Introduction
La concurrence entre les différentes entreprises est omniprésente. Face à cette compétition
économique, il est nécessaire pour les entreprises d’établir une stratégie. Devant la complexité de
cette notion, les cabinets de consultants peuvent répondre par des analyses complètes et adaptées à
chacun de leurs clients. Ces cabinets ont, pour développer l’efficacité de leur analyse, mis au point
des outils qui permettent de produire une étude approfondie mais facilement compréhensible. Pour
faire une analyse de portefeuille stratégique, chaque activité est évaluée sur deux dimensions: La
valeur (ou l'attrait) : il s'agit de l'intérêt présenté par chaque activité pour l'entreprise. La position
concurrentielle : il s'agit de la position de l'entreprise par rapport à ses concurrents directs, dans
chaque activité. De nombreuses méthodes ont été développées dans les années soixante au sein des
grands cabinets de conseil ou des sociétés. Toutes ces méthodes utilisent les deux dimensions (valeur
et position), mais elles divergent dans leur façon de les mesurer. Les deux dimensions définissent un
plan : les activités sont situées sur ce plan et représentées par des cercles proportionnels à leur
chiffre d'affaires. On obtient ainsi une représentation synthétique et visuelle du diagnostic et des
priorités pour répartir les ressources rares de l'entreprise entre les domaines d'activités stratégiques.
.L'interprétation de la matrice BCG :
Afin de créer la matrice BCG, il faut rassembler un certain nombre d’informations. Il faut connaître
pour chacun des produits de l’entreprise la taille et l’état du marché, la part de marché de
l’entreprise ainsi que celle du leader du domaine, et enfin le chiffre d’affaires annuel généré
les dimensions de la matrice BCG :
La matrice BCG (Boston Consulting Group) est un outil qui permet d’évaluer l’équilibre du
portefeuille d’une entreprise et qui permet de positionner les activités selon deux dimensions : le
taux de croissance du marché et la part de marché relative détenue.
les limites de la matrice BCG :
limites de la Matrice du Boston Consulting Group incluent : Elle néglige les effets de synergie
entre les Unités d’Affaires (Business Units). Une part de marché élevée n’est pas le seul facteur
de succès. La croissance du marché n’est pas le seul indicateur de l’attractivité d’un marché.
La principale limite de ce modèle est qu’il est uniquement pertinent pour des domaines d’activité
stratégique qui profitent d’un effet d’expérience élevé (par exemple dans la sidérurgie, les semi-
conducteurs, la banque de dépôt, etc.).
Pour les domaines d’activité stratégique dans lesquels l’effet d’expérience est faible, la rentabilité
n’a pas de raison d’être corrélée avec la part de marché. C’est le cas par exemple dans l’industrie
du luxe, où les entreprises les plus rentables ne sont pas nécessairement celles qui possèdent la
part de marché la plus forte.
Plus généralement, lorsque la stratégie retenue par l’Entreprise est une stratégie de
différenciation et non une stratégie de volume fondée sur l’effet d’expérience, utiliser la matrice
BCG peut conduire à prendre de mauvaises décisions d’allocation de ressources.
Par ailleurs, l’hypothèse selon laquelle certaines activités doivent financer les autres ne prend
pas en compte la possibilité de ressources financières externes (emprunts, entrée de nouveaux
investisseurs, émission d’actions, introduction en Bourse, etc.). Le modèle repose donc sur un
principe d’autofinancement qui n’est plus en phase avec la finance moderne.
Enfin, ce modèle ne tient aucun compte des synergies qui peuvent exister entre plusieurs
domaines d’activité stratégique : un domaine d’activité stratégique qualifié de « poids mort » peut
en fait se révéler très utile.
Les avantages de la matrice BCG :
Sa simplicité et sa clarté en font un outil simple et compréhensible.
Elle permet de montrer clairement l’ensemble du portefeuille de produit/d’activités de l’Entreprise.
L’utilité de la matrice BCG :
L’objectif de la matrice BCG est donc de fixer les priorités à donner pour la gestion du portefeuille
de produits de l’entreprise. … L’axe horizontal représente quant à lui la part de marché relative
des produits de l’entreprise, c’est-à-dire ce que rapporte chaque produit à l’entreprise.
Définition :
La méthode BCG (Boston Consulting Groupe ) est un outil qui permet de classer et évaluer les
produites et services d’une entreprise ou d’un marché. c’est un outil d’aide a la décision afin
d’équilibrer les activités d’une entreprise parmi celles qui rapportent plus suffisamment mais qui
constituent son patrimoine. avec cet outil on est en mesure de définir la politique de
développement de l’entreprise a la matrice permet de positionner les produits et/ou services
selon axes :
• Le taux de croissance du marché
• La part de marché du pdt ‘service face aux concurrents
Les objectifs de BCG :
La matrice BCG est un outil utilisé par de nombreux responsables marketing permet de
• Evaluer chaque activité d’une entreprise sur ces D45 par rapport a deux citres sont :
• Le taux de croissance de chaque D45
• La part de marché relative de l’entreprise dans chaque D45
• Une planification de portefeuille de produits
• Justifier des choix d’allocation de ressources entre les différentes activités d’une
entreprise diversifier
• Effectuer une photographie du positionnement d’une entreprise sur un secteur d’activité
donnée
• Identifier quelles sont les secteurs d’activité stratégique pour l’entreprise ainsi que les
éventuels réajustements a effectuer.
Les types d'activités :
• Les vedettes ou stars : qui sont caractérisées par une part de marché forte et un taux de
croissance du marché fort. Cela représente donc l’avenir de l’entreprise. Ces activités
s’autofinancent.
• Les vaches à lait : qui sont caractérisées par une croissance faible du marché et une part
de marché relative forte. Ces produits assurent le profit immédiat de l’entreprise. C’est ici
que se situent les activités les plus rentables à court terme pour l’entreprise qui
contribuent aux bénéfices de l’entreprise.
• Les dilemmes : qui sont caractérisés par une part de marché faible et une croissance
forte. Ils sont appelés « dilemmes » car ils peuvent devenir soit « vedettes » en cas de
succès c’est-à-dire s’ils acquièrent une position concurrentielle forte sur le marché soit «
poids morts » en cas d’échec et contribuent à la croissance de l’entreprise mais pas aux
bénéfices de cette dernière.
• Les poids morts : qui sont caractérisés par une part de marché faible et une croissance
faible. Ces produits ne contribuent ni à la croissance, ni au bénéfice de l’entreprise, de ce
fait, ils ont peu d’intérêt pour l’entreprise. L’entreprise peut les relancer s’ils contribuent au
profit mais elle peut aussi avoir intérêt à les abandonner ou à les maintenir sans
investissement.
