LES COURANTS DE LA PENSEE STRATEGIQUE

LES COURANTS DE LA PENSEE STRATEGIQUE

THE CURRENTS OF STRATEGIC THINKING

INTISSARE LAQBAILY

MASTER EN SCIENCE DE GESTION

ECOLE NATIONALE DE COMMERCE ET DE GESTION – SETTAT
UNIVERSITE HASSAN 1ER

Intissarelaqbayli@[Link]

Résumé

Le contexte de l’étude :
Le domaine du, management stratégique est plus long que l’activité opérationnel de chaque
entreprise. L'objectif est de gérer la complexité causée, par l'ambiguïté et les situations
irrégulières. Il résout ces problèmes au niveau organisationnel, et non pour la signification
spécifique de chaque fonction, opérationnelle. Cela pose alors un défi majeur pour les
managers, de leurs habitués, à la gestion .quotidienne, des ressources qu'ils contrôlent, et du fait
de leur expérience et de leur formation, ils ont tendance à résoudre les problèmes en fonction
de leurs besoins, en possédant ses propres compétences.

Il s'agit de présenter, par ce travail un détour en, étudiant les différentes, écoles de stratégie
existantes. En effet, mon propos, est de, remettre en, cause la, standardisation, des actions des
services d'intervention sociale à travers l'hégémonie actuelle à la méthodologie de projet ; En
fait, cela a fait tomber les pensées et les pratiques, dans la particularité, d’une démarche de,
dynamisation sociale, qui est à mon avis crucial. C'est un peu le même processus que celui que
l'on a observé concernant la pédagogie par objectifs, qui a pu pendant toute une période effacer

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la réflexion sur l'apprentissage. Mintzberg fait la distinction entre, la stratégie délibérée, la

stratégie effective, et la stratégie émergente dans laquelle ce qui, est réalisé, n’était pas,
expressément prévu. Les définitions, de la stratégie, insistent, sur la position, sur, la perspective
ou la, manœuvre, voire le, stratagème. La stratégie désigne tantôt, la démarche d'action tantôt,
la modélisation, de, l'action.

Choix du thème et sa pertinence :

Nous sommes tous des aveugles devant un éléphant qui a comme nom : « processus stratégique
». Tout le monde a réussi à saisir une partie de l'animal, mais a ignoré le reste. Habituellement,
les consultants recherchent les défenses, tandis que les chercheurs préfèrent le safari-photo,
réduisant ainsi l'animal à un portrait statique en deux dimensions. Les managers ont donc été
amenés à se contenter d'une perspective étroite, qu'il s'agisse des merveilles de la planification
stratégique ou des prodiges des compétences principales .

Malheureusement, ce processus ne peut fonctionner que s'il traite l'animal entier comme une
créature. Ensuite, nous avons proposé dix concepts de processus stratégiques différents, qui ont
connu un certain succès ces dernières années, mais qui sont toujours profondément enracinés
dans notre réflexion actuelle. L'inconvénient est qu'ils n'ont souvent rien à voir les uns avec les
autres. Mais nous prouverons qu'il est possible d'y remédier.

Problématique et hypothèses :
Au cours des trois dernières décennies, la créativité des chercheurs a été très riche dans la
formulation et la diffusion de stratégies. Cependant, personne ne peut expliquer le processus
stratégique qui permet d'être un stratège hors pair. La raison en est qu'un ou plusieurs processus
stratégiques sont difficiles à maîtriser.

Dès lors, les auteurs s’interrogent sur : Comment appréhender l’animal « processus
stratégique » dans son entier ?

Certaines écoles normatives réagissent en examinant des aspects spécifiques de la conception,

de la planification ou du positionnement, tandis que d'autres tendances renversent la plupart des
principes de base. Le résultat est toujours un débat houleux dans la communauté du
management stratégique sur les hypothèses suivantes:
• Qui est le véritable architecte de la stratégie ?
• comment doit être formulée une stratégie (écoles normatives) ?
• Comment se forment-elles ?

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• Où celle ci naît elle au sein de l’entreprise ?

• Dans quelle mesure le processus stratégique est il réellement voulu et conscient ?
• La coupure entre formulation et réalisation est – elle vraiment sacro-sainte ?

Méthodologie :
Dans le but de répondre à notre problématique, nous procéderons dans un premier temps à une
revue de la littérature qui nous a permit, dans un premier temps, d’exposer les différents
concepts liés à notre sujet. Par la suite nous allons tenter de présenter les différentes dix concepts
fondamentaux relatifs à la stratégie prédominent aujourd'hui. Ils vont des anciennes écoles de
projet et de planification aux plus récentes d'entre elles fondées sur l'apprentissage, la culture
et l’environnement.

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Introduction à la première partie

Le management stratégique, est l'une des dernières disciplines du management. Elle vise à
comprendre les déterminants internes et externes de ses participants afin d'expliquer leur
comportement passé, de faire des prédictions et surtout de les adapter à l'avenir.

Par conséquent, ces objectifs stratégiques en font la discipline la plus étroitement liée à la
gestion globale de l'organisation, et elle est également la plus utile à la carrière du manager.

Pour répondre à ses enjeux environnementaux (progrès technique, mondialisation, changement

climatique, enjeux énergétiques, etc.) et assurer sa survie et son développement dans un monde
compétitif et en mutation, cela passe par l'adaptabilité et l'innovation. Les organisations doivent
avoir une vision stratégique et Stratégies pour ses activités et ressources.

Les organisations sont soumises à une pression constante et font face à un environnement
concurrentiel en constante évolution. Pour réussir dans un tel environnement, vous devez en
savoir plus sur la stratégie. Ils doivent continuellement réinvestir dans des positions défensives
pour améliorer leur position concurrentielle afin de faire face à l'érosion de leurs avantages
concurrentiels.

Partie I : LA STRATEGIE

1.1 Chapitre 1 : Notions de la stratégie

INTRODUCTION AU PREMIER CHAPITRE

1.1.1 Historique

La stratégie .est .venue du grec< Stratos> Agein, cette armée va de l'avant et conduit
à <strategos>, le général : la fonction de stratège apparaît au 5 e siècle, à Athènes avant notre
ère. Les Romains ont latinisé ce concept et ont mentionné la <strategus>, le commandant de
l'armée, tandis que les Byzantins reprennent le terme de <strategos>. En Occident, les termes
de stratège et de stratégie disparaissent pendant plusieurs siècles pour ne réapparaître qu’à
l’époque moderne. Hors du monde gréco-romain et à l’exception de la Chine avec Sun Zi, on
ne trouve pas de concept <équivalent> même dans les sociétés ayant élaboré un art de la guerre
perfectionné. C’est au 18 e siècle que renaissent les termes de STRATEGIE (JOLY DE

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MAIZEROY, 1777) et de stratège, accompagné au 19 e de celui de stratégiste, ce dernier pensant

la guerre tandis que le premier la conduit.
La renaissance du concept de stratégie correspond à la fois à l’esprit des Lumières qui pousse à
la réflexion sur la guerre afin d’en maîtriser les ravages et les règles et à la complexité croissante
de l’art militaire, les armées devenant plus nombreuses, donc plus difficiles à manier.
L’articulation divisionnaire qui, à partir du 18 e siècle, dissocie progressivement les masses de
manœuvre uniques en divisions autonomes d’armée entraîne l’apparition d’une dimension
supérieure de l’art de la guerre. Le maréchal de Saxe parle des grandes parties de la guerre  , les
auteurs du 18e siècle évoquant plus volontiers la grande tactique. Le concept de stratégie ne
s’impose véritablement qu’avec les travaux D ’ANTOINE DE JOMINI et DE CARL VON
CLAUSEWITZ, au début du 19e siècle.

Dès lors, par un glissement vers l’art opérationnel, la stratégie est progressivement considérée
comme d’ordre militaire et relatif au commandement en temps de guerre, même si cette
conception méconnaît l’enseignement des fondateurs, notamment Clausewitz, sur sa dimension
fondamentalement politique Ce n'est que lorsque le Britannique Julian Corbett qui a défini la
stratégie en 1911 comme « l’art de diriger la force vers les fins à atteindre » afin de
retrouver un moyen de sortir du domaine militaire.

Les espérances d’une guerre courte ayant été déçues lors de la Première Guerre mondiale, l’un
des soucis primordiaux des belligérants fut la mobilisation économique, Cette évolution a
conduit à l'émergence de stratégies non militaires, ce qui a conduit au concept de grandes
stratégies prévalant sous divers noms. Au milieu des années 1920, le Russe Aleksandr Svechin
a parlé de « stratégie intégrale », tandis que le Britannique BASIL LIDDELL HART a utilisé le
terme de « grande stratégie ». En 1935, le général allemand Ludendorff a promu le concept de
« guerre totale». En 1937, l’amiral français Castex a proposé le concept de stratégie
générale pour désigner « l’art de conduire, en temps de guerre et en temps de paix, l’ensemble
des forces et des moyens de lutte d’une nation », cette stratégie globale pour coordonner des
stratégies spécifiques avec divers domaines de lutte « coordonnant les stratégies particulières,
celles de divers secteurs de la lutte : économique, politique, maritime, terrestre, aérien, colonial,
moral…» Adolf Hitler explique ses succès initiaux par une stratégie élargie définie comme
« la coordination de toutes les ressources sous une direction unique des tâches politiques et
militaires ». En 1944, le concept de stratégie globale apparaît aux États-Unis : elle entend
organiser la convergence des moyens de l’État pour la réalisation de ses fins. Le général français
Beaufre, estimant que« toute guerre est conduite dans tous les domaines d’action, politique,

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économique, culturel, etc, » adopte l’expression de stratégie totale. Ainsi, le lien entre la
politique au plus haut niveau et l’emploi de la force militaire comme outil de celle-ci, lien que
CLAUSEWITZ avait postulé mais qu’il n’avait pas encore associé au mot stratégie, fait
progressivement l’objet d’un consensus universel.

Dans les années 1950, les économistes commencent à parler de stratégies d’entreprise. Par
conséquent, au moment où les militaires adoptent eux-mêmes des concepts civils, la société
civile a introduit un concept militaire, puis la stratégie a été remise en question par la gestion
de la défense nationale ou la gestion des crises. L’élargissement du concept conduit
progressivement à son affaiblissement, toute approche rationnelle pour résoudre un problème
quelconque, tout élément important d’une action devenant stratégique. Il est donc nécessaire de
redécouvrir l'essence et le contenu des activités stratégiques.

1.1.2 Définition de la stratégie

Il existe de nombreux termes utilisés en rapport avec la stratégie et il est certainement utile de
clarifier certains d’entre eux, ces termes ne sont pas forcément utilisés dans toutes les
organisations ni dans tous les livres de stratégie. De plus, les tâches, buts, objectifs, stratégies,
etc. peuvent parfois être clairement énoncés et parfois implicites.

Le terme stratégie s’emploie depuis bien longtemps et les managers, qui en sont friands,
l’utilisent avec libéralité. On le considère également comme le point fort de l’activité
managériale. Quant aux universitaires, ils ont mené des recherches approfondies sur la stratégie
depuis plus de 30 ans, et la plupart des écoles de commerce ont mis en place des cours de
management stratégique comme pierre angulaire de leur formation. Il existe également une
grande variété de termes utilisés en rapport avec la stratégie et il est certainement utile de
clarifier certains d’entre eux. Ces termes ne sont pas utilisés dans toutes les organisations ni
dans tous les livres de stratégie. De plus, les tâches, buts, objectifs, stratégies, etc. peuvent
parfois être clairement explicités et parfois implicites.

Le mot stratégie exerce donc une influence considérable. Mais quel est son sens véritable ? Il
est dans la nature humaine de chercher une définition pour chaque concept. La plupart des livres
classiques parlant de stratégie proposent une définition, souvent exposée dans l’introduction,
qui se présente en général comme suit C’est « l’ensemble constitué par les réflexions, les
décisions, les actions ayant pour objet de
déterminer les buts généraux, puis les objectifs, de fixer le choix des moyens pour réaliser

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ces buts, de mettre en œuvre les actions et les activités en conséquence, de contrôler les
performances attachées à cette exécution et à la réalisation des buts »

< Les plans de la direction pour atteindre des résultats en rapport avec les missions et les
objectifs de l’entreprise > (Wright et al., 1992, p. 3). Il va sans dire que ces définitions ont été
mémorisées par des générations d’étudiants qui, plus tard, les ont utilisées dans plusieurs
rapports professionnels. Or, nous ne proposons pas une définition aussi facile dans cet ouvrage.
Nous affirmons au contraire que la stratégie a besoin de plusieurs définitions.

La définition de la stratégie selon les différents auteurs

Il n’y a pas une seule ou bien une définition universelle de la stratégie, mais cette notion diffère
selon l’époque, l’environnement et la finalité de l’entreprise, on peut citer quelques exemples
de définitions de la notion de stratégie.

Notion issue des sciences de la guerre, sa 1ère utilisation dans l'art des affaires résulte des
travaux menés par la Harvard Business School aux Etats Unis fin des années 50. Son fondement
est qu'il faut éviter le "pilotage à vue" pour assurer le devenir de l'entreprise.

La stratégie est une série d'actions que l'entreprise décide en fonction de circonstances
spécifiques. La stratégie est une combinaison de fins objectifs que s'efforce d'atteindre une
entreprise et des moyens par lesquels elle cherche à les atteindre.

