29
D. NOS RECOMMANDATIONS POUR LA DISTRIBUTION ................................................................................ 30

Introduction

Nous allons considérer dans cette étude de cas le groupe

français Parrot. Cette société est un acteur majeur en
Francedans les produits de haute technologie.

Parrot est une société de technologie française, largement

tournée vers l’international, fondéeen 1994 par Christine
Tourvel, Jean Pierre Tarval et Henri Seydoux. Depuis la
cession de toutes les actions de Jean-Pierre Tarval en 2002
et de Christine Tourvel en 2009, Henri Seydoux est le
PDG et le principal actionnaire du groupe.

Le groupe est un précurseur dans l’identification des

technologies de demain, Parrot s’est tout d’abord développée dans
les systèmes de communication mains-libres et l’information-
divertissement pour l’industrie automobile. A la suite de son
introduction en bourse en 2006 sur Euronext Paris, le
Groupe a progressivement diversifié ses activités, en

2
développant et en commercialisant des produits grand public dans
l’univers des objets connectés.

A partir de 2009, le Groupe a également amorcé la

conception et la commercialisation de drones, fruit du
travail de recherche de son laboratoire d’innovation ("Innovation
Lab"). 2010 est l’année qui marque le début d’un
grand succès pour le groupe Parrot avec le lancement du
premier drone civil commercialisé, le “Parrot AR” pendant
le “Consumer Electronic Show" organisé chaque année à Las
Vegas. En 2015 l’entreprise a réussi à lever 300 millions
d’euros de fond dans le cadre d’une augmentation de
capital lui permettant de se renforcer sur le marché des
drones.
Fort de son positionnement en tant que premier groupe
européen de drones et au 3ème rang mondial, Parrot
développe depuis 2012 son offre de drones à destination des
marchés professionnels en combinant un ensemble de
solutions autour des matériels (drones et capteurs), des
logiciels et des services.

Cependant l’entreprise a enregistré une baisse significative de son

chiffre d’affaires entre 2015 et 2016 passant de 326,3 millions
d’euros à 233,2 millions d’euros ce qui a entraîné
une réduction de ses effectifs.

Nous allons nous demander : comment l’entreprise Parrot peut-elle

consolider l’implantation de son segment “drones” sur le
marché et relancer sa croissance face à une concurrence
toujours plus importante ?

Afin de répondre à la problématique nous analyserons dans

un premier temps le marché des drones et la
segmentation du groupe Parrot. Puis nous réaliserons un
diagnostic stratégique externe et interne de l’entreprise
Parrot. Pour finir, nous allons formuler quelques recommandations
stratégiques à l’entreprise.

I. Le marché des drones et le

groupe Parrot

A. L’analyse du secteur des drones

3
Avant de commencer cette analyse externe, il est important
de définir ce qu’est un drone. Un drone ou « Unmanned
Aerial Vehicle » (UAV) est un aéronef sans passager ni
pilote qui peut voler de façon autonome ou être contrôlé à
distance depuis le sol. Un aéronef concerne tout appareil,
conçu par l'homme, capable de s'élever ou de circuler
dans les airs.

Avec le développement des nouvelles technologies, les drones

possèdent de nombreux usages. Au départ, les drones
étaient utilisés dans le milieu militaire puis ils se sont
généralisés à un usage civil. Les arrêtés du 17 décembre
2015, entrés en vigueur au 1er janvier 2016, organisent
l’utilisation de deux types de drones civils : les drones
professionnels et les drones de loisir.

Le marché des drones est un secteur en pleine

croissance. En 2017, le marché des drones mondial
a atteint 6 milliards de dollars soit une haussede 34
% par rapport à 2016.

En conclusion de ce graphique, nous pouvons voir que

l’Europe est un des acteurs majeurs sur le marché
mondial des drones avec près de 30% des parts de
marché mondial.

Il s’agit d’un marché en plein essor en France. Leader

européen sur le marché des drones, la Francea
réalisé 155 millions d’euros en 2015 contre 1,6 milliard
d’euros enregistrés par le marché international pour la
même année. Selon le Cabinet Olivier Wyman « Le marché

4
civil en Francepourrait représenter entre 25 % et 40 %
du marché mondial en 2025, selon le développement de
la réglementation et des applications professionnelles».

Le marché des drones professionnels : un marché

en pleine croissance

En 2015, un chiffre d’affaires total de 29 millions d’euros

a été enregistré par le segment “droneprofessionnel” en
France.

Le secteur des drones professionnels est en plein

essor à mesure que les évolutions techniques améliorent les
performances des appareils, présentant de nouvelles possibilités
d’utilisation. En effet, ils permettent d’effectuer des opérations qui
étaient jusqu’à nos jours difficiles ou risquées.

