Volume 11

Numéro 4
Décembre 2013

L’implantation de la norme ISO 14001 à Hydro-Québec

Cas 1 produit par Luc BRÈS 2 et Guy LEFEBVRE 3

Saint-Hyacinthe, 21 décembre 1999, 17 h. Réunion de clôture des audits

d’enregistrement : une fébrilité peu ordinaire règne dans la petite salle où s’entassent
quelque 25 gestionnaires et employés de la direction principale – Approvisionnement et
Services d’Hydro-Québec. Nous attendons avec impatience la décision finale du
registraire. Après une brève introduction, le très officiel groupe d’auditeurs est
maintenant prêt à rendre son verdict : « Au terme de cet audit d’enregistrement, la firme
ITS Intertek est heureuse d’annoncer qu’elle recommande l’enregistrement du Territoire
Centre-Sud à la norme internationale ISO 14001… » Ces mots, à peine lâchés,
cristallisent en chacun de nous deux années d’efforts 4.

Hydro-Québec est une société d’État québécoise qui produit, transporte et distribue de
l’électricité. C’est l’un des plus gros employeurs au Québec; elle représente environ 4 % du
produit intérieur brut québécois. Son siège social est situé à Montréal et la société d’État compte
quatre divisions, soit Hydro-Québec Production, Hydro-Québec TransÉnergie, Hydro-Québec
Distribution et Hydro-Québec Équipement et services partagés, auxquelles s’ajoutent de grandes
unités (annexes 1 et 2). Hydro-Québec tient depuis longtemps à être à l’avant-garde en matière
d’environnement et de développement durable. À ce titre, l’implantation de la norme ISO 14001,
norme internationale de système de gestion environnementale, au début des années 2000,
représente un jalon important dans l’histoire de l’entreprise. Compte tenu de la taille de
l’entreprise, de la variété et de la complexité de ses activités, l’implantation de cette norme a
représenté un véritable défi qui a mobilisé de nombreuses équipes pendant plus de deux ans.
Comment sensibiliser, mobiliser et former 20 000 employés en matière de gestion
environnementale? Comment s’assurer que l’effort sera durable? Quelle peut être la contribution
des systèmes de gestion environnementale et de la certification pour une grande organisation?
Alors que l’implantation du développement durable dans les organisations demeure aujourd’hui
un enjeu clé, l’histoire de l’implantation d’ISO 14001 à Hydro-Québec est riche
d’enseignements.

1
Les auteurs tiennent à remercier Benoit Vanier de les avoir aidés dans la révision de ce document.
2
Luc Brès est chercheur associé, Paris Dauphine DRM.
3
Guy Lefebvre est chargé d’équipe Gestion du développement durable à Hydro-Québec. Il a travaillé à l’implantation des
systèmes de gestion environnementale au sein de l’entreprise.
4
Extrait tiré de B. Vanier, Hydro-Québec obtient son premier enregistrement ISO 14001, Vecteur environnement, 33, 2000,
p. 57-60.
© HEC Montréal 2013
Tous droits réservés pour tous pays. Toute traduction ou toute modification sous quelque forme que ce soit est interdite.
La Revue internationale de cas en gestion est une revue électronique ([Link] ISSN 1911-2599.
Ce cas est destiné à servir de cadre de discussion à caractère pédagogique et ne comporte aucun jugement sur la situation
administrative dont il traite. Déposé sous le n° 9 40 2013 036 au Centre de cas HEC Montréal, 3000, chemin de la Côte-Sainte-Catherine,
Montréal (Québec) Canada H3T 2A7.
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L’entreprise et l’environnement avant ISO 14001

L’émergence de préoccupations environnementales dans la société

Au cours des années 1970 et 1980, Hydro-Québec entreprend des projets de production et de
transport d’électricité (grands barrages, lignes électriques, centrales…) toujours plus ambitieux.
Dans les années 1970, différentes parties prenantes, telles que des groupes de citoyens, des
environnementalistes ou des communautés autochtones, commencent à s’opposer aux pratiques
courantes associées à la construction des centrales, comme le projet Champigny, sur la rivière de
la Jacques-Cartier.

La mise en place des structures de la gestion environnementale

En périphérie de la construction des grandes centrales hydroélectriques des années 1970, un

groupe d’intellectuels et de chercheurs créent en 1970 le comité Environnement au sein d’Hydro-
Québec. Le but de ce comité est d’analyser et d’évaluer l’impact de la construction de nouvelles
infrastructures sur les milieux touchés. Grâce à ce comité, l’entreprise est en mesure de produire
dès 1972 sa première étude d’impact pour le projet aux Outardes-4, sur la Côte-Nord.

Afin de poursuivre ses efforts pour la prise en compte de l’environnement par la gestion, Hydro-
Québec crée en 1974 la direction Environnement. Dans les années 1980, la question de
l’environnement continue à prendre de l’importance dans l’entreprise, et le Service de
l’environnement à gagner de l’influence. En 1984, Hydro-Québec est la première entreprise au
Québec, et l’une des premières au Canada, à se doter d’une politique environnementale. Celle-ci
est portée par les conseillers en environnement. C’est aussi en 1984 qu’une partie de l’effectif en
environnement, installé au siège social à Montréal, est déplacée vers les grandes régions
d’Hydro-Québec (ex. : Baie-Comeau, Trois-Rivières, Québec, Rimouski, Chicoutimi et Rouyn).
En 1988, la direction Environnement obtient le statut de vice-présidence, ce qui lui confère un
pouvoir étendu au même titre que les autres vice-présidences. C’est en 1989 qu’Hydro-Québec
souscrit aux principes du développement durable.

Les spécialistes au cœur de la gestion environnementale

Dans les années 1990, jusqu’à 250 employés œuvrent dans le domaine de l’environnement,
principalement au siège social (environ 200), mais aussi dans les directions régionales
(environ 50). Bien qu’Hydro-Québec soit une entreprise fortement imprégnée d’une culture
d’ingénieurs (voir Annexe 3), les employés dans le domaine de l’environnement sont
essentiellement des spécialistes. En effet, pour analyser finement les impacts environnementaux
dans toutes les sphères d’activité de l’entreprise, la vice-présidence Environnement s’adjoint au
fil du temps de nombreux spécialistes. Ceux-ci sont souvent des chercheurs possédant des
connaissances pointues dans plus d’une trentaine de disciplines, telles que l’hydrogéologie, la
biologie, l’archéologie, la chimie de l’atmosphère, la physique, la sociologie ou encore
l’océanographie.

