Chapitre 6 : L’organisation dans l’entreprise

Chapitre 6

L’Organisation dans l’entreprise

Les objectifs pédagogiques L’organisation de l’entreprise est le
processus par lequel sont réparties les
Après avoir lu ce chapitre l’étudiant ressources, les responsabilités ainsi
sera capable de : que les tâches entre les différents
 Définir la notion de structure. membres de l’organisation.
 Décrire les trois éléments La structure correspond à la manière
caractérisant la structure de dont l’entreprise est organisée. Elle est
toute entreprise. l’élément clé de la mise en œuvre de la
stratégie de l’entreprise. Inversement,
 Expliquer les facteurs la structure peut influencer la stratégie
déterminant l’adoption d’une en conditionnant les perceptions du
forme de structure. dirigeant et en limitant les mouvements
 Expliquer les différentes formes stratégiques. Il y a donc une relation
de structures. d’influence réciproque entre stratégie
et structure qui nécessite une
adaptation et des ajustements
permanents.

I- La notion de structure
1- L’organigramme

L’organigramme est une représentation graphique et schématisée de la structure, il

donne une vue d’ensemble de l’entreprise, puisqu’il présente les différents services, en
précise les fonctions et montre comment ils sont reliés entre eux.

2- La définition de la structure

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La structure est :
 La segmentation de tâche en rôles tels que les rôles de production, finance, marketing,
etc.
 La recombinaison des rôles en départements ou divisions en termes de fonctions, de
produits, de régions ou de marchés.
 La distribution du pouvoir à l’intérieur de cette structure.

3- Les caractéristiques d’une structure

La spécialisation

Elle répond à la question : comment effectuer la division du travail dans l’entreprise ?

 Par fonction (production, ventes, achats, marketing, finance…)
 Par activités (jeux vidéo, ventes, musique, télécoms télévision payante ...)
 Par marques (Knor, Lipton, Signal…)
 Par types de clients (B to C, B to B, grands comptes…)
 Par circuits de distribution (grandes distribution, spécialistes, ventes en ligne…)
 Par zones géographiques ( des filiales autonomes en Europe, Amérique, Asie..)
 Par projets.

La formalisation

Indique le degré d’explication dans la définition des règles de fonctionnement de

l’entreprise. La formalisation permet de clarifier et de rationnaliser le fonctionnement de
la structure, mais une formalisation excessive peut être source de rigidité et de tentations
de contournement.

Exemple :
Société de conseil= spécialisation élevée + coordination souple + formalisation réduite.
Entreprise publique = spécialisation moyenne + coordination étroite + formalisation
réduite.

La coordination des tâches

- Les mécanismes de coordination

Le plus simple et le plus répondu est celui proposait par Fayol : la coordination
hiérarchique basée sur l’unité de commandement.

- La typologie de Mintzberg
Mintzberg distingue plusieurs méthodes d’ajustement :
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 L’ajustement mutuel : c’est la coordination du travail par simple communication

informelle, sans procédures officielles.
 La supervision directe : une personne responsable donne des instructions et contrôle le
travail.
 La standardisation : elle prend plusieurs formes
Standardisation des procédés de travail
Standardisation des résultats
Standardisation des qualifications
Standardisation des normes

II- Les déterminants de la structure

Les déterminants de la structure sont : la taille de l’entreprise, la technologie,

l’environnement.

La taille de l’entreprise

La petite entreprise a toujours une structure assez simple. Quand le nombre de salariés
augmente, la coordination n’est plus spontanée et la nécessité de formalisation apparaît.
Donc la taille est le déterminant principal de la structure de l’entreprise. Quand
l’entreprise grandit, il devient nécessaire d’accroître sa spécialisation, d’accentuer la
coordination et de formaliser ce qui pouvait rester jusque-là implicite et non écrit. Les
lourdeurs de la bureaucratisation (poids des règles, impersonnalité, conformisme) sont
difficiles à éviter.

La technologie

La technologie est l’ensemble du processus de transformation réalisé par l’entreprise.

Elle fait peser des contraintes fortes sur la définition d’une structure. La production
unitaire, la production en grande série et la production en continu déterminent des choix
de structures spécifiques. Suivant son type de production, l’entreprise adoptera une
mécaniste, centralisée et rigide, ou à l’inverse une structure organique, décentralisée et
flexible.
Donc si les tâches liées à la production sont répétitives, la centralisation pourra se
développer.
A l’inverse, si ces tâches sont peu répétitives, une décentralisation pourra se mettre en
place.

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L’environnement

Veille commerciale

Fournisseurs clients
distributeurs

partenaires
Banques
Veille
Marchés financiers concurrentielle
Pouvoirs publics Concurrents

Entreprise

Veille
Veille technologique
environnementale
Communauté
Société civile
scientifique
Syndicats

Collectivité
territoriales

Figure 6.1 : L’environnement de l’entreprise

Les entreprises sont des systèmes ouverts, en équilibre dynamique avec leur
environnement.

