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LE DÉVOUEMENT

 LH GÒYRXHPHQW FRPPH YDOHXU GX PDQDJHPHQW UHVSRQVDEOH 

3.2 Quelques jalons pour un management dévoué 

3.2.1 Le dévouement au quotidien 
3.2.2 La santé organisationnelle 
3.2.3 Les entreprises au service du bien-être durable de la communauté 
3.2.4 L’entrepreneuriat social 
3.2.5 L’action humanitaire 

&onFlusLon Le dévouement Fomme sourFe dâeIðFaFLté 

1. Nous tenons à remercier Elsa Lora Iskander pour son appui à la rédaction de ce chapitre.


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ultiver un jardin demande du temps, de l’énergie et, motivations multiples, souvent égoïstes, qui traversent et parfois
bien sûr, du savoir-faire. Il ne suffit pas de jeter des dominent nos esprits4 ». Il ajoute, dans un même élan, que si
graines sur le sol et d’attendre que la nature s’occupe nous faisions collectivement preuve de plus de considération
du reste. Si l’on veut jouir d’une bonne récolte, il faut s’efforcer pour les générations à venir, nous ne sacrifierions pas consciem-
de créer les meilleures conditions possibles pour que les fruits et ment le monde à nos intérêts éphémères, en laissant à ceux qui
les légumes puissent croître. D’abord, il est essentiel de trouver viendront après nous une planète décimée et polluée.
un endroit doté d’une luminosité adéquate, d’une terre riche en
Lorsqu’on y réfléchit un peu, le dévouement constitue proba-
minéraux et d’un système d’irrigation efficace. Mais, encore
blement la caractéristique essentielle, voire la « substantifique
plus important, il faut apprendre à connaître les caractéristiques
moelle », de la notion de développement durable. La planète
des plantes qu’on souhaite cultiver. Chaque plante a ses particu-
Terre est le jardin commun de l’humanité. Afin qu’elle puisse
larités et ses préférences, et ce n’est qu’en prenant soin de
continuer à nous nourrir, nous avons la responsabilité de
répondre à ses besoins qu’on pourra la voir grandir. On s’affaire
prendre soin d’elle et de tout ce qui s’y trouve. Prendre soin de
ensuite à enlever les mauvaises herbes, à l’arroser fréquemment
notre environnement permet de léguer un milieu de vie sain aux
et à éloigner les insectes susceptibles de dévorer les pousses. En
générations futures. Prendre soin des populations vulnérables
échange de nos soins, notre jardin nous offrira des fruits et des
diminue la misère, la famine et les épidémies. Prendre bien soin
légumes frais, et une terre plus riche pour la prochaine saison.
de redistribuer adéquatement la richesse créée a le potentiel de
Un milieu de travail ressemble aussi à un jardin. Si l’on veut diminuer les inégalités économiques et de donner à chaque être
atteindre les objectifs que l’on s’est fixés, il faut s’efforcer de humain une chance de s’épanouir.
créer les meilleures conditions possibles pour que les personnes
qui travaillent avec nous puissent se développer sur les plans  3,+i=6<,4,5;*644,=(3,<9
personnel et professionnel. Pour cela, il faut leur offrir un +<4(5(.,4,5;9,:765:()3,
terreau fertile en occasions d’apprentissage et d’épanouissement.
Plus encore, il faut savoir reconnaître leurs particularités et leurs Le dévouement fait partie intégrante du management respon-
préférences en prenant soin de répondre à leurs besoins. La sable dans la mesure où il est lié à la notion de service. En
présence d’un leadership dévoué s’inspirant de la notion de entreprise, se dévouer, c’est se mettre au service de sa clientèle,
caring (prendre soin de) favorise l’efficacité individuelle et de ses employés, de ses collègues et des autres parties prenantes.
organisationnelle2. De façon plus générale, le dévouement consiste à consacrer son
Le dévouement est souvent associé à la notion d’altruisme3, énergie, voire à sacrifier ses intérêts égoïstes et court-termistes,
c’est-à-dire à la disposition de caractère qui conduit à vouloir pour le bien-être d’une personne, d’une communauté ou d’une
faire le bien autour de soi, à faire preuve de générosité sans rien cause qui nous est chère ou qui nous transcende.
attendre en retour. Selon le biologiste de formation et moine Sur le plan individuel, le dévouement s’exprime d’abord par des
bouddhiste Matthieu Ricard, l’altruisme est plus que jamais une attitudes profondément humanistes comme la compréhension
nécessité dans le monde contemporain. Ricard conçoit l’al- empathique, la considération positive inconditionnelle et
truisme comme « une manifestation naturelle de la bonté l’écoute active. Il se manifeste aussi dans des gestes bienveillants
humaine, dont nous avons tous le potentiel, en dépit des accomplit quotidiennement par des personnes pour améliorer la
société dans laquelle elles vivent. On peut penser à des activités
bénévoles ponctuelles ou récurrentes, mais aussi à des dons
2. Lecomte (2016). matériels ou en argent à l’intention de personnes démunies ou
3. Le mot altruisme a été créé par le philosophe Auguste Comte (1798-1857) à vulnérables. Au travail, le dévouement se traduit par le fait de
partir du latin alter (« autre »), avec le suffixe isme, servant à former des mots
correspondant à une théorie ou à une philosophie. En philosophie, l’altruisme
est le principe de la conduite humaine qui fait de la bienveillance envers les
autres la finalité ultime de toute action morale. 4. Ricard (2013, p. 18).
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proposer spontanément son aide sans rien attendre en retour ou d’intégrer des pratiques durables dans l’ensemble de sa chaîne
d’accomplir des tâches qui n’entrent pas directement dans sa de valeurs. Ou encore, elle se préoccupera de l’environnement
description de tâches parce qu’on veut prêter main-forte à ses par l’entremise d’un « verdissement » de sa chaîne d’activités,
collègues : « Il peut s’agir de faire des suggestions d’amélioration, comme l’écoconception10, ou en évitant l’obsolescence trop
de réduire le temps des pauses, de travailler plus tard, etc. Un rapide de ses produits.
employé dévoué est prêt, sur une base ponctuelle, à consacrer
Sur le plan sociétal, le dévouement s’exprime, entre autres, par
plus de temps et d’énergie à son travail que ce qu’on attend
la bienveillance d’une société envers ses citoyens les plus vulné-
explicitement de lui5. » Même en tant que consommatrice6, une
rables. On entend souvent dire que le degré de civilisation d’une
personne peut se comporter de manière altruiste en se procurant
société se mesure à la manière dont elle traite ses citoyens les
des produits du commerce équitable et en évitant d’acheter ceux
plus pauvres, les plus malades11, les plus handicapés, mais aussi
qui proviennent d’ateliers de misère7 ou de régions où sévit
à la façon dont elle traite les réfugiés qui affluent à ses frontières,
l’esclavage moderne8.
les animaux domestiques, sauvages ou d’élevage12, et même les
Sur le plan organisationnel, le dévouement consiste, pour une prisonniers coupables des crimes les plus immondes. La bien-
entreprise, à prendre soin de ses employés, de sa communauté et veillance d’une société se manifeste souvent par des mesures
de l’environnement. Une entreprise peut investir dans sa santé d’aide sociale pour ses citoyens les plus démunis, mais aussi par
organisationnelle et s’assurer du bien-être physique et psycholo- des programmes d’action humanitaire destinés aux régions du
gique de ses employés et de ses gestionnaires, au-delà du respect monde accablées par des catastrophes humaines ou naturelles.
des obligations minimales en matière de santé et de sécurité au Lorsque des crises surviennent, il n’est pas rare de voir de grands
travail. D’ailleurs, instaurer et promouvoir une culture orga- élans de générosité au sein de la population. Quoique ces élans
nisationnelle basée sur le maintien d’un climat de sécurité humanitaires sporadiques soient louables, voire essentiels, il est
psychosociale sain se révèle un investissement judicieux plutôt impératif de multiplier et d’intensifier nos efforts afin de créer
qu’une dépense inutile9. Une entreprise peut aussi prendre soin une société altruiste : « Il est possible de transformer nos poli-
de la communauté dans laquelle elle s’insère par sa politique de tiques économiques et nos actions en une force orientée vers le
philanthropie. La philanthropie d’entreprise peut inclure des bien ; une force qui accomplit à la fois nos aspirations à court et
dons en espèces gérés directement par l’entreprise ou par une à long terme, autrement dit qui assure la prospérité matérielle
fondation, le prêt de ses installations ou encore du temps de et  la protection de l’environnement et offre ainsi à tous une
bénévolat offert par les employés. Une entreprise soucieuse des satisfaction personnelle pleine de sens13. »
retombées de ses activités sur l’environnement choisira

5. Morin et Aubé (2007, p. 123).

6. En matière de consommation responsable, on peut distinguer le « buycott »
(qui consiste à favoriser un type de produit ou de commerce, notamment le 10. L’écoconception « est à la fois un principe et une pratique. Elle consiste en
commerce équitable) du « boycott » (qui consiste à décider consciemment de l’intégration de critères de préservation de l’environnement dès la conception
ne pas acheter tel produit ou de ne pas se rendre à tel commerce). d’un produit (bien matériel ou service) et tout au long de son développement,
7. L’association Amnistie internationale (2004) définit les ateliers de misère de manière à limiter au maximum les impacts environnementaux négatifs
comme « une exploitation à outrance des travailleurs (mesures disciplinaires tout en maintenant un niveau de qualité du produit conforme à son usage
arbitraires, salaires au-dessous des normes minimales, insécurité au travail, optimal ». (E-RSE, s. d.)
etc.) » et précise qu’il s’agit souvent d’usines dans les pays en développement. 11. Le psychiatre désaliéniste Lucien Bonnafé (1912-2003) affirmait pour sa part
L’exploitation peut aussi toucher les enfants et particulièrement les jeunes que l’on devrait juger du degré de civilisation d’une société à la façon dont
filles. elle traite ses fous.
8. Un récent rapport de l’Organisation internationale du travail (ILO, 2017) 12. Le révolutionnaire et homme politique indien Mohandas Karamchand
conclut que le travail forcé, l’esclavage moderne et la traite des êtres humains « Mahatma » Gandhi (1869-1948) affirmait qu’on peut juger de la grandeur
touchaient plus de 40 millions de personnes en 2016. d’une nation par la façon dont les animaux y sont traités.
9. Gilbert et coll. (2017, p. 322). 13. Ricard et Singer (2015, p. 20).
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 8<,38<,:1(365:76<9 Selon le psychologue humaniste Carl Rogers (1902-1987), la