Les spécialistes apportent des compétences techniques pour résoudre les problèmes spécifiques
auxquels Hydro-Québec fait face dans la gestion de l’environnement. Ils sont également très

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actifs dans des réseaux scientifiques. On les retrouve en effet dans les grandes institutions
internationales qui s’intéressent aux questions environnementales et plus particulièrement aux
questions liées aux activités de l’entreprise, telles que l’UNIPEDE (Union internationale des
producteurs et distributeurs d’énergie électrique), le e8 qui regroupe les plus grands producteurs
d’électricité du monde ou l’IHA (International Hydropower Association). Leur proximité avec
ces réseaux leur permet de percevoir les grandes tendances sociales et de mettre en perspective
les activités de l’entreprise. En somme, ils jouent un rôle d’interface entre Hydro-Québec et son
environnement.

Au fil des ans, Hydro-Québec développe une expertise reconnue mondialement en

environnement, par exemple en ce qui a trait aux effets du mercure et aux champs électriques et
magnétiques sur la santé humaine. Ces efforts sont également reconnus par ses parties prenantes
et le monde des affaires. En 1991, Environnement Canada consacre Hydro-Québec « l’entreprise
la plus avancée de son secteur pour la prise en compte de l’environnement ».

Un défi sans cesse renouvelé

Néanmoins, au milieu des années 1990, la gestion de l’environnement connaît quelques

difficultés. En premier lieu, le contexte économique difficile tend à reléguer les questions
environnementales au second plan, ou bien rend nécessaire leur évolution sur un mode plus
commercial.

Ainsi, l’entreprise parle de plus en plus de performance environnementale et publie d’ailleurs en

1995 son premier Rapport de performance environnementale. En deuxième lieu, « rien n’est
jamais acquis », et malgré ses efforts pour tenir compte de l’environnement dans sa gestion, le
rejet du projet hydroélectrique Grande-Baleine, dans le nord du Québec, constitue un revers aussi
bien sur le plan financier qu’en termes d’image.

Proposé par Hydro-Québec vers la fin des années 1980, le projet Grande-Baleine soulève une
telle opposition que le gouvernement du Québec l’abandonne en 1994, en raison de la forte
opposition des Cris de la région, de groupes écologistes canadiens et américains et de
l’annulation de contrats de vente ferme d’électricité dans l’État de New York. Le coût total des
études préliminaires et des études d’impact environnemental réalisées par Hydro-Québec et ses
filiales s’élève à plus de 250 M$. Le projet n’a pas reçu l’assentiment des collectivités.

L’implantation de la norme ISO 14001 à Hydro-Québec

En 1996, André Caillé arrive à la tête de la société d’État, comme PDG. Celui qui fut l’un des
premiers sous-ministres au ministère de l’Environnement à sa création, en 1972, hérite d’une
situation difficile. Les bénéfices sont peu élevés (390 M$), le marché intérieur est saturé et les
études d’opinion dévoilent une certaine insatisfaction par rapport à la qualité des services.

En réponse à cette situation, l’objectif général d’André Caillé est d’augmenter la performance
financière de l’entreprise. Plus précisément, le PDG vise une augmentation des ventes de 25 %
sur dix ans et il veut vendre l’énergie québécoise sur les marchés du nord-est des États-Unis.
Pour ce faire, il souhaite que l’entreprise prenne un virage commercial. Il veut faire d’Hydro-

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Québec une entreprise plus réactive face aux défis commerciaux. Les employés de l’époque se
souviennent des termes « performance » et « vélocité » venus systématiquement illustrer cette
nouvelle orientation dans les discours du PDG.

Pour atteindre son objectif, André Caillé procède dès 1997 à un remaniement en profondeur de la
structure organisationnelle. Afin de rendre prioritaires les activités commerciales, il fait évoluer
la structure territoriale vers une structure fonctionnelle. Quatre divisions sont créées,
correspondant aux grands corps de métier de l’entreprise : Hydro-Québec Production, Hydro-
Québec TransÉnergie, Hydro-Québec Distribution et Hydro-Québec Équipement (annexe 1).
Cette organisation par activités est encore aujourd’hui 1 à la base de la structure organisationnelle
d’Hydro-Québec.

Les étapes préalables à la mise en œuvre de la norme ISO 14001

C’est également en 1997 que le PDG annonce sa décision d’implanter des systèmes de gestion
environnementale conformes à la norme ISO 14001 dans toute l’entreprise. Dans ce sens, il
définit quatre objectifs prioritaires dans le cadre de l’implantation de la norme :
1) Point le plus important : alors que l’année 1997 marque l’ouverture du marché nord-
américain de l’énergie à la concurrence, l’application de cette norme, qui vient d’être
approuvée en 1996 au niveau international, aiderait Hydro-Québec à se distinguer sur le
marché de l’énergie. Elle permettrait d’envoyer un signal clair aux marchés étrangers sur
le sérieux de la gestion environnementale de l’entreprise. À l’époque, on parle de
l’importance de développer une « image verte ».
2) L’obtention de la certification ISO 14001 faciliterait l’entrée d’Hydro-Québec sur les
marchés des autres provinces canadiennes. La mise en place de systèmes de gestion
environnementale (SGE) constitue une condition sine qua non de la participation au
programme Engagement et Responsabilité environnementale de l’Association canadienne
de l’électricité à laquelle l’entreprise adhère à l’époque.
3) La norme ISO 14001 est également présentée comme un moyen de réaliser des économies
par la réduction du gaspillage et par l’optimisation de l’utilisation et de la production
d’énergie et de matières premières.
4) Il s’agit de mieux outiller les employés et les gestionnaires pour les aider à faire face à
leurs responsabilités environnementales en vue d’assurer une réelle prise en charge de
l’environnement à tous les niveaux de l’organisation.

André Caillé inscrit l’obtention de la certification ISO 14001 comme objectif prioritaire dans le
Plan stratégique 1998-2002 (annexe 7) vis-à-vis de son actionnaire, le gouvernement du Québec,
de son personnel, des investisseurs et du public.

Dès l’été 1997, une dizaine de spécialistes et de gestionnaires en environnement au siège social
commencent à travailler à l’implantation de la norme ISO 14001. Ils adaptent la politique
environnementale de l’entreprise au contexte et aux exigences de la norme. Cette nouvelle
politique entre en vigueur en octobre 1998 et comporte quatre axes : le développement durable,

1
Le cas a été rédigé en 2012.

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l’amélioration continue de la performance environnementale, la santé et la sécurité du public

ainsi que le soutien de la recherche (annexe 4).

La politique environnementale actuelle, qui date de 2008, est d’ailleurs très similaire à la
politique adoptée dix ans plus tôt 1. En parallèle, une structure organisationnelle permettant
l’implantation de la norme est mise en place dans les unités d’affaires ayant des impacts
environnementaux importants.

