Mémoire de Projet de Fin d’Etude

Pour l’obtention du

Diplôme Nationale d’Ingénieur en

Génie des Systèmes Industriels et Logistiques

Diagnostic
&
Evaluation de la performance logistique

Réalisé par

Dhekra BEN BRAHEM

Au sein des Laboratoires MédiS

Encadrant ENICarthage: Mr. Mohamed Salah AGUIR

Encadrant Entreprise : Mr. Mehdi BAYOU

2017 –2018
 Dédicace

Je dédie ce projet

A ma chère mère ;

A mon cher père ;

Qui n'ont jamais cessé, de formuler des prières à mon égard, de me soutenir

et de m'épauler pour que je puisse atteindre mes objectifs.

J’espère avoir été digne de votre confiance

Que dieu vous préserve pour moi.

A Mes sœurs Mouna et Maryem

Pour leur soutien moral

Je vous souhaite de tout mon cœur plus de réussite, de bonheur et de joie.

A
Tous mes ami(e)s surtout mes ami(e)s intimes

Pour leur entente et leur sympathie et les bons moments passés en leur compagnie.

Dhekra Ben Brahem

 Remerciement

Je tiens d’abord à exprimer mes reconnaissances à ENICarthage pour m’avoir donné l’occasion d’effectuer
ce stage de projet de fin d’étude afin d’améliorer mes capacités et pour une meilleure adaptation pour le travail.

Avant de rédiger ce rapport, il est de mon devoir de remercier vivement Mr. Lassâad Boujbel ; le
directeur général des Laboratoires des médicaments stériles à Nabeul pour m’avoir accordé l’opportunité de
réaliser ce projet de fin d’études au sein de cette honorable entreprise.

Je voudrais remercier mon encadrant Mr. Bayou Mehdi, supply chain manager pour m’avoir accordé la
chance d’être une parmi les responsables de cette entreprise et Mr. Meyssene Ben Dhia, le directeur commerciale
pour sa coopération tout au long de ces quatre mois, pour avoir veillé sur le bon déroulement de mon projet.

Je tiens à remercier aussi M. Mohamed Salah Aguir, assistant à l’Ecole Nationale d’Ingénieurs de
Carthage pour son encadrement, sa présence tout au long de l’élaboration de ce projet, sa patience dont il a fait
preuve à mon regard et ses précieux conseils.

Je remercie également les personnels de la société « MédiS » qui m’ont accueillie d’une telle aide
inestimable, pour le temps qu’ils m’ont consacré, le soutien qu’ils m’ont apporté, pour ses efforts, ses précieux
conseils tout au long de travail et leur grande qualité humaine et professionnelle.

Un grand merci revient à tous les responsables pour leur disponibilité et leur aide :

• M. Karim ACHOUR ; Responsable stock.

• M. Chiheb CHERIF ; Responsable magasin PF.

Je tiens à exprimer mes sentiments de reconnaissance aux membres du jury qui m’ont fait l’honneur de juger ce
travail de projet de fin d’études.

Ben Brahem Dhekra

 Résumé
Le supply chain management est une gestion de la production à chaque niveau de la chaine. Alors, ce monde
de gestion a plusieurs objectifs à atteindre afin d’évaluer la performance de cette chaine. Dans cette perspective,
notre projet de fin d’étude ; effectué au sein des Laboratoires des médicaments stériles MédiS ; a mis l’accon sur
« Diagnostic et évaluation de la performance logistique ». Ce projet nous a permis de mieux comprendre le
déroulement des différentes tâches de la chaine logistique ; bien précisément ; de magasin PF. Ainsi, nous avons
étudié l’état actuel en se basant sur différents outils, ensuite nous avons sélectionné les indicateurs de
performance. A la fin, nous avons réalisé une maquette EXCEL sous forme d’un tableau de bord qui présente le
calcul et les fiches indicateurs.

Abstract
Supply chain management is a management of production at each level of the chain. Therefore, this management
world has several objectives to reach in order to evaluate the performance of this chain. In this perspective, our
graduation project; performed at Sterile Drug Laboratories Médis focus on "the Diagnosis and evaluation of
logistics performance". This project allowed us to better understand the course of the different tasks of the logistics
chain; very precisely; finished product store. Thus, we studied the current state based on different tools, and then
we selected the performance indicators. At the end, we created an EXCEL model in the form of a dashboard that
presents the calculation and the indicator sheets.

‫الملخص‬

‫ من هذا‬.‫ لدى عالم اإلدارة هذا عدة أهداف للوصول لتقييم أداء هذه السلسلة‬،‫ لذلك‬.‫إدارة سلسلة التوريد هي إدارة اإلنتاج في كل مستوى من السلسلة‬
‫ سمح لنا هذا‬."‫ تم التركيز على "تشخيص وتقييم األداء اللوجستي‬،‫ في مشروع التخرج الذي أعددناه في مختبرات االدوية المعقمة مديس‬،‫المنظور‬
.‫المشروع بفهم مسار المهام المختلفة لسلسلة الخدمات اللوجستية بشكل أفضل؛ على وجه التحديد مستودع المنتج النهائي‬
‫ في شكل لوحة معلومات‬EXCEL ‫ أنشأنا نموذج‬،‫ في النهاية‬.‫ ثم اخترنا مؤشرات األداء‬،‫ درسنا أداء الخدمات اللوجستية بأدوات مختلفة‬،‫وهكذا‬
.‫تعرض الحساب وأوراق المؤشرات‬
 Liste des abréviations

BT : Bon de Transfert

PF : Produits Finis

OF : Ordre de Fabrication

BC : Bon de Commande

BL : Bon de Livraison

KPI : Key Performances Indicateurs

Référentiel MMOG/LE : Référentiel Global Materials Managements Operations Guidelines/Logistical

Evaluation

Matrice SWOT : Matrice (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats)

SCOR Model: Supply Chain Operations Reference Model

 Table des matières

Introduction Générale ............................................................................................................................................. 1

Chapitre 1 Mise en contexte & Cadre du projet .................................................................................................. 3
I. Présentation de l’établissement d’accueil et de son contexte ................................................................... 4
1. Les laboratoires des médicaments stériles MédiS ................................................................................ 4
2. Historique et Présentation ..................................................................................................................... 5
3. Les domaines thérapeutiques MédiS .................................................................................................... 6
4. Les certifications internationales Médis : GMP/ISO/OHSAS ............................................................. 7
5. Organigramme de l‘établissement d’accueil ........................................................................................ 7
II. Cadre de projet ......................................................................................................................................... 8
1. Contexte et enjeux du projet ................................................................................................................. 8
2. Problématique ....................................................................................................................................... 8
III. Etude de l’existant ................................................................................................................................ 9
1. Description de magasin M8 destiné aux produits finis....................................................................... 10
2. Démarche de diagnostic...................................................................................................................... 11
2.1. Flux de gestion des produits finis................................................................................................ 11
2.2. Flux informationnel du magasin ................................................................................................. 16
Chapitre 2 Etude bibliographique & Aspects techniques.................................................................................. 19
I. La performance ...................................................................................................................................... 20
1. Définitions .......................................................................................................................................... 20
1.1. La performance ........................................................................................................................... 20
1.1. La performance logistique ........................................................................................................... 20
2. Les 4 leviers de la performance logistique ......................................................................................... 22
3. Les indicateurs de performance des 4 leviers ..................................................................................... 26
3.1. Définition .................................................................................................................................... 26
3.2. Les types d’indicateurs ................................................................................................................ 26
3.3. Les différents indicateurs de performance des 4 leviers ............................................................. 27
II. Le modèle SCOR : Supply Chain Operations Reference model ............................................................ 28
1. Définition ............................................................................................................................................ 28
2. Les différents niveaux de modèle SCOR ........................................................................................... 29
 3. Les avantages de modèle SCOR ......................................................................................................... 29
4. Les apports du modèle SCOR ............................................................................................................ 30
5. Supplie Chain Meter : Un langage commun de la performance......................................................... 30
5.1. Définition .................................................................................................................................... 31
5.2. Mission ........................................................................................................................................ 31
III. La méthodologie de l’élaboration du tableau de bord ........................................................................ 31
1. Définition du tableau de bord ............................................................................................................. 31
2. Les 6 raisons de mettre sur pied un tableau de bord ........................................................................... 32
3. Types de tableau de bord .................................................................................................................... 32
4. Les caractéristiques des indicateurs d’un tableau de bord logistique ................................................. 32
5. Les étapes d’élaboration d’un tableau de bord ................................................................................... 33
Chapitre 3 Diagnostic & choix Des indicateurs de performance ...................................................................... 34
I. Diagnostic de l’ état de Médis ................................................................................................................ 35
1. Collecte de données ............................................................................................................................ 35
1.1. Détermination des clients stratégiques ........................................................................................ 35
1.2. Le chronométrage fait pour le temps de préparation des commandes ........................................ 36
2. Phase d’analyse................................................................................................................................... 41
2.1. Evaluation de système logistique ................................................................................................ 41
2.2. Analyse du résultat de l’évaluation de système logistique .......................................................... 42
2.3. Analyse SWOT ........................................................................................................................... 44
2.3.1. Analyse interne de l’entreprise : Forces et Faiblesses ............................................................ 44
2.3.2. Analyse externe de l’entreprise : Opportunités et Menaces ................................................... 44
II. Choix des indicateurs de performances .................................................................................................. 45
1. Objectif de l’entreprise ...................................................................................................................... 45
2. Sélection des indicateurs .................................................................................................................... 45
Chapitre 4 Evaluation & Suivi Des indicateurs à l’aide d’une maquette sur EXCEL ...................................... 47
I. Elaboration des fiche indicateurs ........................................................................................................... 48
1. Fiche « indicateur de fiabilités » : Taux de service ............................................................................ 48
2. Fiche indicateurs « indicateur de réactivité » : Durée moyenne de préparation d’une commande .... 51
3. Fiche indicateurs « indicateur de réactivité » : Niveau de service horaire ......................................... 52
4. Fiche indicateurs « indicateur de réactivité » : Le mouvement de stock ............................................ 53
5. Fiche indicateurs « indicateur d’efficience » : Fluidité des opérations dans le magasin .................... 55
6. Indicateur « indicateur de réactivité » : Rotation de stock ................................................................. 55
 7. Indicateur « Taux d’occupation d’entrepôt » ..................................................................................... 56
8. Couverture de stock ............................................................................................................................ 56
II. Présentation Maquette du Tableau de Bord Logistique avec EXCEL ................................................... 57
Interface Page d’accueil ............................................................................................................................. 57
Interface Saisie des commandes ................................................................................................................ 57
Interface Fiche de suivi .............................................................................................................................. 58
Interface suivi de taux d’occupation d’entrepôt......................................................................................... 58
Conclusion Générale ............................................................................................................................................. 60
Références Bibliographiques ................................................................................................................................ 61
Annexes................................................................................................................................................................. 62
 Liste des figures
Figure 1: Les divers produits de Médis Figure 2: Les nouveaux produits Médis............................. 6
Figure 3: Organigramme de Médis ......................................................................................................................... 7
Figure 4: Magasin Produits finis M8 .................................................................................................................... 10
Figure 5: Emplacement produits finis refusés Figure 6: Chambre froide ....................................... 10
Figure 7: Zone de livraison PF.............................................................................................................................. 11
Figure 8: Flux de la réception physique de PF ..................................................................................................... 13
Figure 9: Flux de déclaration des produits finis.................................................................................................... 14
Figure 10: Terminal .............................................................................................................................................. 14
Figure 11: Flux de préparation d'une commande .................................................................................................. 15
Figure 12: Flux d'expédition d'une commande ..................................................................................................... 15
Figure 13: Palette standard de Dimension 80*120 ............................................................................................... 16
Figure 14: Palette européenne de dimension 80*120 ........................................................................................... 16
Figure 15: Flux informationnel dans la chaîne logistique .................................................................................... 17
Figure 16: Pyramide des performances selon Cross et Lynch (1989) .................................................................. 22
Figure 17: La fiabilité logistique........................................................................................................................... 23
Figure 18: L'efficience logistique ......................................................................................................................... 24
Figure 19: La réactivité logistique ........................................................................................................................ 25
Figure 20: L'éco-logistique ................................................................................................................................... 26
Figure 21: Le modèle SCOR donne une visibilité de bout en bout de la Supply Chain ....................................... 29
Figure 22: Diagramme Pareto des clients stratégiques ......................................................................................... 36
Figure 23: Extrait du fichier de saisie du nombre des commandes par mois ....................................................... 38
Figure 24: Extrait du fichier de saisie du nombre de palettes par mois ................................................................ 39
Figure 25: Extrait du fichier de saisie du nombre des articles demandés par mois .............................................. 40
Figure 26: Récapitulatif de l'évaluation du système logistique de Médis ............................................................. 43
Figure 27: Taux de servie ..................................................................................................................................... 49
Figure 28: Evaluation de la productivité ............................................................................................................... 50
Figure 29: La productivité moyenne par semaine................................................................................................. 50
Figure 30: Evolution du mouvement du stock ...................................................................................................... 54
Figure 31: Représenation graphique de fluidité du magasin ................................................................................ 55
Figure 32: Page d'accueil de la maquette .............................................................................................................. 57
Figure 33: Message affiché lors d'une erreur ........................................................................................................ 58
Figure 34: Interface fiches de suivi ....................................................................................................................... 58
Figure 35: Interface de taux d'occupation d'entrepôt ............................................................................................ 59
 Liste des tableaux
Tableau 1: Méthode QQOQCP ............................................................................................................................... 9
Tableau 2: Les étapes d'élaboration du tableau de bord ....................................................................................... 33
Tableau 3: Evaluation du chapitre 5 " Maitrise produit/ processus"..................................................................... 43
Tableau 4: Choix des indicateurs pertinents ......................................................................................................... 46
Tableau 5: Fiche indicateur taux de service .......................................................................................................... 48
Tableau 6: Evaluation de taux de service par mois............................................................................................... 49
Tableau 7: Fiche indicateur "Durée moyenne de préparation d'une commande" ................................................. 51
Tableau 8: Suivi de temps de préparation de commande ..................................................................................... 52
Tableau 9: Fiche indicateur " Niveau de service horaire" .................................................................................... 52
Tableau 10: Suivi de niveau de service horaire mensuel ...................................................................................... 53
Tableau 11: Fiche indicateur " Mouvement de stock PF" .................................................................................... 53
Tableau 12: Suivi de niveau de service horaire mensuel ...................................................................................... 54
Tableau 13: Fiche indicateur " Fluidité des opérations" ....................................................................................... 55
Tableau 16: suivi de remplissage de stock ............................................................................................................ 56
Introduction Générale

