ANTICIPER

LES MUTATIONS :
ACCOMPAGNER
LES ENTREPRISES DANS
LE DÉVELOPPEMENT
DES COMPÉTENCES
Guide pratique pour
les porteurs de projets

EDITIONS
réseau
 Coordination :
Ministère de l’Économie, des Finances et de l’Industrie
Direction générale des entreprises

Rédaction :
Andréas AGATHOCLEOUS, Fabienne CASER - ANACT

Ministère de l’Économie, des

Finances et de l’Industrie
ANACT
Direction Générale des Entreprises
4 quai des Etroits
Immeuble Le Bervil
69321 LYON Cedex 05
12 rue Villiot
Tél. : 04 72 56 13 13
75 572 PARIS cedex 12
Fax : 04 78 37 96 90
Tél. : 01 53 44 97 46
www.anact.fr
Fax : 01 53 44 93 85
www.industrie.gouv.fr
sommaire

PRÉSENTATION ET MODE D’EMPLOI DU GUIDE ............................................... p. 2

POURQUOI ACCOMPAGNER LES MUTATIONS INDUSTRIELLES ? ................ p. 4

Qu’appelle t-on mutations ? .......................................................................................... p. 4
Pourquoi anticiper les mutations ?................................................................................ p. 4
Quels grands principes pour l’action ? .......................................................................... p. 5
En quoi êtes-vous concernés ? ....................................................................................... p. 6

1
POINTS CLEFS DE MÉTHODE POUR L’ACTION ................................................... p. 7
Introduction ..................................................................................................................... p. 7
3 fiches «méthode» ........................................................................................................ p. 8

2
POINTS CLEFS POUR LA CONDUITE DE PROJET ............................................... p. 18
Introduction ..................................................................................................................... p. 18
9 fiches «conduite de projet» ........................................................................................ p. 20

3
EXEMPLES D’ACTIONS .............................................................................................. p. 48
Introduction ..................................................................................................................... p. 48
10 fiches «action»........................................................................................................... p. 52

1
 PRÉSENTATION ET
MODE D’EMPLOI DU GUIDE

Ce guide s’adresse prioritairement à des or- Ce guide est un outil de travail que vous
ganismes relais qui souhaitent mobiliser des pouvez utiliser de différentes façons selon
partenaires et des entreprises dans le cadre votre besoin
d’un projet de développement des compéten-
ces et des ressources humaines en vue d’anti- Vous avez une idée de projet relativement
ciper des mutations. précise et vous souhaitez la mettre en œu-
Il vise à les aider dans la conception et la mise vre…
en œuvre de leur projet. Il s’appuie notamment
sur les résultats de l’évaluation par l’ANACT • Vous recherchez un ou plusieurs projets de
d’un appel à projets piloté par le ministère de même nature au moyen du tableau de la page
l’Économie, des Finances et de l’Industrie en 49 et des résumés des pages 50 et 51.
2000, 2001 et 2002, intitulé «FAMI : Faciliter Les fiches «actions» concernées vous donnent
l’accompagnement des mutations industriel- une idée concrète du contenu de ces projets.
les». Éventuellement, vous échangez avec les con-
tacts indiqués si vous souhaitez recueillir des
Ce guide comprend une introduction et trois informations complémentaires.
parties, organisées sous forme de fiches • Vous consultez les fiches «méthode» et «con-
• L’introduction met en évidence la nécessité duite de projet» pour enrichir votre démar-
pour les entreprises d’anticiper les mutations che.
pour maintenir et développer leur compétiti-
vité, en accordant une place importante aux Vous êtes à la recherche d’éléments pour
aspects de gestion des ressources humaines. nourrir votre réflexion sur les actions d’ac-
• Les parties 1 «points clefs de méthode pour compagnement des entreprises…
l’action» et 2 «points clefs pour la conduite de
projet» proposent des repères et des outils • Le résumé des projets puis la lecture des fi-
utiles pour accompagner les entreprises dans ches «actions» vous donnent des exemples
le développement des compétences de leurs d’actions possibles.
salariés, tant sous l’angle du pilotage opéra- • Les fiches «méthode» et «conduite de projet»
tionnel d’un projet que des méthodologies sont des repères pour construire votre démar-
d’action. che.
• La partie 3 «exemples d’actions» présente
des actions conduites par des organismes re-
lais dans le cadre de l’appel à projets FAMI ou
avec l’appui du Réseau ANACT.

2
Introduction

Pourquoi accompagner les

mutations industrielles ?

Partie I
- Fiche n°1 : Articuler stratégie de l’entreprise et enjeux
d’évolution de ses ressources humaines
Points clés
d e m é t h o d e - Fiche n°2 : Définir et mettre en œuvre un plan d’action
p o u r l ’a c t i o n
- Fiche n°3 : Points de repère pour la conduite d’un projet
territorial

Partie II - Fiche n°1 : Élaborer la stratégie du projet

- Fiche n°2 : Définir les modalités de pilotage et de travail au
sein du projet
- Fiche n°3 : Favoriser la construction d’un partenariat
Points clés - Fiche n°4 : Élaborer le budget et prévoir les modalités de suivi
pour la
conduite - Fiche n°5 : Convaincre des entreprises d’adhérer au projet
de projet - Fiche n°6 : Impliquer durablement les entreprises dans le
projet
- Fiche n°7 : Évaluer le projet
- Fiche n°8 : Capitaliser et transférer les acquis d’une démarche
- Fiche n°9 : Mettre en place une stratégie de communication

Partie III - Fiche n°1 : Formation des bas niveaux de qualification

- Fiche n°2 : Démarche territoriale de développement économi-
que, de l’emploi et des compétences
- Fiche n°3 : Anticipation de l’évolution de nouveaux besoins de
E xe m p l e s compétences
d ’a c t i o n s - Fiche n°4 : Gestion des compétences dans les groupements
d’employeurs
- Fiche n°5 : Formation de l’encadrement à l’accompagnement
des mutations
- Fiche n°6 : Dispositif interne de validation des acquis
- Fiche n°7 : Professionnalisation des animateurs de réseaux
d’entreprises
- Fiche n°8 : Bonnes pratiques de mobilité
- Fiche n°9 : Sensibilisation des PME de la propreté à la GRH
- Fiche n°10 : Démarche collective d’évolution des RH en PME

3
 POURQUOI ACCOMPAGNER
LES MUTATIONS INDUSTRIELLES ?

Les entreprises sont confrontées à des mu- compétences clés ; l’allongement de la vie ac-
tations que certains n’hésitent pas, dé- tive pose la question du maintien dans l’em-
sormais, à qualifier de permanentes. Ces ploi des travailleurs approchant de l’âge de la
mutations, qu’elles soient d’ordre écono- retraite. Des tensions sont à prévoir dans cer-
mique, technologique, réglementaire, dé- tains secteurs d’activité, résultant des besoins
mographique ou social, ont des conséquen- de recrutement et de l’accélération des flux de
ces profondes sur l’organisation, le contenu départ en retraite, mais aussi d’une concurren-
du travail et les compétences attendues ce plus vive pour le recrutement de certains
des salariés. Dès lors, la capacité des entre- professionnels. C’est le cas notamment de l’in-
prises à identifier les changements et à dé- formatique, du bâtiment, de la santé et des
velopper en conséquence les compétences services aux personnes, de la maintenance et
de leurs salariés devient plus que jamais, des industries de process ;
non seulement un gage d’adaptation, mais • À des évolutions organisationnelles : les exi-
aussi un avantage compétitif. gences du marché et la recherche de la per-
formance poussent les entreprises à modifier
Qu’appelle t-on mutations ? leur organisation, y compris celle du travail. De
nouvelles méthodes de production se généra-
«Notre métier est en pleine évolution !». Voilà lisent : juste à temps, TPM… Les entreprises
une phrase qui revient souvent dans les pro- demandent désormais à leurs salariés de faire
pos des chefs d’entreprise. preuve d’initiative, de créativité, de coopéra-
Qu’est-ce qui se cache derrière ces mots ? À tion, d’être polyvalents, «responsables»...
quoi font-ils référence ? De fait, à une grande • À des évolutions sociales : par exemple, les
diversité de réalités… ! attentes des jeunes générations par rapport au
• À des évolutions du marché : la demande travail, la sensibilisation du grand public aux
des clients évolue (en termes de qualité, de questions d’environnement, le développe-
réactivité, d’innovation...), les contraintes éco- ment du consumérisme…
nomiques modifient les critères de rentabilité
de l’entreprise ; Pourquoi anticiper les mutations ?
• À des évolutions réglementaires : l’évolution
de la réglementation sur l’environnement, par Les mutations auxquelles les entreprises sont
exemple, crée de nouvelles exigences au ni- actuellement confrontées ont parfois été qua-
veau des processus industriels ; lifiées de «mouvements permanents, diffus et
• À des évolutions technologiques : sur le mar- protéiformes».
ché du microprocesseur, par exemple, la cour- Dans ces conditions, il n’est pas toujours facile
se à la rentabilité pousse les fabricants à ex- pour un chef de petite ou moyenne entreprise
périmenter en permanence des technologies de prendre le recul nécessaire pour repérer ces
nouvelles pour arriver à mettre toujours plus mouvements, les analyser, puis en tirer toutes
de circuits intégrés sur un même support ; les conséquences pour son activité.
• À des évolutions démographiques : le vieillis- Et pourtant, les mutations sont une réalité qui,
sement de la population active va conduire si elle n’est pas prise en compte suffisamment
dans les prochaines années à des départs tôt, peut menacer la survie de l’entreprise.
massifs à la retraite de salariés détenteurs de Lorsque les premiers signes vraiment alar-
4
mants apparaissent (perte d’un gros client, matériaux de construction, des industries de la
résultats financiers négatifs, perte d’un savoir- communication graphique et du multimédia,
faire essentiel suite au départ en retraite de des industries du médicament… Actuellement,
plusieurs salariés…), il est souvent trop tard de nouveaux observatoires des métiers et des
pour réagir… Parce que les actions qu’il aurait qualifications auprès des branches profession-
fallu mettre en œuvre prennent du temps nelles(1) se créent sous l’impulsion de l’accord
avant de produire des effets, et que tout pro- interprofessionnel de 2003 sur la formation
cessus de changement au sein des entreprises professionnelle, dont les dispositions sont re-
nécessite d’être préparé et accompagné pour prises dans la loi du 4 mai 2004 sur la forma-
porter ses fruits. tion professionnelle tout au long de la vie et le
Dans un environnement mouvant, il faut donc dialogue social.
en permanence être en position d’identifier les
modifications de l’environnement pour être à Prendre en compte le levier
même d’y réagir. des ressources humaines
Le devenir d’une entreprise repose étroite-
Quels grands principes pour l’action ? ment sur sa capacité à définir une stratégie au
regard des évolutions de son environnement,
Il s’agit de se donner les moyens de construire et à la décliner par rapport aux différents le-
l’avenir en mobilisant des outils de veille ou viers d’action dont elle dispose pour préserver
de prospective, en prenant en compte le le- sa compétitivité : la technologie, l’organisation
vier des ressources humaines et en accompa- et les modes de management, mais aussi les
gnant le changement dans le cadre du dialo- compétences et les conditions de travail des
gue social. salariés qui collaborent, conçoivent, réalisent,
proposent, organisent... dans le cadre de leur
Mobiliser des outils de veille activité. Le levier des ressources humaines,
ou de prospective pourtant essentiel, est parfois négligé par les
Si les mutations sont des mouvements per- PME, par manque de temps ou de moyens.
manents, pour les anticiper il faut pouvoir les Or, en amont d’un projet de modernisation,
étudier de manière continue. C’est la mission on ne peut se passer d’une étude précise des
des observatoires. ressources humaines directement ou indirec-
Sur le sujet des mutations économiques ou de tement concernées.
l’évolution des métiers, il en existe à plusieurs
niveaux, notamment :
• Les observatoires territoriaux, publics ou pa-
ritaires : les observatoires régionaux sur les
mutations économiques, pilotés conjointe-
ment par l’Etat et la région, les observatoires
locaux ou régionaux emploi-formation.
• Les observatoires de branche sur les métiers,
les qualifications, sur l’emploi et la formation :
certains sont anciens comme dans les bran-
ches de l’automobile, de la plasturgie, des

(1) Pour aller plus loin sur les observatoires de branche, vous pouvez consulter les dossiers suivants :
www.centre-inffo.fr/article.php3?id_article=743&var_recherche=cpne
www.plan.gouv.fr/actualites/fiche.php?id=18

POURQUOI ACCOMPAGNER LES MUTATIONS INDUSTRIELLES ? 5

 L A D I M E N S I O N S Y S T É M I Q U E D E L A CO M P É T I T I V I T É

S T R AT É G I E

L E V I E R S D ’AC T I O N

ORGANISATION / CONDITIONS
TECHNOLOGIE COMPÉTENCES
MANAGEMENT DE TRAVAIL

CO M P É T I T I V I T É

Accompagner le changement En quoi êtes-vous concernés ?

dans le cadre du dialogue social
Un projet de changement, de modernisation, Vous connaissez bien le contexte des PME, vous
doit prendre en compte une dimension essen- avez plus facilement accès aux travaux des ob-
tielle : le capital humain. Sans un appui auprès servatoires régionaux ou de branches que les
des femmes et des hommes de l’entreprise, chefs d’entreprise, et parfois, vous êtes vous-
l’ambition de changement et de modernisa- mêmes outillés pour faire de la veille.
tion peut courir à l’échec parce que l’appropria- Si votre structure est gérée de manière paritai-
tion par les principaux intéressés n’aura pas eu re, ce sera un élément facilitant pour impliquer
lieu. les partenaires sociaux.
L’implication et la participation de tous les sa- Vous êtes les mieux à même d’inciter et d’ac-
lariés représentent des impératifs pour garan- compagner les entreprises à s’engager dans
tir d’abord le succès de la conduite de projet, une démarche de ce type ! Ce guide a été con-
puis de sa mise en œuvre. Il s’agit d’expliquer çu pour vous y aider.
les enjeux du projet, de prendre en compte les
points de vue et les attentes des salariés et des
représentants du personnel, parfois d’élaborer
des compromis…

6
 1 POINTS CLEFS DE MÉTHODE
POUR L’ACTION

Introduction Les fiches n°1 et n°2 donnent des points de

repère méthodologiques pour la mise en œu-
L’objectif de cette partie est de vous donner vre de ce type de démarche.
quelques points de repère méthodologiques
pour aider les entreprises à anticiper les mu- • La fiche n°1 traite de l’étape qui consiste, à
tations en prenant en compte, notamment, la partir d’un diagnostic stratégique, à articuler la
dimension des ressources humaines. L’enjeu stratégie de l’entreprise et les enjeux d’évolu-
est de mettre en œuvre dans les entreprises tion des ressources humaines ;
des solutions efficaces et pérennes.
• La fiche n°2 traite de la définition et de la
Certains porteurs de projets se sont aperçus en mise en œuvre du plan d’action découlant du
cours de route que leur « offre » ne rencon- diagnostic.
trait pas véritablement de demande d’entre-
prises, faute d’avoir bien évalué leurs besoins • La fiche n°3 vous donne quelques points de
au préalable. repère pour mettre en place une démarche
territoriale pour accompagner les entreprises
En tant que porteur, il est important que vous dans l’anticipation des mutations.
soyez vigilant par rapport à ce risque, en dé-
veloppant une pratique :
• De veille permanente ;
• D’analyse approfondie de la demande dans
les entreprises que vous aurez pré-identifiées
pour intégrer le projet (voir fiche n°5 de la par-
tie 2).

Il est aussi important de privilégier des dé-

marches d’action qui visent à :
• Adopter une approche globale articulant la
stratégie de l’entreprise et une large palette
de leviers d’action, dont les leviers concernant
les ressources humaines ;
• Permettre aux entreprises de définir progres-
sivement les solutions qui leur conviennent,
plutôt que leur proposer d’emblée une solution
«clef en main» ;
• Accompagner la conduite du changement au
sein des entreprises dans le cadre du dialogue
social.

POINTS CLEFS DE MÉTHODE POUR L’ACTION 7

 ARTICULER STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE
ET ENJEUX D’ÉVOLUTION DE SES RESSOURCES HUMAINES
Fiche méthode n°1

Démarrer par un diagnostic stratégique des • Quelles sont les évolutions de l’environne-
entreprises participantes au projet apparaît ment auxquelles l’entreprise va être confron-
comme un point de passage nécessaire pour tée ? Au regard des points forts et des points
poser les bases d’une action s’inscrivant dans faibles de l’entreprise, quels sont les risques
la durée. qu’elle perçoit ? Quelles seraient les opportu-
nités à saisir ?
Quelques points de repère… • Face à ces évolutions, que peut-elle faire
pour maintenir, voire développer sa compétiti-
• Pourquoi un diagnostic ? vité, quelle stratégie peut-elle adopter ?
Cette étape vise à faire émerger ou à préciser
une demande de la part du chef d’entrepri- • Comment ces évolutions et la stratégie que
se, en lien avec ses objectifs de performance l’entreprise souhaite adopter vont-elles im-
économique. En effet, si le chef d’entreprise pacter :
n’est pas convaincu de l’utilité économique - Le métier de l’entreprise ?
du projet qui lui est proposé, d’une action sur - Sa pyramide des âges : combien de départs
les ressources humaines, il y a des chances de salariés expérimentés dans les prochaines
que celui-ci ne voit jamais le jour… années ?
Le rapport des responsables de PME à une dé- - Son organisation globale : faut-il revoir les
marche qui mise sur les compétences des sa- processus clés, développer la polyvalence,
lariés apparaît souvent de l’ordre de la convic- responsabiliser davantage les équipes ?
tion : ils pressentent un lien avec la stratégie, - Les technologies utilisées ?
mais le formulent difficilement. Dans le cadre - Les modes de management : faut-il redéfinir
de dispositifs aidés par les pouvoirs publics, ils le rôle de l’encadrement intermédiaire ?
peuvent être «d’accord pour voir», mais n’ont - Les conditions de travail : quel impact d’un
pas de besoins précis clairement exprimés. changement de technologie sur la pénibilité
Le diagnostic permet d’analyser les interac- des emplois ?
tions entre la stratégie de l’entreprise et les
leviers d’action dont elle dispose pour la met- • Comment dès lors préparer les salariés à ces
tre en œuvre, et ce faisant, d’inscrire le déve- nouveaux modes de fonctionnement, qui vont
loppement des ressources humaines dans le nécessairement modifier les conditions de
projet de l’entreprise. réalisation de leur travail, et peut-être impli-
quer de leur part non seulement davantage
Le diagnostic vise aussi à engager un proces- de compétences techniques (cas de la poly-
sus d’appropriation de la démarche par tous valence) mais aussi de savoir coopérer, réagir
les acteurs de l’entreprise concernés : chef à des événements imprévus, faire face à des
d’entreprise, encadrement, salariés, représen- aléas…?
tants du personnel... Alors que les solutions • Quels seront les fonctions ou les secteurs de
ne sont pas encore définies, c’est le moment l’entreprise concernés par ces évolutions (pro-
idéal pour recueillir le maximum d’éléments duction, conception, achats...) ?
sur la situation. • Quelles vont être les conséquences de ces
évolutions pour les salariés : vont-ils devoir
• Sur quoi peuvent porter les investigations ? changer de métier, développer de nouvelles
Le diagnostic doit permettre d’alimenter les compétences ?
questions suivantes : • Dans ce cas, quelle sera la nature des nouvel-

8
 Fiche méthode n°1
les compétences requises : techniques, organi- - De développer les savoir-faire existants ;
sationnelles, relationnelles… ? - De responsabiliser les équipes et de mobili-
ser leurs compétences pour améliorer les per-
• Qui associer au diagnostic ? formances ;
Une telle démarche doit impliquer non seule- - De préserver les savoir-faire clés dans un
ment la direction, mais aussi l’encadrement, contexte de départs à court ou moyen terme ;
les salariés et, le cas échéant, les représen- - De favoriser le maintien des salariés en em-
tants du personnel. En effet, chacun de ces ploi dans un contexte de rareté de la main-
acteurs est concerné par les changements qui d’œuvre qualifiée et d’allongement de la vie
se préparent au sein de l’entreprise. Il ne s’y professionnelle ;
investira totalement que si la démarche de - D’introduire de nouvelles compétences dans
conduite du changement adoptée lui a permis l’entreprise et de les fidéliser.
d’identifier des enjeux qui lui soient propres. Il
est donc essentiel que le diagnostic permette • Des premières préconisations de plan d’ac-
de recueillir leurs besoins et leurs attentes afin tion.
de les «intéresser» au projet et de pouvoir
prendre en compte leur point de vue au mo-
ment de l’élaboration du plan d’action.

• Quels points particuliers de méthode uti-

liser ?
Outre l’analyse documentaire et des entre-
tiens individuels et/ou collectifs, deux points
de méthode semblent importants :
• L’observation de situations de travail : elle
permet de resituer le travail et son organisa-
tion dans la réflexion d’ensemble,
• L’organisation de temps de restitution collec-
tive des résultats du diagnostic : cette étape
permet d’enclencher un début de dynamique
et de tester les premières préconisations.

• Quels produits de sortie ?

• À l’issue du diagnostic, l’entreprise a forma-
lisé et partagé avec l’ensemble de son person-
nel :
• La stratégie de l’entreprise ;
• Les enjeux d’évolution qui en découlent, no-
tamment en termes d’évolution des ressour-
ces humaines. II peut s’agir, selon les cas :
- D’adapter les compétences et les qualifica-
tions des salariés ;
- De préparer des évolutions importantes des
emplois (reconversion) ;

POINTS CLEFS DE MÉTHODE POUR L’ACTION 9

Illustration TROIS EXEMPLES D’ACTIONS

Trois exemples d’actions présentés en partie 3 Exemple 3 : action conduite par la bran-
du guide montrent comment des entreprises che propreté (fiche n°9 de la partie 3) : des
ont travaillé sur leur stratégie en lien avec la diagnostics conduits de manière participative
gestion des ressources humaines et le déve- dans 8 entreprises de la branche ont débou-
loppement des compétences. ché sur un plan d’action concernant chacun
des leviers d’action que sont l’organisation,
Exemple 1 : action conduite par la CGPME le management et la gestion des ressources
Gironde (fiche n°2 de la partie 3) : les en- humaines, en cohérence avec les orientations
treprises participantes ont bénéficié d’un dia- stratégiques de ces entreprises.
gnostic stratégique individuel permettant de Une formation-action reprenant les éléments
faire un état des lieux de l’entreprise et de du diagnostic et illustrant les liens entre eux a
dégager des axes de progrès, à la fois globaux ensuite été proposée aux chefs d’entreprise,
et par fonction. Le diagnostic a été réalisé par alternant des phases de regroupement collec-
les chargées de mission de la CGPME et un tif et d’accompagnement individuel, pour les
consultant spécialisé, avec le chef d’entreprise aider dans la mise en œuvre du plan d’action.
exclusivement. Il a fait l’objet d’un rapport re-
mis au chef d’entreprise. L’objectif était d’ap- Pour aller plus loin sur la conduite
porter, dans un temps restreint correspondant d’un diagnostic…
aux contraintes des PME, un appui au déve- Publications du ministère de l’Économie,
loppement de l’entreprise. Ce choix de dé- des Finances et de l’Industrie
marche présente l’avantage de personnaliser - Développement des compétences par la
fortement la relation avec le chef d’entreprise formation : Guide pratique pour les entre-
et d’offrir un conseil précis et très technique. prises (2005)
Les chefs d’entreprise avaient par ailleurs la http://www.indusrie.gouv.fr/formation/
possibilité de s’inscrire dans une formation - Guide Capital humain, mode d’emploi
action sur les compétences à la suite de ce pour les PMI (2004)
diagnostic. http://www.industrie.gouv.fr/portail/
pratique/index_formation.html
Exemple 2 : action conduite par la FFGE Publications du réseau ANACT
(fiche n°4 de la partie 3) : dans le cadre de - ANACT (2001), Guide de conduite du dia-
la démarche «compétences» initiée par le ME- gnostic court Compétences, Éditions du
DEF en 2000, une démarche de gestion des réseau ANACT, coll. Études & Documents,
compétences a été expérimentée dans un 32p.
groupement d’employeurs de la région lilloi- - MASSON A., PARLIER M. (Dir.) (2004), Agir
se. Un «diagnostic compétences» a été réalisé sur les démarches compétences, Éditions
au sein du groupement par l’ARACT Nord-Pas- du réseau ANACT, coll. Agir sur, 172p.
de-Calais et un consultant spécialisé, impli- - GILLES M., LOISIL F. (Dir.) (2003), Agir
quant la direction et les salariés. À l’issue de sur la gestion des âges, coédition ANACT-
ce diagnostic, un plan d’action a été défini, LIAISONS, coll. Agir sur, 120p. - Nouvelle
avec pour objectif de développer des actions édition à paraître début 2006.
à forte valeur ajoutée pour les adhérents du - DUMALIN F. (Coord.) (2004), Initier et
groupement dans le domaine de la GRH. conduire une action collective. Accompa-
gnement des petites et très petites entre-
prises, Éditions du réseau ANACT, 48p.