Le marché des drones professionnels peut se présenter

de la façon suivante :

- 75 % du marché concernent la publicité, la

production audiovisuelle ou les médias
- 10 % du marché concernent la surveillance d’ouvrages
d’art et d’installations techniques particulières (ponts,
voies ferrées, lignes électriques, oléoducs, gazoducs…)
- 5 % du marché concernent l’agriculture
- 5 % du marché, enfin, sont liés à des applications
de surveillance ou de sécurité
- Autres : opérations maritimes (sauvetage, plonger à des
profondeurs inaccessibles), archéologie

Le graphique, ci-dessous, met en avant la répartition de

l’activité des drones professionnels en France.

5
Ces différents usages sont en constante évolution et de
nouvelles applications professionnelles continuent à apparaître. Par
exemple, l’entreprise de commerce en ligne Amazon souhaite
lancer un service de livraison appelé « Prime Air ».
Cependant, la réalisation du projet est toujours bloquée
compte tenu d’une réglementation encore défavorable.

Le marché des drones “grands publics” dit de

“loisir”

Devenus financièrement accessibles à un plus grand nombre

et promus par des campagnes de publicité attractives, les
drones aériens de loisir doivent aussi leur succès à leur
facilité d’utilisation croissante. La direction générale de l’aviation
civile (DGAC) estime qu’il y aurait entre 150 000 et 200 000
drones de loisir en France.
Il existe un large choix de drones pour les consommateurs
avec des prix variant selon les caractéristiques souhaitées
passant de prix d’entrée de gamme à 35 euros
jusqu'à des prix s’élevant à 750 euros, ce qui déclenche
une guerre des prix entre les différents concurrents.

En fonction des usages on peut distinguer plusieurs types

d’utilisateurs :

1. Les amateurs de nouvelles technologies intéressés par les

innovations
scientifiques et techniques développées sur ces engins

6
 2. Les passionnés de photographie qui utilisent les drones
pour des prises de vues aériennes

3. Les télépilotes occasionnels qui utilisent les drones dans

un cadre récréatif pour le plaisir de les faire voler

4. Les adolescents ou adultes aux pratiques parfois

addictives, pour qui les drones sont des objets
ludiques ou de compétition : le “Rotor club” en
France

B. La segmentation du groupe Parrot

Avant de déterminer le diagnostic stratégique de l'entreprise, il

convient de déterminer ses segments. La segmentation stratégique
consiste à définir des DAS. Elle consiste à découper
l'activité de l'entreprise en sous activité qui partagent des
facteurs clés de succès commun.

Le groupe Parrot est le spécialiste français des drones

et le leader européen sur ce marché. Ses ventes sont
principalement réalisées à l'international puisqu’elles
représentent 86% de son chiffre d’affaires.

Le portefeuille du groupe Parrot contient des produits

appartenant à 3 segments :

Premièrement, le segment des drones est un segment

qui représente 49% du chiffre d’affaires du groupe Parrot en
2016, avec un chiffre d’affaires de 114M€ en 2016 contre
183M€ en 2015.

Comme nous l’avons dit précédemment, le groupe

Parrot est considéré comme le fondateur du marché du
drone en France. Sur les cinq drones les plus vendus
en 2014 dans l’ensemble de l’Union Européenne, quatre
appartenaient au groupe Parrot.

Sur le segment des drones civils le groupe possède

3 gammes de drones.

7
 1. Une gamme “grand public” ou de “loisir” :

En 2016, les drones grand public représentent 73% du CA du

segment drone. L’entreprise propose une offre étendue de
technologies innovantes pour les amateurs. Comme nous l’avons
vu en 2010 a eu lieu le lancement du premier
drone civil commercialisé : le « Parrot AR. Drone ».
D’autres versions ont été développées avec une plus haute
résolution et une autonomie plus importante.

Le drone Parrot AR

2. Une gamme de drones “professionnels” ou dite

gamme “commerciale”

Le drone Ebee SQ

Parrot propose un drone agricole : le « Ebee SQ

» dont la mission principale est celle de faire une
analyse aérienne des récoltes, ou encore le drone «
Sequoia » qui a pour mission d’analyser la vitalité
des plantes.

Nous pouvons remarquer une augmentation de la part du

CA des drones professionnels dans la réalisation du
chiffre d’affaires contrairement aux drones grandspublics
entre les années 2015 et 2016.

3. Une gamme de mini drones

Parrot a lancé ses premiers mini-drones en 2014. Ultralégers, très

faciles d’utilisation et à des prix très accessibles (de 99 à
250 euros), les Parrot Mini-drone s’adressent principalement aux
enfants et adolescents. Le Swing, sorte de vaisseau Star Wars
à décollage vertical et le Mambo, drôle d’engin à
hélice capable de saisir des objets ou de lancer des billes en
plastique.