<54(5(.,4,5;+i=6<i considération positive inconditionnelle consiste avant tout à
adopter une attitude chaleureuse, positive et réceptive envers la
Les prochaines pages seront consacrées à la présentation de cinq personne qui se trouve en face de soi16, devant son essence, « due
jalons d’un management dévoué des personnes, des entreprises au simple fait que cette personne appartient au genre humain,
et des sociétés : avec toutes ses qualités et ses défauts, avec sa grandeur et sa
1) On examinera d’abord le fonctionnement du dévoue- misère17 ». C’est « la reconnaissance de l’autre dans son droit à
ment au quotidien, les attitudes fondamentales qui le exister dans le monde18 ». Selon Rogers, l’inconditionnalité
caractérisent et quelques-unes de ses manifestations. traduit « une acceptation sans préalables, sans arrière-pensées
[…]. C’est l’antithèse d’une attitude d’évaluation sélective19 ».
2) On décrira les concepts de santé organisationnelle et de Cela veut dire, par exemple, que la gestionnaire se soucie de son
climat de sécurité psychosociale, pour se pencher sur la employé, qu’elle l’apprécie dans sa totalité plutôt qu’à certaines
manière dont les entreprises peuvent participer au bien-être conditions20.
durable des communautés dans lesquelles elles s’insèrent.
3) On se penchera sur la manière dont les entreprises peuvent Pour être réellement efficace, la considération positive incondi-
participer au bien-être durable des communautés dans tionnelle doit s’accompagner d’une vision de la personne
lesquelles elles s’insèrent. comme processus, c’est-à-dire comme « un être changeant et
capable de transformation21 ». Selon Rogers, « la disponibilité,
4) On continuera ce parcours en abordant les forces et les l’ouverture, l’affection, la valorisation » de l’autre sont des
limites du concept d’entrepreneuriat social, appréhendé facteurs qui créent un climat facilitateur de croissance person-
comme façon de prendre soin des groupes vulnérables en nelle et favorable au mieux-être22. Bien sûr, il n’est pas obligatoire
répondant à leurs besoins. qu’une gestionnaire ait une considération positive incondition-
5) Finalement, on s’intéressera aux enjeux de l’action huma- nelle pour un employé. Cependant, il y a plus de chance qu’un
nitaire comme moyen privilégié des pays développés employé développe son plein potentiel s’il perçoit, même de
pour venir en aide aux populations vulnérables dans les façon embryonnaire, la considération positive inconditionnelle
pays en voie de développement. que lui porte sa gestionnaire.
Une gestionnaire se doit également de pratiquer l’écoute active
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afin de donner corps à cette considération positive incondition-
En raison de la popularité grandissante des approches humanistes nelle. En matière d’écoute, la plupart d’entre nous avons
dans les entreprises, certaines attitudes fondamentales sont l’impression d’être plus compétents que nous le sommes
devenues pour ainsi dire des outils de gestion fort utiles aux
personnes chargées de résoudre des problèmes et de prendre des 16. Rogers (1968, p. 48-49).
décisions de concert avec les autres14. La considération positive 17. Haudiquet (2013, p. 68).
inconditionnelle, l’écoute active et la compréhension empathique 18. Haudiquet (2013, p. 78).
19. Rogers (2001, p. 259).
favorisent l’établissement de relations harmonieuses, que ce soit 20. Avoir spontanément une considération positive inconditionnelle envers
au travail ou dans la vie personnelle. Ces attitudes « permettent de quelqu’un n’a rien de naturel. Dès la petite enfance, nous sommes encouragés
comprendre les divergences d’opinions, les différences indivi- par notre culture et notre éducation à évaluer et à juger les personnes qui nous
entourent. Le jugement et l’évaluation occupent aussi une grande place dans
duelles et culturelles ; elles favorisent également la coopération en les relations humaines au travail. Bien que Rogers admette qu’il n’est pas
développant les capacités d’écoute entre les personnes15 ». possible d’éprouver à tout instant une telle sollicitude inconditionnelle et
qu’une considération totalement et inconditionnellement positive « ne peut
exister que sur le papier », il croit pourtant que le jeu en vaut la chandelle
(Rogers, 2001, p. 259).
14. Morin et coll. (2015). 21. Haudiquet (2013, p. 68).
15. Morin et Aubé (2007, p. 280). 22. Rogers (2001, p. 67).
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vraiment. Écouter ne se résume pas à se taire quand l’autre autre personne des émotions similaires suscite des réactions
parle, à hocher la tête ou encore à reformuler dans ses propres mieux adaptées à ce qu’elle ressent et à ses besoins.
mots ce que vient de dire notre interlocuteur. L’écoute active,
Même si l’empathie est généralement perçue comme bénéfique,
c’est plus que recevoir, c’est surtout donner23. Elle se définit
il ne faut pas négliger le revers de la médaille. Trois problèmes
comme une « tentative, consciente et persévérante, de saisir les
liés à l’empathie sont à relever en milieu de travail29. Première-
idées et les sentiments de l’autre, et la volonté de l’aider à
ment, être constamment empathique peut être épuisant. Cela
comprendre sa situation et à surmonter ses difficultés24 ». Pour y
peut entraîner une fatigue de la compassion, voire de l’épuise-
parvenir, il faut instaurer une communication bidirectionnelle
ment professionnel. Les employés du réseau de la santé et des
en posant des questions qui amènent notre interlocuteur à
services sociaux sont particulièrement à risque de s’oublier en
réfléchir et à remettre en question ses idées préconçues. Ainsi,
raison de la place prépondérante de l’empathie dans leur
formuler des remarques, des suggestions ou des critiques est
quotidien30. Deuxièmement, le fait d’être empathique envers
possible, surtout si elles sont énoncées dans un contexte basé sur
nos collègues peut conduire à ignorer, plus ou moins volontai-
le respect et la considération.
rement, des transgressions au code d’éthique. En effet, éprouver
Afin d’être efficace, l’écoute active doit « se fonder sur une de l’empathie pour une personne qui se trouve dans notre cercle
attitude qui respecte réellement la valeur de l’autre, qui reconnaît immédiat peut entrer en conflit avec nos valeurs. En milieu de
ses droits et qui fait preuve de confiance en sa capacité d’autodé- travail, par exemple, ce sentiment peut étouffer les intentions et
termination25 ». L’écoute active aide à établir une confiance les démarches potentielles des lanceurs d’alertes31. L’empathie
mutuelle entre notre interlocuteur et nous. Pour cela, il faut peut nous rendre aveugles aux conséquences à long terme de nos
faire preuve d’intelligence situationnelle en mettant en place un actions ou de notre manque d’action. Enfin, l’empathie, lors-
contexte adéquat, notamment le lieu et la plage horaire, afin de qu’elle fait appel seulement à nos émotions et fait abstraction de
créer un espace de dialogue véritable avec la personne qui est en la raison, peut nous empêcher d’agir de manière efficace32.
face de nous.
À l’instar de l’empathie, la bienveillance envers autrui est depuis
C’est dans un tel espace que pourra se développer une compré- longtemps un sujet controversé, notamment dans le cadre d’ac-
hension empathique consistant à adopter le point de vue de tivités économiques. Au XVIIIe  siècle, l’économiste écossais
l’autre, à prendre un certain recul par rapport à notre propre Adam Smith (1723-1790) écrivait : « Ce n’est pas de la bienveil-
point de vue et à retenir nos jugements. Il s’agit de nous mettre lance du boucher, du marchand de bière et du boulanger que
à la place de la personne qui est en face de nous et de percevoir nous attendons notre dîner, mais bien du soin qu’ils apportent
ce qu’elle ressent : « En pratique, il s’agit d’écouter pour à leurs intérêts. Nous ne nous adressons pas à leur humanité,
comprendre la signification la plus entière possible du message, mais à leur égoïsme33. » Dans son œuvre célèbre, Recherches sur
à savoir son contenu informatif et affectif26. » En outre, l’empa- la nature et la cause de la richesse des nations, il affirmait aussi que
thie est un outil efficace pour évaluer, par l’intermédiaire de la poursuite de l’intérêt personnel engendre des effets positifs
l’expérience d’autrui, le monde qui nous entoure27. Elle est un pour la société : « Tout en ne cherchant que son intérêt personnel,
moyen de trouver la représentation correcte du cadre de [un individu] travaille souvent d’une manière bien plus efficace
référence d’autrui avec les harmoniques subjectives et les valeurs pour l’intérêt de la société, que s’il avait réellement pour but d’y
personnelles qui s’y rattachent28. Le fait de partager avec une
29. Waytz (2016).
30. Dorais (2015).
23. Zenger et Folkman (2016). 31. Selon l’association Transparency International (s. d.), le lanceur d’alerte est
24. Morin et coll. (2015, p. 359). « une personne qui, dans le contexte de sa relation de travail, signale un fait
25. Morin et coll. (2015, p. 359). illégal, illicite et dangereux, touchant à l’intérêt général, aux personnes ou aux
26. Morin et Aubé (2007, p. 93-94). instances ayant le pouvoir d’y mettre fin ».
27. Ricard (2013, p. 65). 32. Bloom (2016).
28. Morin et coll. (2015, p. 121). 33. Smith (1776, tome I, p. 23).
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travailler34. » Il reconnaissait aussi n’avoir jamais vu « ceux qui rendre service à leurs collègues peuvent parfois manquer
aspiraient, dans leurs entreprises de commerce, à travailler pour d’énergie ou de temps pour accomplir leurs propres tâches, et
le bien général [faire] beaucoup de bonnes choses35 ». Cet éloge avoir de la difficulté à se concentrer40.
de la poursuite de l’intérêt personnel a pu contribuer à façonner
Afin de s’assurer que les personnes altruistes ne soient pas péna-
une image du monde des affaires comme froid, calculateur et
lisées, les entreprises doivent mettre en place une culture
excessivement individualiste36.
organisationnelle qui facilite et récompense de tels comporte-
Pourtant, la performance des entreprises ne repose pas unique- ments. Adam Grant fait trois suggestions concrètes à cet égard :
ment sur l’égoïsme. De nombreuses recherches mettent en 1) reconnaître la valeur des personnes altruistes et les
évidence les bienfaits des comportements de citoyenneté protéger afin qu’elles ne soient pas victimes d’épuisement
organisationnelle, tant pour les individus que pour les entre- professionnel ;
prises. Les comportements de citoyenneté organisationnelle se
2) faciliter les demandes d’aide dans l’entreprise, surtout
déploient sur une base volontaire, au-delà des exigences requises
pour les personnes qui ont plus tendance à en recevoir
par le travail37. Ils peuvent prendre plusieurs formes, incluant
qu’à en donner ;
l’entraide, la sportivité, la loyauté et la conformité organisation-
nelle, l’initiative individuelle et le civisme. Sur le plan individuel, 3) éviter d’embaucher des personnes égoïstes ou qui ne
ces comportements augmentent la performance des employés et, manifestent pas de comportements altruistes41.
par le fait même, diminuent leur intention de démissionner ainsi Il existe des façons plus optimales que d’autres de se dévouer
que leur propension à l’absentéisme. Sur le plan organisationnel, pour ses collègues de travail. Pour être efficace dans sa manière
les comportements de citoyenneté organisationnels sont associés d’aider, il faut s’assurer que les bénéfices sont supérieurs aux
à une série d’indicateurs d’efficacité, notamment la productivité, inconvénients. Dire « non » à certaines requêtes donne la possibi-
l’efficience, la profitabilité et la satisfaction des consommateurs38. lité de dire « oui » à celles qui importent vraiment. Il faut d’abord
Même si l’on reconnaît l’importance des comportements de choisir qui aider, ainsi que quand et comment le faire. Certains
générosité envers les autres, les employés continuent de recevoir suggèrent d’être généreux envers les personnes qui le sont elles-
des messages contradictoires39. En effet, ils sont souvent plongés mêmes et d’éviter les personnes qui n’offrent jamais d’aide42.
dans des situations qui ne les incitent pas à s’entraider. Il arrive Plutôt que de répondre à toutes les sollicitations aboutissant sur
aussi parfois que le fait d’aider les autres nuise à leur propre leurs bureaux, les personnes aidantes devraient circonscrire des
succès professionnel, même s’ils contribuent au succès de moments pour aider43. Créer une liste de ressources et de
l’équipe ou de l’entreprise. Aider ses collègues est une arme à réponses préétablies pour répondre à des questions récurrentes
double tranchant. D’une part, cela peut être stimulant, surtout économise aussi du temps. Il faut donc trouver des manières
si l’on voit que l’aide offerte a eu un effet positif. D’autre part, d’aider qui soient en phase avec ses intérêts, ses compétences et
cela peut être épuisant, de telle sorte qu’on n’arrive pas à faire ses valeurs. Plus un employé est réputé offrir un type précis
son travail normalement. Les employés toujours disposés à d’aide, moins les gens sont susceptibles de l’approcher pour
toutes sortes de demandes. Enfin, il faut savoir mettre d’abord
son propre « masque à oxygène », et ne pas négliger ses propres
34. Smith (1776, tome IV, p. 31).
besoins pour aider les autres plus efficacement.
35. Smith (1776, tome IV, p. 31).
36. À la décharge de Smith, il est important de mentionner que sa pensée était
beaucoup plus complexe et nuancée que ne la présentent ses exégètes. Il ne 40. Lanaj et coll. (2016).
serait probablement pas d’accord avec la manière dont on dépeint sa pensée 41. Grant (2013).
de nos jours et encore moins avec les conduites économiques qu’elle sert à 42. Par exemple, la personne aidée peut s’engager, auprès de celle qui vient de
justifier (Pauchant, 2018). l’aider, à rendre service à une autre collègue ultérieurement (Grant, 2013).
37. Paillé (2008). 43. Par exemple, il est possible de regrouper les rencontres au cours d’une journée
38. Podsakoff et coll. (2009). de la semaine ou de signaler ses disponibilités prédéfinies par courriel (Grant,
39. Grant (2013). 2013).
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Une autre manifestation du dévouement est le leadership dévoué, Le leadership dévoué est composé de quatre compétences clés :
que Robert  K. Greenleaf a d’abord évoqué, en 1970, dans un 1) L’autonomisation renvoie notamment à la capacité du
court essai intitulé The Servant as Leader. Selon Greenleaf, le leader à fournir des instructions claires et un soutien
leader dévoué est d’abord au service des autres : sa volonté de adapté aux besoins des personnes, à créer un environne-
servir précède ses aspirations à exercer un rôle de leadership. Par ment de travail efficace et à aider les « suiveurs » à acquérir
son service, il répond aux besoins des autres et les aide à se déve- de la maturité émotionnelle, intellectuelle et éthique.
lopper44. À cette volonté de servir s’adjoint le choix conscient
2) L’intendance est définie comme le processus d’imputabi-
d’exercer un poste de direction. Ce type de personne est radica-
lité pour l’intérêt commun d’une collectivité, d’une
lement différent de celui qui est essentiellement animé par le
entreprise ou d’individus48.
désir de diriger afin d’apaiser sa soif de pouvoir ou par celui d’ac-
quérir des biens matériels45. Les leaders dévoués reconnaissent les 3) La capacité de construire des relations comprend, entre
capacités de leurs collègues et les aident à exercer leurs compé- autres, la création d’un environnement de soutien, d’en-
tences tout en ne craignant pas de partager leur pouvoir. Pour couragement et de reconnaissance, de même que la
savoir si une personne est réellement au service des autres en tant compréhension des besoins, des aspirations et du potentiel
que leader, au moins trois questions peuvent lui être posées : des autres. Elle consiste aussi à travailler en collaboration
et à partager des valeurs.
1) Les personnes qu’elle sert s’épanouissent-elles ?
4) Finalement, établir une vision convaincante implique
2) Deviennent-elles de plus en plus autonomes ?
l’habileté à la fois à conceptualiser une vision plus élevée,
3) Deviennent-elles altruistes à leur tour ? à lier les évènements passés et les tendances actuelles avec
L’auteur et expert en leadership, Simon Sinek, soutient quant à des scénarios futurs et à créer de la valeur pour une
lui que les leaders dévoués ne sacrifient pas le bien-être de leurs communauté49.
employés pour maximiser les profits de leur entreprise. Ils Les bénéfices de la pratique du leadership dévoué se manifestent
préfèrent sacrifier la marge de profit pour protéger leurs sur trois plans. Sur le plan individuel, un lien positif a été
employés. Une personne qui exerce un leadership dévoué démontré entre cette forme de leadership et les aspects suivants :
cherche à accroître le sentiment de sécurité de ses employés, afin le dévouement au travail, les comportements de citoyenneté
qu’ils coopèrent pour faire face aux menaces extérieures et saisir organisationnelle, l’innovation, la confiance, le sentiment d’effi-
les opportunités présentes. En effet, des personnes manquant de cacité personnelle, la satisfaction au travail et l’harmonisation
confiance en elles ne vont pas collaborer efficacement, ce qui travail/vie personnelle. Sur le plan groupal, ce style de leadership
aura pour effet d’affaiblir l’entreprise. Au contraire, des collègues est relié positivement aux comportements citoyens des groupes
qui ne se méfient pas inutilement les uns des autres vont tous au sein de l’entreprise, à l’identification au groupe, à la culture
s’épauler pour travailler dans le même sens46. Donnant l’exemple et au climat de service, au climat de justice procédurale. Enfin,
de militaires prêts à se sacrifier pour leurs camarades, Sinek sur le plan organisationnel, le service à la clientèle se bonifie et
explique que derrière ces gestes de leadership et de courage les ventes augmentent (Tableau 3.1)50.
niche la conviction que lesdits camarades agiront exactement
de la même manière. En d’autres termes, il est moins difficile de
faire un sacrifice lorsqu’on a la certitude que nos collègues en
feraient autant pour nous dans les mêmes circonstances47.