10
 DÉFINIR ET METTRE EN ŒUVRE UN PLAN D’ACTION

Fiche méthode n°2

Le diagnostic a permis de préciser la stratégie elle passera toujours par une démarche pro-
de l’entreprise et d’en déduire des enjeux et pre à l’entreprise. La fiche n°2 de la partie
des objectifs en termes d’évolution des res- 2 donne des exemples d’articulation entre ces
sources humaines, notamment. deux modes d’action, individuels et collectifs
Il a été validé par le chef d’entreprise et par- (voir aussi la fiche n°9 de la partie 3).
tagé avec les salariés et leurs représentants.
Il s’agit ensuite d’aider l’entreprise à traduire - En tant que porteur de projet, il est im-
ses objectifs d’évolution en plan d’action et de portant d’inciter l’entreprise à mobiliser
l’accompagner dans la mise en œuvre. en interne des acteurs-clés pour la mise en
œuvre du plan d’action.
Cela peut passer par différentes actions :
Quelques points de repère... - Identifier un responsable de projet interne ;
- Mettre en place un système de pilotage
- Le plan d’action pourra faire appel à une adapté à la taille de l’entreprise ;
large palette de leviers d’action. - Créer et animer des groupes de travail par-
Les principaux leviers à investiguer pour tra- ticipatifs ;
vailler sur la compétitivité d’une entreprise - Informer les représentants du personnel de
peuvent être : la démarche et mettre en place une instance
- L’innovation produit et l’innovation techno- de concertation sur le projet ;
logique ; Vous trouverez des pistes de travail plus appro-
- L’organisation (de la production, du travail…) ; fondies en ce qui concerne ces points dans les
- Les modes de management ; fiches n°2 et n°6 de la partie 2 du guide.
- Le développement et la valorisation des res-
sources humaines ;
- L’amélioration des conditions de travail au
sens large du terme ;
Pour s’adapter aux évolutions, il ne faut a prio-
ri négliger aucun de ces leviers d’action.

- Le plan d’action pourra être en partie

construit dans le cadre d’une réflexion col-
lective.
Dans le cadre d’un projet collectif impliquant
plusieurs entreprises, il est efficace d’organi-
ser le projet global de manière à permettre à
la fois :
- Une économie d’échelle et un partage dans
le cadre de phases de regroupement des en-
treprises ;
- Un suivi personnalisé dans le cadre de pha-
ses d’accompagnement individuel.
Si les diagnostics stratégiques sont forcément
individuels, les solutions aux problèmes iden-
tifiés dans ce cadre peuvent être envisagées
collectivement. Quant à leur mise en œuvre,

POINTS CLEFS DE MÉTHODE POUR L’ACTION 11

Illustration EXEMPLES DE PLANS D’ACTION

Les exemples de plans d’action ci-dessous Les exemples qui suivent de formations inté-
correspondent à des besoins identifiés dans le grées au travail visent à être de véritables pro-
cadre d’un diagnostic. Ils détaillent essentiel- cessus d’apprentissage du changement.
lement les actions concernant le levier d’ac- - Concevoir la formation à partir des situations
tion «ressources humaines». de travail (voir fiche n°5 de la partie 3) ;
- Former dans les situations de travail (voir
Exemple 1 fiche n° 1 de la partie 3).
Ces formes d’ingénierie pédagogique présen-
Dans un contexte de changement profond tent l’intérêt de bien préparer la mise en œu-
(changement technologique, diversification vre effective dans les situations de travail des
des produits, nouvelles méthodes de produc- compétences acquises en formation.
tion…), l’enjeu pour l’entreprise est d’adapter
les compétences des salariés. • Le cas échéant, réfléchir au moment de la
conception du dispositif à l’opportunité de
Trame de plan d’action professionnaliser les salariés dans le cadre
d’un diplôme ou d’un certificat de qualifica-
• Identifier les nouveaux types de compéten- tion, par le biais de la validation des acquis de
ces que les salariés doivent mettre en œuvre, l’expérience (voir fiche n°6 de la partie 3) ;
et en déduire des objectifs de formation.
• Prévoir une phase de test du dispositif (voir
Cela passe souvent par l’élaboration de réfé- fiche n° 1 de la partie 3).
rentiels métiers, visant à décrire les activités
demandées, actuelles et futures. Le travail sur Exemple 2
les référentiels métiers peut être réalisé :
- Par un expert des référentiels, après une ob- Dans un contexte marqué par l’allongement
servation préalable des situations de travail de la vie professionnelle, la rareté de la main-
(voir fiche n°5 de la partie 3 de ce guide) ; d’œuvre qualifiée et la maîtrise par les sala-
- Par un groupe de professionnels du métier riés en fin de carrière des savoir-faire clefs de
concerné, avec l’aide d’un expert (voir fiche l’entreprise, l’objectif est d’organiser progres-
n°7 de la partie 3 de ce guide). sivement la transmission de leurs compéten-
ces vers d’autres salariés de l’entreprise, tout
La traduction en objectifs de formation de- en permettant à ces salariés expérimentés de
mande en général le concours de pédagogues poursuivre leur activité dans de bonnes con-
ou de spécialistes de l’ingénierie de forma- ditions.
tion.
Trame de plan d’action pour organiser pro-
• Définir l’ingénierie de formation qui va per- gressivement la transmission des compéten-
mettre aux salariés d’acquérir ces nouvelles ces des salariés expérimentés vers d’autres
compétences ; salariés :
Bien souvent, développer les compétences
techniques des salariés ne suffit pas pour • Élaborer un référentiel de compétences à
leur permettre de maîtriser leur activité. Ils partir de l’analyse de l’activité des salariés,
ont aussi besoin de développer leur capacité pour identifier les compétences mobilisées ;
d’action dans des situations différentes et • À partir de ce référentiel, construire des par-
imprévues. cours d’acquisition des compétences pour les

12
 Illustration
jeunes opérateurs et le cas échéant des outils
pour faciliter le transfert des compétences Pour aller plus loin sur la définition
(voir fiche n°1 de la partie 3) ; et la mise en œuvre
• En déduire des parcours de progression pro- d’un plan d’action…
fessionnelle articulés à une politique de rému-
Publications du ministère de l’Économie,
nération pour les fidéliser ;
des Finances et de l’Industrie :
• Réfléchir à des formes d’organisation du tra-
- Développement des compétences par la
vail favorisant les apprentissages et la coopé-
formation : Guide pratique pour les entre-
ration (binômes, îlots de production, tutorat,
prises (2005) http://www.indusrie.gouv.
groupes d’échange de pratiques... ) ;
fr/formation/
• Travailler sur la manière de mobiliser les
salariés expérimentés, par exemple en for- Publications du réseau ANACT :
malisant et en reconnaissant leur rôle de for- - MASSON A., PARLIER M. (Dir.) (2004), Agir
mateur. La compétence de transfert peut être sur les démarches compétences, Éditions
reconnue comme une compétence à part en- du réseau ANACT, coll. Agir sur, 172p.
tière du métier. - GILLES M., LOISIL F. (Dir.) (2003), Agir
sur la gestion des âges, coédition ANACT-
Trame de plan d’action pour permettre à des LIAISONS, coll. Agir sur, 120p - Nouvelle
salariés vieillissants de poursuivre leur acti- édition à paraître début 2006.
vité dans de bonnes conditions au sein de - BOUCLET M., THOMAS D., (Dir.) (1999),
l’entreprise (à mettre en œuvre après un dia- Agir sur l’organisation du travail et la for-
gnostic approfondi permettant de comprendre mation, coédition ANACT-LIAISONS, coll.
en quoi l’avancée en âge peut devenir un han- Agir sur, 113p.
dicap au sein de l’entreprise…) : - ANGER M., CUKIERMAN S., (Dir.) (2001),
Agir sur la polyvalence et le contenu du
• Réduire le niveau de pénibilité et de con- travail, coédition ANACT-LIAISONS, coll.
traintes au travail (caractéristiques physiques Agir sur, 81p.
des outils, organisation spatiale des situations - Du ROY, O., LEMAY J., PAULINO C. (2003),
de travail, marges de manœuvre dont dispose La gestion par les compétences. Expérien-
le salarié pour s’organiser…) ; ces d’entreprises et enseignements, Édi-
• Faire évoluer les formes d’organisation et de tions du réseau ANACT, coll. Outils & mé-
répartition du travail (favoriser la polyvalence thodes, 168p.
et/ou la mobilité, favoriser la coopération au - DUMALIN F. (Coord.) (2004), Initier et
sein des équipes) ; conduire une action collective. Accompa-
• Réfléchir à des parcours professionnels favo- gnement des petites et très petites entre-
risant le renouvellement de l’intérêt au travail prises, Éditions du réseau ANACT, 48p.
ou permettant aux salariés souffrant d’une
usure importante de se reconvertir ;
• Aménager l’organisation du temps de travail.

POINTS CLEFS DE MÉTHODE POUR L’ACTION 13

Fiche méthode n°3 POINTS DE REPÈRE POUR LA CONDUITE D’UN PROJET TERRITORIAL

Les entreprises industrielles et de services à développement, voire des projets innovants.

l’industrie constituent l’un des facteurs du L’action au sein d’un périmètre plus large que
dynamisme d’un territoire, d’un bassin d’em- celui de l’entreprise peut se révéler pertinente
plois. Certains projets d’actions collectives pour faire face à l’ensemble de ces exigences.
d’anticipation des mutations sont issus de la Investir dans les ressources humaines semble
volonté d’acteurs d’un territoire en faveur des constituer une des pistes parmi les plus im-
PME locales. Pourquoi et selon quelles moda- portantes à explorer. La DATAR le souligne for-
lités d’action ? tement dans un de ses rapports récents : «Il
s’agit de dynamiser les bassins d’emplois en
organisant une gestion coordonnée des res-
Quelques points de repère sources humaines… tant pour ce qui concerne
sur les concepts… les besoins en main-d’œuvre… que pour ce
qui concerne la mise en place de formations
• Qu’est-ce qu’un territoire ? adaptées»(2).
Le «territoire» ne correspond pas forcément à
une subdivision juridique (commune, départe- L’enjeu est donc de mutualiser des moyens
ment), ou à une organisation socio-économi- autour de problématiques communes à plu-
que, (bassin d’emplois). Il s’agit ici davantage sieurs entreprises touchant à la gestion de
d’une logique de proximité. leurs ressources humaines, dans un cadre géo-
Le territoire pertinent est celui qui permet de graphique donné, et avec une implication des
créer la dynamique collective nécessaire à une pouvoirs publics locaux.
action d’appui aux entreprises. Cela suppose
des proximités culturelles, le partage de pro-
blématiques et d’intérêts socio-économiques Quelques points de repère
communs. La proximité géographique, quant pour l’action…
à elle, crée du lien, facilite les échanges et la
coopération. • Quelles spécificités dans la méthodologie
Les limites du territoire sont donc définies par d’action ?
le projet, et le territoire de référence peut aller Un projet territorial, comme tout projet, a un
d’une région à un bassin d’emplois… cycle de vie (voir ci-contre) que l’on doit pren-
dre en compte en amont de la démarche.
• Le territoire : un champ d’action pour an- Les étapes de la construction d’un projet ancré
ticiper les mutations et accompagner des sur les réalités économiques et sociales d’un
entreprises dans l’évolution de leurs res- territoire ne sont pas fondamentalement dif-
sources humaines ? férentes, dans leur enchaînement, des étapes
Dans un contexte de mondialisation des d’un projet «classique». On retrouve la phase
échanges et de forte concurrence, les petites de diagnostic et la phase d’élaboration d’un
et moyennes entreprises se trouvent isolées plan d’action concerté (voir fiches n°1 et
et n’arrivent pas à faire face aux exigences n°2), mais à un autre niveau de réalisation.
de qualité, d’innovation, de performance en Alors que dans un projet «classique», il s’agit
vue d’être compétitives. Elles ne disposent de réaliser un diagnostic stratégique dans des
pas toujours de moyens pour mettre en œu- entreprises, et de définir avec elles un plan
vre, de manière autonome, des projets de d’action, dans un projet à caractère territorial :

(2) Rapport de la DATAR de février 2004 «La France, puissance industrielle. Une nouvelle politique
industrielle par les territoires. Réseaux d’entreprises, vallées technologiques, pôles de compétitivité».

14
 Fiche méthode n°3
L E C YC L E D E V I E D ’U N P R O J E T D E T E R R I T O I R E
La trajectoire d’un territoire peut s’envisager selon trois étapes :

Le cycle de vie du projet de territoire

3.Développement

2.Cristallisation

1.Initialisation

1.Initialisation

Cette étape se caractérise par la mise en œuvre d’actions visant à :

• Qualifier les enjeux du territoire au travers d’un diagnostic socio-économique

• Fédérer les acteurs autour d’une charte d’intention partagée
• Impulser une dynamique de gestion stratégique du territoire

2.Cristallisation

Cette étape se caractérise par la définition d’objectifs partagés par l’ensemble des acteurs
mobilisés et la validation d’un plan d’action pluriannuel visant à répondre aux principaux
enjeux identifiés lors de la phase de diagnostic.

3.Développement

Cette phase correspond à la mise en œuvre opérationnelle du programme d’actions défini

précédemment et s’organise notamment par le biais de contractualisation avec l’ensemble
des parties prenantes : Etat, région et éventuellement département.

POINTS CLEFS DE MÉTHODE POUR L’ACTION 15

Fiche méthode n°3

• Le diagnostic initial est beaucoup plus global : atouts pour porter le projet au regard des
il doit permettre d’identifier à la fois les en- autres acteurs ?
jeux du territoire, les problématiques des en-
treprises situées sur ce territoire, les besoins • Comment structurer le projet ?
individuels et collectifs, en vue de dégager En mobilisant dans un partenariat les acteurs
des pistes d’action. locaux pertinents de l’économie, de l’emploi
• Le plan d’action est élaboré par les acteurs ou de la formation, en fonction de la problé-
du territoire à partir des enseignements du matique dominante du projet :
diagnostic, ce qui suppose au préalable un - L’implication des élus des collectivités terri-
partage et une appropriation de celui-ci par toriales (communes, conseil régional, conseil
les partenaires du projet. Le plan d’action peut général) constitue un atout essentiel pour
notamment déboucher sur la mise en place la réussite de ce type de projet, dont le plan
de dispositifs de veille, d’accompagnement d’action aura été validé par ces instances dé-
collectif d’un groupe d’entreprises, de forma- cisionnaires.
tion-actions destinées aux acteurs de l’entre- - Pour garantir la prise en compte des besoins
prise… et élargir les pistes de solution, plusieurs ex-
périmentations conduites par le réseau ANACT
• Quelles spécificités dans le pilotage et la montrent qu’il est utile d’associer au pilotage
structuration du projet ? du projet des organisations syndicales d’em-
La conduite d’un projet territorial nécessite de ployeurs et de salariés.
mettre en mouvement un ensemble d’acteurs
(Etat, Région, organismes professionnels, en- Parmi les autres acteurs institutionnels suscep-
treprises). Le porteur aura à coordonner un tibles d’être mobilisés et d’apporter une ex-
système complexe d’acteurs, ce qui suppose pertise sur un domaine donné, on peut citer :
un processus de construction long et métho- - Les services publics de l’emploi (DRTEFP, DD-
dique. TEFP, ANPE, AFPA..) et les OPCA de branches,
Les collectivités territoriales voire un syndicat pour un projet concernant les compétences, la
mixte, une communauté de communes sont formation et l’emploi.
généralement à l’initiative de ce type de dé- - Les services du développement économique
marche (le projet présenté dans la fiche n°10 local (DRIRE, collectivités locales, réseau con-
de la partie 3 illustre ce cas de figure «clas- sulaire), pour un projet sur l’accompagnement
sique»). Cependant, la fiche n°2 de la partie des mutations industrielles.
3 montre qu’un syndicat d’employeurs, par
exemple, peut également être à l’origine de En définissant des modalités de travail effi-
ce type de démarche. caces entre les partenaires.
Il peut être opportun à ce niveau de recourir à
• Quelles questions se poser avant de lan- un consultant (cela a été le cas dans les pro-
cer un projet territorial ? jets décrits dans les fiches n° 2 et n° 10 de
• Comment le territoire est-il structuré et quel- la partie 3 déjà citées). Celui-ci peut notam-
les sont les actions en cours ? ment aider le porteur de projet à :
• Quels sont les acteurs du territoire suscepti-
bles d’apporter une valeur ajoutée au projet ? • Définir les instances de gestion du projet (co-
• Quelle est leur capacité à répondre aux be- mité de pilotage, groupe projet…) ;
soins et aux attentes des entreprises ? Quelles
sont leurs attentes propres ? • Préciser le rôle de chaque instance et les moda-
• Quelle est ma légitimité, quels sont mes lités de coordination des instances entre elles ;

16
 Fiche méthode n°3
• Vérifier que les personnes autour de la ta- • Les «systèmes productifs locaux ou SPL»(1)
ble ont une vraie délégation de la part de leur ou «districts industriels» ou «clusters» sont
institution d’appartenance pour décider et agir des regroupements de PME/PMI sur un ter-
dans le cadre de ce projet. ritoire de proximité, autour d’une spécialité,
d’un métier ou d’un produit. Les entreprises
mutualisent leurs moyens et développent des
Pour aller au-delà des projets dans la
complémentarités pour améliorer leur compé-
structuration d’un territoire…
titivité.
Les projets territoriaux sont une manière de
L’exemple du système productif local (SPL)
mutualiser des ressources pour aider les en-
Dentelles du Nord-Pas-de-Calais illustre bien
treprises d’une zone géographique donnée à
l’impulsion qui peut être donnée par ce type
se développer.
de structure par rapport à une action d’antici-
Il existe par ailleurs des structures permanen- pation des mutations.
tes qui ont cette vocation et peuvent jouer
un rôle dans l’anticipation des mutations
industrielles :

Le secteur productif de la dentelle étant en dé- compétences et de leur départ prévisible à la

clin (fortes réductions des métiers à tisser et retraite. Des modules de formation ont été mis
des salariés...), le SPL Dentelles s’est fixé com- en place sur la base d’un référentiel métier :
me objectif lors de sa mise en place l’anticipa- ils ont eu comme impact le développement
tion des évolutions dans le secteur et la sauve- de la polyvalence sur de nouvelles machines,
garde de l’activité. La solution retenue : mettre la connaissance formalisée d’un métier et au-
en place un projet axé sur la formation sus- delà, ils ont démontré la nécessité d’un dia-
ceptible de préserver l’emploi dans ce secteur gnostic rapide dans les entreprises pour gérer
et de pérenniser les savoir-faire des tullistes. les emplois et les compétences sur un site dé-
Le réseau ANACT qui a accompagné cette dé- fini et pour mieux anticiper l’avenir...
marche a tenu compte de trois éléments : l’ef-
fectif concerné ; une certaine rupture dans les Pour plus de détails, voir l’article «SPL : les tullistes
reconnus et valorisés» in T&C n°287, Démarche com-
compétences liée aux fluctuations d’emplois pétence. Les partenaires sociaux mobilisés, avril 2003
dans les années 1990 ; la nécessité d’un posi- http://wwww.anact.fr/pls/portal/docs/1/7991.PDF
tionnement des individus en fonction de leurs

• Les groupements d’employeurs (2) sont des coopératifs de mise en réseau d’entreprises,
associations permettant à des entreprises de de structures de recherche et d’enseignement
se regrouper afin de recruter des salariés : une supérieur dans une logique de proximité. Une
formule avantageuse pour des structures qui politique de développement de ces pôles a
ne pourraient pas, seules, supporter la charge été récemment relancée par l’État. (voir le site
d’un emploi permanent. www.competitivite.gouv.fr).
• Les pôles de compétitivité sont des projets

(1) : la fiche n°7 de la partie 3 de ce guide présente un (2) : la fiche n°4 de la partie 3 présente un projet
projet conduit par le Club des Districts Industriels Fran- conduit par la Fédération Française des Groupements
çais (CDIF), association qui regroupe les SPL (voir le site d’Employeurs, la FFGE (voir le site www.ffge.fr).
www.districts-industriels.com).

POINTS CLEFS DE MÉTHODE POUR L’ACTION 17

 2
Introduction
POINTS CLÉS POUR
LA CONDUITE DE PROJET

• Fiche «conduite de projet» n°7 :

évaluer le projet
Cette partie propose, sous forme de fiches, des • Fiche «conduite de projet» n°8 :
repères et des outils utiles pour la conduite capitaliser et transférer les acquis d’une
opérationnelle d’un projet. démarche
• Fiche «conduite de projet» n°9 :
Principales étapes d’un projet mettre en place une stratégie de commu-
d’accompagnement collectif nication

Le schéma ci-contre présente les étapes de Mode d’emploi des fiches

travail qui doivent s’enchaîner dans la cons-
truction et le déroulement d’un projet collec- Il est conseillé de lire tout d’abord la fiche 1. Elle
tif et partenarial. La construction de certaines vous permet de structurer votre réflexion lors
étapes sera vraisemblablement itérative. Par de la phase de conception du projet. Elle ren-
exemple, vous affinerez sans doute la stratégie voie, si vous souhaitez être davantage guidés
de votre projet au fur et à mesure des contacts pour répondre aux questions qui sont posées,
pris avec vos partenaires, les prestataires, les à un jeu d’autres fiches qu’il peut être utile de
financeurs… consulter dès cette étape d’élaboration de la
À chaque étape de travail correspondent une stratégie. Vous pourrez revenir sur ces fiches
ou plusieurs fiches «conduite de projet» qui au moment de la mise en œuvre de chaque
donnent des points de repère et des conseils. étape correspondante du projet.
Vous trouverez ci-dessous la liste de ces fiches Chaque fiche peut être lue de manière indé-
et leur mode d’emploi. pendante, sachant qu’elles indiquent à chaque
fois les pré-requis, c’est-à-dire les étapes qu’il
Liste des fiches «conduite de projet» faut avoir franchies pour les aborder avec profit.