L’entreprise est un agent économique majeur. Elle joue un rôle prépondérant dans l’économie du
pays. Aujourd’hui, l’entreprise évolue dans un contexte économique mondialisé. Afin de pouvoir survivre
et parvenir à se développer comme elle le souhaite, l’entreprise est contrainte de s’adapter aux mutations
que la société connaît. Pour cela, l’entité se doit de respecter certaines règles pour ne pas mettre en péril
les ressources de la firme, qui reste sa principale préoccupation.

La logistique est une fonction essentielle pour l’entreprise si elle veut rester compétitive. En effet,
c’est sa connaissance et sa maitrise de la logistique qui va déterminer sa performance.
Donc, La mesure et l'évaluation des performances dans les entreprises constituent un moyen
incontournable pour entretenir et développer la capacité des organisations à satisfaire les clients et assurer
l'amélioration continue.
Ainsi que la performance et la mesure de la performance, sont actuellement au centre d'intérêt des
spécialistes, praticiens et académiciens. Aujourd'hui, l’évaluation d’une entreprise est une tâche qui
demeure difficile étant donnée la complexité de des systèmes de production.

Dans ce contexte, ce projet de fin d’études propose de fournir aux responsables un tableau de bord
constitué d’indicateurs servant à voir, diagnostiquer et prendre des décisions fiables et efficientes afin
d’améliorer la compétitivité de l’entreprise. En effet, l’entreprise doit moderniser la gestion de ses
ressources à savoir les ressources humaines et matérielles et améliorer la gestion de la qualité de ses
produits en adoptant des nouvelles techniques.

Dans ce cadre, l’entreprise MédiS spécialisée dans les produits pharmaceutiques envisage
l’évaluation de sa performance logistique pour le magasin des produis finis M8 par l’élaboration d’un
tableau de bord explicatif et simple ; qui traite quelques indicateurs de performance logistique ; pour
satisfaire les exigences de ces clients.

1
Les détails seront présentés dans le présent rapport qui s’articule autour de quatre chapitres :
Le premier chapitre introduit le cadre général du projet, une présentation de l’entreprise ainsi que la
description du travail demandé.
Nous sommes passés, dans un deuxième chapitre, à présenter une étude bibliographique qui porte sur
l’aspect technique de la mesure de la performance tel que le modèle SCOR…
Dans le troisième chapitre nous décrivons en détail la démarche de diagnostic pour le magasin de produits
finis ainsi que la présentation de choix des indicateurs qui nous irons les évaluer sous formes des fiches
des indicateurs.
Et finalement, nous clôturons notre travail avec l’évaluation des indicateurs et les présenter sous forme de
tableau de bord (une Maquette sur EXCEL).

2
Diagnostic et évaluation de la performance logistique

3
Diagnostic et évaluation de la performance logistique

Introduction
Ce chapitre présente d’une manière générale le contexte et les objectifs de ce projet de fin d’études. La
première partie est consacrée à la présentation de MédiS comme étant la société d’accueil par donner un
aperçu général au niveau international puis au niveau national. Par la suite un zoom sur ses activités, ses
services, ses différents produits qu’elle fabrique. Cette présentation nous permettra une meilleure
connaissance de l’entreprise et de son environnement qui nous aide à comprendre le fonctionnement de
système. Quant à la deuxième elle met l’accent sur le projet traité et la problématique qu’il soulève.

I. Présentation de l’établissement d’accueil et de son contexte

1. Les laboratoires des médicaments stériles MédiS

Les Laboratoires MédiS est une compagnie pharmaceutique qui fabrique et commercialise des produits
génériques de haute qualité. Bien que MédiS est relativement jeune, la compagnie a su développer une
notoriété et une présence stratégique sur la scène locale et internationale.

Premier laboratoire pharmaceutique tunisien en chiffre d’affaires, premier exportateur du secteur (100
millions de dinars, 25 pays) et disposant du plus grand laboratoire de contrôle de médicaments dans le
pays, MédiS est l’unique groupe tunisien multinational. Il compte en effet trois unités industrielles à
l’étranger implantées en République Tchèque, en Algérie et au Sénégal. En outre, il s’appuie sur un réseau
de 7 bureaux à l’étranger.

Au total, le groupe MédiS qui emploie plus de 700 salariés, détient 730 autorisations de mise sur le marché
(AMM) obtenues à travers le monde, pour 226 produits dans 43 domaines thérapeutiques, ainsi que 10
certifications et licences d’exploitation et a produit 50 études et recherches cliniques.

LES DATES CLES

• Création de la société : 1995
• Entrée en production : 1999
• Date d’obtention de la première AMM et de la première commercialisation : 2000
• Entrée dans les TOP 10 pharmaceutique et projet des bio similaires : 2007
• Création de la filiale en Algérie INPHA-MédiS : 2006

4
Diagnostic et évaluation de la performance logistique

• Leader des industries pharmaceutiques Tunisiennes : depuis 2009

• Création de la filiale vétérinaire TUNIVET et la filiale en République Tchèque MédiS
International : 2010
• Création de la filiale Oncologie et DPI NEAPOLIS : 2011
• Obtention de la licence d’exploitation de la fabrication de la poudre pour inhalation (DPI) : 2016
• Acquisition de WPS MédiS au Sénégal : 2017
• Démarrage de production de la filiale Néapolis pharma : 2018

2. Historique et Présentation

Les Laboratoires MédiS sont une société anonyme de droit tunisien ayant le mandat de fabriquer et
commercialiser divers médicaments génériques.
La première Autorisation de Mise sur le Marché, A.M.M, remonte au mois de Février 2000.
Actuellement, MédiS dispose d’un important portefeuille de produits éprouvés ainsi que d’un large réseau
commercial. MédiS produit plus de 200 produits de qualité. Plusieurs autres A.M.M ont été déjà déposées
et sont en cours d’enregistrement.

Le siège social de MédiS s’étendant sur 3700 m2 de surface couverte, il s’élève en trois étages,
soigneusement aménagés selon les normes internationales requises pour la fabrication des médicaments
hautement actifs à usage humain.

Grâce à ses systèmes de production, de contrôle de qualité, d’assurance qualité et de R&D, MédiS
continue à développer des médicaments de haute qualité. La conception des plans a été effectuée en
conformité avec les normes et réglementations en vigueur comme les Bonnes Pratiques de Fabrication et
la FOOD & DRUG ADMINISTRATION (FDA)…

Au fil des ans, MédiS a acquis une solide réputation au niveau de l'industrie pharmaceutique tunisienne
pour son expertise à élaborer des produits de tout premier ordre, particulièrement au niveau des injectables,
combinée à un marketing et à des stratégies de vente des plus efficaces.
MédiS s'est distingué sur le marché tunisien par la croissance rapide de sa gamme de produits, sa
disposition d'émuler des formules de médicaments complexes et ses compétences et expertises dans le
domaine des injectables.

5
Diagnostic et évaluation de la performance logistique

Actuellement, l’industrie pharmaceutique tunisienne, arabe et africaine est renforcée par

l’entrée en production de Neapolis Pharma, spécialisée dans la fabrication des médicaments hautement
actifs à usage humain, pour le traitement des différentes maladies par chimiothérapie ; elle constitue de
par sa gamme de produits et sa capacité industrielle, la plus grande unité de production de médicaments
de chimiothérapie en Afrique et au Moyen Orient. Les investissements sont de l’ordre de 50 millions de
dinars.

3. Les domaines thérapeutiques MédiS

La gamme de médicaments génériques MédiS touche 43 domaines thérapeutiques : Allergologie,

Anesthésiologie, Antalgiques, Anti-inflammatoires, Cancérologie, Cardiologie, Angiologie, Edulcorant,
Gastro-entérologie, Hématologie, Immunologie, Infectiologie, Métabolisme et nutrition, Neurologie-
Psychiatrie, Ophtalmologie, Radiologie, Rhumatologie et Urologie-Néphrologie…
Les unités de production de MédiS sont spécialisées par forme galénique :
✓ Les formes stériles
• Lyophilisat
• Poudre stérile
• Solution injectable : Carpules dentaires, Ampoules, Flacons et Seringues pré remplies
• Collyres
• Gouttes buvables
✓ Les formes sèches : Comprimés, Gélules et Sachets

Figure 1: Les divers produits de Médis Figure 2: Les nouveaux produits Médis

6
Diagnostic et évaluation de la performance logistique

4. Les certifications internationales Médis : GMP/ISO/OHSAS

MédiS est certifié :

✓ GMP Europe : Good Manufacturing Practise

✓ ISO 9001: 2000
✓ ISO 14001: 2004
✓ OHSAS 18001 : 2007

5. Organigramme de l‘établissement d’accueil

Figure 3: Organigramme de Médis

7
Diagnostic et évaluation de la performance logistique

II. Cadre de projet

1. Contexte et enjeux du projet

Ce stage s’est déroulé au sein du service stock dont le but d’améliorer la performance de la chaîne
logistique, bien précisément la performance du magasin produit fini. Dans ce contexte notre projet consiste
à suivre les flux physiques et informationnels du magasin et évaluer la gestion des stocks en se basant sur
la mesure des différents indicateurs logistiques pour éliminer la subjectivité humaine liée à la préparation
des commandes et la possibilité d’expédier une pièce qui n’est pas conforme aux attentes des clients. Pour
la mise en œuvre de ce projet, les tâches du stage ont été définies en fonction des besoins interne du service
stock suivi par le supply chain manager de MédiS.

2. Problématique

Lorsqu’un véritable système de gestion de stock a été défini et mis en place dans l’entreprise, il conviendra
nécessairement de voir le système lui-même, ce qui intéressera un bon nombre de fonction de la structure
(gestion des stocks, magasins, achats, production, commerciale).

Afin de mieux comprendre la problématique du notre projet, on doit faire recours à un outil d’analyse
QQOQCP pour définir les dimensions du problème et les données nécessaires pour établir l'état des lieux.

Objectif : Evaluation de la performance d’un entrepôt par la mesure des indicateurs

pertinents

Qui ? Qui sont Réalisateur : Stagiaire ingénieur

concernés par le L’établissement d’accueil : Médis (Magasin M8)
projet ?
Quoi ? C’est quoi Besoin de mesure des indicateurs de performances afin d’évaluer l’état du magasin M8.
le problème ?

Où ? Où se trouve Magasin M8 destiné aux stocks des produits finis.

le problème ?

8
Diagnostic et évaluation de la performance logistique

Quand ? Lors de préparation des commandes, on a constaté l’absence d’un fichier contenant des
Quand apparait le indicateurs qui nous aide à évaluer la performance de magasin dans une période
problème ? précise.
Comment ? Faire une application EXCEL sous forme d’un tableau de bord.
Comment mesurer Réalisation d’une maquette « Indicateurs de performance logistique ».
le problème ?
Pourquoi ? Fiabiliser le suivi de l’état de magasin M8.
Pourquoi nous Aider le Sypply Chain Manager à améliorer l’état de magasin en s’appuyant sur des
devons résoudre le indicateurs de performances.
problème ?

