La méthode PERT

Eric S. TRAORE

1. Généralités
A la fin des années cinquante, la marine américaine conçoit une nouvelle technique
d'ordonnancement qui devait conduire à des gains de temps importants dans la réalisation de ses
missiles à ogive nucléaire Polaris : c'est la technique PERT (Programm Evaluation and Review
Technique - technique d'ordonnancement et de contrôle des programmes). Cette technique a permis
de coordonner les travaux de près de 6000 constructeurs dans les délais imposés par le
gouvernement américain.
Le projet POLARIS représentait entre autres:
- 250 fournisseurs,
- 9000 sous-traitants,
- 7 ans de réalisation.
L’utilisation du PERT a permis de ramener la durée globale de réalisation du projet de 7 à 4 ans.
Cette méthode s’est ensuite étendue à l’industrie américaine puis à l’industrie occidentale.
Le PERT est « une méthode consistant à mettre en ordre sous forme de réseau plusieurs
tâches qui grâce à leur dépendance et à leur chronologie concourent toutes à l'obtention d'un
produit fini » . Elle fournit un ensemble de techniques de planification de projets.
Contrairement au diagramme de GANTT, la méthode PERT s’attache surtout à mettre en évidence
les liaisons qui existent entre les différentes tâches d’un projet et à définir le chemin dit " critique ".
La méthode PERT est le plus souvent synonyme de gestion de projet importants et à long terme.
C’est pourquoi, un certain nombre d’actions sont nécessaires pour réussir sa mise en oeuvre.
1. Identifier clairement les tâches et les étapes.
2. Déterminer la succession adéquate (ordonnancement) des tâches.
3. Construire le graphe du réseau.
4. Estimer le temps nécessaire à chaque tâche
5. Déterminer le chemin critique.
6. Effectuer des contrôles périodiques et actualiser le diagramme PERT pendant l’exécution
du projet.
Les principaux avantages de la méthode PERT :
- fourniture des informations suivantes: la date prévue d’achèvement du projet, la probabilité
d’achèvement avant une date donnée, les tâches du chemin critique qui influent directement sur le
délai d’achèvement du projet, les tâches qui présentent une marge dans le délai d’exécution et qui
peuvent céder des ressources aux tâches du chemin critique, les dates de début et de fin des tâches.
- utilisation de la méthode pour optimiser l’affectation des ressources et les coûts.
Les limitations de la méthode :
- l’estimation de la durée est quelque peu subjective
- la date d’achèvement est supposée être celle des tâches du chemin critique, alors que d’autres
tâches critiques peuvent apparaître en cours de projet et entraîner une sous-estimation de cette date
d’achèvement.

1
 2. Notions de base
Un réseau PERT est constitué par des ETAPES et des TACHES. Un réseau est un graphe
comportant des nœuds ou sommets reliés par des arcs. Il y a deux modes de représentations d’un
réseau PERT :
- le mode Potentiel-Etape, où les étapes sont les nœuds, et les tâches les arcs orientés. C’est le mode
de représentation utilisé à l’origine du PERT, et c’est celui que nous adopterons.

ou

- le mode Potentiel-Tâche où les tâches sont les nœuds, et où les arcs orientés expriment les
relations d’antériorité entre les tâches. Ce mode est plutôt adapté à la représentation de la méthode
MPM ( Méthode des Potentiels Matra ). Cependant, c’est le mode de représentation adopté par la
plupart des logiciels.