Le drone mambo

8
Deuxièmement, le segment accessoire connecté automobile, qui
représente 44 % du chiffre d’affaires du groupe Parrot en
2016, avec un chiffre d’affaires de 103M€ en 2016 contre
124M€ en 2015.

Le groupe Parrot dispose également d’une gamme de

solutions connectées “Parrot auto” qu’il a développé pour le
compte du grand public et les “grands comptes”.

En effet, l’activité connectivité automobile, centre du métier de

l’entreprise depuis sa création a connu une certaine
réorganisation en se spécialisant dans les produits à
haute valeur ajoutée en faisant un focus sur les grandscomptes
comme les fabricants d’équipement d’origine, OEM (Original
Equipment Manufacturers) qui fabriquent des pièces détachées pour
des constructeurs.

Le segment automobile pour les grandscomptes représente plus

de 70% du chiffre d’affaires du segment accessoires connectés
automobile.

Troisièmement, le segment des objets connectés, il représente

5 % du chiffres d’affaires du groupe Parrot en
2016, avec un chiffre d’affaires de 14M€ en 2016 contre 20M€ en
2015.

- L’enceinte connectée via différentes technologies de

connectivité comme le Bluetooth en 2000.
- L’apparition du casqueZik en 2012 qui possède de
nombreux atouts comme une forte autonomie et un
chargeur sans fil. Il est considéré comme l’un
des meilleurs casques techniques au monde.

- Le pot de fleurs intelligent “Parrot pot” sortie en 2015

Répartition des ventes Parrot entre 2015 et 2016

9
On remarque que le segment des drones civils représente
la moitié du chiffre d’affaires du groupe Parrot.
Cependant on peut noter une légère baisse du chiffre d’affaires des
drones entre ces deux années.

II. Le diagnostic stratégique de Parrot

A. Le diagnostic externe

L’analyse externe examine l'environnement économique d’une

entreprise pour y déceler les opportunités et les menaces.
Cette analyse nous permettra de repérer les facteurs clés
du succès de l’activité, c’est-à-dire les règles du jeu qui
s’imposent aux entreprises et les ressources qu’il faut avoir pour
être compétitif.

Nous avons décidé de réaliser dans un premier temps une

analyse PESTEL permettant d’analyser le macro-environnement
à l’aide de 6 facteurs principaux qui sont : politique,
économique, social, technologique, environnemental et légal.
Le but est d’évaluer l’impact de chacune de ces
composantes sur le potentiel de création de valeur de
l’industrie pour mieux en prédire les évolutions futures.

- L’environnement externe du marché des drones :

analyse PESTEL

10
Dimensions Opportunités Menace Impact
sur
la
stratég
ie
Politique - Une stabilité Les potentielles menaces
gouvernementale en militaires des FORT
France. drones dans
l'environnement
-Une prise de conscience politique qui
au niveau européen peuvent être
de l’enjeu majeur détournées et
que représente le utilisées à des
secteur des fins malveillantes.
drones civils.

Par exemple, au Japon

-La Francevise à en avril 2015 un
développer la drone transportant du
croissance et les sable radioactif, en
savoir-faire des quantité insuffisante
industries. pour présenter un
danger, s’est posé
Par exemple, sur le toit de
Emmanuel Macron la résidence
fait de ce officielle du
domaine un Premier ministre
engagement majeur japonais Shinzo à
de son Tokyo.
quinquennat, comme
le précise son Cet exemple, sans
programme en grande conséquence,
2017 “nous démontre néanmoins
transformerons le caractère avéré
notre modèle des risques.
économique et
social pour réunir
toutes les conditions
de la
reconquête
industrielle”.

11
 Le volume de la
Économique concurrence fait que FORT
des incidents d’acte
Le marché des déloyal de
drones est un concurrence apparaissent.
marché
international émergent
et également en → Exemple :
plein essor en l’imitation du
France. Français Hexo par
DJI sur son
→ 377 000 drones système autonome
civils ont été sans pilote.
vendus en
2016 : les La vente des drones
ventes ont triplé en
grand public est liée
3 ans (100 000
à la conjoncture
ventes en 2014).
économique. Dès lors
-Source d’innovation et qu’il y a une
de croissance crise économique ou
économique : en sanitaire (exemple
France, le Covid 19) le
secteur des pouvoir d’achat
drones va des consommateurs
créer 15 000 baisse (il ne
emplois à
représente pas un
l’horizon 2020.
produit de
première nécessité
pour le grand
public).