• Fiche «conduite de projet» n°1 :

élaborer la stratégie du projet Structuration des fiches
• Fiche «conduite de projet» n°2 :
définir les modalités de pilotage et de tra- Chaque fiche «conduite de projet»
vail au sein du projet est structurée de la même manière :
• Fiche «conduite de projet» n°3 :
favoriser la construction d’un partenariat • Le titre de la fiche
• Fiche «conduite de projet» n°4 : • Le contexte et les enjeux
élaborer le budget et prévoir les modalités • L’objectif
de suivi • Les pré-requis
• Fiche «conduite de projet» n°5 : • Les produits de sortie
convaincre des entreprises d’adhérer au • Les éléments structurants
projet (questions à se poser, comment
• Fiche «conduite de projet» n°6 : s’y prendre ?)
impliquer durablement les entreprises dans
le projet

18
 P R I N C I PA L E S É TA P E S D ’U N P R O J E T D ’ACCO M PAG N E M E N T CO L L E C T I F
E T F I C H E S « CO N D U I T E D E P R O J E T» CO R R E S P O N D A N T E S

E l a b o r a t i o n d ’u n e s t r a t é g i e

F1 : Elaborer la stratégie
du projet
Co n ce p t i o n e t l a n ce m e n t

s t r a t é g i e d e co m m u n i c a t i o n

Construction du par tenariat R e c h e r c h e d e s f i n a n ce u r s

F 9 : M e t t r e e n p l a ce u n e

F 3 : Fa v o r i s e r l a c o n s t r u c t i o n F 3 : Fa v o r i s e r l a c o n s t r u c t i o n
d ’u n p a r t e n a r i a t d ’u n p a r t e n a r i a t

F4 : Elaborer le budget et
prévoir les modalités de suivi

L a n ce m e n t d u p r o j e t
F2 : Définir les modalités
de pilotage et de travail
au sein du projet
Communication

Recherche des entreprises

F5 : Convaincre des
e n t r e p r i s e s d ’a d h é r e r
au projet
Mise en œuvre

Animation du Réalisation des Suivi du

projet actions prévues budget
F2 : Définir les F6 : Impliquer F4 : Elaborer le
modalités de durablement les budget et prévoir
pilotage et de entreprises les modalités
travail au sein dans le projet de suivi
du projet

Evaluation
Prolongements

F7 : Evaluer le projet

Capitalisation, transfert,
diffusion
F8 : Capitaliser et
transférer les acquis
d ’u n e d é m a r c h e

POINTS CLÉS POUR L A CONDUITE DE PROJET 19

 ÉLABORER LA STRATÉGIE DU PROJET
Prendre du temps en amont pour en gagner en aval… :
de la qualité de la réflexion initiale dépend
Fiche conduite de projet n°1

en grande partie le bon déroulement des phases ultérieures.

Contexte/enjeux • Au regard de ces éléments de contexte, quel-

L’expérience montre que le début de la phase le est l’ambition, l’objectif du projet ? (exem-
de conception est fondamentale pour la réus- ple : développer les capacités d’adaptation des
site des projets. Cette phase est souvent moins salariés de bas niveau de qualification dans un
coûteuse en temps que la phase de mise en secteur d’activité ou dans un bassin d’emploi
oeuvre, mais l’ensemble des choix et des déci- donné).
sions qui se prennent à ce moment-là va large-
ment conditionner la suite du projet. • Quelle est la cible du projet : une filière, un
réseau d’entreprises, des responsables de for-
Objectif mation...?
Aider les porteurs de projet à élaborer une
stratégie et à formaliser un document de réfé- • Quel est le mode d’action prioritaire à envi-
rence sur la démarche du projet. sager au regard des objectifs définis
- Capitaliser et diffuser des bonnes pratiques ?
Produit de sortie - Aider les entreprises à élaborer un plan d’ac-
Un document décrivant la stratégie du projet tion au regard de leur projet d’entreprise ?
et le programme d’action par grandes phases - Proposer un plan d’action ciblé dans lequel
d’opérations. les entreprises pourront s’inscrire ?
> Vous pourrez le remettre aux partenaires ou
financeurs que vous souhaitez associer au pro- • Quelles sont les réalisations ou produits de
jet. Vous pourrez compléter ce document qui, sortie envisagés ? (exemple : une démarche
validé par l’ensemble des partenaires, devien- de gestion prévisionnelle des compétences,
dra la «feuille de route» du projet. un support de formation…)

Éléments structurants de l’étape • Quels sont les résultats attendus ? Dans la

Pour guider votre réflexion, vous trouverez ci- perspective d’une évaluation du projet, les ré-
dessous un ensemble de questions auxquelles sultats doivent être formulés de manière con-
il est nécessaire d’apporter des premiers élé- crète et quantifiable au moyen d’indicateurs
ments de réponse en amont du démarrage du de suivi des résultats. Par exemple, une plus
projet. grande polyvalence des opérateurs est mesu-
rable par le nombre de machines utilisées par
Quels sont les objectifs et la stratégie chacun d’eux. (voir fiche n°7)
d’action générale du projet ?
Il s’agit d’expliciter l’opportunité du projet et
les résultats attendus.

• Quelle est l’analyse du contexte, des élé-

ments de l’environnement dans lesquels se
situe le projet ?

20
 Fiche conduite de projet n°1
Point de vigilance : Point de vigilance :
À l’origine d’un projet, il peut y avoir : Ne pas oublier dans cette phase, des éta-
• Une initiative dans le cadre de la politi- pes moins directement «opérationnelles»
que de votre organisme, de ses missions, mais qui sont importantes et demandent
du programme d’activité ; du temps et des moyens : la mobilisation
• Une étude préalable sur les besoins et des entreprises (voir fiche n° 5), l’évalua-
les attentes des entreprises en matière de tion du projet (voir fiche n° 7), la diffusion
développement des compétences et de des résultats (voir fiche n° 8).
gestion des ressources humaines ;
• Une demande explicite d’une ou plu- Sur quelles compétences et quels acteurs
sieurs entreprises ; s’appuyer pour mener à bien le projet ?
• La connaissance d’un appel à projets ou
de la mise en place d’un dispositif aidé. • Les compétences internes : au sein de la
Si le projet a été élaboré à partir d’une structure, qui a l’expertise, les compétences
demande implicite des entreprises, il est et la disponibilité nécessaires pour conduire,
important de vous assurer, avant de le piloter le projet. L’idéal est de disposer des
lancer, qu’il correspond effectivement deux compétences «expertise» et «pilotage
à des préoccupations d’entreprises et de projet».
suscitera une réelle adhésion de leur • Les acteurs institutionnels : les fédérations
part. Il peut être utile à ce moment-là professionnelles, le réseau consulaire, les re-
de consulter des organismes relais (fé- lais d’entreprises, les collectivités territoriales,
dérations professionnelles, réseau consu- les services publics de l’emploi apportent une
laire…) et/ou de « tester » l’idée du projet garantie de solidité au projet, dans la mesure
auprès de quelques entreprises. où ils permettent un meilleur ancrage politi-
que, économique, technique et financier. Ils
peuvent vous aider sous différentes formes :
Quelle démarche pour réaliser le projet ? expertise technique, financement, mise en
place de partenariat (voir fiche n°3) ;
• Quelles sont les étapes de travail à envisager • Les entreprises : Comment les intéresser au
pour atteindre les objectifs du projet ? projet ? Comment les mobiliser et les impli-
Décrire les étapes en faisant apparaître pour quer dans un programme d’actions ? L’expé-
chacune d’elles les acteurs concernés, les rience montre que les témoignages de pairs
modalités d’action, les produits de sortie, les et l’appui des partenaires socio-professionnels
points à vérifier avant de passer à l’étape sui- favorisent la mobilisation et l’adhésion des en-
vante… treprises (voir fiche n°5) ;
• Les prestataires externes ou consultants : ils
• Quel est le planning du projet ? apportent, en complément des compétences
Établir un calendrier de réalisation du pro- internes, les compétences techniques ou les
gramme d’action : certaines étapes se suc- outils méthodologiques pour mener à bien cer-
cèdent, d’autres peuvent être conduites en tains aspects du projet. Il est recommandé de
même temps. les sélectionner sur appel d’offres. Ils sont rému-
nérés dans le cadre du projet (voir fiche n°2).

Quelles modalités de travail mettre en

POINTS CLÉS POUR L A CONDUITE DE PROJET 21

Fiche conduite de projet n°1

place ?
• Quelle contribution attendue de chacun des Point de vigilance
acteurs ? À ce stade, ces premières réflexions sur
Elle doit être précisée de manière à préparer le projet ne sont pas à «graver définitive-
les prises de contact et à nouer des partena- ment dans le marbre» : au cours des dif-
riats (voir fiche n°3). férentes phases d’élaboration du projet,
• Quelle coordination entre les différents ac- notamment l’étape de construction du
teurs impliqués ? partenariat ou l’étape de recherche des
Cet aspect doit être examiné tant au niveau du entreprises, vous pourrez les réorienter
pilotage du projet que de la mise en œuvre du ou les préciser, en fonction des échanges
programme d’action (voir fiche n°2). et de la mise en place de la collaboration
avec les différents acteurs du projet.
Comment évaluer les résultats du projet ?
Il est important de réfléchir dès la phase de
conception du projet à l’évaluation des résul-
tats de l’action.
• Évaluation de l’efficacité de la conduite du
projet : mesurer le niveau d’atteinte des objec-
tifs qualitatifs et quantitatifs fixés ;
• Évaluation de l’utilité du projet : mesurer les
effets sur les bénéficiaires, les impacts.
Cela implique de définir en amont des critères
d’évaluation (voir fiche n°7).

Quel budget pour le projet ?

Il s’agit d’identifier la nature des dépenses
(internes ou externes) au regard de chaque
phase du programme d’actions, et d’estimer
leur montant.
Vous devez également prévoir d’équilibrer le
financement du projet à travers différentes
ressources : autofinancement, aides publiques,
participation des entreprises (voir fiche n°4).

22
 DÉFINIR LES MODALITÉS DE PILOTAGE ET DE TRAVAIL AU SEIN DU PROJET

Fiche conduite de projet n°2

La compétence du chef de projet et la qualité des coopérations
mises en place sont deux moteurs de la réussite du projet

Contexte/enjeux Éléments structurants

L’organisation des modalités de pilotage et de
travail au sein du projet répond au moins à un Questions à se poser
triple enjeu : • Qui faut-il associer aux différents niveaux de
• Se donner les moyens de suivre le projet et la conduite du projet : orientation/décision,
de prendre les actions correctives nécessaires réalisation, concertation ?
au bon moment ; • Quel système de coordination faut-il mettre
• Prendre en compte les différentes attentes, en place pour que les différents niveaux fonc-
rechercher les compromis opératoires entre tionnent de manière satisfaisante ?
les différents acteurs, ne rien oublier d’essen- • Quelles grandes missions faut-il confier au
tiel dans la conception ; chef de projet ?
• Permettre, par une large implication, que le
projet constitue un « bien commun » des par- Comment s’y prendre ?
tenaires, des entreprises. • Organiser le projet
Il est intéressant de mettre en place, en appui
Objectif au chef de projet, une ou plusieurs des ins-
Réfléchir aux modalités de pilotage d’un pro- tances suivantes, suivant le type de projet et
jet et organiser le travail entre les différents le contexte. Le projet peut par exemple être
acteurs. structuré en 4 niveaux, selon le schéma de la
page suivante.
Pré-requis
Avoir rédigé le document décrivant la stratégie
du projet et défini le programme d’action par
grandes phases d’opérations (voir fiche n°1).
Avoir commencé à réfléchir aux partenaires à
associer (voir fiche n°3).
Avoir choisi un chef de projet.

Produits de sortie
Un schéma synoptique de l’organisation du
projet indiquant la composition et le rôle de
chaque instance.
Un planning prévisionnel des réunions des dif-
férentes instances du projet, en particulier du
comité de pilotage.
Des ordres du jour et des compte rendus des
réunions.
Un tableau de bord du projet.

POINTS CLÉS POUR L A CONDUITE DE PROJET 23

Fiche conduite de projet n°2

E X E M P L E D ’O R G A N I S AT I O N D E P R O J E T E X P É R I M E N T É E DA N S D E S P R O J E T S
CO N D U I T S PA R L E R É S E A U A N A C T S U R L A M I S E E N P L A C E
DE NOUVE AUX OUTILS DE GRH

CO M I T É D E P I LO TAG E
(orientations, décisions)

PA R T E N A I R E S S O C I A U X CHEF DE PROJET
(concertation et négociation) (conduite, coordination)

GROUPE-PROJET
(réalisation technique
des éléments à présenter
en négociation)

G R O U P E D E T R AVA I L 1 G R O U P E D E T R AVA I L 2
(rédaction du référentiel (rédaction du référentiel
du métier 1...) du métier 2...)

24
 Fiche conduite de projet n°2
Les rôles de chaque niveau - Les choix en matière de capitalisation et de
modalités de diffusion,
Le chef de projet - Le suivi de l’avancement des étapes,
Généralement, le chef de projet fait partie de - Les ajustements à opérer en cours de pro-
la structure qui porte le projet. Il coordonne jet…
et organise les activités pour faire aboutir le
projet dans le respect des objectifs, éventuel- Le groupe projet
lement avec l’aide d’un conseil extérieur. Pour C’est un niveau très opérationnel directement
cela, il met en place et anime la structure pro- en appui au chef de projet, qui prend en char-
jet, organise et planifie l’ensemble des acti- ge la mise en œuvre des actions prévues. Ses
vités opérationnelles, coordonne les moyens, travaux sont orientés par le comité de pilota-
assure les relations avec les partenaires et ge, auquel il rend compte. Ce type d’instance
les entreprises participantes, alerte au bon est intéressant à mettre en place lorsque les
moment le comité de pilotage sur les dérives travaux à réaliser nécessitent de coordonner
éventuelles pour lui faire prendre les décisions plusieurs acteurs. C’est le chef de projet qui
nécessaires. l’anime.
Il est important, au moment du choix du chef
de projet, de prendre en compte, bien sûr ses Les groupes de travail
compétences, mais aussi sa disponibilité pen- Dans le cas de certains projets, il peut être
dant toute la durée du projet. utile, en plus du groupe projet, de constituer
des groupes de travail proches du terrain im-
Le comité de pilotage pliquant un groupe plus large d’acteurs, et
C’est un niveau stratégique qui a pour rôle chargés de travaux bien précis.
d’orienter le projet et de prendre toutes les
décisions nécessaires à son bon déroulement. Le groupe de concertation
Dans le cadre d’un projet partenarial, il est C’est une instance qui permet d’associer les
logique que cette instance soit composée au partenaires sociaux au projet, dans un rôle de
moins du porteur de projet, du chef de projet concertation dans un premier temps. Son rôle
(si différent), et des principaux partenaires, est d’orienter le projet en fonction des intérêts
en particulier les partenaires financiers. Entre des salariés qu’ils représentent. Ce groupe est
autres, c’est au sein du comité de pilotage que animé par le chef de projet qui fait remonter
sont traités des sujets tels que : les propositions du groupe de concertation au
- L’affinement de la problématique du projet, comité de pilotage. Dans un deuxième temps,
- La validation et l’enrichissement des étapes il peut s’agir, selon la nature du projet, de né-
prédéfinies par le porteur, gocier un accord permettant sa mise en oeuvre
- Les modalités de recherche des entreprises, au sein de l’entreprise.
- Le choix d’un consultant sur la base d’un ca-
hier des charges défini en commun,

POINTS CLÉS POUR L A CONDUITE DE PROJET 25

Fiche conduite de projet n°2

Zoom sur le rôle du chef de projet

Illustration du rôle des différents ni- Il est important de bien prendre la mesure
veaux dans le cas d’un projet de mise du rôle de pilotage et d’animation du chef
en place d’une démarche compétence de projet, pour bien le choisir, bien estimer le
au sein d’une entreprise temps qui va lui être nécessaire pour piloter le
projet et donner à celui-ci les meilleures chan-
Comité de pilotage : définit les orienta- ces d’aboutir.
tions portant sur l’organisation et les com-
pétences, puis définit les conditions de En particulier :
leur mise en œuvre. C’est la direction de Le chef de projet est responsable du pilotage
l’entreprise et le chef de projet. et du suivi budgétaire du projet
C’est à lui de prendre les dispositions pour
Groupe projet : définit l’ossature du réfé- disposer de données périodiques sur l’avan-
rentiel métier, le soumet au comité de pi- cement physique du projet, les dépenses, les
lotage puis organise sa réalisation par les difficultés rencontrées. Ces données peuvent
groupes de travail ; conçoit le système de faire l’objet d’un tableau de bord du projet.
reconnaissance et ses règles d’utilisation,
le propose au comité de pilotage ; prépare Le chef de projet est responsable de la coor-
la mise en œuvre. C’est un groupe de res- dination entre les différents acteurs
ponsables hiérarchiques. Le système de coordination repose notam-
ment sur les réunions du comité de pilotage
Groupe de travail : construit la nouvelle du projet. Il est intéressant d’identifier, dès la
définition des métiers de l’entreprise. planification du projet, les moments clefs qui
C’est un groupe de 8 à 10 professionnels nécessiteront de réunir le comité de pilotage.
reconnus, représentant l’ensemble des
activités, des qualifications qui font l’objet Le chef de projet doit en permanence mo-
de la refonte d’un métier, animé par un biliser sur le projet
membre du groupe projet. Outre les temps de travail correspondant aux
réunions formelles, à la collecte d’informa-
Groupe de concertation : est tenu in- tions, et à la réalisation des actions, il faut
formé de l’avancement des travaux et également prendre en compte et estimer les
peut faire des propositions pour orienter temps de régulation avec les différents acteurs
le projet en fonction de l’intérêt des sa- du projet, qui ne manqueront pas de s’avérer
lariés. C’est un groupe de représentants nécessaires.
du personnel animé par un membre de la
direction ou le chef de projet.

Cet exemple d’organisation de projet peut être

envisagé, en l’adaptant, tant au niveau du pi-
lotage global du projet qu’au sein des entrepri-
ses participantes.

26
 Fiche conduite de projet n°2
Quelques recommandations pour Quelques conseils pratiques
organiser et animer la vie sur les modalités de travail avec
d’une équipe de travail les consultants

• Veiller à ce que les objectifs généraux du Vous avez fait l’inventaire de toutes les
projet, ainsi que les objectifs intermédiai- compétences à votre disposition.
res soient partagés, tout au long du projet, Certaines vous font encore défaut pour as-
par l’ensemble des acteurs ; surer la mise en œuvre opérationnelle de
• Établir des règles communes de bon votre projet.
fonctionnement et se mettre d’accord sur Vous décidez alors de faire appel à un in-
la méthode de travail ; tervenant extérieur.
• Attribuer un rôle à chacun, prévoir les Ce choix est déterminant. Vous avez inté-
éventuelles coopérations, les actions en rêt à élaborer un cahier des charges avec
commun ; vos principaux partenaires et à sélection-
• Faire vivre le projet au-delà des réunions ; ner le consultant sur la base d’une grille
• Faire participer de façon active toutes les de critères, d’une réponse écrite et d’un
personnes ; ou plusieurs entretiens.
• Mobiliser sur l’objectif, concentrer si pos- Le cahier des charges devra en particulier
sible l’action sur un temps court ; préciser sur quoi la contribution du consul-
• Montrer la progression du groupe, faire tant est attendue :
connaître les résultats obtenus ; • Pilotage du projet : appui à l’animation
• Réguler les problèmes qui se présentent (voir fiche n°2 de la partie 3 du guide),
au sein du groupe; • Méthodologie d’action : proposition
• Faire un bilan, reconnaître les contribu- d’une méthodologie (voir fiche n°1 de
tions. la partie 3 du guide) ou co-élaboration
d’une méthodologie spécifique avec le
porteur (voir fiche n°7 de la partie 3 du
guide),
• Intervention dans les entreprises : le con-
sultant intervient, le porteur devant s’or-
ganiser pour suivre son travail ; plus rare-
ment, le consultant est en appui technique
au porteur, qui intervient lui-même (voir
fiche n°2 dans la partie 3 du guide),
• Capitalisation : appui à la capitalisation
(voir fiche n°9 de la partie 3 du guide).

POINTS CLÉS POUR L A CONDUITE DE PROJET 27

 FAVORISER LA CONSTRUCTION D’UN PARTENARIAT
La mise en place d’un partenariat apporte
une garantie de solidité au projet
Fiche conduite de projet n°3

Contexte/enjeux Éléments structurants

Un partenariat est toujours fondé sur :
• Un intérêt partagé pour la réalisation du projet, Questions à se poser
• Un principe de donnant/donnant : le porteur
accepte de partager le pilotage du projet en • Quels partenaires sont-ils susceptibles de
prenant en compte certaines des attentes de renforcer le projet et de faciliter sa mise en
ses partenaires, parce que les compétences ou œuvre ?
les ressources complémentaires apportées par • Quelles sont vos attentes par rapport aux
ceux-ci lui donnent plus de chances de réus- partenariats envisagés ?
sir son projet ; les partenaires acceptent de • Comment « approcher » les partenaires po-
mettre leurs compétences ou des ressources tentiels ?
financières au service du porteur parce qu’ils • De quels éléments d’information auront-ils
espèrent retirer des bénéfices de la réalisation besoin pour prendre leur décision ?
du projet. • Comment envisagez-vous de formaliser les
Le retour d’expérience d’un certain nombre partenariats acquis ?
de projets collectifs montre que bien souvent,
la phase la plus délicate dans le déroulement Comment s’y prendre ?
d’un partenariat est la phase de contractuali-
sation. C’est donc une étape à soigner en dé- • Comment choisir ses partenaires ?
but de projet. À travers l’exemple du partenariat construit
pour un projet concernant le secteur du béton
Objectif (voir fiche n°5 de la partie 3 du guide), nous
Favoriser l’association de plusieurs partenaires : allons illustrer les apports possibles des parte-
• Des entreprises ; naires d’un projet.
• Des organisations professionnelles ;
• Des organismes techniques ;
• Les partenaires sociaux.

Pré-requis
Un document décrivant la stratégie du projet
dans ses grandes lignes (voir fiche n°1).

Produits de sortie
Une liste de partenaires avec lesquels des en-
jeux communs ont été élaborés.
Des conventions entre partenaires ou des
engagements réciproques négociés entre les
parties prenantes.