2
2.1. Définitions
Tâche : Activité bien déterminée s’inscrivant dans la réalisation du projet
♦ a une durée et consomme des ressources (main d ’oeuvre, équipements,...) .
♦ est représentée graphiquement par une flèche dont la longueur n’a pas de
signification temporelle dans le Potentiel-Etape .
♦ est identifiée par un code .
A4

Etape : Commencement ( point de départ ) ou fin d’une tâche

♦ n’a pas de durée
♦ est représentée graphiquement soit par un cercle numéroté, soit par un rectangle, soit
par un carré
1 1 1

d’où l’aspect d’un graphe partiel :

2
A4 B2 3 C7
1

2.2. Configurations types des étapes et des tâches dans un réseau

Soient les tâches A = mise en place de la plomberie ( durée d’exécution : 4 j )
B = installation électrique ( durée d’exécution : 3 j )
C = peinture ( durée d’exécution : 2 j )
Tâches successives : elles se déroulent les unes après les autres, séparées par des étapes.

A4 B3 C2
1 3 4
2

Tâches simultanées : elles peuvent commencer en même temps en partant d’une même étape.

2
A4
1
B3
C2
3 4
Entre les étapes 2 et 3 il y a une tâche fictive sans durée ni coût, qui exprime une contrainte de
liaison entre ces deux étapes ( C ne peut commencer que si A et B sont terminés ).
Tâches convergentes : elles aboutissent à une même étape.
1 A4
C2
B3 3
2
La tâche A partant de l’étape 1 est pénalisante en temps pour l’étape 3 qui ne peut intervenir avant
le temps 4 alors que B est terminée au temps 3.

3
 3. Construction d’un réseau PERT
Il s’agit d’effectuer chronologiquement les opérations suivantes :
1. Etablissement d’une liste des tâches
Donner la liste exhaustive des tâches à exécuter ; évaluer la durée des tâches et déterminer
les ressources nécessaires pour les accomplir ; codifier les tâches pour faciliter la
construction du réseau (A, B, C, D,…)
2. Détermination des tâches antérieures et des tâches immédiatement antérieures
Quelle(s) tâche(s) doit être terminée immédiatement avant qu'une autre ne commence ?
Quelle tâche doit suivre une tâche déterminée?
3. Construction des graphes partiels
Représenter graphiquement les relations d’antériorité immédiate, sachant que des tâches
successives sont connectées par une étape. Les tâches antérieures multiples sans autre
information sont provisoirement considérées comme immédiatement antérieures et
convergentes.
4. Regroupement des graphes partiels
Résoudre les éventuelles contradictions entre graphes partiels nées de la décision
considérant provisoirement les multiples tâches antérieures comme convergentes.
5. Détermination des tâches de début de l’ouvrage et de fin de l’ouvrage
Les tâches de début n’ont aucun antécédent (aucune tâche antérieure). Les tâches de fin
n’ont aucun successeur (ne sont antérieures à aucune tâche).
6. Construction du réseau
Il est parfois nécessaire d’introduire une tâche fictive pour représenter certaines simultanéité
ou convergences ( par exemple lorsque deux tâches simultanées sont aussi convergentes ).
3.1. Liste des tâches sous forme de tableau
Tableau n°1
Tâche Code Durée (jours)
Etude, réalisation et acceptation des plans A 4

Préparation du terrain B 2

Commande matériaux (bois, briques, ciment, tôle pour le toit) C 1

Creusage des fondations D 1

Commandes portes, fenêtres E 2

F
Livraison des matériaux 2
G
Coulage des fondations 2

Livraison portes, fenêtres H 10

Construction des murs, du toit I 4

Mise en place portes et fenêtres J 1

3.2. Antériorités des tâches

Lorsqu’une tâche ne possède qu’une seule tâche antérieure, alors cette tâche est forcément
immédiatement antérieure. Lorsqu’il y a plusieurs tâches antérieures, il n’est pas évident de
déterminer celles qui sont immédiatement antérieures. Par contre une tâche qui n’est antérieure qu’à
une seule tâche est immédiatement antérieure à cette tâche.
NB : cette dernière règle est à utiliser avec précaution car le recensement des tâches antérieures
n’est en général pas fait de manière exhaustive.