12
 -On assiste à un -Des craintes existent
Social engouement et une sur d'éventuelles FORT
curiosité de la atteintes à la
population pour les vie privée.
nouvelles -Les consommateurs
technologies → peuvent avoir une
loisir de masse. mauvaise image en
associant les
drones à des
-Pour le grand public il
utilisations militaires
va s'agir sans
conteste d'une
innovation qui va
venir s'intégrer
dans l'univers du
loisir mais qui
n'entraînera pas
pour autant des
bouleversements
profonds dans
leur quotidien.

-A l’inverse, dans
certains secteurs
professionnels,
l’usagedes drones
va devenir
inhérent dans leur
mode de travail.

Savoir-faire dans le Les drones, une

Technologique High Tech : la menace potentielle FORT
Francepossède de :
nombreuses
entreprises à la 1. Obtention
pointe de la d’information
technologie dans le privée et/ou
secteur des permettant la
drones avec une préparation
recherche constante d’actions
d’innovation. malveillantes :

Les drones - Cyberattaque

influencent - Intrusion
directement la - Attaque terroriste
capacité des

13
 entreprises à innover. (Détournement de
Les drones l'utilisation des
deviennent des drones à des
alternatives aux fins malveillantes).
activités logistiques
des entreprises
(agriculture, 2. Risque d’accident du
cartographie, fait d’un
sauvetage). dysfonctionnement
technique ou
imprudence des
pilotes.

Par exemple, le cas

de l’avion Airbus A320
qui a failli
percuter un drone
à l’aéroport
d’Heathrow (Londres)
alors que l’engin volait
à une altitude
de 213 mètres
(audelà de
l’altitude
réglementaire).

Environnemental La météo et le climat

Une faible nuisance (pluie, neige, vent). FAIBLE
sonore et Cependant de
émissions de nouvelles technologies
CO2. sont développées et
certains drones
résistent désormais
à l’eau.
Un risque de pollution
par les composants
utilisés pour
fabriquer un drone.

14
 -En Francela filière -Les réglementations
Légal occupe le varient en FORT
3ème rang au niveau fonction des pays
international où il : difficulté pour
est autorisé de les entreprises de
faire voler un s’implanter dans les
drone (après les USA différents pays du
et la Chine). fait d’un manque
d’harmonisation des
réglementations.
La loi d’avril 2012
autorise le vol -En France, les règles
d‘un drone hors de à respecter sont
la vue de son énoncées par la
pilote. FFDC (Fédération
Française du Drone
Une réglementation
dans l’Union Civil) :
européenne : un
document a été - Respecter des zones
de vols (distance
publié en 2015
minimum de 30
insistant sur
m d’une
l’harmonisation des agglomération)
règles entre les
pays membres - Déclarer les
dans le but de appareils dont le
créer un marché poids est supérieur
unique et à
l’organiser. 800 grammes

Respecter une
hauteur maximale
de vol de 150
m

- La concurrence, les 5 forces de PORTER +

l’État

Nous avons analysé la concurrence grâce à la méthode des

5 +1 forces de PORTER qui permet de compléter
l’analyse PESTEL.

L’intensité concurrentielle

Le marché des drones est un marché concentré avec

trois leaders mondiaux qui sont DJI, Parrot et Xiaomi. Nous

15
en déduisons qu’il s’agit d’une offre oligopolistique puisque
quelques acteurs détiennent une part de marché forte.
Par exemple, sur le marché des drones, DJI est
leader sur le segment des « drones grandspublics »
où il a occupé une part de marché de 65 %
en 2016.

Par ailleurs, le niveau de différenciation des produits est

fort. Par exemple, sur le marché français, la Société
Delair Tech est spécialiste des micro-drones et l’entreprise Fly’n
Sense est spécialiste dans les drones de surveillance.

Nous en avons donc déduit que l’intensité concurrentielle avait un

impactfort sur la stratégie.

Menaces de nouveaux entrants :

Nous avons analysé les barrières à l’entrée du marché

des drones, des obstacles de toute nature mises en place par
les entreprises présentes pour contrer l’entrée de nouveaux
entrants sur un secteur :

Des barrières financières : il y a une intensité

capitalistique, il est nécessaire de faire un fort
investissement technologique pour entrer sur le marché des
drones.

Il existe un coût de transfert important. En effet, les

clients doivent supporter des coûts élevés lorsqu’ils changent de
fournisseurs car il existe peu de fournisseurs sur le marché
des drones.

Des barrières de ressources et compétences : les

entreprises présentent sur le marché détiennent des brevets
(qui correspondent à des propriétés intellectuelles). Ce qui
représentent des freins à l’entrée pour les potentiels nouveaux
entrants.