44. Greenleaf (1977). 48. L’intendance est caractérisée par l’adoption d’une attitude de soignant
45. Greenleaf (1977). (caretaker) plutôt que de propriétaire (owner), de même que par le désir de
46. Ils n’ont pas besoin de dépenser inutilement leur énergie pour se protéger de laisser un héritage positif aux générations futures.
menaces internes, comme la peur de perdre leur emploi. 49. Coetzer et coll. (2017).
47. Sinek (2014). 50. Coetzer et coll. (2017).
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La nature et les fonctions du leadership dévoué

DOMAINE DE PERFORMANCE LEADERSHIP DÉVOUÉ STRATÉGIQUE LEADERSHIP DÉVOUÉ OPÉRATIONNEL

u×Á6ĔŠ×Á Définir, traduire et incarner une vision d’ensemble =ǀʗǀȪǾɜ͗ʀȪ͗ȨȵƸǞȖǀ͗ǀɰ͗ʀȪ͗źȨưźɤɤźƸǀʀɜ Harmoniser, préserver et développer les talents Évaluer et améliorer en continu

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CARACTÉRISTIQUES COMPÉTENCES RÉPERCUSSIONS DU LEADERSHIP DÉVOUÉ

DU LEADERSHIP DÉVOUÉ DU LEADERSHIP DÉVOUÉ ÁŠŐG
Ģ͗ŠÁ=ŠŐŠ=ĢG² ÁŠŐG
Ģ͗=G͗²͒IüĢŠúG ÁŠŐG
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(Adapté de Coetzer et coll., 2017, p. 11 et 18)

Le dévouement de tous les membres de l’entreprise peut aussi peuvent sembler insignifiants, ils peuvent avoir un effet multi-
contribuer à rendre l’entreprise plus « verte ». Le succès d’initia- plicateur lorsqu’ils sont adoptés par plus d’employés.
tives officielles comme l’implantation de la norme ISO 14001,
Dans un autre article, Boiral et Paillé ont relevé trois catégories
liée au développement durable, dépend beaucoup de comporte-
de comportements de citoyenneté organisationnelle liés à l’envi-
ments individuels, officieux et discrétionnaires d’employés,
ronnement :
soulignent Olivier Boiral, David Talbot et Pascal Paillé51, qui se
sont penchés sur l’influence des comportements de citoyenneté 1) Les éco-initiatives correspondent aux initiatives environ-
organisationnelle sur l’environnement. Ces comportements ne nementales implantées dans les lieux de travail (p.  ex., le
sont pas explicitement reconnus par un système de récompense recyclage ou la réduction de la consommation d’eau) ou
officiel, mais sont considérés comme un « ingrédient essentiel » encore proposées par les employés (p. ex., des suggestions
pour que les entreprises atteignent leurs objectifs de développe- pour réduire les émissions de gaz à effet de serre). Ces initia-
ment durable. Si des gestes quotidiens et individuels, comme tives volontaires des employés sont essentielles, puisqu’elles
recycler le papier et éteindre les lumières en quittant son bureau, apportent des suggestions pratiques visant à améliorer la
performance et le fonctionnement de l’entreprise.
51. Boiral et coll. (2013).
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Les comportements de citoyenneté organisationnelle pour l’environnement

ÉCO-INITIATIVE ENGAGEMENT ÉCOCIVIQUE ÉCOASSISTANCE

DÉFINITION Comportements volontaires et suggestions pour améliorer Participation volontaire aux activités et aux programmes Aide volontaire apportée aux collègues pour mieux prendre
les pratiques et l’efficacité environnementales environnementaux d’une entreprise en compte les questions environnementales au travail

PRIORITÉ Initiatives personnelles au travail Soutien à l’exécution des engagements de l’entreprise Entraide chez les employés

PERTINENCE ET UTILITÉ ̭͗
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par l’entreprise de l’entreprise environnementales antérieures
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͗͗źɰɰǾɰʀƸǀ͗Ƹǀ͗Ȗź͗ǹźʀɰǀ͗ƸǾɜǀƱɰǾȵȪ̯͗ǀɰƱ̵ et commerciaux d’une partie du personnel

(Adapté de Boiral et Paillé, 2012, p. 442)

2) L’engagement écocivique renvoie à la participation aux 2) La perception des normes organisationnelles influence
initiatives environnementales de l’entreprise (p.  ex., la l’intention d’une personne à adopter certains comporte-
participation à des évènements environnementaux ments. Ce faisant, un employé travaillant dans une
organisés par la compagnie ou encore la promotion de entreprise qui possède des normes pour protéger l’envi-
l’image verte de la compagnie). Il s’agit donc d’actes de ronnement sera plus porté et motivé à accomplir
loyauté organisationnelle, c’est-à-dire de soutien aux lui-même des gestes écocitoyens.
activités de l’entreprise. 3) Les valeurs, convictions et habitudes personnelles
3) L’écoassistance, enfin, est liée à l’entraide mutuelle en ce préexistantes chez un individu le prédisposent à adopter
qui concerne les questions environnementales. Il s’agit, certains comportements. Cela concerne également les
par exemple, d’aider des collègues à prendre en compte comportements écocitoyens.
les enjeux environnementaux ou à adopter un comporte- 4) La croyance en sa propre efficacité, c’est-à-dire croire
ment plus respectueux de l’environnement (Tableau 3.2). qu’on peut arriver à faire quelque chose, motive les
Selon Ramus et Killmer, la présence de tels comportements personnes à s’engager dans certaines initiatives. En ce
dans les entreprises dépend de quatre principaux facteurs : sens, développer chez les employés des compétences
relatives à l’environnement augmente leur confiance en
1) La recherche montre que recevoir le soutien des supervi-
eux, de même que les chances qu’ils se lancent dans des
seurs est le facteur qui influence le plus les initiatives
initiatives écocitoyennes52.
individuelles d’écocitoyenneté en contexte organisa-
tionnel. En ce sens, les superviseurs ont un rôle important
à jouer pour inspirer et soutenir l’engagement de leurs
employés dans de telles initiatives. 52. Ramus et Killmer (2007).
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 3HZHU[tVYNHUPZH[PVUULSSL compressibles qui seraient récupérables si les entreprises déci-

daient d’agir sur la qualité de vie au travail. La mauvaise
Il y a 168  heures dans une semaine. Une bonne partie de la organisation du travail est la première cause de dégradation de
population adulte passe entre 35 et 40 heures au travail chaque la compétitivité des entreprises du secteur privé, et ce, bien
semaine. Cela correspond à entre un cinquième et un quart avant les coûts salariaux et les charges sociales56. Compte tenu
d’une semaine complète, si l’on inclut les heures de sommeil des impacts (humains, financiers, etc.) des problèmes de santé
dans le calcul. Comme le travail occupe une place importante au travail, la santé organisationnelle est un enjeu pour plusieurs
dans nos vies, il n’est pas surprenant qu’une multitude d’études entreprises. En effet, une bonne santé organisationnelle présente
cherchent à mesurer l’impact du travail sur la santé et le bien-être plusieurs avantages. On observe moins d’accidents de travail et
des individus. Si le travail peut avoir des répercussions positives de maladies professionnelles, moins de stress et de problèmes de
sur nos vies, il peut aussi engendrer des conséquences négatives santé mentale pouvant y être associés, moins de présentéisme et
sur notre santé physique et mentale. Les troubles anxieux et la d’absentéisme. Ainsi, le climat de travail est plus positif, le
dépression sont parmi les troubles de santé mentale les plus personnel est plus engagé et la productivité améliorée57.
fréquents en milieu de travail, auxquels nous devons ajouter le
Les problèmes de santé au travail peuvent se manifester sur les
syndrome d’épuisement professionnel.
plans physiologique, psychologique et comportemental :
Selon la Commission de la santé mentale du Canada, 70 % des 1) Sur le plan physiologique, un niveau de stress trop élevé
employés canadiens ont des préoccupations relatives à leur santé et mal géré, de même qu’une augmentation de la charge
psychologique au travail. De plus, environ 30 % des demandes de travail sur une longue durée sont des facteurs de risque
d’invalidité sont liées à des problèmes de santé mentale. Bien associés à l’apparition de troubles musculo-squelettiques
que des facteurs individuels puissent être à l’origine de ces et de problèmes cardio-vasculaires ou à l’affaiblissement
troubles, plusieurs facteurs de risques sont liés aux conditions de du système immunitaire.
travail, comme la surcharge de travail, le manque de soutien et
2) Sur le plan psychologique, le déséquilibre entre des
de reconnaissance, le manque d’autonomie au travail, le manque
demandes élevées et une faible autonomie décisionnelle,
de communication et d’information, et des difficultés de conci-
appelé tension au travail (job strain), est le facteur le plus
liation travail/vie personnelle. La présence de relations tendues
susceptible de conduire à des problèmes de santé mentale,
dans le milieu de travail, le manque de précision dans les
le manque de reconnaissance intervenant comme le
consignes et les mandats, et la précarité de l’emploi influencent
second facteur de risque le plus important58. À ce niveau,
aussi la santé globale des employés53.
le stress peut mener à de l’irritabilité, à de l’anxiété ou, de
En 2011, les problèmes de santé mentale chez les adultes en manière plus grave, au stress chronique, à l’épuisement
emploi au Canada ont coûté plus de six milliards de dollars de professionnel, à de la détresse psychologique, à la dépres-
perte de productivité reliée à l’absentéisme, au présentéisme54 et sion, voire au suicide.
au roulement de personnel55. En France, le mal-être au travail 3) Sur le plan comportemental, la gestion des contraintes
coûterait 12 600  euros par an par salarié, selon un indice du familiales, un environnement de travail stressant, très
bien-être au travail. De ce montant, 80 % sont des coûts compétitif, peu agréable ou encore mal adapté au travail
attendu sont autant de facteurs susceptibles de faire appa-
raître des comportements agressifs, d’évitement, voire

53. Gouvernement du Québec (2017).

54. Le présentéisme, expliqué plus loin dans le texte, renvoie aux personnes qui
se présentent au travail alors qu’elles manifestent des problèmes de santé qui 56. Novethic (2017).
devraient normalement les inciter à rester à l’écart de leur lieu de travail. 57. Joron et Couturier (2008).
55. Commission de la santé mentale du Canada (s. d.). 58. Vézina (2008).
# ( ! 0 ) 4 2 %  s , % $ ³ 6/ 5 % - % . 4 

d’absentéisme, causés par un sentiment de mal-être ou de 3) les exigences émotionnelles : maîtrise des émotions,
perte de sens au travail. tensions avec la clientèle, confrontation à la souffrance
d’autrui ;
Selon l’OMS (Organisation mondiale de la santé), la santé est
« un état complet de bien-être physique, mental et social, et ne 4) la faible autonomie au travail : autonomie dans la tâche
consiste pas seulement en une absence de maladie ou d’infir- ou dans les délais, utilisation et développement des
mité59 ». Pour l’OMS, la conservation du meilleur état de santé compétences ;
que tout être humain est capable d’atteindre est un droit fonda- 5) les rapports sociaux au travail dégradés : soutien de la
mental qui doit s’appliquer à tous les peuples, mais aussi dans part des collègues et des supérieurs hiérarchiques, recon-
toutes les situations, dont en milieu de travail. En ce sens, la naissance dans le travail ;
santé ne correspond pas seulement à l’absence d’états négatifs, 6) les conflits de valeurs : qualité empêchée, travail inutile ;
mais aussi à la présence d’états positifs, qu’il importe tout autant
7) l’insécurité de l’emploi et du travail : insécurité socioé-
d’évaluer. Dans le contexte du travail, les indicateurs positifs et
conomique, conduite du changement dans l’entreprise60.
négatifs dominants sont, respectivement, le bien-être psycholo-
gique et la détresse psychologique. Le bien-être psychologique Pierre-Sébastien Fournier et ses collaborateurs se sont penchés
fait généralement référence à six composantes, à savoir l’auto- sur le concept de la charge de travail et en ont montré la
nomie, la maîtrise de son environnement, les possibilités de complexité. Selon le modèle qu’ils ont mis au point (Figure 3.1),
croissance personnelle, les relations positives avec les autres, la charge de travail ne renvoie pas à une quantité de travail, mais
l’existence de buts de vie à atteindre et l’acceptation de soi. La aux conditions dans lesquelles il se réalise. De plus, le concept
détresse psychologique, pour sa part, renvoie aux signes de de la charge de travail est tridimensionnel :
stress, d’anxiété ou de dépression que développe une personne à 1) La charge prescrite renvoie à ce qui est attendu de la
la suite d’un ou plusieurs évènements, d’origine physique personne, mais qui ne se résume pas à sa description de
(p. ex., un accident) ou psychologique (p. ex., un acte de harcè- tâches.
lement). En milieu de travail, chacun a la responsabilité de
2) La charge réelle de travail correspond aux efforts fournis
contribuer à un climat, autant professionnel que relationnel,
par la personne pour atteindre les objectifs prescrits et
qui favorisera le bien-être psychologique de tous grâce à des
inclut le travail qui reste à faire ou qui est en retard.
évènements positifs.
3) La charge vécue/perçue fait référence au ressenti de la
Veiller au bien-être psychologique des employés passe personne dans la réalisation de sa tâche. Un employé peut
notamment par la prévention et la gestion des risques psychoso- ressentir vis-à-vis de son travail un sentiment d’épanouis-
ciaux. Il existe sept facteurs de risques psychosociaux en milieu sement ou, au contraire, un sentiment d’insatisfaction.
de travail :
On constate donc que la charge vécue/perçue se distingue de la
1) l’intensité et la complexité du travail : contrainte de
charge réelle, qui se distingue elle-même de la charge prescrite61.
rythme de travail, adéquation des objectifs avec les
compétences et les moyens ;
2) l’horaire de travail difficile : travail en horaires atypiques,
conciliation travail/vie personnelle ;

60. INRS (2013).

59. OMS (s. d.). 61. Fournier et coll. (2013).
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FIGURE 3.1
Modèle explicatif de la charge de travail