Selon ALFRED CHANDLER (1962) : <La stratégie consiste à déterminer les objectifs et les buts
fondamentaux à long terme d’une organisation, puis à choisir les modes d’action et d’allocation
de ressources qui lui permettront d’atteindre ces buts, ces objectifs.>

Selon IGOR ANSOFF (1965) :< La stratégie est la conception que la firme se fait de ses
activités, spécifiant son taux de progression, les champs de son expansion et ses directions, les
forces majeures à exploiter et le profit à réaliser.>

Selon MICHAEL PORTER (1982) : <La stratégie, face à la concurrence, est une combinaison
des objectifs que s’efforce d’atteindre la firme et des moyens par lesquels elle cherche à les
atteindre.>

Selon THIETART, 1990 :< La stratégie est l’ensemble des décisions et actions relatives au
choix des moyens et à l’articulation des ressources en vue d’atteindre un but. >

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Selon MCKINSEY : <La stratégie est un ensemble intégré d’actions permettant d’obtenir un
avantage concurrentiel durable »

Selon MICHEL MARCHESNAY (1993) : <La stratégie est l'ensemble constitué par les
réflexions, les décisions, les actions ayant pour objet de déterminer les buts généraux, puis les
objectifs, de fixer le choix des moyens pour réaliser ces buts, de mettre en œuvre les actions et
les activités en conséquence, de contrôler les performances attachées à cette exécution et à la
réalisation des buts.>

Selon FREDERIC LE ROY (2012) :< La stratégie est la fixation d'objectifs en fonction de la
configuration de l'environnement et des ressources disponibles dans l'organisation, puis
l'allocation de ces ressources afin d'obtenir un avantage concurrentiel durable et défendable.>

Selon OLIVIER MEIER (2011) :< La stratégie est l'ensemble des décisions et actions qui
orientent de façon déterminante et sur le long terme, la mission, les métiers et activités de
l'entreprise, ainsi que son mode d'organisation et de fonctionnement.>

Selon YVAN ALLAIRE et MIHAELA FIRSIROTU (2004) : <La stratégie d'entreprise, selon
notre perspective, est un ensemble cohérent de choix et de mesures à prendre pour réaliser une
certaine vision de l'entreprise et créer une valeur économique durable dans un contexte de
marchés donné.>

Selon GERRY JOHNSON (2014) :<La stratégie est la direction à long terme d'une
organisation.>

1.1.3 Le concept de stratégie

Quand Hippocrate illustrait sa méthode, il décrivait la situation du médecin qui devait agir
malgré l’insuffisance de ses connaissances, et malgré beaucoup d’incertitudes sur les relations
de cause à effet. Pour que le médecin d’Hippocrate puisse prendre des décisions, il lui fallait
«d’abord une familiarité intime, intuitive avec les choses, ensuite une connaissance
systématique de ces choses et enfin une approche pour y penser». Le parallèle avec le
gestionnaire est non seulement pertinent mais saisissant.

Le gestionnaire se trouve dans une situation semblable à celle du médecin d’Hippocrate. Il était
évident qu’on avait besoin d’un instrument pour mettre de l’ordre, une sorte de bâton d’aveugle
pour retrouver son chemin dans le fouillis de la gestion quotidienne. Et la situation des
entreprises d’aujourd’hui est encore plus difficile à envisager

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Avec le développement rapide des technologies de l'information et le déclin progressif des

frontières douanières entre les pays, la gestion se caractérise par la complexité surprenante des
antécédents et des phénomènes. Ni la petite entreprise ni l’entreprise mono produit n’échappent
à cela. La complexité n’épargne plus aucune organisation. En conséquence, donner un sens à la
réalité devient une nécessité importante pour le gestionnaire.

1.1.4 Les différents niveaux de stratégie

La stratégie intervient à Trois niveaux dans une organisation.

Le premier niveau, est celui de la stratégie d'entreprise, qui implique le but et la portée de toute
l'organisation et comment ajouté de la valeur à diverses activités.

Cela comprend la sélection de la couverture géographique, la diversité des produits et des

ressources de service et la manière dont les ressources sont réparties entre les activités.
Généralement, la stratégie d’entreprise prend en compte les attentes des propriétaires, c’est-à-
dire les actionnaires, l’État ou les marchés boursiers.

Le deuxième niveau est celui des stratégies par domaine d’activité, qui consistent à identifier
les facteurs clés de succès sur un marché particulier. Cela revient généralement à définir
comment un avantage peut être obtenu par rapport aux concurrents et quels nouveaux marchés
peuvent être identifiés ou construits.

Ces différentes orientations doivent répondre aux attentes du marché tout en remplissant les
objectifs généraux de l’organisation, comme la rentabilité à long terme ou la croissance des
parts de marché. Alors que la stratégie d’entreprise implique des choix qui engagent
l’organisation dans sa globalité, ces décisions sont pertinentes au niveau d’un domaine
d’activité stratégique.

Les secteurs d'activités stratégiques sont un sous-ensemble d'activités des entreprises qui ont,
des facteurs clés de succès similaires et partagent des ressources et un savoir-faire.

Un facteur clé de succès dans une activité est ce qu'il faut savoir faire pour réussir sur un marché.
C'est en général : un élément de l'offre qui a une valeur pour le client ou un savoir-faire
particulier ainsi qu’un avantage de coût dans la chaîne conception production-distribution du
produit et service.

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Le troisième niveau de stratégie se situe à la base de l’organisation. C’est là que sont élaborées
les stratégies opérationnelles qui déterminent comment les différentes composantes de
l’organisation (ressources, processus, savoir-faire des individus) déploient effectivement les
stratégies définies au niveau global. La cohérence entre les décisions opérationnelles et la
stratégie constitue donc un point déterminant.

1.1.5 Le rôle de la stratégie

En nous inspirant de ROETHLISBERGER (1977), essayons de rappeler le cadre d’analyse que

Henderson, s’inspirant d’Hippocrate, proposait pour comprendre des systèmes sociaux comme
les entreprises et pour agir sur eux. Voici ce qu’il disait:

Il faut disposer d’un schéma conceptuel, nécessaire à l’investigation ou à la

compréhension, une sorte de référence pour l’action.

Ce schéma n’est pas une question de vrai ou faux, mais une question de pertinence. En d’autres
termes, le véritable test pour un schéma conceptuel n’est pas de savoir s’il est vrai ou faux, mais
s’il est utile et convenable.

Ce schéma doit être utilisé. Ce n’est pas un objet d’apprentissage théorique; il se perfectionne
en cours d’action.

Ainsi qui il n’est pas universel. Il ne peut être utilisé que pour comprendre une classe de
phénomènes ou agir sur eux. C’est en quelque sorte un instrument un peu primitif, plutôt qu’un
instrument hautement sophistiqué.

Encore plus doit être utilisé aussi longtemps qu’il apporte une aide à ceux qui y ont recours
(ROETHLISBERGER , 1977), Il faut être préparé pour le jour où une autre façon de penser sera
plus utile.

En gestion, ce cadre conceptuel est ce qu’on appelle la stratégie d’entreprise. SRC et Culinar,
comme toutes les organisations, agissent avec un cadre conceptuel parfois conscient, parfois
moins conscient. La différence entre le succès et l’échec d’une organisation vient souvent de la
clarté de l’instrument et de sa pertinence. Plusieurs organisations échouent parce qu’elles n’ont
pas été capables de renouveler leur stratégie au moment où elle n’était plus utile.

En d’autres termes, la stratégie n’est qu’un bâton d’aveugle. Les chefs d'entreprise en ont besoin
pour découvrir ou trouver leur chemin dans l'obscurité d'un monde volatil. Mais ce n'est pas un

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bâton, universel. Mais ce n’est pas un bâton universel. Il faut d’abord qu’il soit adapté à la
situation. Ensuite, il n’est jamais adapté pour toujours. Il faut être prêt à l’abandonner et à le
remplacer quand il n’est plus pertinent. Bien sûr, il existe toute une «industrie de bâtons
d’aveugle», et il arrive qu’une entreprise achète un bâton sophistiqué qui se révélera inutile ou
dangereux pour l’acheteur non avisé. Comme nous le verrons plus loin, lorsque les dirigeants
déterminent leur propre stratégie organisationnelle, ce risque est réduit. Les entreprises qui ont
du succès ont habituellement travaillé très fort pour concevoir leur stratégie. Elles l’ont aussi
ajustée afin de tenir compte des changements qui se produisaient et elles ont été capables de
l’abandonner lorsque la situation l’exigeait.

1.2 Chapitre 2 : les aspects variés de la stratégie

1.2.1 L’évolution de la stratégie : l’importance de l’histoire

Les entreprises évoluent, et leur évolution semble suivre des chemins reconnaissables.
CHANDLER (1962) l’a montré de manière convaincante dans son étude sur l’histoire des
grandes entreprises américaines. Son étude a été confirmée par de multiples travaux en Europe,
au Japon et ailleurs. SALTER ET WEINHOLD (1979), formalisant les travaux de Chandler, ont
proposé une évolution des entreprises par étapes.

Ainsi, au stade I, l’entreprise est simple, avec un seul produit ou une seule gamme de produits,
peu formalisée et gérée directement par le propriétaire, qui remplit toutes les fonctions
managériales, sans démarche systématique de mesure ou de contrôle des performances.

Au stade II, l’entreprise a grandi suffisamment pour justifier une spécialisation plus grande et
l’émergence de fonctions. La coordination est cruciale et est assurée à la fois par une
formalisation et une systématisation plus grandes et par une centralisation des tâches de
coordination au sommet. En particulier, l’évaluation de la performance des responsables est
plus formelle et basée sur l’atteinte des objectifs fonctionnels fixés en accord avec la direction
générale. La planification est souvent l’instrument de gestion préféré. Généralement, le bureau
du président devient plus important, ce qui l’aide à assurer la coordination nécessaire,
particulièrement par la gestion des multiples systèmes mis en place.

Si l’entreprise continue à grandir, elle entreprend des activités nouvelles et diversifiées qui
requièrent une organisation plus décentralisée, basée sur les relations produits-marchés plutôt
que fonctionnelles. C’est le stade III. La formalisation est toujours importante, mais sur des
bases différentes. Les responsables sont évalués sur les profits qu’ils réalisent dans les domaines

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qui les concernent, avec une marge de manœuvre établie à l’avance. Il arrive souvent que
chaque division fonctionne comme une entreprise du stade II. Dans les entreprises rendues au
stade III, la tendance est à une diminution du nombre de personnes qui travaillent au bureau du
président. Les tâches principales qui y sont réalisées portent sur la gestion financière de
l’ensemble et sur la clarification constante des règles du jeu et de la finalité de l’entreprise.

Bhambri et Greiner (1989) ont soulevé l’idée que les entreprises connaissent un cycle de vie.
Celui-ci, basé sur les défis de gestion auxquels est confrontée l’entreprise à mesure qu’elle
grandit et se diversifie, comprend cinq étapes, et le passage de l’une à l’autre suppose la
résolution d’une véritable crise.

Chacune de ces crises peut détruire l’organisation.

Après une croissance dite «par créativité», l’entreprise connaît sa première crise «de
leadership».

La deuxième phase de croissance, «par direction», débouche sur une «crise d’autonomie».

Lorsque cette crise est résolue, la croissance se poursuit par «délégation», et cela mène à une
crise de «bureaucratisation».

La phase de collaboration peut conduire à une nouvelle crise découlant de la multiplication des
conflits qu’engendre le caractère démocratique de cette phase.

Cette crise devrait déboucher sur une cinquième phase, que certaines organisations sont peut-
être encore en train d’expérimenter et qui consiste à réconcilier démocratie, flexibilité et
efficacité.

Ce regard historique nous montre que le cheminement stratégique d’une organisation présente
des régularités qui se manifestent tout au long de sa vie. La compréhension de la dynamique
sous-jacente à l’évolution de l’organisation permet de reconnaître les problèmes que les
décalages entre la stratégie et la réalité engendrent, et ainsi de mieux évaluer le moment où ces
décalages deviennent suffisamment grands pour justifier un changement de stratégie.

L’appréciation des décalages nous amène à la question de l’évaluation d’une stratégie. Cela est
particulièrement important lorsqu’on veut apprécier la stratégie que l’entreprise a suivie durant
quelques années ou celle des concurrents. Nous proposons quelques repères pour faciliter cette
évaluation.

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1.2.2 Les aspects variés de la stratégie

L’idée de stratégie est très souple. On l’utilise pour décrire et comprendre les comportements
des personnes, comme le font CROZIER ET FRIEDBERG (1977), ceux des groupes (ALLISON,
1971), ceux des organisations (ANDREWS, 1987; BOWER, 1983; CHANDLER, 1962;
MINTZBERG, 1990), que celles-ci soient des gouvernements, des organismes à but non lucratif
ou des entreprises privées, et même ceux des pays (PORTER, 1990).

L’idée de stratégie recouvre de multiples réalités. Certains auteurs distinguent l'aspect

"contenu" de la stratégie de l'aspect "processus", qui peut indiquer le fonctionnement de
l'organisation, tandis que l'aspect "processus" peut révéler le fonctionnement de l'organisation
(SCHENDEL ET HOFER, 1978).

Vu que, les différents auteurs différencient aussi la « conception » et la « formulation » d’une

stratégie de sa «mise en œuvre». ANSOFF (1965) a établi quatre dimensions de la stratégie: la
définition du produit-marché, le vecteur de croissance, la synergie et l’avantage concurrentiel.
Quant à MINTZBERG (1987), il affirme que la stratégie peut être conçue de quatre façons
principales: un plan, une perspective, une position et un modèle.

Un plan (intention) : Une direction, une trajectoire ou un guide pour l’action orienté
vers le futur, un chemin qui permet d’aller d’ici à là-bas.
Un modèle (réalisation) Une cohérence entre les comportements au cours du temps.
Par exemple : une organisation qui poursuit une stratégie de
haut de gamme de façon continue ; une personne qui recherche
toujours les postes à hauts risques.
Une position : C’est-à-dire la présence de produits précis dans des marchés
précis.
Une perspective : C’est-à-dire le savoir-faire propre à une organisation.
Un stratagème : C’est-à-dire une ruse, une manœuvre particulière destinée à
tromper un adversaire ou un concurrent. Par exemple, une
entreprise peut acheter du terrain pour donner l’impression
qu’elle a l’intention d’étendre ses installations et aussi
décourager un concurrent de construire une usine. Alors, la
véritable stratégie (le plan, l’intention réelle) est la menace, et
non l’expansion même, qui n’est que stratagème.

