ÉTUDE BDC

Diversifier,
diversifier,
diversifier…

Une stratégie
de croissance
essentielle
pour les PME
Novembre 2015
AVANT-PROPOS

Diversification et performance financière :

une étroite corrélation
Le présent rapport a été inspiré par une question qui s’est posée lorsque les prix du
pétrole ont atteint leurs plus bas niveaux depuis de nombreuses années au début de
2015 : quelle relation existe-t-il, le cas échéant, entre la diversification et la performance
financière au sein des petites et moyennes entreprises ?

Basé sur un sondage réalisé auprès de quelque 1 000 entreprises albertaines, ce

rapport conclut qu’il y a une corrélation forte et favorable entre la diversification
(en termes de produits et services, de régions ou de nombre de clients) et la réussite
financière. Non seulement les entreprises les plus diversifiées sont-elles de loin les
plus performantes, mais les entreprises qui sont quelque peu diversifiées ont aussi
tendance à faire mieux que celles qui ne le sont pas du tout.

La diversification est indépendante de l’âge de l’entreprise, et favorablement associée

à la performance financière, quelle que soit la taille de l’entreprise. En d’autres termes,
la diversification est une stratégie que de nombreux entrepreneurs qui réussissent
semblent utiliser dès le départ.

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À PROPOS DE CE RAPPORT

Le présent rapport En Alberta, les petites et moyennes entreprises sont confrontées à des défis que n’ont pas
est basé sur les entreprises d’autres régions canadiennes. Ainsi, la forte dépendance de cette province au
un sondage réalisé secteur de l’énergie signifie que la conjoncture économique est exceptionnellement sensible
en mars 2015 aux fluctuations des prix, par ailleurs volatils, d’un seul produit de base, à savoir le pétrole.
auprès d’entreprises La dégringolade des prix du pétrole à l’échelle mondiale met en évidence cette sensibilité
depuis 18 mois.
établies en Alberta
comptant entre Dans ce contexte, la Banque de développement du Canada a lancé une étude plus tôt
5 et 499 employés. cette année pour savoir si les entreprises établies en Alberta qui offrent une gamme de
Nous avons produits ou services à une clientèle diversifiée ont un avantage par rapport à celles qui ont
obtenu près de une clientèle plus ciblée. La question à laquelle nous voulions répondre était la suivante : les
1 000 réponses. entreprises plus diversifiées réussissent-elles mieux que les entreprises moins diversifiées,
particulièrement dans les périodes de ralentissement ?

Faits saillants
Dans l’ensemble
> Quelle que soit leur taille, les entreprises même modestement diversifiées font
mieux que les entreprises moins diversifiées. Les petites et moyennes entreprises qui
sont diversifiées sur au moins deux aspects (par client, produit ou service, secteur,
emplacement des marchés ou emplacement des lieux de travail) ont beaucoup plus
de chance de réaliser de bons résultats financiers.
> Les entreprises les plus diversifiées enregistrent, et de loin, la croissance la plus rapide en
termes de revenus et de bénéfices. Si près de sept entreprises pleinement diversifiées sur
dix ont affiché une croissance élevée de leurs revenus et de leurs bénéfices au cours des
trois dernières années, moins de deux entreprises non diversifiées sur dix ont fait de même.
> La diversification n’est pas liée à l’âge de l’entreprise. Les niveaux de diversification sont
les mêmes chez les jeunes entreprises que chez les entreprises plus anciennes.
Par secteur
> Dans le secteur des ressources, la réussite financière est fortement liée au fait d’avoir des
clients dans plus d’une ville. De même, une faible dépendance à un client en particulier
est le premier facteur prédictif de la confiance des entreprises du secteur envers leurs
perspectives pour les 12 prochains mois, malgré le repli des marchés pétroliers.
> Dans la construction, offrir plusieurs gammes de produits ou services est le premier
facteur associé à une bonne performance financière. Comme dans le secteur des
ressources, les entreprises du secteur de la construction qui ne dépendent pas fortement
d’un client en particulier ont plus de chance d’être optimistes pour l’année à venir.
> Dans la fabrication, les entreprises qui exportent sont de loin celles qui sont le plus
susceptibles d’avoir enregistré une croissance rapide de leurs revenus et de leurs bénéfices.
Ce rapport contient les profils de cinq entreprises albertaines qui ont su élargir leurs
horizons au-delà d’un seul produit, d’un seul marché ou d’un seul client, et en ont récolté
les fruits. Des conseillers de BDC en Alberta ont aussi donné des conseils pratiques
afin d’aider les petites et moyennes entreprises qui essaient de garder le cap dans une
économie dépendante des ressources.

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Introduction --------------------------------------------------------------------------------- 1

1. Types de diversification ---------------------------------------------------------------- 2

2. Aperçu du sondage --------------------------------------------------------------------- 3

3. Conclusions de l’étude ----------------------------------------------------------------- 4

4. Conclusions par secteur --------------------------------------------------------------13

Ressources ---------------------------------------------------------------------------------13

Construction ------------------------------------------------------------------------------17

Fabrication ---------------------------------------------------------------------------------19

Conclusion ----------------------------------------------------------------------------------22

Références ----------------------------------------------------------------------------------23

Annexe A : Méthodologie ---------------------------------------------------------------24

Annexe B : Questionnaire du sondage -----------------------------------------------25

La présente recherche a été produite par l’équipe d’Analyse économique du service du Marketing
et des Affaires publiques. Le lecteur est l’unique responsable de l’usage qu’il fait des informations qu’elle contient.
© Banque de développement du Canada, 2015
1 888 INFO BDC | [Link]
INTRODUCTION

La présente étude Y a-t-il un lien entre diversification et performance

ne va pas jusqu’à de l’entreprise ?
affirmer que La diversification a déjà fait l’objet de nombreuses études. Dans le monde de la finance,
n’importe quel genre on se souvient des travaux du prix Nobel d’économie Harry Markowitz au début des
de diversification années 19501. Selon Markowitz et son ouvrage précurseur, communément appelé
profite à n’importe « théorie moderne du portefeuille », les portefeuilles d’investissement diversifiés surclassent
quelle entreprise. les portefeuilles non diversifiés pour un niveau de risque équivalent. Par conséquent, en
Elle conclut toutefois finance, tout le monde s’accorde généralement à dire que la diversification est bénéfique.
que certains types
Dans le monde des affaires, des études ultérieures ont montré que la théorie moderne du
de diversification portefeuille ne s’appliquait que de façon limitée aux entreprises. Concernant les grandes
sont fortement liés entreprises, plusieurs études ont conclu que celles qui sont quelque peu diversifiées en
à la réussite dans termes de produits et services, de secteurs ou de régions, font généralement mieux que
certains secteurs. celles qui sont moins diversifiées et que celles qui sont très diversifiées2.
Elle suggère
En d’autres termes, la diversification optimale pour les grandes entreprises – contrairement
également qu’en à la diversification optimale des portefeuilles – semble se trouver à un « point idéal » où les
règle générale, les activités d’une entreprise ne sont ni trop concentrées ni trop dispersées. Par conséquent,
petites et moyennes un constructeur automobile aura plutôt intérêt à fabriquer d’autres types de véhicules
entreprises les plus que de se diversifier plus étroitement en offrant simplement une gamme de voitures
diversifiées croissent plus étendue. Par ailleurs, se diversifier dans le secteur du transport sera en principe plus
plus vite que celles avantageux pour lui que de s’aventurer dans un secteur totalement différent.
qui sont moins Qu’en est-il des petites et moyennes entreprises, dont les contraintes organisationnelles
diversifiées. diffèrent de celles des grandes ? Pour ces entreprises, la diversification est sans conteste un
enjeu plus complexe, qui a cependant été moins étudié. D’abord, les petites entreprises
sont parfois beaucoup plus exposées à certains risques que les grandes entreprises.
Ainsi, dans certains secteurs, les petites et moyennes entreprises sont souvent plus
dépendantes d’un seul client important. Ces secteurs, qui incluent les ressources naturelles
et l’aérospatial, sont généralement caractérisés par quelques gros acteurs au sommet de la
chaîne d’approvisionnement. Un autre grand risque est celui de n’offrir qu’une gamme de
produits ou services, même si la clientèle est diversifiée.
Certaines petites et moyennes entreprises sont toutefois diversifiées, et la diversification
n’est pas simplement fonction de la taille ou de l’âge. Selon notre sondage, certaines
petites entreprises décident très tôt que la diversification est importante. De même, si les
entreprises très diversifiées sont en moyenne (comme on peut s’y attendre) plus grandes
que les entreprises non diversifiées, il y a une corrélation positive entre la diversification et
la performance financière quelle que soit la taille de l’entreprise.