Des barrières commerciales : les entreprises du marché

des drones détiennent une réputation établie et une clientèle
acquise, elles disposent donc d’un avantage par rapport aux
concurrents qui devront alors réaliser de fortes campagnes de
communication.

16
Nous en avons donc déduit que l’intensité concurrentielle avait un
impactfort sur la stratégie.
Menaces des produits de substitution :

Ils correspondent aux produits ou services qui offrentun

bénéfice équivalent aux clients mais selon une approche ou une
technologie différente. Ils viennent concurrencer l'offre de l'entreprise
en place.

Ici, les drones sont une nouvelle technologie, ils fournissent

des services qui n’étaient pas fournis auparavant, il n’y
a donc pas d’alternative directe à l’offre. Ils permettent un
gain de temps et de main d’oeuvre (exemple, livrer du
matériel d’un point A à un point B). Ils sont également
moins chers et plus simples d’utilisation que les alternatives
volantes comme les hélicoptères.

Nous en avons donc déduit que la menace des produits de

substitution avait un impactfaible sur la stratégie de l’entreprise.

Pouvoir de négociation des clients :

L’objectif des clients est d'obtenir le maximum de biens et

services pour le prix le plus faible possible par l'exercice
de leur pouvoir de négociation.

Sur le marché des drones civils nous distinguons deux

types de clients.
Les clients grand public : il existe une concurrence accrue sur le
secteur des drones liée à l’augmentation du nombre
d’entreprises et de start-up proposant des drones à prix
moindre avec des fonctionnalités similaires. Ainsi les clients
grand public possèdent un pouvoir plutôt moyen de négociation.

Les clients professionnels : les entreprises présentent sur ce

segment sont spécialisées dans un secteur en particulier
(agriculture, surveillance), ce qui laisse moins de choix aux
professionnels. Ils possèdent un faible pouvoir de négociation.

Pouvoir de négociation des fournisseurs

17
Ils utilisent leur pouvoir de négociation afin d'accroître leur
profit, en réduisant la qualité de l'offre ou en
l’augmentant.

Les fournisseurs d’entreprises de drones sont peu nombreux car

il est nécessaire de maîtriser de nombreuses compétences dans
les nouvelles technologies. La très grande majorité des
entreprises mondiales de drone se fournissent en matières
premières en Chine.

Le coût de transfert pour changer de fournisseur du côté

des entreprises de drones comme Parrot ou DJI est
assez élevé. En effet, les entreprises se basent sur la qualité
pour offrir les meilleurs produits, il y a fort à
parier que les fournisseurs capables de remplir les conditions
ne sont pas nombreux.

Il existe donc un fort degré de dépendance des entreprises vis-

à-vis de leurs fournisseurs. Ainsi le pouvoir de négociation
des fournisseurs est fort.

Les pouvoirs publics / État :

L’État possède un pouvoir de régulation comme dans la

dimension légale du PESTEL, il y a de nombreuses
réglementations imposées par l’état.

Ainsi L’état possède un impactfort sur la stratégie.

- Les facteurs clés de succès

Grâce à l’analyse externe effectuée à l’aide de l’analyse

PESTEL et des 5 +1 forces de PORTER, nous avons
identifié les deux facteurs clés de succès du groupe
Parrot. C’est-àdire les éléments que doit maîtriser l’entreprise
pour survivre sur son marché et augmenter son niveau de
rentabilité.

Le premier facteur clé de succès que nous avons identifié

est l’innovation continue. En effet, l’investissement dans la
recherche et développement représente un facteur d’avantage
concurrentiel. Il permet à l’entreprise d’avoir une

18
indépendance technologique et de se différencier de la
concurrence.

En 2016 les frais de recherche et développement du

groupe ont atteint 71 475 K€, soit 30,7% du chiffre d'affaires,
contre 57 679 K€ (17,7% du CA) en 2015, ce qui
représente une augmentation de 24%. Cette augmentation est
principalement attribuable à l’augmentation des effectifs des
bureaux d’études drones grand public et drones
professionnels. Par ailleurs en 2016, 50% des effectifs
étaient affectés à la R&D.

Les deux principaux enjeux de l’innovation :

- Produire des drones toujours plus intelligents (détection
d’obstacle sur un périmètre de 360°, meilleure
autonomie)
- Réaliser un meilleur traitement de la donnée

Le deuxième facteur clé de succès que nous avons identifié

est le modèle sans usine dit “fabless” du groupe
Parrot. Au siège social du groupe, se trouve les ingénieurs
et les spécialistes en marketing qui conçoivent les produits
et les stratégies de l’entreprise. La majorité de la
production est sous-traitée dans les pays du sud-est asiatique
(principalement à Shenzhen) ce qui permet de réduire
les coûts de main d'œuvre de manière significative.
Ce modèle sans usine correspond à l’entreprise Parrot puisque
l’essentiel de sa valeur ajoutée est créé par la R&D et
ses forces de vente et de marketing. La production représente
seulement 7% de la valeur ajoutée de l'entreprise Parrot.