FACTEURS DYNAMIQUES
DE CHARGE
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̭͗ŐźɜǾźưǾȖǾɰǂ͗Ƹǀɤ͗ƸǀȨźȪƸǀɤ
̭͗ŠȪƱȵǹǂɜǀȪƱǀ͗Ƹǀɤ͗źɰɰǀȪɰǀɤ

RESSOURCES ̭͗
ƱɰǾʗǾɰǂɤ͗ɜǂźȖǾɤǂǀɤ͗ǀȪ͗ɤǾȨʀȖɰźȪǂǀ
CHARGE
PERSONNELLES ̭͗þǂɰɜȵźƱɰǾȵȪ͗ȨǾȪǾȨźȖǀ PRESCRITE
̭͗GʢəǂɜǾǀȪƱǀ ̭͗ÁȵɜȨǀɤ͗Ƹǀ͗əɜȵƸʀƱɰǾʗǾɰǂ
̭͗uźɰǾDzʀǀ ̭͗6ǹźɜɰǀ͗Ƹǀ͗ɛʀźȖǾɰǂ
̭͗IȨȵɰǾȵȪɤ CHARGE VÉCUE ̭͗ĆʣɤɰǞȨǀ͗ǾȪǰȵɜȨźɰǾɛʀǀ
̭͗6ȵȨəǂɰǀȪƱǀɤ ̭͗ĆǀȪɰǾȨǀȪɰ͗Ƹǀ͗ƸǂưȵɜƸǀȨǀȪɰ̯ ̭͗GȪƱźƸɜǀȨǀȪɰ̯͗ɤȵʀɰǾǀȪ
Ƹǀ͗ɜǀƱȵȪȪźǾɤɤźȪƱǀ
̭͗ĆźɰǾɤǰźƱɰǾȵȪ͗ƸźȪɤ͗Ȗǀ͗ɰɜźʗźǾȖ

CHARGE
RÉELLE
̭͗ĆɰɜźɰǂDzǾǀɤ
̭͗
ƱɰǾȵȪɤ͗ɜǂźȖǾɤǂǀɤ

CONSÉQUENCES
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̭͗
ưɤǀȪɰǂǾɤȨǀ
̭͗uźɰǾDzʀǀ
PROCESSUS
̭͗üʀźȖǾɰǂ͗Ƹʀ͗ɤǀɜʗǾƱǀ̻͗͗əɜȵƸʀǾɰ
ORGANISATIONNEL
̭͗6ǹźȪDzǀȨǀȪɰɤ͗ǰɜǂɛʀǀȪɰɤ
Ƹǀ͗əɜȵƱǂƸʀɜǀɤ

(Adaptée de Fournier et coll., 2013, p. 60)

Fournier et ses collaborateurs décrivent qu’au-delà des ressources 4) la présence d’activités réalisées en simultané (p. ex., la
physiques et psychologiques de la personne et des processus nécessité de chercher de l’information tout en répondant
organisationnels, cinq principaux facteurs agissent sur la charge à un client) ;
de travail : 5) le manque de rétroaction sur le travail (p. ex., des indi-
1) la présence d’outils de travail plus ou moins adaptés cateurs de performance automatiquement générés qui ne
(p.  ex., la lenteur ou la mauvaise conception des outils permettent pas à l’employé de s’améliorer).
informatiques à utiliser) ;
Une surcharge de travail apparaît donc lorsqu’il existe un désé-
2) la variabilité des demandes (p. ex., un centre de traite- quilibre entre les exigences du travail et les ressources nécessaires
ment des plaintes où le cas de chaque client est différent pour y répondre adéquatement. Elle peut prendre plusieurs
et nécessite des procédures distinctes) ; formes. La surcharge quantitative est liée au fait que le nombre
3) l’incohérence des attentes de l’entreprise (p.  ex., le de tâches à effectuer est très important, que les interruptions
nombre de dossiers qu’on s’attend à ce qu’un employé durant le travail sont fréquentes ou que les délais à respecter sont
traite à la satisfaction du client sans tenir compte de la serrés. On peut également parler de surcharge qualitative
complexité des demandes) ; lorsque le niveau de difficulté des tâches à effectuer excède le
# ( ! 0 ) 4 2 %  s , % $ ³ 6/ 5 % - % . 4 

niveau de compétence de la personne. Finalement, la surcharge Certaines personnes se présentent au bureau même si elles
émotionnelle est liée au fait de devoir exprimer des émotions qui souffrent de problèmes de santé qui nécessiteraient normale-
ne sont pas ressenties ou de devoir réprimer des émotions vécues. ment du repos et un arrêt de travail. Ce phénomène est appelé
présentéisme. Bien qu’il soit souvent étudié en raison de ses effets
Pour prévenir les problèmes de santé au travail, il importe de
négatifs sur les plans humain et financier, il peut, dans certains
mettre en œuvre des stratégies complémentaires à trois niveaux :
cas, avoir des effets bénéfiques sur la santé et la performance au
1) Les stratégies de prévention primaire ciblent l’organisa- travail, avancent Caroline Biron et Maria Karanika-Murray65.
tion et l’environnement de travail (p.  ex., management Selon elles, le présentéisme peut être un bon choix lorsque le
participatif, horaires de travail flexibles, amélioration des problème de santé est bénin, chronique ou non contagieux,
conditions de travail). comme certains troubles de santé mentale.
2) Les stratégies de prévention secondaire touchent les
Les auteures distinguent quatre types de présentéisme, dont
individus et visent à les aider à gérer les exigences du
deux seulement ont des effets bénéfiques :
travail plus efficacement en améliorant leurs stratégies
d’adaptation aux agents stressants ou en soulageant les 1) Le présentéisme fonctionnel suppose que le travail est
symptômes du stress (p. ex., activités de sensibilisation à bon pour la santé. Ainsi, le fait de rester au travail malgré
la santé psychologique au travail, programmes de déve- un problème de santé permet de maintenir sa perfor-
loppement des habiletés, séances de méditation). mance au travail et d’éviter les répercussions négatives
d’une absence courte ou prolongée (p. ex., incidence sur
3) Les stratégies de prévention tertiaire sont finalement
les finances personnelles, accumulation du travail).
utilisées pour traiter, réadapter et suivre des personnes qui
souffrent ou ont souffert de problèmes de santé (p. ex., retour 2) Le présentéisme thérapeutique implique qu’une
progressif au travail, programme d’aide aux employés)62. personne ayant un problème de santé mentale va se porter
mieux en restant active (p. ex., amélioration de l’estime
Les entreprises misent souvent sur des stratégies de prévention de soi, sentiment d’accomplissement), même si sa perfor-
secondaire pour favoriser la santé au travail (p. ex., elles incitent mance au travail diminue.
les employés à faire plus d’activité physique ou à mieux manger).
3) Dans le cas du présentéisme dysfonctionnel, la santé et
Ces mesures sont faciles et peu coûteuses à implanter (p.  ex.,
la performance se détériorent.
payer l’abonnement au centre sportif, mettre un bol de fruits à
la disposition des employés à la cafétéria), mais ne suffisent 4) En présence de présentéisme surengagé, le travailleur
pourtant pas à instaurer un climat de sécurité psychosociale ni à malade est capable de maintenir son niveau de perfor-
favoriser la santé organisationnelle63. Pour avoir des entreprises mance, de manière temporaire, malgré la détérioration de
en santé, le bien-être physique et psychologique des employés son état de santé (Figure 3.2).
doit être pris en compte lors de décisions stratégiques et opéra-
tionnelles. Afin de faciliter la tâche des entreprises, il existe
plusieurs normes en matière de santé au travail auxquelles elles
peuvent adhérer de manière volontaire64.

[Link]/Francais/norme-nationale) de la Commission de la santé

62. Chaire en gestion de la santé organisationnelle et de la sécurité du travail (s. d.). mentale du Canada. Le Bureau de normalisation du Québec présente aussi les
63. Une étude récente menée auprès de 12 000 personnes révèle qu’au cours de la normes Prévention, promotion et pratiques organisationnelles favorables à la
première année de son implantation, les avantages d’un programme de mieux- santé en milieu de travail ([Link]
être en milieu de travail sont quasiment nuls : pas de baisse des coûts de santé ou travail/[Link]) et Santé et sécurité psychologiques en milieu
du nombre de journées de maladie, pas de visites supplémentaires aux centres de de travail – Prévention, promotion et lignes directrices pour une mise en
sportifs et pas d’augmentation de la productivité. (Jones et coll., 2018). œuvre par étapes ([Link]
64. Au niveau fédéral, existe la Norme nationale du Canada sur la santé et la [Link]).
sécurité psychologiques en milieu de travail ([Link] 65. Biron et Karanika-Murray (2017) ; Karanika-Murray et Biron (2018).
 LE M A NA G EM ENT R E S PONS A B LE • U NE A PPR OC H E A XIOLO GIQ UE

FIGURE 3.2 S’il faut encourager les gestionnaires à se soucier de la santé

Les types de présentéisme mentale de leurs employés, il convient aussi qu’on se préoccupe
de la leur. Certains comportements peuvent réduire l’exposition
au stress des gestionnaires et promouvoir une meilleure santé
100 %

mentale. Par exemple, un employé peut contribuer au bien-être

du gestionnaire surchargé en offrant de l’aider dans une tâche
qui ne relève pas normalement de sa responsabilité ou en lui
offrant une marque de reconnaissance. Une autre stratégie
PRÉSENTÉISME PRÉSENTÉISME
THÉRAPEUTIQUE FONCTIONNEL gagnante consiste, pour les gestionnaires, à favoriser l’autono-
misation des employés, de telle sorte qu’ils puissent être plus
Santé

proactifs dans la réduction des facteurs de stress en milieu de

travail69.
De pair avec une bonne santé organisationnelle, une entreprise
se doit d’instaurer un climat de sécurité psychosociale afin
PRÉSENTÉISME PRÉSENTÉISME d’assurer l’épanouissement de ses employés. De nos jours, cela
DYSFONCTIONNEL SURENGAGÉ passe notamment par l’instauration d’un climat de pardon. Un
0%

tel climat renvoie, d’une part, aux réponses empathiques et

bienveillantes apportées aux conflits (autant de la part des
0% 100 % victimes que des offenseurs) et, d’autre part, à la valorisation de
Performance au travail ce type de résolution de conflits dans les entreprises70. Afin de
favoriser le pardon et la réconciliation au sein d’une situation
(Adaptée de Karanika-Murray et Biron, 2018) particulière, il importe, dans cette perspective, que la personne
qui a fait un geste agressif, désobligeant ou humiliant assume la
Le bien-être psychologique au travail n’est pas seulement la responsabilité de ses actes et exprime un sincère regret. Les deux
responsabilité des gestionnaires ; il incombe à chaque personne parties sont encouragées à faire preuve d’empathie et à chercher
au sein de l’entreprise. Encore de nos jours, les pratiques organi- à comprendre le point de vue de l’autre.
sationnelles visant à réduire le stress au travail et à promouvoir Toutefois, un climat de pardon ne doit pas se réduire à une recette
la santé mentale s’adressent surtout aux employés66. Pourtant, de réactions dans les conflits quotidiens. Il doit être un aspect
les personnes qui occupent des postes de gestion sont aussi à fondamental de la culture organisationnelle à l’intérieur de
risque de développer des problèmes de santé mentale67 lors- laquelle les leaders ont un rôle important à jouer, car ils doivent
qu’elles sont confrontées à des exigences élevées, à une faible favoriser la justice réparatrice71, montrer un contrôle de soi élevé
autonomie, et à un manque de soutien social et de reconnais- et faire preuve de leadership dévoué. Pour instaurer un climat
sance. De plus, la dégradation des relations interpersonnelles et de  pardon, les gestionnaires peuvent mettre en œuvre
les difficultés en matière d’harmonisation travail/vie personnelle plusieurs pratiques : résoudre les conflits par la justice réparatrice,
sont des sources de stress qui affectent particulièrement la santé créer des programmes de soutien aux employés et former ces
mentale des gestionnaires68.
69. St-Hilaire et coll. (2017).
70. Fehr et Gelfand (2012, p. 665).
66. St-Hilaire et coll. (2017). 71. La justice réparatrice renvoie à un modèle où la victime est invitée à expliquer
67. Selon Susan Crompton (2011) de Statistique Canada, les personnes qui les impacts d’un crime ou d’un délit sur sa vie. Pour sa part, la personne
occupent un poste de gestion font partie des travailleurs ayant le plus de accusée est invitée à expliquer le cheminement l’ayant conduite à l’acte répré-
chance d’être très stressés. hensible et, dans la mesure du possible, à réparer sa faute par diverses formes
68. St-Hilaire et coll. (2017). de compensation.
# ( ! 0 ) 4 2 %  s , % $ ³ 6/ 5 % - % . 4 