1 Voir H. MARKOWITZ, Portfolio Selection, The Journal of Finance, 1952.

2 V
 oir, par exemple :
–– R. GRANT, A. JAMMINE et H. THOMAS, Diversity, Diversification and Profitability Among British Manufacturing Companies
1972-84, Academy of Management Journal, 1988.
–– M. LUBATKIN et S. CHATTERJEE, Extending Modern Portfolio Theory Into the Domain of Corporate Diversification: Does It
Apply ?, Academy of Management Journal, 1994.
–– T. ZAHAVI et D. LAVIE, Intra-Industry Diversification and Firm Performance, Strategic Management Journal, 2013.

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 1. TYPES DE DIVERSIFICATION

Pour une petite entreprise, que signifie être diversifiée ? Le présent rapport examine
cinq types de diversification liés à des risques très courants auxquels sont exposées les
petites entreprises :
> Forte dépendance à un seul client, à tel point que la perte de ce client
aurait un effet majeur sur toute l’entreprise3. Dans cette étude, les entreprises
« diversifiées en termes de clients » sont définies comme celles qui ne sont pas exposées
à ce risque. La répartition de leurs ventes est suffisamment diversifiée, de sorte que la
perte de leur client même le plus gros n’aurait pas sur elles un effet trop dommageable.
> Concentration de toutes les ressources de l’entreprise sur une seule
gamme de produits ou de services. On appelle aussi parfois ce risque le « risque
d’obsolescence », c’est-à-dire le risque que les produits ou services de l’entreprise ne
soient plus commercialisables en raison des modes ou de l’apparition de nouvelles
technologies. Dans cette étude, les entreprises « diversifiées en termes de produits ou
services » sont définies comme les entreprises qui se sont protégées contre ce risque en
offrant au moins deux grandes gammes de produits ou services4.
> Activités dans un seul secteur. Le sort de ces entreprises est lié au secteur
dans lequel elles évoluent, ce qui les expose au risque que l’activité de ce secteur se
contracte soudainement ou, pire, décline à long terme. Dans cette étude, les entreprises
« diversifiées en termes de secteurs » sont celles qui exercent leurs activités dans au
moins deux secteurs, atténuant ainsi ce risque.
> Clients tous situés dans la même ville. Comme elles sont présentes sur un
marché limité géographiquement, ces entreprises ont tendance à enregistrer, à long
terme, des résultats qui reflètent ceux du marché où elles exercent leurs activités, sans
plus. Dans cette étude, les entreprises « diversifiées en termes de régions » sont celles
qui ont des clients réguliers dans au moins deux villes et qui sont donc moins exposées
au risque géographique5.
> Activités à un seul emplacement. Si leurs clients ne sont pas nécessairement tous
situés dans la même région, ces entreprises subissent généralement la contrainte d’une
forte dépendance à un seul emplacement que ce soit pour leurs bureaux ou leur usine,
la circulation des piétons (pour les détaillants par exemple) et la main-d’œuvre qualifiée.
Dans cette étude, les entreprises « diversifiées en termes de lieux d’affaires » sont celles
qui exercent leurs activités dans au moins deux villes et sont donc moins exposées à
ces risques.

3 BDC, Les cinq facteurs clés et les cinq pièges à éviter pour réussir en affaires, 2014.
4 Pour une discussion sur le rôle de la diversification des produits et de la diversification géographique parmi les grandes entreprises,
voir M. HITT, R. HOSKISSON et H. KIM, International Diversification: Effects on Innovation and Firm Performance in Product-
Diversified Firms, Academy of Management Journal, 1997.
5 Des analyses supplémentaires sont effectuées au niveau du pays pour les deux types de diversification géographique.

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 2. APERÇU DU SONDAGE

Le sondage a été réalisé par téléphone en mars 2015 par Nielsen Consumer
Insights (voir l’Annexe A pour une description complète des méthodes employées).
Il ciblait des entreprises établies en Alberta depuis au moins trois ans et comptant
entre 5 et 499 employés. Les entreprises de tous les secteurs, à l’exception de ceux
de l’administration publique et des services publics, pouvaient participer. Au total,
998 réponses complètes ont été reçues.

Les répondants sont groupés en sept grands secteurs (le questionnaire complet se trouve
à l’Annexe B) :

-- Agriculture, foresterie, chasse et pêche

Ressources -- Exploitation minière, pétrole et gaz
(y compris les services de soutien)
Commerce, -- Hébergement et services de restauration
hébergement
-- Commerce de détail
et services de
restauration -- Commerce de gros
-- Technologies de l’information et des communications (TIC)
Services
-- Services professionnels, scientifiques et techniques
professionnels
-- Finance, assurances, services immobiliers et de location à bail
Fabrication -- Fabrication
Construction -- Construction
-- Soins de santé et assistance sociale
-- Services éducatifs
Éducation et
(tiré de la catégorie « autre » du questionnaire)
soins de santé
-- Services aux enfants
(tiré de la catégorie « autre » du questionnaire)
-- Transport et entreposage
-- Arts et divertissements
(tiré de la catégorie « autre » du questionnaire)
Autre
-- Autres services
(tiré de la catégorie « autre » du questionnaire)
-- Autre

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 3. CONCLUSIONS DE L’ÉTUDE

Les résultats du sondage suggèrent que certains types de diversification sont beaucoup
plus courants que d’autres parmi les petites et moyennes entreprises de l’Alberta
(diagramme 1).

La majorité des entreprises disent qu’elles sont diversifiées en ce qui concerne

les points suivants :
> offre d’une gamme de produits ou de services;
> clients dans plusieurs villes; ou
> absence de dépendance à un seul client.
Par contre, la plupart des entreprises ne sont pas diversifiées en ce qui concerne
les points suivants :
> activités dans plusieurs secteurs;
> présence physique dans plusieurs villes; ou
> ventes à l’international.
S’il est encourageant de constater que la majorité des entreprises albertaines sont
diversifiées sur au moins un aspect, on observe par ailleurs que la proportion des
entreprises exposées aux risques, même les plus élémentaires, est importante.
Notre étude estime qu’environ un tiers des entreprises albertaines offrent une seule
gamme de produits ou services et qu’environ quatre sur dix dépendent fortement
d’un seul client important.

Diagramme 1 : D
 egré de diversification des petites et moyennes
entreprises en Alberta. Proportion des entreprises qui...
%
Ont plus d’une gamme de produits 68
ou services
Ont des clients dans plus d’une ville 66

Ne dépendent pas fortement 62

d’un seul client
Sont présentes dans plus d’un secteur 28

Ont une présence physique dans 23

plus d’une ville
Vendent à l’international 20

Ont une présence physique dans 5

plus d’un pays

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 Le type et l’étendue de la diversification varient beaucoup d’un secteur à l’autre. Par
exemple, la plupart des détaillants sont diversifiés en termes de produits et de clients,
tandis que les entreprises des ressources et les entreprises de services professionnels
ont tendance à être beaucoup plus diversifiées du point de vue géographique. Ces
tendances sectorielles rendent difficile toute généralisation, à l’échelle de notre échantillon,
concernant un type en particulier de diversification. Malgré tout, nous pouvons tirer trois
conclusions importantes concernant la diversification des petites entreprises en Alberta :
1. Quelle que soit leur taille, les entreprises diversifiées obtiennent de
meilleurs résultats financiers. C’est peut-être la conclusion la plus importante de
ce sondage : il y a une corrélation entre diversification, même modeste, et performance
financière supérieure pour les petites et moyennes entreprises. Selon les résultats de
notre sondage, les petites entreprises qui se sont diversifiées au moins sur deux aspects
ont plus de chance de générer une croissance annuelle moyenne rapide de leurs
revenus et de leurs bénéfices (diagrammes 2 et 3). Chez les moyennes entreprises,
la diversification est un facteur prédictif encore plus révélateur de la performance
financière : parmi les entreprises diversifiées sur moins de deux aspects, aucune
n’indique que la croissance de ses revenus est élevée (diagramme 4).