4
3.3. Construction des graphes partiels ( voir Tableau 2 )
Règles de représentation :
- Un réseau possède toujours une étape de début et une étape de fin. On lit un réseau de la gauche
vers la droite. Les flèches sont orientées dans ce sens. Il n’y a jamais de retours.
- On ne peut représenter une tâche que par une seule flèche. Toute tâche a une seule étape de début
et une seule étape de fin. Une tâche suivante ne peut démarrer que si la tâche précédente est
terminée.
Tableau n°2
Tâches Tâches immédiatement Repère
Tâche Graphes partiels
antérieures antérieures ligne
A - - 1
B - - 2
A C
C A A 3
A D
D A, B - 4
B
A E
E A A 5
C F
F C C 6
D G
G D, F - 7
F
E H
H E E 8
G I
I G G 9
H J
J H, I - 10
I

3.4. Regroupement des graphes partiels

Avant de procéder aux regroupements voici quelques situations qui nécessitent la création d’une
tâche fictive :

A et B à la fois simultanées A et B convergent vers C ; B immédiatement A et B convergent à la fois vers C et D ;

et convergentes antérieur à D et A non antérieur à D E immédiatement antérieur à D, pas à C
X A Y A C A C
B B
B D E D

11 = 3 + 5 + 6 + 8
Les graphes partiels 3 et 5 impliquent que les tâches E et C sont simultanées car elles ont une même
tâche immédiatement antérieure, à savoir la tâche A, ce qui nous donne le graphe partiel 11 de la
figure 1-a.
H

E
A
C
F

Figure 1-a
5
12 = 11 + 7 + 9
Les graphes partiels 11, 7 et 9 s’articulent sans aucune contradiction pour donner le graphe partiel
12 de la figure 1-b.
H
E
A
C I
F G

Figure 1-b

13 = 12 + 4 +10

Une articulation selon la figure 1-C n’et pas correcte car B n’est antérieur ni à C ni à E.

H
J
E
A C
F I
D
G
B

Figure 1-c

Par contre A est immédiatement antérieure à E et C et converge avec B vers D. Il est alors
nécessaire d’introduire une tâche fictive comme sur la figure 1-d .

H J
E
A
C I
F G

B
Figure 1-d
Notion de tâche oisive
Les tâches fictives, qui sont de durée nulle, expriment des contraintes d’antériorité immédiates.
Lorsqu’il s’agit d’exprimer des contraintes de délai on crée des tâches oisives qui jouent le même
rôle, mais ont des durées égales aux délais imposés. Par exemple si G doit démarrer au plus tôt 3
jours après la fin de E, on crée une tâche oisive du durée 3 immédiatement antérieure à G et
simultanée avec H (immédiatement postérieure à E).

6
3.5. Détermination des tâches de début et de fin
Tâches de début : A et B car elles n’ont aucune tâche antérieure; le graphe partiel 4 implique que
A et B sont simultanées et convergentes, ce qui est impossible en PERT. Comme elles ont la même
étape de départ (étape 1) elles doivent avoir des étapes d’arrivée différentes reliées par une tâche
fictive.
Tâche de fin : J car elle n’est antérieure à aucune autre.
3.6. Construction du réseau PERT
Voici le diagramme final avec les étapes numérotées:
5