Tableau 1: Méthode QQOQCP

III. Etude de l’existant

Les laboratoires Médis sont en réalité composés de quatre entreprises :

• Néapolis, spécialisé dans le domaine de fabrication des médicaments cancéreux.
• Médis 1 et 2, spécialisés dans le domaine de fabrication des médicaments génériques sous formes
de capsules en verre, de flacons en poudres lyophilisées, de flacons de collyres et de ampoules.
• Médis 3, spécialisé dans le domaine de fabrication des médicaments génériques sous forme sèche
des comprimés et gélules.
Il est composé de 8 magasins répartis comme suit :
• Magasin M1 : Magasin matière première
• Magasin M2 : Magasin articles d’emballage (étiquettes, étuis) et des articles de conditionnements
(cartons)
• Magasin M3 : Articles de conditionnements primaires (flacons / ampoules) et secondaire (étui)
• Magasin M4 : destiné à la maintenance
• Magasin M5 : destiné à la maintenance
• Magasin M6 : Articles de conditionnement pour Forme sèche
• Magasin M7 : Matière première forme sèche / PVC/ aluminium
• Magasin M8 : Magasin produits finis où j’ai effectué mon projet de fin d’étude.

9
Diagnostic et évaluation de la performance logistique

1. Description de magasin M8 destiné aux produits finis

Dans cette partie du projet, on décrit brièvement le magasin M8 destiné aux produits finis d’où l’accent
sera mis sur la réception de produits finis, la déclaration des PF, la préparation des commandes (local ou
export), la vérification et l’expédition des commandes aux destinataires (livraison direct).

Une fois les produits finis sont emballés, étiquetés et prêts à être stocker, ils seront transportés sur des
palettes par un transpalette vers le magasin M8 accompagnés d’une déclaration de produit fini où ils seront
mis en stock dans leurs emplacements.

Figure 4: Magasin Produits finis

M8

Figure 5: Emplacement produits finis refusés Figure 6: Chambre froide

10
Diagnostic et évaluation de la performance logistique

Figure 7: Zone de livraison PF

• Cahier de charge
Vue l’importance des flux physiques et informationnels, les mouvements des stocks remarquables et
l’influence des disfonctionnements faits dans le magasin sur toute la chaîne logistique, nous avons pris en
charge le diagnostic et l’évaluation de la performance de ce dépôt grâce à son image face au client et par
rapport aux autres dépôts de MédiS.

2. Démarche de diagnostic

Donc, le diagnostic est mis en œuvre grâce à une démarche chronologique accompagnée d’un ensemble
d’outils. Cette démarche n’est ni standard ni unique. Elle doit aboutir aux résultats et aux objectifs voulus.

Notre diagnostic s’effectue comme suit jusqu’à l’atteinte de l’étape d’évaluation du tableau de bord.

➢ Phase d’observation et Consultation des documents qui décrivent le fonctionnement du

magasin PF.

Il s’agit de présenter le processus d’une réception de PF pour être stocker et d’une expédition de
commande. En fait, l’observation est un outil qui assure le diagnostic du mode de fonctionnement aussi
bien l’appréciation de la stratégie de l’entreprise et le comportement du personnel.

2.1.Flux de gestion des produits finis

A. Réception des produits

On distingue de manière générale un statut A (ou accepté), un statut Q (pour quarantaine) pour des lots en
attente d’une décision, et un statut R (pour rebuté, rejeté) pour des lots pour lesquels la décision a été prise
de ne pas les accepter et en attente de sortie définitive du stock.

11
Diagnostic et évaluation de la performance logistique

Donc, le stock d’un article, à un moment et à un endroit donné, est la quantité de cet article
présente, mesurée dans une unité appropriée.
Les articles achetés sont systématiquement soumis à un contrôle. Ce contrôle peut être effectué par le
fournisseur (on est alors en assurance qualité produit ou AQP, et si une non-conformité apparaît a
posteriori, la procédure de contrôle qualité à réception est réactivée.
La procédure de contrôle à réception impose donc à chaque lot réceptionné de l’être avec un statut
Quarantaine ou Qualité (donc Q) qui permet de l’inclure dans le stock, mais ne le rend pas en l’état propre
à être consommé.
Le contrôle qualité, une fois validé, permet un changement de statut dans un statut Accepté (ou A), qui
rend le lot disponible pour la fabrication ou la vente.
En cas de non-validation, le lot incriminé passe dans un statut Rejeté ou Rebut (donc R).
La fiche de contrôle qualité est le plus souvent liée à un certain nombre de caractéristiques liées aux
documents administratifs (BL conforme à la commande…), au conditionnement (emballage, conformité
de l’étiquetage) et enfin aux caractéristiques physico-chimiques des articles, celles-ci dépendant bien
évidemment de chaque métier (densité, viscosité, dureté, aspect, etc.).
La non-acceptation du contrôle qualité donne lieu à une non-conformité.
La non-conformité est ensuite traitée. Elle peut avoir un impact sur la pièce d’origine.

12
 Diagnostic et évaluation de la performance logistique

Avoir un dossier complet du lot de produit fini

Vérifier la conformité qualitative : -Signer le BT

- en aspect conditionnement -Avoir une copie du document
- nombre de carton/ palette
- date de préemption -Faire la déclaration de PF sur Adonix X3
- hauteur de palette

Oui
Vérifier la conformité quantitative par rapport
au BT
Conformité PF à ne
Nom pas
complète
Faire le comptage physique des caisses accepter
incomplètes de chaque lot

Vérifier toutes les informations indiquées sur le S’assurer les quantités déclarées sur le BT
BT : modèle PF, numéro de lot…

Figure 8: Flux de la réception physique de PF

13
Diagnostic et évaluation de la performance logistique

B. Déclaration PF
Suite à la réception physique des PFs et à la vérification des documents, il faut faire la déclaration de ces
produits sur système afin d’assurer la traçabilité des flux du magasin. (Entrés/Sorties)

Présence dossier du lot + BT signé

Vérifier les quantités et les modèles PF

signalées sur les BT par rapport à l’OF

Valider l‘entrée PF sur Adonix X3

Enregistrer le numéro de déclaration

Figure 9: Flux de déclaration des produits finis

C. Transfère des PF Acceptés

Une fois le PF est libéré physiquement et sur Adonix X3, il est transféré des zones de stockages PFQ
vers les zones de stockage PFA, le stockage se fait par lot dans des emplacements différents.

L’enregistrement des emplacements se fait par le terminal qui nous permet de connaitre facilement le
code d’emplacement des produits finis, de faire la manutention des PF et de faire la déclaration en temps
réel des codes à barres des matières et des palettes.

Figure 10: Terminal

14
Diagnostic et évaluation de la performance logistique

D. Préparation d’une commande

Recevoir un mail du la Direction Commerciale

contenant le N° Client et N° BC

Saisir les allocations des articles cités dans le

BC du client sur SAGE

Mettes la commande dans la zone de livraison

Imprimer le BC jusqu’au jour d’expédition

Réaliser la préparation de la commande par un Préparer la carte d’identité de la commande

préparateur qualifié CODE CLIENT /CLIENT/ N° BL/ NB Palettes

Créer le BL et envoyer un message au Vérifier la commande s’il y a une faute (article

commercial contenant le nombre de palettes manquant, quantité incomplète…)
préparées et le N° BL de la commande

Figure 11: Flux de préparation d'une commande

E. Expédition d’une commande
Pour l’expédition locale aux clients on doit regrouper les différents articles des commandes à expédier.
Les commandes sont déjà préparées et stockées dans la zone de livraison.

Mettre la commande dans le quai d’expédition

Vérifier les quantités à livrées dans le

bordereau de livraison du client
Figure 12: Flux d'expédition d'une commande

Signer la facture et le BL de la part du client

15 Charger le camion
Diagnostic et évaluation de la performance logistique

Figure 13: Palette standard de Dimension 80*120

Figure 14: Palette européenne de dimension 80*120

Pour une expédition à l’étranger, les phases sont :

• Eclatement des colis ou palettes et « picking »

• Préparation des expéditions
• Impression des étiquettes de marquage
• Filmage des nouvelles palettes et identification marquage
• Saisie dans le système informatique
• Emission des listes de colisage
• Transfert en zone de chargement
• Détermination des regroupements par camion
• Préparation du chargement (ordre de chargement des palettes pour optimiser le remplissage du
Camion et faire en sorte que les colis les premiers à livrer soient les derniers chargés).
2.2.Flux informationnel du magasin

La logistique consiste à améliorer les flux sur une chaîne étendue ou encore la « Supplie Chain » qui va
du fournisseur du fournisseur au client du client. Le logisticien doit ainsi assurer un dialogue avec tous les

16
Diagnostic et évaluation de la performance logistique

partenaires internes et externes de l’entreprise, afin de coordonner les opérations relatives aux
flux de matières, de composants, de produits finis et aux flux d’informations.

Les données qui sont le plus souvent partagées sont la disponibilité de ressources (par exemple, la capacité
ou le niveau de stock), les indicateurs de performance (par exemple, les délais, la qualité, les coûts…),
l’avancement d’un processus et les données liées aux contrats. L’évolution des technologies de
l’information permet à ces données d’être collectées et transférées en temps réel ou sur demande.

Dans notre magasin produits finis, les flux informationnels commencent par le sypply chain manager et
le commercial qui diffusent un planning d’expédition des commandes par semaine jusqu’au responsable
magasin PF.

Le planning prévisionnel d’expédition des commandes, il présente le premier pas du passage des
informations, dans lequel les livraisons qui auront lieu la semaine X sont citées.

Figure 15: Flux informationnel dans la chaîne logistique

Vue l’importance de l’image de magasin pour les clients et son rôle de donner un impact positif pour toute
la chaîne logistique, dans le chapitre nous irons mettre l’accon sur des indicateurs de performance qui sont
en relation direct avec l’image de dépôt de produits finis. Martineau (1958) a été le premier à appliquer
l’idée de l’image dans le domaine de la distribution. Il a définit l’image du magasin en tant que «
personnalité du magasin ». Selon Martineau (1958), l’image d’un magasin est « la façon dont un magasin
est défini dans l’esprit du client, en partie par ses qualités fonctionnelles et en partie par une aura d’attributs
psychologiques ».
17
Diagnostic et évaluation de la performance logistique

➢ Phase de collecte des données

Il s’agit de faire une découverte de dépôt dans lequel nous allons faire notre suivi.

En effet, la collecte des informations est une étape primordiale pour faire l’analyse et mieux comprendre
l’état actuelle de l’entreprise ainsi que pour savoir sur quels points nous allons agir.

Dans cette phase, nous irons se concentrer sur :

✓ La détermination des clients stratégiques.
✓ Le chronométrage des temps de préparation des commandes ; Nombre de palettes par
commande…
➢ Phase d’analyse

L’étape d’analyse consiste à comprendre la circulation des informations, à analyser les documents de suivi
et de sélectionner des indicateurs de la performance logistique les plus pertinents. Cette analyse apporte
des informations justifiées et transparentes. A cet effet, cette étape conduit à une évaluation de système
logistique qui traduit les points forts et faibles ainsi que les opportunités et les menaces de l’entreprise et
ensuite, elle induit à la proposition des KPI qui seront mesurés dans le chapitre qui suit.

Nos références d’analyse :

✓ Auto-évaluation de système logistique en se basant sur le référentiel MMOG/LE

✓ Matrice SWOT (Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces)
➢ Phase d’Evaluation, Mesure, Elaboration du tableau de bord (TBL)

Suite au diagnostic, nous sommes censés d’évaluer et mesurer la performance de notre magasin cible.
Cette étape consiste à présenter les fiches des indicateurs pertinents et de faire une maquette sous Excel
qui illustre un tableau de bord logistique.

Conclusion

Ce présent chapitre a pour objet de présenter l’organisme d’accueil, la problématique et le cahier de charge
de notre projet qui décrit la démarche de diagnostic jusqu’à l’évaluation de la performance logistique.
Dans le chapitre suivant, nous aurons une partie détaillée de la performance et les aspects technique de la
construction du tableau de bord logistique, ainsi que les étapes de l’élaboration du tableau de bord ensuite
nous nous allons intéresser à mettre en valeur notre travail réalisé dans ce projet.

18
Diagnostic et évaluation de la performance logistique

19
Diagnostic et évaluation de la performance logistique

Introduction

Dans ce chapitre ; Etude bibliographique et Aspects techniques ; nous définissons la performance ainsi
que la performance logistique en se basant sur le modèle SCOR qui va nous donner une claire vision sur
les différents indicateurs avec lesquels nous allons travailler. Ensuite, nous donnons un aperçu sur
l’élaboration d’un tableau de bord logistique.