Durant cette période (1998-1999), on rencontre certaines difficultés. Un des employés du service
de l’environnement témoigne : « Il était laborieux d’obtenir l’adhésion des gestionnaires
intermédiaires et opérationnels au projet […]. En moyenne, près d’une année a été nécessaire
pour susciter l’adhésion des gestionnaires à tous les niveaux et fonctions d’une unité. » L’appui
sans équivoque du PDG à ce moment-là a permis de faciliter l’adhésion des gestionnaires de tous
les niveaux, une condition essentielle à la réussite d’une implantation durable et efficiente d’un
SGE certifié ISO 14001.

L’implantation de la norme ISO 14001 dans les divisions

a) Rôle et responsabilité

En 1999, l’implantation s’accélère. André Caillé approuve une directive 2 qui exige des divisions
d’avoir terminé l’implantation de leur système de gestion environnementale en 2002. Cette
directive définit les grandes lignes en termes de planification, de mise en œuvre, de direction et
de révision pour l’implantation de la norme ISO 14001. Elle laisse cependant beaucoup de
latitude aux divisions dans la façon de satisfaire aux exigences contenues dans cet encadrement
central sur la gestion environnementale à Hydro-Québec.

Il est décidé par la Direction que les gestionnaires opérationnels des divisions sont responsables
de la performance environnementale. Pour les aider dans leurs tâches, le poste de conseiller en
performance environnementale est créé. La séparation fonctionnelle lancée en 1997 implique
également la décentralisation de la fonction environnement. C’est à ce moment-là que les
spécialistes de l’environnement, surtout ceux du siège social, se retrouveront majoritairement
dans les nouvelles divisions. Hydro-Québec dispose donc d’un groupe d’experts en
environnement dans ces grandes unités. Certains spécialistes y occuperont la nouvelle fonction de
conseiller en performance environnementale.

Au niveau du siège de l’entreprise, il ne reste plus qu’une quarantaine d’employés qui

s’intéressent aux grandes tendances de la gestion environnementale, font de la veille
réglementaire et encadrent les activités de mise en œuvre des SGE, de formation et de reddition
de comptes en environnement.

Les conseillers en performance environnementale ont comme principale responsabilité de piloter

l’implantation de la norme ISO 14001 dans chacune des divisions. Pour ce faire, ils bénéficient

1
[Link]/publications/fr/politiques/pdf/recueil_politiques.pdf
2
Une directive est un document interne (non public) signé par le PDG, qui édicte certaines exigences à respecter, au-delà des lois
et règlements applicables.

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de l’appui des conseillers en environnement déjà présents dans les territoires. Ces derniers jouent
un rôle majeur quant à la formation et à la sensibilisation du personnel ainsi qu’à l’intégration
progressive de la norme ISO 14001 dans les activités opérationnelles (ex. : gestion d’une centrale
ou d’un poste et récupération de matières dangereuses résiduelles).

Avec ces nouvelles responsabilités et ces nouvelles ressources, André Caillé donne aux
gestionnaires dans les divisions un objectif simple : cinq ans pour implanter la norme ISO 14001.
Il en fait un objectif rémunérable pour l’ensemble des gestionnaires de la haute direction
jusqu’aux opérationnels; des primes sont donc associées à la réussite de l’implantation. L’objectif
a été atteint : de 1999 à 2002, les divisions vont obtenir leur certification ISO 14001.

b) Structures d’implantation du changement (annexe 6)

Sur le plan des ressources humaines spécifiquement dédiées à la mise en place du SGE, une
personne se consacre à temps plein à la mise en place du SGE dans chacune des divisions, soit le
conseiller en performance environnementale. Les conseillers sont soutenus par trois spécialistes
de l’environnement au siège social qui travaillent également à temps plein sur l’implantation de
la norme. ISO14001 a été publiée en 1996, et en 1998 encore peu de consultants ont une réelle
expertise sur le sujet. Néanmoins, trois consultants externes sont embauchés pour soutenir
l’implantation du SGE. Chacun travaille avec deux divisions. En plus de ces ressources, il faut
souligner que la grande majorité des employés sont impliqués dans l’écriture des procédures qui
constituent le cœur du SGE. Ainsi, selon le rapport annuel de performance environnementale
d’Hydro-Québec, entre 1999 et 2002, le nombre des employés dont les activités sont encadrées
par un SGE passe de 2 % à 81 %. Ce sont donc plus de 15 000 employés qui doivent travailler à
un moment ou un autre sur l’implantation de la norme ISO 14001.

Sur le plan organisationnel, quatre niveaux de gestion et de communication sont mis en place. Au
niveau opérationnel, il y a les conseillers en environnement dans les territoires, avec qui les
conseillers en performance environnementale communiquent de façon continue. Aidés des
équipes de travail internes formées pour l’implantation, les conseillers en environnement
organisent, informent et facilitent la mise en place des procédures de gestion environnementale
avec les différents niveaux opérationnels notamment à travers la mise en place de groupes de
travail. Ce sont souvent eux qui agissent à titre de personnes-ressources et qui forment les
gestionnaires et les employés opérationnels sur les différents sujets liés à la mise en place des
SGE. De manière transversale, un réseau est mis en place pour permettre aux conseillers en
environnement d’être en relation. Animé par les consultants externes, ce réseau permet
d’échanger sur les difficultés rencontrées, de partager les bons coups, et de réfléchir
collectivement à des solutions pour les problèmes rencontrés et d’éviter de reproduire les mêmes
erreurs.

À un deuxième niveau, les conseillers en performance environnementale sont responsables des

comités d’implantation. Ce sont des structures de coordination qui regroupent les conseillers en
performance environnementale et en environnement ainsi que les gestionnaires responsables des
territoires et des processus. Au sein des comités d’implantation, les différentes procédures de
gestion environnementale sont négociées et documentées. Ces comités constituent également des
groupes de travail pour aider les équipes et les conseillers en environnement dans la mise en

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œuvre des SGE. C’est également dans le cadre de ces structures qu’est réalisé le suivi de
l’implantation de la norme ISO 14001.

À un troisième niveau, des suivis de l’état d’avancement de l’implantation sont effectués par des
comités de gestion (coges), sous la houlette des vice-présidents de chacune des divisions. Dans
certains cas, les comités d’implantation sont composés des membres des comités de gestion. Il
n’y a donc pas de comité additionnel mis en place. Les conseillers en performance
environnementale dans les divisions agissent comme des chefs d’orchestre. Ils président souvent
les comités d’implantation, participent aux coges, assurent la cohésion de la démarche, facilitent
le transfert d’informations et les collaborations et s’assurent que l’implantation se réalise selon la
planification.