Par ailleurs, Parrot réalise un contrôle qualité sur toute la

chaîne de fabrication auprèsde ses sous-traitants, sur les
logiciels, sur la qualité des matériels, la maintenance et
les garanties accordées aux produits.

B. Le diagnostic interne
- Le
contexte interne de l’entreprise, l’analyse SWOT
forces faiblesses
Distinguer les forces et faiblesses de l’entreprise Parrot permet
de dégager ses compétences distinctives, ses savoir-faire, ses

19
 ressources et ses actifs qui la différencient significativement de
ses concurrents.

Forces Faiblesses

La société Parrot domine le L’année 2016 (233 millions

marché par la conception d’euros) a été marquée
des drones d’usage loisir par un recul du CA qui
avec une présence à entraîne début 2017, une
l’international. réduction de ses effectifs.

Forte notoriété dans le secteur

des nouvelles technologies. Comme vu dans les 5+1
forces de PORTER les
fournisseurs possèdent un fort
Internalisation de la fonction pouvoir de négociation :
R&D : l’amélioration
continue des caractéristiques
de ses produits (poids léger, Ce qui peut entraîner :
prix abordables, technologies
embarquées, mise à jour - Des ruptures de stock
«freeflight»).
- Une augmentation des
Stratégie d'externalisation de la coûts de fabrication du
production : repose sur une groupe : une
bonne gestion de sa grande partie des
relation avec ses fournisseurs sous-traitants sont
de matières premières, ses localisés en Chine.
sous-traitants implantés en
Asie du Sudest.

Stratégie de prix : proposer

des prix accessibles à tous.

Cible large : grand public et

professionnels.

Diversité de produits haut de

gamme appartenant à trois
segments.

20
Ressources humaines : emplois
attrayants dans le secteur
des nouvelles technologies.

- L’analyse de l’avantage concurrentiel : ressources et

compétences

Nous allons maintenant déterminer les capacités stratégiques de

l’entreprise Parrot. Elles regroupent l’ensemble de ses ressources
et ses compétences qui lui sont nécessaires pour prospérer. Les
ressources sont l’ensemble des moyens dont l’entreprise dispose,
qu’elle contrôle et qu’elle peut engager par le biais de ses
processus productifs et organisationnels pour créer de la
valeur au sein de son activité.

21
On distingue les ressources tangibles apparaissent clairement dans
le bilan de l’entreprise : physiques, humaines, financières.

Les ressources tangibles du groupe Parrot :

Ses ressources physiques :

Le Siège social est situé au 174 quai de Jemmapes dans le
10e arrondissement de Paris. Le groupe possède deux
points de vente, Paris et Lyon qui lui permet une certaine
visibilité auprèsdes clients. Ses produits sont distribués
auprèsde 15 000 distributeurs spécialisés dans le monde.

Ses ressources humaines :

Initialement 3 co-fondateurs, et c’est aujourd’hui Henri Seydoux
qui en est le PDG et l’actionnaire principal.
Avant 2017, Parrot employait 1160 salariés dans le monde
(incluant 77 prestataires externes) dont la répartition était de
la sorte : 42% ingénieurs, 24% commercial & marketing, 19%
supply-chain et 15% fonctions supports.
Actuellement le groupe embauche 1 048 employés et 50
% de l’effectif est affecté à la R&D.

La Société, dont le siège est à Paris, compte aujourd’hui

près de 600 collaborateurs dans le monde, dont près de
la moitié est dédiée aux fonctions de Recherche et
Développement, et réalise la grande majorité de ses
ventes à l’international. La Société est cotée depuis 2006 sur
Euronext Paris (FR0004038263 – PARRO).

Ses ressources financières :

Le groupe a réalisé un chiffre d’affaires de 233,6 millions

d’euros en 2016.
Petit rappel historique, en 2006, l’entreprise introduit ses actions
à la bourse sur le marché Eurolist d’Euronext.

Entre 2008 et 2014, l’entreprise procède à un bilan stratégique

de ses activités : une levée de fond de sa trésorerie
avec un budget de 98.8 millions d’euros qui lui
permet notamment de poursuivre sa stratégie d'investissement
dans la R&D.

22
En 2015, le groupe fait augmentation de
capital de 300 millions d’euros afin de multiplier
l’actionnariat,augmentant de 12 millions à 29
millions le nombre d’actions.
Voici des précisions concernant les ressources financières de
l’entreprise :

● EBE = -94,3M€
Ce résultat nous indique une mauvaise gestion de
l’entreprise et des difficultés opérationnelles.