Diagramme 2 : L
 es petites entreprises diversifiées (de 5 à 99 employés)
sont beaucoup plus susceptibles d’enregistrer une
croissance rapide de leur part de marché
%
Proportion de l’échantillon ayant 47
réalisé une croissance annuelle
moyenne des revenus de 10 % ou plus
au cours des trois dernières années 32

Diversifiées* Non diversifiées

Diagramme 3 : L
 es petites entreprises diversifiées sont également
beaucoup plus susceptibles d’enregistrer une croissance
rapide de leurs bénéfices
%
Proportion de l’échantillon ayant 35
réalisé une croissance annuelle
moyenne des bénéfices de 10 % ou plus
au cours des trois dernières années 22

Diversifiées* Non diversifiées

Diagramme 4 : T
 outes les moyennes entreprises (de 100 à 499 employés) à
croissance rapide sont au moins modestement diversifiées
%
Proportion de l’échantillon ayant 56
réalisé une croissance annuelle
moyenne des revenus de 10 % ou plus
au cours des trois dernières années** 0

Diversifiées* Non diversifiées

* Définies comme diversifiées sur au moins deux aspects

** Statistiquement significatif à 10 %

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 MIQUELON METER SERVICES

MIQUELON METER SERVICES

DÉPLOIE SES AILES

B
lake Patras, président de Miquelon Meter Services, un fabricant d’équipement de
mesure des gaz et des liquides établi à Edmonton, sait ce qu’est la diversification
à l’international. « Selon nos derniers chiffres, près de 50 % de nos ventes sont
réalisées en dehors du Canada, explique-t-il. Et pas seulement aux États-Unis. » En fait,
le marché le plus en croissance de Miquelon est l’Asie du Sud-Est, où M. Patras passe
beaucoup de temps pour développer ses affaires.
« Il faut être très persévérant et se rendre souvent là-bas pour trouver de nouveaux clients,
dit-il, mais nous avons réussi à créer des liens d’affaires dans tous les pays où j’ai été, et nous
avons ainsi pénétré autant de nouveaux marchés. » Selon M. Patras, personne ne devrait
imaginer que faire des affaires à l’étranger est facile, mais il considère que la diversification
internationale est un incontournable pour la croissance de Miquelon. « On ne peut pas
croître indéfiniment sur un marché donné, constate-t-il, et conquérir de nouveaux marchés
est une très bonne façon de soutenir la croissance à long terme. »
Quels sont les secrets de sa réussite internationale ? M. Patras souligne qu’il a été très
important de s’associer aux missions commerciales des gouvernements provincial ou
fédéral et à Exportation et développement Canada. « Les entreprises doivent se
préparer et aller chercher toute l’aide disponible pour se diversifier géographiquement.
Toutes les initiatives fédérales et provinciales vous faciliteront grandement le travail. »
Pour plus d’information sur Miquelon Meter Services, visitez [Link].

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 2. Dans l’ensemble, les entreprises les plus diversifiées sont les plus
performantes. Une nette relation se dessine entre performance financière et degré
de diversification, les différences les plus marquées étant entre les entreprises qui sont
le plus diversifiées et celles qui sont le moins diversifiées (diagrammes 5 et 6). Si près
de sept entreprises pleinement diversifiées sur dix indiquent avoir réalisé une croissance
des revenus élevée au cours des trois dernières années, moins de deux entreprises non
diversifiées sur dix ont indiqué la même chose.

Diagramme 5 : L
 es entreprises les plus diversifiées sont les plus
performantes en ce qui concerne la croissance
de la part de marché
%
Diversifiées sur cinq aspects 69

Diversifiées sur quatre aspects 49

Diversifiées sur trois aspects 47

Diversifiées sur deux aspects 45

Diversifiées sur un aspect 35

Non diversifiées 17

Proportion de l’échantillon ayant réalisé une croissance annuelle moyenne

des revenus de 10 % ou plus au cours des trois dernières années

Diagramme 6 : D
 e même, les entreprises les plus diversifiées ont
enregistré la croissance des bénéfices la plus élevée
%
Diversifiées sur cinq aspects 55

Diversifiées sur quatre aspects 33

Diversifiées sur trois aspects 38

Diversifiées sur deux aspects 34

Diversifiées sur un aspect 24

Non diversifiées 23

Proportion de l’échantillon ayant réalisé une croissance annuelle moyenne

des bénéfices de 10 % ou plus au cours des trois dernières années

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 3. Les niveaux de diversification sont les mêmes chez les jeunes entreprises
que chez les entreprises plus anciennes. Étonnamment, l’âge n’est pas un facteur
statistiquement significatif pour déterminer le degré de diversification des entreprises.
La cohorte dans laquelle les entreprises sont le plus susceptibles d’être diversifiées sur
chacun des cinq aspects est celle des « 6 à 10 ans ». Le groupe des « plus de 20 ans »
est plus susceptible d’être diversifié sur seulement deux aspects. Si la cohorte
relativement petite des « 5 ans ou moins » ne contenait aucune entreprise pleinement
diversifiée, elle n’en contenait par ailleurs aucune qui était non diversifiée. Quoi qu’il
en soit, les différences entre les groupes d’âge étaient surtout petites et non significatives
statistiquement (diagramme 7). En bref, les jeunes entreprises semblent être autant
diversifiées que les entreprises plus anciennes, ce qui suggère que c’est l’état d’esprit
de chaque entrepreneur qui est essentiel.

Diagramme 7 : L
 ’âge de l’entreprise et le degré de diversification
ne sont pas liés
%
0
Totalement non diversifiées 5
4
6
31
Diversifiées sur trois aspects 34
26
26
0
Diversifiées sur cinq aspects 7
5
5

5 ans ou moins De 11 à 20 ans

De 6 à 10 ans Plus de 20 ans

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 SUPREME MEN’S WEAR

COMMENT SUPREME MEN’S WEAR

SE DISTINGUE DE SES CONCURRENTS

O
n le sait : Internet a bouleversé le commerce de détail. Les consommateurs
peuvent tout acheter ou presque en ligne. Conséquence : vendre des biens de
consommation conventionnels à profit, comme l’ont fait les détaillants depuis
des générations, est devenu de plus en plus difficile.
Comment Supreme Men’s Wear, détaillant de vêtements pour hommes haut de gamme
établi à Calgary depuis près de 70 ans, a-t-il surmonté ces obstacles et continué à
prospérer ? Le propriétaire de l’entreprise, Darren Biedermann, attribue en grande
partie son succès à deux choses. D’abord, Supreme offre une gamme de produits de luxe
qu’on ne trouve nulle part ailleurs et n’est pas en concurrence avec le même marché de
masse que les autres détaillants. Ensuite, Supreme produit deux marques exclusives :
Supreme et Biedermann. Les deux sont exclusivement faites au Canada, et la croissance
de leurs ventes est telle qu’elles représentent aujourd’hui près du tiers des revenus
de Supreme.
« La diversification des produits et services constitue notre véritable avantage
concurrentiel, explique M. Biedermann, qui avait anticipé l’intensification de la
concurrence entre les détaillants vendant des produits de masse il y a des années.
Les grands magasins commencent lentement à tous se ressembler. Nous voulons
que nos clients se démarquent. »
Pour s’assurer que son entreprise continue d’offrir une forte proposition de valeur,
M. Biedermann fait de grands efforts pour cultiver un style original. « Je m’entoure de
gens très passionnés, dit-il, et notre objectif est d’offrir à nos clients de l’originalité par
rapport aux tendances prévisibles de notre industrie. Nous existons depuis 1948, mais il
est fondamental que Supreme reste à l’avant-garde de la mode. »
Quelle est la prochaine étape pour Supreme ? « Nous voulons renforcer nos activités
de fabrication et bien sûr de commerce électronique, répond M. Biedermann. En ce
moment, nous vendons une ligne de vêtements de luxe qui a beaucoup de succès et que
d’autres détaillants seraient prêts à vendre également. J’ai toujours voulu mettre mon
nom sur les plus belles chemises de la planète et, aujourd’hui, elles sont fabriquées avec
fierté ici, au Canada. Nous développons aussi le magasin en ligne de Supreme, et nous
nous rapprochons du lancement tous les jours. Je crois que le commerce électronique
est essentiel pour l’avenir de tous les détaillants. »
Pour plus d’information sur Supreme Men’s Wear, visitez [Link].