À un quatrième niveau, les conseillers en performance environnementale du siège social mettent

en place des mécanismes de soutien pour faciliter l’implantation des SGE : élaboration d’un
guide des exigences légales en environnement, d’un répertoire des compétences
environnementales, de formations et d’outils de sensibilisation; animation d’une table d’échanges
entre les différents conseillers en performance environnementale; etc.

c) Définition et implantation du SGE dans les divisions (annexe 5)

La norme ISO 14001 fournit à tous les employés un cadre de référence et une structure commune
pour harmoniser et intégrer les pratiques de gestion associées aux SGE à l’échelle de l’entreprise.
À Hydro-Québec comme ailleurs, l’implantation de la norme ISO 14001 peut se réaliser en cinq
étapes : élaboration d’une politique environnementale, planification, mise en œuvre et
fonctionnement, contrôle et actions correctives ainsi que revue de direction.

Conformément à la politique environnementale de l’entreprise (1998), des équipes d’une dizaine

de personnes sont mobilisées dès 1998 autour de l’implantation de la norme ISO 14001 dans
chacune des divisions. Ces personnes participent à des comités d’implantation composés de
conseillers en performance environnementale, de conseillers en environnement, et de
gestionnaires. Elles commencent par produire une déclaration de principes environnementaux
spécifique à leur division. Il s’agit d’un document permettant d’adapter les grandes orientations
de la politique environnementale de l’entreprise aux enjeux de la division (annexe 4). Cette
déclaration de principes représente la politique environnementale de la division, au sens de la
norme ISO 14001, puisqu’à Hydro-Québec, ce sont généralement les divisions 1 qui détiennent les
certifications.

Puis, le comité d’implantation cible les activités pouvant avoir un impact environnemental et les
exigences légales applicables relativement à la gestion environnementale. Il dresse d’abord une
liste de toutes les activités de la division, puis détermine celles qui comportent un aspect
environnemental. Pour chacun des aspects, la norme impose de déterminer les impacts
environnementaux potentiels ou réels les plus importants. Toujours selon les exigences de la
norme, ces informations sont documentées et constamment mises à jour.

1
Les déclarations de principes environnementaux des divisions sont disponibles sur le site Web d’Hydro-Québec.
[Link]/developpementdurable/pop_outilsdegestion.html

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Ensuite, les comités d’implantation fixent des cibles et des objectifs d’amélioration relativement à
la gestion environnementale. Ils établissent également une répartition des responsabilités, de
même qu’un calendrier de travail et des moyens pour atteindre ces objectifs.

Pour les activités comportant des aspects environnementaux importants, les conseillers en
performance environnementale et en environnement vont interagir avec les unités opérationnelles
afin de mettre en place les procédures de gestion adéquates. Ces procédures constituent la base
opérationnelle du SGE. Elles règlent et documentent ce qui est fait, qui le fait et comment c’est
fait. Elles sont souvent présentées sous forme de logigrammes. Elles décrivent aussi bien
l’entreposage et la gestion des produits pétroliers que la formation du personnel aux questions
environnementales ou la façon dont on doit rendre des comptes. La norme ISO 14001 prescrit un
minimum de douze procédures (annexe 5).

Les comités d’implantation contrôlent, corrigent et valident l’ensemble du processus. Au moins

une fois par an, la haute direction passe en revue les divisions quant à leur capacité à atteindre
leurs objectifs environnementaux.

Sur le terrain, cela peut entraîner des modifications importantes de la pratique des opérateurs. Par
exemple, la présence de 550 000 transformateurs sur le réseau de distribution comporte un aspect
environnemental en raison des possibilités de fuite. Ces fuites pourraient avoir à leur tour un
impact environnemental si elles contaminaient les sols. Le cas échéant, les déversements doivent
être déclarés aux autorités gouvernementales en vertu de lois et règlements précis. Une
intervention rapide et efficace est dès lors nécessaire. À la suite de l’implantation d’ISO 14001,
des structures d’alerte sont mises en place afin d’assurer une prise en charge rapide des
déversements accidentels.

Pourtant jusqu’en 2004, contre toute attente, la mise en place du SGE s’accompagne d’une
augmentation importante du nombre de déversements qui passe ainsi de 298 en 2000 à 417 en
2002. Les conseillers en environnement de la division Distribution sont d’abord inquiets, mais
après analyse ils comprennent que l’implantation de la norme a permis de diffuser une
compréhension plus uniforme de ce qu’étaient les déversements, et de l’importance de les
déclarer. Un effet inattendu est donc que les opérateurs déclarent plus facilement les
déversements, qu’ils ne cherchent à mettre en œuvre des solutions pour les prévenir et les traiter
lorsqu’ils surviennent. Un comité de travail spécifique pour amener les conseillers en
environnement et les opérateurs à trouver ensemble des solutions est mis en place : différentes
structures d’alerte sont créées dont une ligne d’urgence 24 h de soutien en cas de déversement
accidentel. Des formations sont également élaborées pour les opérateurs concernés.

d) L’obtention des certifications

Les divisions, responsables de l’implantation de la norme ISO 14001, bénéficient d’une certaine
marge de manœuvre. Certaines optent pour une certification par territoires, alors que d’autres
choisissent de certifier l’ensemble de leurs activités. Par conséquent, toutes les divisions ne sont
pas certifiées au même moment. La première certification, par territoires, est obtenue en
décembre 1999, tandis que la dernière certification, obtenue par toute une division, arrive en
2002.

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L’obtention des certifications est soulignée par d’importantes célébrations qui rythment
l’implantation de la norme ISO 14001. À cette occasion, les employés les plus impliqués
reçoivent des certificats maison et des articles promotionnels. Ils font également l’objet, avec leur
unité, d’une couverture médiatique : Hydro-Presse, le journal d’entreprise, publie des articles qui
valorisent leurs réalisations environnementales. Ils reçoivent une coupe ISO 14001 qu’ils
nomment avec humour « la coupe Stanley de l’environnement ». Le plus souvent, André Caillé
(alors PDG d’Hydro-Québec) assiste à ces célébrations au cours desquelles il félicite les
employés et distribue les récompenses. En 2002, la très grande majorité des activités des
employés sont encadrées par ces SGE certifiés ISO 14001.

Plus que jamais, les procédés de gestion d’Hydro-Québec tiennent compte de l’environnement.
Néanmoins, la nature même de ses activités l’oblige à une vigilance constante sur les questions
environnementales. Ainsi en 2004, plus de 4 000 personnes défilent à Montréal contre le projet
de la centrale thermique du Suroît. La même année, Hydro-Québec abandonne le projet. Le projet
n’a pas reçu l’assentiment des collectivités.

Pour la société d’État, la prévention, l’information, l’atténuation et la compensation de ses

impacts restent donc toujours d’actualité. Parmi les améliorations dans les façons de faire, notons
l’adoption d’une directive stipulant que chaque projet entrepris par Hydro-Québec doit être à la
fois rentable, acceptable du point de vue environnemental et accueilli favorablement par les
communautés locales.