E H

2
C F G I J
4 6 8 9
7
A
1 D
B
Figure 2
3

4. La détermination des temps

4.1. Définitions
Date d’une étape : le temps mis pour parvenir à cette étape en exécutant les tâches depuis le début.
C’est la somme des durées des tâches qui se sont succédées jusqu’à cette étape. Mais ce temps varie
suivant le chemin suivi dans le réseau pour parvenir à l’étape. Par exemple pour l’étape 3 selon le
chemin suivi il est de 4 (tâche A) ou 3 (tâche fictive + tâche B), car la tâche fictive n’a pas de durée.
Date au plus tôt d’une étape : c’est le temps maximum pour parvenir à cette étape depuis le début,
c’est-à-dire la durée maximale des successions de tâches qui aboutissent à cette étape. Donc la date
au plus tôt de la première étape est 0 et celle de la dernière étape est le temps d’achèvement de
l’ouvrage.
Date au plus tard d’une étape : c’est la durée de l’ouvrage moins le délai minimum depuis cette
étape pour atteindre la fin de l’ouvrage, c'est-à-dire la durée totale de l’ouvrage moins la durée
minimale des succession de tâches qui partent de cette étape vers la fin de l’ouvrage.
Marge d’une étape : date au plus tard – date au plus tôt.
Marge Libre d’un tâche : c’est le retard maximum qui peut être pris au démarrage de la tâche
sans aucun effet sur les dates des étapes ultérieures du réseau (donc sans modification des marges
de ces étapes).
Marge Totale d’une tâche : c’est le retard maximum qui peut être pris au démarrage de la tâche
sans remettre en cause la date d’achèvement (date au plus tôt de la fin) du projet.
Tâche critique : c’est une tâche dont la marge totale est nulle.
Chemin critique : c’est une succession d’étapes à marges nulles du début à la fin du projet, reliées
par des tâches critiques. La longueur d’un chemin critique est égale à la durée du projet. Tout retard
pris dans l’exécution de l’une de ses tâches compromet le respect des délais.
4.2. Calcul des dates au plus tôt
Le calcul se fait en allant du début du réseau vers la fin.
La date au plus tôt de l’étape initiale 1 TO1=0
Soit à calculer la date au plus tôt TOi de l’étape i :
- si l’étape i est l’aboutissement d’une seule tâche Ti-k,i venant de l’étape i-k alors TOi = TOi-k +
durée de Ti-k,i
- si plusieurs tâches convergent vers l’étape i, alors TOi = max (TOi-k + durée de Ti-k,i)
k
Les résultats des calculs sont inscrits au-dessus des étapes sur le diagramme (en bleu sur la figure 4)
7
Exemples :
Date au plus tôt de l’étape 2 : seule la tâche A aboutit à l’étape 2 ; donc TO2 = TO1 + durée de A,
soit 0 + 4 = 4.
De même TO4 = TO2 + durée de C = 4 + 1 = 5
Date au plus tôt de l’étape 3 : la tâche B et une tache fictive ( durée =0) convergent en l’étape 3 ;
donc TO3 = max ( TO1 + durée de B, TO2 + durée tâche fictive) = max (0+2, 4+0) = 4.
De même TO6 = max(TO4 + durée de F, TO3 + durée de D) = max(5+2, 4+1) = 7
4.3. Calcul des dates au plus tard
Le calcul se fait en allant de la fin du réseau vers le début.
La date au plus tard de la dernière étape est le temps d’achèvement de l’ouvrage, celle de la
première étape est 0.
La date au plus tard de la dernière étape ( n° N ) est TAN = TON (date au plus tôt de la dernière
étape) .
Soit à calculer la date au plus tard TAj de l’étape j :
- si l’étape j est le départ d’une seule tâche Tj,j+s aboutissant à l’étape j+s alors TAj = TAj+s - durée
de Tj,j+s
- si plusieurs tâches simultanées partent de l’étape j, alors TAj = min (TOj+s - durée de Tj,j+s)
s
Les résultats des calculs sont inscrits au-dessous des étapes sur le diagramme ( en rouge sur la
figure 4) .

Exemples :
Date au plus tard de l’étape 8 : seule la tâche J part de l’étape 8 ; donc TA8 = TA9 – durée de J =
17-1 = 16. De même TA5 = TA8 – durée de H = 16 – 10 = 6. De même les calculs donnent TA7 =
12 ; TA6 = 10 ; TA4 = 8 ; TA3 = 9.
Date au plus tard de l’étape 2 : trois tâches partent de l’étape 2 : E vers l’étape 5, C vers l’étape 4 et
une tâche fictive vers l’étape 3 ; donc TA2 = min (TA5 – durée de E, TA4 – durée de C, TA3-0) =
min(6-2, 8-1, 9-0) = 4.