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SOURCES : Mintzberg, H. (2004, p. 39-40) et Mintzberg, H., B. Ahlstrand et J. Lampel

(2005, p. 19-25).

En tant que position, la stratégie regarde vers le bas l’endroit où le produit rencontre le
consommateur et vers l’extérieure surveillance des marchés extérieurs. D'un point de vue
perspectif, la stratégie regarde vers l'intérieur à l'intérieur de l'organisation et dans l'esprit du
stratège et vers le haut l'image globale de l'organisation.

Du côté pratique de la formulation, la stratégie se réduit à un ensemble de positions faciles à

noter, à établir et à articuler.

Toutefois, la perspective se prête moins facilement à un tel processus de décomposition.

Ainsi, changer de position dans le cadre de sa perspective peut être facile. Mais changer de
perspective tout en essayant de maintenir sa position ne l’est pas.

Ces différentes façons de concevoir la stratégie sont intéressantes, mais le véritable défi consiste
à les positionner les unes par rapport aux autres, en tenant compte à la fois de l’environnement,
des compétences de l’organisation et du rôle des acteurs.
La stratégie peut d’abord se concevoir dans les rapports que l’organisation entretient avec
son environnement, que cet environnement soit considéré comme objectif ou comme le fruit
de la perception des acteurs (SMIRCICH ET STUBBART, 1985). L’organisation essaie alors de
tirer parti de cet environnement lorsqu’il recèle des opportunités et de s’en protéger lorsqu’il
est menaçant ou perçu comme menaçant. La stratégie est donc un mécanisme de relation à
l’environnement, mécanisme qui permet de gérer cette relation au profit de l’organisation.
Dans la gestion de sa relation à l’environnement, l’organisation doit s’appuyer sur
ses compétences, si elle veut en tirer le meilleur parti possible. Pour construire sa stratégie, elle
doit partir de ses forces et tenter de pallier ses faiblesses, ou encore tenter de développer de
nouvelles compétences afin d’acquérir un avantage concurrentiel.
La relation entre l'organisation et l'environnement est toujours médiatisée par les participants
que ca soit individuels ou collectifs.C’est la perspective de ces acteurs qui donne un sens à
l’environnement et à l’organisation et qui, par la suite, préside à la formation des stratégies.
Cette perspective leur permet d’établir un lien entre environnement, compétences de
l’organisation et orientations stratégiques.
La littérature classique dans le domaine de la stratégie est très préoccupée par les leaders et
leurs valeurs: par conséquent, la stratégie est considérée comme des extensions des leaders.

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Mais une littérature plus récente s’intéresse de plus en plus au rôle des autres acteurs de
l’organisation, et non à celui de ses seuls dirigeants: la perspective de ces acteurs est considérée
comme importante, et la stratégie est alors vue comme l’expression d’une communauté de
personnes.
La formation des stratégies peut découler de deux processus différents, bien mis en lumière par
Mintzberg. Les stratégies peuvent se former par l’utilisation d’un processus analytique
formalisé avant même que l’action n’ait lieu. On parle alors d’un processus de planification
stratégique qui conduit à la formulation d’une stratégie intentionnelle. Mais les stratégies
peuvent aussi se former en cours d’action. Ensuite, nous parlons des stratégies émergentes,
des stratégies de tâtonnement et des stratégies quotidiennes.
La stratégie se construit donc par l’entremise d’un ensemble de décisions ou d’actions, ou les
deux, qui vont dans une direction donnée et qui nous permettent de déterminer en quoi elle
consiste. C’est en ce sens qu’ANSOFF (1965), ANDREWS (1971) et MINTZBERG (1987)
parlent du modèle. Pour parler de stratégie, il faut qu’il y ait un modèle, que celui-ci soit le
résultat de décisions planifiées avant l’action ou qu’il émerge en cours d’action. C’est ce qu’on
peut aussi appeler le filon conducteur. C’est l’absence d’un modèle dans les décisions ou les
actions qui amènent INKPEN ET CHOUDHOURY (1995) à parler d’absence de stratégie.
Mais que le processus de formation des stratégies soit intentionnel ou émergent, la stratégie
s’intéresse toujours à la position que l’organisation veut avoir, peut avoir ou devrait avoir dans
son domaine d’activité. Positionner l’organisation par rapport aux autres organisations de son
champ d’activité, à partir de l’environnement ou des compétences de l’organisation, par un
processus avant l’action ou en cours d’action, c’est ce qu’on appelle la stratégie. Le processus
de formation des stratégies conduit donc inévitablement à préciser le contenu d’une stratégie,
c’est-à-dire le type de relation que l’organisation veut entretenir avec son environnement.
Le modèle de décisions et d’actions, selon la consistance et la cohérence qu’il aura par rapport
à l’environnement et aux capacités et compétences de l’organisation, permettra à cette dernière
d’être plus ou moins performante. Cette performance peut être analysée sous l’angle de
l’acquisition d’un avantage concurrentiel par rapport aux autres organisations dans ce
domaine d’activité.
Cet avantage concurrentiel peut être défini sur le plan de la performance économique et
financière, mais il peut aussi être analysé sur le plan de la contribution sociale. On parle alors
de performance sociale.

1.2.3 La stratégie, Pour le meilleur et Pour le pire

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Tout débat portant sur la stratégie se termine inévitablement sur le fil du rasoir, puisque tout
avantage que comporte une stratégie a également un inconvénient :

La stratégie fixe une orientation.

Avantage : le rôle principal de la stratégie consiste à donner une ligne de conduite à l’entreprise
pour lui permettre de manœuvrer de façon cohérente dans son environnement.

Inconvénient : l’orientation stratégique peut aussi se transformer en œillères qui empêchent de

voir les dangers potentiels. Partir avec un cap prédéterminé sur des eaux inconnues est le
meilleur moyen de heurter un iceberg. Il est aussi important de regarder sur les côtés.

La stratégie permet de concentrer l’effort.

Avantage : la stratégie favorise la coordination de l’action. Sans stratégie qui concentre l’effort,
le chaos peut s’installer en conséquence d’actions désordonnées.

Inconvénient : la « pensée de groupe » survient quand il y a concentration excessive de l’effort.

Il en résulte une absence de vision périphérique qui exclut l’ouverture à d’autres possibilités.

La stratégie définit l’entreprise.

Avantage : la stratégie fournit aux collaborateurs un raccourci pour comprendre leur entreprise
et la différencier des autres.

Inconvénient : une définition trop pointue de l’entreprise peut aussi se révéler une définition
trop simple, à la limite du stéréotype, si bien que la riche complexité du système est perdue.

La stratégie est source de cohérence.

Avantage : il faut une stratégie pour réduire l’ambiguïté et assurer l’ordre. Dans ce sens, une
stratégie est comme une théorie : une structure cognitive visant à simplifier et à expliquer le
monde et, par là, à faciliter l’action.

Inconvénient : RALPH WALDO Emerson a dit : « Une cohérence stupide est le croque-mitaine
des petits esprits. » La créativité s’épanouit dans l’incohérence, en trouvant de nouvelles
combinaisons entre des phénomènes qui n’étaient pas reliés auparavant. Il faut comprendre que
toute stratégie, comme toute théorie, constitue une simplification qui déforme nécessairement
la réalité. Les stratégies et les théories ne sont pas elles-mêmes la réalité, mais seulement des
représentations ou des abstractions de la réalité dans l’esprit humain. Personne n’a jamais

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rencontré ou touché une stratégie. Cela signifie que chaque stratégie peut avoir un effet de
distorsion ou de déformation. C’est la rançon de l’adoption d’une stratégie, quelle qu’elle soit.

C’est lorsque l’on a des évidences au moins pendant un certain temps que l’on fonctionne le
mieux. C’est là un des rôles principaux de la stratégie dans l’entreprise : elle résout les
problèmes les plus importants pour permettre au personnel de s’attaquer aux problèmes mineurs
; le ciblage et le service du client prennent ainsi le pas sur le choix des marchés les plus porteurs.
Même les dirigeants doivent, la plupart du temps, poursuivre la gestion de leur société dans un
contexte donné qu’ils ne sauraient remettre constamment en question.

On a tendance à représenter le chef d’entreprise comme un stratège perché dans les hautes
sphères et qui conçoit les grandes idées, tandis que tous les autres s’occupent des petits détails.
Or, il n’en est rien. Une large part de son travail consiste justement à régler des petits détails, à
renforcer la perspective et la culture existante au travers de toutes sortes de prestations
symboliques, à développer des contacts pour débusquer les informations importantes, à
négocier des accords visant à consolider des positions existantes, etc.

L’ennui, bien sûr, c’est que les situations changent, les environnements se déstabilisent, des
créneaux disparaissent et des occasions surgissent. Alors, tout ce que la stratégie établie avait
de constructif et d’efficace se transforme en poids mort. C’est pourquoi, malgré l’enracinement
du concept de stratégie dans la stabilité, son étude s’intéresse tellement au changement. Mais
autant on peut trouver facilement des prescriptions pour le changement stratégique, autant la
gestion de ce changement, en particulier quand il suppose un basculement de perspective, pose
problème. C’est le caractère même de la stratégie – l’incitation à faire avancer les choses et à
ne pas se laisser distraire – qui inhibe la capacité des individus à répondre aux changements.
Autrement dit, le réoutillage est coûteux, en particulier lorsqu’il concerne non pas seulement
les machines, mais aussi les mentalités. La stratégie comme état d’esprit peut empêcher
l’entreprise de voir jusqu’à quel point elle est dépassée par les événements. Nous en concluons
que les stratégies sont aux entreprises ce que les œillères sont aux chevaux : elles leur permettent
d’avancer en droite ligne, mais elles ne favorisent guère la vision périphérique. Tout cela nous
conduit à la conclusion que les stratégies et le processus de management stratégique peuvent
jouer un rôle fondamental dans l’entreprise, par leur absence aussi bien que par leur présence.

1.2.4 Le management stratégique comme discipline universitaire

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C’est aussi pour le meilleur et pour le pire que le management stratégique est devenu une
discipline universitaire à part entière, comme le marketing ou la finance. Cette matière possède
désormais ses revues universitaires, ses propres clubs et ses conférences. La littérature qui lui
est consacrée est vaste et augmente depuis 1980 à une vitesse impressionnante.

Pour l’essentiel, l’enseignement du management stratégique souligne la part rationnelle et

normative du processus, à savoir nos trois premières écoles (projet, planification et
positionnement). Le management stratégique est souvent représenté comme tournant autour de
phases distinctes de formulation, d’application et de contrôle, réalisées presque en cascade. Ces
idées trouvent un large écho dans le travail des services de planification des entreprises et des
États, ainsi que dans celui de nombreux cabinets de conseil.

Le présent ouvrage se démarque de cette conception traditionnelle par sa tentative de donner

une vue plus équilibrée de ce domaine, avec ses contradictions et les controverses qui le
traversent .Nous fournissons beaucoup d'espace pour les écoles irrationnelles et non standard,
elles offrent d'autres façons de concevoir du management stratégique. Certaines de ces écoles
ont une vision moins optimiste de la possibilité d’interventions formelles. C’est notre critique
des différentes écoles qui accusent le plus grand déséquilibre. Les trois écoles normatives ont
tellement dominé la littérature et la pratique en la matière qu’il nous semble légitime de mettre
en avant des discussions qui contestent largement cette orthodoxie. Bien sûr, nous critiquons
les dix écoles présentées, puisque chacune a ses propres faiblesses. Mais toute volonté
d’équilibrer, coûte que coûte, nos critiques des différentes écoles ne reviendrait qu’à perpétuer
le déséquilibre qui, selon nous, existe actuellement dans la théorie et dans la pratique.

On pourrait très bien attribuer l’échec stratégique généralisé de nombreuses grandes entreprises
aux légions de diplômés qui se déversent sur le marché, munis d’une boîte à outils incomplète.
Cet ouvrage essaie d’ouvrir l’éventail des possibles en fournissant un ensemble d’idées plus
variées à ces étudiants et aux dirigeants. Comme l’a remarqué HART, « l’entreprise hautement
performante semble capable de conjuguer des cadres de référence antagonistes en matière
d’élaboration stratégique. Elle se montre, tour à tour, planificatrice et évolutive, directive et
participative, autoritaire et partisane de la responsabilisation, visionnaire et soucieuse des
détails pratiques » (1991, p. 121). Pour sa part, F. SCOTT FITZGERALD l’a dit plus
brutalement : « On reconnaît une intelligence supérieure à sa capacité de conserver
simultanément deux idées contradictoires à l’esprit tout en continuant à fonctionner. » Bien
évidemment, pour fonctionner en tant que stratège, il ne suffit pas d’avoir des idées

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contradictoires ; comme l’a souligné SPENDER (1992), il faut être capable d’en faire la
synthèse. Nous vous demandons à vous, lecteur, d’en faire de même avec dix points de vue !

Le domaine du management stratégique va peut-être évoluer vers ce genre de synthèse. Comme

nous le verrons, certains des ouvrages les plus récents contredisent le découpage que nous
avons opéré parmi les écoles de pensée et s’efforcent au contraire de les combiner.

Cela dit, la synthèse n’est pas un phénomène universel. Elle doit finalement se dérouler dans
l’esprit de celui qui s’intéresse à la question, c’est-à-dire dans notre esprit.

Nous fournirons de l’assistance là où nous le pourrons, mais la tâche revient surtout à ceux qui
ont affaire à la stratégie dans leur vie professionnelle. Nous savons tous ce qu’est un éléphant
entier, et pourtant nous devons souvent en décrire les différentes parties. C’est dans la nature
de l’expression verbale : des mots disposés en phrases, des chapitres pour former un livre.

Conclusion du premier chapitre

La stratégie est devenue nécessaire pour les organisations qui évoluent dans des contextes
fluctueux, où, pour réussir il faut savoir se projeter dans le futur et être prêt pour tout
changement sur le marché.

La stratégie doit faire correspondre les ressources et compétences de l'organisation

(prépondérantes selon l'approche par les ressources défendue notamment par JAY BARNEY)
aux menaces et opportunités de son environnement (PREPONDERANTES SELON L 'APPROCHE
DE MICHAEL PORTER).