I. La performance

1. Définitions

1.1.La performance

Dans le monde de l’entreprise, la notion de la performance est peu différente. L’entreprise ne cherche pas
à battre des records mais à atteindre un ensemble d’objectifs équilibrés. Guidés par les principes du
développement durable, ceux-ci ont la particularité d’être multidimensionnels et globaux. En effet, ils
doivent satisfaire l’ensemble des parties prenantes (actionnaires, clients, processus, personnel,
environnement) sans privilégier un acteur au détriment des autres.

1.1.La performance logistique

La performance logistique est un concept multiple qui doit être appréhendé de façon transverse et globale
dans la mesure où les flux ne s’arrêtent pas aux frontières de l’entreprise. Sa traduction n’est cependant
pas évidente face à la complexité de la chaîne logistique.
Quels que soient les objectifs poursuivis par les entreprises et les relations d'affaires qu’elles entretiennent,
rappelons que la finalité de la chaîne logistique est de répondre à la demande client au moindre coût avec
le minimum d'impact sur l’environnement.
Il s’agit du but commun de tous les acteurs de la supply chain vers lequel tous les indicateurs de
performance doivent être tournés.
En ce sens, nous définissons la performance logistique comme la résultante de quatre facteurs clés, soient
la fiabilité, l’efficience, la réactivité et le respect de l’environnement sur lesquels tout Supplie Chain
Manager doit agir pour remplir sa mission. Sa lecture permet d'évaluer la pertinence des stratégies et la
capacité des entreprises à collaborer.

20
Diagnostic et évaluation de la performance logistique

• Si la réponse au client doit être fiable, tous les maillons de la supply chain doivent être fiables. La
satisfaction du client final n’est possible que si chaque maillon respecte ses engagements de
service.

• Si la réponse au client doit être efficiente, la recherche d’optimisations globales doit être l’affaire
de tous les acteurs de la supply chain (le tout étant supérieur à la somme des parties).

• Si la réponse au client doit être réactive, tous les maillons de la supply chain doivent être agiles et
s’efforcer de réduire les délais.

• Si la réponse au client doit être écologique, tous les acteurs de la supply chain doivent prendre des
décisions visant à réduire les nuisances de la logistique, en particulier du transport, sur
l’environnement.

Figure 15 : Les quatre facteurs clés de la performance logistique

Une seule défaillance dans l’un des maillons et c’est le reste de la chaîne qui ne peut délivrer la promesse
de valeur faite au client final aux meilleures conditions économiques et écologiques.
Pour améliorer la performance globale de la supply Chain, nous comprenons qu’il est nécessaire de mettre
en place des indicateurs dans tous les maillons. Cette démarche a le mérite de conduire chaque entreprise
à examiner ses propres gisements de croissance et de productivité et à rechercher des synergies avec ses
partenaires.

21
Diagnostic et évaluation de la performance logistique

Figure 16: Pyramide des performances selon Cross et Lynch (1989)

Il est possible de considérer le travail de Cross et Lynch (1989) comme une référence en l’état. Ces auteurs
ont cherché, au travers de la pyramide des performances, à apporter une lecture utile dans un déploiement
de la mesure de la performance.
Pour cela, ils ont combiné le champ opérationnel et le champ stratégique pour illustrer la mise en œuvre
d’indicateurs étroitement reliés au plus haut niveau de la structure (vision) jusqu’aux actions quotidiennes
développées par l’entreprise (opérations) (Cross et Lynch, 1989).

2. Les 4 leviers de la performance logistique

Les leviers logistiques font le lien entre les objectifs stratégiques et la performance de la supply Chain.
Réciproquement, ils permettent d’inscrire la logistique dans la stratégie. Ils permettent aussi de lier les
performances individuelles et collectives dans le but d’améliorer la performance globale de la chaîne
logistique. Chaque levier se compose d’un ensemble cohérent d’indicateurs, de variables d’action et
de plans d’action contribuant à l’atteinte des objectifs fixés.

Pour agir sur la performance logistique, il est important de comprendre le fonctionnement des leviers au
niveau local et global. Les relations de cause à effet ainsi que les interactions entre les fonctions internes
et externes de la supply chain jouent également un rôle déterminant.

22
Diagnostic et évaluation de la performance logistique

Levier N°1 : La fiabilité logistique

Une organisation est dite fiable lorsque la probabilité de remplir sa mission sur une durée définie
correspond à celle spécifiée dans le contrat ou le cahier des charges.
Dans le cas de la logistique, la fiabilité se traduit par la capacité à livrer des commandes
parfaites conformément aux attentes des clients.
La fiabilité logistique recouvre les notions de respect des engagements de moyen et de résultat par
rapport aux spécifications et aux objectifs prédéfinis.
Elle nécessite des ressources, des compétences et des connaissances fiables et précises tout au long de
la chaîne logistique en adéquation avec les compétences requises. De même, l’information doit être
symétrique aux produits. Par exemple, les fiches-produits doivent correspondre aux produits, ainsi que
les stocks informatiques doivent refléter les inventaires physiques.

Figure 17: La fiabilité logistique

Levier N°2 : L'efficience logistique

L'efficience est le rapport "Efficacité / Coût". Elle désigne le fait de réaliser un objectif avec le minimum
de moyens engagés possibles. Elle ne doit pas se confondre avec l'efficacité qui ne mesure que l'atteinte
d’un objectif sans précision des moyens utilisés.
Les principes de l'efficience industrielle et logistique font appel aux économies d’échelle, à la
standardisation des produits et des processus, à l’automatisation des opérations, à l’amélioration de la
visibilité, aux systèmes tirés par la demande, à l’optimisation et à la mutualisation des ressources, à la
mise en commun d’une fonction d’entreprise (exemple : gestion des commandes, élaboration des
prévisions de vente, pilotage des flux, etc.) et à la collaboration interentreprises. Ils recourent également

23
Diagnostic et évaluation de la performance logistique

aux techniques de Qualité Totale pour la rationalisation des produits et des processus, à la réduction des
coûts et à l’élimination systématique des gaspillages dans une démarche d’amélioration continue
(démarche Lean, Kaizen, etc.).
On représente l’efficience logistique par un bras de levier démultipliant l’effort fourni pour l’obtention
d’un résultat optimal.

Figure 18: L'efficience logistique

Levier N°3 : La réactivité logistique

Une entreprise réactive est dotée de moyens flexibles qui, s'ils sont assez légers, lui permettent d'être
agile. La réactivité est la capacité d’adapter rapidement les volumes de production et la variété des
produits aux fluctuations de la demande, ainsi que d‘accélérer la mise sur le marché d’un nouveau
produit.
Dans une optique d’agilité, c’est la flexibilité et l’adaptabilité des processus, des ressources, des
organisations et des chaînes logistiques qui sont recherchées pour faire face à des environnements
instables, turbulents, incertains et risqués, ainsi qu’à des opportunités de marché.
L’une des clés de la réactivité est la réduction systématique des délais de conception,
d’approvisionnement, de fabrication, de changement de série (SMED) et de distribution face aux
évolutions de la demande. Pour illustrer la réactivité logistique, nous représentons un levier
flexible capable de répondre aux-à-coups de la demande.

24
Diagnostic et évaluation de la performance logistique

Figure 19: La réactivité logistique

Levier N°4 : L'éco-logistique

L’éco-logistique est une démarche de réduction des nuisances environnementales générées par les
activités logistiques tout au long de la supply chain.
Aujourd’hui, la mise en œuvre de plusieurs types de programme de développement durable est possible
tels que la certification ISO 14001 concernant le management environnemental, l’utilisation d’énergies
renouvelables, la réduction de la consommation d’eau, le tri et le recyclage des emballages (programme
Eco-Emballages), etc.
Au plan de la logistique durable, les programmes concernent plus spécifiquement la formation des
chauffeurs à l’éco-conduite, l’utilisation de modes de propulsion hybrides, la mutualisation des entrepôts
et du transport ou le développement du transport multimodal combinant la route, le fer, le fluvial, l’aérien
et le maritime pour réduire la consommation énergétique, les émissions de gaz à effet de serre et la
congestion des axes routiers.
Compte-tenu de son approche tournée vers les objectifs sociaux et environnementaux alliés aux
performances économiques, le levier éco-logistique est représenté par une boucle vertueuse associant les
trois piliers du développement durable appliqués à la logistique.

25
Diagnostic et évaluation de la performance logistique

Figure 20: L'éco-logistique

3. Les indicateurs de performance des 4 leviers

3.1.Définition

Les indicateurs de performance, souvent appelés dans leur forme américanisée «KPI Key Performance
Indicators», sont des outils indispensables au pilotage d’une entreprise.
Un indicateur est :
❖ Une information ou un ensemble d’informations contribuant à l’appréciation d’une situation par
le décideur,
❖ Une mesure ou un ensemble de mesures ciblées sur un aspect critique de la performance globale
de l’organisation,
❖ Un outil d’aide à la décision

3.2. Les types d’indicateurs

Les différents types des indicateurs :

✓ Indicateurs d’alertes :

Cet indicateur de type tout ou rien, signale un état anormal du système sous contrôle nécessitant une action,
immédiate ou non. Un franchissement de seuil critique par exemple entre dans cette catégorie d’indicateur.

✓ Indicateurs d’équilibration :

Cet indicateur étroitement lié aux objectifs est la boussole du décideur. Il informe sur l’état du système
sous contrôle en relation avec les objectifs suivis.

26
Diagnostic et évaluation de la performance logistique

✓ Indicateurs d’anticipation :

Un bon tableau de bord est un instrument de prospective, il permet d’anticiper et d’envisager avec une
meilleure assise la situation actuelle.

3.3.Les différents indicateurs de performance des 4 leviers

Les indicateurs de performance du premier levier : Indicateurs de fiabilités

❖ Taux de service client

❖ Taux de service des prestatires logistiques
❖ Taux de service fournisseur
❖ Taux de litige transport
❖ Taux de réclamation client
❖ Taux d’exactitude des fiches produits
❖ Taux de fiabilité des prévisions
❖ Taux d’absentéisme
❖ Taux de respect des procédures

Les indicateurs de performance du deuxième levier : Indicateurs de l’efficience

❖ Coût de possession de stock

❖ Coût de préparation
❖ Coût de transport
❖ Coût de passage à quai
❖ Taux de productivité des opérations
❖ Taux de remplissage des véhicules
Les indicateurs de performance du troisième levier : Indicateurs de réactivité

❖ Time-to-market
❖ Rotation des stocks
❖ Vitesse d’écoulement des produits
❖ Ratio de tension des flux
❖ Temps de cycle, de transit, d’attente
❖ Délai de commande-livraison,

27
Diagnostic et évaluation de la performance logistique

❖ Cycle cash-to-cash …
Les indicateurs de performance du quatrième levier : Indicateurs d’éco-logistiques

❖ Consommation d’énergie
❖ Nb de tonnes de CO2 émis par les plates-formes logistiques et le transport
❖ Nb de tonnes, kilomètres
❖ Taux d’emploi industriel et logistique
Parmi ces indicateurs que nous allons choisir lesquels peuvent être sélectionné pour notre dépôt de
produits finis.

II. Le modèle SCOR : Supply Chain Operations Reference model

1. Définition

Le modèle SCOR, développé en 1996 par le SCC (Supplie Chain Council), organisation sans but lucratif
regroupant à l’origine deux cabinets de conseil et 69 sociétés américaines. C’est un outil de modélisation.
Il définit une démarche, des processus, des indicateurs et les meilleures pratiques du moment pour
représenter, évaluer et diagnostiquer la Supplie Chain. Cette méthodologie basée sur le client est
générique, rigoureuse, complète et structurante. Elle met en premier lieu à disposition des acteurs de la
Supplie Chain un langage commun et standardisé (alphabet, processus, indicateurs) qui répond à un besoin
de définition unique, afin d’accélérer l’intégration interne et externe des entreprises.
Le modèle permet de passer d’une vision des opérations par fonction, matérialisée par la chaîne de valeur
de Michaël Porter, à une vision des opérations par processus, qui seule, répond aux nouveaux défis
économiques et financiers. Le modèle a une approche dite Top Down qui établit le lien entre la stratégie
de l’entreprise et la gestion individuelle des ordres.
Le modèle SCOR s’organise autour des besoins du client (commandes, réclamations, demandes
d’informations...) et recouvre les processus impliqués dans :
• les interactions avec le client depuis la réception de la commande jusqu’au paiement de la facture.
• les échanges depuis le client du client jusqu’au fournisseur du fournisseur.
• les interactions liées à la demande depuis son analyse jusqu’à l’exécution de chaque commande.