La centrale de l’Eastmain-1, le projet de l’Eastmain-1-A–Sarcelle–Rupert et le complexe de la

Romaine sont d’excellents exemples de projets mis de l’avant au cours des dernières années et
qui répondent à ces trois conditions essentielles.

L’après-implantation
Le maintien de la certification et l’entretien des SGE

a) Le maintien de la certification

La norme ISO 14001 exige d’entretenir son SGE. La certification doit être renouvelée tous les
trois ans et des audits internes ont lieu annuellement. Pour la majorité des divisions, ceux-ci sont
réalisés par une équipe interne indépendante. Il s’agit d’une équipe de cinq spécialistes de
l’environnement affiliés au siège social. Une division a recours à une firme externe pour effectuer
ses audits internes. Il faut préciser qu’une norme (ISO 19011) dresse des critères qui doivent être
respectés pour les auditeurs en interne. Un encadrement interne signé par le PDG exige que ces
critères soient suivis.

Pour maintenir leur certification, les divisions doivent être conformes à la norme ISO 14001.
Dans plusieurs cas, des « non-conformités » sont identifiées par les auditeurs externes, c’est-à-
dire des points pour lesquels le SGE mis en place n’est pas conforme à la norme. Par exemple,
des procédures peuvent être mal documentées, la mesure des impacts effectuée de manière
imprécise, etc.

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Les non-conformités relevées par les registraires sont portées à l’attention du PDG lors des
revues de gestion annuelles sur l’environnement. Elles sont au préalable transmises au plus haut
gestionnaire responsable du SGE, lequel relève généralement directement du PDG. Lors de la
réception d’une non-conformité du registraire, la division dispose d’un délai précis pour y
répondre et mettre en place les mesures correctives, faute de quoi, sa certification ne sera pas
reconduite. Donc, les non-conformités relevées autant en audit interne que par le registraire sont
passées en revue lors des revues de direction. Elles font également l’objet de mesures correctives
qui doivent être transmises aux auditeurs. En dernier lieu, les non-conformités sont rapportées au
PDG annuellement en même temps que les mesures correctives qui ont été mises en place.

Le maintien du SGE et sa certification représentent une certaine charge pour les divisions.
Environ cinq ans après l’implantation d’ISO14001, plusieurs divisions commencent à trouver la
gestion des SGE lourde. Les spécialistes de l’environnement doivent trouver des solutions. Ils
réalisent alors un balisage des meilleures pratiques dans l’industrie et en interne. Plusieurs
éléments sont identifiés : le passage à une documentation électronique plutôt que papier (nous
sommes au début des années 2000…), la mise en place de sites intranet dédiés aux SGE, et
surtout l’intégration des procédures opérationnelles liées au SGE (article 4.4.6 cf. annexe 5) dans
les instructions de travail et procédures qui existent déjà. Par exemple, un volet environnemental
est créé avec les techniciens pour les tâches d’entretien. Ces derniers reçoivent une formation et
le volet est intégré dans leur description de tâche.

Dans certains cas, l’intérêt du SGE n’est pas évident. Ainsi, l’unité responsable de
l’environnement au siège social décide d’implanter un SGE en 2004. Après un cycle complet
d’enregistrement, on décide de ne pas renouveler la certification. Les activités de l’unité sont
essentiellement administratives; du coup les bénéfices liés à la mise en place d’un SGE semblent
trop faibles par rapport aux contraintes. Les employés du Service de l’environnement le disent
avec humour : « Le SGE faisait utiliser plus de papier qu’il ne permettait d’en sauver. » De la
même manière, les autres unités administratives du siège social ne sont pas couvertes par un
SGE.

b) L’entretien des SGE

Du point de vue opérationnel, la norme ISO 14001 exige une certaine continuité sur les questions
environnementales puisqu’elle oblige l’entreprise à s’enregistrer de nouveau tous les trois ans et à
réaliser des audits de maintien pour les deux années intermédiaires. À la suite de l’implantation
des SGE, certains employés voient leurs fonctions redéfinies et pérennisées. Les conseillers en
environnement s’orientent davantage vers des fonctions de soutien aux opérations et de
formation-sensibilisation. Les conseillers en performance environnementale conservent un rôle
de contrôle et sont particulièrement importants en ce qui touche le maintien des SGE et la
reddition de comptes.

Après quelques années de fonctionnement, plusieurs divisions ont revu leur SGE afin notamment
d’en réduire la lourdeur et d’intégrer davantage la maîtrise opérationnelle dans leurs activités
courantes. L’organisation des SGE à Hydro-Québec repose sur une structure à la fois territoriale
et fonctionnelle afin de documenter et de transférer les meilleures pratiques. L’application de la
norme et ces nouveaux systèmes favorisent une plus grande collaboration et une meilleure
synergie entre les territoires, voire entre des divisions.

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Mises à part les personnes travaillant directement dans les SGE, un effort particulier est fait pour
mobiliser continuellement les autres employés autour de la norme ISO 14001 et plus
généralement autour de la question de l’environnement. On met alors en place au siège social en
2003 une unité de communication environnementale qui s’intègre à la direction – Environnement
et développement durable.

L’unité de communication environnementale travaille en collaboration avec le service

responsable de la performance environnementale pour diffuser dans toute l’entreprise les
principales informations sur la performance environnementale et sur le développement durable.
Elle communique tant à l’interne qu’à l’externe. Pour faire connaître les réalisations
environnementales d’Hydro-Québec, les spécialistes de cette unité ont notamment produit des
capsules télévisées, publié des articles dans des revues, diffusé des programmes de conférences
scolaires et utilisé différents outils pour informer les employés.

Depuis 1987, le mois de mai est officiellement le Mois de l’environnement à Hydro-Québec. En

2003, l’équipe de communication environnementale décide de raviver cette tradition et profite
ainsi du Mois de l’environnement pour multiplier les campagnes de sensibilisation destinées au
personnel. La même année, la direction – Environnement et développement durable crée le
Mérite de l’environnement et du développement durable qui récompense les employés pour leurs
réalisations à l’intérieur comme à l’extérieur de l’entreprise. À ce jour, une cinquantaine
d’employés ont reçu ce prix.

L’objectif est que l’environnement devienne l’affaire de tous. Un gestionnaire, un employé de

bureau et un mécanicien ont tous des responsabilités à cet égard, mais à des degrés différents. De
nombreux gestes sont maintenant ancrés dans les comportements du personnel et contribuent à
améliorer la performance environnementale de l’entreprise. Des exemples : l’impression recto
verso systématique est un des moyens qui ont permis de réduire la consommation de papier de
près de 200 tonnes depuis 2006. Aussi, la récupération de matières dangereuses résiduelles atteint
près de 13 000 tonnes par année – presque toutes valorisées. La récupération multi-matière,
notamment grâce à 700 îlots installés dans les bâtiments administratifs, s’élève à quelque
1 200 tonnes de papier et de carton en 2011.