Figure 4

8
4.4. Calcul des marges libres
La marge libre d’une tâche X (MLX) est égale à la date au plus tôt de l’étape de fin (TOFX) – la date
au plus tôt de l’étape de début (TODX) – la durée de X..
4.5. Calcul des marges totales
La marge totale d’une tâche X (MTX) est égale à la date au plus tard de l’étape de fin (TAFX) – la
date au plus tôt de l’étape de début (TODX) – la durée de X. On a donc MTX = MLX + la marge de
l’étape de fin de X et par conséquent MTX ≥ MLX .
Le tableau n°3 présente les éléments de calcul des marges et les résultats.

Tableau n°3 : marges libres et marges totales

Tâche A B C D E F G H I J
durée 4 2 1 1 2 2 2 10 4 1
TOD 0 0 4 4 4 5 7 6 9 16
TOF 4 4 5 7 6 7 9 16 16 17
TAF 4 9 8 10 6 10 12 16 16 17
ML 0 2 0 2 0 0 0 0 3 0
MT 0 7 3 5 0 3 3 0 3 0

4.6. Tracé du chemin critique

D’après le tableau n°3 les tâches critiques sont A, E, H et J. Elles sont représentées par une double
flèche sur le diagramme de la figure 5. Le chemin critique est ici unique et apparaît comme la
succession de ces tâches.

Figure 5
Le chemin critique est le chemin dont la succession des tâches donne la plus longue durée
d’exécution et fournit le délai d’achèvement le plus court.
La connaissance des marges est exploitée pour optimiser l’exécution du chantier d’un projet par :
- la réduction des temps
- l’optimisation de la répartition des ressources
- la maîtrise des coùts.

Ces aspects feront l’objet du module suivant.

9
 5. Résolution des contraintes d’exécution
L’exécution d’un projet peut être soumis à diverses contraintes :
- disponibilité limitée de ressources globalement ou à certaines périodes
- nécessité de réduire la durée de certaines tâches ou du projet entier, ou d’allonger certains délais
Ces contraintes peuvent être connues et exprimées dès le départ, ou survenir durant l’exécution. Il
faut alors résoudre les contraintes par réajustement du réseau PERT.
5.1. Représentation du réseau sur une base de temps
Une représentation du réseau à travers des fuseaux temporels (figure 6) fait apparaître les marges
libres disponibles sur lesquelles on pourra jouer pour réduire les temps.

Dates 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

5 H
E
8
I
2
7 J
C G
A 4 F 6 9

1
B
Les tâches B, D et I disposent de marges
libres de sorte que l’on peut les retarder ou les
D allonger (pour libérer des ressources) sans
aucune modification dans le reste du réseau.
3

Effectifs

Figure 6

L’examen des marges permet aussi « d’aménager le déroulement du projet selon divers critères
différents du critère principal qui est la durée :
-- diminution des coûts car il y a souvent relation inverse entre la durée de réalisation d'une tâche et
son coût. En effet le coût marginal croissant est dû à des paliers dans les coûts fixes (il faut deux
machines au lieu d'une seule) et à des coûts variables plus que proportionnels (travail nocturne,
travail les jours fériés, main d'oeuvre intérimaire);
— meilleur équilibre du plan de charge de l'entreprise, notamment quant à la répartition des
ressources en personnel. Pour ce dernier en effet il est souhaitable, tant sur le plan des coûts que du
point de vue social, de rechercher un effectif constant.
Un ordonnancement judicieux des tâches (décalages ou modification de la durée d'exécution des
tâches non critiques) permet une égalisation des besoins en main d'oeuvre dans de nombreux cas;
- suppression d'un goulet d'étranglement provenant de la réalisation simultanée de plusieurs
opérations utilisant les mêmes facteurs de production. »1

5.2. Répartition des ressources

Une tâche pour être exécutée en un temps donné, nécessite des ressources en une quantité donnée.
Une contrainte fréquente est que l’effectif des ressources humaines est fixe, et doit être géré au
mieux pour éviter le chômage technique en périodes creuses, et les recrutements supplémentaires
pendant les périodes de pleine activité.