28
Diagnostic et évaluation de la performance logistique

Figure 21: Le modèle SCOR donne une visibilité de bout en bout de la Supply Chain

2. Les différents niveaux de modèle SCOR

✓ Le premier est stratégique qui définit chaque chaîne logistique selon ses processus propres.
✓ Le niveau 2 est tactique et s’intéresse aux sous processus permettant de définir la configuration de
la chaîne en accord avec ses activités stratégiques.
✓ Le niveau 3 est opérationnel et décompose chaque processus en éléments plus détaillés permettant
l’identification de ces activités, ces flux d’entrées et de sorties, ces indicateurs de performance et
les meilleures pratiques pour chacun d’entre eux.
✓ Le niveau 4 est spécifique à chaque cas d’étude et consiste en le déploiement et définition des
tâches élémentaires des activités.
3. Les avantages de modèle SCOR
Les entreprises optent pour l’utilisation du modèle principalement afin de :

✓ Soutenir leurs décisions stratégiques : le modèle SCOR est un excellent vecteur de mise en place
des décisions issues de la planification stratégique des entreprises.
✓ Fournir un cadre cohérent à la mesure de leurs performances : le modèle soutient les entreprises
face à la complexité des structures organisationnelles qui engendrent des dysfonctionnements de
communication et des incohérences dans la construction et l’utilisation des indicateurs clés de
performance.

29
Diagnostic et évaluation de la performance logistique

✓ Contribuer aux opérations d’intégration interne et externe : le modèle aide à concevoir

des structures de flux transversales permettant aux entreprises de créer de véritables pipelines
depuis l’entrée de la commande jusqu’à son paiement.

4. Les apports du modèle SCOR

Les apports du modèle SCOR Outre les bénéfices liés à l’essence même du modèle, voici d’autres
domaines de compétences couverts :

✓ Sécurisation de la Supply Chain permet la mise en évidence de potentielles sources uniques

d’approvisionnement, de ruptures organisationnelles, de traitements redondants, de flux
d’information empruntant des circuits tortueux. Le modèle SCOR conduit donc à identifier les
chemins critiques de la Supply Chain (nœuds et liaisons). Ce qui est essentiel car il est nécessaire
de centrer ses ressources sur les points critiques. Le modèle SCOR rend cohérentes les actions de
diminution des défaillances entre elles.

✓ Alignement de la Supply Chain notons tout d’abord que, grâce au modèle, la Supply Chain peut
répondre aux objectifs stratégiques. Ajoutons que la modélisation SCOR permet de rendre possible
la mise en place de modèles économiques répondant à l’environnement changeant. Le modèle
SCOR fournit donc à la Supply Chain la capacité d’être à la fois robuste, grâce à la structure du
modèle, mais également résiliente, grâce aux reconfigurations possibles, rendues indispensables.

✓ Autres apports Par essence, étant génériques, le modèle s’adapte à la plupart des problématiques
Supply Chain issues de changements stratégiques tels que les fusions/acquisitions d’entreprises,
analyses précédant la mise en place de nouveaux SI.

5. Supplie Chain Meter : Un langage commun de la performance

Le degré de précision des définitions du modèle SCOR apporte un langage commun « le référentiel
Supplie Chain Meter » apporte des réponses concrètes et pragmatiques dans le domaine de la mesure
et du management des performances.

30
Diagnostic et évaluation de la performance logistique

5.1.Définition

Un langage commun s’impose pour permettre à tous les acteurs de la supply chain de dialoguer sur les
mêmes bases afin de construire ensemble les chaînes logistiques du futur. Pour ce faire, l'utilisation
d’indicateurs communs fait partie des fondamentaux car la notion de mesure est indissociable de la notion
de progrès. Ces indicateurs ont été définis par des professionnels pour des professionnels. Ils reposent sur
des bases claires et un ensemble d’outils favorisant leur mise en œuvre. Ils sont également destinés
aux offreurs de solutions (sociétés de conseil, éditeurs de logiciel, prestataires de services, fournisseurs de
matériel) et aux écoles afin d’être intégrés dans les systèmes d'information et les programmes de
formation.

5.2.Mission

Sa mission est d’aider les entreprises à atteindre l’excellence logistique. Il consiste concrètement à définir
les outils (indicateurs et méthodologie) nécessaires à :

• la mesure de la performance logistique pour s’évaluer, se comparer et s'améliorer ;

• l'évaluation de la performance économique et écologique des circuits logistiques ;

• l'identification des leviers et des plans d’actions individuels et collectifs pour améliorer la
performance globale de la supply chain jusqu’au client final.

III. La méthodologie de l’élaboration du tableau de bord

1. Définition du tableau de bord

Un tableau de bord est avant tout un instrument d'aide à la décision.

Il mesure la performance afin de mieux évaluer le chemin parcouru et le chemin restant à parcourir pour
accéder aux objectifs de performance. Il présente les éléments d'appréciation pour juger de la situation
sous l'éclairage des objectifs de performance. Il contribue ainsi à réduire l'incertitude et offre une meilleure
appréciation des risques inhérents à toutes prises de décision.

31
Diagnostic et évaluation de la performance logistique

2. Les 6 raisons de mettre sur pied un tableau de bord

➢ Un tableau de bord est l’élément sans lequel toute démarche d’amélioration est impossible
➢ Un tableau de bord réduit le temps nécessaire à la prise de décisions.
➢ Un tableau de bord permet d’enclencher des actions correctives sur le champ.
➢ Un tableau de bord permet de réunir les gestionnaires autour d’objectifs communs, qui sont
clairement communiqués à travers l’entreprise.
➢ Un tableau de bord permet la mobilisation des employés vers des objectifs communs.
➢ Un tableau de bord permet d’effectuer une meilleure veille sur le marché.

3. Types de tableau de bord

Il existe deux types de tableaux de bord :

✓ Destiné au reporting : Servant à rendre des comptes sur les résultats obtenus à temps réel et à
dialoguer entre les niveaux hiérarchiques et souvent aussi entre les fonctions concernées.
Il contient l’ensemble des indicateurs stratégiques ainsi que les indicateurs opérationnels les plus
pertinents.
✓ Destiné au pilotage du service : Permettant de suivre l’avancement des plans d’action et les
résultats obtenus par ceux-ci. Ces derniers doivent rester en diffusion interne à la collectivité.

4. Les caractéristiques des indicateurs d’un tableau de bord logistique

Les indicateurs du tableau de bord logistique sont déterminés en fonction des activités ou des processus
que pilote le responsable logistique. Selon la théorie des piliers de la logistique, on doit au minimum
Retrouver dans un tableau de bord, des indicateurs sur les moyens, les coûts, les délais et la qualité de
service :
• Les moyens : outillage, engins, véhicules, infrastructures, groupes de marchandises, stocks, groupe
de voyageurs, documents, équipes de travail, clients, fournisseurs, prestataires logistiques.
• Les coûts : coûts logistiques engendrés par les activités et l’emploie des moyens.
• Les délais : maîtrise des délais standards, respect des temps de réalisation planifiés.
• La qualité de service : litiges, avaries, pertes, retards, files d’attente, ruptures, taux de satisfaction.

32
Diagnostic et évaluation de la performance logistique

5. Les étapes d’élaboration d’un tableau de bord

Le processus d'élaboration d'un Tableau de bord requise l'étude de l'organisation de l'entreprise, de

l'information existante pour effectuer une meilleure sélection des paramètres clés. Donc, un tableau de
bord ne se construit pas sans une méthodologie bien structurée. Alors, ci-dessous nous allons représenter
un tableau qui illustre les étapes à suivre pour construire un tableau de bord.

Etape Action à faire

Etape n°1 Sélectionner les axes de progrès

Etape n°2 Déterminer les points d’interventions

Etape n°3 Choisir les objectifs

Etape n°4 Choisir et construire les indicateurs

Etape n°5 Bâtir et maintenir un tableau de bord

Tableau 2: Les étapes d'élaboration du tableau de bord

Conclusion
Pour entamer le chapitre qui suit, dans celui qui précède, nous avons présenté une idée générale sur la
performance logistique, ses principes et les aspects techniques ainsi que le modèle SCOR afin de suivre
l’analyse de diagnostic et de proposer les indicateurs par lesquels nous irons atteindre l’élaboration du
tableau de bord.

33
Diagnostic et évaluation de la performance logistique

34
Diagnostic et évaluation de la performance logistique

Introduction

La mesure de la performance logistique ambitionne une amélioration permenante qui tient compte de ces
divers éléments et engendre la conceptualisation et la mise en œuvre des systèmes de mesure qui allient
diagnostic et aide à la décision.

En faite ;ce chapitre consiste à bien définir les indicateurs clés de performance ainsi que l’analyse de choix
de ces indicateurs et tout ça après avoir détaillé démarche de diagnostic.

I. Diagnostic de l’ état de Médis

Dans cette partie de chapitre, nous allons se focaliser sur les trois premiers phases du diagnostic à condition
que la première phase « observation et Consultation des documents qui décrivent le fonctionnement du
magasin PF » qui a été déjà expliquer dans le premier chapitre « Mise en contexte et cadre du projet ».

1. Collecte de données

1.1.Détermination des clients stratégiques

Dans cette phase, nous allons se concentré sur la classification des clients stratégiques en fonction de leurs
chiffres d’affaire.

Pour déterminer les clients stratégiques, nous avons fait recours à la loi de Pareto ou bien la répartition
80/20 qui reste théorique même si dans de nombreux cas. Elle offre néanmoins un point de repère
intéressant pour étudier un sujet et prendre des décisions, tel que notre cas.

Alors, le chiffre d’affaire de chaque client pendant chaque moins (Janvier, Février et Mars) est une
information importante. Une analyse Pareto faite sur les 60 clients de MédiS qui nous aide à sélectionner
les clients stratégique. (Voir Annexe 1 : Diagramme PARETO)

35
Diagnostic et évaluation de la performance logistique

Pour mieux expliquer cette analyse, nous allons présenter le diagramme Pareto comme suit

Figure 22: Diagramme Pareto des clients stratégiques

En analysant ce graphique, nous constatons bien évidemment que 80% des clients ont une importance et
agissent sur l’augmentation du chiffre d’affaire mensuel de l’entreprise. En fait, ces 80% représente 22
clients parmi 60 clients dont PROPHASUD ZARZIS, COTUPHA, SOPROPHA, COGEPHA, MEDICA
KAIROUAN, DISTRIMED et KIPROPHA sont les clients potentiels de MediS.

Pour garantir la satisfaction et la fidélisation de 20% des clients restants, il est essentiel que les processus
logistiques soient contrôlés et gérés.

1.2.Le chronométrage fait pour le temps de préparation des commandes

Notre chronométrage est un outil qui va nous aider à interpréter les résultats de ses mesures, et possédant
un bon contact humain facilitant les relations avec les opératrices. Ci-après sont les caractéristiques sur
lesquelles nous irons nous baser pendant 3 mois.

36
Diagnostic et évaluation de la performance logistique

• Connaître les commandes des clients (le nombre des articles demandés par les clients).
• Prendre connaissance par des observations préalables du mode opératoire et des conditions
matérielles de chaque poste.
• Diviser les phases de travail (réception, préparation et expédition).
• Préparer à l'avance la feuille des relevés chronométriques, en inscrivant les éléments de travail à
chronométrer.
• Chronométrer dans la position debout pour mieux observer le travail.
• Faire les analyses des relevés immédiatement après le chronométrage.
• Distinguer les relevés liés directement au travail, les relevés d'alimentation, d'évacuation et de
manipulation.
• Relever l'allure puis le temps de l’action considérée.

Les tableaux ci-après présentent des extraits fiches de suivi du chronométrage fait sur :
-Le nombre de commande par semaine.
-Le nombre de palettes par semaine.
-Temps de préparation des commandes.
Nous irons considérer Le suivi du nombre de commande comme une information importante lors du choix
des indicateurs et leurs mesures.

37
Diagnostic et évaluation de la performance logistique

Clients S S S S MOIS S S S S MOIS S S S S S MOIS NBR de

1 2 3 4 JANV 5 6 7 8 FEV 9 10 11 12 13 MARS cde

AVENIR 0 1 0 1 2 0 2 1 0 3 0 0 0 0 1 1 6
PHARMA
GROS
AVICENNE 0 0 1 0 1 1 1 0 1 3 1 1 0 1 0 3 7
B&A 1 0 0 0 1 0 1 0 2 3 0 1 0 0 1 2 6
PHARMA
CAP DE 1 1 1 0 3 0 1 0 0 1 1 2 0 1 0 4 8
PHAR
CENTRA 0 1 0 0 1 1 0 1 0 2 0 1 0 1 0 2 5
NORD
BIZERTE
CODIPHAR 0 1 0 0 1 1 0 0 1 2 0 1 0 1 0 2 5
COGEPHA 0 2 1 0 3 1 1 2 1 5 0 2 1 1 0 4 12
COMPTOIRE 0 1 0 0 1 0 1 0 0 1 0 0 0 0 1 1 3
MEDITERRA
NE
COPHA 0 0 0 1 1 0 1 0 0 1 0 0 1 0 0 1 3
CENTRE
COPHADIS 1 0 1 1 3 1 1 1 1 4 0 1 0 1 1 3 10
COPHARMA 1 1 1 0 3 1 0 0 1 2 0 1 0 1 0 2 7
COPROPHA 0 0 1 0 1 1 1 0 0 2 1 0 0 0 1 2 5
COTUPHA 0 2 1 2 5 0 1 1 1 3 1 0 2 1 0 4 12

Figure 23: Extrait du fichier de saisie du nombre des commandes par mois

Ainsi que le suivi du nombre de palettes expédiées a une influence sur quelques indicateurs même pour
avoir une idée sur l’évolution des ventes.