Les nouvelles politiques de la Direction

En 2005, Thierry Vandal devient le nouveau PDG de la société d’État. Ingénieur de formation et
titulaire d’un MBA, il souhaite relancer les projets hydroélectriques comme ceux de
l’Eastmain-1-A–Sarcelle–Rupert et de la Romaine. Pour ce faire, il compte sur l’expertise et les
compétences de ses employés. Le projet du complexe de la Romaine permettra d’augmenter les
ventes d’électricité sur les marchés extérieurs et, le moment venu, de répondre aux besoins
énergétiques des Québécois.

Dès son arrivée, Thierry Vandal inscrit l’environnement et le développement durable dans le
Plan stratégique 2006-2010, puis dans le Plan stratégique 2009-2013 (annexe 7). D’un plan à
l’autre, les trois orientations stratégiques demeurent essentiellement les mêmes et ont le
développement durable comme toile de fond : l’efficacité énergétique, les projets
hydroélectriques et le soutien à l’énergie éolienne ainsi que l’innovation technologique. Au début

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de 2011, une nouvelle directive sur les systèmes de gestion environnementale entre en vigueur.
Elle remplace celle de 1999 qui présentait notamment les grandes lignes à respecter pour
l’implantation des SGE. Elle est désormais orientée vers l’obligation de maintenir les SGE et leur
certification ISO 14001.

Au fil des ans, les travaux d’Hydro-Québec relatifs aux études d’impact sur l’environnement et à
ses activités d’exploitation ont favorisé l’essor de nombreuses firmes-conseils en environnement.
L’entreprise a tissé tout un réseau d’affaires et de relations avec des professionnels de
l’environnement, ce qui contribue également à pérenniser ses SGE.

Conclusion
En 2011, deux chiffres illustrent l’importance de la gestion environnementale dans l’entreprise :
plus de 16 000 heures-personnes consacrées à la gestion de l’environnement et plus de
19 000 employés qui participent de près ou de loin au maintien des SGE. Cette structure permet
chaque année à Hydro-Québec de produire un rapport de développement durable présentant les
données consolidées et les progrès en matière de prise en compte de l’environnement et du
développement durable dans ces activités. Cependant, la taille, la mission, le statut et la nature
des activités de la société d’État font de la question environnementale un enjeu constant et sans
cesse renouvelé au sein d’Hydro-Québec.

2013-12-06

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Structure organisationnelle d’Hydro-Québec

Hydro-Québec Production produit de l’électricité pour le marché québécois et commercialise

ses surplus sur les marchés de gros. Elle effectue également des transactions d’arbitrage et
d’achat-revente.
Hydro-Québec TransÉnergie exploite le réseau de transport d’électricité le plus vaste
d’Amérique du Nord au bénéfice de clients au Québec et hors Québec.
Hydro-Québec Distribution assure aux Québécois un approvisionnement fiable en électricité.
Pour répondre aux besoins au-delà du volume d’électricité patrimoniale qu’Hydro-Québec
Production est tenue de lui fournir à prix fixe, elle s’approvisionne principalement par appels
d’offres. La division multiplie les initiatives en faveur d’une utilisation efficace de l’électricité.
Hydro-Québec Équipement et services partagés et la Société d’énergie de la Baie James
(SEBJ), filiale d’Hydro-Québec, conçoivent et réalisent des projets de construction et de réfection
d’équipements de production et de transport d’électricité, principalement pour le compte
d’Hydro-Québec Production et d’Hydro-Québec TransÉnergie.

Il faut également ajouter le groupe – Technologie qui assure des fonctions de recherche-
développement et de soutien en technologie. Ce groupe, notamment constitué de l’Institut de
recherche d’Hydro-Québec, gère l’ensemble des équipements et des systèmes informatiques de
l’entreprise ainsi que son réseau de télécommunications.

Source : Site Web d’Hydro-Québec : [Link]

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Annexe 2
Évolution d’Hydro-Québec et caractéristiques principales

Extraits tirés de S. Poisson-de Haro et K. Valcourt, « Hydro-Québec : Le projet de la boucle montérégienne », Revue
internationale de cas en gestion. Présentation de cas en trois parties – cas A (22 pages), cas B (7 pages) et cas C (2 pages), à partir
du site Web d’Hydro-Québec. [Link]/

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Annexe 3
Histoire et culture d’Hydro-Québec

Une entreprise québécoise

L’histoire d’Hydro-Québec est intimement liée à l’essor du Québec dans la seconde moitié du
XXe siècle. Dans les années 1940, la population québécoise est mécontente des tarifs élevés et
des services inadéquats des entreprises presque toutes anglophones qui produisent et vendent de
l’électricité au Québec. Cette situation incite le gouvernement du Québec à créer en 1944 la
Commission hydroélectrique de Québec pour encadrer la production et la vente d’électricité, puis
à nationaliser l’électricité en 1963 au terme d’une offre publique d’achat de 604 M$. Hydro-
Québec est née. Parmi les avantages de la nationalisation : augmentation de la qualité du service
et harmonisation des tarifs sur tout le territoire. En effet, encore aujourd’hui, les Québécois paient
le même tarif, peu importe leur lieu de résidence.

Au temps de la Révolution tranquille, le Québec se transforme radicalement, voyant s’estomper

le pouvoir de l’Église et d’une élite anglophone au profit d’institutions laïques et d’acteurs
francophones. Hydro-Québec, par ses réalisations technologiques et son succès économique,
symbolise alors la réussite de toute une génération d’ingénieurs québécois. En 1968, elle inaugure
le barrage Daniel-Johnson, le plus grand barrage à voûtes multiples du monde. On assiste aussi à
d’autres premières mondiales, comme le transport de l’électricité à 735 kV, un niveau de tension
jusqu’alors inégalé. L’aménagement du potentiel hydroélectrique de la Baie-James, ou « le projet
du siècle », lancé en 1971, permet à l’entreprise d’acquérir une véritable notoriété internationale.
En érigeant le complexe La Grande, Hydro-Québec réalisait l’un des plus grands complexes
hydroélectriques du monde.