Les paradigmes stratégiques imposent aux organisations de formuler de nouveaux axes sur
lesquels leurs stratégies se basent. De plus, il est nécessaire de mettre l’accent sur l’importance
de la planification pour l’élaboration de la stratégie.

Le management stratégique s’est enrichi, depuis la fin des années 1970, grâce à de nombreux
concepts, pratiques et modèles, importés notamment du droit, sciences politiques, économiques,
sociologiques et psychologiques. Il en résulte une diversification des représentations de
l’organisation, un dédoublement de sa dimension à la fois organisationnelle, institutionnelle et
consécutivement, un renouvellement des approches du diagnostic et de la prise de décision
stratégique, ainsi que du pilotage du changement organisationnel et culturel de l’organisation.

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2 Partie 2 : les écoles de pensée

2.1 Chapitre 1 : La présentation (le cadre theo ) des écoles de pensée

Introduction du deuxième chapitre

Une école de pensée se réfère à une tradition intellectuelle dessinée collectivement par un
groupe de personnes qui partagent les caractéristiques communes d'une opinion ou d'une
perspective d'une philosophie, d'une discipline, d'une croyance, d'un mouvement social, d'une
économie, la culture, ou l'art. En matière de gestion stratégique, le modèle des dix écoles de
pensée de HENRY MINTZEBERG constitue un cadre qui peut être utilisé pour classer le domaine
de la gestion stratégique. Henry Mintzberg est un spécialiste international de la gestion
stratégique.

Académicien et auteur reconnu sur les affaires et la gestion. Le modèle décrit chaque école en
termes de stratégie et fournit un point de vue critique, il constitue donc un très bon aperçu de
l'ensemble du domaine de la gestion stratégique .Alors que les universitaires et les consultants
se concentrent sur des perspectives étroites de stratégies.

Les gestionnaires peuvent voir la situation dans son ensemble. Les stratégies échouent
lorsqu'elles sont perçues très étroitement.

Nous présentons ci-dessous dix conceptions différentes du processus stratégique, qui ont connu,
les unes et les autres, un certain succès au fil des ans, et restent profondément ancrées dans
notre réflexion actuelle. L'inconvénient est qu'elles sont trop souvent sans lien entre elles. Les
dix écoles se répartissent en trois groupes. Le premier comprend les écoles essentiellement
normatives telles que les écoles de la conception, de la planification et du positionnement. Elles
accordent plus d'attention à la façon dont la stratégie est conçue, plutôt qu'à la façon dont la
stratégie est réellement formée. Le deuxième groupe s'intéresse davantage à la description du
processus réel de développement stratégique (école d'entrepreneuriat, cognitive, apprentissage,
de pouvoir, culturelle).

Enfin, le troisième groupe est constitué par l’école de la configuration qui essaie de combiner
en fait toutes les autres.

2.1.1 Pourquoi avoir dix écoles ?

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Le psychologue GEORGE MILLER (1956) a soulevé une question dans un article très original
intitulé intitulé « 7, chiffre magique plus ou moins 2 : des limites de nos capacités à traiter
l’information », pourquoi avons-nous tendance qui préfère utiliser environ sept catégories pour
classer les objets qui nous entourent. Il y a, par exemple, les sept merveilles du monde, les sept
péchés capitaux et les sept jours de la semaine. Cette classification reflétera notre structure
cognitive, et l'auteur conclut que sept sont plus ou moins le nombre «d'éléments» d'information
dont nous pouvons facilement nous souvenir. à court terme L’image de « trois merveilles du
monde » tomberait un peu à plat, si l’on peut se permettre l’expression, alors que l’on
s’effrayera à l’idée de dix-huit. Mais ceux d’entre nous qui s’intéressent à la stratégie ne sont
pas, bien entendu, des êtres ordinaires, à tout le moins en ce qui concerne leurs capacités
d’apprentissage, et Ils devraient donc être capables d'absorber un élément de plus que le nombre
magique ... plus deux autres. C’est pour cela il existe dix écoles d’élaboration de la stratégie.

Même si on laisse de côté les capacités cognitives, l’étude d’un vaste corpus de documents a
fait apparaître dix points de vue distincts qui, pour la plupart, se reflètent dans des pratiques de
gestion. Chacun d’eux a sa propre perspective et s’attache, à un aspect essentiel du processus
d’élaboration de la stratégie. Chacun semble, dans un sens, étriqué et exagéré. Sous un autre
aspect cependant, tous sont intéressants et pénétrants. Un éléphant ne se réduit certes pas à une
trompe, mais il est incontestablement doté d’une trompe et il serait difficile de comprendre ce
proboscidien sans évoquer son appendice. Le handicap de la cécité présente l’avantage
inattendu d’aiguiser les autres sens de manière à les rendre plus aptes à percevoir des subtilités
qui échappent aux voyants.

2.1.2 Représentation des différentes écoles

Dans chacun des dix chapitres suivants, nous présentons une de ces écoles à partir de son propre
point de vue, puis nous en donnons notre évaluation critique afin de mettre en lumière ses
limites et ses mérites. Voici la liste de ces écoles, accompagnées du terme qui, à notre sens, les
caractérise le mieux

L’école de la conception L’élaboration de la stratégie en tant que processus de

conception.
L’école de la planification L’élaboration de la stratégie en tant que processus formel.
L’école du positionnement L’élaboration de la stratégie en tant que processus d’analyse.
L’école entrepreneuriale L’élaboration de la stratégie en tant que processus visionnaire.

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L’école cognitive L’élaboration de la stratégie en tant que processus intellectuel.

L’école de l’apprentissage L’élaboration de la stratégie en tant que processus émergent
(latent).
L’école du pouvoir L’élaboration de la stratégie en tant que processus de
négociation.
L’école culturelle L’élaboration de la stratégie en tant que processus collectif.
L’école environnementale L’élaboration de la stratégie en tant que processus de réaction.
L’école de la configuration L’élaboration de la stratégie en tant que processus de
transformation.

Nos dix écoles se répartissent en trois groupes. Les trois premières écoles sont essentiellement
normatives : elles insistent plus sur la façon dont il faudrait concevoir les stratégies que sur la
façon dont elles se constituent effectivement. La première d’entre elles, qui établissait dès 1960
les fondations sur lesquelles les deux autres se sont érigées, met en valeur l’élaboration de la
stratégie en tant que processus de conception informelle. La deuxième école, qui s’est
développée parallèlement dans les années 1960, a atteint son apogée au cours des années 1970
avec une explosion de publications et de pratiques qui cherchaient à consolider la première
perspective en soulignant l’aspect isolé et systématique de la planification formelle. Cette école
fut remplacée dans les années 1980 par la troisième école normative, moins soucieuse de
l’élaboration des stratégies en tant que telle que de leur contenu. C’est la place prééminente
qu’elle accorde à la position stratégique sur le marché qui lui vaut son nom d’école du
positionnement.

Les six écoles suivantes considèrent les aspects spécifiques de l’élaboration de la stratégie et
s’intéressent moins à la formulation d’un comportement idéal qu’à la description des véritables
processus d’élaboration de la stratégie.

Certains auteurs importants associent depuis longtemps la stratégie à l’esprit d’entreprise,

qu’ils définissent comme la création d’une vision par un grand leader. Or, si la stratégie peut
être vision personnalisée, son élaboration doit alors être aussi comprise comme le processus
mental qui conduit l’individu à cette vision. D’où la naissance d’une école, petite mais
importante, qui fait appel à la psychologie cognitive pour pénétrer l’esprit du stratège.

Chacune des quatre écoles suivantes essaie d’étendre le processus de formation de la stratégie
au-delà de l’individu, pour y englober d’autres forces et d’autres acteurs. Selon l’école de

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l’apprentissage, le monde est trop complexe pour que la stratégie se dessine d’un seul coup,
comme un plan ou une vision bien définis. C’est pourquoi la stratégie se fait jour
progressivement, au rythme de l’adaptation de l’entreprise ou de son « apprentissage ».

Dans le même ordre d’idées, mais avec une petite différence d’orientation, l’école du pouvoir
traite l’élaboration de la stratégie comme un processus de négociation, que ce soit entre groupes
opposés au sein de l’entreprise ou entre celle-ci et son environnement extérieur. Par opposition
à ces écoles, il en existe une – l’école culturelle – qui estime que l’élaboration de la stratégie
est enracinée dans la culture de l’entreprise. Elle lui attribue un caractère fondamentalement
collectif et coopératif. Puis il y a les tenants d’une école environnementale, qui voient
l’élaboration stratégique comme un processus réactif ayant son origine dans le contexte
extérieur de l’entreprise et non en son sein. Ces théoriciens cherchent donc à comprendre les
pressions exercées sur l’entreprise.

Dans le dernier groupe, il n’y a qu’une école, même si l’on pourrait affirmer qu’elle combine
en fait toutes les autres. Nous l’appelons l’école de la configuration. Ses partisans tentent
d'intégrer et d'intégrer les différents éléments de notre processus de développement stratégique
"bête", son contenu stratégique, sa structure organisationnelle et son contexte – en stades
distincts de la croissance des entreprises ou de leur maturité stable, par exemple, parfois mis en
ordre chronologique pour décrire leur cycle de vie. Mais si celles-ci s’installent dans des états
stables, l’élaboration de la stratégie doit pouvoir décrire leur passage d’un état à un autre.

C’est pourquoi un autre aspect de cette école conçoit ce processus comme une transformation
qui intègre une grande partie de la littérature normative et des pratiques du « changement
stratégique ». Il deviendra évident, au fil de notre ouvrage, que certaines de ces écoles inclinent
tantôt vers l’art, le métier ou la science (c’est-à-dire l’analyse) du management. Par exemple,
les écoles d'entrepreneuriat ont une direction artistique claire, tandis que les écoles
d'apprentissage et les écoles de pouvoir préfèrent choisir des majors, tandis que les écoles de
positionnement, de planification et de direction sont plus enclines à la science.

Ces écoles sont apparues à différents stades du développement du management stratégique.

Certaines, ayant déjà atteint leur maturité, ont amorcé leur déclin, d’autres se développent à
l’heure actuelle et certaines se maintiennent en donnant naissance à un flot minime mais
significatif de publications et de pratiques. Nous allons présenter successivement chaque école,
tout en donnant notre interprétation de son développement et de ses difficultés, avant de
conclure par une synthèse dans le chapitre final.

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On remarquera que toutes ces écoles trouvent écho dans des organes bien spécifiques : les
revues scientifiques, les publications professionnelles et certaines branches de l’édition. Mais
la plupart se manifestent tout autant dans la pratique des entreprises et des consultants qui sont
à leur service. Les hommes de terrain lisent les textes et en sont influencés, et les écrits subissent
l’influence de la pratique. Voici donc un livre qui traite de l’école de pensée de l’élaboration de
stratégie à la fois dans les publications et dans la pratique.

2.2 Chapitre 2: L’école de design “the design school”

2.2.1 L'école de la conception : l’elaboration de la strategie comme processus
de conception

L'école de design est sans aucun doute le processus de formation de stratégie le plus
influent. Ces concepts clé continuent à former la base de la stratégie autant que cours de la
gestion administrative des entreprises également. Qu'il s'agisse d'un professeur, d'un chercheur,
d'un étudiant, ou même d'un consultant et autres, l'utilisation extensive de la matrice SWOT à
travers le monde le prouve.

De ce fait, l’école de design a donnait naissance a une stratégie qui permet de rassembler à la
fois les capacités internes et les possibilités externes des entreprises.

Comme le dissent les noyaux de cette école “Economic strategy will be seen as the match
between qualifications and opportunity that positions a firm in its environment”

Dans sa forme la plus simple, l'École de design fournit un modèle d'élaboration stratégique qui
tente de faire correspondre ou, finalement, de faire correspondre les capacités internes et les
possibilités externes. Selon les partisans les plus célèbres de l’école, «la stratégie économique
sera considérée comme la correspondance entre les qualifications et la possibilité de positionner
les entreprises dans leur environnement» (CHRISTENSEN, ANDREWS, Bow dans les manuels
scolaires) , HAMAMISH ET PORTER) Harvard Policy, 1982: 164).
Les origines de l’école de la conception remontent aux deux livres suivants : leadership in
administration, [PHILIP SELZNICK , 1957, BERKELEY] et Stratégies et structures de
l’entreprise, [ALFRED [Link], 1962]. Mais son véritable élan est du à la business
School de Harvard. Sa contribution essentielle est son apport contenu dans le traité de politique
générale, [Link] ,C.R.C HRISTENSEN , [Link] et [Link] qui suggèrent
que l'élaboration d'une stratégie consiste à trouver la meilleure adéquation possible entre les
forces et faiblesses internes et les menaces et opportunités externes. L’analyse SWOT

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(acronyme de strengths, weaknesses, opportunities, threats) propose un cadre de diagnostic et

de réflexion stratégique.

Dans le modèle SWOT, il est indispensable de déterminer quels sont les facteurs clés de succès

d’une activité (FCS). Les entreprises doivent comprendre les facteurs clés de succès sur le
marché, les hiérarchiser, déterminer les facteurs les plus importants et les facteurs qui ne sont
pas contrôlés par les concurrents. Pour chaque FCS, l’entreprise doit posséder des compétences
spécifiques et effectuer des investissements. Parfois, il est nécessaire de concilier le FCS
apparemment contradictoire et en développement au fil du temps. Avec ce modèle, les
dirigeants peuvent formuler des stratégies claires et simples dans des plans conscients et
réfléchis ni analyse formaliste ni ambiguïté intuitive de façon à ce qu'elles puissent être mises
en œuvre par tous. La formulation stratégique arrive à son terme lorsque la stratégie est
formulée comme une perspective. Cette méthode a dominé le processus stratégique au moins
dans les années 1970, et certaines personnes pensent qu'elle existe toujours car elle a un effet
implicite sur la plupart des méthodes d'apprentissage et de pratique.