1
La méthode PERT [Link]

10
 Une fois connues les effectifs nécessaires à chaque tâche, le problème est d’occuper au mieux
l’ensemble des effectifs pendant chaque unité de temps tout en restant dans les limites de l’effectif
disponible.
La démarche est la suivante :
1°) construire le réseau sur une base de temps et porter sous chaque tâche l’effectif nécessaire à
l’exécution de la tâche.
2°) construire un tableau des effectifs par tâche et par unité de temps (UT)
3°) analyser le réseau UT par UT du point de vue des effectifs, et adapter le réseau aux contraintes
fixées par l’entreprise en exploitant les marges.
Exemple :
Soit le tableau suivant présentant les ressources humaines nécessaires en nombre d’ouvriers pour les
tâches du réseau de la figure 6 :
Tableau n°4 : durées et effectifs des tâches
Tâche A B C D E F G H I J
Durée 4 2 1 1 2 2 2 10 4 1
Effectif 4 2 3 2 1 4 3 1 2 2

Sachant que l’on ne dispose que de 5 ouvriers qui peuvent changer de poste, réaménager les
affectations et le réseau de manière à utiliser au mieux les ressources humaines et réduire si possible
la durée du projet.
1°):

Dates 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

5 H
E
1
1 8
I
2
7 2 J
C G 2
3
A 4 F 6 3 9
4 4

1
B
2
D
2
3

Effectifs 6 6 4 4 6 5 5 4 4 3 3 3 3 1 1 1 2
Figure 7
2°) tableau n° 5 : des effectifs par tâche et par UT
UT
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Tâches
A 4 4 4 4
E 1 1
H 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
J 2
B 2 2
C 3
D 2
F 4 4
G 3 3
I 2 2 2 2
Total
6 6 4 4 6 5 5 4 4 3 3 3 3 1 1 1 2
effectifs

11
 3°) 1ère opération : Transfert d’un ouvrier de la tâche B vers la tâche H
Conséquences : la durée de B est multipliée par 2 et passe à 4 UT et sa marge libre tombe à 0 ; les
effectifs pendant les UT 1 à 4 passent à 5 ; la durée de H est divisée par 2 et passe de 10 UT à 5
UT ; l’étape 8 se déplace à la date 13 ( déplacement bloqué par la tâche I) et l’étape 9 à la date 14 ;
la tâche H présente une marge libre de 2 UT et n’est donc plus critique, pas plus que la tâche E; la
durée du projet est diminuée de 3 UT, passant à 14 UT.
Le réseau modifié est présenté à la figure 8. Un nouveau chemin critique apparaît, qui est défini par
les étapes 1-2-4-6-7-8-9, soit les tâches A,C,F,G,I,J.
Les UT 5 et 7 ont encore un effectif trop élevé, de 6.
Les résultats sont présentés dans le tableau n°- 6 et la figure 8.

Tableau n°6 :

UT
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Tâches
A 4 4 4 4
E 1 1
H 2 2 2 2 2
J 2
B 1 1 1 1
C 3
D 2
F 4 4
G 3 3
I 2 2 2 2
Total
5 5 5 5 6 5 6 5 5 4 4 2 2 2
effectifs

Dates 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

5 H
E 2
8
1
I
2 J
C 7 2 2
G
3
A 4 F 6 3 9
4 4

1
B
1
D
2
3

Effectifs 5 5 5 5 6 5 6 5 5 4 4 2 2 2 0 0 0

Figure 8

2ème opération : transfert d’un ouvrier de la tâche D à la tâche E puis retard du début de D d’une UT
Conséquences : la durée de D multipliée par 2 passe à 2 UT et sa marge libre à 1 UT ; la durée de E
divisée par 2 passe à 1 UT avec une marge de 1 UT ; l’effectif de l’UT 5 passe à 5 et celui de l’UT
7 à 7 (figure 9).