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 Stratégies pour les petites et moyennes entreprises
Il est rare que la stratégie d’une entreprise atteigne simultanément les objectifs de baisse
des risques et de hausse de la croissance. La diversification est une exception, mais il peut
être difficile de savoir quand et où la mettre en œuvre. Les conseillers de BDC à Calgary
ont les conseils suivants à offrir aux propriétaires d’entreprise sur l’établissement d’une
stratégie de diversification :
> Tirez parti des forces de l’entreprise. Lorsqu’ils veulent diversifier leur entreprise,
les entrepreneurs doivent commencer par se demander si leur diversification va créer
des synergies. Leurs actifs existants, comme les bureaux, les bâtiments, les machines
ou les employés, peuvent-ils être utilisés à d’autres fins sans entraîner des coûts
supplémentaires ? La stratégie de diversification fait-elle en sorte que l’entreprise tire parti
de compétences qu’elle a déjà acquises ?
> Comblez les lacunes. Les entrepreneurs doivent constamment tester leur entreprise.
Que se passerait-il si elle perdait son principal client ? Si un choc économique ou une
nouvelle technologie perturbatrice affectait la demande pour un produit ou un service
en particulier ? L’entreprise peut-elle se protéger des plus grands risques auxquels elle est
exposée ? Les solutions peuvent être faciles à trouver – elles peuvent être aussi simples
que gagner quelques clients de plus ou adapter un produit ou service existant.
> Assurez-vous que les ressources financières peuvent soutenir les activités
existantes. Une bonne stratégie de diversification doit faire en sorte que les activités
existantes ne soient pas compromises. La diversification peut prendre beaucoup de
formes, et les entrepreneurs doivent privilégier les options les moins coûteuses et les
moins compliquées. Il est possible de conquérir de nouveaux marchés grâce à des
changements relativement mineurs à des produits ou services existants. De même,
la facilité de faire des affaires sur des marchés étrangers varie beaucoup d’un marché
à l’autre : pensez attentivement dès le départ au temps, à l’argent et à toutes les
ressources nécessaires.

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 Le sondage incluait Comment les entreprises décident-elles de se diversifier ?
des questions dont
l’objectif était de Pourquoi certaines entreprises sont diversifiées…
découvrir pourquoi Les deux raisons les plus courantes de la diversification sont la « croissance » (25 %) et
certaines entreprises la « survie » (11 %) sur l’ensemble de l’échantillon. Bien que cela ne soit pas toujours
ont choisi la significatif statistiquement, on observe une tendance intéressante au niveau des secteurs
diversification et sur l’importance respective de chaque raison. La « croissance » est la première réponse
d’autres non. On a dans les secteurs ayant une concentration élevée de clients relativement petits, comme
ainsi demandé aux le commerce, l’hébergement et les services de restauration et les services professionnels.
entreprises qui sont Par contre, la « survie » est plus citée dans les secteurs où les clients potentiels sont très
diversifiées sur au grands mais peu nombreux, comme les ressources, l’éducation et les soins de santé.
moins deux aspects
Une explication possible est que, dans les secteurs ayant quelques gros clients, les petites
les raisons de cette
et moyennes entreprises estiment qu’elles doivent offrir une gamme plus étendue de
diversification et à
produits et services pour demeurer concurrentielles. Dans les secteurs où les clients sont
celles qui ne sont pas
petits mais très nombreux, la diversification n’est pas considérée comme un moyen de
diversifiées pourquoi
survie, mais simplement comme une façon d’aller chercher de nouveaux marchés.
elles ne l’étaient pas
davantage. … et d’autres non
Les raisons les plus courantes pour lesquelles les entreprises ne se diversifient pas sont
de loin les suivantes : elles n’en ont « pas besoin » ou elles n’ont « pas d’intérêt » (27 %);
des raisons comme le « manque de fonds » sont relativement peu citées (8 %). Compte
tenu de ces réponses, nous espérons que les conclusions de notre rapport inciteront
au moins quelques entrepreneurs à réévaluer les avantages possibles, pour la croissance
et l’atténuation des risques, de l’élargissement de leur clientèle ou du développement
de nouvelles gammes de produits ou services.

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 W.A. GRAIN & PULSE SOLUTIONS

REMUER CIEL ET TERRE :

W.A. GRAIN & PULSE SOLUTIONS

W.A.
Grain & Pulse Solutions a commencé il y a à peine huit ans comme
une installation de traitement pour un seul produit (les pois) destiné
à l’exportation. Elle a depuis pris une expansion fulgurante.
L’entreprise exploite aujourd’hui quatre installations de traitement et expédie une gamme
très diversifiée de produits agricoles. Elle exporte dans pas moins de 22 pays, est présente
dans trois provinces et continue de croître.
Comment W.A. Grain a-t-elle pu réaliser une telle croissance ? En partie parce qu’elle
s’est diversifiée de toutes les façons possibles et imaginables.
« Morceler nos risques et être présent dans une grande zone géographique limite notre
exposition au risque, explique Chris Chivilo, président de W.A. Grain. Et comme nous
sommes bien diversifiés, si un produit ou une région traverse une mauvaise passe, nous
nous concentrons sur d’autres cultures ou régions pour maintenir nos volumes. »
En d’autres termes, si la diversification peut limiter le risque global de l’entreprise, elle
peut aussi être utilisée pour prendre de l’expansion. Aujourd’hui, W.A. Grain cherche à
compléter sa gamme de produits agricoles conventionnels avec des produits santé. « Le
marché des produits organiques et sans gluten, entre autres, est en pleine croissance,
remarque M. Chivilo, et cela va nous permettre de ne plus être axés seulement sur les
produits agricoles traditionnels. »
M. Chivilo a d’ailleurs un conseil à donner aux autres entreprises : « Surtout, étudiez bien
votre nouveau marché potentiel pour vous assurer que c’est le bon choix pour votre
entreprise. Avant de décider de nous diversifier dans les produits santé, nous avons
commandé une étude de faisabilité qui a dressé la liste des principaux marchés, clients,
pays et produits achetés actuellement par les gens. Elle nous a donné la confiance et
l’information dont nous avions besoin avant d’aller plus loin. »
Pour plus d’information sur W.A. Grain & Pulse Solutions, visitez [Link].

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 4. CONCLUSIONS PAR SECTEUR

Certains des Ressources

résultats les plus
Le secteur des ressources comprend l’énergie mais aussi l’agriculture, les mines et la
révélateurs du
foresterie. Les entreprises de ce secteur offrent généralement des produits très standardisés.
sondage concernent
trois secteurs D’après les résultats du sondage, les entreprises albertaines du secteur des ressources sont
de l’économie beaucoup plus susceptibles d’avoir des clients dans différentes villes et différents pays, mais
albertaine. plus de la moitié sont très dépendantes d’un seul client important (diagramme 8). Elles
figurent aussi parmi les plus susceptibles d’offrir une seule gamme de produits ou services.
Près d’une sur quatre dépend d’un seul client et d’une seule gamme de produits ou services.