L’une des critiques de cette école repose sur le fait que la pensée consciente joue un rôle moteur
et sépare la phase de l’élaboration de la stratégie à celle de sa mise en œuvre. De ce fait, elle
nie certains aspects fondamentaux de l’élaboration de la stratégie notamment le développement
incrémental, la stratégie émergente, l’influence de la structure existante sur la stratégie et la
pleine participation des acteurs. Comment peut-on être sûr qu’une compétence donnée s’avérera

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être une force ou une faiblesse sans les confronter au terrain ? En laissant le chef définir
entièrement le contenu stratégique, comment peut-on laisser la place à l’apprentissage à
caractère collectif ? L’école de la conception adhère pleinement à la thèse de C HANDLER 1962
qui consiste à déterminer la structure à partir de la stratégie, autrement dit la structure suit la
stratégie. Et pourtant, quelle entreprise peut faire table rase de sa structure en changeant de
stratégie ? Le travail stratégique est un système intégré entre la stratégie et la structure qui
soutiennent toutes deux l’entreprise.

[Link] LES PRINCIPES DE L’ÉCOLE DE LA CONCEPTION

L’école de la conception s’appuie sur un certain nombre de principes, explicites ou implicites,

dont l’énoncé ouvre le champ du débat.

L’élaboration de la stratégie est un processus de réflexion conscient

On peut bien sûr penser que l’intuition joue un rôle dans la stratégie et que la stratégie est en
général faite à partir de l’intuition des dirigeants. Certes et cela n’est pas forcément malvenu.
Mais l’intuition est un rapport au monde peu explicite. On ne sait pas bien expliquer pourquoi
on a telle ou telle intuition. On parle même d’intuition plutôt que d’analyse parce qu’on ne sait
pas bien expliquer les raisonnements. Dans la conception, il s’agit de passer de l’intuition à
l’analyse, de l’implicite à l’explicite, pour ouvrir un débat raisonné.

C’est au chef d’entreprise d’avoir ce processus de réflexion conscient

La stratégie ne se délègue pas. C’est le cœur du cœur du métier de chef. Cette idée ne pose
d’ailleurs pas de problème dans l’imaginaire français – on n’imagine pas Napoléon faisant du
management participatif avant Austerlitz –pour lequel le chef légitime son pouvoir par la distance.
Dans les imaginaires qui valorisent plutôt la proximité du chef et le travail en équipe (culture anglo-
saxonne), c’est moins évident et doit être rappelé.
De même, si cette primauté de l’individu sur l’environnement s’accorde avec la culture
occidentale qui valorise le décideur, elle correspond moins à la culture orientale pour laquelle
le changement est émergence plutôt que volonté.

Le modèle d’élaboration de la stratégie doit rester suffisamment simple pour que le

dirigeant se l’approprie
Il ne s’agit pas de mettre en œuvre un algorithme sophistiqué et mystérieux.

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Bien au contraire, la conception doit être limpide. Ceci parce qu’on accorde la première place
à la conception plutôt qu’au contenu. Ce point est peut-être ce qui distingue la conception de
l’école de la planification dont la préoccupation semble plutôt être la précision du plan retenu.

La stratégie doit être explicitée et partagée

C’est d’ailleurs la raison pour laquelle il faut éviter la sophistication et s’en tenir à une
certaine simplicité. Il ne s’agit pas seulement de mettre des mots sur ce que l’on fait
depuis toujours et que l’on continuera à faire, mais aussi de donner une cohérence à cet
ensemble. Donner une cohérence en présentant la stratégie de façon hypothético-
déductive présente deux avantages :
– premièrement : rendre la stratégie plus fiable en mettant en évidence d’éventuelles failles
dans la stratégie émergente ;
– deuxièmement : rendre la stratégie plus facile à énoncer donc à comprendre et à partager.
Comme me le dit un jour sans vanité excessive un chef d’entreprise particulièrement brillant en
stratégie : « Depuis que je travaille avec vous, les gens de l’entreprise comprennent enfin
pourquoi je fais ce que je fais.
Avant personne ne comprenait ma stratégie et cela me gênait. » Il faut ajouter que si ce monsieur
était brillant pour concevoir des stratégies créatives et pertinentes – qui d’ailleurs ont assuré à
son entreprise un développement remarquable – il était assez confus et toujours trop rapide
quand il en parlait. Pour lui, tout cela allait de soi et se bousculait dans sa tête au rythme d’une
pluie d’étoiles filantes. Il en parlait avec un débit effréné et sans cesse pressé d’énoncer la suite
qui déjà le tirait vers un avenir intensément désiré.

Pas question de s’attarder sur les détails et les explications. Le résultat en communication
oscillait entre le désastreux et le catastrophique. Du coup, sa capacité à partager sa stratégie
était aussi mauvaise qu’était forte sa capacité à discerner intuitivement et adopter une stratégie
gagnante. Dans cette béance ouverte entre l’hypotrophie du signe et l’hypertrophie du sens –
cas assez courant – l’école de la conception se love avec délices.

Une stratégie simple, délibérée, raisonnée et pesée ne peut être appliquée que si elle a été
formulée
On a coutume de dire qu’il ne sert à rien de formuler une stratégie qui n’est pas appliquée, qu’un
plat de fraises (non, de framboises, pour changer) n’est bon que s’il est mangé. Cela n’est pas
contestable et pointe un phénomène courant en stratégie comme ailleurs : la frivolité. La
frivolité consiste à ne pas faire ce que l’on dit – ce qui n’est pas rare – et même à considérer

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que le simple fait de l’avoir dit dispense de le faire. La frivolité stratégique s’observe
couramment. On a élaboré une si belle stratégie, si bien mise en forme en quadrichromie qu’on
est pleinement satisfait et que cela dispense d’acte et de mise en œuvre. « Assez d’actes, passons
aux discours. ». L’idée de l’école de la conception inverse cette logique, on ne se fonde pas sur
la stratégie émergente. Il s’agit bien de contester la frivolité. Le dire favorise le faire, la
formulation est la clé de la mise en œuvre. Au lieu de s’embourber dans des considérations
complexes sur les blocages et les dysfonctionnements qui empêchent la mise en œuvre, on s’en
tient à un précepte plus sommaire et sans doute plus efficace : « On le dit, on le fait. » Sous
l’apparence lourdingue de ce plat précepte, on trouve une perspective existentialiste : l’homme
est d’abord ce qu’il fait. « L’existence précède l’essence », selon la formule de Jean-Paul Sartre.
Si l’homme est ce qu’il fait, on va le soupeser sur ce qu’il fait avant d’examiner ce qu’il dit. Le
précepte : « On le dit, on le fait » devient ainsi la clé du management stratégique.

[Link] Critiques et limites

Les principales critiques énoncées à l’égard de l’école de la conception interrogent la

légitimité de la séparation de la pensée et de l’action par rapport à l’apprentissage. Prenons
par exemple l’évaluation des forces et des faiblesses. On remarque que les forces et les
faiblesses de l’entreprise dans un an ou deux ans, quand la stratégie sera mise en œuvre,
dépendront de la capacité d’apprentissage pendant cette période. Elles ne sont ni objectives
ni stables.
Tout changement stratégique entraîne de nouvelles expériences et une prise de risque. Ce qui
constitue en soi un apprentissage et modifie les compétences en interne. La stratégie s’appuie
sur les compétences et la structure de l’entreprise, mais la structure suit la stratégie comme le
pied gauche suit le pied droit. Les deux évoluent ensemble. Les forces et les faiblesses évoluent
avec si l’entreprise n’est pas complètement rigide. Ce qui est le cas ordinaire.
L’école de la conception est donc en risque de négliger l’apprentissage, l’acquisition de
nouvelles forces. Elle peut d’ailleurs négliger aussi le phénomène inverse – que j’ai déjà
observé hélas – la perte de compétence interne quand des incompétents charismatiques
succèdent à des compétents discrets.
Ceci pour dire que la force et la faiblesse n’existent qu’en situation. Ce qui est force dans une
situation (par exemple la créativité) peut être faiblesse dans une autre (la créativité étant pointée
comme l’absence de continuité).
Les forces et les faiblesses dépendent donc en partie de la stratégie, des marchés que l’on va
vouloir conquérir, etc. Il est dangereux de les considérer comme des points d’entrée absolus.

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Les fabricants de carrosse étaient sûrement forts sur la technologie des essieux. Mais un jour il
s’est révélé que leur faiblesse sur le moteur à explosion était plus déterminante que leur force
sur les essieux.
S’ils n’ont pas fait d’automobile, ce n’est peut-être pas par manque de vision stratégique.
Certains ont bien dû voir que la voiture allait se substituer au carrosse. Pour ceux-là, le problème
plus prosaïque était sans doute que personne dans l’entreprise n’avait la moindre idée, le
moindre début d’esquisse de compétence pour faire une voiture.

2.2.2 L'école de la planification :l’élaboration de la stratégie comme

processus formel

L’école de la planification est née au même moment que l’école de la conception. Son livre le
plus influent, CORPORATE STRATEGY D’[Link] ANSOFF, fut publié en 1965.
Cette méthode a eu un impact considérable sur les pratiques du management stratégique des
années 1970. Depuis lors, elle a subi des revers importants et a pratiquement disparu. Elle
reprend pour l'essentiel les hypothèses de l'école de conception en décomposant son élaboration
en étapes distinctes et en lui donnant, sous forme d'une liste, une formalisation plus rigoureuse.
Reprenant l’évaluation des possibilités externes et internes de l’entreprise, elle quantifie les
orientations stratégiques de l’entreprise par des plans stratégiques à long terme, moyen terme
et court terme. Parallèlement, les objectifs, budgets et programmes d’action sont suivis aux
niveaux de l’entreprise, par domaine d’activité et fonctions. Le maître mot qui domine cette
école est le souci de la planification dans le détail avec comme corollaire le contrôle. Cependant,
cette école se démarque de l’école de la conception, en introduisant dans l’élaboration
stratégique, des planificateurs. En clair, l'équipe de « planning stratégique » remplace, de fait,
les dirigeants dans la phase de conception.
La planification stratégique a commencé à chanceler dans les années 80 dans une sorte de
bataille entre les planificateurs « bureaucrates » et la direction qui se trouvait parfois court-
circuitée ainsi que les cadres intermédiaires soumis à des contrôles centralisés. Pour les auteurs,
la critique de cette école ne porte pas sur le processus de planification mais sur l’illusion que
prétendait entretenir cette école en voulant « recréer l’entrepreneur de génie » dans son
élaboration stratégique. Des procédures formelles, si complexes soient-elles, ne permettront
jamais de prédire des discontinuités, d’informer une hiérarchie sur les signes avant coureurs, ou
de créer des nouvelles stratégies. Il ne faut pas pour autant rejeter l’intérêt que peuvent présenter
les planificateurs dans l’analyse des données en vue de préparer la réflexion stratégique ou
l’examen des stratégies produites en aval. Ils peuvent servir également de catalyseurs à la

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promotion de la planification formelle. Il faudrait à la fois des planificateurs qui encourageraient

la réflexion créative, les stratégies émergentes et d’autres qui se préoccuperaient de la
programmation formelle.

Pour cette école et les écoles précédentes, le développement stratégique est un processus
intentionnel de réflexion consciente sur ce qui doit être changé. Ici c'est le processus formel qui
prime. L'élaboration et la mise en œuvre sont garanties par une personne ou l'équipe dirigeante.
Le plus souvent cette conception est stabilisée dans le fameux tableau de bord. C'est dire
l'importance qui est donnée à la formulation, ce n'est qu'après leur formulation que les stratégies
peuvent s'appliquer. Ces approches reposent sur une distinction nette entre pensée et action. Ce
ne sont pas les mêmes qui produisent la connaissance et qui mettent en œuvre. Se pose alors la
question de l'appropriation de la connaissance produite Cette méthode suppose que la situation
est relativement stable et prévisible. Cette situation est un outil indispensable dans l'arsenal des
stratèges et un moyen de rendre les décisions aux dirigeants politiques. Définition et
quantification des objectifs permettent de lui conférer l'instance de contrôle. Envisagez de
prendre cette mesure dans la perspective de contrôler et de réduire les écarts par rapport aux
objectifs établis.

[Link] CRITIQUES ET LIMITES

Contributions : Limite :
➢ Permet une bonne répartition des ➢prise de pouvoir de l’équipe de
ressources de l'entreprise, ce qui est un des planification, inadaptée aux situations
fondements de la stratégie. d’incertitude: peut entraver l’émergence de
➢ Il permet également un contrôle ex-post certaines stratégies en les masquant.
de la réalisation sur la base d’un plan.
➢ Donner un sens clair à la stratégie, c'est ➢lenteur du processus de mise en œuvre,
l'axe que chacun peut fédérer.
➢ Les analystes peuvent pré visualiser les ➢Lenteur du processus de planification,
faits et juger les stratégies élaborées.
2.2.3. L'école du positionnement : l’élaboration de la stratégie comme
processus analytique

La troisième école normative, connue sous le nom d'école du positionnement, a dominé la

création stratégique dans les années 80. C'est MICHAEL PORTER, le célèbre professeur de

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Harvard, qui lui a donné son élan en 1980, dans la foulée d'autres travaux réalisés sur le thème
du positionnement stratégique, tant dans le monde universitaire que dans celui du conseil
(relayé notamment par la matrice du Boston Consulting Group et le projet Profit Impact of
Market Stratégies de Général Electric). Contrairement aux écoles précédentes qui admettaient
que le nombre de stratégies pouvait être illimité, l’école du positionnement prétend qu’il
n’existe que. quelques stratégies clés assimilables à des positions de marché. L’école conserve.
l’idé[Link] la stratégie précède la .structure, en admettant que la structure du secteur d’activité
oriente la. position stratégique, qui à son tour dicte la structure de l’entreprise. L’école du
positionnement a été façonnée par trois vagues successives .La première vague correspond aux
préceptes militaires dont les plus anciens ont été écrits par Sun-Tzu, 400 avant J.-C., l'auteur de
« L'Art de la guerre » qui insiste sur l’importance des renseignements sur l’ennemi et le lieu de
bataille, l’avantage au premier arrivé... Sans oublier, le chef-d’œuvre « De la guerre » de CARL
VON CLAUSEWITZ (1780-1831), qui développe les stratégies d’attaque, de défense, de
manœuvre et comme l’école de positionnement, la stratégie se réduit à un certain nombre de
positions génériques, « blocs de construction » choisies par le biais d'une analyse formelle des
situations. Dans la Chine d’aujourd’hui, on dit que « le marché est un champ de bataille »
(TUNG, 1994).