derniers à la pleine conscience, c’est-à-dire à la capacité à être 3) Un troisième levier envisageable est de consulter la
attentif au moment présent, ce qui encourage des vertus comme communauté, en ayant recours aux sondages, aux groupes
la patience et l’humilité, qualités précieuses en situation de conflit. de discussion et aux assemblées publiques74.
4) Finalement, une entreprise peut collaborer avec d’autres
 3LZLU[YLWYPZLZH\ZLY]PJLK\IPLUv[YLK\YHISL instances afin d’établir des points de convergence entre sa
KLSHJVTT\UH\[t stratégie d’affaires et les enjeux de la communauté. Ces
espaces de collaboration (p.  ex., tables de concertation,
Négliger le bien-être de la communauté dans laquelle l’entreprise groupes de travail, partenariats avec des organismes
s’insère peut s’avérer aussi, voire plus, coûteux que négliger la communautaires) servent aussi à positionner l’entreprise
santé et le bien-être de ses employés. L’époque où la création comme un partenaire de choix engagé dans la résolution
d’emplois représentait une source suffisante de légitimité auprès de défis communs, en plus de favoriser l’émergence de
des acteurs locaux est révolue. Bien au contraire, « la multiplica- solutions novatrices et mutuellement bénéfiques.
tion et la diversification des acteurs, l’amélioration de l’accès à
l’information et la tenue de forums d’expression ont accéléré et Delannon et ses collaborateurs présentent quatre conditions
complexifié la gestion des relations entre les entreprises et les gagnantes qui améliorent les actions des entreprises en matière
de relations avec la communauté :
communautés72 ». De plus en plus d’entreprises font le choix de
participer au bien-être durable de leur communauté, non 1) obtenir l’appui de la haute direction et considérer les
seulement pour des considérations légales et de relations relations avec les communautés comme un enjeu straté-
publiques, mais aussi pour favoriser leur performance globale. gique75 ;
Tenir compte de l’acceptabilité sociale de certains projets 2) se doter de compétences particulières pour gérer les
diminue les risques de se buter, au moment de les démarrer, à des relations avec les communautés, préférablement en
obstacles venant des communautés locales73. Bref, le maintien et chargeant une personne de cette responsabilité plutôt
l’amélioration de leur réputation, le respect des exigences légales qu’en la partageant entre des employés aux fonctions
ou des normes sectorielles et le désir d’éviter des poursuites ou le diverses76 ;
rejet de projets, expliquent le souci des entreprises à entretenir de
bonnes relations avec les communautés.
Une entreprise peut utiliser quatre leviers complémentaires
pour interagir avec la communauté locale dans laquelle elle
s’insère :
74. L’entreprise peut mettre en place un comité de consultation de la commu-
1) Le plus simple consiste à l’informer de ses services, de ses nauté grâce auquel elle peut effectuer le suivi des plaintes, la sélection des
produits, des possibilités d’emploi qui s’y trouvent et bénéficiaires de dons et de commandites, de même que la gestion des enjeux
auxquels fait face la communauté et dont l’entreprise peut s’occuper.
surtout de ses intentions en matière de responsabilité 75. Selon Delannon et coll. (2011, p. 38) : « Il est indispensable que le siège social
sociale. en fasse une priorité transversale pour l’ensemble de ses activités. Cela
requiert à la fois un engagement plus profond de la direction, la formulation
2) Elle peut aussi investir dans des activités philanthro- d’objectifs clairs, l’allocation de ressources suffisantes pour l’atteinte des
piques, de même que dans l’élaboration de programmes objectifs fixés et la valorisation des succès obtenus ». Malheureusement,
de bénévolat et de fonds de développement durable dans encore de nos jours, peu d’entreprises réservent un budget pour les relations
avec les communautés ou élaborent une stratégie qui combine une variété
la communauté. d’outils pour interagir avec ces dernières.
76. Néanmoins, la plupart des petites et moyennes entreprises n’ont pas les
moyens d’embaucher une personne dont la principale responsabilité consiste
à entretenir les relations avec la communauté. La taille des entreprises semble
être un facteur important dans l’équation, car seules les entreprises les plus
72. Delannon et coll. (2011, p. 29). grandes ont les moyens d’implanter une politique et d’embaucher du
73. Batellier et Maillé (2017). personnel à cet effet.
 ,%- ! .! ' %- %.42 % 3 0/.3 ! " ,% s 5 .%! 002 /# ( %! 8)/,/ ')1 5%

3) adopter une approche personnalisée, c’est-à-dire FIGURE 3.3

propre à la relation que l’entreprise souhaite tisser avec la Les quatre types de philanthropie corporative
communauté77 ;
4) mesurer les retombées des actions réalisées au-delà de

élevé
la perception de ces actions dans les médias et sur les
réseaux sociaux.
Heike Bruch et Frank Walter78 affirment, eux aussi, que les

Orientation vers le marché

activités philanthropiques d’une entreprise doivent être gérées PHILANTHROPIE PHILANTHROPIE
PÉRIPHÉRIQUE STRATÉGIQUE
de manière aussi professionnelle que ses autres activités, en
misant sur une stratégie cohérente. Seules des activités qui, à la
fois, créent une réelle valeur pour les principaux bénéficiaires et
améliorent la performance globale de l’entreprise sont soute-
nables à long terme. À l’inverse, les activités philanthropiques
qui n’atteignent pas ces deux objectifs risquent d’être abandon-
nées lors de situations économiques difficiles. PHILANTHROPIE PHILANTHROPIE
DISPERSÉE RESTREINTE
faible

Les activités philanthropiques d’une entreprise peuvent être

orientées vers le marché ou vers les compétences. Dans le
premier cas, les activités sont déterminées en fonction des
faible élevé
attentes des principales parties prenantes (p.  ex., clientèle, Orientation vers les compétences
employés, communautés). En s’investissant dans des activités
bénéfiques pour les parties prenantes, l’entreprise peut aussi (Adaptée de Bruch et Walter, 2005, p. 51)
espérer en retirer un avantage compétitif. L’un des risques
associés à cette approche est cependant que les entreprises
peuvent chercher davantage à influencer l’opinion des parties Selon leur positionnement sur deux axes – orientation vers le
prenantes qu’à avoir un réel impact social. Dans le second cas, marché ou vers les compétences –, il est possible de distinguer
les activités philanthropiques correspondent aux compétences quatre types de philanthropie corporative (Figure 3.3) :
clés de l’entreprise, qui peut mettre à profit son expertise au 1) Il est question de philanthropie périphérique lorsque les
service d’une cause, plutôt que d’investir seulement sur le plan activités sont motivées surtout par la demande du marché
financier. Le bénévolat d’entreprise en est une manifestation, et les attentes des parties prenantes. Cette forme de
notamment le pro bono qui est de mise dans certains domaines philanthropie peut améliorer la réputation de l’entreprise
spécialisés (p.  ex., un cabinet d’avocats qui offre ses services et son attractivité auprès d’employés potentiels. Elle peut
gratuitement à des personnes démunies). L’approche axée sur les aussi faire en sorte que l’entreprise bénéficie d’une plus
compétences permet, entre autres, d’éviter les distractions et grande indulgence de la part du public et des autorités.
améliore l’efficacité des initiatives philanthropiques, mais elle Cependant, les actions en matière de philanthropie péri-
est beaucoup plus chronophage que les autres initiatives. phérique ne sont pas nécessairement liées aux compétences
clés de l’entreprise et peuvent manquer de crédibilité,
voire sembler superficielles.
2) La philanthropie restreinte vise à aligner les activités
philanthropiques de l’entreprise sur ses compétences clés,
77. Cependant, les entreprises agissent encore trop souvent par imitation, c’est-à- mais sans plus. Mettre son expertise dans un domaine
dire qu’elles adoptent des pratiques similaires à celles de leurs concurrents. particulier au service d’une cause sert à augmenter
78. Bruch et Walter (2005).
# ( ! 0 ) 4 2 %  s , % $ ³ 6/ 5 % - % . 4 

l’efficacité des actions menées. Cependant, ce type de Encourager le bénévolat améliore le moral des employés, l’at-
philanthropie peut négliger les besoins plus urgents de la mosphère en milieu de travail et la perception de marque
communauté, notamment en situation de crise. De plus, (branding). Selon les résultats d’un sondage mené par la firme
en limitant son engagement au domaine étroit défini par Deloitte en 2017, les entreprises qui soutiennent les activités
ses compétences clés ou son portefeuille de produits et de bénévoles de leurs employés offrent un meilleur environnement
services, l’entreprise risque de rater l’occasion d’améliorer de travail que les entreprises qui n’en proposent pas. De plus, les
sa réputation et surtout de repenser sa stratégie. employés sont susceptibles de s’adonner davantage au bénévolat
3) La philanthropie dispersée se manifeste, quant à elle, par d’entreprise s’ils comprennent l’impact de leur bénévolat autant
des investissements dans une série d’initiatives, sans pour sur eux-mêmes que sur l’entreprise et les bénéficiaires79. En
autant qu’elles s’inscrivent dans une vision stratégique d’autres termes, le bénévolat d’entreprise donne de meilleurs
claire. Ne reposant sur aucun critère de décision défini, les résultats lorsqu’il s’inscrit dans une perspective stratégique.
investissements sont plus ou moins arbitraires et touchent Afin de faire s’accroître l’efficacité des activités philanthro-
différents secteurs d’activités. Ils peuvent donc rater leur piques, Bruch et Walter suggèrent aux entreprises d’utiliser
cible et ne pas procurer d’avantages notables, ni pour quatre tactiques :
l’entreprise ni pour les bénéficiaires des activités philan-
1) Mettre en place un système de suivi qui répond à trois
thropiques. Ce type de philanthropie se traduit souvent
questions. À quel point nos activités répondent-elles à nos
par des dons en argent qui sont attribués au gré des intérêts
buts de philanthropie corporative ? Dans quelle mesure
des membres de la haute direction et du conseil d’admi-
atteignons-nous les attentes de nos parties prenantes ? À
nistration. Évidemment, les dons spontanés peuvent se
quel degré cette initiative philanthropique contribue-t-
révéler pertinents à quelques occasions, notamment dans
elle aux principales activités de l’entreprise ?
les situations de crise qui demandent l’aide de toute la
communauté, que ce soit la société civile ou le milieu des 2) Établir des limites claires, notamment en ce qui
affaires. concerne la durée des interventions caritatives et leurs
paramètres. Cela évite de s’engager au-delà de ses capacités
4) Finalement, la philanthropie stratégique est axée simul-
et d’augmenter excessivement les attentes.
tanément sur les besoins du marché et les compétences de
l’entreprise. Les actions philanthropiques de l’entreprise 3) Prendre des décisions justifiées et prévisibles par l’en-
sont menées avec le même professionnalisme que celui tremise de directives claires.
caractérisant ses autres opérations. En plus d’être bénéfique 4) Publiciser les activités philanthropiques par des infor-
d’un point de vue social, ce type de philanthropie aide les mations pertinentes acheminées aux parties prenantes
entreprises à utiliser leurs compétences clés dans de ciblées et concernées. Afin que les activités philanthro-
nouveaux domaines. Il contribue aussi à accroître la moti- piques ne soient pas perçues comme relevant uniquement
vation intrinsèque des employés, à stimuler la demande d’une tactique de marketing, les entreprises doivent se
des consommateurs et à rendre l’entreprise plus attirante soucier de la crédibilité de leurs communications à cet
aux yeux de recrues potentielles. De plus, le fait d’aligner égard.
l’engagement social avec la mission de l’entreprise renforce
Si l’importance d’agir en bon « citoyen corporatif » est commu-
son identité. Pour réussir cette approche, il faut que la
nément admise, peu d’entreprises réussissent à engendrer des
haute direction démontre un engagement clair et mette en
impacts significatifs et durables dans leur communauté à l’aide
œuvre une planification et une implantation efficaces.
de leurs initiatives philanthropiques. En fait, la philanthropie
Le souci des entreprises pour le bien-être durable de la société
s’exprime de plus en plus par le bénévolat d’entreprise, c’est-à-
dire un don de temps des employés dans leur communauté. 79. [En ligne], [[Link]
[Link]].
 LE M A NA G EM ENT R E S PONS A B LE • U NE A PPR OC H E A XIOLO GIQ UE

d’entreprise fait face aux mêmes critiques que celles des personnes de l’entreprise à l’égard des communautés et qui s’incarnerait,
fortunées : « Telle qu’elle est pratiquée aujourd’hui, la philan- entre autres, dans une éthique de la considération83.
thropie préserve les pouvoirs en place, lesquels sont à l’origine
d’une grande partie des souffrances qu’elle tente de soulager. Et,  3»LU[YLWYLUL\YPH[ZVJPHS
ce faisant, elle va à l’encontre de ses intentions initiales80. » La
philanthropie favorise le statu quo politique en ne remettant pas En s’appuyant aussi sur une métaphore botanique, Maya
en cause l’ordre établi. Elle se substitue parfois au secteur public Hoveskog et ses collègues mettent de l’avant que l’épanouisse-
plutôt que de lui donner les moyens de faire son travail en payant ment (flourishing) de toutes les formes de vie sur la Terre devrait
une juste part d’impôts. Les décisions prises en matière de être la principale visée de l’humanité. Les entreprises peuvent
philanthropie sont antidémocratiques, c’est-à-dire que quelques jouer un rôle plus ou moins important en fonction des objectifs
personnes décident de ce qui est bon pour un groupe, sans que qu’elles se donnent :
ce groupe soit vraiment consulté. En ce sens, la philanthropie 1. Certaines ont comme unique objectif de bien réussir
décide de l’utilisation de ressources qui pourraient être utilisées économiquement (do well).
autrement. De plus, certaines initiatives visent parfois les causes
les plus simples, des occasions faciles à saisir (low-hanging 2. D’autres, plus responsables, ont comme objectif de bien
fruits)81. réussir tout en causant le moins de dommages possible
(do well while doing less harm).
En se basant sur le cas de grandes entreprises en Inde, Reena 3. D’autres encore se concentrent sur le développement
Cheruvalath affirme que, la plupart du temps, les pratiques durable, et leur objectif consiste à bien réussir tout en
philanthropiques sont surtout avantageuses pour l’entreprise apportant un peu de bien (do well and do (some) good).
elle-même82. Elles lui permettent soit de détourner l’attention
du public de ses comportements éthiquement discutables 4. Finalement, les entreprises épanouies ont comme objectif
(p. ex., une compagnie pétrolière qui finance un terrain de jeux de faire du bien pour réussir (do good to do well).
local où passe un pipeline), soit d’augmenter sa légitimité en La notion d’épanouissement renverse la logique prédominante
valorisant son image publique dans le but de maximiser ses pour placer la volonté de faire du bien (do good) au premier
profits (p.  ex., des produits ou des services présentés comme plan, là où l’objectif de réussite strictement économique (do
responsables). L’engagement dans la communauté locale et la well) devient une conséquence qui découle de l’objectif premier.
participation à son développement socioéconomique s’en Ce faisant, les entreprises épanouies se fixent l’objectif d’être au
trouvent ainsi largement diminuées. service du bien pour le plus grand nombre84.
De plus, Cheruvalath montre que les pratiques de philanthropie Certaines entreprises choisissent ainsi de se dévouer à une cause
organisationnelle s’inscrivent majoritairement dans une en adoptant une finalité sociale qui a préséance sur leur finalité
approche caritative qui n’implique pas de relation directe entre économique. Elles décident de structurer leurs activités écono-
l’entreprise et les communautés qui bénéficient de ses dons. Pas miques afin d’atteindre leurs objectifs de rentabilité sociale. Cet
plus qu’elle n’induit un engagement concret de l’entreprise engouement envers un projet qui propose une solution à un
auprès des communautés, ni même une responsabilité à l’égard
de la collectivité, son action philanthropique relève essentielle-
ment du volontariat. Selon cette auteure, les pratiques 83. Selon Pelluchon (2018), l’éthique de la considération implique un
mouvement d’approfondissement de soi-même permettant à une personne
philanthropiques devraient plutôt s’inscrire dans une approche d’éprouver le lien qui l’unit aux autres êtres vivants et de transformer en enga-
humaniste renvoyant à la responsabilité morale fondamentale gement concret la conscience de son appartenance au monde commun. Nous
aborderons l’éthique de la considération dans le chapitre 5.
84. Hoveskog et coll. (2018). D’autres concepts proposent des idées similaires :
80. Iweala (2017). Tri-Profitable Business, Strongly Sustainable Business, Future-fit Business,
81. Snow (2015). etc. (voir Hoveskog et coll., 2018, p.  4385). Pour des exemples concrets :
82. Cheruvalath (2017). [Link]
# ( ! 0 ) 4 2 %  s , % $ ³ 6/ 5 % - % . 4 