Diagramme 8 : L
 es entreprises du secteur des ressources figurent
parmi les plus diversifiées sur le plan géographique,
mais plus de la moitié dépendent d’un seul client important
pour survivre
%
Ont des clients dans plus d’une ville 66
81
Ont plus d’une gamme de produits 68
ou services 63
Ne dépendent pas fortement 62
d’un seul client 47
Ont une présence physique dans 23
plus d’une ville 43

Vendent à l’international 20
38

Sont présentes dans plus d’un secteur 28

37
Ont une présence physique dans 5
plus d’un pays 13

Échantillon global Ressources

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 Diversification et performance dans le secteur des ressources
Le type de diversification le plus lié à une solide performance financière n’est pas
le nombre de clients ni de gammes de produits ou services, même si beaucoup
d’entreprises du secteur des ressources semblent exposées à des risques dans ces
domaines. C’est en fait la répartition des clients par ville qui semble le principal facteur
prédictif de la réussite (diagramme 9).

Diagramme 9 : A
 voir des clients dans plusieurs villes est le principal
facteur prédictif de la croissance rapide des revenus et
des bénéfices des entreprises du secteur des ressources
%
Proportion des entreprises ayant 70
réalisé une croissance annuelle
moyenne des revenus de 10 % ou plus
au cours des trois dernières années 30

Proportion des entreprises ayant 53

réalisé une croissance annuelle
moyenne des bénéfices de 10 % ou plus
au cours des trois dernières années 13

Entreprises du secteur des ressources ayant

des clients dans plusieurs villes

Entreprises du secteur des ressources ayant

des clients dans une seule ville

Les entreprises du secteur des ressources qui dépendent peu d’un seul client sont les
plus optimistes quant à leurs perspectives pour les 12 prochains mois. Celles qui ont une
clientèle bien diversifiée sont environ deux fois plus susceptibles de donner une note de
sept ou plus sur dix à leurs perspectives (diagramme 10). Comme le sondage a été réalisé
en pleine dégringolade des marchés du pétrole, la diversification de la clientèle peut être
un meilleur facteur prédictif de la stabilité en temps de crise qu’un facteur prédictif de la
croissance en période d’essor économique.

Diagramme 10 : L
 ’absence de dépendance à un seul client important est le
principal facteur prédictif de l’optimisme dans le secteur
des ressources
%
Proportion des répondants indiquant 53
que leur niveau d’optimisme
pour l’année à venir est
de sept sur dix ou plus élevé 29

Entreprises du secteur des ressources

dont la clientèle est diversifiée

Entreprises du secteur des ressources

qui dépendent d’un seul client

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 BIRCH MOUNTAIN ENTERPRISES

COMMENT BIRCH MOUNTAIN ENTERPRISES

A ÉLARGI SA CLIENTÈLE

«N ous avons accru le nombre de nos gros clients, car nous avons vu que la
région était en pleine croissance », raconte Chris Wilson, chef de la
direction de Birch Mountain Enterprises, une entreprise autochtone de
services pétroliers de Fort McKay, en Alberta. En dix ans, le parc de véhicules de Birch
Mountain est passé d’un seul camion à 100 camions de gros tonnage qui œuvrent au
service de plusieurs grandes entreprises des sables bitumineux.
« Notre parc s’est agrandi grâce à la réputation que nous avons acquise auprès des petits
acteurs de la région, et c’est ce qui nous a permis de devenir assez gros pour que les
grandes entreprises daignent nous considérer, poursuit M. Wilson. Et quand nous avons
décroché notre premier vrai gros client, nous avons tout fait pour bâtir une solide
réputation auprès de lui. La réputation et l’expérience sont ce qui vous permet d’élargir
votre clientèle avec succès. »
Selon M. Wilson, le plus grand avantage de la diversification, c’est la réduction des
risques. « Il faut du temps pour avoir plusieurs gros clients et plusieurs contrats à long
terme, dit-il, et la concurrence est féroce. Mais une fois que vous les avez, vous envisagez
l’avenir avec un peu plus de sécurité. »
Birch Mountain prévoit continuer à se diversifier, géographiquement et dans de nouveaux
services et secteurs. Mais si M. Wilson croit que la diversification est cruciale, il prévient
que ce n’est pas facile et qu’il faut un engagement direct très important de la direction.
« En tant que propriétaire ou exploitant, vous devez être impliqué dans tout ce que vous
démarrez, explique-t-il, et il faut que vous y trouviez votre compte d’excitation. Vous ne
pouvez pas simplement embaucher des gens pour développer les idées géniales. »
Pour plus d’information sur Birch Mountain Enterprises, visitez [Link].

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 Stratégies de diversification de la clientèle dans le secteur des ressources
Le plus grand défi auquel font face de nombreuses petites et moyennes entreprises du
secteur des ressources pour élargir leur clientèle est de gérer plusieurs contrats, surtout
quand ils sont gros. Voici des suggestions de conseillers de BDC :
> Les petits contrats sont souvent la façon la plus efficace de se diversifier.
Obtenir des gros contrats peut prendre du temps et coûter cher. Il est généralement
plus facile de décrocher des petits contrats, surtout avec des nouveaux clients. Prendre
de l’expansion progressivement grâce à de petits contrats permet aussi à une entreprise
de gérer plus efficacement sa croissance.
> L’objectif de la diversification n’est pas seulement de croître, mais aussi de
gérer le risque6. En règle générale, un seul client important ne devrait pas représenter
plus de 20 % du revenu total d’une entreprise du secteur des ressources. Il peut être
difficile de respecter cette limite, mais des stratégies éprouvées incluent la recherche de
nouvelles relations avec les principaux directeurs de projet ou de l’approvisionnement,
l’élargissement de la gamme de produits ou services offerte et la sous-traitance pour des
entreprises qui fournissent les mêmes services à une plus grande échelle.
> Les nouvelles relations ne doivent pas nuire aux relations existantes. Il n’est
pas rare que des entreprises du secteur des ressources se dispersent trop lorsqu’elles
tentent de croître, surtout si elles essaient de décrocher des gros contrats. Cela peut
avoir des effets plus défavorables que favorables sur la clientèle existante. Une façon de
gérer ce risque est d’évaluer le niveau de confiance au sein de l’entreprise. En d’autres
termes, la direction estime-t-elle que les activités existantes peuvent être maintenues
pendant que la clientèle s’élargit ? Si ce n’est pas le cas, il est probablement trop tôt pour
partir à la chasse aux gros contrats.

6 Selon BDC (2014), près d’une petite entreprise sur six a éprouvé des difficultés financières après avoir perdu un seul client important.

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 Construction
Deuxième secteur d’activité en importance en Alberta, la construction joue un rôle clé
dans l’économie de la province. Elle obtient des bons scores sur tous les aspects de la
diversification, à l’exception de la diversification internationale – lieux de travail et clients
(diagramme 11).

Diagramme 11 : C
 omparativement à d’autres entreprises de l’Alberta,
les entreprises de la construction sont plus diversifiées
sur tous les aspects, sauf pour la présence internationale
%
Ont des clients dans plus d’une ville 66
71
Ont plus d’une gamme de produits 68
ou services 73
Ne dépendent pas fortement 62
d’un seul client 66
Ont une présence physique dans 23
plus d’une ville 29

Vendent à l’international 20
11

Sont présentes dans plus d’un secteur 28

31
Ont une présence physique dans 5
plus d’un pays 4

Échantillon global Construction

Diversification et performance dans le secteur de la construction

Les entreprises du secteur de la construction ayant plusieurs gammes de produits ou
services obtiennent, et de loin, les meilleurs résultats financiers (diagramme 12). De plus,
comme pour les entreprises du secteur des ressources, les entreprises de la construction
ayant plusieurs gros clients sont généralement plus optimistes concernant leurs
perspectives pour l’année à venir (diagramme 13)7.

Diagramme 12 : P
 erformance financière des entreprises du secteur
de la construction selon la diversification de leurs
produits ou services
%
Proportion des entreprises ayant 59
réalisé une croissance annuelle
moyenne des revenus de 10 % ou plus
au cours des trois dernières années 28

Proportion des entreprises ayant 25

réalisé une croissance annuelle
moyenne des revenus de 20 % ou plus
au cours des trois dernières années 7

Entreprises du secteur de la construction offrant

plusieurs gammes de produits et services

Entreprises du secteur de la construction offrant

seulement une gamme de produits ou services

7 A. ARCAND, M. BURT et T. CRAWFORD, Fuel for Thought: The Economic Benefits of Oil Sands Investment for Canada’s Regions,
Ottawa, Le Conference Board du Canada, 2012. Cette étude conclut que la construction a été le secteur le plus lourdement
touché par les investissements dans le secteur du pétrole et du gaz en Alberta. De nombreuses entreprises des ressources et de la
construction vivaient probablement une situation semblable au moment du sondage.