Sur le plan économique, Hydro-Québec a non seulement généré des profits, mais elle a aussi
favorisé l’essor de nombreuses firmes de génie-conseil, toujours très actives dans le monde. En
outre, l’entreprise a permis de maintenir au Québec des prix d’électricité stables et très
avantageux par rapport à ceux du marché international, facilitant ainsi l’émergence d’industries à
forte consommation d’énergie, comme les pâtes et papiers. Aujourd’hui encore, les clients
d’Hydro-Québec bénéficient des tarifs d’électricité parmi les plus bas d’Amérique du Nord. Au
1er avril 2011, le tarif moyen pour les clients résidentiels est de 6,82 ¢/kWh, par rapport à
7,31 ¢/kWh au Manitoba, à 12,90 ¢/kWh à Toronto et à 22,15 ¢/kWh à New York.

À la fin des années 1960, Hydro-Québec est donc à la fois un chef de file mondial dans le
domaine de l’ingénierie de centrales et de barrages ainsi que des lignes de transport, un symbole
d’émancipation nationale et un puissant moteur de développement économique au Québec.

L’importance de la culture d’ingénieurs d’Hydro-Québec

Les chercheurs en gestion qui ont analysé les raisons du succès d’Hydro-Québec ont souvent mis
de l’avant l’importance des ingénieurs dans l’entreprise et plus généralement la prégnance de la
culture d’ingénieurs au sein de l’organisation.

L’importance des ingénieurs se vérifie d’abord sur un plan organisationnel, lorsqu’on songe à
l’influence du groupe Équipement et de la Direction générale du génie, qui constituent

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aujourd’hui Hydro-Québec Équipement et services partagés. Cette division s’est historiquement

consacrée à la construction des grandes centrales hydroélectriques qui ont fait la réputation
d’Hydro-Québec et bénéficie depuis d’un grand prestige. L’importance de la culture d’ingénieurs
se traduit aussi dans les modes de prise de décision de l’entreprise.

Face à des questions complexes, ce sont le plus souvent des critères techniques qui sont mis de
l’avant pour résoudre les difficultés auxquelles l’entreprise fait face. Les décideurs sont portés à
ramener les questions complexes à des problèmes techniques, plutôt qu’à dégager des consensus
politiques ou à maximiser les retombées économiques des projets. C’est le cas notamment de la
réalisation du complexe La Grande – Phase I.

Enfin, l’ancrage et l’importance des ingénieurs se révèlent également dans la promotion et la

reconnaissance des employés. Ainsi, on retrouve beaucoup d’ingénieurs aux postes de commande
de l’entreprise, et ils représentent également une proportion considérable des gestionnaires
intermédiaires et opérationnels à Hydro-Québec.

Cette culture d’ingénieurs explique en grande partie le succès d’Hydro-Québec, mais elle a aussi
ses limites. C’est ce que l’on constate en 1982 lorsque l’entreprise cherche à prendre un virage
commercial en affichant son ambition de se faire connaître non seulement comme bâtisseur de
centrales, mais aussi comme vendeur d’électricité. Cela donne lieu à la modification de son
mandat par le gouvernement du Québec en 1983 pour lui permettre d’exporter de l’électricité.

Un virage pas si facile à prendre… Dès les années 1990, en effet, Hydro-Québec s’intéresse à la
question de l’efficacité énergétique. Dans un premier temps, l’approche plutôt technique des
employés qui touchent à l’efficacité énergétique ne génère pas de grandes retombées pour
l’entreprise. Il faut attendre les années 2000 pour que l’accent soit davantage mis sur la
dimension marketing de l’efficacité énergétique et que le potentiel commercial de cette idée
apparaisse ainsi plus clairement. Aujourd’hui encore, l’efficacité énergétique occupe une place de
choix dans l’entreprise, constituant d’ailleurs une de ses trois grandes orientations stratégiques.

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Annexe 4
Politique environnementale d’Hydro-Québec et
déclarations de principes des divisions en 1992

Source : Rapport de performance environnementale 1999 d’Hydro-Québec.

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Déclarations de principes environnementaux des divisions

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Annexe 5
La norme ISO 14001 et le système de gestion environnementale
La norme ISO est une norme internationale de système de gestion environnemental qui a été
publiée une première fois en 1996 puis révisée à plusieurs reprises (2004, 2008 et 2011).

Selon ISO, la norme ISO 14001 peut se définir de la manière suivante :

L'ISO 14001:2004 spécifie les exigences relatives à un système de management environnemental permettant à
un organisme de développer et de mettre en œuvre une politique et des objectifs, qui prennent en compte les
exigences légales et les autres exigences auxquelles l'organisme a souscrit et les informations relatives aux
aspects environnementaux significatifs. Elle s'applique aux aspects environnementaux que l'organisme a
identifiés comme étant ceux qu'il a les moyens de maîtriser et ceux sur lesquels il a les moyens d'avoir une
influence. Elle n'instaure pas en elle-même de critères spécifiques de performance environnementale.

L'ISO 14001:2004 est applicable à tout organisme qui souhaite établir, mettre en oeuvre, tenir à jour et
améliorer un système de management environnemental; s'assurer de sa conformité avec sa politique
environnementale établie; et démontrer sa conformité à l'ISO 14001:2004 en
a) réalisant une auto-évaluation et une autodéclaration, ou
b) recherchant la confirmation de sa conformité par des parties ayant un intérêt pour l'organisme, telles que les
clients, ou
c) recherchant la confirmation de son autodéclaration par une partie externe à l'organisme, ou
d) recherchant la certification/enregistrement de son système de management environnemental par un organisme
externe.

Toutes les exigences de l'ISO 14001:2004 sont destinées à être intégrées dans n'importe quel système de
management environnemental. Le degré d'application dépendra de divers facteurs, tels que la politique
environnementale de l'organisme, la nature de ses activités, produits et services, et sa localisation et les
conditions dans lesquelles il fonctionne. 1

Le système de gestion environnemental (SGE) est donc au cœur d’ISO 14001; voici la
définition que l’on trouve dans la norme :
La composante du système de management global qui inclut la structure
organisationnelle, les activités de planification, les responsabilités, les pratiques, les
procédures, les procédés et les ressources pour élaborer, mettre en œuvre, réaliser, passer
en revue et maintenir la politique environnementale (ISO 14001:1996)

1
Site ISO consulté en août 2013 : [Link]

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L’implantation de la norme ISO 14001 suit un processus dit de Plan/Do/Check/Act ou

d’amélioration continue, dont voici les grandes étapes :

Chacune de ces étapes est subdivisée en différentes activités qui doivent être mises en œuvre par
l’organisation :

LES COMPOSANTES DU SYSTÈME DE GESTION ENVIRONNEMENTALE

ISO14001
Engagement et planification 1. Engagement de la haute direction
2. Revue initiale
3. Politique environnementale
4. Objectifs et cibles environnementaux
Mise en œuvre 5. Programmes de gestion environnementale
6. Structure et responsabilités
7. Formation, sensibilisation et compétence
8. Communication
9. Documentation et contrôle de la communication
Contrôle 10. Contrôle opérationnel
11. Prévention et réaction aux situations d’urgence
12. Surveillance et mesurage
13. Registres
14. Vérification du système de gestion environnementale
Revue de la direction 15. Revue de la direction
Adapté de C. Gendron, I. Landry, N. Moreau et D. Lefebvre (2004). La gestion environnementale et la norme ISO 14001 avec la
collaboration de Isabelle Landry, Nicole Moreau et Daniel Lefebvre. Montréal : les Presses de l'Université de Montréal.