problème social plutôt qu’envers la maximisation des profits est critiquent néanmoins son modèle, dont le principe fondamental
désigné, depuis quelques décennies, sous l’appellation d’entre- s’appuie sur l’endettement de populations déjà fragilisées.
preneuriat social. Une entreprise sociale est « une entreprise qui
Il existe des points communs entre l’entrepreneuriat capitaliste
vend un produit ou un service, qui utilise des méthodes de
et l’entrepreneuriat social, et c’est pourquoi de nombreux outils
gestion élaborées dans le secteur privé capitaliste et qui se dote
qui sont mis au point par l’un sont profitables à l’autre. Selon le
d’une finalité sociale85 ». Ces entreprises appliquent donc des
sociologue Benoît Lévesque, les entrepreneurs sociaux « ont le
méthodes éprouvées au sein des entreprises privées à but lucratif
même désir de recherche des opportunités que les entrepreneurs
afin de répondre à des besoins sociaux ou environnementaux.
capitalistes, le même souci d’innovation, la même capacité de
Ainsi, l’entrepreneuriat social peut notamment chercher à
mobiliser des ressources pour transformer un rêve en réalité88 ».
améliorer l’accès aux soins de santé, à l’éducation et aux énergies
En revanche, les entrepreneurs sociaux se distinguent par leur
renouvelables. Il peut aussi viser à lutter contre le chômage, à
souci de régler un problème social. Le sociologue Jean-Marc
favoriser les circuits courts de distribution, etc.
Fontan ajoute que l’entrepreneuriat social « est motivé par une
À titre d’exemple, la clinique Sera, installée au Québec, propose production de valeur vouée au développement du bien-être
une tarification volontaire. Les tarifs pour une séance de soins d’un groupe ou d’une communauté89 ».
spécialisés varient de 50 $ à 100 $. Au-delà du tarif de base de
Certaines aptitudes caractérisent les personnes qui démarrent
50 $, toute somme supplémentaire recueillie sert « à payer des
un projet d’entrepreneuriat social : un activisme militant
traitements gratuits à des gens dans le besoin référés par des
combiné à des compétences professionnelles, la capacité d’être
organismes communautaires86 ». À Montréal, l’entreprise créée
visionnaire tout en étant pragmatique, le sens des responsabi-
par Mohamed Hage, les Fermes Lufa87, allie agriculture,
lités et des convictions inébranlables. Devant des usines
développement durable, circuits de distribution courts et profi-
désaffectées, des ressources inutilisées, des personnes sans
tabilité. Grâce à ses serres implantées sur les toits, cette entreprise
emploi, les entrepreneurs sociaux voient des occasions d’affaires
distribue des légumes frais, locaux et responsables toute l’année,
que d’autres ne voient pas90. Une autre force de l’entrepreneur
en dépit des conditions climatiques parfois rudes du Québec.
social est sa capacité de mobilisation des ressources sous-utili-
En outre, des partenariats avec des producteurs locaux parta-
sées par l’État et par le secteur privé à but lucratif. Parce que les
geant la même mission que les Fermes Lufa sont un moyen de
projets d’entrepreneuriat social sont souvent très complexes, la
diversifier le contenu des paniers personnalisés livrés aux clients.
participation de la communauté est nécessaire. Cela dit, les
L’entrepreneuriat social renvoie aussi à la notion de social revenus autonomes ne sont pas toujours suffisants. De telles
business qui vise à lutter contre la pauvreté. L’initiative la plus entreprises doivent parfois faire à appel à l’aide de l’État (p. ex.,
emblématique en la matière est celle de la Grameen Bank, de programmes de subvention) et à la philanthropie corporative
Muhammad Yunus, qui lui a valu le prix Nobel de la paix en (p. ex., collectes de fonds, soirées-bénéfice).
2006. Officiellement créée au Bangladesh en 1976 et implantée
Les retombées socioéconomiques des entreprises sociales
aujourd’hui dans 43  pays, la Grameen Bank se base sur le
« couvrent un spectre qui dépasse la seule viabilité financière, de
principe du microcrédit à de petits groupes de quelques
sorte que leur rentabilité sociale s’impose en raison même
personnes, principalement des femmes, les encourageant à
de  leur mission91 ». C’est pourquoi la performance des entre-
démarrer une petite activité économique, essentiellement de
prises sociales ne se juge pas à l’aune de leurs seuls résultats
subsistance. Selon la Grameen Bank, ce système a permis à des
millions de personnes de sortir de la pauvreté. Certains

88. Lévesque (2002, p. 14).

85. Roy (2016, p. 16). 89. Fontan (2011, p. 45).
86. Sera (s. d.) 90. Lévesque (2002, p. 14).
87. Les Fermes Lufa : [Link] 91. Lévesque (2002, p. 23).
  ,%- ! .! ' %- %.42 % 3 0/.3 ! " ,% s 5 .%! 002 /# ( %! 8)/,/ ')1 5%

financiers92, mais surtout selon leur impact social. Certes, la les grilles de lecture ne parviennent pas toujours à
mesure de cet impact pose plusieurs défis, le terme « impact » répondre.
lui-même se prêtant à diverses interprétations. En effet, il peut 4) Enfin, la complexité axiologique est associée aux valeurs
être compris comme un effet, un résultat, un changement, une qui animent les parties prenantes, qui peuvent ne pas les
conséquence ou encore une externalité93. Cet impact social peut partager.
concerner quelques individus, une communauté en particulier
ou encore la société dans son ensemble. Pour l’évaluer, il faut Au regard de cette quadruple complexité, il est suggéré de faire
adopter une démarche « qui vise à analyser les actions d’une preuve de pragmatisme plutôt que de chercher à atteindre la
entreprise (ou d’un projet) afin de comprendre, de mesurer ou perfection95.
de valoriser leurs conséquences. L’objectif est d’en évaluer les L’impact social net doit être mesuré en lien avec les enjeux
résultats, qu’ils soient attendus, inattendus, directs, indirects, auxquels chaque projet est soumis : détermination des besoins et
positifs ou négatifs94 ». des objectifs, utilisation des ressources, réalisations des activités
L’un des obstacles majeurs à l’évaluation de l’impact social des et appréciation des résultats (Tableau 3.3). Pour estimer l’impact
entreprises sociales demeure la complexité de l’objet d’analyse : social d’un projet selon chacun de ces enjeux, il est important de
définir l’objectif et les critères de l’évaluation :
1) Il est question de complexité computationnelle lorsque
l’on tient compte de plusieurs éléments dans l’analyse. 1) Lorsqu’on mesure la pertinence d’un projet, on cherche
Puisque la démarche d’évaluation est limitée dans le à savoir s’il répond à des besoins sociaux concrets.
temps, il faut accorder la priorité à certaines informations 2) L’efficacité juge l’atteinte des cibles fixées, plus précisé-
par rapport à d’autres, ce qui induit nécessairement un ment l’écart entre ce qui était attendu et ce qui est réalisé.
biais. 3) L’efficience implique une comparaison entre les résultats
2) La complexité systémique est, quant à elle, liée au fait d’un projet et les ressources utilisées.
que plusieurs facteurs peuvent être à l’origine d’une 4) L’impact social net, quant à lui, correspond aux résultats
variété d’effets, rendant difficile l’établissement d’un lien générés par le projet, desquels il faut soustraire les contri-
de causalité. Dans chaque entreprise, il existe une chaîne butions provenant d’interventions d’autres acteurs ou
d’effets complexes et labyrinthiques qui rendent ardue la facteurs.
compréhension objective des incidences.
3) La complexité épistémique s’explique par le fait que nos
connaissances sont limitées. Mesurer l’impact social
amène un lot d’interrogations auxquelles les modèles et

92. Cela dit, les profits ne sont pas interdits ou dénigrés, dans la mesure où ils
peuvent être réinvestis pour atteindre les objectifs sociaux.
93. Stievenart et Pache (2014, p. 78).
94. Stievenart et Pache (2014, p. 79). 95. Stievenart et Pache (2014, p. 81-82).
# ( ! 0 ) 4 2 %  s , % $ ³ 6/ 5 % - % . 4 

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Les enjeux, objectifs et question évaluatives des projets d’entrepreneuriat social

ENJEUX OBJECTIFS QUESTIONS ÉVALUATIVES (EXEMPLES)

PERTINENCE ŐźȖǾƸǀɜ͗Ȗǀɤ͗ưǀɤȵǾȪɤ͗ɤȵƱǾźʀʢ͗ ̭͗²ǀɤ͗ưǀɤȵǾȪɤ͗Ƹǀɤ͗ưǂȪǂˈƱǾźǾɜǀɤ͗ȵȪɰ͇ǾȖɤ͗ƱǹźȪDzǂ̶

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əȵʀɜ͗ȨǾǀʀʢ͗źəəɜǂǹǀȪƸǀɜ͗ǀɰ͗ ̭͗²ź͗ƸǾˀƱʀȖɰǂ͗Ƹʀ͗əɜȵȐǀɰ͗Ɯ͗ɤǀ͗ƸǂʗǀȖȵəəǀɜ͗əǀʀɰ͇ǀȖȖǀ͗ɤ͒ǀʢəȖǾɛʀǀɜ͗əźɜ͗ʀȪǀ
ȨźʢǾȨǾɤǀɜ͗Ȗǀ͗əȵɰǀȪɰǾǀȖ ͗ ȨźʀʗźǾɤǀ͗ƱȵȨəɜǂǹǀȪɤǾȵȪ͗Ƹʀ͗əɜȵưȖǞȨǀ͗ɤȵƱǾźȖ̶
Ƹ͒ǾȨəźƱɰ͗ɤȵƱǾźȖ ̭͗×ưɤǀɜʗǀ͇ɰ͇ȵȪ͗ʀȪǀ͗ƱȵȪʗǀɜDzǀȪƱǀ͗ǀȪɰɜǀ͗Ʊǀ͗ɛʀǀ͗Ȗ͒ǀȪɰɜǀəɜǾɤǀ͗ɤȵƱǾźȖǀ
͗ əǀȪɤǀ͗źəəȵɜɰǀɜ͗Ɯ͗ɤǀɤ͗ưǂȪǂˈƱǾźǾɜǀɤ͗ǀɰ͗Ȗź͗əǀɜƱǀəɰǾȵȪ͗Ƹǀ͗Ʊǀɤ͗ƸǀɜȪǾǀɜɤ̶

EFFICACITÉ ½ǀɤʀɜǀɜ͗Ȗǀ͗ȪǾʗǀźʀ͗Ƹǀ ̭͗
͇ɰ͇ȵȪ͗źɰɰǀǾȪɰ͗Ȗǀɤ͗ȵưȐǀƱɰǾǰɤ͗Ƹǀ͗ɜǂɤʀȖɰźɰɤ͗ˈʢǂɤ̶

ɜǂźȖǾɤźɰǾȵȪ͗Ƹǀɤ͗ȵưȐǀƱɰǾǰɤ͗ǀɰ ̭͗6ȵȨȨǀȪɰ͗ȵȪɰ͇ǾȖɤ͗ǂʗȵȖʀǂɤ͗ƸǀəʀǾɤ͗Ȗ͒źȪ͗əźɤɤǂ̶
źȪźȖʣɤǀɜ͗Ƹ͒ǂʗǀȪɰʀǀȖɤ͗ǂƱźɜɰɤ ̭͗×ʇ͗ɤǀ͗ɤǾɰʀǀ͗Ȗ͒ǀȪɰɜǀəɜǾɤǀ͗ɤȵƱǾźȖǀ͗əźɜ͗ɜźəəȵɜɰ͗źʀʢ͗ɜǂɤʀȖɰźɰɤ͗Ƹǀɤ͗źʀɰɜǀɤ
əȵʀɜ͗ɜǀȪƸɜǀ͗Ƹǀɤ͗ƱȵȨəɰǀɤ̯ ͗ źƱɰǀʀɜɤ͗Ƹǀ͗ɤȵȪ͗ɤǀƱɰǀʀɜ̶
ɜǂʗǾɤǀɜ͗ɤǀɤ͗ȵưȐǀƱɰǾǰɤ͗ ̭͗=źȪɤ͗ɛʀǀȖɤ͗ƸȵȨźǾȪǀɤ͗Ȗǀɤ͗əɜȵDzɜǞɤ͗Ƹǀɤ͗ưǂȪǂˈƱǾźǾɜǀɤ͗ɤȵȪɰ͇ǾȖɤ͗
ǀɰ͗əɜȵDzɜǀɤɤǀɜ ͗ Ȗǀɤ͗əȖʀɤ͗ǾȨəȵɜɰźȪɰɤ̶