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 Diagramme 13 : Niveau d’optimisme parmi les entreprises du secteur
de la construction diversifiées et non diversifiées
en termes de clientèle
%
Proportion des répondants indiquant 67
que leur niveau d’optimisme
pour l’année à venir est
de sept sur dix ou plus élevé 49

Entreprises du secteur de la construction

diversifiées en termes de clientèle

Entreprises du secteur de la construction

qui dépendent fortement d’un seul client

Stratégies de diversification des produits et services pour les entreprises

du secteur de la construction
Les entreprises de toutes les tailles et de tous les secteurs ont intérêt à élargir la gamme
de leurs produits et services. Même les entreprises les plus grandes et les plus rentables
du monde ont prouvé les avantages de la flexibilité liée à l’élargissement de la gamme des
produits ou services qu’elles offrent. Il n’y a qu’à penser à l’acquisition de Minute Maid
par Coca‑Cola en 1960 ou à l’expansion d’Apple dans les produits et services musicaux
au début des années 2000. Les entreprises dans le secteur de la construction peuvent
réfléchir aux conseils suivants :
> Les meilleures stratégies de diversification sont basées sur les capacités
organisationnelles et le capital humain existants. Par conséquent, il est souvent
plus logique d’envisager des gammes de produits et services que la direction connaît
bien. Les liens au sein de l’industrie peuvent être utiles à cet égard. Les entreprises
doivent aussi essayer d’utiliser les bâtiments, la machinerie, l’équipement et tout autre
actif physique ou infrastructure existants pour soutenir les nouvelles gammes de produits.
C’est aussi vrai des canaux de marketing et des sources d’approvisionnement déjà
en place.
> Faire de la diversification un enjeu prioritaire lors d’un ralentissement
des activités peut contribuer à conserver les ressources. Pour minimiser les
coûts de la diversification, il est généralement préférable de développer et de lancer les
nouveaux produits ou services à des périodes où l’activité habituelle de l’entreprise est au
ralenti.
> Trouver des partenaires. La diversification est beaucoup plus facile avec un
partenaire qui a aussi un intérêt à commercialiser le nouveau produit ou service.
Les candidats possibles sont par exemple des entreprises de secteurs connexes, des
universités et des écoles techniques qui veulent s’associer au développement du produit,
ou des programmes ou agences des gouvernements qui offrent des subventions ou du
financement pour ce développement.

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 Fabrication
La fabrication est le secteur le plus diversifié du point de vue géographique en Alberta
et le plus diversifié dans l’ensemble selon les mesures utilisées dans le sondage
(diagramme 14). Près de quatre répondants du secteur de la fabrication sur dix sont
des exportateurs actifs, tandis que neuf répondants sur dix ont des clients dans d’autres
régions du Canada.

Diagramme 14 : L
 es entreprises du secteur de la fabrication sont de loin les
plus diversifiées à l’international
%
Ont des clients dans plus d’une ville 66
89
Ont plus d’une gamme de produits 68
ou services 69
Ne dépendent pas fortement 62
d’un seul client 68

Vendent à l’international 20
37

Sont présentes dans plus d’un secteur 28

31
Ont une présence physique dans 23
plus d’une ville 22
Ont une présence physique dans 5
plus d’un pays 8

Échantillon global Fabrication

Diversification et performance dans le secteur de la fabrication

Pour les fabricants, seules les exportations sont liées à une solide performance financière,
sous la forme d’une croissance rapide des bénéfices (diagramme 15). Parmi les entreprises
du secteur de la fabrication qui n’ont pas fait affaire à l’étranger, moins d’une sur dix
indique une croissance annuelle des bénéfices de plus de 20 % au cours des trois
dernières années. Par contre, un exportateur sur quatre indique une croissance annuelle
des bénéfices de 20 % ou plus.
Diagramme 15 : P
 lus du quart des entreprises du secteur de la fabrication
qui exportent ont affiché une croissance rapide des
bénéfices au cours des trois dernières années
%
Proportion des entreprises ayant 27
réalisé une croissance annuelle
moyenne des bénéfices de 20 % ou plus
au cours des trois dernières années 8

Entreprises dont la clientèle est diversifiée

du point de vue géographique (plusieurs pays)

Fabricants dont les clients réguliers

ne proviennent que d’un seul pays

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 LED IN ACTION

LED IN ACTION : DE NOUVEAUX CLIENTS

GRÂCE À LA PUBLICITÉ EN LIGNE

«À nos débuts, nous mettions l’accent sur notre région en Alberta, raconte
Berwin Lewis, président de LED in Action, qui fabrique des produits DEL à
usage industriel à Pincher Creek. Mais l’année dernière, 47 % de nos ventes
provenaient de l’extérieur du Canada. » Qui plus est, un bon nombre des clients de LED in
Action, y compris des mines de charbon et des aciéries, exercent leurs activités dans des
endroits très éloignés, partout dans le monde.
Comment cette entreprise établie dans une petite ville de l’Alberta est-elle passée d’une
entreprise axée sur une clientèle principalement locale à une entreprise réalisant près de
la moitié de ses ventes à l’international, dans des régions aussi lointaines que l’Afrique ?
« En fait, tout a commencé avec AdWords, explique M. Lewis, et c’est le bouche à oreille
qui a fait le reste. Mais Google AdWords est vraiment un outil très efficace. » Établir des
liens avec les clients internationaux est la première difficulté, mais M. Lewis estime que
la souplesse en termes d’offres de produits est aussi fondamentale pour la réussite de
l’entreprise. « Initialement, nous étions présents uniquement au Canada, qui a très peu
d’entrées de 480 volts. Quand on a commencé à être approchés par des clients aux
États-Unis, où les entrées de 480 volts sont partout, nous avons dû nous adapter à leur
marché. Adapter nos produits à différentes normes de tension est un vrai défi. »
Quand on lui demande quel conseil il donnerait à d’autres entreprises qui veulent
exporter, M. Lewis dit qu’il recommanderait de recruter un spécialiste de la publicité en
ligne. « Si on avait eu quelqu’un dont le seul travail avait été de s’occuper de la publicité
en ligne et d’optimiser chaque dollar investi dans des supports comme AdWords, on se
serait facilité la vie dès le départ. Aujourd’hui, nous avons une personne qui fait ça chaque
semaine. Obtenir la bonne information sur le bon marché est extrêmement important,
surtout pour une petite entreprise dont personne n’a jamais vraiment entendu parler. »
Pour plus d’information sur LED in Action, visitez [Link].

[Link] | BANQUE DE DÉVELOPPEMENT DU CANADA Diversifier, diversifier, diversifier… | PAGE 20

 Stratégies de diversification géographique pour les fabricants
Entrer sur un marché étranger est sans doute l’étape la plus importante, mais aussi la
plus difficile, dans la croissance d’une petite ou moyenne entreprise du secteur de la
fabrication. Celle-ci se retrouve en effet exposée à des marchés comme les États-Unis
et la Chine qui sont beaucoup plus grands que celui du Canada, ce qui signifie devoir
affronter de nouveaux risques d’affaires. Voici quelques recommandations pour les
aspirants exportateurs :
> Pensez aux activités qui, le cas échéant, devraient être réalisées
directement dans le marché étranger. Toutes les activités ne peuvent ou ne
devraient pas être fournies par le siège social. Le marketing, les ventes et la livraison
peuvent souvent être organisés à moindres coûts et plus efficacement dans le marché
où les produits sont vendus. C’est particulièrement vrai des fonctions qui peuvent être
facilement externalisées.
> N’oubliez pas que l’exportation est le test ultime de compétitivité pour
votre entreprise. Pour une PME, la vente de produits et services à l’international peut
se traduire par une hausse fulgurante de la croissance des ventes et des bénéfices, mais
cela comporte aussi un risque élevé de perte de contrôle. Vendre à l’étranger exige un
haut degré d’efficacité opérationnelle. Les entreprises doivent pouvoir offrir des produits
et services qui sont de meilleure qualité ou qui sont plus concurrentiels en termes de
coûts que ceux qui sont déjà vendus sur ce marché. Et n’oubliez pas d’inclure les coûts
d’expédition et de transaction dans vos calculs.
> Évitez de le faire seul. Il existe toute une série d’organismes gouvernementaux
et du secteur privé qui sont spécialisés dans l’aide à l’exportation pour les entreprises
canadiennes. Tirer parti de l’expertise de ces entités peut vous faire économiser
beaucoup de temps, d’énergie et de ressources financières.