12
 Dates 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
H
5
2
E 8
I
2
2 J
C 7 2 2
G
3 F
4 9
A 4
6 3
4

1 D
B 1
1

Effectifs 5 5 5 5 5 5 5 75 5 4 4 4 22 2 0 0 0

Figure 9

3ème opération : retard du début de H d’une unité (grosse flèche rouge discontinue)
Conséquences : l’effectif de l’UT 7 est réduit de 2 pour passer à 5 et celui de l’UT 12 augmente et
passe de 2 à 4.
Au final, la durée du projet est passée de 17 à 14 et les effectifs sont assez pleinement utilisés :
- 5 pour les UT 1 à 9
- 4 pour les UT 10, 11 et 12
- 2 pour les UT 13 et 14

Tableau 7 : diagramme de répartition initiale des effectifs

UT
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Effectif
6
5
4
3
2
1

Tableau 8 : diagramme de répartition finale des effectifs

UT
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Effectif
5
4
3
2
1

La réduction des temps obtenue a été juste la conséquence d’un redéploiement de ressources sans
coûts supplémentaires. En général, une réduction de la durée du projet se gagne par réduction des
durées de tâches critiques en y affectant des ressources supplémentaires, donc avec un surcoût.

13
5.3. Réduction des temps
La durée d’achèvement du projet est la longueur du chemin critique. Pour réduire cette durée il faut
diminuer la durée des tâches critiques en leur affectant des ressources supplémentaires. Le coût
unitaire de ces ressources varie à la fois suivant la tâche et la quantité.
Le problème est de satisfaire la contrainte de délai imposée au coût minimum.
Pour ce faire la méthode est la suivante :
1°) Tracer le réseau PERT sur base de temps
2°) Repérer le chemin critique
3°) Déterminer le prix du réseau à allure normale
4°) Etablir un tableau indiquant pour chaque tâche :
- la durée optimum de la tâche (celle initialement établie)
- la durée minimum de la tâche
- les réductions possibles sur la tâche ( durée optimum – durée minimum)
- les coûts supplémentaires dus aux réductions successives de la tâche
5°) Choisir dans le tableau ce qui coûte le moins cher dans l’accélération des tâches et voir ce que
l’on peut réduire.

Exemple :
Soit le réseau représenté à la figure 10. Son prix est de 1 500 000 F. Les réductions possibles et
leurs coûts sont donnés dans le tableau n°9.
Réduire la durée du projet au maximum, pour un coût supplémentaire minimum.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
G
2 5 E
R D
S

1 4 7

B
F A
C

3
H
6

Figure 10
Tableau n°9
Durées Réductions Coûts supplémentaires dus aux gains de temps ( francs)
Tâches
Optimum Minimum possibles 1ère UT 2ème UT 3ème UT
B 4 1 3 10 000 15 000 20 000
F 3 3 0 impossible
A 5 3 2 15 000 18 000 impossible
C 4 2 2 5 000 9 000 impossible
R 3 3 0 impossible
G 3 3 0 impossible
D 2 2 0 impossible
H 5 2 3 10 000 12 000 15 000
E 3 3 0 impossible
S 2 2 0 impossible

S’agissant de réduire la durée totale du projet, seule les réductions opérées sur des tâches du
chemin critique ont l’effet attendu. On remarque que réduire B de 3 UT coûte 10000+15000+20000
= 45000 F alors que réduire B, A et C de 1 UT chacune coûte 10000+15000+5000 = 35000 F pour
la même réduction de la durée globale du projet.