38
Diagnostic et évaluation de la performance logistique

S S S S MOIS S S S S MOIS S S S S S MOIS Nombre

Clients 1 2 3 4 JANV 5 6 7 8 FEV 9 10 11 12 13 MARS de
palettes
AVENIR 0 1 0 1 2 0 2 0 0 2 0 0 0 0 1 1 5
PHARMA
GROS
AVICENNE 0 0 2 0 2 1 1 0 2 4 1 1 0 2 0 4 10
B&A 3 0 0 0 3 0 0 0 7 7 0 3 0 0 1 4 14
PHARMA
CAP DE V 2 1 0 3 0 0 0 0 0 1 2 0 1 0 4 7
PHAR
CENTRA 0 2 0 0 2 1 0 2 0 3 0 1 0 2 0 3 8
NORD
BIZERTE
CODIPHAR 0 1 0 0 1 1 0 0 2 3 0 1 0 1 0 2 6
COGEPHA 0 0 7 0 7 2 0 8 V 10 0 2 6 3 0 11 28
COMPTOIRE 0 1 0 0 1 0 1 0 0 1 0 0 0 0 1 1 3
MEDITERRA
NE
COPHA 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
CENTRE
COPHADIS 1 0 1 1 3 1 1 1 1 4 0 1 0 1 1 3 10
COPHARMA 1 0 1 0 2 1 0 0 1 2 0 3 0 1 0 4 8
COPROPHA 0 0 3 0 3 2 0 0 2 4 0 4 0 0 3 7 14
COTUPHA 0 6 0 5 11 0 2 0 3 5 3 0 0 4 0 7 23

Figure 24: Extrait du fichier de saisie du nombre de palettes par mois

Bien évidemment, nous avons besoin non seulement de ceux qui sont expliqués précédemment mais le
plus important c’est le temps de la préparation d’une commande qui se diffère d’un préparateur à un
autre d’où nous devons chronométrer ce temps après avoir varier le personnel.

Le temps parcourus pour préparer une commande destinée à un client X est influencé par le nombre des
articles présentés dans la commande parce que dans notre magasin PF, il y a plus que 200 articles d’où
l’article peut avoir plus que 4 désignations.

Exemple : ATOR permet la réduction des hypercholestérolémies pures ou mixtes en complément d'un
régime adapté et assidu.

39
 Diagnostic et évaluation de la performance logistique

On trouve 7 designations:

ATOR 10 B30; ATOR 10 B90; ATOR 20 B30; ATOR 20 B90; ATOR 40 B30; ATOR 40 B90; ATOR
80 B30

Dans le but de minimiser le temps de préparation de commande, le magasin est organisé comme suit :

• Stockage par ordre alphabétique et dans l’ordre croissant (A-B-C…) d’une palette (s’il existe) de
chaque produit fini fabriqué à Médis au niveau zéro de rayonnage.

Clients Nombre des articles Nombre des Nombre des articles

articles
S1 S2 S3 S4 S S6 S S FE S S S1 S S MAR Nbr
JA 5 7 8 V 9 10 1 12 13 S article
N
AVENIR 0 55 0 67 122 0 63 42 105 0 77 0 0 64 141 368
PHARM
A GROS
AVICEN 0 72 0 46 118 0 2 72 30 104 0 40 11 38 2 91 313
NE
B&A 68 0 34 0 102 0 66 0 34 100 0 75 0 0 70 145 347
PHARM
A
CAP DE 58 0 46 0 104 7 0 77 1 156 27 63 0 66 63 219 479
PHAR 8
CENTR 80 0 0 26 106 0 68 0 28 96 0 86 16 2 70 174 376
A
NORD
BIZERT
E
CODIPH 0 49 0 0 49 4 0 0 57 101 0 30 31 0 0 61 211
AR 4
COGEP 0 84 0 0 84 0 0 87 4 91 0 0 96 1 16 113 288
HA

Figure 25: Extrait du fichier de saisie du nombre des articles demandés par mois

40
Diagnostic et évaluation de la performance logistique

Le temps de préparation d’une commande est calculé comme suit :

Temps d’allocation commande sur SAGE X3, impression, planification de préparation commande,
création et impression de bon de livraison, impression étiquette palette(s) et confirmation de livraison au
commercial : 20 minutes (temps fixe)

+ Le temps parcourus pour préparer les articles demandés. (Temps variable)

Les articles sont organisés :

-par carton complète

-par ferdelage : c’est-à-dire la quantité totale produit X est regroupé par lot (60, 30,20, 12, 10, 8, 6 boites).

Exemple : Adex 2.5 B30 : Quantité de carton 216 articles regroupés par lot de 12 c’est-à-dire le carton
contient 18 lots de 12. Cette méthode facilite beaucoup mieux la préparation des commandes quelques
soit le nombre des articles demandés ainsi qu’elle rend les personnels plus flexibles et plus rapide et tout
ça agit sur le temps moyen de préparation d’une commande.

2. Phase d’analyse

Pour entamer efficacement cette analyse, nous allons mettre l’accon sur l’évaluation logistique en se
basant sur le référentiel de l’auto-évaluation logistique. Suite au résultat de cette analyse, nous irons se
focaliser sur les points forts et les points faibles de l’entreprise ainsi que les opportunités et les menaces.

Ceci induit la proposition des indicateurs de performances, leurs principes de choix et leurs formules.

2.1.Evaluation de système logistique

Global EVALOG (MMOG/LE) est un référentiel d’audit et d’évaluation logistique reconnu

internationalement. Bien que développé pour l'industrie automobile, il a également été utilisé dans d'autres
secteurs tel que le cas de notre entreprise en essayant d’évaluer certains chapitres et critères qui
conviennent avec les activités de Médis. Ce référentiel peut permettre une amélioration même aux
entreprises utilisant les normes qualité ISO/TS.

Pour garantir la satisfaction des attentes du client et pour mettre en œuvre une démarche d'amélioration
continue, il est essentiel que les processus logistiques soient contrôlés et gérés. Donc, ce document peut

41
Diagnostic et évaluation de la performance logistique

être utilisé par chaque partenaire de la chaîne logistique pour s'auto-évaluer, ou entre
partenaires pour s'auditer. Il fournit une évaluation détaillée de la performance et de l'aptitude logistique
d'un site ou d’un magasin.

Le document a été divisé sur 6 chapitres. L’objectif est de disposer d’un document pratique d’utilisation
pour tous les partenaires de la chaîne logistique.

Les deux premiers chapitres évaluent la structure générale et l’organisation du travail de la fonction
logistique dans l'entreprise. Les chapitres 3 à 6 se focalisent sur des points précis de la logistique
Chapitre 1 : Stratégie et amélioration
Chapitre 2 : Organisation du travail
Chapitre 3 : Capacité et planning de production
Chapitre 4 : Interface clients
Chapitre 5 : Maitrise produit / processus
Chapitre 6 : Interface fournisseur
Après avoir évalué tous les chapitres ; un système de notation pondérée a été mis au point pour identifier
les points auxquels il faut donner la plus grande priorité.

Trois niveaux de pondération ont été définis comme suit :

F3 : Lorsqu'il n'est pas répondu aux besoins, il y a risque de rupture des opérations du client, avec
émergence de coûts additionnels à brève échéance.
F2 : Lorsqu'il n'est pas répondu aux besoins, la satisfaction du client et la performance de l'organisation
seront fortement affectés.
F1 : Lorsqu'il n'est pas répondu aux besoins, la compétitivité de l'organisation sera affectée.
Chaque critère est pondéré par un facteur
2.2.Analyse du résultat de l’évaluation de système logistique

Suite à l’évaluation de chaque chapitre de référentiel MMOG/LE ; noua avons obtenu le résultat suivant.
Le tableau suivant montre un récapitulatif de l’évaluation du chapitre 5 et un récapitulatif du résultat de
l’évaluation logistique. L’auto-évaluation complète et les autres feuilles de résultat de chaque chapitre
sont présentées dans l’annexe. (Voir Annexe 2 : Auto-évaluation MMOG/LE)

42
Diagnostic et évaluation de la performance logistique

Tableau 3: Evaluation du chapitre 5 " Maitrise produit/ processus"

Si nous faisons une sous-évaluation du chapitre 5 ; (5.2 La gestion des stocks) ; qui est composé des 7
questions, nous obtenons :

Le score Maxi= 32 or le score obtenu=15. Donc, le pourcentage obtenu : (15/32)*100=43%. Ainsi qu’en
évaluant le récapitulatif du chapitre ; nous obtenons un pourcentage de 52% ce qui explique que les 7
cases F3 non remplis sont liés par la satisfaction du client et la performance de l'organisation qui seront
fortement affectés. Alors, nous pouvons dire que la gestion des stocks chez Médis est plus au moins
acceptable mais il faut l’améliorer à l’aide de l’implication des calculs des taux qui agissent sur toute la
chaîne logistique.

Figure 26: Récapitulatif de l'évaluation du système logistique de Médis

43
Diagnostic et évaluation de la performance logistique

En se basant sur la méthode d’évaluation selon Global MMOG/LE, nous déduisons que notre
entreprise atteint le niveau C vue qu’il y a 15 Critères F2 non satisfaits et le résultat global égal à 40%
d’où il est inférieur à 75%.
En fait, pour poursuivre notre analyse, nous sommes censés de faire recours à cet outil qui permet de
minimiser les incertitudes et ainsi d'affiner la stratégie envisagée.

2.3.Analyse SWOT

L'analyse SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats) est un outil d'analyse stratégique.
Il combine l'étude des forces et des faiblesses d'une organisation avec celle des opportunités et des
menaces de son environnement, afin d'aider à la définition d'une stratégie de développement.

2.3.1. Analyse interne de l’entreprise : Forces et Faiblesses

Forces Faiblesses

+ Disponibilité des Ressources matériels et -Surcharge magasin PF par d’autre articles

immatériels. -Manque de suivi de quelques indicateurs de
+ Infrastructure disposée performances
+ Ressources humaines qualifiés -Manque de flexibilité de personnels
+ Audits internes
+ Traçabilité et suivi des flux
+ Environnement de travail favorable

2.3.2. Analyse externe de l’entreprise : Opportunités et Menaces

Opportunités Menaces

+ Relation rigide Client-Fournisseur -Forte concurrance à l’échelle internationale

+ Logistique collaboative -Instabilité sur le marché
+ Développement durable -Forte commercialisation
+Création de nouveau site

L'analyse SWOT ainsi que le résultat de l’auto-évaluation logistique font partie des outils qui contribuent
au choix des indicateurs de performance les plus pertinents.
44
Diagnostic et évaluation de la performance logistique

II. Choix des indicateurs de performances

1. Objectif de l’entreprise

En ayant recours au modèle SCOR, qui est lié à un référentiel Supply Chain Meter, nous avons fair le
choix des indicateurs et comment les mesurer en fixant des objectifs stratégiques pour chaque indicateur.
Les objectifs sont basés sur les 3 premiers leviers.

(1er levier :Les indicateurs de fiabilités, 2ème levier : les indicateurs d’efficience et 3ème levier : les
indicateurs de réactivité).

Les objectifs logistiques:

-Maximiser la productivité / Mesurer et réduire le temps de préparation des commandes/ Améliorer la

qualité de service /Améliorer la qualité de produit/-Améliorer l’état de stock dans le magasin PF Satisfaire
ses clients.