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CONCLUSION

En résumé, la diversification peut constituer un outil précieux pour réduire les risques et
améliorer la performance de l’entreprise.

Notre sondage indique que les petites et moyennes entreprises albertaines qui se
diversifient enregistrent généralement une meilleure performance financière. Dans
certains secteurs, la diversification semble également rendre les entrepreneurs plus
confiants dans l’avenir de leur entreprise.

Comme le sondage a été réalisé pendant une période de ralentissement économique

en Alberta, il est possible que les avantages de la diversification soient particulièrement
visibles lorsque la conjoncture est difficile.

Autre conclusion importante de cette étude : il n’y a pratiquement pas de lien entre la
diversification et l’âge d’une entreprise. La diversification dépend en fait de l’état d’esprit
de l’entrepreneur.

Les grandes entreprises sont généralement plus diversifiées, mais même les moyennes
entreprises ont tendance à obtenir de meilleurs résultats financiers lorsqu’elles offrent
une gamme étendue de produits et services, qu’elles ont plusieurs gros clients ou qu’elles
élargissent leurs horizons géographiques. Les entreprises de toutes les tailles ont donc tout
intérêt à se demander si elles sont suffisamment diversifiées.

Si élargir ses horizons nécessite du temps et des ressources financières, le présent rapport
montre que c’est gérable. De l’aide est disponible pour les entrepreneurs qui veulent aller
dans ce sens, et un grand nombre d’entreprises albertaines qui réussissent, comme celles
qui sont présentées dans ce rapport, ont pu croître plus rapidement et accroître leur
résilience grâce à des changements relativement modestes à leurs activités.

La diversification peut offrir aux propriétaires d’entreprise un moyen intéressant de couvrir

leurs risques, même dans la province canadienne la plus axée sur les ressources.

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RÉFÉRENCES

ARCAND, A., BURT, M. et CRAWFORD, T. Fuel for Thought: The Economic

Benefits of Oil Sands Investment for Canada’s Regions, Ottawa, Le Conference Board
du Canada, 2012.

GRANT, R., JAMMINE, A. et THOMAS, H. Diversity, Diversification, and Profitability

Among British Manufacturing Companies 1972–84, Academy of Management Journal,
1988, p. 771–801.

HITT, M., HOSKISSON, R. et KIM, H. International Diversification: Effects on Innovation

and Firm Performance in Product-Diversified Firms, Academy of Management Journal,
1997, p. 767–798.

LUBATKIN, M. et CHATTERJEE, S. Extending Modern Portfolio Theory Into the Domain

of Corporate Diversification: Does It Apply ?, Academy of Management Journal, 1994,
p. 109–136.

MARKOWITZ, H. Portfolio Selection, The Journal of Finance, 1952, p. 77–91.

BDC. Les cinq facteurs clés et les cinq pièges à éviter pour réussir en affaires, 2014.

ZAHAVI, T. et LAVIE, D. Intra-Industry Diversification and Firm Performance, Strategic

Management Journal, 2013, p. 978–998.

Auteur

Tom Corner, économiste

Remerciements

Merci à Michael McAdoo, Michel Bergeron et Marco Santos Pires pour leurs commentaires
préliminaires sur cette étude, ainsi qu’à Neil Orr, Jacques Légaré et Nathalie Gélinas pour
leur temps et leurs précieux conseils qui ont guidé les stratégies incluses dans ce rapport.

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ANNEXE A :
MÉTHODOLOGIE

Les recherches effectuées dans le cadre de ce sondage se sont déroulées en trois

phases. La première a été un examen des publications d’affaires et économiques traitant
de la diversification. L’objectif était de mieux connaître l’état actuel des recherches
dans le domaine de la diversification des affaires et de contribuer à la préparation du
questionnaire du sondage (voir l’Annexe B).

Une fois le questionnaire prêt, BDC a entamé la deuxième phase en faisant appel
à Nielsen Consumer Insights pour effectuer le sondage auprès de quelque 1 000
entreprises albertaines comptant entre 5 et 499 employés. Des entreprises de tous
les secteurs, à l’exception de ceux de l’administration publique et des services publics,
pouvaient participer, à condition d’avoir leur siège social en Alberta. Des quotas ont été
fixés pour que l’échantillon soit réparti également entre les entreprises de 5 à 9, de 10 à
19 et de 20 à 499 employés; puis les résultats ont été pondérés en fonction des données
du recensement de Statistique Canada. Le sondage a été réalisé par téléphone entre le
2 mars et le 26 mars 2015, et 998 réponses complètes ont été reçues sur un ensemble
statistique de 24 527.

L’analyse statistique comprenait principalement des tests du khi carré de Pearson et des
tests exacts de Fisher; des entreprises plus ou moins diversifiées ont été comparées selon
leurs résultats financiers et leur optimisme pour l’année à venir. Sauf indication contraire,
tous les résultats présentés dans ce rapport sont significatifs au niveau de 5 % et, dans
bien des cas, de 1 %.

La troisième et dernière phase de cette recherche a eu trait aux stratégies pour les petites
et moyennes entreprises. À partir des statistiques tirées du sondage, des questions sur
la diversification des affaires ont été envoyées aux conseillers de BDC à Calgary. Les
stratégies énoncées dans ce rapport s’inspirent des stratégies plus générales formulées en
réponse à ces questions.

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ANNEXE B :
QUESTIONNAIRE DU SONDAGE

SONDAGE TÉLÉPHONIQUE
Étude sur la diversification des entreprises en Alberta
Du 2 mars au 26 mars 2015

Q.1 Le siège social de votre entreprise est-il situé en Alberta ?

❍ Oui ❍ Je préfère ne pas répondre
❍ Non

Q.2 Combien d’employés votre entreprise a-t-elle ?

❍ Aucun ❍ De 50 à 99
❍ De 1 à 4 ❍ De 100 à 499
❍ De 5 à 19 ❍ 500 ou plus
❍ De 20 à 49 ❍ Je préfère ne pas répondre

Q.3 Quel est le principal secteur d’activité de votre entreprise ?

❏ Hébergement et services de restauration
❏ Agriculture, foresterie, chasse et pêche
❏ Construction
❏ Finance, assurances, services immobiliers et de location à bail
❏ Soins de santé et assistance sociale
❏ Services de technologies de l’information et des communications (TIC)
❏ Fabrication
❏ Exploitation minière, pétrole et gaz
❏ Services professionnels, scientifiques et techniques
❏ Administration publique
❏ Commerce de détail
❏ Transport et entreposage
❏ Commerce de gros
❏ Services publics
❏ Autre (veuillez préciser)
❍ Je préfère ne pas répondre

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 Q.4 Veuillez compléter l’énoncé suivant : « Si nous perdions notre
plus gros client, l’impact sur nos activités serait… »
❍ Limité ou négligeable ❍ Je ne sais pas
❍ Plutôt important ❍ Je préfère ne pas répondre
❍ Important ❍ Ne s’applique pas à mon entreprise
❍ Très important

Q.5 a) Dans quelle mesure êtes-vous d’accord avec l’énoncé suivant : « Notre
entreprise a plusieurs gammes de produits et services; notre survie ne
dépend pas d’un seul produit ou service »?
❍ Fortement d’accord ❍ En désaccord
❍ D’accord ❍ Je ne sais pas
❍ Plutôt d’accord ❍ Je préfère ne pas répondre
❍ Plutôt en désaccord

b) À quel point les gammes de produits et services offerts par votre

entreprise sont-elles étroitement liées ? Sont-elles…
❍ Très étroitement liées ❍ Pas du tout liées
❍ Plutôt étroitement liées ❍ Je ne sais pas
❍ Plutôt non liées ❍ Je préfère ne pas répondre