28
 Fiche conduite de projet n°3
Un exemple de partenariat : le projet des partenaires financiers, dans la mesure
porté par le Centre d’Étude et de Recher- où tous ont contribué au financement du
che de l’Industrie du Béton (CERIB), dont projet et des partenaires «réseau», sus-
la mission est de contribuer au dévelop- ceptibles de contribuer à la mobilisation
pement technique et à l’amélioration de d’entreprises et à la diffusion des outils ou
la productivité et de la qualité dans les démarches expérimentées dans le cadre
entreprises du secteur. du projet.
Ce projet avait comme objectif l’améliora-
tion des compétences des agents de maî-
trise du secteur.
Le CERIB a sollicité trois partenaires com- • Comment construire et faire vivre un par-
plémentaires dans le cadre de son projet : tenariat efficace ?
• La Fédération de l’industrie du béton • Soigner et prévoir du temps pour l’«approche»
(FIB). Partenaire institutionnel, elle devait des partenaires envisagés, en particulier si
contribuer à la promotion du dispositif vous n’avez pas l’habitude de travailler avec
auprès de ses entreprises adhérentes. eux : ne pas se contenter d’un simple courrier
Elle devait également assurer l’interface et d’une réponse positive, se déplacer pour les
avec les partenaires sociaux au niveau rencontrer. Cela permet de vérifier que l’on
des instances paritaires nationales, partage des valeurs communes, et de poser
dans la perspective d’une reconnaissance les bases d’une confiance mutuelle qui sera à
du cycle de formation qui allait être éla- construire tout au long du projet.
boré ;
• Le CEFICEM. Cet organisme de formation • Prendre en compte les attentes de chacun de
réalise habituellement des prestations de vos partenaires. Vérifier que les attentes des
conseil et d’ingénierie de formations spé- différents partenaires ne sont pas contradic-
cifiques au secteur du béton. Partenaire toires entre elles.
technique, il a contribué au projet en
amenant son expertise sur l’élaboration • Définir clairement avec chaque partenaire (et
de dispositifs de formation, mais aussi en éventuellement en lien avec les autres) le rôle
faisant appel à son réseau d’entrepri- qu’il aura à jouer dans l’action.
ses pour les mobiliser, puis en enga-
geant une démarche commerciale pour • S’assurer de la volonté et de la capacité de
diffuser le dispositif auprès d’autres in- vos partenaires à s’engager et à rester actifs
dustries du secteur, en lien avec les autres tout au long du projet. Il est utile de proposer
partenaires ; à vos partenaires de signer une charte ou une
• FORCEMAT. Le rôle de l’OPCA des maté- convention de partenariat qui formalisera les
riaux pour la construction et l’industrie est termes du donnant-donnant et l’engagement
de promouvoir et de mettre en oeuvre mutuel des parties.
la politique formation de quatre bran-
ches professionnelles, dont celle du bé- • Organiser les modalités de travail avec les
ton. Il était donc un partenaire technique partenaires tout au long du projet : notam-
incontournable du projet, pour lequel il a ment, les intégrer dans la structure projet
participé à l’ensemble de l’ingénierie ; (voir fiche n° 2).
Les 3 partenaires cités sont également

POINTS CLÉS POUR L A CONDUITE DE PROJET 29

 ÉLABORER LE BUDGET ET PRÉVOIR LES MODALITÉS DE SUIVI
De la bonne qualité, de la crédibilité et de la fiabilité
du budget dépend la réussite du projet
Fiche conduite de projet n°4

Contexte/enjeux • Quelles sont les ressources à trouver et qui

Avant de vous lancer dans un projet, il est es- solliciter ?
sentiel de vérifier votre capacité financière, • Quels sont les éléments à fournir aux finan-
notamment que votre trésorerie est suffisante ceurs pour qu’ils puissent verser la subvention ?
pour supporter le décalage inévitable entre le • Quels moyens faut-il mettre en œuvre pour
paiement des dépenses et le versement des pouvoir leur fournir ces éléments facilement ?
crédits d’aide. • Quand auront lieu les sorties et les rentrées
d’argent ? De quelle trésorerie devez-vous dis-
Objectif poser pour ne pas mettre votre structure en
Inciter à élaborer un budget des dépenses pré- difficulté ?
visionnelles du projet.
Aider à présenter un plan de financement Comment s’y prendre ?
équilibré en ressources et dépenses pour solli-
citer des financements complémentaires (pu- Les dépenses prévisionnelles du projet
blics ou privés). La nature des dépenses se décompose par
Inciter à établir un suivi des dépenses tout au phase du projet, en estimant pour chacune :
long du déroulement du projet.
• Les dépenses internes :
Pré-requis - Les frais de personnel : le nombre d’heures
Avoir rédigé le document décrivant la straté- par catégorie de personnel intervenant sur le
gie du projet et le programme d’action par projet (chef de projet, chargé d’études, secré-
grandes phases d’opérations (voir fiche n°1). tariat) et le prix de l’heure (coût horaire en
salaires bruts + charges sociales). La TVA ne
Produits de sortie s’applique pas sur les frais de personnel.
Un budget prévisionnel - Les frais généraux de fonctionnement : ad-
Un plan de financement prévisionnel ministration, téléphone, publipostage, frais
Une liste de financements acquis et prévus postaux, photocopies, fournitures…,
Un tableau de suivi du budget - Les autres frais internes : déplacements, hé-
> Ces documents vous serviront à remplir un bergement, restauration…
dossier de demande de financement public ou
privé. • Les dépenses externes :
- Sous-traitance : consultant, prestataire pour
Éléments structurants réaliser une plaquette de communication, une
session de formation…
Questions à se poser - Location et achat de prestations externes :
location de salles…
• Quelles sont les dépenses à engager dans le - Autres frais spécifiques.
cadre du projet et à quel moment ?
• Quelle est votre capacité de financement
propre ?

30
 Fiche conduite de projet n°4
- L’autofinancement par l’organisme portant le
projet,
Quelques conseils pratiques pour
- Les subventions publiques : État, régions,
éviter de sous-estimer
aide communautaire,
certaines dépenses
- La participation des partenaires : fédérations
• Dérouler les phases du programme d’ac- professionnelles, entreprises...
tion et les tâches à réaliser pour identifier
de façon précise les unités d’œuvre à mo- Quelques pistes pour votre
biliser et le nombre d’heures : l’animation recherche de financements
et la coordination du projet, la recherche
Les services de l’État
d’entreprises sont des activités très con-
• Le ministère de l’Économie, des Finances
sommatrices de temps,
et de l’Industrie :
• S’appuyer sur l’expérience de vos projets
Aide aux entreprises :
antérieurs ou sur celle d’autres porteurs
www.industrie.gouv.fr/portail/pratique/
de projet,
index_aide.html
• Adopter une approche réaliste des coûts
Appels à projets :
en demandant des devis,
www.industrie.gouv.fr/portail/une/in-
• Indiquer le montant des dépenses hors
dex_appe_cours.html
TVA et, le cas échant, TTC.
• Le ministère de l’Emploi, Travail et Cohé-
sion Sociale : www.cohesionsociale.gouv.fr
> Voir en fin de fiche un exemple d’état de Les services en Région
dépenses prévisionnelles • Dans certaines régions, les Contrats de
Plan État-Région (CPER) prévoient le fi-
Le plan prévisionnel de financement nancement d’actions relatives à l’accom-
pagnement des mutations économiques,
• Vous devez indiquer clairement toutes les • Les centres d’animation et de ressources
origines des ressources. Pour tous les finan- de l’information sur la formation (CARIF).
cements publics envisagés, vous devez éga-
lement mentionner si leurs attributions sont La Commission européenne
acquises ou conditionnelles. • Les programmes du FSE (Fonds Social
Européen) sont le principal instrument fi-
• Le plan prévisionnel de financement doit être nancier dont dispose l’Union Européenne
équilibré. Les ressources doivent correspondre pour réduire les écarts entre les régions et
aux grands postes de dépenses. entre les populations et promouvoir la co-
hésion économique et sociale en Europe :
• Enfin, il est indispensable de communiquer www.fse.be
l’information concernant l’assujettissement Les organismes socio-professionnels
à la TVA. En effet, la subvention publique est • Les fédérations professionnelles et les
calculée en tenant compte du statut fiscal du OPCA de branches s’engagent parfois,
demandeur, en l’abondant le cas échant du dans leurs accords négociés, à subven-
montant de la TVA. tionner des projets sur telle ou telle thé-
matique.
• Les ressources proviennent en général de
trois grandes sources de financement : > Voir en fin de fiche un exemple de plan de
financement prévisionnel

POINTS CLÉS POUR L A CONDUITE DE PROJET 31

Fiche conduite de projet n°4

Le suivi des coûts

Il est de la responsabilité du chef de projet.

Quelques conseils pratiques pour assurer tions se fait à partir de bilans, intermédiaires
le suivi financier du projet et final, qui permettent de vérifier la cohéren-
ce entre le bilan qualitatif et quantitatif d’exé-
• Les aides nationales et communautaires sont cution du programme et le bilan financier.
encadrées par des textes législatifs et régle- • En cas de contrôle, le non-respect de l’une de
mentaires. Des circulaires ministérielles et des ces règles peut entraîner le reversement par-
instructions précisent les règles applicables en tiel ou total de la subvention perçue.
matière d’éligibilité des dépenses, de suivi et • Les modalités de co-financement public (Etat-
de contrôle des projets aidés. Région-Commission Européenne) prévoient
• Les conventions entre l’Etat et le titulaire de généralement un taux maximum d’aide de
projet précisent, dans les conditions générales 80% du montant total des dépenses éligibles.
et particulières, les modalités de paiement et
de versement de l’aide : vous devez les lire Ne pas hésiter à faire appel à vos services
avec la plus grande attention car elles sont de gestion pour mettre en place les outils
contractuelles. pour assurer la traçabilité administrative et
• Le versement des crédits relatifs aux subven- financière des dépenses du projet !

Exemple d’un état de dépenses prévisionnelles

Nature des dépenses Dépenses Taux Dépenses Taux Total Total
internes TVA3 externes TVA HT TTC
HT HT
Phase 1
• Frais de personnel Chef de projet /
assistante/chargé de mission = Nombre
d’heures X prix de l’heure
• Frais généraux
Sous-total Phase 1
Phase 2
• Sous-traitance
Sous-total Phase 2
Phase 3
• Frais de personnel
• Assistante
• Nombre d’heures X prix de l’heure
• Frais généraux
• Achat et location de matériel
Sous-total Phase 3
Phase 4
Évaluation externe de l’impact de l’action
Sous-total Phase 4
Total général en E
(3) Selon le statut fiscal du demandeur

32
 Fiche conduite de projet n°4
Exemple d’un plan prévisionnel de financement

Les ressources Montant HT Montant TTC

Auto financement
Subvention demandée
Participation financière
des partenaires
Total des ressources

Les dépenses Montant HT Montant TTC

Frais de personnel
Frais généraux
Sous-traitance
Achat et location de matériel
Évaluation externe
Total des dépenses
(Ce total doit correspondre
au total des dépenses
prévisionnelles figurant
dans la fiche ci-dessus)

POINTS CLÉS POUR L A CONDUITE DE PROJET 33

 CONVAINCRE DES ENTREPRISES D’ADHÉRER AU PROJET
Sans entreprises mobilisées, il n’y a pas de projet !
Fiche conduite de projet n°5

Contexte/enjeux ou n’avez-vous pas réussi à mobiliser suffi-

Tous les témoignages le confirment, la par- samment d’entreprises ?
ticipation à un projet collectif de gestion des - Aviez-vous bien ou mal évalué leurs besoins
ressources humaines n’est pas un acte spon- au départ ?
tané et naturel de la part des responsables de - Dans ce cas, ne faut-il pas pour le nouveau
PME. Leur temps est compté et ils ne font pas projet, envisager une étape qui consisterait à
toujours le lien entre le développement des «tester» le contenu auprès de quelques entre-
compétences de leurs salariés et le dévelop- prises, afin de l’affiner et de mieux l’adapter à
pement économique de leur entreprise. la demande ?
Le travail de sensibilisation et de conviction
à réaliser en amont doit donc être considéré • Quels sont les principaux arguments à dé-
comme une étape à part entière du projet. velopper pour que les entreprises se sentent
concernées par le projet ?
Objectif • Quelles modalités et moyens de communica-
Inciter à adopter une démarche réfléchie et tion vers les entreprises faut-il privilégier ?
adéquate de mobilisation des entreprises • Faut-il les contacter directement, ou par le
autour d’un projet. biais de relais ?

Pré-requis Comment s’y prendre ?

Un document de présentation qui reprend la
stratégie du projet et ses objectifs notamment • Réfléchir avec vos partenaires, et le cas
au regard des entreprises à mobiliser (voir fi- échéant le consultant impliqué dans le pro-
che n°1) ; jet, sur la manière de communiquer avec
Des éléments d’information sur la nature de les entreprises.
la participation des entreprises et l’investisse- Il s’agit de bâtir un argumentaire, un fil con-
ment que le projet représentera pour elles ; ducteur qui vous permette à la fois de :
Une mobilisation des partenaires et de leur - Sensibiliser les chefs d’entreprise, à partir
réseau ; de leurs besoins et problématiques préalable-
Une estimation du temps et des moyens né- ment identifiés, sur les objectifs du projet (par
cessaires pour mener la recherche et la mobi- exemple, le développement des compétences
lisation d’entreprises. d’une catégorie de salariés, la gestion des
ressources humaines, le développement de
Produits de sortie la formation…), en lien avec la startégie de
Un argumentaire l’entreprise ;
Une plaquette d’information - Tester la motivation des chefs d’entreprise au
Une liste d’entreprises à sensibiliser regard de la problématique et des objectifs du
projet.
Éléments structurants de l’étape
Exemple
Questions à se poser Dans le cadre d’un projet collectif porté
par un organisme paritaire collecteur,
• Partir des enseignements que vous pouvez un premier diagnostic a été réalisé par
tirer de vos projets précédents, pour gagner le consultant partenaire sur l’adéquation
en efficacité. entre la démarche d’engager une politi-
- Pourquoi, dans le cas de tel projet, avez-vous que de gestion des âges et la nécessité

34
 Fiche conduite de projet n°5
les monographies d’entreprises qui décrivent
de pérenniser des compétences dans l’en- les pratiques, les freins et les opportunités à
treprise. Les entreprises, convaincues de utiliser tel ou tel dispositif, telle démarche de
l’intérêt de se mobiliser dans le projet, se développement des compétences.
sont impliquées jusqu’au bout dans l’ex- - Le contact personnalisé avec le chef d’en-
périmentation. treprise permet de s’assurer que le projet
correspond à de vrais enjeux pour l’entreprise.
L’enjeu est de mobiliser les entreprises sur C’est avant tout le dirigeant qu’il s’agit de con-
toute la durée du projet et même au-delà. Il vaincre : s’assurer de son intérêt et de son sou-
s’agit donc de bien vérifier au départ que le tien est essentiel même si ce n’est pas lui qui
projet s’inscrit dans la volonté politique du portera directement le projet sur le terrain.
chef d’entreprise, qu’il devient un élément de
sa stratégie et qu’il en déduit des objectifs de
Conseil pratique
progrès.
Se déplacer dans l’entreprise, si possible
avec une personne qui le connaît bien.
La «communication» doit être suffisamment
démonstrative et convaincante pour entraîner
les entreprises, notamment dans un projet de
développement des ressources humaines. • Quelle que soit la modalité d’approche ini-
tiale (contact direct en entreprise ou réunions
• Présélectionner des entreprises d’information), il faut toujours s’assurer, par
Lister les entreprises à contacter à partir de la un contact personnalisé, de l’engagement
connaissance du tissu économique local. définitif de l’entreprise.
Pour cela, plusieurs sources sont à exploiter :
- Les entreprises ayant participé à des actions
de communication, colloques… portant sur la Point de vigilance
problématique ;
- Les entreprises d’un territoire ou d’un bassin Le recours au publipostage (ou mailing)
d’emploi en mutation ; • Les actions de communication non
- Les entreprises de votre réseau et des ré- ciblées montrent un taux de retour très
seaux partenaires (branches professionnelles, faible.
réseaux consulaires…) ; Exemple : dans le cadre d’un projet con-
- Les relais (clubs d’entreprises…). cernant les mutations industrielles et le
développement des compétences, un
• Aller présenter votre projet : c’est a priori mailing adressé à 3000 entreprises a ob-
le meilleur gage d’adhésion. tenu 4 réponses…
- Présenter votre projet dans des réunions • Il est donc recommandé de cibler les
d’information spécifiques ou des rencontres envois : c’est moins onéreux et plus ef-
organisées régulièrement par des associations, ficace.
des clubs d’entreprise, des organismes relais. Exemple : une équipe s’est mobilisée pour
- Penser que devant un public de chefs d’en- établir une liste d’entreprises susceptibles
treprise, le témoignage d’un autre chef d’être véritablement intéressées par la
d’entreprise impliqué dans un projet ou une phase relative à l’expérimentation d’une
action similaire est souvent la meilleure dé- méthodologie : 32 entreprises ont été
monstration. Il peut aussi être intéressant d’ex- contactées, 10 ont accepté de participer.
ploiter les résultats des études, en particulier

POINTS CLÉS POUR L A CONDUITE DE PROJET 35

 IMPLIQUER DURABLEMENT LES ENTREPRISES DANS LE PROJET
L’adhésion initiale des entreprises ne garantit pas
leur implication jusqu’au bout du projet !
Fiche conduite de projet n°6

Contexte/enjeux • Dans le cadre d’une action collective impli-

Les conditions d’une implication durable des quant plusieurs entreprises, comment articuler
entreprises se jouent en partie avant le lance- travail collectif et travail avec chaque entre-
ment des actions du projet, dans la phase de prise ?
recherche et d’adhésion des entreprises (voir • Quelles précautions faut-il prendre dans la
fiche n°5). Par la suite, l’enjeu pour le porteur conduite des actions individuelles au niveau
est de faire en sorte que les entreprises par- de chaque entreprise ?
ticipent pleinement à la réalisation de l’expé-
rimentation, c’est une condition essentielle de Comment s’y prendre ?
la réussite du projet. Les modalités de conduite
du projet avec les entreprises conditionnent • L’association des entreprises au pilotage
largement cette adhésion sur la durée. du projet : trouver le juste niveau d’engage-
ment
Objectif Le porteur de projet, les partenaires institu-
Inciter les porteurs de projet à mettre en place tionnels et le consultant ont besoin de la per-
des conditions favorisant une implication dura- ception du terrain pour trouver les solutions
ble des entreprises sensibilisées, afin qu’elles ou les méthodes les mieux adaptées à un pro-
mettent effectivement en œuvre des actions blème donné.
concrètes sur le thème du développement des Il peut donc être intéressant d’associer une
compétences. ou plusieurs entreprises participantes à la
structure projet, soit au niveau du comité de
Pré-requis pilotage, soit au niveau du groupe projet (voir
Une liste d’entreprises sensibilisées, fiche n°2). Ainsi associées au pilotage du pro-
Avoir travaillé avec chaque entreprise sur ses jet, les entreprises se sentiront plus motivées
enjeux, pour rester mobilisées et actives tout au long
Avoir identifié les thèmes sur lesquels les en- de la démarche.
treprises veulent travailler pour progresser,
en constituant si nécessaire des sous-groupes • L’articulation des phases de travail collecti-
homogènes. ves et individuelles : un enjeu d’enrichisse-
ment réciproque
Produits de sortie Dans un projet concernant un collectif d’en-
Un plan de travail montrant l’alternance entre treprises, une des manières de favoriser l’im-
phases de travail collectives et individuelles, plication des entreprises sur la durée est de
Un rapport de diagnostic par entreprise avec bien tirer parti de l’alternance entre phases de
des préconisations, travail collectives et individuelles, pour qu’el-
Un rapport de synthèse global présentant les les s’enrichissent mutuellement et apportent
actions mises en œuvre, une vraie valeur ajoutée aux entreprises par-
Des séances de travail en commun pour vali- ticipantes.
der le contenu du rapport de synthèse. L’enjeu des phases collectives est de permettre
au collectif d’entreprises de se mettre d’accord
Éléments structurants de l’étape sur la manière d’aborder la problématique qui
les réunit, d’échanger des bonnes pratiques et
Questions à se poser
d’élaborer des outils communs, qui pourront
• Dans quelle mesure faut-il associer les entre- être utilisés individuellement.
prises au pilotage du projet ?

36
 Fiche conduite de projet n°6
Les phases individuelles, elles, sont porteuses treprises, des apports théoriques accom-
de deux types d’enjeu : nourrir la réflexion col- pagnés de travaux à partir de situations
lective et mettre en œuvre dans chaque entre- concrètes rencontrées par des entreprises
prise les changements attendus. du groupe. L’accompagnement individuel
par une consultante a permis une exploi-
Illustration : tation concrète des apports des phases
Alternance des phases individuelles et collectives, par exemple un travail plus
collectives : les résultats produits pointu sur les référentiels de compétences
Dans un bassin d’emploi de l’Ardèche, des adaptés à l’entreprise.
entreprises de secteurs différents sont
toutes confrontées à une même problé- Le travail en groupes a permis de mettre
matique : trouver les salariés nécessaires en place des réponses collectives à la pro-
à leur activité. Une association regroupant blématique du recrutement, par exemple :
des élus locaux, les chambres consulaires • La création d’une nouvelle relation éco-
et la mission locale pour l’emploi, prend le/entreprises pour répondre au problème
l’initiative d’un projet collectif avec pour du manque d’attractivité du secteur du
objectif partagé : anticiper les besoins de bâtiment,
recrutement et recruter autrement. • La signature d’une convention entre
28 entreprises s’engagent dans l’action. La l’ANPE et le porteur de projet pour mieux
méthodologie d’intervention s’appuie sur prendre en charge la mise en relation en-
une alternance de moments collectifs et tre offres et demandes d’emploi.
d’accompagnements individualisés.
À l’issue de la réunion de présentation du
projet, les entreprises sont réparties en
trois groupes (entreprises du bâtiment,
• Les actions individuelles au niveau de cha-
entreprises industrielles, entreprises si-
que entreprise : une réponse personnalisée
tuées dans une même localité).
dans un projet collectif
Trois séances collectives sont program-
mées pour chaque groupe. La première
• Penser à réaliser un diagnostic préalable
séance a pour objectif de permettre de
L’accompagnement concret des entreprises
déterminer les difficultés de recrutement
dans la mise en place d’une démarche d’ap-
rencontrées. La seconde de réaliser un tra-
propriation d’outils ou de méthodes passe
vail d’analyse des difficultés évoquées. La
souvent par une action individuelle de dia-
troisième doit rendre possible une recher-
gnostic et de test de méthodologie. Cette
che de solutions.
première étape d’intervention permet de pré-
Dans le même temps, toutes les entrepri-
parer et d’adapter le déroulement de l’action
ses volontaires ont pu bénéficier de dia-
dans chaque entreprise participant au projet,
gnostics individuels favorisant un travail
d’identifier les pistes de progrès et les chan-
spécifique dans l’entreprise et permettant
gements attendus, et de nourrir la réflexion
d’alimenter la réflexion en phase collec-
collective…
tive.
De l’avis de plusieurs participants, les
Elle permet par ailleurs à l’entreprise d’appro-
phases collectives ont beaucoup apporté :
fondir ses besoins et de s’approprier progres-
elles ont permis des échanges entre en-
sivement les enjeux liés au développement de
ses ressources humaines.

POINTS CLÉS POUR L A CONDUITE DE PROJET 37

Fiche conduite de projet n°6

• Prendre en compte les attentes des bé-

Exemples néficiaires du projet et celles de l’encadre-
Les fiches n°5, 7 et 9 de la partie 3 du ment
guide montrent l’intérêt de réaliser ce Pour adapter la démarche aux préoccupations
type de diagnostic. du terrain et favoriser sa mise en œuvre ulté-
rieure, il faut clarifier les questions suivantes :
Quel est l’intérêt des salariés à la mise en
• Identifier un «relais» pour le projet au place du projet, quelles sont leurs attentes et
sein de chaque entreprise participante quelles peuvent être leurs craintes ?
Son rôle sera de faciliter l’intervention du con- Les mêmes questions doivent être posées à
sultant dans l’entreprise, et le cas échéant, l’encadrement, qui sera chargé de mettre en
de s’approprier la méthodologie utilisée pour œuvre au quotidien les démarches et les outils
continuer à déployer la démarche à l’issue du issus du projet…
projet. Par ailleurs, les salariés sont en mesure d’ap-
Il doit donc avoir une certaine disponibilité et porter un point de vue précis sur le travail et
être suffisamment convaincu de l’intérêt de la manière dont ils le réalisent. Cette connais-
l’action pour se mobiliser y compris après la sance est fondamentale dans des projets qui
fin du projet. concernent l’évolution des métiers.
Il doit aussi être reconnu par l’ensemble des
acteurs de l’entreprise et avoir suffisamment
Conseil pratique
de poids dans l’organisation pour jouer un rôle
L’implication des bénéficiaires passe no-
moteur dans la mise en œuvre du projet.
tamment par
Selon l’organisation de l’entreprise concernée
• Leur participation au diagnostic préala-
et la spécificité du projet, ce relais peut être :
ble,
le responsable RH ou formation, le directeur
• La mise en place de groupes de travail
de production, le responsable qualité ou le
spécifiques (voir fiche n°2 et fiche n°7
chef d’entreprise.
dans la partie 3 du guide).
• Le test des outils élaborés avant mise en
Point de vigilance place définitive (voir fiche n°2 dans la
En tant que porteur du projet, garder le partie 3 du guide).
contact avec le relais tout au long de la
démarche. • Favoriser le dialogue social autour du
projet
Lorsque des représentants du personnel sont
présents au sein des entreprises participantes,
Exemple
il est important de les consulter sur la mise en
La fiche action n°1 de la partie 3 du gui-
place de la démarche, de manière à l’orienter
de illustre l’intérêt de mettre en place un
et à faciliter sa mise en œuvre effective. C’est
relais dans les entreprises.
une condition essentielle de déploiement de
la démarche sur la durée.