EFFICIENCE 6ȵȨəźɜǀɜ͗Ȗǀɤ͗ɜǀɤɤȵʀɜƱǀɤ ̭͗üʀǀȖ͗ǀɤɰ͗Ȗǀ͗əɜȵȐǀɰ͗əǀɜȨǀɰɰźȪɰ͗Ƹǀ͗Ʊɜǂǀɜ͗Ȗǀ͗əȖʀɤ͗Ƹ͒ǾȨəźƱɰ͗əȵʀɜ͗Ȗǀ

ǾȪʗǀɤɰǾǀɤ͗ƸźȪɤ͗Ȗǀ͗əɜȵȐǀɰ͗ǀɰ͗Ȗǀɤ͗ ͗ ȨNJȨǀ͗ȨȵȪɰźȪɰ͗Ƹǀ͗ɜǀɤɤȵʀɜƱǀɤ͗ǀȪDzźDzǂǀɤ̶
ɜǂɤʀȖɰźɰɤ͗ɛʀǾ͗ǀȪ͗ƸǂƱȵʀȖǀȪɰ͗ ̭͗²ǀɤ͗Ʊȵʃɰɤ͗ǂʗǾɰǂɤ͗əȵʀɜ͗Ȗǀɤ͗əȵʀʗȵǾɜɤ͗Ƹʀ͗əʀưȖǾƱɤ͗DzɜƊƱǀ͗Ɯ͗Ʊǀɰɰǀ͗źƱɰǾȵȪ
əȵʀɜ͗ȵəɰǾȨǾɤǀɜ͗Ȗ͒źȖȖȵƱźɰǾȵȪ͗ ͗ ɤȵȪɰ͇ǾȖɤ͗ɤʀəǂɜǾǀʀɜɤ͗źʀ͗ȨȵȪɰźȪɰ͗Ƹǀɤ͗ɤʀưʗǀȪɰǾȵȪɤ͗ʗǀɜɤǂǀɤ̶
Ƹǀ͗ƱǀȖȖǀɤ͇ƱǾ͗ǀɰ͗ɤ͒źɤɤʀɜǀɜ͗Ƹǀ͗ ̭͗úȵʀɜ͗ʀȪ͗ƸȵȖȖźɜ͗ǾȪʗǀɤɰǾ̯͗ƱȵȨȨǀȪɰ͗ɤǀ͗ɜǂəźɜɰǾɰ͗Ȗź͗ʗźȖǀʀɜ͗Ʊɜǂǂǀ͗əȵʀɜ
Ȗǀʀɜ͗ɜǀȪɰźưǾȖǾɰǂ͗͊ɤȵƱǾźȖǀ͋ ͗ Ȗǀɤ͗ƸǾǰǰǂɜǀȪɰǀɤ͗əźɜɰǾǀɤ͗əɜǀȪźȪɰǀɤ͗Ƹʀ͗əɜȵȐǀɰ̵

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6Ĕ͗ÁGĔ =ǂȨȵȪɰɜǀɜ͗Ȗǀɤ͗ƱǹźȪDzǀȨǀȪɰɤ ̭͗²ǀ͗əɜȵȐǀɰ͗Ʊɜǂǀ͇ɰ͇ǾȖ͗ʀȪǀ͗ƸǾǰǰǂɜǀȪƱǀ͗ɤǾDzȪǾˈƱźɰǾʗǀ͗

ɤȵƱǾźʀʢ͗ɜǀȪƸʀɤ͗əȵɤɤǾưȖǀɤ ͗ əźɜ͗ɜźəəȵɜɰ͗Ɯ͗Ȗ͒ǀʢǾɤɰźȪɰ̶
əźɜ͗Ȗǀ͗əɜȵȐǀɰ͗́ǀɰ͗ȖʀǾ͇ɤǀʀȖ͂͗əȵʀɜ ̭͗=͒źʀɰɜǀɤ͗ǰźƱɰǀʀɜɤ͗əǀʀʗǀȪɰ͇ǾȖɤ͗NJɰɜǀ͗Ɯ͗Ȗ͒ȵɜǾDzǾȪǀ͗
Ȗǀ͗əǂɜǂȪȪǾɤǀɜ͗ȵʀ͗ȖʀǾ͗ǰźǾɜǀ ͗ Ƹǀɤ͗ƱǹźȪDzǀȨǀȪɰɤ͗ȵưɤǀɜʗǂɤ̶
ƱǹźȪDzǀɜ͗Ƹ͒ǂƱǹǀȖȖǀ ̭͗²ǀɤ͗ǀǰǰǀɰɤ͗DzǂȪǂɜǂɤ͗əźɜ͗Ȗ͒ǀȪɰɜǀəɜǾɤǀ͗ɤȵƱǾźȖǀ͗ɤȵȪɰ͇ǾȖɤ͗ƸʀɜźưȖǀɤ̶

(Adapté de Stievenart et Pache, 2014, p. 85)

Il faut ensuite choisir et appliquer une méthode d’évaluation : entre ceux atteints par différents projets ou encore entre
1) Les méthodes d’explicitation du changement visent à ceux obtenus par divers groupes de bénéficiaires97 ».
expliquer comment certaines actions répondent à des 3) Les méthodes de monétarisation sont recommandées
besoins sociaux. Elles « se prêtent tout particulièrement à lorsqu’on veut mesurer l’efficience d’un projet. Elles
une évaluation de la pertinence de l’action, dans la mesure examinent la valeur économique découlant d’un projet
où elles permettent de porter un jugement sur la capacité social et comparent les résultats atteints et les ressources
à répondre de manière adaptée à un besoin social96 » et à employées à cette fin. Elles proposent « une analyse de
générer des retombées positives. l’efficience et de la rentabilité, économique et sociale,
2) Les méthodes par indicateur visent à juger l’efficacité d’un investissement dans un projet social98 ».
d’un projet. Ces indicateurs proposent « une série de 4) Les méthodes avec groupes de comparaison visent,
comparaisons entre les objectifs fixés et les résultats quant à elles, à évaluer l’incidence nette d’un projet. À
atteints, entre les résultats obtenus sur plusieurs années, cette fin, un groupe témoin et un groupe participant au

97. Stievenart et Pache (2014, p. 87).

96. Stievenart et Pache (2014, p. 87). 98. Stievenart et Pache (2014, p. 87).
  ,%- ! .! ' %- %.42 % 3 0/.3 ! " ,% s 5 .%! 002 /# ( %! 8)/,/ ')1 5%

projet sont créés. Cela donne l’occasion de voir si les même l’intégration d’une mission sociale au sein d’activités
changements observés dans le groupe participant sont liés économiques comme une nouveauté, alors que cette intégration
au projet ou à d’autres facteurs (Figure 3.4). est à la base du mouvement coopératif depuis sa fondation lors
de la révolution industrielle, en réaction à l’émergence du capi-
FIGURE 3.4 talisme moderne. En plus, la mission sociale et les activités de
Les différents enjeux d’évaluation d’un projet à finalité sociale plusieurs entreprises sociales reposent souvent sur la volonté
d’une élite éclairée plutôt que sur des décisions encadrées par
EFFICACITÉ des mécanismes démocratiques, comme c’est le cas dans les
(indicateurs)
coopératives qui favorisent la participation et l’émancipation
EFFICIENCE
(monétarisation) des bénéficiaires.
La critique la plus sévère à l’égard de l’entrepreneuriat social est
OBJECTIFS RESSOURCES ACTIVITÉS RÉSULTATS
qu’il ne remet pas en question l’idéologie sous-jacente du
modèle économique dominant, source des problèmes sociaux
que ce type d’entrepreneuriat tente de régler. En effet, à plusieurs
PERTINENCE
égards, il reste un moyen de faire avancer le modèle économique
moins ce qui serait
(explication du
changement)
arrivé de toute façon dominant. Ce modèle d’entreprise présente une conception de
l’amélioration du bien-être général réduite à l’accès au marché et
ne propose pas de solutions pour répondre aux besoins sociaux.
IMPACT NET
BESOINS (groupes de Il « postule qu’il n’existe aucune solution de remplacement à
comparaison)
l’économie de marché et que l’action sociale et environnemen-
tale doit être soumise, pour être efficace, à des exigences de
(Adaptée de Stievenart et Pache, 2014, p. 89)
lucrativité et de concurrence99 ». En d’autres termes, l’entrepre-
neuriat social ne remet pas en question la monoculture
Lorsque vient le temps de choisir une méthode d’évaluation, les économique décrite dans le premier chapitre de cet ouvrage.
entreprises sociales doivent se poser deux questions importantes.
Elles doivent d’abord déterminer si elles veulent associer leurs  3»HJ[PVUO\THUP[HPYL
parties prenantes à la démarche, notamment en ce qui concerne
la constitution des critères d’évaluation et la construction d’un Sur le plan sociétal, le dévouement s’exprime, entre autres, à
point de vue partagé sur les résultats obtenus. Elles doivent aussi travers l’action humanitaire. Des situations d’urgence, qui
décider si elles préfèrent réaliser l’évaluation à l’interne ou à impliquent une lutte pour la survie ou qui causent des souf-
l’externe. Elles peuvent utiliser des guides pratiques, suivre des frances humaines, font appel à notre sens de la responsabilité et
formations ou être assistées par des consultants. Quelle que soit à notre obligation d’aider. Elles exigent une réponse rapide,
la réponse à ces deux questions, il faut miser sur la transparence adaptée, efficace et empathique100. Lors de catastrophes d’origine
durant l’ensemble du processus, et expliquer aux utilisateurs de naturelle ou humaine, on assiste souvent à un élan de générosité
l’évaluation la manière dont la complexité a été réduite afin de la part d’individus, d’entreprises, de gouvernements et de
d’être gérable. diverses organisations de la société civile, nationale et interna-
tionale qui se mobilisent pour aider les victimes. L’action
Plusieurs critiques sont formulées à l’égard de l’entrepreneuriat
social. Dans les médias conventionnels et sur les réseaux sociaux,
les entreprises sociales sont souvent célébrées comme une
99. Sévilla (2016).
version plus professionnelle des organismes communautaires 100. Il faut distinguer l’action humanitaire de l’aide publique au développement
qui font un travail similaire. Dans certains cas, on présente qui « est fournie par les États pour améliorer le développement économique
et le niveau de vie des pays en développement » (OCDE, 2015).
# ( ! 0 ) 4 2 %  s , % $ ³ 6/ 5 % - % . 4 

humanitaire vise à venir en aide aux populations et aux pays plus long terme est parfois nécessaire105. À titre d’exemple, en
dans le besoin. Elle s’exerce à court et à moyen terme. 2016, plus de 65  millions de personnes étaient déracinées à
travers le monde, dont plus de 20  millions de personnes
Selon l’OCDE (Organisation de coopération et de développe-
réfugiées. Environ la moitié de ces réfugiés ont moins de 18 ans.
ment économiques), les objectifs de l’action humanitaire sont
Il s’agit de records historiquement élevés de déplacements, selon
« de sauver des vies, d’atténuer les souffrances et de préserver la
l’Agence des Nations unies pour les réfugiés (UNHCR)106.
dignité humaine pendant et après des crises provoquées par
l’homme ou des catastrophes naturelles, ainsi que de prévenir de Pour composer avec un environnement en mutation, plusieurs
tels évènements et d’améliorer la préparation à leur survenue101 ». solutions sont proposées, dont la mise en œuvre de nouveaux
L’action humanitaire « englobe la protection des civils et des outils, l’approfondissement des relations avec les autres acteurs
personnes qui ne prennent plus part aux hostilités ainsi que la sociaux et la prise en compte de nouvelles finalités afin d’élargir
fourniture de nourriture, d’eau, d’installations sanitaires, le champ d’intervention des organisations humanitaires. La
d’abris, de services de santé et autres secours, motivés par le maîtrise d’outils techniques de collecte et d’analyse de données
souci d’aider les populations affectées et de faciliter leur retour à doit s’accompagner d’une meilleure connaissance du contexte
une vie et des moyens d’existence normaux102 ». local107. Pour mieux intervenir, les organisations humanitaires,
qui œuvrent souvent dans des environnements complexes où la
Les quatre principes directeurs de l’action humanitaire –
sécurité est un défi, doivent être en mesure de s’adapter à un
humanité, neutralité, impartialité et indépendance – sont ancrés
monde en constante transformation. Il est fondamental que les
dans le droit humanitaire international, fondé sur les Conven-
politiques et les processus d’affectation des ressources finan-
tions de Genève. Ces principes guident l’action humanitaire qui
cières soient transparents afin de s’assurer du respect des
consiste, selon la Commission européenne, à « apporter une
principes de l’action humanitaire.
aide vitale aux populations dans le besoin, sans établir aucune
distinction pénalisante entre elles103 ». Les organisations huma- La gestion de projets humanitaires nécessite, à l’instar des autres
nitaires « sont désormais amenées à couvrir tout l’éventail secteurs d’activités, des compétences techniques et managé-
des activités destinées à réduire les risques de catastrophe et à riales. Sophie Brière et ses collaboratrices ont établi une dizaine
s’attaquer à des tâches de longue haleine, notamment de recons- de compétences essentielles pour des gestionnaires d’organisa-
truction après une catastrophe, de renforcement de l’État et de tions humanitaires. La plupart de ces compétences sont reliées à
distribution des dividendes de la paix dans des situations des aspects humains, notamment les habiletés de communica-
précaires, qui couvrent à l’évidence un champ bien plus vaste tion. Les auteures soulignent aussi l’importance du leadership
que la simple sauvegarde de vies humaines104 ». afin de mobiliser la participation de plusieurs parties prenantes
aux intérêts divergents. Il faut noter l’importance des compé-
À notre époque, l’action humanitaire doit relever des défis
tences associées à la compréhension du contexte culturel local.
importants afin de continuer à remplir sa mission efficacement.
Les gestionnaires d’organisations humanitaires doivent maîtriser
On observe, entre autres, une multiplication des situations de
le management interculturel et être en mesure de s’adapter à
crises d’origine humaine ou naturelle. De plus, les interventions
différentes cultures (Figure 3.5)108.
humanitaires d’urgence ne suffisent pas toujours et une action à

101. OCDE (2011, p. 203). 105. Véron (2015).

102. OCDE (2011, p. 203). 106. UNHCR (2018).
103. Commission européenne (2017). 107. Véron (2015, p. 125).
104. OCDE (2012, p. 7). 108. Brière et coll. (2015).
  ,%- ! .! ' %- %.42 % 3 0/.3 ! " ,% s 5 .%! 002 /# ( %! 8)/,/ ')1 5%