14
Pour réduire la durée au coût minimum, il faut donc opérer pas à pas des réductions successives,
d’une UT à la fois, en choisissant à chaque fois la tâche du chemin critique qui peut être réduite
pour le coût le plus faible.
En appliquons ce procédé au cas présent on a :

1ère réduction : 1 UT de moins sur C donc la fin du projet passe de UT16 à UT15
Conséquences : coût supplémentaire = 5000 F ; C passe à 3 UT avec 1 UT de
réductions possibles ; la marge libre de E passe à 3 UT (figure 11).

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
G
2 5 E
R D
S

1 4 7

B A
F C

3
H
6

Figure 11
2ème réduction : la deuxième UT de réduction sur C coûte encore le moins cher. On la choisit donc
et la fin du projet passe de UT15 à UT14.
Conséquences : coût supplémentaire = 5000 + 9000 = 14000 F ; C passe à 2 UT sans
réduction possible ; la marge libre de E passe à 2 UT.

3ème réduction : 1 UT de moins sur B et la fin du projet passe de UT14 à UT13.

Conséquences : coût supplémentaire = 14000 + 10000 = 24000 F ; B passe à 3 UT
avec 2 UT de réductions possibles ; les étapes 6, 4 et 3 passent respectivement à
UT11, UT6 et UT3 ; l’étape 5 passe à UT8 ; la marge libre de D passe à 1 UT , celle
de G à 2 UT (figure 12).

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
G
2 5

R D E
S

1 4
7
B F A
C

3 H 6

Figure 12
4ème réduction : 1 UT de moins sur A ou B et la fin du projet passe de UT13 à UT12
Choisissons A.
Conséquences : coût supplémentaire = 24000 + 15000 = 39000F ; A passe à 4 UT
avec 1 UT de réductions possibles ; l’étape 6 passe à UT10 ; les marges libres de E et
H passent respectivement à 1 UT et 2 UT.
15
5ème réduction : 1 UT de moins sur B et la fin du projet passe de UT12 à UT11.
Conséquences : coût supplémentaire = 39000 + 15000 = 54000 F ; B passe à 2 UT
avec 1 UT de réductions possibles ; les étapes 6, 5 ,4 et 3 passent respectivement à
UT9, UT7, UT5 et UT2 ; la marge libre de G passe à 1 UT ; D n’a plus de marge
libre ; la date au plus tard de l’étape 2 devient 5-2=3 = date au plus tôt ; D devient
critique car sans marge libre et reliant deux étapes sans marge, R également. On a à
partir de maintenant deux chemins critiques (figure 13).

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
G 5
2
R D E
S

1 4 7

B F
A
C

3 H
6

Figure 13
ème
6 réduction : 1 UT de moins sur A et la fin du projet passe de UT11 à UT10.
Conséquences : coût supplémentaire = 54000 + 18000 = 72000 F ; A passe à 3 UT
sans possibilité de réduction ; l’étape 6 passe à UT8 E n’a plus de marge libre et celle
de H passe à 1 UT ; S et E deviennent critiques ; on a désormais quatre chemins
critiques (figure 14).

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
G 5
2
R D E
S

1 4
7

B F
A C

3 H
6

Figure 14
A ce stade et d’après le tableau n°9 les possibilités restantes de réduction sont de 1 Ut pour B et 3
UT pour H.
Réduire H coûte de l’argent et ne réduit pas la durée du projet car H n’est pas dans un chemin
critique.
Si on réduit B d’une unité, la durée totale diminue d’une unité et la longueur commune de tous les
chemins critiques doit diminuer, en particulier le chemin R-D-A-C, ce qui n’est pas possible car A
et C ont épuisé leurs possibilités de réduction tandis que R et D n’ont jamais été réductibles.
Le procédé s’arrête donc, avec une réduction des temps de 16 UT à 6 UT et un prix de 1500000 F à
1572000 F.

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