38
 Fiche conduite de projet n°6
La fiche n°2 de la partie 2 du guide donne
des pistes de travail pour associer les re-
présentants du personnel à un projet.

Autre point de vigilance pour le travail

avec les entreprises
La gestion du calendrier
Trois écueils à éviter :
• Les démarches touchant à la gestion
des compétences nécessitent souvent un
temps d’appropriation par les entreprises :
toute la durée du projet doit être mise à
profit, il ne faut donc pas perdre de temps
au départ, et commencer le plus vite pos-
sible !
• Veiller à ce qu’il n’y ait pas trop de dé-
calage entre le moment où les entreprises
acceptent de s’engager et le démarrage
de l’action : les entreprises risqueraient
de se démobiliser, ou le contexte peut
évoluer et influer sur la motivation et la
disponibilité du dirigeant…
• Pour le déroulement de l’action en entre-
prise, négocier avec le chef d’entreprise
et éventuellement les représentants du
personnel la période la plus favorable et
les aménagements de calendrier néces-
saires.

39
POINTS CLÉS POUR L A CONDUITE DE PROJET
 ÉVALUER LE PROJET
Réaliser une évaluation de son projet permet de s’inscrire
dans une démarche de progrès
Fiche conduite de projet n°7

Contexte/enjeux Produit de sortie

L’évaluation d’un projet répond à plusieurs en- Des critères d’évaluation pour répondre aux
jeux : exigences des cahiers des charges et aux con-
Pour le porteur et ses partenaires, c’est un ditions d’éligibilité des appels à projets.
outil d’analyse de l’utilité du projet qui va per- La mise en place d’outils de suivi, d’indicateurs
mettre de : permettant de renseigner ces critères d’éva-
- Communiquer sur les résultats du projet et de luation.
les valoriser à l’extérieur ; Un compte rendu final d’évaluation.
- Définir les éléments à transférer vers d’autres
entreprises ; Éléments structurants de l’étape
- Tirer des enseignements pour la stratégie à
adopter dans le cadre de projets futurs. Que faut-il évaluer ?
Pour les financeurs, c’est un point de passage
obligé : le cahier des charges de la plupart Les principales questions auxquelles il faut
des appels à projets comprend la définition répondre dans le cadre de l’évaluation d’un
de critères d’évaluation et la réalisation d’une projet sont les suivantes :
évaluation à l’issue du programme d’actions.
L’évaluation permet notamment de mesurer • Quelle a été l’efficacité de la conduite du
l’impact de l’action, et donc l’utilité de l’aide projet ?
financière sur le public ciblé au regard des cri- Il s’agit de comparer les réalisations aux ob-
tères d’éligibilité des projets. L’évaluation doit jectifs qualitatifs et quantitatifs fixés en début
être de qualité et démontrer une réelle amé- de projet ;
lioration par rapport à la situation initiale.
• Quelle a été l’utilité du projet ?
Objectif Il s’agit de mesurer les résultats et les im-
Inciter à : pacts du projet pour les bénéficiaires au re-
• Définir des critères d’évaluation du projet et gard des enjeux du projet. La mise en œuvre
des indicateurs, d’une action a des effets, attendus ou non,
• Faire un bilan, une évaluation pour apprécier, pour différents acteurs (porteurs, partenaires,
à l’aide des critères préalablement définis, l’at- salariés, entreprises). Ce sont ces effets qu’il
teinte des objectifs, la progression des acquis, convient d’observer.
les effets de l’action, attendus ou non, sur les
situations professionnelles des bénéficiaires et C’est souvent ce deuxième niveau d’évaluation
les pratiques d’entreprise. qui est le plus difficile à réaliser.

Pré-requis
Un document décrivant la stratégie du projet,
ses objectifs et le programme d’action par
grandes phases d’opérations et les résultats
attendus (voir fiche n°1).
Avoir formulé les résultats attendus de ma-
nière concrète et quantifiable,
Avoir achevé la phase de mise en œuvre du
projet.

40
 Fiche conduite de projet n°7
É VA L U AT I O N

R É A L I S AT I O N S R É S U LTAT S I M PAC T S

Effets sur les

Actions
bénéficiaires Effets induits,
conduites dans
directement liés aux au-delà des effets
le cadre du projet
objectifs et aux attendus :
et produits de
réalisations du amélioration de la qualité,
sortie : référentiel
projet : nouvelles du climat social, de
-métiers, guide de
compétences l’efficacité de
bonnes pratiques,
acquises, nouvelles l’organisation, de
supports de
pratiques de GRH… la coopération…
formation...

Quels indicateurs ? fectivement mis en place les outils élaborés

dans le cadre du projet…
• Exemples d’indicateurs de réalisation quan-
titatifs : nombre de chefs d’entreprise ayant • Exemples d’indicateurs de résultats : nom-
assisté à une réunion d’information, nombre bre de machines qu’un opérateur est capable
de salariés touchés par une action spécifique, de conduire à l’issue du projet, évaluation en
nombre de référentiels métiers réalisés, nom- situation de travail des compétences nou-
bre de salariés ayant participé aux sessions de vellement acquises par les salariés, nombre
formation … de remplacement de salariés expérimentés
n’ayant posé aucun problème de transfert des
• Exemples d’indicateurs de réalisation quali- compétences au sein de l’entreprise, nombre
tatifs : degré de satisfaction des bénéficiaires d’emplois sauvegardés…
d’une action de formation, taux de consulta-
tion d’un guide pratique mis en ligne et avis • Exemples d’indicateurs d’impact : évolution
des internautes, taux d’utilisation des référen- des résultats de qualité, du taux d’accidents
tiels métiers lors des entretiens d’évaluation du travail…
des salariés, nombre d’entreprises ayant ef- Même s’il est souvent difficile d’établir objec-

POINTS CLÉS POUR L A CONDUITE DE PROJET 41

Fiche conduite de projet n°7

tivement un lien de cause à effet direct, il est au départ une connaissance plus fine du pro-
intéressant de suivre l’évolution de ces indica- jet et de ses enjeux. Mais il est dans ce cas
teurs de performance à l’issue du projet, et de impératif, pour garantir le fonctionnement de
recueillir la perception des responsables sur l’évaluation, de préserver une logique de dis-
les liens possibles avec la mise en œuvre du sociation entre le comité de pilotage du projet
projet. et le groupe chargé de l’évaluation.
Dans les deux cas, l’évaluation se fera sur la
Comment réaliser l’évaluation ? base d’un cahier des charges établi par le por-
teur de projet et ses partenaires.
• Quels outils de mesure ?
Selon la nature des indicateurs d’évaluation • À quel moment réaliser l’évaluation ?
retenus, ils relèvent soit : La réponse dépend beaucoup de ce que l’on
• De l’alimentation par le porteur, au fur et à veut évaluer...
mesure de l’avancement du projet, d’indica- • L’évaluation des réalisations du projet peut
teurs chiffrés simples (nombre de réunions, être effectuée à l’issue du projet. Elle pourra
nombre de sessions de formation, nombre de dès lors alimenter la rédaction du rapport
participants aux réunions…); d’exécution à remettre aux financeurs.
• De la mise en place d’outils spécifiques per- • Lorsqu’il s’agit d’évaluer les résultats et les
mettant aux bénéficiaires ou à d’autres per- impacts, il est préférable de différer l’évalua-
sonnes concernées de s’exprimer sur le projet : tion pour pouvoir apprécier les effets du projet
- Enquêtes par questionnaire pour mesurer, sur le terrain. Il est recommandé d’entrepren-
par exemple, la satisfaction à chaud des sta- dre ce type d’évaluation un an après la fin du
giaires suite à une action de formation, projet.
- Enquêtes par entretien, souvent utilisées
pour des approches plus qualitatives, qui per-
mettent d’approfondir les perceptions et les
changements de pratique : perception de res-
ponsables sur les liens possibles entre l’amé-
lioration de la qualité et la mise en œuvre du
projet, retour sur le type d’actions mises en
œuvre par les entreprises à l’issue d’une for-
mation-action…,
- Fiches ou grilles d’évaluation à remplir, pour
évaluer par exemple l’évolution des compé-
tences des opérateurs…

• Qui doit réaliser l’évaluation ?

Il faut déterminer si l’évaluation est confiée à
des évaluateurs internes ou à des évaluateurs
externes à la structure porteuse.
• L’intervention d’un conseil extérieur peut
permettre un regard neuf et plus d’objectivité
dans l’évaluation.
• L’évaluation interne présente d’autres avan-
tages : les évaluateurs internes ont souvent

42
 CAPITALISER ET TRANSFÉRER LES ACQUIS D’UNE DÉMARCHE

Fiche conduite de projet n°8

Ne jamais perdre de vue que le projet doit bénéficier
au plus grand nombre d’entreprises possible !

L E S É TA P E S D E T R AVA I L S’E N C H A Î N E N T
Contexte/enjeux S E LO N L E S C H É M A C I - D E S S O U S
Toutes les actions prévues dans le cadre de
votre projet ont été réalisées. Les résultats ont
été évalués. Bravo ! Vous avez tiré de cet exer- La capitalisation consiste
à tirer parti des enseigne-
cice des enseignements qui vous permettent
ments des différentes ex-
aujourd’hui de communiquer sur les points
périmentations conduites
forts du projet et de diffuser les méthodolo-
dans le cadre du projet,
gies et les outils qui ont obtenu des résultats… Capitalisation
pour optimiser la démarche
et les outils expérimentés
Mais avoir connaissance d’outils utilisés par et les rendre facilement uti-
d’autres ne suffit pas à donner envie de les lisables dans des contextes
mettre en place dans son entreprise ! Le vé- similaires.
ritable transfert implique d’aller au-delà de la
diffusion «sèche» des résultats et des produc-
tions d’un projet : un temps d’appropriation et Valoriser c’est mettre en
d’accompagnement spécifique des entreprises valeur l’intérêt ou l’impor-
tance d’une action, d’un
est souvent nécessaire.
outil ou d’une démarche,
Valorisation dans la perspective de sa
Objectif
diffusion vers l’extérieur.
Aider les porteurs de projet à faire bénéficier Cela implique une mise en
de leur démarche un plus grand nombre d’en- forme (ouvrage, site, pla-
treprises. quette, guide…)

Pré-requis
Avoir mis en œuvre l’ensemble du projet. Diffuser c’est mettre à la
Avoir réalisé l’évaluation des résultats (voir fi- disposition d’un ensemble
che n°7 de la partie 2 du guide). d’utilisateurs potentiels un
outil, une démarche. Plu-
sieurs modes de diffusion
Produits de sortie Diffusion
existent : mise en ligne, en-
Guide méthodologique, guide des bonnes pra-
voi d’un document papier
tiques. (guide, par exemple), col-
Dispositif de transfert. loques, réunions d’informa-
tion, club d’entreprises...
Éléments structurants de l’étape

• Le transfert est l’aboutissement d’un pro- Transférer c’est conduire

cessus… une action sur le terrain
Avant de transférer, il faut avoir capitalisé sur qui aboutisse à ce qu’une
les résultats du projet et formalisé les métho- démarche, des outils déjà
Transfert
dologies, les outils et les bonnes pratiques mi- expérimentés dans un cer-
ses en œuvre. tain nombre d’entreprises,
soient mis en œuvre dans
d’autres entreprises.

POINTS CLÉS POUR L A CONDUITE DE PROJET 43

Fiche conduite de projet n°8

• Questions à se poser pour réussir le pro-

cessus de transfert • Un objectif de production à l’issue de ce
En tant que porteur, les questions à vous poser travail de capitalisation : un document de
tout à fait en amont du projet sont les suivan- synthèse sur les résultats des diagnostics
tes : conduits dans plusieurs entreprises,
• Si mon projet atteint ses objectifs, comment • Une logique d’enrichissement et la vali-
vais-je faire en sorte que cette expérimenta- dation collective de ce travail de synthèse
tion puisse profiter à d’autres ? à l’occasion de phases de regroupement
• Qu’est-ce qui dans ce travail de transfert re- et d’échange avec les chefs d’entreprise
lève de ma mission ? participant à l’action,
• Qu’est-ce qui éventuellement relève de la • Un produit de sortie final orienté «trans-
mission d’autres acteurs et dans ce cas, ai-je fert» défini dès l’origine du projet : une
prévu de les associer au projet suffisamment formation-action pour les chefs d’entrepri-
en amont ? Ai-je vérifié qu’ils étaient prêts à se participant à l’expérimentation, dont le
prendre en charge cette mission de transfert à contenu découle des diagnostics réalisés,
l’issue du projet ? • La recherche d’un nouveau financeur
• Quelles ressources (en temps, financières), (le Conseil Régional d’Aquitaine) pour se
faut-il prévoir pour la réalisation du travail de donner les moyens de démultiplier la dé-
capitalisation et de transfert ? marche vers un nouveau groupe d’entre-
prises,
• Comment s’y prendre ? • Dans le cas d’un projet portant sur l’amé-
Vous devez intégrer dès le départ l’objectif de lioration de la gestion des compétences
transfert dans la stratégie du projet, l’organi- porté par exemple par une branche profes-
sation des étapes et des modalités de travail. sionnelle, le porteur peut aussi envisager
de transférer les méthodologies mises en
place vers des réseaux ayant des contacts
Exemple
personnalisés réguliers avec les entrepri-
La démarche collective conduite dans les
ses dans le cadre d’actions de conseil :
PME de la propreté (voir fiche n° 9 de la
CCI, OPCA…
partie 3 du guide) pointe des conditions
favorables et des bonnes pratiques d’inté-
gration du processus de transfert dans la
stratégie d’un projet :

Conditions favorables
• Un porteur (la branche professionnelle)
et des partenaires (FAF Propreté) ayant un
intérêt fort à la pérennisation et au trans-
fert des acquis du projet.

Bonnes pratiques
• La planification du travail de capitalisa-
tion, explicitement confié à un interve-
nant externe et budgété (20j prévus dans
le budget),

44
 METTRE EN PLACE UNE STRATÉGIE DE COMMUNICATION

Fiche conduite de projet n°9

La communication n’est pas un simple élément de logistique
qui «suivra»… De la stratégie de communication
dépend en partie la réussite d’un projet.

Contexte/enjeux Éléments structurants de la démarche

Une communication efficace autour d’un projet
permet un ajustement et une compréhension Comment préparer un plan de communica-
de chacun sur la raison d’être du projet et sur tion ?
son propre rôle, donc une meilleure adhésion Mettre en place une stratégie de communica-
et implication. La communication va au-delà tion consiste à prévoir des actions de commu-
de l’information : elle vise à instaurer des rela- nication tout au long du projet : leur cible, leur
tions entre des personnes. objectif, le contenu du message à faire passer,
• Au moment de la conception et du lance- et enfin les modalités, les outils.
ment du projet, le principal enjeu de la com-
munication est de favoriser l’adhésion des • Au moment de la conception et du lance-
partenaires, des financeurs et des entreprises. ment du projet
• Au moment de la mise en œuvre, le princi- - Quelles cibles principales ?
pal enjeu de la communication est de main- Les partenaires et les financeurs potentiels, les
tenir l’envie d’agir des partenaires et des en- chefs d’entreprises.
treprises, et de favoriser le bon déroulement
des projets au sein des entreprises participant - Quelques questions à se poser pour réflé-
à l’opération. chir à la stratégie de communication...
• À l’issue du projet, le principal enjeu de la Quel est a priori le positionnement de chacun
communication est de valoriser l’action/la des partenaires ou financeurs envisagés par
méthodologie, ainsi que tous ceux qui y ont rapport au projet ?
contribué, et de favoriser la diffusion et le Quelles sont les informations dont ils ont be-
transfert des acquis du projet. soin pour prendre leur décision ?
Quels sont les principaux arguments à mettre
Objectif en avant pour les convaincre d’y participer ?
Réfléchir, dès l’élaboration du projet, à une Quelles sont les attentes des chefs d’entrepri-
stratégie de communication à intégrer tout au se ; à l’inverse, quelles réticences peuvent-ils
long du projet. avoir par rapport au projet ?
De quelles informations pratiques vont-ils avoir
Pré-requis besoin avant de s’engager dans le projet ?
Un document décrivant la stratégie du projet Quelles sont les personnes qui peuvent
et le programme d’action par grandes phases m’aider à convaincre tel partenaire, tel chef
d’opérations (voir fiche n°1 de la partie 2 du d’entreprise ?
guide),
Avoir identifié les bénéficiaires du projet et - Comment s’y prendre ?
tous les acteurs qui doivent être impliqués Définir les messages à faire passer en fonction
(voir fiches n°1, 2 et 3 de la partie 2 du des préoccupations de chacune des cibles et
guide). concevoir des supports de communication sur
lesquels s’appuyer :
Produits de sortie - Un document décrivant la stratégie du projet
Un plan de communication concernant les dif- et le programme d’action par grandes phases
férentes étapes du projet. d’opérations (voir fiche n°1),
Des supports de communication. - Une plaquette d’information, un jeu de trans-

POINTS CLÉS POUR L A CONDUITE DE PROJET 45

Fiche conduite de projet n°9

parents de présentation du projet, Quelles sont les personnes qui peuvent jouer
- Un guide d’entretien avec les chefs d’entre- un rôle actif dans la communication au sein
prise (voir fiche n°5)... des entreprises ?
Choisir des modalités de communication adé-
quates au regard des objectifs visés : - Comment s’y prendre ?
- Si l’objectif est dans un premier temps d’in- Vis-à-vis des partenaires et des financeurs
former et de sensibiliser les chefs d’entreprise du projet, prévoir des réunions du comité
sur l’intérêt d’une démarche de gestion des de pilotage du projet pour faire le point sur
compétences, une réunion d’information avec l’avancement du projet, faire prendre aux fi-
des témoignages d’autres chefs d’entreprise nanceurs les décisions nécessaires, impliquer
peut être adaptée (par le biais de l’organisa- les partenaires dans la construction de métho-
tion de réunions inter entreprises ad’hoc ou dologies, d’outils, de plans d’action...
d’une participation à des réunions de clubs Vis-à-vis des chefs d’entreprises, organiser
d’entreprises, par exemple…). des temps de regroupements pour les infor-
- S’il s’agit dans un deuxième temps de mieux mer de l’avancement du projet et favoriser des
faire comprendre aux chefs d’entreprise ce échanges entre eux sur les conditions de mise
qu’impliquerait leur investissement dans la en œuvre des actions.
démarche et de les faire adhérer au projet, il Au sein des entreprises impliquées, il est
est préférable d’envisager un entretien indivi- essentiel pour la réussite du projet que les
duel. Cet entretien sera conduit de manière à salariés, et en particulier l’encadrement, qui
les aider à identifier en quoi la démarche se aura un rôle à jouer dans la mise en œuvre,
différencie de leurs pratiques actuelles, et en comprennent bien les enjeux. La commu-
peut représenter une valeur ajoutée pour l’en- nication initiale sur les tenants et aboutissants
treprise... constitue une étape critique du processus con-
Prévoir aussi des entretiens personnalisés avec duisant à l’élaboration et à la mise en oeuvre
les partenaires et les financeurs potentiels. d’une démarche de gestion des compétences.
C’est ici que se jouent, en grande partie, les
• Au moment de la mise en œuvre du projet bases du projet.
- Quelles cibles principales ?
Les personnes concernées au sein des entre-
Illustration :
prises participant au projet (salariés, encadre-
ment, représentants du personnel...), les par- Dans un contexte marqué par des risques
tenaires et les financeurs. importants liés à des coûts de produc-
tion trop élevés, une usine de production
- Quelques questions à se poser pour réflé- d’aluminium décide de lancer une ré-
chir à la stratégie de communication... flexion sur la progression professionnelle
De quelles informations les entreprises impli- de ses salariés en lien avec la stratégie de
quées dans le projet et les partenaires ont-ils l’entreprise, ses métiers et les défis qu’elle
besoin pour soutenir et orienter leur action ? se donne à l’échéance de 5-6 ans.
Au sein des entreprises, quel est a priori le po- Plutôt que de passer par une logique de
sitionnement des différents acteurs concernés sessions d’information en cascade, elle fait
par la mise en œuvre du projet ? le choix de mettre en place un espace de
Quelles sont leurs attentes, et à l’inverse quel- communication pour lancer la réflexion.
les réticences risquent-ils d’avoir par rapport L’opération de communication se déroule
au projet ? dans une salle dédiée. Un parcours de vi-

46
 Fiche conduite de projet n°9
site est conçu entre divers espaces amé- Source : Du ROY, O., LEMAY J., PAULINO C. (2003),
La gestion par les compétences. Expériences d’en-
nagés, où sont présentés des supports treprises et enseignements, Éditions du réseau
(extraits vidéo, panneaux...) traitant des ANACT, coll. Outils & méthodes.
principaux messages à véhiculer :
- Partager les enjeux économiques que
l’entreprise doit affronter, • À l’issue du projet
- Coupler l’évolution des compétences et - Quelles cibles principales ?
des performances, De nouvelles entreprises du secteur, de la fi-
- Donner un premier aperçu de ce que pour- lière, voire d’autres secteurs dont les métiers
raient être les parcours de progression, seraient similaires, des organismes-relais sus-
- La rénovation du rôle de l’encadrement. ceptibles d’être actifs dans le transfert de la
Tous les opérateurs et les membres de méthodologie, des financeurs potentiels pour
l’encadrement de l’usine font la visite une déclinaison sectorielle, régionale ou thé-
avec leur responsable. Elle se termine par matique du projet.
un temps d‘échange : pendant une demi-
heure, les participants formulent toutes - Quelques questions à se poser pour réflé-
les questions suscitées par la visite. Les chir à la stratégie de communication...
questions qui ne trouvent pas de réponse Qui peut être intéressé par les résultats et les
immédiate sont transmises à la Direction productions du projet ?
et constituent un matériau de choix pour Quel type d’action de communication déve-
enrichir et compléter la réflexion. lopper pour : valoriser et diffuser la démarche,
Ces questions font ensuite l’objet d’un accompagner le dispositif de transfert ?
travail d’élucidation et de réponses. La Qui associer à l’organisation de ces actions de
Direction organise à la suite de ce travail communication ?
une nouvelle série de réunions animées
par le Directeur d’usine pour l’ensemble - Comment s’y prendre ?
du personnel. Il y présente un résumé des Prévoir une réunion de bilan du projet avec les
questions posées et des points clés de ré- partenaires et les financeurs.
ponses. Une réunion complémentaire est Un colloque de restitution des résultats du pro-
prévue avec les représentants du person- jet peut aussi être organisé, à destination d’un
nel, elle donnera lieu à l’établissement public plus large.
d’un calendrier pour conduire des négo- Programmer des entretiens avec des struc-
ciations sur les dispositifs de progression. tures susceptibles de financer des actions de
À la suite de ces réunions, une dynamique transfert.
de travail de co-construction s’instaure, Organiser des séminaires de sensibilisation
qui conduira à affiner l’ingénierie des dis- pour de nouvelles entreprises, nourris par les
positifs de progression pour les opérateurs enseignements de l’expérimentation…
et l’encadrement, en parallèle avec la né-
gociation d’un accord d’entreprise. Pensez à associer à ces actions de communica-
Cette expérience représente certes un tion les partenaires et les entreprises déjà en-
investissement important. Mais elle in- gagées, d’une part cela valorise leur implica-
vite à réfléchir sur la nécessité de pren- tion dans le projet, d’autre part le témoignage
dre le temps de la communication et de de chefs d’entreprise crédibilise fortement la
l’échange et ce, très tôt dans le processus démarche vis-à-vis de nouvelles entreprises.
de construction.