2. Sélection des indicateurs

Afin de mesurer la performance des différents activités, nous allons proposer les indicateurs suivants dans
le but d’évaluer tout le système logistique de Médis en précisant du magasin PF (Dépôt M8)

Magasin M8 (Produit finis)

Indicateurs Formules Commentaires
Durée moyenne de préparation La moyenne des temps de Evaluation du temps moyen mis pour réaliser
d’une commande préparation de Cde d’une une opération (préparation des commandes)
période (Après chronométrage)
Fluidité des opérations dans le (Opérations entièrement traitées Cet indicateur est calculé afin de savoir la part
magasin % dans les temps / total opérations des activités réalisées dans les délais (Accueil
de la période) x 100 à quai, préparation des commandes)
Niveau de service horaire Quantité totale traité / temps Permet d’évaluer la productivité d’une
total traitement personne, d’une équipe
Taux d’occupation d’entrepôt % (Nb d’emplacements occupés / Cet indicateur donne une image statique de
capacité théorique de l’entrepôt) l’entrepôt à un moment donné.
x100

45
Diagnostic et évaluation de la performance logistique

Mouvement de stock % Nb palettes entrées en stock / Nb Cet indicateur reflète l'efficacité globale de la
(Ratio de tension de flux) palettes sorties du stock chaîne logistique, depuis les autres magasins
jusqu'au dépôt PF.
Taux de rotation de stock % (Chiffre d’affaire /Valeur de Cet indicateur est calculé dans le but
stock annuel) x100 d’améliorer l’état de stock
Taux de service % (Nombre des articles expédiés / Cet indicateur peut être évalué par personne,
Nombre total demandés par par zone, par équipement, par engin, par poste
client) x100 technique (ex : quai de chargement).

Taux de couverture % Stock disponible / Moyenne des Cet indicateur est mesuré dans le but
ventes dans 3 mois d’atteindre une couverture du stock de 90
jours

Tableau 4: Choix des indicateurs pertinents

Conclusion
Tout au long ce chapitre ; nous arrivons à présenter l'ensemble des indicateurs proposés pour évaluer la
performance du système logistique de l'entreprise ; bien précisément le dépôt M8. Par la suite, nous allons
terminer la dernière phase du diagnostic « Phase d’Evaluation, Mesure et Elaboration du tableau de bord
(TBL) sous forme d’une maquette avec EXCEL.

46
Diagnostic et évaluation de la performance logistique

47
Diagnostic et évaluation de la performance logistique

Introduction
Evaluer et Mesure les indicateurs de performances est une tâche très importante dans la gestion de la
chaîne logistique. Donc, dans ce chapitre nous allons expliquer d’une façon approfondie tous les résultats
à partir des fiches indicateurs et des analyses faites sur EXCEL.

I. Elaboration des fiche indicateurs

Suite au choix des indicateurs, nous allons construire des fiches qui font l’objet des fiches explicatives et
détaillées.

1. Fiche « indicateur de fiabilités » : Taux de service

Intitulé de service Service stock

Objectif de l’indicateur Améliorer la qualité de service
Intitulé de l’indicateur Taux de service
Formule (Nombre des articles expédiés/ Nombre total des
articles demandés par le client)*100
Source de données Sage X3
Période de suivi Mensuel
Valeur objectif à atteindre 100%

Tableau 5: Fiche indicateur taux de service

Pour évaluer la qualité de service de notre dépôt PF, nous avons pris en considération trois clients et nous
avons fait le rapport entre le nombre des articles expédiés et le nombre total des articles demandés dans le
BL. Alors, ci-après présente le taux de service pour chaque mois (Janvier, Février et Mars).

48
Diagnostic et évaluation de la performance logistique

Client Nombre des Nombre total des Taux de service

articles expédiés articles demandés
Cotupha
JANVIER 205 205 100%
FEFRIER 194 195 99,48718%
MARS 295 300 98,33333%
Cogepha
JANVIER 84 84 100%
FEVRIER 90 91 98,9011%
MARS 110 113 97,34513%
Prophasud
JANVIER 127 127 100%
FEVRIER 300 304 98,68421%
MARS 449 451 99,55654%

Tableau 6: Evaluation de taux de service par mois

Objectif à atteindre

Figure 27: Taux de servie

Nous constatons que les clients atteignent la valeur objective de taux de service fixée par l’entreprise. Pour
le mois de janvier, le taux de service atteint la valeur 100% et pour le mois de février il décroit un tout
petit peu, il tend vers 98% et 99% et il décroit aussi pour le mois de mars il atteint 97% pour le client
Cogepha.

49
Diagnostic et évaluation de la performance logistique

Nous avons constaté que la productivité est instable. Elle suit une courbe croissante donc il y
a une amélioration remarquable suite au recrutement des nouveaux personnels le mois de Février et à la
formation « conduite de chariot élévateur » planifiée par le responsable stock afin d’améliorer leurs
rendements.

128
126
127
124
116 120
122
120
118
116
114
112
110

MOIS JANVIER Series1

MOIS FEVRIER
MOIS MARS

Figure 28: Evaluation de la productivité

3 26
MOIS

2 30

1 29

23 24 25 26 27 28 29 30

NOMBRE MOYEN DE COMMANDE

Figure 29: La productivité moyenne par semaine

50
Diagnostic et évaluation de la performance logistique

Pendant les trois mois de diagnostic, nous avons constaté que le nombre moyen de commande à préparer
varie entre 26 et 30 commandes par semaine.

2. Fiche indicateurs « indicateur de réactivité » : Durée moyenne de préparation d’une commande

Intitulé de service Service stock

Objectif de l’indicateur Améliorer le temps de préparation de commande
Intitulé de l’indicateur Durée moyenne de préparation d’une commande
Formule Temps fixe (20 min) + temps variable
(à chronométrer)
Source de données Sage X3
Période de suivi hebdomadaire
Valeur objectif à atteindre -----

Tableau 7: Fiche indicateur "Durée moyenne de préparation d'une commande"

Après avoir faire le chronométrage, nous avons déduit les informations suivantes et les prendre en
considération lors de calcul de la durée moyenne de préparation d’une commande.
Temps de préparer un article en ferdelage : [2.5 min ; 2.8min]
Temps de préparer un article en cartonnage : [1.5 min ; 2min]
Temps de préparer un article en vrac : [3min ; 3.23min]

Les commandes clients sont homogènes c’est-à-dire qu’il y a des articles à préparer en cartonnage, en
ferdelage et des articles en petite quantité qui seront préparés en vrac donc nous déduisons que
l’optimisation de temps de préparation de la commande dépend de l’homogénéité de la commande.

51
Diagnostic et évaluation de la performance logistique

Exemple :

Préparation des articles Nombre des Temps

articles parcourus
Clients Cartonnage Ferdelage Vrac
Cotupha 39 42 12 93 216.99min=
3heures et 37 min
Cogepha 27 63 15 105 261min=4heures
et 21 min
Prophasud 24 48 22 94 237.84min=
3heures et 57 min
Temps moyen de 1.75 minute / 2.65 minutes / 3.12 minutes /
préparation d’un article article article
article

Tableau 8: Suivi de temps de préparation de commande

3. Fiche indicateurs « indicateur de réactivité » : Niveau de service horaire

Intitulé de service Service stock

Objectif de l’indicateur Mesure de la réactivité
Intitulé de l’indicateur Niveau de service horaire
Formule Nombre de Commandes totales traitées / Temps
total de traitement
Source de données Sage X3
Période de suivi Mensuel
Valeur objectif à atteindre 80%

Tableau 9: Fiche indicateur " Niveau de service horaire"

52
Diagnostic et évaluation de la performance logistique

Mois Commandes traitées Temps total de Niveau de service

en total traitement horaire

Janvier 116 5J*8H*4S=160H 116/160*100= 73%

Février 120 5J*8H*4S=160H 120/160*100= 75%

Mars 127 5J*8H*4S=160H 127/160*100=79%

Tableau 10: Suivi de niveau de service horaire mensuel

Le niveau de service horaire traduit la quantité totale expédiée par rapport au temps total de traitement qui
nous permet d’évaluer la productivité de notre dépôt PF et nous permet de juger le rendement de
personnels.

L’entreprise a pour objectif d’atteindre un niveau de service horaire de 80% donc d’après le tableau ci-
dessus nous pouvons conclure que l’objectif est presque atteint avec un taux de 79%. Donc, il faut toujours
améliorer ce niveau en augmentant l’activité des techniciens.

4. Fiche indicateurs « indicateur de réactivité » : Le mouvement de stock

La notion de mouvement de stock consiste à suivre de manière chronologique les entrées de stock et
les sorties de stock pour notre dépôt PF.

Intitulé de service Service stock

Objectif de l’indicateur Mesure de la réactivité
Intitulé de l’indicateur Mouvement de stock PF
Formule Nombre de palettes entrées en stock / Nombre de
palettes sorties du stock
Source de données Sage X3
Période de suivi Mensuel
Valeur objectif à atteindre ------

Tableau 11: Fiche indicateur " Mouvement de stock PF"

53
Diagnostic et évaluation de la performance logistique

Dans notre dépôt PF ; nous avons 1720 emplacements destinées aux palettes produits finis où
il y a des palettes entrantes et palettes sortantes. Le tableau ci-dessous illustre le mouvement de stock
pendant trois mois.

Mois Nombre de palettes Nombre de palettes Mouvement de stock

entrantes sortantes obtenu
Janvier 398 Palettes 324 Palettes 324/398= 0.81
Février 400 Palettes 265 Palettes 265/400=0.66
Mars 350 Palettes 263 Palettes 263/350=0.75
Total 1148 Palettes 852 Palettes 852/1148=0.74

Tableau 12: Suivi de niveau de service horaire mensuel

Pendant ces trois mois ; nous pouvons déduire que notre stock en produits finis est en mouvement. Tel
que nous remarquons que le rapport du mouvement du stock en total est égal à 74%, ce qui traduit que
74% des emplacements sont toujours en mobilité c’est-à-dire 1720*66%=1290 emplacements.

0.814
MOUVEMENT DE STOCK

0.751
0.663

Janvier Février Mars

MOIS

Figure 30: Evolution du mouvement du stock

54
Diagnostic et évaluation de la performance logistique

5. Fiche indicateurs « indicateur d’efficience » : Fluidité des opérations dans le magasin

Intitulé de service Service stock

Objectif de l’indicateur Mesure de l’efficience
Intitulé de l’indicateur Fluidité des opérations dans le dépôt PF
Formule (Opérations entièrement traitées / total opérations
de la période)*100
Source de données Sage X3
Période de suivi Mensuel
Valeur objectif à atteindre >=80%

Tableau 13: Fiche indicateur " Fluidité des opérations"

Pour mesurer la fluidité des opérations dans notre dépôt PF, nous faisons le suivi des expéditions qui sont
planifiées dans un planning prévisionnel d’expéditions pour toute une semaine. Donc, en ayant recours à
ces fiches, nous déduisons les informations suivantes :

Mois Commandes entièrement Commandes de la Taux de fluidité

traitées période
Janvier 116 135 86%
Février 120 145 83%
Mars 127 160 79%

Figure 31: Représenation graphique de fluidité du magasin

La variation du taux de fluidité d’opération (nous avons considéré l’opération de préparation des
commandes) dépend du nombre de commande de la période en total ainsi que du nombre des commandes
traitées. Comme pour le mois de Février, la fluidité décroit un tout petit peu car il y avait un manque du
personnel (les préparateurs) vue qu’ils ont eu une formation de 3 jours.

6. Indicateur « indicateur de réactivité » : Rotation de stock

La rotation des stocks détermine le nombre de fois ou le stock est complètement renouvelé pour réaliser
un chiffre d’affaires durant une période donnée (année ou mois).
Voir Annexe 3 : Fiche indicateur de réactivité « Rotation de stock »

55
Diagnostic et évaluation de la performance logistique

Cet indicateur évalue la rotation de stock PF en 2017 vue que le calcul de taux de rotation se base sur des
historiques annuels. Alors, en collaboration avec le supply chain manager et le directeur commercial, nous
avons obtenu le résultat suivant :
𝟏𝟐 𝐦𝐢𝐥𝐞𝐬 𝐝𝐞 𝐝𝐢𝐧𝐚𝐫𝐬
𝐓𝐚𝐮𝐱 𝐝𝐞 𝐫𝐨𝐭𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧 𝐝𝐞 𝐬𝐭𝐨𝐜𝐤 = = 𝟎. 𝟏
𝟏𝟏𝟗 𝐦𝐢𝐥𝐞𝐬 𝐝𝐞 𝐝𝐢𝐧𝐚𝐫𝐬
Donc, ce résultat est vraiment excellent d’où le stock se renouvelle 10 fois par an. Donc, il faut 365/10=
36.5 jours en moyenne pour renouveler le stock. Il indique que les produits finis se vendent rapidement.
Ainsi qu’il peut découler d’une bonne gestion des stocks.