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La structure joue, vis-à-vis de l’environnement, une fonction d’interface. Elle doit

faciliter la recherche d’informations pour une meilleure prise de décisions. Plus
l’environnement est dynamique, plus l’entreprise peut s’adapter aux autres
déterminants. Plus l’environnement est complexe, plus l’entreprise doit se spécialiser et
se coordonner. Plus l’environnement est incertain et plus l’entreprise doit être souple et
réactive.
L’entreprise doit évaluer les caractéristiques de son environnement pour mieux réagir à
son impact. Le dynamisme, la complexité et l’incertitude de l’environnement vont
modifier la structure de l’entreprise.
La structure, en tant qu’interface avec l’environnement, doit faciliter la veille, c’est-à-
dire l’observation permanente des évolutions de certains sous-environnements :

Veille commerciale : clients et fournisseurs.

Veille concurrentielle : concurrents directs et indirects.
Veille environnementale : consommateurs, associations, pouvoirs publics.
Veille technologique : applications dans les produits, les procédés,
l’organisation, la gestion.

III- Les différents types de structures

1- La structure hiérarchique

C’est une structure fondée principalement sur le principe d’autorité, de hiérarchie et

d’unicité de commandement.

Direction
générale

Direct.approv. Direct. Direct.

Production marketing administrative

Service Service Service Service Service Service

études compta-
Achat Qualité Publicité Finance bilité

Figure 6.2 : La structure hiérarchique

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- Les avantages et les inconvénients de la structure hiérarchique

Tableau 6.1 : Les avantages et les inconvénients de la structure

hiérarchique

Les avantages Les inconvénients

 Une identification claire des  Une structure rigide en raison du

responsabilités. poids de la hiérarchie.
 Une discipline et un contrôle facilité.  Difficultés de circulation de
 Une clarté des relations hiérarchiques. l’information entre les niveaux
hiérarchiques.
 Initiative peu stimulée.

2- La structure fonctionnelle

C’est une structure basée sur le découpage de l’entreprise de manière à ce que chaque
unité prenne en charge un ensemble de taches et de responsabilités différentes des
autres unités. Chaque employé est spécialisé dans une tâche simple et répétitive.
Plusieurs supérieurs hiérarchiques expérimentés dans un domaine de compétences
sont chargés de contrôler son travail.

- Les avantages et les inconvénients de la structure fonctionnelle

Tableau 6.2: Les avantages et les inconvénients de la structure fonctionnelle

Les avantages Les inconvénients

 Une compétence accrue.  Une dilution des responsabilités.

 Une initiative plus importante.  Des difficultés pour résoudre les problèmes
 La réalisation d’une économie relevant de plusieurs domaines.
d’échelle est facilitée en raison du  Ralentissement des décisions.
regroupement des ressources par
spécialité.

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Directeur
production

Responsable Responsable Responsabl Responsable

e
Qualité Des méthodes Contrôle
Entretien

Ouvrier

Figure 6.3 : L’organisation fonctionnelle

3- La structure « staff and line»

Le principe de ce type de structure est celui de la double ligne, une ligne dispose
d’une autorité générale (pouvoir de commandement), une autre d’une autorité dans la
spécialité (pouvoir de conseil).

- Les avantages et les inconvénients de la structure staff and line

Tableau 6.3 : Les avantages et les inconvénients de la structure staff and

line

Les avantages Les inconvénients

 Une meilleure connaissance des  Le risque de conflits entre

problèmes complexes. fonctionnels et opérationnels : Les
 Le développement de relations uns étant chargés d’effectuer des
fructueuses entre la direction et les études et des analyses sans
staffs à travers un travail d’équipe. véritable pouvoir dans
l’application, les autres appliquent
des idées qui ne viennent pas d’eux.

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Direction générale
Contrôleur de
gestion

Conseiller en
marketing

Direction Direction Direction

comptabilité marketing
production

Atelier Atelier
1 2

Figure 6.4 : la structure « staff and line »

4-La structure divisionnelle

Les divisions reposent le plus souvent sur des marchés, produits, clientèle, zone
géographique. A l’intérieur de chaque division, on retrouve fréquemment une
structure par fonctions.

- les avantages et les inconvénients de la structure divisionnelle

Tableau 6.4 : les avantages et les inconvénients de la structure divisionnelle

Les avantages Les inconvénients

 La motivation et la responsabilisation Risque de conflits de priorités.
des responsables.  Une dispersion des ressources entre
 Une structure décentralisée d’où un divisions (perte d’économies
style de direction plus participatif. d’échelle).
 Une plus grande flexibilité et  Elle nécessite la polyvalence des
réactivité. dirigeants, ce qui n’est pas évident.

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Le directeur
général

Chef département Chef département Chef département

produit A produit B produit C

Direct. Direct. Direct.