POINTS CLÉS POUR L A CONDUITE DE PROJET 47

 3
Introduction
EXEMPLES D’ACTIONS

Mais la majorité des porteurs se sont inscrits

dans le cadre d’une action directe sur le ter-
Cette partie met à votre disposition un ensem- rain.
ble de 10 fiches présentant des projets con-
duits par des organismes-relais pour anticiper • De nombreux porteurs ont dans un premier
les mutations économiques et accompagner temps aidé des secteurs d’activités, des ter-
des entreprises dans le développement de ritoires, des entreprises, à articuler enjeux
leurs ressources humaines. Toutes ces actions stratégiques et enjeux de développement des
ont obtenu un bon niveau de résultats. Elles se compétences, avant de les accompagner dans
sont déroulées sur une durée moyenne de 18 la définition et la mise en œuvre d’un plan
mois. d’action : c’est la deuxième modalité d’action
type.
Afin de vous repérer, vous trouverez :
• 10 fiches présentées dans un tableau qui per- • D’autres porteurs, estimant avoir une bonne
met de classer les projets selon : connaissance des besoins des secteurs d’activi-
- Leur périmètre d’action ; tés, des territoires, des entreprises en lien avec
- Leur modalité d’action principale. leur stratégie, leur ont directement proposé la
• Un résumé de chacune des 10 fiches en pages mise en place de telle ou telle action : c’est la
50 et 51. troisième modalité d’action type.

Le périmètre d’action des projets

En tant que porteur de projet, en fonction de
votre spécificité, de vos objectifs, vous décide-
rez d’agir en direction :
• D’un ou plusieurs secteurs d’activité et de
leurs entreprises ;
• D’un ou plusieurs territoires et de leurs en-
treprises ;
• D’une ou plusieurs entreprises ayant une
problématique commune, indépendamment
de leur secteur d’activité ou de leur territoire
d’appartenance.

La principale modalité d’action

des projets
• Certains porteurs ont choisi, parce que cela
correspond davantage à leurs compétences et
à la nature de leur mission, de collecter des
pratiques d’entreprises dignes d’intérêt, et de
les diffuser : c’est la première modalité d’ac-
tion type.

48
 Répartition des projets : périmètre/modalité d’action
Modalité Capitaliser Accompagner du diagnostic Mettre en œuvre
d’action et diffuser au plan d’action un plan d’action
Périmètre des bonnes
action pratiques
Secteur Fiche action N° 3 Fiche action N° 5
Anticipation de l’évolution Formation de
de nouveaux besoins l’encadrement à
de compétences l’accompagnement
Centre technique des des mutations
industries mécaniques Secteur du béton
Fiche action N° 4 Fiche action N° 6
Gestion des compétences Dispositif interne de
dans les groupements validation des acquis
d’employeurs Secteur de la métal-
Fédération des groupements lurgie
d’employeurs
Fiche action N° 7
Professionnalisation des
animateurs de réseaux
d’entreprises
Club des Districts Industriels
Fiche action N° 9
Sensibilisation des PME
de la propreté à la GRH
Secteur de la propreté
Territoire Fiche action N° 2
Démarche collective terri-
toriale de développement
économique, de l’emploi
et des compétences
CGPME Gironde
Fiche action N° 10
Démarche d’évolution des RH
en PME
Syndicat mixte Rhône-Alpes
Entreprises Fiche action Fiche action N° 2 Fiche action N° 1
N° 8 Fiche action N° 4 Formation des bas
Bonnes pratiques niveaux de qualifi-
de mobilité cation
Observatoire CCI OPCAREG
Paris Haute-Normandie
NB : certains porteurs ont conduit des actions à plusieurs niveaux. Par exemple, une partie des actions du projet
porté par la CGPME Gironde ont directement bénéficié à des entreprises, d’autres actions n’ont impliqué que les
acteurs du territoire. Le projet de la Fédération Française des Groupements d’Employeurs a à la fois contribué à faire
progresser le «secteur» des groupements d’employeurs et apporté un appui direct à des entreprises.

EXEMPLES D’ACTIONS 49
 Résumé des projets Fiche action n° 4 : Gérer les compétences
dans les groupements d’employeurs (GE)
Fiche action n° 1 : Former les salariés de
bas niveaux de qualification à la conduite La fédération française des groupements
d’équipements de production d’employeurs (FFGE) capitalise les bonnes
pratiques de ses adhérents en termes de
Un organisme paritaire collecteur agréé gestion des compétences de leurs sala-
(OPCA) aide des petites et moyennes en- riés, et expérimente, au niveau d’un GE
treprises industrielles à développer les membre, une démarche articulant enjeux
compétences de leurs salariés les moins stratégiques et pratiques de GRH.
qualifiés par le biais de la formation, en
s’appuyant, pour ce faire, sur les situations
de travail. Fiche action n°5 : Former l’encadrement in-
termédiaire pour accompagner les muta-
tions
Fiche action n° 2 : Initier une démarche terri-
toriale de développement économique, de Les professionnels de l’industrie du béton
l’emploi et des compétences mettent en place un dispositif de forma-
tion pour l’encadrement intermédiaire de
Une organisation patronale départemen- ce secteur.
tale favorise l’émergence d’un plan d’ac-
tion territorial en faveur des entreprises,
et les accompagne dans une démarche de Fiche action n° 6 : Favoriser l’accès à des for-
réflexion sur leur stratégie et la gestion mations d’ingénieurs en s’appuyant sur un
des compétences. dispositif interne de validation des acquis

Un réseau d’écoles d’ingénieurs cherche

Fiche action n° 3 : Anticiper l’évolution des à favoriser l’accès à ses formations, dans
besoins en compétences : un exemple d’ini- le cadre de la formation continue, en
tiative dans l’industrie mécanique mettant en place un dispositif interne de
validation des acquis prenant en compte
Sur la base d’une évaluation des besoins l’expérience professionnelle.
en compétences dans des métiers diffé-
rents, un centre technique élabore des
référentiels métiers à partir desquels des Fiche action n° 7 : Professionnaliser les ani-
actions de développement des compéten- mateurs des réseaux d’entreprises
ces des salariés pourront être mises en
place. Le CDIF (Club des Districts Industriels
Français), souhaite favoriser la profes-
sionnalisation des animateurs des réseaux
d’entreprises, dont le rôle est déterminant
pour leur fonctionnement.

50
Fiche action n° 8 : Partager les bonnes prati- Structuration des fiches action
ques de mobilité dans l’industrie
Chaque fiche est structurée de la même ma-
Dans un contexte de pénurie de main- nière.
d’oeuvre concernant certains métiers dans
les PMI, ce projet porté par l’observatoire • Le titre de l’action,
d’une chambre consulaire vise à encoura- • Le résumé de l’action (en encadré),
ger les entreprises à élargir leur aire de • Le contexte et la stratégie du projet
recrutement et à les sensibiliser sur les • La construction du partenariat
problématiques de mobilité. • Le processus d’adhésion des entreprises
• Les modalités de pilotage et de travail au sein
du projet
Fiche action n° 9 : Sensibiliser les PME • La réalisation des actions : la démarche et les
de la propreté à la gestion des ressources outils élaborés
humaines • Les résultats et les impacts
• Les points forts du projet
Cette démarche vise à sensibiliser les chefs • Les difficultés rencontrées
d’entreprise du secteur de la Propreté à • La répartition des financements (en %)
l’importance des ressources humaines. Il • Les contacts
s’agit également de permettre à ces en-
treprises de déterminer des objectifs pré-
cis de développement et d’en déduire les
moyens à mobiliser en termes d’organisa-
tion, de formation, de recrutement...

Fiche action n° 10 : Aider des acteurs d’un

territoire à structurer une démarche collec-
tive d’évolution des ressources humaines
des PME

Un Syndicat mixte et une Communauté de

communes ont réuni plusieurs partenaires
autour d’un projet commun, financé par la
région Rhône-Alpes, pour répondre aux
besoins de recrutement et plus largement,
aux besoins d’évolution des ressources
humaines des PME de leur territoire

EXEMPLES D’ACTIONS 51
 FORMER LES SALARIÉS DE BAS NIVEAUX DE QUALIFICATION
À LA CONDUITE D’ÉQUIPEMENTS DE PRODUCTION
Fiche action n°1

Résumé de l’action • Des partenaires du Réseau France OPCAREG,

et notamment l’OPCAREG Rhône-Alpes, qui a
Un organisme paritaire collecteur agréé impliqué des entreprises dans sa région.
(OPCA) aide des petites et moyennes en-
treprises industrielles à développer les Le processus d’adhésion
compétences de leurs salariés les moins des entreprises au projet
qualifiés par le biais de la formation, en Quatre étapes caractérisent cette démarche :
s’appuyant, pour ce faire, sur les situations • Sur la base de sa connaissance du terrain,
de travail repérage par l’OPCAREG d’entreprises dont les
enjeux correspondaient à la problématique du
projet ;
Le contexte et la stratégie du projet • Première rencontre entre l’OPCAREG et le di-
Avec les nouvelles technologies, le travail en rigeant de chaque entreprise (travail de con-
atelier devient de plus en plus complexe. Les viction) ;
opérateurs qui travaillent sur les mêmes ma- • Finalisation de la participation des entrepri-
chines depuis de nombreuses années, souvent ses au projet ;
sans aucune formation de base, risquent de se • Présentation de la démarche aux entreprises
fragiliser. L’élévation de leurs compétences et par le Chef de projet OPCAREG et le consultant ;
le développement de la polyvalence parais- définition des grandes étapes ; désignation
sent des éléments cruciaux pour faire face à d’un interlocuteur du projet dans chaque en-
cette mutation. treprise.
Le projet de l’OPCAREG Haute-Normandie a
consisté à construire des supports de forma- Les modalités de pilotage
tion de production de plusieurs secteurs d’ac- et de travail au sein du projet
tivité (pharmacie, plasturgie, électronique …), Elles se situent à trois niveaux :
pour permettre aux opérateurs d’acquérir • Le comité de pilotage rassemblant tous les
de nouvelles compétences techniques et de partenaires : orientation et suivi du projet,
s’adapter plus facilement à de nouveaux pos- • Le consultant : mise en oeuvre concrète du
tes de travail. projet en collaboration avec le chef de projet,
• Chaque OPCAREG : collaboration avec les en-
La construction du partenariat treprises participantes et le consultant.
Pour mener à bien cette opération, l’OPCAREG
Haute-Normandie a mobilisé différents parte- La réalisation des actions :
naires : la démarche et les outils élaborés
• Des partenaires techniques : La méthodologie utilisée par le consultant a
- Un consultant, avec lequel l’OPCAREG avait été construite à partir des situations de travail :
déjà piloté des projets, a réalisé les supports • Prise de connaissance du processus de pro-
de formation ; duction de chaque entreprise ;
- Des institutionnels spécialistes de thémati- • Observation des opérateurs en situation de
ques concernant le projet (notamment l’AFPA travail en les aidant à mieux comprendre le
pour la formation des adultes et l’ARACT pour fonctionnement de leur machine et à trouver
la prise en compte de l’aspect «travail»), ont des solutions aux problèmes rencontrés ;
participé aux réflexions au sein du comité de • Conceptualisation des pratiques sous forme
pilotage. de supports de formation ;

52
 Fiche action n°1
• Expérimentation des supports par les opé- Les points forts du projet
rateurs. • La sensibilisation des entreprises par l’OPCA-
REG sur la nécessité de développer les com-
> Participation à la démarche d’un responsa- pétences des salariés de bas niveaux de qua-
ble (qualité, production, RH, formation...) de lification,
chaque entreprise, pour qu’il soit à son tour en • L’implication de 11 entreprises de 10 secteurs
mesure de former. d’activité différents,
> Estimation du temps passé par le consultant : • La qualité du partenariat et la définition
5 jours par entreprise. rigoureuse du rôle de chacun en amont,
• La participation des opérateurs dans les
Les résultats et les impacts entreprises à la construction des outils péda-
• Accroissement des compétences et de l’auto- gogiques.
nomie des opérateurs formés,
• Meilleure identification des besoins des Les difficultés rencontrées
salariés de bas niveaux de qualification par la • Le travail avec chaque secteur professionnel
hiérarchie, sur des éléments spécifiques de la démarche
• Renforcement de la synergie au sein du dans les délais impartis. Une durée plus lon-
réseau OPCAREG : échange de méthodes de gue du projet aurait permis de contribuer à
travail, meilleure connaissance mutuelle... une plus grande diffusion des outils construits,
au bénéfice du plus grand nombre.
• Le départ du chef de projet en cours de
projet.

La répartition des financements

• OPCAREG Haute-Normandie : 63,5 %

• Ministère de l’Économie, des Finances et de l’Industrie : 36,5 %

Contact : OPCAREG Haute-Normandie

3, rue Pierre Gilles de Gennes - La Vatine - 76130 Mont Saint Aignan
Tél. 02 35 12 17 17 - Courriel : [email protected] - Site : www.opcareg-hn.fr.

EXEMPLES D’ACTIONS 53
 INITIER UNE DÉMARCHE TERRITORIALE DE DÉVELOPPEMENT
ÉCONOMIQUE, DE L’EMPLOI ET DES COMPÉTENCES
Fiche action n°2

Résumé de l’action Le processus d’adhésion des

entreprises au projet
La CGPME et certains de ses partenaires ont
Une organisation patronale départemen-
réalisé, dans le cadre du diagnostic territorial,
tale favorise l’émergence d’un plan d’ac-
une enquête auprès de 70 chefs d’entreprise
tion territorial en faveur des entreprises,
sur leurs préoccupations, leurs projets de
et les accompagne dans une démarche de
développement, leurs besoins d’appui. Par
réflexion sur leur stratégie et la gestion
ailleurs, les partenaires du projet ont contacté
des compétences.
par téléphone tous leurs adhérents, présenté
leur projet à l’occasion de réunions de clubs
d’entreprises. Une plaquette d’information sur
Le contexte et la stratégie du projet le projet a été réalisée et diffusée.
Les responsables de PME rencontrent de vraies
difficultés pour faire face à l’évolution du mar- Les modalités de pilotage et de travail
ché et aux exigences en termes de coopéra- au sein du projet
tions, de développement à l’export, d’utilisa- 2 comités de pilotage ont été constitués :
tion des TIC…. • L’un, composé par le ministère de l’Éco-
La CGPME Gironde a conçu un projet qui vise nomie, des Finances et de l’Industrie et les
à créer les conditions d’un développement principaux partenaires : AGEFOS-PME, UIMM,
économique et social plus harmonieux au ni- CGPME Rhône-Alpes, CUB, a eu un rôle opéra-
veau de la Communauté Urbaine de Bordeaux tionnel : choix des consultants, co-construction
(CUB), pôle industriel majeur en Aquitaine, par des outils.
la mise en place d’actions coordonnées entre • L’autre, auquel étaient associés les acteurs
les différents acteurs du territoire. locaux de l’économie et de l’emploi, a par-
tagé les conclusions du diagnostic territorial
La construction du partenariat et participé à l’élaboration du plan d’action
La CGPME a sollicité de nombreux partenaires : territorial.
• Des partenaires techniques : un consultant
spécialisé dans le management territorial, qui La réalisation des actions :
a apporté un appui sur la conduite de projet et la démarche et les outils élaborés
l’approche territoriale ; la CGPME Rhône-Alpes, Un diagnostic territorial a été piloté par le
qui avait déjà conduit un projet similaire, et cabinet spécialisé. Il a permis l’identification
l’AGEFOS-PME Aquitaine, pour son expertise des forces et des faiblesses, des menaces et
sur les projets territoriaux et l’ingénierie de des opportunités.
formation ;
• Des partenaires institutionnels : l’UIMM Un plan d’action territorial impliquant les dif-
33/40, la Communauté Urbaine de Bordeaux férents partenaires a été établi au vu des en-
(CUB), les acteurs locaux concernés par les jeux mis en exergue par ce diagnostic.
questions de l’économie et de l’emploi : la En parallèle, une vingtaine de PME ont directe-
DRIRE, le SGAR, l’ANPE, la CCI de Bordeaux, ment bénéficié d’actions de conseil :
la Chambre des Métiers, la DDTEFP, la DRTEFP, • Diagnostic stratégique réalisé par les chargés
le Conseil Régional, le Conseil Général et une de mission de la CGPME avec l’appui d’un con-
structure locale d’appui aux entreprises. sultant (3 jours)

54
 Fiche action n°2
• Formation/action réalisée par un consultant • La pérennisation du comité de pilotage lo-
et destinée à outiller le chef d’entreprise en cal,
matière de gestion des compétences (5 jours). • La volonté du porteur d’évaluer les actions
lancées.
Les résultats et les impacts
• Lancement d’actions partenariales faisant un Les difficultés rencontrées
lien entre l’économique et le social dans le ca- • L’ambition initiale était de réaliser des dia-
dre du plan d’action territorial, gnostics stratégiques dans 50 entreprises : 17
• Émergence d’une demande d’accompagne- entreprises seulement se sont déclarées inté-
ment dans certaines PME, par des prestations ressées,
de conseil, • La mobilisation des élus des collectivités lo-
• Volonté des partenaires de poursuivre leur cales sur la durée,
collaboration au-delà de la fin du projet. • L’équilibre à trouver entre la nécessité de
mettre en œuvre des actions concrètes en fa-
Les points forts du projet veur des entreprises pendant la durée du pro-
• La qualité du partenariat branche/interpro- jet, et le temps nécessaire pour construire un
fessionnel, projet territorial solide.
• La mise en commun d’informations, en par-
ticulier le diagnostic territorial, qui ont suscité
l’intérêt des acteurs locaux,

La répartition des financements

• Ministère de l’Économie, des Finances et de l’Industrie : 53,5%

• CGPME Gironde : 22,2%
• Agefos Aquitaine : 17,4%
• UIMM 33 /40 : 3,5%
• Entreprises : 2,4%
• CGPME Rhône-Alpes : 1%

Éclairage : pour approfondir les démarches territoriales, vous pouvez consulter la fiche 3 de la
partie 1 du guide.

Contact : CGPME
Les bureaux du Lac II - Immeuble P - Rue Robert Caumont - 33049 Bordeaux cedex
Tél. : 05 56 11 77 40 - Fax : 05 56 11 77 58 - Courriel : [email protected]

EXEMPLES D’ACTIONS 55
 ANTICIPER L’ÉVOLUTION DES BESOINS EN COMPÉTENCES :
UN EXEMPLE D’INITIATIVE DANS L’INDUSTRIE MÉCANIQUE
Fiche action n°3

Résumé de l’action tement, et a ainsi pu mobiliser 15 entreprises

au total (5 par métier). Par ailleurs, les expli-
Sur la base d’une évaluation des besoins cations fournies par le CETIM ont permis à ces
en compétences dans des métiers diffé- entreprises de vérifier que la démarche pro-
rents, un centre technique élabore des posée correspondait bien à leurs besoins, d’où
référentiels métiers à partir desquels des leur motivation pour adhérer au projet.
actions de développement des compéten-
ces des salariés pourront être mises en Les modalités de pilotage
place. et de travail au sein du projet
Un comité de pilotage a été mis en place. Son
rôle a consisté à orienter le projet et notam-
Le contexte et la stratégie du projet
ment à valider les «axes prioritaires» des ré-
Dans un contexte de mondialisation et de
férentiels métiers. Il était composé des consul-
concurrence aiguë, l’industrie mécanique se
tants du CETIM, dont le chef de projet, et des
trouve devant une série d’enjeux forts :
trois syndicats professionnels concernés.
• S’adapter aux contraintes du marché,
• Évaluer les risques de dépendance vis-à-vis Le contexte et la stratégie du projet
des clients, Dans un contexte de mondialisation et de
• Définir l’importance de l’activité conception concurrence aiguë, l’industrie mécanique se
• Augmenter la complexité des produits... trouve devant une série d’enjeux forts :
Pour aider les entreprises à faire face à ces en- • S’adapter aux contraintes du marché,
jeux, le CETIM (Centre Technique des Industries • Évaluer les risques de dépendance vis-à-vis
Mécaniques) a élaboré un projet consistant à des clients,
accompagner les entreprises dans l’identifica- • Définir l’importance de l’activité conception,
tion de leurs besoins en compétences (actuel- • Augmenter la complexité des produits...
les et futures), pour faciliter la construction Pour aider les entreprises à faire face à ces en-
de nouvelles formations. Ce projet a concerné jeux, le CETIM (Centre Technique des Industries
trois métiers : le découpage - emboutissage, Mécaniques) a élaboré un projet consistant à
le traitement et le revêtement des surfaces, accompagner les entreprises dans l’identifica-
les moules et modèles. tion de leurs besoins en compétences (actuel-
les et futures), pour faciliter la construction
La construction du partenariat
de nouvelles formations. Ce projet a concerné
Trois types de partenaires ont participé au projet :
trois métiers : le découpage - emboutissage,
• Le CETIM qui a joué un double rôle : celui de
le traitement et le revêtement des surfaces,
porteur du projet et d’expert technique ;
les moules et modèles.
• Les trois syndicats professionnels correspon-
dant aux trois métiers concernés par le projet : La construction du partenariat
GIMEF, SATS, AFIM. Ils ont participé à la recher- Trois types de partenaires ont participé au projet :
che d’entreprises, au suivi de la mise en place • Le CETIM qui a joué un double rôle : celui de
des référentiels et à la diffusion des résultats ; porteur du projet et d’expert technique,
• Deux experts métiers (dont un du CETIM) ont • Les trois syndicats professionnels correspon-
validé les référentiels métiers. dant aux trois métiers concernés par le projet :
GIMEF, SATS, AFIM. Ils ont participé à la recher-
Le processus d’adhésion
che d’entreprises, au suivi de la mise en place
des entreprises au projet
des référentiels et à la diffusion des résultats ;
Suite à l’envoi d’un mailing (qui n’a donné
• Deux experts métiers (dont un du CETIM) ont
que 4 réponses), le CETIM s’est appuyé sur son
validé les référentiels métiers.
réseau d’entreprises en les contactant direc-

56
 Fiche action n°3
Le processus d’adhésion À partir de cette analyse, effectuée dans cha-
des entreprises au projet cun des trois secteurs étudiés, neuf emplois-ty-
Suite à l’envoi d’un mailing (qui n’a donné que pes ont été identifiés comme particulièrement
4 réponses), le CETIM s’est appuyé sur son ré- importants pour la pérennité des entreprises
seau d’entreprises en les contactant directe- du secteur. Ils ont été décrits en termes d’acti-
ment, et a ainsi pu mobiliser 15 entreprises au vités sous forme de référentiels.
total (5 par métier). Par ailleurs, les explica-
Les résultats et les impacts
tions fournies par le CETIM ont permis à ces en-
Neuf référentiels d’emploi-type ont été réali-
treprises de vérifier que la démarche proposée
sés et mis en ligne sur le site du CETIM.
correspondait bien à leurs besoins, d’où leur
Ils permettent à toutes les entreprises des sec-
motivation pour adhérer au projet.
teurs concernés de se positionner par rapport
Les modalités de pilotage à des pratiques cibles, d’intégrer leurs propres
et de travail au sein du projet spécificités en matière de contenu d’emplois,
Un comité de pilotage a été mis en place. Son de mesurer les besoins en formation des per-
rôle a consisté à orienter le projet et notam- sonnes qui occupent ces emplois, et de mieux
ment à valider les «axes prioritaires» des ré- anticiper les évolutions des métiers...
férentiels métiers. Il était composé des consul-
Les points forts du projet
tants du CETIM, dont le chef de projet, et des
• La thématique correspondant parfaitement
trois syndicats professionnels concernés.
aux enjeux des entreprises,
La réalisation des actions : • La participation des opérateurs à la construc-
la démarche et les outils élaborés tion des outils,
La démarche a consisté à réaliser dans chaque • La mise en place d’un interlocuteur privilégié
entreprise participante une évaluation des en entreprise (référent) qui a poursuivi le pro-
besoins en compétences. Cette évaluation a jet après le départ du consultant,
impliqué à la fois une évaluation de la contri- • Le transfert des outils créés par le CETIM dans
bution actuelle et potentielle de chaque savoir- d’autres entreprises.
faire de l’entreprise, et une évaluation de la
Les difficultés rencontrées
proportion de salariés au sein de ces fonctions
• La sous-estimation des difficultés en amont,
susceptibles d’améliorer, avec profit pour l’en-
notamment au niveau de la recherche d’entre-
treprise, leurs compétences techniques ou leur
prises,
niveau d’autonomie. Le croisement de ces deux
• La faible anticipation et préparation de certai-
données a permis de hiérarchiser les besoins,
nes étapes du projet,
notamment d’identifier les savoir-faire ou
• Une implication des trois syndicats profession-
fonctions stratégiques pour lesquelles un ren-
nels limitée du fait de leur faible disponibilité,
forcement des compétences était prioritaire.
• Le départ du chef de projet en cours de projet.