● CAF = 115,6M
Nous avons réalisé le ratio suivant : CAF / CA =
115,5/250,6 = 0,46
Nous avons à un résultat de 46% ce qui signifie que
pour 100€ de chiffre d’affaires, l’entreprise génère46€ de ressources
internes afin d’assurer son financement.

● BFR = 18,8M€
Le besoin en fond de roulement (BFR) est supérieur à 0.
Les emplois d’exploitation sont supérieurs aux ressources
d’exploitation. L'entreprise doit alors financer ses besoins par
son fond de roulement. La souscription d'emprunt bancaire
prenant la forme de découvert bancaire.

● Cours de l’action
Concernant le côté bourse, pour les actionnaires, il est
intéressant de calculer le bénéfice par action (-108,5/29,3=-3,7)
cela signifie que chaque action a fait perdre 3,7€ à
chaque actionnaire en 2016.

Les ressources intangibles du groupe Parrot :

Les ressources intangibles ne figurant pas à l’actif du bilan,

elles sont donc plus difficiles à identifier : réputation,
technologie, engagement du personnel, expérience.
Dans ses premières années d’activité, le groupe Parrot a
de suite identifié l’importance de la R&D, et cela se
traduit notamment par une forte activité sur le marché
de l’innovation. En effet, Parrot a déposé 70 brevets au

23
cours des premières années, à un rythme assez soutenu
de 15 par an.
Le groupe est aujourd’hui présent sur 300 sites internet
;
Parrot accorde une importance particulière au contrôle qualité
et aux différents services destinés aux clients afin de les
fidéliser : assistance technique, SAV, garantie des produits.

Dans un second temps, le groupe a fait le choix

d’une stratégie de fusion acquisition (57% du fabricant Suisse de
drones senseFly) et d’un fort investissement dans des
start-up du secteur des drones. Par exemple, dans le
rachat de l’entreprise Airinov spécialiste des drones pour
l’agriculture à usage professionnel, Micasense spécialiste des
capteurs drones agricoles …

A présent, nous allons étudier les compétences de l'entreprise.

Ces compétences correspondent à tout ce qui va permettre
de se différencier significativement de ses concurrents. Cela
comprend son savoir-faire, ses ressources mais également ses actifs.

Les compétences du groupe Parrot se regroupent sous

4 catégories différentes que nous avons préalablement établies
et qui se développent à travers l’outil VRIO de Barney
:

Cet outil permet de vérifier qu’une ressource ou une

compétence est capable de générer un avantage
concurrentiel.

Valeur : Cette ressource représente-elle une proposition de

valeur pour les clients ?
Rareté : La ressource est-elle rare ou facilement disponible
?
Imitation : La ressource est-elle difficile à copier ou
à contourner ?
Organisation : L’entreprise est-elle dotée des structures et
processus qui lui permettent d‘exploiter au mieux ses licences
?

24
 Ressources ou Valeur Rareté Inimitabilité Organisation Conséquence
compétenc stratégique
es

R&D NON OUI NON OUI Fort avantage

concurren
tiel

Produits + OUI OUI OUI OUI Fort avantage

Applicatio concurren
n tiel
Financières NON OUI OUI NON Faible avantage
concurren
tiel

Image de OUI OUI OUI OUI Fort avantage

marque concurren
tiel

Zoom sur ses compétences financières :

2015 2016 Delta

326,27 M 232,59 M -93,68 M
CA
Frais de R&D 57,679M 71,475M
+13,796M
(17,7%) (30,7%)
(+23,9%)
Marketing et 59,344M 74,828M
+15,484M
commerciaux (18,2%) (32,1%)
(+26,1%)
Frais de 16,576M 19,395M +2,819M
production et (5,1%) (8,3%) (+17%)
Qualité
+3,754M
19,505M (6%) 23,259M
Frais généraux (+19,2%)
(10%)

Malgré une baisse notable du chiffre d’affaires, Parrot a continué

d’investir dans différents secteurs, notamment la R&D qui fait
sa force depuis ses débuts.

25
 III. Les recommandations stratégiques

Dans cette dernière partie nous allons proposer une stratégie de

développement à l’entreprise Parrot et quelques recommandations
stratégiques afin de sortir de cette période de crise que le
groupe connaît.

Nous avons fait le choix d’axer ces recommandations sous quatre

différents secteurs : les produits, la relation client, la
manière dont sont distribués les produits et enfin la
communication du groupe.