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Concrètement, le SGE est composé d’un

Sadiq, N., Khan, A. H., & Books24x7 Inc. 2011. ISO14001 Step by Step: A Practical Guide [ressource
ensemble de procédures qui explicite la
manière dont une organisation gère ses
impacts environnementaux.

Les procédures varient d’une organisation à

Documents et procédures obligatoires de la norme ISO 14001

une autre, mais 11 procédures communes à
tout SGE sont obligatoires selon la norme
ISO 14001 (4.4.6 contient deux procédures
dans le tableau ci-contre) :

électronique]. Ely, U.K.: IT Governance Pub.

L’enregistrement d’ISO 14001

Une entreprise qui décide de se faire enregistrer ISO 14001 doit obligatoirement s’enregistrer.
L’enregistrement est un cycle de trois ans qui doit être effectué par un auditeur indépendant. Bien
que cela ne soit pas obligatoire selon l’ISO, les entreprises peuvent faire appel à des organismes
de certification accrédités comme gage de crédibilité supplémentaire. Ce sont les organismes
nationaux d’accréditation (au Canada, le Conseil canadien des normes) qui définissent la liste des
auditeurs accrédités (au Canada, des entreprises comme ITS, QMI, BNQ ou BSI).

La première année, les auditeurs indépendants doivent effectuer un audit complet du SGE. La
certification est accordée seulement s’il n’y a pas de non-conformité majeure avec la norme
(ex. : pas de politique environnementale). L’entreprise s’engage à traiter les non-conformités
mineures dans des délais précis. Pendant la deuxième et la troisième année, un audit de maintien
partiel a lieu. Au bout de trois ans, il faut repasser un audit complet.

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Annexe 6
La structure d’implantation de la norme ISO 14001 à Hydro-Québec

Schéma tiré de la présentation PowerPoint de Michel Bourbonnière, chef – Performance et conformité, Hydro-Québec, ISO 14001
à Hydro-Québec, Une histoire à succès, Le Réseau d’échanges (PSDD) – 25 septembre 2006.

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Annexe 7
Les grandes orientations des différents plans stratégiques
d’Hydro-Québec de 1999 à 2013
MAINTENIR LES TARIFS ET LA QUALITÉ DE SERVICE AU QUÉBEC
Cette orientation réitère le pacte social québécois en matière d’électricité, fondé sur les acquis de la
nationalisation de l’électricité. Les éléments qui constituent ce pacte et qu’Hydro-Québec réaffirme sont :
• des tarifs uniformes, par catégories de clients, sur l’ensemble du réseau
• la stabilité tarifaire assurée par la filière hydroélectrique, pour toutes les catégories de clients;
• des tarifs bas, particulièrement dans le secteur résidentiel;
• la propriété publique de l’entreprise.
Quatre stratégies sont prévues pour appuyer cette orientation :
 Gel des tarifs sur la période qui s’étend jusqu’en avril 2002, précédé d’un ajustement à l’inflation au
1er mai 1998.
 Réglementation de la production d’Hydro-Québec sur la base de son prix.
 Maintien de la qualité du service conformément aux attentes de la clientèle.
 Amélioration de l’efficacité de l’entreprise.
REMETTRE L’ENTREPRISE SUR LE CHEMIN DE LA CROISSANCE ET D’UN RENDEMENT
RAISONNABLE, DANS LE RESPECT DE L’ENVIRONNEMENT DE CONCERT AVEC LES
COMMUNAUTÉS LOCALES
Cette orientation se fonde dans une large mesure sur l’opportunité de parachever l’aménagement du potentiel
hydroélectrique québécois, en continuité avec le développement des 30 dernières années. Pendant cette période,
Hydro-Québec a constitué au Québec une capacité de production hydroélectrique parmi les plus compétitives en
Amérique du Nord, ce qui lui vaut d’être au premier rang des producteurs d’électricité sur le continent.
Voici les quatre stratégies de cette orientation :
 Augmenter significativement les ventes d’électricité sur l’ensemble des marchés au Québec et hors
Québec.
 Communiquer davantage les qualités environnementales de la production et du réseau d’Hydro-
Québec.
 Développer et commercialiser de nouveaux produits et services liés aux activités de production,
commercialisation, transport, distribution et services à la clientèle, ou associés à des actifs sous-
utilisés de l’entreprise.
 Adapter certaines politiques financières et pratiques comptables de l’entreprise au contexte de la
croissance et de l’ouverture des marchés de gros.
DÉVELOPPER UNE BASE D’ACTIVITÉ INTERNATIONALE DE CLASSE MONDIALE
Cette orientation traduit à la fois la notion de démarrage de l’activité et l’envergure mondiale que l’entreprise
entend lui donner. Deux stratégies sont prévues pour appuyer cette orientation :
 Investir à l’international à titre de partenaire industriel.
 Mobiliser l’ensemble de l’entreprise pour développer son marché international.
ASSURER LA CONTRIBUTION DE TOUS LES EMPLOYÉS AU DÉVELOPPEMENT DE
L’ENTREPRISE ET GARANTIR LA PÉRENNITÉ DE SON SAVOIR-FAIRE
Cette orientation montre la contribution nécessaire de tous pour assurer la croissance et la rentabilité
recherchées. Elle témoigne aussi de la volonté de l’entreprise de préserver et d’assurer la transmission, aux
nouvelles générations d’employés, de tout le savoir-faire accumulé au fil des ans.
Quatre stratégies sont prévues pour donner effet à cette orientation :
 Développer un climat de confiance à l’interne.
 Poursuivre la gestion fondée sur la qualité.
 Développer une culture d’affaires orientée vers la croissance
 et la rentabilité.
 Développer les ressources humaines en fonction du nouveau
 contexte de l’industrie.

Grandes orientations stratégiques : extraits du plan stratégique d’Hydro-Québec 1999-2002

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Grandes orientation stratégiques : extraits du plan stratégique d’Hydro-Québec 2002-2006

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Grandes orientations stratégiques : extraits du plan stratégique d’Hydro-Québec 2006-2010

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Grandes orientations stratégiques : extraits du plan stratégique d’Hydro-Québec 2009-2013

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