La répartition des financements

• Ministère de l’Économie, des Finances et de l’Industrie : 72%
• CETIM : 21%
• Entreprises (participation financière) : 7%

Contact : CETIM - 52, avenue Félix-Louat - 60304 Senlis cedex

Tél. 03 44 67 30 00 - Courriel : [email protected] - Site : http://www.cetim.fr

EXEMPLES D’ACTIONS 57
 GÉRER LES COMPÉTENCES DANS
LES GROUPEMENTS D’EMPLOYEURS
Fiche action n°4

Résumé de l’action de directeurs de GE, animé par le responsable

de la fédération et par un expert des questions
La Fédération Française des Groupements de compétences.
d’Employeurs (FFGE) capitalise les bonnes • Au niveau de l’action régionale menée en
pratiques de ses adhérents en terme de Nord-pas-de-Calais, le GE du BAROEUIL a tra-
gestion des compétences de leurs sala- vaillé avec quelques-unes de ses entreprises
riés, et expérimente, au niveau d’un GE adhérentes et un consultant spécialisé.
membre, une démarche articulant enjeux
stratégiques et pratiques de GRH. La réalisation des actions :
la démarche et les outils élaborés
Le contexte et la stratégie du projet Le groupe de travail des directeurs de GE (9
Les groupements d’employeurs (GE) regrou- réunions sur 14 mois) a abouti à :
pent des employeurs d’un même bassin d’em- • Une définition partagée de la mission et de
ploi, qui s’associent pour partager durablement la valeur ajoutée d’un GE, en termes d’appui
du personnel. À travers les GE, les entreprises à la GRH,
peuvent trouver une réponse à deux types de • Une définition des compétences spécifiques
besoins en personnel : des besoins saisonniers aux salariés de GE,
récurrents et des besoins à temps partiel. • L’identification de bonnes pratiques de GRH
La FFGE souhaite conforter et promouvoir la (recrutement, analyse des besoins en termes
spécificité des GE : apporter une véritable va- de compétences, intégration de nouveaux sa-
leur ajoutée à leurs entreprises adhérentes en lariés) et la mise en évidence de pratiques de
terme d’appui à la GRH, et contribuer à une management des compétences au sein d’un GE.
gestion anticipée des compétences au niveau
des territoires. Le GE du BAROEUIL, à l’issue d’un diagnostic
réalisé par l’ARACT Nord-Pas-de-Calais et un
La construction du partenariat consultant spécialisé, a défini et mis en œuvre
Il s’agit d’un partenariat interne, qui s’est tra- un plan d’action pour développer des actions
duit par la signature d’une convention entre la de GRH à forte valeur ajoutée pour ses adhé-
FFGE et les GE qui ont participé au projet. rents : amélioration du processus de recrute-
ment et d’intégration des salariés, mise en
Le processus d’adhésion place d’outils d’identification et d’évaluation
des entreprises au projet des compétences.
C’est au vu des difficultés rencontrées par cer-
taines de ses entreprises adhérentes en ter- Les résultats et les impacts
mes de GRH (notamment des difficultés de • Professionnalisation des directeurs de GE en
recrutement) que le GE du BAROEUIL a décidé matière de management des compétences,
d’adhérer à la démarche. La participation des évolution des pratiques de GRH de leurs struc-
entreprises en a donc naturellement découlé. tures,
• Meilleure réponse aux besoins de compéten-
Les modalités de pilotage ces des entreprises adhérentes.
et de travail au sein du projet
• Au niveau national, le travail de capitalisa- Un autre résultat attendu était le développe-
tion des bonnes pratiques a été réalisé au sein ment de l’employabilité des salariés des GE,
d’un groupe de travail composé d’une dizaine mais il est encore trop tôt pour le mesurer.

58
 Fiche action n°4
Les points forts du projet • Trouver la meilleure manière de transférer
• Le caractère formateur du groupe de travail : les acquis du groupe de travail aux autres GE
partage d’expériences entre «pairs» guidé par membres,
un expert, • Convaincre les entreprises adhérentes d’un
• Le lien établi très tôt dans les réflexions entre GE d’utiliser les outils de GRH mis en place au
la stratégie des GE et le plan d’action GRH. niveau du GE quand elles n’en ont pas encore
pour leurs salariés permanents.
Les difficultés rencontrées
• Lors des premières réunions du groupe de
travail, faire percevoir aux directeurs du GE
l’intérêt de travailler sur les compétences,

La répartition des financements

• GE partenaires : 43%
• Ministère de l’Économie, des Finances et de l’Industrie : 38%
• FFGE : 13%
• Medef : 6%

Éclairage : les groupements d’employeurs, de même que les sociétés d’intérim, ne sont pas
seulement des «fournisseurs de main-d’œuvre» : ils sont susceptibles de contribuer au dévelop-
pement des compétences des salariés qu’ils emploient, notamment par des actions de formation
adaptées.

Contact : FFGE
17 rue de Constantinople - 75008 Paris
Tél. : 01 40 17 91 10 - Fax : 01 40 17 91 11 - Courriel : [email protected] - Site : www.ffge.fr

EXEMPLES D’ACTIONS 59
 FORMER L’ENCADREMENT INTERMÉDIAIRE
POUR ACCOMPAGNER LES MUTATIONS
Fiche action n°5

Résumé de l’action Le processus d’adhésion

des entreprises au projet
Les professionnels de l’industrie du béton En s’appuyant sur leur réseau d’entreprises, le
mettent en place un dispositif de forma- CEFICEM et le CERIB ont mobilisé six entrepri-
tion pour l’encadrement intermédiaire de ses représentatives du secteur, qui devaient
ce secteur. être associées à l’élaboration du dispositif et
le tester. Trois d’entre elles n’ont pas pu pour-
suivre leur implication au sein du projet, en
Le contexte et la stratégie du projet raison de restructurations internes.
Le contexte actuel de l’industrie du béton est
caractérisé par une évolution des procédés Les modalités de pilotage
de fabrication, de l’organisation et des prati- et de travail au sein du projet
ques managériales, ainsi que par l’attractivité Trois instances ont fonctionné dans le cadre du
limitée du secteur. Le rôle de l’encadrement projet :
intermédiaire se trouve aussi profondément • Le comité de pilotage : instance d’orientation,
transformé. de suivi et de validation des travaux, compo-
Ce projet vise à améliorer les compétences des sée de la Commission Sociale et Formation de
agents de maîtrise pour leur permettre de pi- la FIB et des représentants syndicaux ;
loter de façon optimale la production et d’ac- • Le groupe de suivi : instance regroupant les
compagner des démarches de progrès visant à partenaires du projet et 6 entreprises du sec-
pérenniser l’entreprise. teur ;
Pour apporter des réponses concrètes à ces Le groupe de travail : instance opérationnelle
enjeux, la Fédération de l’Industrie du Béton du projet regroupant les partenaires du projet
(FIB) a proposé un dispositif de formation spé- et des consultants spécialisés qui ont apporté
cifique en lien avec l’activité des agents de leur appui pour les étapes de recueil de don-
maîtrise du secteur. nées et d’élaboration des référentiels.

La construction du partenariat La réalisation des actions :

Quatre partenaires complémentaires, qui la démarche et les outils élaborés
avaient l’habitude de travailler ensemble, ont Le travail d’identification et de description des
été mobilisés : compétences des agents de maîtrise a été réa-
• Le CERIB (Centre d’Études et de Recherche de lisé à partir de diagnostics effectués au sein de
l’Industrie du Béton) : porteur du projet ; quelques entreprises représentatives du sec-
• La Fédération de l’Industrie du Béton (FIB), teur. Un référentiel de formation a été élaboré
partenaire institutionnel, a contribué à la pro- avec l’appui des consultants spécialisés. Les
motion du dispositif et assuré l’interface avec modules de formation ont ensuite été cons-
les partenaires sociaux au niveau national ; truits par les experts du CEFICEM et du CERIB.
• Le CEFICEM, organisme de formation, a ap- Ils se déroulent sur 15 jours dont 3 jours en
porté au projet son expertise sur l’élaboration entreprise. L’élaboration d’un projet personnel
de dispositifs de formation ; sur le lieu de travail du salarié sert de fil rouge
• FORCEMAT, OPCA, partenaire technique in- à la formation. Chaque salarié dispose d’un
contournable, a participé à l’ensemble de l’in- formateur référent qui suit l’avancement du
génierie du projet. projet du salarié et se rend dans l’entreprise
lors des modules prévus à cet effet. Les projets

60
 Fiche action n°5
choisis répondent à un besoin de l’entreprise Les points forts du projet
et sont en lien avec les thématiques abordées • La qualité du partenariat et de la conduite de
en formation. projet : antériorité des relations, maîtrise des
dispositifs d’aides publics, convergence des
Les résultats et les impacts enjeux, connaissance du secteur, compétences
À court terme : en ingénierie de formation…
• Mise à la disposition des industriels du sec- • La phase de diagnostic préalable : validation
teur d’une nouvelle offre de formation répon- des orientations, récolte de matériaux, prise en
dant aux besoins du secteur «Responsable de compte de la réalité des situations de travail…
fabrication de l’industrie du béton», • La pédagogie retenue visant à l’appropriation
• Satisfaction des salariés ayant participé à la et à la mise en œuvre sur le terrain des con-
première session de formation, naissances acquises en formation.
• Renforcement des collaborations entre les
différents partenaires du projet. Les difficultés rencontrées
À moyen terme : engagement par le CEFICEM • Un faible ancrage politique : pas suffisam-
d’une démarche de diffusion du dispositif de ment d’implication des partenaires sociaux,
formation : d’autres sessions sont program- • Une mobilisation initiale des entreprises en
mées. deçà des prévisions : difficulté à trouver des
À long terme : cette formation est susceptible stagiaires pour la première session. Depuis,
de contribuer à une meilleure valorisation et deux nouveaux cycles de formation ont été
reconnaissance de la fonction d’agent de maî- réalisés pour un total de 20 stagiaires ; une
trise par les professionnels du secteur. troisième session est en cours de montage.

La répartition des financements

• CERIB : 48%
• Ministère de l’Économie, des Finances et de l’Industrie : 41%
• CEFICEM : 7%
• FIB : 4%

Contact : CERIB
BP 30059 - 28231 Epernon - Tél. +33 (0)2 37 18 48 00 - Fax : +33 (0)2 37 83 67 39
Site : www.cerib.com - Courriel : [email protected]

EXEMPLES D’ACTIONS 61
 FAVORISER L’ACCÈS À DES FORMATIONS D’INGÉNIEURS
EN S’APPUYANT SUR UN DISPOSITIF INTERNE DE VALIDATION DES ACQUIS
Fiche action n°6

Résumé de l’action Le processus d’adhésion des entreprises

Une action de communication et de sensibili-
Un réseau d’écoles d’ingénieurs cherche sation des entreprises a été mise en place par
à favoriser l’accès à ses formations, dans chaque ITII au niveau de sa région.
le cadre de la formation continue, en
mettant en place un dispositif interne de Les modalités de pilotage
validation des acquis prenant en compte et de travail au sein du projet
l’expérience professionnelle. Plusieurs groupes ont fonctionné en parallèle :
• Un comité de pilotage, composé de respon-
sables du projet au niveau de l’UIMM et de re-
Le contexte et la stratégie du projet présentants des ITII,
Pour se développer, les entreprises indus- • 3 groupes de travail, chargés d’investiguer
trielles doivent renforcer leur potentiel de plus particulièrement certaines questions : la
compétences à tous les niveaux, dont celui validation des acquis, les référentiels métiers,
d’ingénieur, afin d’être en mesure d’innover les technologies de l’information et de la com-
et d’intégrer les nouvelles technologies. Pour munication.
mieux répondre à ce besoin, l’UIMM (Union Par ailleurs, tous les ITII doivent progressive-
des Industries et Métiers de la Métallurgie) ment s’engager dans la démarche, adapter les
s’est appuyée sur le réseau des Instituts des parcours proposés, communiquer auprès des
Techniques d’Ingénieur de l’Industrie (ITII) entreprises.
pour élargir l’accès des salariés au diplôme
d’ingénieur en prenant en compte l’expérien- La réalisation des actions :
ce professionnelle. la démarche et les outils élaborés
La conférence des ITII a mis en place un dispo-
La construction du partenariat sitif commun de traitement des demandes de
Le projet est porté au niveau national par validation des acquis et d’accompagnement
l’UIMM, dans le cadre de ses missions d’ani- de ces démarches. Un référentiel de compé-
mation des réseaux de formation, et plus tences reprenant les «capacités communes
spécifiquement du réseau des ITII. Le principe aux métiers des ingénieurs» a été élaboré
de fonctionnement des ITII repose sur un par- dans le cadre du groupe «référentiel». Ce ré-
tenariat «entreprises – écoles ou universités», férentiel permet de valider aussi bien les ca-
qui a directement contribué à l’avancement pacités acquises au cours de l’expérience pro-
du projet. Les acteurs issus de l’entreprise ont fessionnelle que celles qui seront acquises au
apporté leur connaissance des métiers lors du cours de la formation. Pour chaque capacité,
travail d’élaboration des référentiels. Les uni- des résultats attendus et des moyens d’éva-
versités ont apporté le cadre et la méthodo- luation (éléments de preuves) sont précisés.
logie liés à l’instruction et à la validation du Le travail d’élaboration de référentiels spéci-
dossier. fiques à chaque spécialité est en cours dans
La Commission des Titres d’Ingénieurs (orga- certains ITII : deux filières spécifiques sont à ce
nisme qui valide les titres d’ingénieurs) a été jour couvertes.
un acteur influant et déterminant au niveau de
la mise en œuvre du projet. Elle a été régu- Les résultats et les impacts
lièrement informée de son avancée et a suivi • Augmentation de la proportion des stagiaires
avec intérêt les expériences conduites dans issus de la formation continue dans les ITII qui
certains ITII. ont engagé le processus,

62
 Fiche action n°6
• Gain de temps dans les parcours de formation • Le travail d’ingénierie en amont avec la mise
et apport pédagogique au salarié (exemple : en place d’un processus de travail rigoureux,
ITII Bourgogne), • La transférabilité de l’expérience.
• Impulsion d’une dynamique à l’échelle du
réseau qui perdure au-delà de la temporalité Les difficultés rencontrées
de la mise en œuvre du projet, • Un déploiement long et difficile au niveau de
• Renforcement du partenariat université–en- l’ensemble des écoles du réseau ITII,
treprise. • La faible adhésion des entreprises au disposi-
tif par rapport aux objectifs affichés.
Les points forts
• L’implication des membres du réseau ITII et la
dynamique impulsée par le projet,

La répartition des financements

• Ministère de l’Économie, des Finances et de l’Industrie : 50%

• Réseau des ITII : 50%

Éclairage : la validation des acquis de l’expérience (VAE), instaurée par la loi de modernisation
sociale du 17 janvier 2002 (Loi n° 2002-73), reconnaît l’effet formateur de l’expérience acquise
dans le cadre d’une activité professionnelle, associative ou bénévole. Le principe de la VAE est de
permettre à toute personne engagée dans la vie active depuis au moins 3 ans de se voir recon-
naître officiellement ses compétences professionnelles, par un diplôme, un titre à finalité pro-
fessionnelle ou un certificat de qualification (CQP) sous réserve qu’il soit enregistré au répertoire
national des certifications professionnelles (RNCP). Au niveau d’une entreprise, l’engagement
concerté dans une démarche de VAE offre des opportunités de professionnalisation et de recon-
naissance des salariés expérimentés.

À consulter sur ce sujet :

• L’étude sur la validation des acquis de l’expérience dans les entreprises (VAE) du ministère de
l’Économie, des Finances et de l’Industrie (juillet 2005), http://www.industrie.gouv.fr/pratique/
format/vae-entreprises.html,
• Le document du réseau ANACT Point sur la VAE et la gestion des compétences (mai 2005),
http://www.anact.fr/pls/portal/docs/1/8909.PDF.

Contact : Conférence des ITII

56 avenue de Wagram - 75854 PARIS CEDEX 17
Tél : 01.40.54.20.31 - Fax : 01.40.54.20.18 - Site : www.uimm.fr

EXEMPLES D’ACTIONS 63
 PROFESSIONNALISER LES ANIMATEURS
DES RÉSEAUX D’ENTREPRISES
Fiche action n°7

Résumé de l’action d’études sur les modes de structuration et

de fonctionnement des cellules d’animation.
Le Club des Districts Industriels Français Plusieurs animateurs de SPL ont participé au
(CDIF), association de réseaux d’entrepri- travail d’analyse des monographies et de ré-
ses de type SPL, clusters, pôles de com- daction du référentiel de description des com-
pétitivité, souhaite favoriser la profession- pétences mobilisées pour développer des ac-
nalisation des animateurs des réseaux tions collectives interentreprises.
d’entreprises, dont le rôle est détermi-
nant. Les modalités de pilotage
et de travail au sein du projet
• Un comité de pilotage a été mis en place,
Le contexte et la stratégie du projet regroupant le ministère de l’Économie, des
Les districts industriels, encore appelés SPL Finances et de l’Industrie, la DATAR, des repré-
(Systèmes Productifs Locaux) sont des regrou- sentants du réseau des DRIRE, des représen-
pements de PMI situées sur un même territoi- tants de SPL et le CDIF : il a orienté l’élabora-
re, souvent autour d’un métier, d’un produit ou tion du référentiel de compétences.
d’un savoir-faire particulier. Pour améliorer leur • Un comité technique, composé principale-
compétitivité, ils cherchent à mutualiser des ment d’animateurs de SPL, du consultant et
moyens et à développer des complémentari- de certains membres du comité de pilotage,
tés. Ces différentes configurations s’appuient a travaillé sur la construction du référentiel
le plus souvent sur des structures d’animation, compétences.
qui favorisent le développement de nouvelles
relations entre les entreprises. Il s’agit donc de La réalisation des actions :
mieux connaître ces nouveaux métiers d’ani- la démarche et les outils élaborés
mateurs de réseaux d’entreprises, de repérer Trois grandes étapes caractérisent la démar-
les principales compétences mises en oeuvre, che :
en vue de développer un dispositif de profes- • Un travail de capitalisation des pratiques ter-
sionnalisation pour les animateurs. ritoriales, en matière de mise en réseau des
entreprises réalisé dans 5 SPL représentatifs
La construction du partenariat de la diversité des situations de travail,
Pour mener à bien cette opération, le CDIF a • La construction collective d’un référentiel de
mobilisé différents partenaires : compétences par un groupe de travail compo-
• Des réseaux adhérents de l’association, sé d’animateurs de différents SPL, sur la base
• Des animateurs de différents SPL, des premières investigations citées ci-dessus.
• Un cabinet de conseil ayant des compéten- Ce référentiel analyse 4 fonctions distinctes :
ces à la fois en termes d’accompagnement de créer un réseau ; l’animer et le faire vivre ;
la coopération inter-entreprises et en gestion gérer et administrer la structure juridique ; re-
des ressources humaines, chercher, innover et développer. Pour chacu-
• Des partenaires institutionnels : le ministère ne, un premier tableau reprend : les situations
de l’Industrie, la DATAR, le réseau des DRIRE. professionnelles, les compétences requises,
les capacités et les connaissances associées.
Le processus d’adhésion Un deuxième tableau détaille les objectifs pé-
des réseaux d’entreprises dagogiques et le contenu informatif,
5 réseaux adhérents de l’association ont été • La définition et la diffusion d’un dispositif de
sollicités en début de projet pour faire l’objet formation.

64
 Fiche action n°7
Les résultats et les impacts construction d’un dispositif de formation
• Valorisation et reconnaissance de la fonction d’animateurs adapté aux besoins de tous les
d’animateur : l’un des apports de ce projet a réseaux d’entreprises, SPL, clusters, pôles de
été de montrer que, derrière leur très grande compétitivité…
diversité, les SPL ont pour caractéristique com-
mune de tirer de la fonction d’animation un Les difficultés rencontrées
des leviers majeurs de leur performance, • L’implication des SPL sur une durée plus
• Meilleure identification des compétences mi- courte que prévue, alors que leur adhésion
ses en œuvre par les animateurs, nécessite un temps de communication et de
• Meilleure identification de la typologie des mobilisation,
SPL : 3 types de réseaux ont été distingués, • L’étape de définition d’un dispositif de for-
en fonction de leur degré de maturité et des mation, faute de temps, n’a pu être finalisée
actions à conduire à chacune des phases de pendant la durée du projet,
développement. • La difficulté de répondre par un même outil,
le référentiel, à des attentes multiples : servir
Les points forts de base à un référentiel de formation, justi-
• Un projet correspondant à des attentes fortes fier le recrutement de salariés expérimentés,
à la fois des animateurs mais aussi des parte- préparer les évolutions du métier, favoriser les
naires des réseaux, échanges de pratiques,
• La conduite d’un projet participatif s’appuyant • La nécessité, aujourd’hui, de faire des choix
sur la réalité des situations de travail, pour rendre l’outil véritablement opérationnel.
• L’élaboration d’une analyse favorisant la

La répartition des financements

• Ministère de l’Économie, des Finances et de l’Industrie : 54%

• Participation réseaux : 20%
• Caisse des dépôts et consignations : 16%
• CDIF 10%

Éclairage : les réseaux d’entreprises peuvent jouer un rôle clé dans le développement économi-
que des territoires et dans la prévention des risques de délocalisation, en aidant les PME-PMI à
tisser des liens avec le territoire.