Dans la deuxième vague, avec l’arrivée des consultants, la recherche de la part du marché devint
une sorte de Saint Graal. Ainsi, la matrice d’analyse croissance-part de marché du B.C.G
reprend les deux catégories principales du modèle classique de l’école de la conception
environnement extérieur et capacités internes et choisit une dimension clé pour chacune d’elles
croissance et part de marché relatif. La nécessité d’un portefeuille d’activités équilibré devient
évidente pour capitaliser sur ses opportunités de croissance. Les produits « vache à lait » à forte
marge permettent de dégager les liquidités nécessaires au financement des produits vedette qui
deviendront à leur tour des produits «vache à lait ». Les « poids morts » doivent être supprimés

* ?
Elevé
Potentiel de croissance Vedette Dilemme
de l'entreprise $ X
Faible
Liquidités Poids morts

Elevé Faible

Part de marché actuelle de l'entreprise

et les « dilemmes » transformés en produits « vedette » à l’aide de fonds supplémentaires.

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Le BCG préconise de mettre à profit l’expérience à partir de certaines recherches menées sur
la courbe d’expérience montrant que, dans le même temps que double la production cumulée
d’un produit, son coût de production semble diminuer d’un pourcentage constant (en général
de 10% à 30%). Dès lors, une firme qui s ‘implante la première sur un nouveau marché peut
augmenter rapidement son volume et acquérir un avantage de coût sur ses concurrents.

Le résultat final de tout cela, fût le dépôt de bilan de certaines entreprises qui appliquèrent à la
lettre les préconisations : une vedette peut être rapidement dépassée alors qu’un point mort peut
se révéler une source insoupçonnée de vitalité et une vache peut donner un veau….

La troisième vague a démarrée dans les années 80 avec l’ouvrage DE MICHAEL PORTER
« Choix stratégiques et concurrence » qui a repris l’analyse de l’environnement en considérant
que les conditions de la concurrence sont influencées par cinq forces :

• Pression des fournisseurs,

• Pressions des clients,

• Produits de substitution,

• Barrières à l’entrée et menace de nouveaux entrants,

• Rivalité entre concurrents.

Les entreprises doivent prendre en compte les forces qui structurent la concurrence au sein d’un
secteur. Cette approche repose sur les travaux en économie industrielle selon lesquels les
structures de marché influent sur la rentabilité globale du secteur et conditionnent la
concurrence, le comportement des entreprises et leurs performances. Au sein d’un secteur, les
groupes stratégiques permettent d’analyser la concurrence et d’expliquer les différences de
rentabilité et de performance. Un groupe stratégique rassemble les entreprises de même profil
qui proposent la même offre. La compétition est plus vive à l’intérieur d’un même groupe
stratégique qu’intra groupe.

Cependant, le modèle de Porter néglige le rôle de l’état, la coopération et les alliances entre
concurrents, la capacité des entreprises à se soustraire du déterminisme sectoriel en fondant leur
avantage concurrentiel sur la possession de compétences clés.

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La stratégie consiste à rechercher un avantage concurrentiel significatif, durable et défendable.

Pour Michael Porter, une firme ne peut posséder que deux grands types d’avantages
concurrentiels : la domination par les coûts ou la différentiation (1986). Dans le cas de marché
étroit, l’entreprise peut être amenée à se concentrer sur un segment de client ou une ligne de
produit.

Cette exclusivité duale peut être critiquée (PAR EXEMPLE MILLER 1992), car dans certains
secteurs d’activités, la recherche d’un avantage concurrentiel nécessite de maîtriser à la fois les
coûts et la différenciation de son offre auprès des clients.

MICHAEL PORTER a introduit la chaîne de valeur pour analyser les coûts et la contribution de
chaque fonction aux produits ou services créés pour les clients. Il distingue les fonctions
opérationnelles des fonctions de support, telles que l'approvisionnement, la recherche et le
développement, la GRH, le contrôle financier et de gestion, les infrastructures et les systèmes.
Le but est d'identifier des activités qui peuvent être sauvegardées ou différenciées, tout en
sachant qu'elle peut être étendue pour se connecter avec des partenaires en amont et en aval.

[Link] La critique de l’école du positionnement:

La critique de l’école du positionnement reprend les critiques précédentes :

• celle de l’école de conception, la séparation de la pensée et de l’action

• l’illusion que l’analyse des données quantitatives permettrait d’aboutir à la synthèse

en la complétant sur les points suivants :

• en mettant l ‘accent sur l’économique, elle néglige le politique

• sa conception du contexte est plutôt en faveur de grosses entreprises parvenues à

maturité. Elle ne dit pas un mot des stratégies ayant pour objet de fragmenter un secteur
déjà consolidé.

• L’analyse, le calcul pour déterminer des positions génériques ne laissent pas de place à
l’apprentissage, à la créativité mais aussi à l’engagement personnel

• La détermination de position ne permet pas de considérer la stratégie comme une

perspective singulière.

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• Enfin, laissons la place à la critique de Richard Rumelt avec son cas « HONDA ». En
1977, l’analyse du positionnement du marché mondial de l’automobile aurait dissuadé
Honda de s’implanter sur ce marché car :

o Les marchés étaient saturés,

o Des concurrents efficaces existaient au Japon, aux Etats unis et en Europe

o Honda n’avait pas d’expérience dans le domaine de l’automobile

o Honda ne disposait pas d’un réseau de distribution automobile

Les Avantages Particulièrement utile aux premiers stades du développement de la

stratégie , quand les donnes sont analysées .

Les Limites : Néglige l influence de la politique, la culture, les faits sociaux. Elle
est plutôt orientée vers les grandes sociétés.

2.2.3 L'école entrepreneuriale :l’elaboration de la strategie comme

processus visionnaire

En même temps, à d'autres égards, des concepts très différents sont apparus. Tout comme la
réglementation des écoles, l'objectif est de comprendre le fonctionnement de la stratégie. Le
concept de base concentre le processus stratégique sur la vision du chef d'entreprise qui sait
quoi faire. L'approche stratégique est enfouie dans son intuition. Les stratégies ne sont plus des
plans ou des positions précises, mais des visions ou des opinions, généralement exprimées
graphiquement par des métaphores. Cette méthode a été particulièrement soutenue par les
recherches d’Amar Bhide, où il a interviewé la société américaine à la croissance la plus rapide:
67% n’avaient pas de plans ou seulement un résumé.

Comme l'école de projet, le courant entrepreneurial concentre le processus stratégique sur le

chef d'entreprise, mais contrairement à ce dernier, et contrairement à l'école de planification, et
à l'opposé de l'école de la planification, il a fixé cela dans un processus stratégique intuitif.

Les stratégies ne sont plus des projets, des plans ou des positions précis, mais de vagues visions
floues, ou même des perspectives généralement exprimées en images à travers des métaphores.

Elle est basée sur la vision, c'est-à-dire que la représentation de la stratégie se crée dans le
cerveau du leader et constitue le fil conducteur de la stratégie.

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[Link] Les Principes de l’école:

La stratégie existe dans l’esprit des dirigeants, une orientation à long terme, une vision de
l’avenir

Le processus de formulation de la stratégie est semi-conscient, enraciné dans l'expérience et

l'intuition du leader.

Le manager surveille la mise en œuvre de la vision afin que certains détails puissent être
reformulés si nécessaire

Les stratégies d'entrepreneuriat sont à la fois intentionnelles et émergentes.

[Link] Critiques et limites

Contributions : Une vision claire et un patron visionnaire peuvent aider l'organisation à

se rapprocher dans les eaux troubles. Surtout au début de l'organisation
ou dans les moments difficiles, car le leadership est crucial dans cette
situation, donc tout le monde va dans la bonne direction. Nous
considérons attentivement la ligne principale et nous sommes flexibles
dans le processus de mise en œuvre.

Limite : Parcourir les titres prédéfinis peut rendre quelqu'un invisible face au
danger inattendu ou au développement potentiel. Avons-nous les bons
dirigeants avec toutes les qualités nécessaires? Les entrepreneurs et les
leaders visionnaires vont souvent trop loin. Dans cette perspective, être
président est une tâche extrêmement ardue.

2.2.4 L'école cognitive :l’elaboration de la strategie comme processus mental

À l'école cognitive, les chercheurs ont étudié ce qui s'est passé dans l'esprit du stratège. Leur
inspiration est venue des travaux DE HERBERT SIMON ET MARCH (1947, 1957, 1958), et ils
ont popularisé la rationalité limitée des décideurs. TVERSKY ET KHANEMAN (1974) et
MAKRIDAKIS (1990) ont suivi de près des recherches sur « les partis pris » ou nos tendances :
préfère a utilisée des informations plus récentes que des informations plus anciennes pour voir
la relation causale entre les variables, ces variables n'ont pas nécessairement une relation
correspondante, le pouvoir de l'illusion, des croyances non fondées ou des idées toutes faites ...
DUHAIME ET SCHWENK (1985) ont étudié les effets des analogies, des métaphores ou d'autres

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mécanismes de distorsion sur la prise de décision. La connaissance des processus

psychologiques prévient que la planification stratégique n'est pas toujours optimale et présente
un risque de rationalité parfaite, car les stratèges peuvent à tort se verrouiller dans les domaines
suivants: « l’analogie » qui reproduit des situations qui ont fonctionnées et qui ne sont plus
adaptées a :

• « l’illusion de la maîtrise » en sous estimant par exemple les difficultés du rachat d’une
firme avec une culture d’entreprise différente,

• « l’escalade dans l’engagement » comme la guerre au Vietnam,

• « postuler sur un seul résultat » comme liquider ou céder une firme défaillante.

CORNER, KINICKI ET KEATS (1994), dans leur modèle de traitement de l'information

"parallèle", croient que les individus et les organisations fonctionnent selon les mêmes
principes: attention, encodage de l'information, stockage et récupération et sélection ou
décision.

La combinaison de ces modèles a abouti à 16 types. Le profil de stratège ESRJ ou ESMP peut
être similaire au profil de l'école positionnement ou de l'école d'apprentissage. Dans ce cas, le
choix de la méthode stratégique peut être lié à l'état psychologique du stratège ...

CORNER, KINICKI ET KEATS (1994), dans leur modèle de traitement de l'information

"parallèle", croient que les individus et les organisations fonctionnent selon les mêmes
principes: attention, encodage de l'information, stockage et récupération, sélection et décision.

L’encodage rend l'information significative. Grâce à encodage, l'information est construite sur
la base d'un cadre général d'interprétation qui représente les connaissances collectives. Le terme
client est différent de l'interlocuteur. Le stockage implique un réseau d'associations entre
différentes données. Dans les entreprises, les associations prennent la forme de règles et de
procédures. Leur acceptation conduit les individus à socialiser en acceptant des pratiques
établies.

Dans une entreprise, la prise de décision n'est que la détermination finale du processus ou du
comportement de participation incrémentielle entre individus.

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Par conséquent, la stratégie est présentée comme une perspective sous la forme d'un concept.
Pour la branche objective de cette école, ces données sont d'abord passées à travers des filtres
de distorsion, puis décodées par des cartes, des graphiques ou des cadres qui modélisent la façon
dont les individus gèrent les données de leur environnement. Bien que la branche constructiviste
de l'école adopte une conception plus explicative du processus stratégique : la cognition est
utilisée pour construire des stratégies sous une forme créative d'interprétation, pour construire
l'environnement à partir de sa perception, plutôt que pour tracer la réalité ou plus Ou moins
d'objectivité.

[Link] L’école cognitive est fondée sur quatre principes :

L’élaboration de la stratégie est un processus cognitif qui se déroule dans la tête du stratège.
Avant d’agir sur le monde, la stratégie est d’abord un rapport au monde, une façon de le regarder
et de lui donner du sens.
La stratégie se présente donc comme un corpus théorique – avec des concepts, des cartes, des
grilles, des schémas, des cadres – qui modèle la façon dont l’individu traite les données venant
de son environnement, à savoir les perceptions assimilées et les jugements synthétiques ou
analytiques.
Ces données passent par différents filtres déformants avant d’être décodées au moyen des cartes
cognitives. Elles sont des interprétations du monde. Le monde vu est en fait construit. On
applique là à la stratégie le schéma kantien de connaissance selon lequel les catégories a priori
de l’entendement structurent les perceptions pour produire des jugements.
Cet éloignement du réel rend souvent la stratégie peu performante et de toute façon, rigide. On
a le plus grand mal à modifier la stratégie, même quand elle échoue parce que cela suppose de
modifier son cadre de pensée.
Le modèle conceptuel proposé par l'École Cognitive est incontestable car il est basé sur la
philosophie de la connaissance (l’épistémologie des noms scientifiques), qui a été formalisée
comme science au 18ème siècle comme étant une vérité absolue de la physique newtonienne.
Ensuite, on remarque que notre perception est assimilée, et ce processus d'assimilation n'est pas
neutre ou objectif, mais producteur de distorsion. On a alors remarqué que nos perceptions
étaient assimilées et que ce processus d’assimilation n’était pas neutre ni objectif mais
producteur de déformations. On a ensuite admis que nous organisions les sensations à partir de
concepts appelés catégories a priori de l’entendement comme les notions de causalité, de
possibilité, etc. Quand nous disons : « Cela est possible », nous ne faisons pas part d’une
sensation. Le possible – contrairement au réel – n’a ni durée, ni dimension, ni couleur, etc.