A. Nos recommandations produit

Les objectifs :

o Pénétrer le marché des drones professionnels

(secteur de l’agriculture) o Accroître l’avancée sur
le marché des drones grandspublics en
répondant aux attentes client et en se
différenciant de la concurrence
o Utiliser la notoriété du casqueZIK pour relancer le
produit

Les solutions :

- Élargir la gamme des produits en proposant des

drones professionnels. Le secteur des drones
civils est un secteur innovant à fort potentiel
de développement.

- Pour les drones professionnels, imaginer une solution

sur mesure pour répondre aux besoins spécifiques.

- Imaginer également des drones modulables sur lesquels

il est possible de changer de caméra, d’y
intégrer un micro pour enregistrer les sons.

- Pour le casqueaudio, Parrot possède un avantage

concurrentiel fort en ce qui concerne notamment les
innovations du son. Le groupe dispose d’un

26
 nombre important de brevets qui s’enrichit de
plus en plus au fil du temps (en moyenne 5
brevets par an). => lancement du ZIK 4 (le
dernier ZIK 3 date de 2015 soit plus de 5
ans…) avec notamment toutes les technologies détenues par
Parrot qui sont : réduction active du bruit ambiant,
liaisons sans fil Bluetooth et wifi, utilisation des
puces électroniques Parrot. Possibilité également de créer
des partenariats avec différentes marques pour des
objets plus personnels (équipes de foot, par exemple,
à l’image de béats qui a noué un partenariat
avec les équipes de NBA). Possibilité également de
lancer deux versions, une version abordable à
299€ et une version pro à 459€ (concurrents sur
les mêmes ordres de prix).

- Songer à une baisse des prix sur les drones

grand public, la concurrence se situe sur une tranche
de prix bien inférieure à celle de Parrot.

- En plus des différents produits, Parrot doit développer bon

nombre d’applications afin de répondre aux
différents besoins, à la fois professionnels pour
pouvoir être le plus efficace dans les secteurs
recherchés, mais aussi pour le grand public où les
interfaces doivent être intuitives et donner
envie d’acheter le drone. On pourrait y retrouver
différentes fonctionnalités, comme par exemple la
possibilité de tracer avec un doigt le trajet à
emprunter par drone, la fonctionnalité “retour” du
drone, ou bien un gestionnaire des conditions météo.
L’importance également d’une application IOS et Android
pour un usage simplifié.

B. Nos recommandations relation client

Les objectifs :

o Un service client
irréprochableo Interactivité
et fidélisé la
clientèle

27
Les solutions :

- Création d’un site internet dédié aux professionnels

précisant l’utilité du drone pour le secteur
recherché (agriculture, bâtiment, surveillance, santé).
- Mettreen place une FAQ complète et interactive et avoir
plus d’interactivité sur les réseaux sociaux en
répondant aux questions des internautes.
- Proposer des sessions de formations de pilotage des
drones, inscription sur le site internet.
C. Nos recommandations communication sur la marque

Les objectifs :

o Améliorer la visibilité de la marque en

Franceet à l’international o Communication
sur le savoir-faire français
o Communication sur le positionnement milieu/haut de
gamme de la marque

Les solutions :

- Sponsorisation d’influenceurs dont le contenu principal

est ciblé « voyage » (Anil B, Hellolaroux).
- Réaliser des partenariats avec des influenceurs via les
réseaux sociaux (Tiktok, snapchat, instagram) pour
présenter les drones ou réaliser des contenus
comme le youtubeur Itech Jojol, Johan Lelièvre.
Également pour l’international, notamment sur le
marché américain et chinois (Jimmy Chin).
- Mettreen place des partenariats avec des médias en ligne,
tels que Brut ou Konbini, des médias suivis par
des milliers de personnes.
- Réaliser des campagnes marketing et publicitaires ciblantles
CSP+.
- Incorporer le drapeau français sur le packaging.

- Avoir une présence accrue sur les salons du drone (UAV

Show)
- Proposer un contrat avec Accor Hôtel où Parrot serait
partenaire de l’enregistrement des différents événements
du Palais Omnisports de Paris Bercy.

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 D. Nos recommandations pour la distribution

Les objectifs :

o Accès toujours plus simple aux drones. o Développer la

distribution des drones professionnels et particulièrement
à l’international.

Les solutions :

- Réouverture d’un showroom (depuis la fermeture récente

du showroom rue du 4 septembre) au sein du
siège quai de Jemmapes pour montrer les différents
produits en action.
- Augmenter la présence du groupe Parrot sur les sites
internet de distribution et les enseignes comme
la Fnac ou Boulanger en France.

- Afin de cibler une clientèle plus internationale et haut

de gamme, développer une présence aux Galeries
Lafayette soit sous forme de corner ou bien dans la
partie high-tech.

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