Contact : CDIF
11 rue Guilloud 69003 Lyon
Tél/fax : 04 78 54 67 09 - Site : www.cdif.fr - Courriel : [email protected]

EXEMPLES D’ACTIONS 65
 PARTAGER LES BONNES PRATIQUES
DE MOBILITÉ DANS L’INDUSTRIE
Fiche action n°8

Résumé de l’action Le processus d’adhésion des entreprises

L’implication des entreprises s’est faite à deux
Dans un contexte de pénurie de main- niveaux. Sujets de l’enquête, elles ont accepté
d’oeuvre concernant certains métiers dans de répondre aux partenaires régionaux. Elles
les PMI, ce projet porté par l’observatoire ont ensuite participé aux forums /ateliers or-
d’une chambre consulaire vise à encoura- ganisés dans chaque territoire. L’adhésion des
ger les entreprises à élargir leur aire de entreprises au projet s’est faite avec quelques
recrutement et à les sensibiliser sur les difficultés : 160 entreprises ont été enquêtées
problématiques de mobilité. par téléphone et 27 diagnostics en entreprises
ont été réalisés.

Le contexte et la stratégie du projet Les modalités de pilotage et de travail

Dans certaines régions, des entreprises ont au sein du projet
des difficultés de recrutement. D’autres ont à L’OFEM et le consultant ont piloté le projet en
faire face à des mutations entraînant le départ commun.
d’entreprises industrielles et l’implantation
massive de services. Toutes ces entreprises La réalisation des actions : la démar-
sont alors confrontées à des problèmes tou- che et les outils élaborés
chant à la mobilité de leurs salariés et/ou à la Les investigations sur les territoires ont été
pénurie de main-d’œuvre sur leur territoire et menées conjointement par le consultant et les
à la nécessité d’être attractif. partenaires régionaux. Ils ont réalisé le travail
Le projet de l’Observatoire de la Formation, de d’enquêtes auprès des entreprises, ainsi que
l’Emploi et des Métiers (OFEM) de la Chambre les monographies au regard des problèmes
de Commerce de l’Industrie de Paris (CCIP) a posés par les mutations industrielles dans
pour objectif d’identifier et de diffuser des chaque entreprise et de la manière dont elles
pratiques d’entreprises confrontées à ces si- traitent ou ont traité cette question.
tuations : comment recruter du personnel qua- La conception de l’outil informatique mis
lifié, comment favoriser la mobilité géographi- en ligne s’est faite sous la responsabilité de
que sur un autre site, dans un autre territoire, l’OFEM.
comment requalifier des personnes dans un Trois actions différentes mais dépendantes ont
autre métier. été menées :
• Une enquête au moyen d’un questionnaire
La construction du partenariat élaboré par l’OFEM et le consultant a été réa-
Pour la conception et le pilotage du projet, lisée auprès de 27 PMI sur la question de la
l’OFEM a travaillé étroitement avec un consul- mobilité et des solutions trouvées par ces en-
tant ayant déjà collaboré sur d’autres projets treprises, dans un contexte de « pénurie de
avec l’OFEM. main-d’oeuvre ». Quatre thématiques princi-
Dans chacune des régions où il a été décidé pales ont été interrogées :
de travailler, un partenaire local a été asso- - Opportunités et freins à la mobilité géogra-
cié au projet (acteur de l’emploi, association, phique,
consultant...). - Opportunités et freins à la mobilité interne,
- Difficultés de recrutement (difficultés ren-
contrées, éléments d’explication),
- Réponses apportées aux problèmes identi-
fiés.

66
 Fiche action n°8
• La synthèse de cette enquête a servi à l’éla- gnostic/action sont accessibles sur le site de
boration d’un outil de sensibilisation et de dia- l’OFEM : http://www.ofem.ccip.fr/mobilite.
gnostic/action s’appuyant sur le partage de
«bonnes pratiques». L’utilisateur peut compa- Les points forts du projet
rer la situation de son entreprise à celle des 19 • La réalisation d’un outil d’information et
cas d’entreprises significatifs ayant fait face à d’échanges proposant des solutions pour faci-
des problèmes de mobilité. Trois modes d’ac- liter le développement de la mobilité à partir
cès sont possibles : de cas concrets,
- Un accès par grandes thématiques de la mo- • La mise en ligne de cet outil sur un site connu
bilité, et consulté notamment par des entreprises,
- Un accès par la liste des cas, des institutionnels et des étudiants.
- Un accès par problématiques/solutions.
• En parallèle, trois rencontres entre des DRH Les difficultés rencontrées
et des institutionnels ont été organisées dans • Les réseaux institutionnels, même s’ils étaient
les territoires où les enquêtes ont eu lieu. Elles intéressés, se sont faiblement mobilisés,
avaient pour objectif de partager la synthèse • La mobilisation et l’adhésion des entreprises
et d’échanger sur les enjeux de la mobilité. pour un travail de capitalisation est difficile à
obtenir.
Les résultats et les impacts
La synthèse de l’étude ainsi que l’outil de dia-

La répartition des financements

• OFEM/CCIP : 53%
• Ministère de l’Économie, des Finances et de l’Industrie : 40%
• Partenaires associés : 7%

Éclairage : pour aller plus loin sur la question de la mobilité professionnelle, il serait intéressant
d’interroger les salarié(e)s sur les atouts et les freins de la mobilité et sur les solutions qui peu-
vent être trouvées.
Il serait également intéressant de dresser un inventaire des actions collectives initiées au niveau
des bassins d’emploi pour attirer des compétences, favoriser la mobilité interprofessionnelle au
sein du territoire, créer des passerelles entre établissements d’enseignement et entreprises, et
de capitaliser les initiatives réussies.

Contact : OFEM
19 rue Lord Byron - 75008 PARIS
Tél : 01 55 65 74 47 - Fax : 01 55 65 71 88 - Courriel : [email protected] - Site : www.ofem.ccip.fr

EXEMPLES D’ACTIONS 67
 SENSIBILISER LES PME DE LA PROPRETÉ À LA GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Fiche action n°9

Résumé de l’action Les modalités de pilotage

et de travail au sein du projet
Ce projet vise à sensibiliser les chefs d’en- Trois instances ont été mises en place :
treprise du secteur de la propreté à l’im- • Un comité de pilotage réunissant le GREP-
portance des ressources humaines. Il s’agit CSO, le FARE, le FAF Propreté, la DRTEFP et
également de permettre à ces entreprises l’ARACT Aquitaine,
de déterminer des objectifs précis de dé- • Un comité technique réunissant le FARE, le
veloppement et d’en déduire les moyens FAF et l’ARACT,
à mobiliser en termes d’organisation, de • Un groupe d’échange réunissant les 8 entre-
formation, de recrutement... prises participantes.

La réalisation des actions :

Le contexte et la stratégie du projet la démarche et les outils élaborés
Les entreprises de la propreté sont confrontées Deux actions majeures ont été mises en place :
actuellement à une situation de croissance • Réalisation d’un diagnostic «compétence»
forte, de turn-over élevé et de difficultés de par l’ARACT dans chaque entreprise, ce qui a
recrutement. Face à cette situation, la branche permis de dégager des axes de travail indivi-
professionnelle a choisi de valoriser sa poli- duels et collectifs,
tique en matière de ressources humaines en • Formation des chefs d’entreprise en 5 ses-
misant sur la professionnalisation et les com- sions collectives entrecoupées de temps d’ac-
pétences des salariés. Ainsi, une démarche compagnement individuels de chaque entre-
collective, initiée par la DRTEFP Aquitaine et prise par un consultant.
la profession, a été lancée dans 8 PME de la Lors de ces sessions, ont été abordés : le projet
propreté en Aquitaine. d’entreprise, le management, l’organisation du
travail, la GRH et la gestion des compétences.
La construction du partenariat
Les porteurs du projet étaient le GREP-CSO Les résultats et les impacts
(Groupement Régional des Entreprises de Pro- • Meilleure compréhension de chaque partici-
preté Centre Sud-Ouest), le FARE (Fond d’Aide pant de l’intérêt du «management» et de la
à la Réinsertion et à l’Emploi), le FAF Propreté «gestion des RH», et acquisition d’une démar-
(Organisme Paritaire Collecteur Agréé, ges- che adaptée pour son entreprise ;
tionnaire des fonds de la formation des en- • Enrichissement réciproque suite aux diffé-
treprises de propreté), la DRTEFP Aquitaine et rents échanges de pratiques ;
l’ARACT. • Mise en place du «management par les com-
pétences», suite aux actions individualisées
Le processus d’adhésion par entreprise incluant les thèmes suivants : le
des entreprises au projet projet d’entreprise, l’organisation, le système
Les entreprises qui ont accepté de participer au de management et la GRH ;
projet étaient toutes du même secteur d’acti- • Accompagnement de l’équipe dirigeante
vité et connues par les différents partenaires, dans la formalisation des projets à réaliser :
eux aussi du même secteur, ce qui a rendu leur objet, résultats attendus, démarche à mettre
adhésion relativement facile. Le FARE a joué en œuvre, méthodes de travail… et ce, à partir
un rôle moteur particulier dans la recherche des concepts et/ou des démarches préconi-
des entreprises. sées en séances collectives, à partir des dia-
gnostics de l’ARACT,

68
 Fiche action n°9
• Repérage des leviers et des freins au change- • Des suites concrètes : le groupe d’échange
ment et identification des conditions de réus- initié par la démarche se pérennise en 2005.
site pour chaque entreprise. Un nouveau groupe est lancé sur le même
principe avec 10 autres entreprises. Le Conseil
Les points forts du projet Régional d’Aquitaine rejoint le comité de pilo-
• Présence d’organismes paritaires au sein du tage en tant que co-financeur de cette nou-
partenariat, velle démarche.
• Portage efficace de l’action s’appuyant sur
l’affirmation d’une volonté politique, Les difficultés rencontrées
• Partenaires issus du même secteur : collabo- Nécessité de clarifier les rôles entre les parte-
ration entre la branche professionnelle et les naires et par rapport aux entreprises («qui est
organismes supports de cette branche, qui, qui fait quoi»)
• Pluridisciplinarité de la démarche : elle
avait comme objectif la démultiplication des
résultats.

La répartition des financements

• Phase 1 (diagnostic) : • DRTEFP : 80%
• FARE : 15%
• FAF Propreté : 5%
• Phase 2 (formation et accompagnement) : • DRTEFP : 40%
• FARE : 35%
• FAF Propreté : 25%

Contacts :
FARE Aquitaine : Maison de la Propreté - 3 rue Marcel Dassault - 33600 Pessac
Tél. 05 56 07 06 72 - Site : www.fare.asso.fr
FAF Propreté : Maison de la Propreté - 3 rue Marcel Dassault - 33600 Pessac
Tél. 05 56 36 02 77 - Site : www.faf-proprete.fr
ARACT Aquitaine : 67 rue Chevalier - 33000 Bordeaux - Site : www.aquitaine.aract.fr

EXEMPLES D’ACTIONS 69
 AIDER DES ACTEURS D’UN TERRITOIRE À STRUCTURER
UNE DÉMARCHE COLLECTIVE D’ÉVOLUTION DES RESSOURCES HUMANES DES PME
Fiche action n°10

Résumé de l’action sociations locales. L’ARACT Rhône-Alpes (ARA-

VIS) a apporté un appui à l’ingénierie et à la
Un Syndicat mixte et une Communauté de structuration du projet.
communes ont réuni plusieurs partenaires
autour d’un projet commun, financé par la Le processus d’adhésion
région Rhône-Alpes, pour répondre aux des entreprises au projet
besoins de recrutement et plus largement, Plusieurs moyens ont été mis en oeuvre :
aux besoins d’évolution des ressources Chaque organisme a mobilisé son propre
humaines des PME de leur territoire. réseau ;
Un courrier a été envoyé à toutes les entrepri-
ses des secteurs d’activité concernés (350 TPE
Le contexte et la stratégie du projet et PME) du territoire.
Depuis quelques années, les secteurs profes- Grâce à l’effet réseau, 10 entreprises ont ré-
sionnels du bâtiment, des services aux entre- pondu positivement dans un premier temps.
prises, de la mécanique et de la métallurgie L’action a ainsi pu démarrer. Sur deux ans, 48
du territoire de Bièvre-Valoire et de Roussillon nouvelles entreprises ont intégré le dispositif.
(région Rhône-Alpes), connaissent des diffi-
cultés de recrutement aiguës alors que le chô- Les modalités de pilotage
mage persiste dans ce territoire. et de travail au sein du projet
Le Syndicat mixte de Bièvre-Valoire et la Com- Deux instances ont été mises en place. Elles
munauté des communes du Pays Roussillon- ont travaillé ensemble tout au long du projet :
nais se sont réunis autour d’un projet qui con- • Un comité de pilotage dont les membres,
sistait à répondre aux besoins de recrutement mandatés par leur institution, étaient reconnus
et plus largement, d’évolution des ressources par les acteurs locaux (tous les partenaires) ;
humaines dans les PME de leur territoire. • Un comité technique opérationnel composé
Ce projet s’est inscrit dans le projet régional d’un élu, du Syndicat mixte, de représentants
ECRINS (dispositif régional d’accompagnement d’organisations syndicales patronales et de sa-
des Entreprises pour le Conseil, le Recrutement lariés, du monde consulaire et de membres du
et l’Intégration de Nouveaux Salariés), financé service public de l’emploi.
par la Région et appuyé par les services pu- Le rôle d’ARAVIS a été d’aider les acteurs à cla-
blics de l’emploi (SPE). rifier leurs enjeux et à définir les instances de
gestion du projet.
La construction du partenariat
Le Syndicat mixte de Bièvre-Valoire, reconnu La réalisation des actions :
par l’ensemble des acteurs locaux, a été la- la démarche et les outils élaborés
bellisé par la Région pour porter le projet. Il • Le comité technique a conçu en amont un
a associé à ce projet : les services publics de plan d’action global comprenant un diagnos-
l’emploi (les agences locales de l’emploi, la tic général de la situation sur les pratiques de
DDTEFP), les organisations syndicales patro- GRH dans les secteurs déjà cités. Ce diagnostic
nales et de salariés qui l’ont accepté, la CCI, a été partagé par l’ensemble des acteurs ;
deux Chambres des métiers, des élus locaux • Le projet prévoyait 70 diagnostics sur deux
des communes, deux missions locales, des as- ans et avait comme objectif d’identifier les be-

70
 Fiche action n°10
soins en GRH au sein des entreprises. Jusqu’à Les points forts du projet
présent (juin 2005), 40 diagnostics ont été réa- • Efficacité de la coopération entre l’ensemble
lisés par des consultants qui ont été sélection- des acteurs, grâce notamment à leur engage-
nés suite à un appel d’offre régional ; ment en amont et à la qualité de leur contribu-
• Mise en place d’actions collectives condui- tion tout au long du projet ;
tes par les consultants en lien avec le comité • Aide à la structuration du projet par un expert
technique : recrutement, formations collecti- (ARAVIS) qui a permis de mettre en place une
ves, amélioration des pratiques RH ; méthode de travail fructueuse.
• Mise en place d’actions d’accompagnement
dans l’emploi, l’objectif étant de faciliter l’in- Les difficultés rencontrées
tégration des nouvelles personnes recrutées et • Si les organisations patronales sont souvent
de les fidéliser, si possible en améliorant les présentes dans le comité de pilotage, l’implica-
conditions de travail... tion des organisations syndicales reste faible,
• Mise en place de formations individuelles • Absence de participation des salariés dans les
pour les salariés (nouveaux et anciens). sessions collectives (en revanche, participation
lors des diagnostics d’entreprise),
Les résultats et les impacts • Démarche relativement lourde à mettre en
• Rapprochement des acteurs et reconnaissan- place (système complexe d’acteurs...).
ce mutuelle (entreprises et partenaires) ;
• Prise de conscience des entreprises du rôle La répartition des financements
des SPE (amélioration de l’image du service • Région Rhône-Alpes : rémunération des con-
public) ; sultants et de l’accompagnement dans l’emploi,
• Pour les organismes impliqués dans le projet, • Organismes locaux et institutions : pilotage
meilleure vision des problématiques RH loca- du projet,
les ; • Cofinancement Région/OPCA… : actions de
• Pour les entreprises, meilleure appréhension formation,
de leurs pratiques RH et prise de conscience • Investissement des structures locales au
de la nécessité d’avoir une politique plus an- niveau du temps consacré au projet.
ticipatrice ;
• Une trentaine d’embauches ont été réalisées
et des actions de formation ont été mises en
place, dans les entreprises participantes ;
• Dialogue social reconnu comme possible, no-
tamment au niveau du comité technique (par-
ticipation des partenaires sociaux).

Contact : ARAVIS
14, rue Passet - 69007 Lyon
Tél. 04 37 65 49 70 - Site : www.anact.fr/aract/aravis

EXEMPLES D’ACTIONS 71
 Liens utiles

Services déconcentrés des ministères concernés par la problématique de l’anticipation des

mutations

Ministère de l’économie, des finances et de l’industrie :

liste des DRIRE accessible sous
http://www.drire.gouv.fr

Ministère de l’emploi, de la cohésion sociale et du logement :

liste des DRTEFP et des DDTEFP accessible sous
http://www.travail.gouv.fr/adresses-utiles/vos-interlocuteurs-regions/168.html
 PAYS DE LA LOIRE
LE RÉSEAU ANACT CENTRE ILE-DE-FRANCE
ARACT Pays de la Loire
ARACT Centre ARACT Ile-de-France
ANACT Le Masséna 132, rue de Rivoli 10, rue de la Treiller ie
4, quai des Etroits 122 bis, Fbg St-Jean 75001 Paris BP 80023
69321 Lyon Cedex 05 45000 Orléans Tél. : 01 53 40 90 40 49071 Beaucouzé Cedex
Tél. : 04 72 56 13 13 Tél. : 02 38 42 20 60 Fax : 01 53 40 90 59 Tél. : 02 41 73 00 22
Fax : 04 78 37 96 90 Fax : 02 38 42 20 69 www.anact.fr/aract/idf Fax : 02 41 73 03 44
www.anact.fr www.centre.aract.fr www.paysdelaloire.aract.fr
LANGUEDOC-ROUSSILLON
ALSACE CHAMPAGNE-ARDENNE ARACT Languedoc-Roussillon PICARDIE
ACTAL - 68, av. de la République ARACT Champagne-Ardenne 1350, avenue A. Einstein CESTP-ARACT Picardie
68000 Colmar Rue Charles Marie Ravel Le Phénix Bâtiment 9 19, rue Victor Hugo
Tél. : 03 89 29 29 50 51520 Saint-Martin- 34000 Montpellier BP 924
Fax : 03 89 29 29 59 sur-le-Pré Tél. : 04 99 52 61 40 80009 Amiens Cedex 1
www.anact.fr/aract/actal Tél. : 03 26 26 26 26 Fax : 04 67 22 57 16 Tél. : 03 22 91 45 10
Fax : 03 26 26 94 74 www.anact.fr/aract/languedoc- Fax : 03 22 97 95 97
AQUITAINE www.anact.fr/aract/ roussillon www.cestp.aract.fr
ARACT Aquitaine champagne-ardenne
67, rue Chevalier LIMOUSIN POITOU-CHARENTES
33000 Bordeaux CORSE ARACT Limousin ARACT Poitou-Charentes
Tél. : 05 56 79 63 30 ARACT Corse 46, avenue des Bénédictins 15 ter, rue Victor Grignard
Fax : 05 56 81 16 50 Pépinière des entreprises Immeuble le Capitole ZI de la République II
www.aquitaine.aract.fr de Ricanto 87000 Limoges 86000 Poitiers
route de Campo dell’oro Tél. : 05 55 11 05 60 Tél. : 05 49 52 25 78
AUVERGNE 20900 Ajaccio Fax : 05 55 11 05 61 Fax : 05 49 52 26 83
ARACT Auvergne Tél. : 04 95 23 61 61 www.anact.fr/aract/limousin www.anact.fr/aract/poitou
2, avenue Léonard de Vinci
Parc technologique FRANCHE-COMTÉ LORRAINE PROVENCE-ALPES-
de la Pardieu FACT ARACT Lorraine CÔTE D’AZUR
63000 Clermont-Ferrand 8, rue Alfred de Vigny 24, rue du Palais ACT Méditerranée
Tél. : 04 73 44 35 35 Espace Lafayette 57000 Metz Europarc de Pichaury
Fax : 04 73 44 35 39 25000 Besançon Tél. : 03 87 75 18 57 1330, rue G. de la Lauzière
www.auvergne.aract.fr Tél. : 03 81 25 52 80 Fax : 03 87 75 18 84 Bât. C1
Fax : 03 81 25 52 81 www.anact.fr/aract/lorraine 13856 Aix-en-Provence
BASSE-NORMANDIE www.anact.fr/aract/ Cedex 03
Antenne ANACT franche-comte MARTINIQUE Tél. : 04 42 90 30 20
Basse-Normandie ARACT Martinique Fax : 04 42 90 30 21
Unicité - 4, rue Alfred Kastler GUYANE Zone de Manhity www.anact.fr/aract/actmed
14000 Caen ARACT Guyane 97232 Le Lamentin
Tél. : 02 31 46 13 90 6, rue du Capitaine Bernard Tél. : 0 596 66 67 60 RÉUNION
Fax : 02 31 46 13 91 97300 Cayenne Fax : 0 596 66 67 61 ARVISE
www.anact.fr/aract/ Tél. : 0 594 25 23 63 www.anact.fr/aract/martinique Rés. Ylang Ylang - Bat. E
basse-normandie Fax : 0 594 25 23 73 40-41 rue de la Digue
www.anact.fr/aract/guyane MIDI-PYRÉNÉES BP 762
BOURGOGNE MIDACT 97475 St-Denis Cedex
Antenne ANACT Bourgogne HAUTE-NORMANDIE 25, rue Roquelaine Tél. : 0 262 41 52 32
Immeuble Grama ARACT Haute-Normandie 31000 Toulouse Fax : 0 262 41 90 42
11, rue Mably 21000 Dijon Immeuble Le Rollon Tél. : 05 62 73 74 10 www.arvise.net
Tél. : 03 80 50 99 86 108, avenue de Bretagne Fax : 05 62 73 74 19
Fax : 03 80 50 99 85 76100 Rouen www.midact.aract.fr RHÔNE-ALPES
www.anact.fr/aract/bourgogne Tél. : 02 32 81 56 40 ARAVIS - 14, rue Passet
Fax : 02 32 81 56 41 NORD-PAS- 69007 Lyon
BRETAGNE www.anact.fr/aract/ DE-CALAIS Tél. : 04 37 65 49 70
Antenne ANACT Bretagne haute-normandie ARACT Nord-Pas-de-Calais Fax : 04 37 65 49 75
10, rue Nantaise 197, rue Nationale www.aravis.asso.fr
35000 Rennes 59000 Lille
Tél. : 02 23 44 01 44 Tél. : 03 28 38 03 50
Fax : 02 23 44 01 45 Fax : 03 28 38 03 51
www.anact.fr/aract/bretagne www.npdc.aract.fr
Ce guide propose, sous forme de fiches :
- Des repères et des outils utiles pour
accompagner les entreprises dans le
développement des compétences de leurs
salariés en vue d’anticiper des mutations,
tant sous l’angle du pilotage opérationnel
du projet que des méthodologies d’action.
- Des exemples d’actions conduites
par différents porteurs de projet.

Pour la réalisation de ce guide,

les rédacteurs se sont appuyés sur :
- Leur travail d’évaluation d’un appel à projets
sur le thème de l’accompagnement des
mutations industrielles piloté par le Ministère
de l’économie, des finances et de l’industrie.
- L’expérience du Réseau ANACT sur les
démarches liant organisation et
développement des compétences et
la conduite de projets
partenariaux d’accompagnement collectif

Ce guide s’adresse plus particulièrement :

aux porteurs de projet, et plus largement aux
acteurs du développement économique qui
peuvent être amenés à concevoir,
réaliser et évaluer des projets
d’accompagnement collectif sur la
thématique du développement des
compétences pour des PME, en lien avec leur
stratégie.

WWW.anact.fr

ISBN : 2-913488-32-3