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Le stratège prétend agir sur un réel qu’il ne connaît pas ou qu’il connaît mal. Cette école pose
donc de facto une critique de la stratégie.

[Link] CRITIQUE DE LA CRITIQUE DE L’ÉCOLE COGNITIVE

Karl Weick raconte l’histoire d’une unité militaire hongroise en manœuvre dans les Alpes, qui
se perdit pendant deux jours dans une tempête de neige.
Tout au long du xxe siècle, ce point de vue a été dans l’air du temps parce que renforcé par trois
domaines qui n’ont rien à voir avec la stratégie en première approximation mais qui ont façonné
les mentalités :
• La science et la philosophie des sciences. Avec la physique quantique entre autres, la science
a admis que sa connaissance du réel est limitée.
Cela n’a sans doute rien à voir avec la stratégie mais l’idée s’est familiarisée que la connaissance
scientifique elle-même était descendue de l’arrogant piédestal où l’avait installé la physique
newtonienne au xviiie siècle.
• La sociologie qui a sondé l’origine sociale des opinions et perceptions.
• La sociologie qui a sondé l’origine sociale des opinions et perceptions.
Ceci a constitué un décentrement de la raison humaine. Si l’on peut faire la généalogie des
jugements humains, c’est bien que ces jugements n’ont pas de valeur objective.
• La psychanalyse qui a sondé quant à elle les causes inconscientes. Une autre démarche
généalogique et une attaque frontale contre l’idée que la raison humaine pouvait saisir le réel
objectivement.
Peu à peu, les gens ont commencé à répandre l'idée que l'homme n'est pas le centre du monde,
il ne comprend pas le monde et la raison ne fonctionne pas dans l'histoire ou le destin personnel.
Alors pourquoi jouer un rôle dans la stratégie organisationnelle ?

Lorsque l'école cognitive pense que la stratégie analysée n'est pas très efficace, elle correspond
à cette ligne de pensée.

Mais ce scepticisme général contient quelques techniques. Certes, nous en savons très peu sur
la réalité, et bien sûr nous pouvons filtrer les stratégies de croyances et de connaissances
préalables qui sont sérieuses et non sérieuses, possibles et impossibles. En d'autres termes,
comme Herbert Simon l'a souligné, les stratèges sont limités. Limité dans sa connaissance, sa
raison et sa capacité de prévision.

Certes. Cependant, ne pas tout comprendre ne signifie pas ne rien savoir. La stratégie est avant
tout un effort de réalisme et d'analyse objective. Essayez de trouver un équilibre entre la réalité

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et la foi. Le fait que nous devons nous laisser arrogants et arrogants dans ce travail ne signifie
pas, ni ne signifie que, par définition, il est vain.

Le scepticisme commence au fond de l'esprit systématique qu'il condamne. Rien n'indique que
pour les organisations, les pays et les individus, de tels efforts réalistes et analytiques ne peuvent
pas améliorer la qualité de la stratégie. Puisque nous observons que les stratégies conscientes
produisent de meilleurs résultats que les autres stratégies, beaucoup de choses sont inversées.
Une idée fausse commune est que les experts ne savent rien, car ils ne savent rien. Un préjugé
qui survient en légalisant la croyance et renonce à un travail détaillé.
Cette critique a la même erreur que l'idéalisme en philosophie des sciences. La science se rend
compte que nous avons toujours imaginé la réalité et admet donc qu'elle ne peut pas obtenir la
réalité par elle-même, ni obtenir un réalisme puissant. Cependant, en utilisant des mesures
objectives, la science est largement liée à la réalité, et elle illustre une signification objective de
la réalité. En d'autres termes, ce n'est pas parce que la description scientifique est une
représentation théorique des choses, elle n'a pas une sorte d'objectivité, comme Karl Popper l'a
montré dans son livre "Objective Knowledge". Seulement en fournissant une certitude sur
l'erreur.
De même, ce n'est pas parce que la stratégie ne peut pas tout comprendre et tout anticiper qu'elle
n'augmentera pas la fiabilité de la stratégie mise en œuvre.
Dans l'esprit des stratèges, la stratégie est considérée comme un
Contributions :
processus cognitif. Les stratégies apparaissent comme des
concepts, des cartes, des modèles et des structures réalistes.
Insistez sur la créativité du processus stratégique.
Il n'est pas très pratique de dépasser le stade conceptuel. Concevoir
Limites :
de grandes idées ou stratégies n'est pas très pratique. Il n'est
actuellement pas très utile pour orienter la stratégie collective.

Pour conclure, cette école est moins sûre que l'école de positionnement, et elle est plus
personnalisée que l'école de planification, mais sa contribution est plus à travers son potentiel
que sa contribution réelle, notamment dans la formation du concept En chemin. Sur la tête du
stratège.

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2.2.5 L'école de l’apprentissage l’élaboration de la stratégie comme

processus émergent

Parmi toutes les écoles descriptives, celle de l'apprentissage a été une sévère critique de la sacro-
sainte séparation entre la formulation et la réalisation défiant ainsi les écoles normatives
omniprésentes. Cette école remonte à l’article provoquant de CHARLES LINDBLOM (1959)
« la science de la débrouillardise » et aux premiers travaux sur l'incrémentation DE BRIAN
QUINN, 1980, « Stratégies for change : logical incrementalism ».

Les stratégies se dégagent au fur et à mesure que les gens agissant parfois individuellement
mais le plus souvent collectivement, assimilent progressivement les données de la situation, en
même temps que les moyens dont dispose leur entreprise pour les traiter. Finalement, ils
tombent d’accord sur un plan d’action qui fonctionne.

L’école de l’apprentissage s’est en réalité formée elle-même à travers plusieurs étapes dont le
premier fût « l’incrément alisme décousu » de BRAYBOOKE ET LINDBLOM , 1963. Les
décisions sont prises selon un processus « sériel », « thérapeutique » et « fragmenté » ,
davantage pour résoudre des problèmes que pour se préoccuper des objectifs finaux ou de la
coordination des différentes décisions. Au mieux, les acteurs entreprennent un processus
informel « d’ajustement mutuel ».

Dans les années 1980, James Brian Quinn reprend la thèse de l’incrémentalisme en considérant
que la stratégie se fait en marchant et que les petits pas sont tous orientés dans la même
direction . Il parle alors « d’incrémentalisme logique ». Pour Quinn, le rôle du management
stratégique consiste à faire coordonner les décisions prises dans les sous systèmes de
l’entreprise dans un schéma cohérent. Son incrémentalisme reste ambigu dans l’une de ses
interprétations : ne s’agit il pas du stratège qui manœuvrerait politiquement dans l’entreprise,
d’une façon incrémentale, pour faire émerger son plan ?. Dans ce cas, son modèle s’appuie en
tant que stratagème sur l’école politique et la séparation entre conception et réalisation ne
devient plus nette. En liaison avec l’œuvre de Quinn, la théorie Evolutionnaire élaborée par les
économistes NELSON ET WINTER (1982) considère que le changement provient de
l’interaction entre les sous- systèmes de l’entreprise.

Les sous systèmes sont reliés entre eux par des routines, modèles d’action (licenciement,
budget,..) qui confèrent la stabilité à l’organisation complexe de l’entreprise. L’intégration
d’une nouvelle situation, entraîne la modification de routines existantes et par cascade la

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modification de la plupart des routines. La direction peut intervenir dans le processus en

éliminant les routines inefficaces ou en transférant les plus valables d’un service à un autre. Elle
peut également expérimenter une nouvelle routine en l’incubant dans un service. D’après
PINCHOT (1985), c’est l’ « intra entrepreneur » qui a l’esprit d’initiative stratégique en
introduisant de nouveaux projets au sein de l’entreprise. En concurrence avec les autres parties
prenantes, il devra convaincre de l’intérêt de son projet. Cette négociation d’allocations de
ressources intra entreprise, est un processus complexe et long « thèse de ROBERT
BURGELMAN, 1980, sur la prise de risque dans l’entreprise ». .

Les initiatives stratégiques apparaissent souvent au cœur de la hiérarchie. Elles sont alors
soutenues et impulsées par des cadres moyens qui demandent l’autorisation de leurs supérieurs
hiérarchiques. La détermination du contexte stratégique apparaît principalement comme un
processus politique entre les cadres de base, qui impulsent dans l’entreprise des initiatives
stratégiques de part leur expertise de la technologie et du marché et la hiérarchie qui négocie,
rationalise et structure. On voit bien là une nette séparation entre les écoles normatives et l’école
de l’apprentissage.

Les premières sont dans une stratégie délibérée en mettant l’accent sur le contrôle afin de
vérifier que les actions mis en œuvre soient conformes au plan alors que la dernière prône la
stratégie émergente par l’apprentissage et l’intégration dans un modèle stratégique de
l’initiative individuelle.

Le concept de stratégie émergente reconnaît le droit de l’entreprise à faire des expériences. Les
expériences réussies permettront à l’entreprise de se rassembler sur le modèle qui marche. Il est
clair que si la stratégie peut apparaître émergente pour l’entreprise, elle peut être totalement
délibérée pour ses auteurs. De la même façon, le processus collectif d’émergence est le résultat
d’une vaste négociation intra entreprise en vue de faire converger un modèle intégrateur des
prises de risque individuelles. Nous sommes loin de ce que nous ont enseignées de longues
décennies du management : finaliser la réflexion avant l’action. Pour Karl Weick , le
management est prisonnier , inéluctablement , de la nécessité de donner du sens à l’expérience
passée. Utilisant le modèle écologique, Weick décrit un certain comportement d’apprentissage :
d’abord agir ensuite sélectionner et ne conserver que ce qui fonctionne bien. L’esprit a besoin
d’ordre, il élimine ce qui ne marche pas et d’autre part donne du sens à ses actions. D’après
WEICK ; l’entreprise ne peut découvrir ses forces et ses faiblesses qu’en agissant, et elle ne
persévérera que là où les choses ont bien fonctionnées.

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Dans la même perspective, PETER SENGE (1990) a popularisé le concept : « à savoir que les
entreprises capables d’apprendre de leur propre expérience obtiennent de meilleurs résultats
que celles qui se contentent de s’adapter à leur environnement » d’où l’idée que le Saint–Graal
stratégique se trouvait dans la « création de savoir », dans l’entreprise capable d’apprentissage
cumulatif et auto-renouvellé.

L’ouvrage sur « la création créatrice du savoir » DE NONAKA ET TAKEUCHI (1995) à lancé le

courant extrêmement populaire sur cette idée. Pour eux, les dirigeants doivent admettre
l’importance du pouvoir tacite (POLYANYI, 1996) et comment il diffère du pouvoir explicite.
Le savoir tacite est individuel, lié à l’apprentissage personnel, et de ce fait il est difficile à
formaliser et à communiquer, alors que le savoir explicite de par sa formalisation ou sa
codification est transmissible. Les cadres moyens jouent un rôle clé en transformant le savoir
tacite des ouvriers en savoir explicite et en l’incorporant dans les techniques et les produits
nouveaux.

La clé du savoir se trouve dans la spirale du savoir :

Destination

Savoir tacite Savoir explicite

Socialisation Externalisation

Savoir tacite

Origine

Savoir explicite

Internalisation Association

Les étapes d’apprentissage sont la socialisation, l’externalisation, l’association, et

l’internalisation.

La socialisation permet de partager implicitement le savoir tacite sans user du langage par
exemple en expérimentant.

L’externalisation convertit le savoir tacite en explicite au moyen d’analyses et de métaphores.

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L’association ou la combinaison transmet le savoir codifié d’une personne à une autre.

L’internalisation permet d’intérioriser le savoir explicite en tacite en « apprenant en faisant ».

La stratégie consiste à développer les capacités organisationnelles en vue d’acquérir,

d’accumuler et d’exploiter le savoir. Mais, dès lors, que le savoir n’est créé que par des
individus, l’entreprise doit faciliter cet apprentissage en stimulant l’apprentissage individuel,
en le cristallisant et en veillant à ce qu’il se transmette au niveau du groupe.

L’apprentissage individuel favorise l’apprentissage collectif en passant du niveau du groupe et

à celui de l’entreprise. Pour Mary Crossan, Henry Lane et Robert White (1997), ils ont définis
« un cadre unificateur » de l’apprentissage en entreprise avec quatre processus reliant ces
niveaux entre eux. Ils sont appelés :

L’intuition qui est subconscient au niveau de l’individu (expériences,

images, métaphores,..)

L’interprétation qui est un processus qui sélectionne cette connaissance

individuelle et le répand au niveau du groupe (langage,
carte cognitive, conversation,..)

L’intégration qui permet de faire partager cette connaissance au niveau

du groupe et la relayer vers l’entreprise. (convictions
partagées, ajustement mutuel, systèmes interactifs,..)

L’institutionnalisation qui incorpore ce savoir à l’entreprise en le greffant sur ses

systèmes, ses structures, ses routines et ses pratiques
(plans, routines, normes, procédures et règles,..)

Dès lors, le management stratégique est un processus « d’apprentissage collectif » visant à

développer et à exploiter les compétences clés. PRAHALAD ET HAMEL ont développé
l’approche par les capacités dynamiques au travers de leurs ouvrages « the Core compétence
of the organization –1990, Stratégy as Stretch and Leverage – 1993, La conquête du
futur –1995 ».

Pour eux, les racines de l’avantage concurrentiel sont dans les compétences clés. En utilisant la
métaphore de l’arbre, la force d’un concurrent ne se trouve pas dans les fruits ou les feuilles

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mais dans ses racines. Les compétences clés doivent fournir un accès potentiel à une grande
variété de marchés, apporter une contribution significative aux avantages que trouve le
consommateur au produit final et elles doivent être difficilement imitables. TAMPOE (1994) a
établi une liste détaillée des caractéristiques d’une véritable compétence. Elle doit être
indispensable à la survie de l’entreprise, invisible aux yeux du concurrent, difficile à imiter,
spécifique à l’entreprise, un mix de talents, de ressources et de procédés, capable de durer dans
le temps, plus grande que la compétence d’un seul individu, indispensable pour le
développement des produits, pour la réalisation du dessein stratégique de l’entreprise. Elle doit
être rare, vendable et apporter de la valeur ajoutée.