FIGURE 3.5
#OMPÏTENCESDESGESTIONNAIRESDORGANISATIONSDACTIONHUMANITAIRE

̭͗wǂȪǂɜźȖǀɤ
ÉTENDUE DES ̭͗=ȵȨźǾȪǀɤ͗Ƹ͒ǀʢəǀɜɰǾɤǀ
̭͗wǀɤɰǾȵȪ͗Ƹǀ͗əɜȵȐǀɰɤ
APTITUDES ̭͗=ǂʗǀȖȵəəǀȨǀȪɰ͗ǾȪɰǀɜȪźɰǾȵȪźȖ
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ɤəǀƱɰɤ͗ȖȵDzǾɤɰǾɛʀǀɤ
COMPÉTENCES ̭͗uǾȪźȪƱǀɤ
̭͗=ǾǰǰǂɜǀȪƱǀɤ͗ƱʀȖɰʀɜǀȖȖǀɤ ADAPTABILITÉ ̭͗×ɜDzźȪǾɤźɰǾȵȪ͗Ƹʀ͗ɰɜźʗźǾȖ
̭͗×ʀɰǾȖɤ͗ʀɰǾȖǾɤǂɤ EN GESTION ̭͗ŠȪǰȵɜȨźɰǾȵȪ
̭͗úǀɜɤȵȪȪǀȖ

̭͗úɜȵȐǀɰɤ
COMPÉTENCES ̭͗uǾȪźȪƱǀɤ
̭͗×ɜDzźȪǾɤźɰǾȵȪ͗Ƹʀ͗ɰɜźʗźǾȖ
EN GESTION ̭͗ŠȪǰȵɜȨźɰǾȵȪ
̭͗úǀɜɤȵȪȪǀȖ

̭͗GʢəɜǀɤɤǾȵȪ͗ǂƱɜǾɰǀ
GESTION DU ̭͗IƱȵʀɰǀ
̭͗͗͗ĆɰɜźɰǂDzǾǀɤ COMMUNICATION
CHANGEMENT ̭͗GʢəɜǀɤɤǾȵȪ͗ȵɜźȖǀ
̭͗þǂɤȵȖʀɰǾȵȪ͗Ƹǀɤ ƱȵȪˊǾɰɤ

̭͗ĔɜźʗźǾȖ͗Ƹ͒ǂɛʀǾəǀ
̭͗×ɜDzźȪǾɤźɰǾȵȪɤ͗ȖȵƱźȖǀɤ RENFORCEMENT COMPÉTENCES ̭͗ÁǂDzȵƱǾźɰǾȵȪ
̭͗͗͗uȵɜȨźɰǾȵȪ͗Ƹʀ͗əǀɜɤȵȪȪǀȖ DES CAPACITÉS INTERPERSONNELLES ̭͗ŠȪɤɰźʀɜźɰǾȵȪ͗Ƹ͒ʀȪ͗
͗͗ƱȖǾȨźɰ͗Ƹǀ ƱȵȪˈźȪƱǀ

̭͗Gʢəǀɜɰɤ͗ȖȵƱźʀʢ RÉSEAUTAGE ET ̭͗½ȵưǾȖǾɤźɰǾȵȪ

̭͗úźɜɰǾǀɤ͗əɜǀȪźȪɰǀɤ CONNAISSANCE LEADERSHIP ̭͗ŐǾɤǾȵȪ͗ɤɰɜźɰǂDzǾɛʀǀ
̭͗þǂɤǀźʀʢ ̭͗6ȵȨəɜǂǹǀȪɤǾȵȪ͗Ƹǀ͗Ȗ͒ǀȪʗǾɜȵȪȪǀȨǀȪɰ
DU MILIEU

̭͗úɜźɰǾɛʀǀɤ͗Ƹǀ͗DzǀɤɰǾȵȪ
ÉTHIQUE ̭͗=ǀȨźȪƸǀɤ͗ǾȪƸǾʗǾƸʀǀȖȖǀɤ
̭͗6ȵȨəȵɜɰǀȨǀȪɰɤ͗əǀɜɤȵȪȪǀȖɤ

(Adaptée de Brière et coll., 2015, p. 124)

Les projets humanitaires comportent plusieurs particularités, sables du projet et les communautés d’accueil. La présence d’un
notent Brière et ses collaboratrices : les besoins sont complexes, gestionnaire compétent et d’une équipe performante doit, le cas
les conditions de travail peuvent être difficiles, une reddition de échéant, être accompagnée d’habiletés de communication inter-
comptes importante est exigée des bailleurs de fonds, et la parti- culturelle.
cipation et les échanges avec les populations locales sont de
Plusieurs études font état d’une professionnalisation accrue du
mise109. Les bonnes pratiques de gestion, notamment l’adoption
travail dans les ONG consacrées à l’action humanitaire. Les
d’une approche collaborative, permettent aux entreprises d’at-
ONG se professionnalisent en intégrant des critères d’efficacité
teindre les objectifs établis et d’être efficaces. S’il faut tenir
et d’efficience à leurs activités qui leur donnent la capacité de
compte des résultats espérés par les bailleurs de fonds, souvent
gérer d’importants budgets110. À titre d’exemple, en 2016, le
mesurés par des indicateurs quantitatifs, la satisfaction des béné-
budget de l’ONG Save The Children s’élevait à 2,1 milliards de
ficiaires demeure la clé. En ce qui concerne la croissance
dollars américains111. Certains risques sont associés à la profes-
économique et sociale, il s’agit de pouvoir mesurer l’enrichisse-
sionnalisation dans le secteur humanitaire, dont la mise en place
ment des bénéficiaires ou un changement social. Enfin,
de procédés standardisés et peu flexibles112. Si les normes
l’engagement des parties prenantes s’avère fondamental, car un
projet ne peut pas exister sans une symbiose entre les respon-
110. Stern (2015).
111. Save the Children (2016).
109. Proulx et Brière (2014, p. 258). 112. Penrose (2015).
# ( ! 0 ) 4 2 %  s , % $ ³ 6/ 5 % - % . 4 

peuvent constituer des lignes directrices, il faut faire preuve de non seulement créer une confusion chez les populations qui en
souplesse, de capacité d’adaptation et surtout être en adéqua- bénéficient, mais aussi mettre à risque les travailleurs sur le
tion avec le contexte. Trop souvent, le système humanitaire terrain qui sont assimilés aux militaires et deviennent de ce fait
mondial ne parvient pas à s’adapter aux situations sur le terrain. des cibles légitimes115. Il importe ainsi de respecter les principes
Si la professionnalisation a augmenté l’efficacité des ONG, elle humanitaires, qui distinguent l’action humanitaire d’autres
a aussi engendré de nombreuses lourdeurs bureaucratiques, activités, comme celles de nature politique, militaire ou reli-
particulièrement en matière d’évaluation et de contrôle des gieuse, et qui facilitent aussi son acceptation et le travail des
projets. Le temps consacré au travail de bureau croît, au professionnels sur le terrain.
détriment du temps consacré au travail sur le terrain.
L’action humanitaire est communément associée à l’image
La multiplication des crises humanitaires entraîne une augmen- d’ONG occidentales intervenant dans des pays en voie de déve-
tation des besoins financiers, de même qu’une multiplication loppement116. Or, des ONG locales sont également en cause.
des acteurs du secteur de l’action humanitaire, avec leurs profils Fortes de leur compréhension fine des dynamiques sociales,
variés113. La participation des entreprises du secteur privé à but ethniques, culturelles et politiques, elles sont souvent plus à
lucratif peut être vue comme une occasion favorable, car elles même d’analyser les besoins et d’identifier les solutions les
représentent une source potentielle de financement. De plus, les mieux adaptées à leurs populations. Alors que leur rôle est de
outils d’information et d’analyse mis au point par le privé à but plus en plus remis en question, les ONG occidentales doivent
lucratif, comme les logiciels de traitement de données massives, modifier leur modus operandi en agissant de concert avec les
peuvent être utilisés par les ONG pour agir plus efficacement. ONG locales. Pour y arriver, les ONG occidentales doivent
Les organisations humanitaires ont besoin de ces avancées tech- miser sur trois forces :
nologiques pour mieux anticiper et analyser les crises et y 1) leur capacité à influencer les politiques publiques ;
répondre114. Par ailleurs, grâce à leur collaboration avec le
2) leur capacité de collecte de fonds ;
secteur privé à but lucratif, les organisations humanitaires
peuvent jouer un rôle de chien de garde et assumer un leadership 3) leur expertise technique117.
afin de s’assurer du respect des valeurs guidant l’action humani- L’une des critiques adressées à l’action humanitaire concerne
taire. Inversement, les valeurs de solidarité prônées par les ONG son côté paternaliste, c’est-à-dire qu’une instance extérieure
peuvent imprégner la culture organisationnelle des entreprises décide des besoins à combler sur le terrain et des façons d’y
privées. Si elles ont été incitées, à la suite du rapport Brundtland, parvenir, sans pour autant prendre en considération l’avis des
à acquérir une « fibre écologique », il est également possible de populations concernées. Les organisations humanitaires doivent
stimuler leur « fibre humanitaire ». Si le secteur privé à but replacer les principaux bénéficiaires au centre des actions qui les
lucratif les a influencées dans leurs efforts de professionnalisa- concernent. Bien que les principes fondamentaux de l’action
tion, les ONG peuvent donc à leur tour influencer les entreprises humanitaire – humanité, neutralité, impartialité et indépen-
privées à but lucratif dans leur processus de solidarisation. dance – soient essentiels pour guider les interventions, ils ne
L’action humanitaire est parfois perçue comme un instrument sont pas suffisants, car ils ne « prennent pas en considération la
politique. En effet, certains bailleurs de fonds souhaitent harmo- capacité de la victime à être un véritable interlocuteur décidant
niser le travail des organisations humanitaires avec leurs propres de ses besoins118 ». C’est pourquoi ils doivent être accompagnés
idéologies ou politiques. Cela est risqué pour ces organisations
et pour la perception qu’ont d’elles les populations. Plus encore, 115. Véron (2015).
l’instrumentalisation politique de l’action humanitaire peut 116. À ce titre, il faut se garder de tomber dans le piège du « sauveur blanc » qui se
réfère aux occidentaux qui viennent « réparer » les problèmes des nations en
difficulté ou des gens de couleur sans comprendre leur histoire, leurs besoins
ou l’état actuel des affaires de la région (Bogado, 2017).
113. Stern (2015). 117. Stern (2015, p. 104).
114. Stern (2015, p. 107). 118. Mattéi (2015, p. 134).
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de principes éthiques comme l’autonomie, la bienfaisance, la Comme nous l’avons vu tout au long de ce chapitre, la bienveil-
non-malfaisance et la justice. Pour certains, il s’agirait ainsi de se lance et le dévouement engendrent plus d’avantages que
doter d’une charte internationale de l’éthique humanitaire qui d’inconvénients. Le psychologue Jacques Lecomte note, à titre
intégrerait ces deux catégories de principes. d’exemple, que l’altruisme, cette volonté de servir, est une
composante majeure de la motivation intrinsèque au travail et a
L’ampleur et les particularités des crises humanitaires actuelles
un impact positif sur la créativité121. Faire preuve de dévoue-
« remettent en cause non seulement les capacités du système
ment n’est pas une perte de temps, au contraire, cela favorise
humanitaire moderne, mais également l’ensemble du système
l’atteinte de certains objectifs de manière plus efficace.
de pensée sur lesquels il est basé119 ». L’un des mythes tenaces est
que la croissance et le développement économiques régleront Nous avons aussi montré comment le dévouement doit
automatiquement des problèmes comme celui de la faim dans le lui-même être pratiqué avec « efficacité », sous peine de drainer
monde. Toutefois, il faut avant tout analyser les causes mêmes de l’énergie sans fournir les résultats attendus. L’entraide, le
de cette faim. En effet, au-delà des actions réactives, il faut aussi bénévolat, le leadership dévoué, la philanthropie d’entreprise,
miser sur les actions préventives, afin d’aller au-devant des l’entrepreneuriat social et l’action humanitaire ne sont pas des
problèmes, et ce, malgré la difficulté de convaincre certains moyens que l’on peut adopter naïvement et ad vitam aeternam.
acteurs d’agir de manière proactive en anticipant d’éventuelles Il faut en faire un usage judicieux pour qu’ils portent leurs
crises. fruits. De même, il faut éviter de tomber dans le piège paterna-
liste, voire celui du « sauveur blanc », qui consiste à croire que
*65*3<:065  l’on sait mieux que l’autre ce qui est bon pour lui122. Notre
responsabilité de personne bienveillante est d’offrir des possibi-
3,+i=6<,4,5;*644,:6<9*,+»,--0*(*0;i
lités aux autres afin qu’ils puissent se révéler selon leurs propres
L’avènement de la philosophie humaniste dans les organisations talents. Eu égard à cette responsabilité, on trouve deux sortes
a remis en question de nombreuses pratiques de gestion. Si d’êtres humains : « ceux qui étouffent et regardent mourir, et
certaines cultures organisationnelles valorisent encore les ceux qui arrosent et regardent pousser et puis fleurir123 ».
comportements égoïstes au sein même des entreprises, d’autres
misent plutôt sur la bienveillance. Pour avoir une influence Bibliographie
durable, le souci du bien-être d’autrui ne doit pas rester unique-
ment un idéal entretenu par quelques rêveurs. Comme l’indique Amnistie internationale (3 mai 2004). Campagnes – Les ateliers de misère. Repéré
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Faites tout le bien que vous pouvez, par tous les moyens que vous
pouvez, de toutes les manières que vous pouvez, dans tous les
endroits que vous pouvez, tout le temps que vous pouvez, à toutes
les personnes que vous pouvez, aussi longtemps que vous pouvez.

121. Lecomte (2016, p. 59).

119. Penrose (2015, p. 93-94). 122. Dworkin (2016).
120. Ricard (2013, p. 20). 123. Fahmi (2017).
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