Q.6 a) Votre entreprise et ses sociétés affiliées sont-elles présentes

dans plus d’un secteur ?
❍ Oui ❍ Je préfère ne pas répondre
❍ Non

b) À quel point les secteurs dans lesquels votre entreprise

est présente sont-ils étroitement liés ? Sont-ils…
❍ Très étroitement liés ❍ Pas du tout liés
❍ Plutôt étroitement liés ❍ Je ne sais pas
❍ Plutôt non liés ❍ Je préfère ne pas répondre

Q.7 a) Dans combien de villes votre entreprise a-t-elle

une présence physique ?
❍ Nombre : ❍ Je préfère ne pas répondre
❍ Je ne sais pas

b) Dans combien de pays votre entreprise a-t-elle

une présence physique ?
❍ Nombre : ❍ Je préfère ne pas répondre
❍ Je ne sais pas

[Link] | BANQUE DE DÉVELOPPEMENT DU CANADA Diversifier, diversifier, diversifier… | PAGE 26

 Q.8 a) Dans combien de villes vos clients réguliers sont-ils situés ?
❍ Nombre : ❍ Je préfère ne pas répondre
❍ Je ne sais pas

b) Dans combien de pays vos clients réguliers sont-ils situés ?

❍ Nombre : ❍ Je préfère ne pas répondre
❍ Je ne sais pas

Q.9 Pourquoi avez-vous décidé de diversifier votre entreprise ?

❍ Soyez aussi précis que possible : ❍ Je préfère ne pas répondre
❍ Je ne sais pas

Q.10 Pourquoi n’avez-vous pas diversifié davantage votre entreprise ?

❍ Soyez aussi précis que possible : ❍ Je préfère ne pas répondre
❍ Je ne sais pas

Q.11 Dans quelle mesure la diversification de la clientèle a-t-elle joué un rôle

important dans la réussite de votre entreprise jusqu’à présent ?
Pas Très Je ne Je préfère
important important sais pas ne pas
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 répondre
❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍

Q.12 D
 ans quelle mesure la diversification des produits et services a-t-elle
joué un rôle important dans la réussite de votre entreprise jusqu’à
présent ?
Pas Très Je ne Je préfère
important important sais pas ne pas
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 répondre
❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍

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 Q.13 En plus de son principal secteur d’activité, dans quels secteurs votre
entreprise est-elle présente ?
❏ Hébergement et services de restauration
❏ Agriculture, foresterie, chasse et pêche
❏ Construction
❏ Finance, assurances, services immobiliers et de location à bail
❏ Soins de santé et assistance sociale
❏ Services de technologies de l’information et des communications (TIC)
❏ Fabrication
❏ Exploitation minière, pétrole et gaz
❏ Services professionnels, scientifiques et techniques
❏ Administration publique
❏ Commerce de détail
❏ Transport et entreposage
❏ Commerce de gros
❏ Services publics
❏ Autre (veuillez préciser)
❍ Je ne sais pas
❍ Je préfère ne pas répondre

Q.14 Dans quelle mesure la diversification sectorielle a-t-elle joué un rôle

important dans la réussite de votre entreprise jusqu’à présent ?
Pas Très Je ne Je préfère
important important sais pas ne pas
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 répondre
❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍

Q.15 D
 ans quelle mesure la diversification des lieux d’affaires a-t-elle joué un
rôle important dans la réussite de votre entreprise jusqu’à présent ?
Pas Très Je ne Je préfère
important important sais pas ne pas
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 répondre
❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍

Q.16 D
 ans quelle mesure la diversification géographique de la clientèle
a‑t‑elle joué un rôle important dans la réussite de votre entreprise
jusqu’à présent ?
Pas Très Je ne Je préfère
important important sais pas ne pas
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 répondre
❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍

Q.17 P
 révoyez-vous diversifier vos activités davantage au cours des trois
prochaines années ?
❍ Oui, certainement ❍ Non, certainement pas
❍ Oui, probablement ❍ Je ne sais pas
❍ Non, probablement pas

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 Q.18 Quels aspects prévoyez-vous diversifier ?
❏ Diversification de la clientèle ❏ Diversification géographique de la clientèle
❏ Diversification des produits et services ❍ Autre (veuillez préciser)
❏ Diversification sectorielle ❍ Sans objet/Je préfère ne pas répondre
❏ Diversification des lieux d’affaires ❍ Je ne sais pas

Q.19 a) Dans quelle mesure votre entreprise est-elle directement exposée

aux fluctuations des prix du pétrole et du gaz ?
Pas Très Je ne Je préfère
exposée exposée sais pas ne pas
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 répondre
❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍

b) Dans quelle mesure votre entreprise est-elle indirectement exposée

aux fluctuations des prix du pétrole et du gaz, par exemple par
l’intermédiaire des chaînes d’approvisionnement ou en raison de revenus
tirés du secteur pétrolier et gazier ?
Pas Très Je ne Je préfère
exposée exposée sais pas ne pas
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 répondre
❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍

Q.20 Depuis combien d’années votre entreprise existe-t-elle ?

❍ Moins d’un an ❍ De 11 à 20 ans
❍ De 1 à 3 ans ❍ Plus de 20 ans
❍ 4 ou 5 ans ❍ Je ne sais pas
❍ De 6 à 10 ans ❍ Je préfère ne pas répondre

Q.21 S i vous deviez répartir 100 points entre les différentes catégories
de ventes que réalise votre entreprise, quel pourcentage selon
vous est destiné à 1) d’autres entreprises, 2) des consommateurs,
3) des gouvernements et d’autres types de clients ?
❏ D’autres entreprises : __ % ❍ Je ne sais pas
❏ Des consommateurs : __ % ❍ Je préfère ne pas répondre
❏ Des gouvernements et d’autres clients : __ %

Q.22 Quel a été le pourcentage de croissance annuelle moyenne des

revenus de votre entreprise au cours des trois dernières années ?
❍ Négatif ❍ De 15 % à 19,9 %
❍ De 0 % à 4,9 % ❍ 20 % ou plus
❍ De 5 % à 9,9 % ❍ Je ne sais pas
❍ De 10 % à 14,9 % ❍ Je préfère ne pas répondre

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 Q.23 À
 combien se sont élevés les revenus totaux de votre entreprise
au dernier exercice ?
❍ Moins de 500 000 $ ❍ De 10 000 000 $ à 19 999 999 $
❍ De 500 000 $ à 1 999 999 $ ❍ 20 000 000 $ ou plus
❍ De 2 000 000 $ à 4 999 999 $ ❍ Je ne sais pas
❍ De 5 000 000 $ à 9 999 999 $ ❍ Je préfère ne pas répondre

Q.24 Quel a été le pourcentage de croissance annuelle moyenne des

bénéfices de votre entreprise au cours des trois dernières années ?
❍ Négatif ❍ De 15 % à 19,9 %
❍ De 0 % à 4,9 % ❍ 20 % ou plus
❍ De 5 % à 9,9 % ❍ Je ne sais pas
❍ De 10 % à 14,9 % ❍ Je préfère ne pas répondre

Q.25 D
 ans quelle mesure êtes-vous optimiste quant à la performance de votre
entreprise pour les 12 prochains mois ?
Très Très Je ne Je préfère
pessimiste optimiste sais pas ne pas
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 répondre
❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍

Q.26 Acceptez-vous que BDC communique avec vous, au besoin, pour une
entrevue plus approfondie dans le cadre du présent projet ?
❍ Oui ❍ Non, je ne suis pas intéressé(e)

Q.27 Nous donnez-vous la permission d’envoyer vos réponses individuelles à

BDC ? Nous vous assurons que cette information ne servira jamais à des
fins de télémarketing.
❍ Oui ❍ Non

Q.28 Y a-t-il d’autres aspects sur lesquels vous aimeriez fournir

des commentaires ?
❍ Rien à mentionner ❍ Commentaires :

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