7. Indicateur « Taux d’occupation d’entrepôt »

Valeur objectif à atteindre est supérieur ou égale à 70%. Voir Annexe : Fiche Indicateur « Taux
d’occupation d’entrepôt »

Cet indicateur a été calculé le 1er jour de chaque mois en appliquant la formule suivante :

′ ′
𝐍𝐨𝐦𝐛𝐫𝐞 𝐝′ 𝐞𝐦𝐩𝐥𝐚𝐜𝐞𝐦𝐞𝐧𝐭𝐬 𝐨𝐜𝐜𝐮𝐩é𝐬
𝐓𝐚𝐮𝐱 𝐝 𝐨𝐜𝐜𝐮𝐩𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧 𝐝 𝐞𝐧𝐭𝐫𝐞𝐩ô𝐭 = ∗ 𝟏𝟎𝟎
𝐂𝐚𝐩𝐚𝐜𝐢𝐭é 𝐭𝐡é𝐨𝐫𝐢𝐪𝐮𝐞 𝐝𝐞 𝐥′𝐞𝐧𝐭𝐫𝐞𝐩ô𝐭
Alors, le tableau ci-dessous présente le suivi d’occupation de dépôt à condition qu’il y ait 1720
emplacements destinés aux produits finis.
Mois Nombre d’emplacements occupés Taux d’occupation
1er Février 1450 1450/1720*100=84%
1er Mars 1405 1405/1720*100=82%
1er Avril 1480 1480/1720*100=86%
Tableau 14: suivi de remplissage de stock
8. Couverture de stock
Médis a pour objectif d’atteindre une couverture de stock de 90 jours pour tous les produits. Alors, nous
avons appliqué la formule suivante pour calculer cet indicateur :
𝐒𝐭𝐨𝐜𝐤 𝐝𝐢𝐬𝐩𝐨𝐧𝐢𝐛𝐥𝐞
𝐂𝐨𝐮𝐯𝐞𝐫𝐭𝐮𝐫𝐞 𝐝𝐞 𝐬𝐭𝐨𝐜𝐤 [𝐞𝐧 𝐉] =
(𝐌𝐨𝐲𝐞𝐧𝐧𝐞 𝐝𝐞𝐬 𝐯𝐞𝐧𝐭𝐞𝐬 𝐝𝐚𝐧𝐬 𝟑 𝐦𝐨𝐢𝐬) ∗ 𝟑𝟎
Nous avons calculé cet indicateur pour tous les produits (voir Annexe 3 : Calcul de la couverture de
stock en nombre du jour) d’où il y a des produits qui couvrent plus que 90 jours et d’autres qu’ils ne
couvrent pas.

56
Diagnostic et évaluation de la performance logistique

II. Présentation Maquette du Tableau de Bord Logistique avec EXCEL

❖ Interface Page d’accueil

Le tableau de bord avec Microsoft EXCEL est une méthode pratique pour concevoir et réaliser rapidement
et à moindre coûts un tableau de bord de pilotage efficace.

Figure 32: Page d'accueil de la maquette

Notre maquette représente un tableau de bord qui résume notre travail et nos indicateurs de performance
et leurs fiches.
❖ Interface Saisie des commandes

Cette interface nous permet de saisir des nouvelles commandes et les enregistrer en tapant la semaine de
travail, date de commande, date de livraison et le montant.

57
Diagnostic et évaluation de la performance logistique

Figure 33: Message affiché lors d'une erreur

❖ Interface Fiche de suivi

Cette interface présente la décomposition des fiches selon leurs types d’indicateurs

Figure 34: Interface fiches de suivi

❖ Interface suivi de taux d’occupation d’entrepôt

Cette interface nous permet de suivre l’état de notre entrepôt et l’évolution du taux de remplissage.

58
Diagnostic et évaluation de la performance logistique

Figure 35: Interface de taux d'occupation d'entrepôt

Conclusion
Ce chapitre résume l'ensemble des indicateurs proposés pour évaluer la performance du système logistique
de Médis dans un tableau de bord sur une maquette avec EXEL. Toutefois, cette maquette peut être
améliorée par d’autres indicateurs.

59
Diagnostic et évaluation de la performance logistique

Conclusion Générale

Le Supply Chain Management est devenue, un axe stratégique des entreprises ; en particulier, dans des
grandes entreprises multi-sites et multinationales tel que le cas pour MédiS.

Alors, Ce stage a été très enrichissant car il m’a permis de découvrir dans le détail le secteur
pharmaceutique, ses acteurs, ses contraintes et il m’a permis de participer concrètement à ses enjeux au
travers de mes missions variées pendent la période de stage de projet de fin d’études j’ai particulièrement
appréciée. Le présent travail vise à évaluer la performance logistique de Médis et à mettre des indicateurs
pertinents afin d’assurer l’amélioration continue de la chaine logistique.

Pour ce faire, un diagnostic a été effectué afin d’avoir une claire vision sur l’état de l’entreprise. En effet,
cette étude est basée sur des outils étudiés durant mon cursus universitaire et des référentiels tels que le
diagramme PARETO, matrice SWOT, référentiel MMOG/LE et le modèle SCOR. A l’aide de ces outils,
nous avons détecté les forces et les faiblesses de Médis et définir les indicateurs à évaluer pour assurer
une bonne image vis-à-vis clients.

Ce projet de fin d’études consiste à faire une maquette du tableau de bord logistique avec EXCEL qui va
aider l'entreprise à contrôler sa réactivité et son rendement et à être en veille. Il permet faire le suivi régulier
des différents indicateurs et d'agir rapidement. L'ensemble des indicateurs permettent à l'entreprise de
mesurer sa performance et essayer de l'améliorer.

Durant cette période de quatre mois, ce projet m’a permis de profiter d’une expérience professionnelle
dans un environnement de travail dynamique et d’apprendre des nouvelles connaissances dans le domaine
logistique ainsi qu’il m’a permis de faire des relations avec des gens disciplinés et actifs ce qui me rend
plus performante.

60
Diagnostic et évaluation de la performance logistique

Références Bibliographiques

[1]www.supplychainmeter.com/SUPPLYCHAINMETER_WEB/FR/La_performance_logistique__levie
rs_logistiques.awp

[2] www.faq-logistique.com/KPI-logistique.htm

[3] halshs.archives-ouvertes.fr/halshs-00189616/document

[4] ODETTE/AIAG, « Evaluation Logistique », référentiel Odette Logistics Evaluation (OLE) et

Materials Management Operations Guidelines (MMOG) version 2, 2010.

[5] www.piloter.org/livres-blancs-pdf/tableau-de-bord-excel.pdf

[6] www.logistiqueconseil.org

[7] www.cat-logistique.com, Indicateurs et Tableaux de bord Logistiques

[8] www.manager-go.com/logistique/modele-scor.htm ; le modèle SCOR pour optimiser la supply

chain.

[9] www.supplychainmagazine.fr

[10] christian.hohmann.free.fr/index.php/six-sigma/les-outils-de-la-qualite/180-diagramme-de-pareto ;
utilité du diagramme PARETO.

[11] fr.wikipedia.org ; Modèle SWOT

[12] www.scribd.com/doc/3817648/tableau-de-bord-de-l-activite-logistique ; les indicateurs de
performance.

61
Diagnostic et évaluation de la performance logistique

Annexes

62
 Diagnostic et évaluation de la performance logistique

Annexe 1 : Analyse Pareto

CA Fréquenc
Regio CA CA CA TOTA Fréquen
Client MARS- e Cumulé
n JANV-18 FEV-18 L ce
18 %
N PROPHASUD ZARZIS 297657 369046 506200 1172903 6,69% 6,69%
N COTUPHA 361697 389733 328644 1080074 6,16% 12,85%
S SOPROPHA 186275 327305 540580 1054160 6,01% 18,86%
N COGEPHA 326216 382664 302131 1011011 5,77% 24,62%
C MEDICA KAIROUAN 272443 356152 275293 903888 5,15% 29,78%
C DISTRIMED 355129 196796 313246 865171 4,93% 34,71%
S KIPROPHA 203638 231147 378439 813224 4,64% 39,35%
N MEDIGROS 234407 205521 309659 749587 4,27% 43,63%
C COPROPHA 213614 209853 256092 679559 3,88% 47,50%
S PHARMASUD 221223 246827 196638 664688 3,79% 51,29%
C OKBA IBN NAFAA 200409 227374 210696 638479 3,64% 54,93%
N CAP DE PHAR 136571 200910 214278 551759 3,15% 58,08%
S OMNIPHARM 173650 136373 165584 475607 2,71% 60,79%
N KARRAY PROPHA 102333 133455 204874 440662 2,51% 63,30%
INTERMED -
N 138281 52847 236496 427624 2,44%
EZZAHRA 65,74%
N MEDICA JENDOUBA 91407 145672 162024 399103 2,28% 68,02%
N PHARMASPRINT 105568 137798 131164 374530 2,14% 70,15%
N MEDICA SERVICE 147496 139232 84603 371331 2,12% 72,27%
CENTRA NORD
N 134417 88982 115350 338749 1,93%
BIZERTE 74,20%
N MEDICA NORD 124381 46471 114175 285027 1,63% 75,83%
N B&A PHARMA 88465 78308 112975 279748 1,60% 77,42%
N MEGAPHARM 96409 47473 116689 260571 1,49% 78,91%
AVENIR
S 72918 83553 98024 254495 1,45%
PHARMA GROS 80,36%
C AVICENNE 96563 93573 55025 245161 1,40% 81,76%
N GALIEN 56050 94225 76111 226386 1,29% 83,05%
N COPHADIS 78338 60303 85166 223807 1,28% 84,33%
C MEDICA CENTER 107035 9924 90768 207727 1,18% 85,51%
N DAPHAR 64175 65843 63512 193530 1,10% 86,61%
S PROPHADIS 68656 41601 68315 178572 1,02% 87,63%

63
 Diagnostic et évaluation de la performance logistique

N PHARMADIS 82487 31575 52077 166139 0,95% 88,58%

N PRESTAT PHARM 40453 60844 64251 165548 0,94% 89,52%
N DMK 54061 47180 50025 151266 0,86% 90,39%
C COPHARMA 47133 40786 57084 145003 0,83% 91,21%
C SERPHARMA 68807 35667 38113 142587 0,81% 92,03%
S UNIVERS PHARMA 42950 46494 52984 142428 0,81% 92,84%
COMPTOIRE
C 40327 32422 58573 131322 0,75%
MEDITERRANE 93,59%
N EXPRESS PHARMA 42693 42775 39182 124650 0,71% 94,30%
S CODIPHAR 29902 63954 24745 118601 0,68% 94,98%
N PHARMA SERVICE 46610 23878 39282 109770 0,63% 95,60%
TUNISIE
C 45659 24535 38685 108879 0,62%
MEDICAMENTS 96,22%
C RUSPINA PHARMA 21152 33615 39030 93797 0,53% 96,76%
MEDICAMENT
C 29893 26707 30294 86894 0,50%
TEBOULBA 97,25%
S MEDICA EXPRESS 24156 51048 10501 85705 0,49% 97,74%
C SGAIER PHARMA 28563 34202 20102 82867 0,47% 98,21%
GZ PHARMA MJEZ
N 34845 21894 14538 71277 0,41%
EL BEB 98,62%
N PHARMAGROS 25219 5029 20513 50761 0,29% 98,91%
C SOTUPHA 8479 26189 12445 47113 0,27% 99,18%
C EXCEL PHARMA 24516 11996 8423 44935 0,26% 99,43%
C COPHA CENTRE 22791 0 21694 44485 0,25% 99,69%
N SONYPHA 14742 0 8798 23540 0,13% 99,82%
A HEALTH CENTER 16340 0 0 16340 0,09% 99,92%
A STEG 0 0 12960 12960 0,07% 99,99%
A PARAGROS 1823 0 0 1823 0,01% 100,00%
A NATURAL 0 0 0 0 0,00% 100,00%
N PHARMATOUT 0 0 0 0 0,00% 100,00%
PROPHARMA
C 0 0 0 0 0,00%
CENTRE 100,00%
TUNISIAN PHARMA
A 0 0 0 0 0,00%
TRADE 100,00%
UNION
N 0 0 0 0 0,00%
PHAMACEUTIQUE 100,00%
A PCM 0 0 0 0 0,00% 100,00%
Total 17535823 100,00%

64
Diagnostic et évaluation de la performance logistique

Annexe 2 : Auto-évaluation MMOG/LE

65
Diagnostic et évaluation de la performance logistique

66
Diagnostic et évaluation de la performance logistique

Annexe 3 : Fiche indicateur de réactivité

« Rotation de stock »
Intitulé de service Service stock

Objectif de l’indicateur Améliorer l’état de stock

Intitulé de l’indicateur Rotation de stock PF

Formule Chiffre d’affaire / valeur de stock annuel

Source de données Sage X3

Période de suivi Mensuel

Valeur objectif à atteindre >5 fois / an

67
Diagnostic et évaluation de la performance logistique

Annexe 4 : Fiche indicateur

« Taux d‘occupation d’entrepôt »

Intitulé de service Service stock

Objectif de l’indicateur Evaluer l’état de stock à un instant donné

Intitulé de l’indicateur Taux d’occupation d’entrepôt

Formule Nombre d’emplacements occupées / capacité

théorique de l’entrepôt

Source de données Sage X3

Période de suivi Mensuel

Valeur objectif à atteindre >=70%

68
Diagnostic et évaluation de la performance logistique

Annexe 5 : Calcul de la couverture de stock en nombre du jour

69