Financier Commercial Production

Figure 6.5 : la structure divisionnelle

5- La structure matricielle

C’est une structure complexe dont le principe consiste à maintenir des départements
par fonctions et d’y proposer des groupes opérationnels. Les membres de
l’organisation sont donc rattachés à la fois à un département, en fonction de la
spécialité et à une cellule opérationnelle en fonction du produit, de la région ou du
projet sur lequel ils travaillent.

- Les avantages et les inconvénients de la structure matricielle

Tableau 6.5 : Les avantages et les inconvénients de la structure matricielle

Les avantages Les inconvénients

 Mieux s’adapter à l’environnement  L’absence d’unité de commandement et
 Mettre au service de l’ensemble de l’ambiguïté des rôles
l’organisation les compétences  Une structure coûteuse en personnel
spécifiques des spécialistes.  Un problème de l’équilibre de pouvoir
 La formation et le développement de entre les responsables.
l’expertise dans le cadre de travail en
équipe.

49 Sahli FAOUZIA
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Direction
générale

Direction Direction Direction

commerciale financière production

Chef
produit A

Chef
produit B

Chef
produit C

Figure 6.6 : La structure matricielle

6- la structure par projets

La structure par projets organise l’entreprise dont l’activité a un caractère non

répétitif (grands travaux, ingénierie complexe…). Des équipes temporaires sont
dédiées à un projet et dissoutes une fois qu’il est achevé. Le produit ou service est
conçu et réalisé afin de satisfaire un besoin unique. Cette structure peut être mise en
place parallèlement à une organisation stable ayant une activité plus récurrente. Le
dirigeant doit avoir la capacité de manager efficacement des opérations à durée
déterminée.
Chaque chef de projet doit veiller à l’optimisation de 3 paramètres indépendants :

La qualité technique
Les délais
Les coûts de son projet

Il définit l’organigramme transversal du projet et devient responsable de sa conduite.

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DG

R&D Commercial

Finance

Contrôle

Projet 1 Projet 2 Projet 3 Projet 4

Chef de projet Chef de projet Chef de projet Chef de projet

Figure 6.7 : La structure par projets

Tableau 6.6 : Les avantages et les inconvénients de la structure par projet

Les avantages Les inconvénients

 Cette structure permet au chef de projet L’acquisition d’expérience est plus
d’organiser la mobilisation des moyens délicate dans une structure par projet que
nécessaires à la réalisation du projet, dans une activité répétitive, car les
de contrôler son déroulement et de possibilités de standardisation sont
résoudre les conflits inhérents . faibles. Seuls les chefs de projets peuvent
capitaliser leur expérience.

7- La structure en réseau

La structure en réseau organise l’écosystème de l’entreprise : son réseau interne et son

réseau de partenaires. En transformation constante, ce réseau se compose de pôles

51 Sahli FAOUZIA
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autonomes (unités opérationnelles ou supports) et de connexions entre est ces pôles

(collaboration entre les unités).
Depuis son centre stratégique, le dirigeant pilote une entreprise dont la manière de
fonctionner est déterminante.
Sa capacité à innover, sa coordination souple, sa recherche de cohésion d’ensemble, en
font une structure adaptée à un environnement turbulent.

La structure en réseau modifie la conception antérieure des caractéristiques d’une

structure (spécialisation, coordination, formalisation). Le réseau remet en cause :
La division verticale du travail : il n’y’a plus de séparation entre conception et
exécution de tâches.
La prééminence de la coordination par la hiérarchie : le chef cède la place au
leader, à l’architecte, au coordinateur et au coach du réseau.
Le concept traditionnel de la hiérarchie : il est remplacé par le concept
d’intégration multiple.
La distinction entre rôles opérationnels et rôles fonctionnels : chaque manager
apporte ses compétences fonctionnelles lors de sa mise en œuvre.
La vision traditionnelle de la formalisation : tout ce qui régit les interactions
entre individus est supplanté par des processus dynamiques, perçus et compris de
tous.

Tableau 6.7 : Les avantages et les inconvénients de la structure en réseau

Les avantages Les inconvénients

 Le maillage du réseau assure la fluidité L’absence d’une frontière stable,
de l’organisation et sa réactivité. inhérente à un réseau ouvert, peut poser
 Une petite entreprise peut participer, des problèmes de repère et
via son réseau de partenaires, à un d’appartenance aux salariés.
projet important.

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Sous-traitant
occasionnel
Partenaire
Fournisseur

BU
Client

BU
Dirigeant

Centre
stratégique
BU

Sous-traitant BU
régulier
BU

Partenaire

Figure 6.8 : La structure en réseau

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Résumé

Une structure est l’ensemble des fonctions et de relations déterminant les missions que
chaque unité de l’organisation doit accomplir, et les modes de collaboration entre ces
unités.
Trois éléments permettent de caractériser la structure de toute entreprise :

La spécialisation
La coordination
La formalisation

En plus de la stratégie, trois facteurs déterminent l’adoption d’une forme de structure :

La taille de l’entreprise.
La technologie
L’environnement

Les formes de structures possibles :

La structure hiérarchique
La structure divisionnelle
La structure matricielle
La structure par projets
La structure en réseau

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