HAMEL ET PRAHALD, ont défini deux autres concepts : le dessein stratégique et celui de tension
et de levier. Le dessein stratégique permet de motiver les ressources de l’entreprise sur une
victoire ou sur un objectif qui doit être simple à comprendre et pouvant être représenté par une
métaphore.

La tension est la distorsion entre les ressources de l’entreprise et ses aspirations. L’effet de
levier permet de valoriser ces ressources de différentes façons :

• En les concentrant sur un point stratégique

• En les accumulant plus efficacement en tirant du savoir de leur expérience ou

empruntant des ressources à d’autres entreprises

• En complétant chaque type de ressource en y incorporant plus de valeur

• En les conservant aussi longtemps que possible

• En les récupérant rapidement du marché

Dans leurs écrits récents, ils plaident pour la mise en œuvre de l’apprentissage par une stratégie
révolutionnaire, en créant une rupture, en brisant les règles. Dans le même ordre d’idée,
NONAKA (1988) ET STACEY (1992) soutiennent que le chaos et le désordre sont des caractères
intrinsèques de l’entreprise qui est en déséquilibre permanent. Le rôle du dirigeant est même
d’injecter du trouble pour créer du savoir.

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[Link] LES PRINCIPES DE L’APPRENTISSAGE

La prévision de THOMAS WATSON n’a pas empêché IBM de dominer le monde de

l’informatique des années 1950 aux années 1980 – c’est-à-dire pendant les trente années qui
ont suivi la fameuse et fumeuse prédiction –, de même que la malheureuse prédiction de Bill
Gates sur les ordinateurs 640 K se situe au moment où Microsoft s’apprête à prendre une place
quasi monopolistique. Foch qui ne croit pas à la valeur militaire des avions avant la Grande
Guerre gagne cette même Grande Guerre – histoire qu’elle ne soit pas trop grande quand même
– en 1918 avec l’appoint notable de l’aviation. Comme quoi, si le blindé est une arme
contestataire, l’avion est une arme qu’on teste en l’air.
Ceci nous montre que les meilleurs stratèges peuvent se tromper lourdement dans leurs
prévisions, y compris quand ils s’expriment dans leur domaine de compétence. Mais là n’est
peut-être pas l’essentiel car il y a dans cette liste un effet loupe : on a pointé et rassemblé les
erreurs célèbres en négligeant les milliers de fois où des prévisions audacieuses de stratèges
compétents se sont révélées exactes et ont sauvé la situation.
Le point le plus important est que l’on peut survivre à ce type d’erreurs si l’on apprend de ses
erreurs, si l’on a la souplesse d’esprit de situer la stratégie dans un contexte d’apprentissage.
Tel est bien l’objet de l’école de l’apprentissage.
L’école de l’apprentissage se fonde sur quelques principes :
On ne peut pas contrôler la définition de la stratégie depuis le sommet de l’entreprise.
Ceci parce que l’environnement est complexe et imprévisible. Les acteurs de l’entreprise
répondent à cet environnement changeant avec des savoirs de base – qui peuvent être inconnus
de la hiérarchie – et en acquérant de nouveaux savoirs. Ce qui est plutôt souhaitable. Le capital
de compétences de l’entreprise est mal connu et augmente avec le temps.
Les décideurs font eux aussi un apprentissage en stratégie. Définir la stratégie est un
exercice difficile et risqué. Les stratèges ont en général quelques convictions issues de leurs
expériences passées. Ils sont eux aussi dans une perspective d’apprentissage.
L’apprentissage peut être favorisé par des comportements qui stimulent la pensée
transformée en action. Cela s’appelle simplement l’innovation. On sait que l’innovation est
favorisée ou au contraire freinée par des comportements qui la légitiment ou la sanctionnent.
Le rôle du dirigeant n’est pas de définir la stratégie mais de favoriser le processus
d’apprentissage grâce auquel une stratégie nouvelle peut émerger. Le management stratégique
n’est donc pas tant affaire de stratégie que d’agencement du processus subtil qui relie la pensée et
l’action. Le taylorisme était fondé sur la séparation de la pensée et de l’action. « On ne vous demande

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pas de penser, il y a ici d’autres gens qui sont payés pour cela », disait Taylor aux ouvriers. De ce point
de vue, l’apprentissage est l’anti taylorisme. On vous demande au contraire de penser à ce que vous
faites et même à ce que vous pourriez faire.

La stratégie est une perspective qui oriente l’action. La stratégie délibérée est souvent une mise
en récit du passé ou un plan pour l’avenir. Le récit du passé n’est pas suffisant puisque personne
ne nous demande de changer le passé et que le plan de l’avenir ne se réalisera pas. Reste l’action
qui structure en partie l’avenir et le fait d’autant mieux que la pensée lui donne un sens.

[Link] LIMITES ET CRITIQUES

La critique la plus simple et la plus fréquente que l’on fait à la stratégie de l’apprentissage est
de n’être pas une stratégie. Elle consiste à partir de façon déterminée dans toutes les directions.
À l’origine de la formalisation et formulation d’une stratégie, il y a cette idée que beaucoup
d’entreprises souffrent de n’avoir pas de stratégie formalisée.
La stratégie est-elle pensée ou élaborée par essais et erreurs ? Procéder par essais et erreurs est
sans doute une façon d’avancer, mais c’est une façon dispendieuse de ressources. Ce n’est donc
pas stratégique si l’on inclut dans la stratégie l’allocation de ressources ayant le meilleur
rendement.
L’école de l’apprentissage nous pose la question que posait le livre Le Prix de l’Excellence :
cela sert-il à quelque chose de formaliser une stratégie dans un monde où il faut sans cesse
adapter son action ? Comme depuis le début de cet ouvrage nous nous attachons à montrer que
oui, nous trouvons légitime de ranger la théorie de l’apprentissage avec les anti-théories.
Le deuxième reproche que l’on pourrait faire est celui de la perte de la stratégie de base qui fait
vivre l’entreprise. La vie quotidienne dans une organisation peut être monotone. Alors certains
ont l’idée d’un nouveau projet – international, innovation de rupture, etc. – que la direction
laisse vivre au nom de l’apprentissage. Une fois lancé, au nom de la théorie du piège abscons
(plus une décision est mauvaise, plus cela donne de raisons de continuer), on alloue au projet
de plus en plus de temps et de ressources.

On néglige les clients et le métier de base qui fait vivre l’entreprise. Quand le projet est
magistralement planté et qu’on doit l’arrêter, quelqu’un dit :
« Mais au fait, ce projet n’avait aucune chance de réussite, ça ne pouvait pas marcher, on aurait
dû s’en apercevoir dès le départ. » Eh oui, c’était écrit dès le départ. Syndrome de la guerre du
Vietnam au cours de laquelle quarante-neuf mille jeunes Américains sont morts juste pour
affaiblir et ridiculiser leur pays sur la scène internationale.

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On a connu mieux, comme stratégie.

L’apprentissage peut conduire tout simplement à une mauvaise stratégie, une stratégie qui
n’aura pas comparu devant le tribunal de la froide raison. Il peut aussi conduire à un brouillage,
une perte de la vision globale.
L’impression qu’il n’y a pas de ligne explicite et que l’entreprise part dans tous les sens.
Si l’on se voulait réaliste et pragmatique, on pourrait argumenter que rien ne vaut mieux que de
procéder par essais et erreurs. Puisqu’on ne sait jamais exactement ce qu’une stratégie va
donner, la plus élémentaire modestie ne devrait-elle pas nous inciter à tenter beaucoup ? N’est-
ce pas au fond ce que nous suggère la théorie de l’apprentissage ?
Cette suggestion est pourtant la moins stratégique qui soit. Dans le monde réel, à l’inverse du
monde virtuel, l’essai coûte cher. On ne peut pas beaucoup se tromper. La réflexion stratégique
a justement pour objet d’optimiser l’allocation de ressources donc de minimiser les essais
infructueux. Il est clair que si on joue toutes les combinaisons, on gagne au loto.
Mais cette stratégie est rarement considérée comme géniale.
Pendant la Seconde Guerre mondiale, un stratège avait proposé une méthode infaillible pour se
débarrasser des sous-marins allemands. Et en effet, si on l’examine de près, la méthode est
infaillible. Cependant, elle ne fut jamais mise en pratique. Il proposait de porter les océans à
ébullition pour obliger les sous-marins à faire surface.
Voilà, mon patient lecteur, ce que je pouvais dire sur l’école de l’apprentissage – puisque ce
que l’on ne peut pas dire, il faut le taire. Ce qui va m’amener à son opposée : l’école de la
conception.
Contributions : Offre une solution pour traiter la complexité et l’imprévisibilité
dans la formation à la stratégie.
Limite : Cette école pourrait mener à n’avoir aucune stratégie ou juste à
faire des manœuvres tactiques (embrouillant tout). Ou à la dérive
stratégique. Pas du tout utile pendant les crises. Pas très utile en
conditions stables. La prise de beaucoup de petites mesures
sensibles ne s’ajouter pas nécessairement pour mener jusqu’à une
stratégie totale saine.

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2.2.6 L'école du pouvoir : l’élaboration de la stratégie comme processus de

négociation

Il s'agit d'un courant de pensée peu développé dans la littérature. Ainsi, on a vu quelques
publications dans les années 70 telles que le texte de MAC-MILLAN (1978) intitulé « Stratégy
Formation : Political concepts », l’étude de SARRAZIN (1978) sur l’aspect politique de la
planification et enfin les travaux de PETTIGREW (1997) et DE BOWER ET DOZ (1979) sur la
formulation de la stratégie comme processus politique. A coté de l’influence « légitime » de
l’économique, le « pouvoir » doit être analysé comme un processus d’influence en vue de
négocier des stratégies favorables à des intérêts particuliers. Cette école axe l’élaboration de la
stratégie en fonction du pouvoir dans deux sens différents. Le micro-pouvoir à vocation interne
considère que le développement de stratégies au sein d'une entreprise est essentiellement
politique et que ce processus est basé sur la négociation, la persuasion et la confrontation entre
les acteurs internes. Le macro-pouvoir à vocation externe perçoit l'entreprise comme une entité
qui utilise son influence sur les autres et sur ses partenaires au sein d'alliances, co-entreprises
et autres formes de réseaux (joint-ventures, alliances,..) pour négocier des stratégies dites «
collectives » dans son intérêt.

BOLMAN ET DEAL (1997) avancent au sujet de l’univers politique des entreprises, les
propositions suivantes :

• Les entreprises sont des coalitions entre divers individus et groupes d’intérêt

• Entre les membres d’une coalition, il existe des différents durables concernant les
croyances, les valeurs, l’information, les intérêts et la perception de la réalité

• Les décisions les plus importantes impliquent l’allocation de ressources rares

• La rareté des ressources et la permanence des différents donnent au conflit le rôle

essentiel dans la dynamique de l’entreprise, et font que le pouvoir est la ressource
principale

• Les objectifs et les décisions émergent du marchandage, de la négociation et de

l’intrigue entre les différents partis concernés.

Ces différentes propositions nous invitent à considérer l’élaboration de la stratégie comme

l’affaire d’une équipe et non d’un seul homme. La stratégie dominante dans l’entreprise sera
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celle des groupes les plus puissants. L’entreprise en tant qu’organisation, semble par essence,
politique. Une « arène » ou la stratégie s’élabore par interaction, par la persuasion ou la
négociation, parfois par la confrontation directe, sous la forme de jeux politiques, entre des
intérêts de clochers et des coalitions changeantes, sans que personne ne l’emporte pour une
période durable. Comme l’autorité veut que la chaîne de commandement soit unique, dans
presque toute organisation, le pouvoir est légitime et officiellement reconnu.

Il existe trois systèmes de pouvoir : l’autorité formelle, la culture établie et l’expertise certifiée.
Cependant ces moyens légitimes peuvent être détournés pour être utilisés à des fins partisanes.
La politique, en tant que système d’influence, peut, sur le mode darwinien, faire en sorte que
les membres les plus forts de l’entreprise soient portés en position de pouvoir. La politique
peut assurer que tous les aspects d’un problème seront débattus alors que les autres systèmes
d’influence n’en examineront qu’un seul. La politique peut se révéler utile pour promouvoir un
changement nécessaire mais bloqué par un système d’influence qui n’est plus légitimé.

Dans ce contexte, le processus politique tend à définir la stratégie comme un processus

émergent plutôt que délibéré et à revêtir la forme de positions plutôt que celle de perspective.
D’autres travaux de politologues, (MAJONE ET WILDAVSKY –1978, LIPSKY, 1978)
concernent le « glissement stratégique » et la « dérive politique ».

Le glissement veut dire que les intentions sont plus ou moins déformées avec le temps. Il s’agit
de stratégies partiellement réalisées.

La dérive signifie « qu’à mesure que le temps passe, une série d’accommodements plus ou
moins raisonnables cumulent en des changements qui altèrent profondément les intentions ». Il
s’agit de la dérive de stratégies partiellement émergentes.

Le macro pouvoir estime que l’entreprise assure sa bonne santé en contrôlant d’autres
entreprises ou en coopérant avec elles, par le moyen de manœuvres stratégiques aussi bien que
de stratégies collectives, comportant diverses sortes de réseaux et d’alliances.

L’analyse des parties prenantes représente une tentative de traiter les forces politiques selon
une approche rationnelle. Freeman (1984) rassemble certaines de ces idées dans un modèle
« processus de formulation de la stratégie des parties prenantes » avec trois étapes :

analyse du comportement de la partie prenante. Il existe au moins trois sortes de comportement :

le comportement actuel du groupe, le potentiel coopératif qui lui permettrait à l’entreprise

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d’atteindre son objectif à l’avenir et la menace compétitive qui pourrait l’empêcher d’atteindre
son objectif.

Bâtir une explication logique du comportement de la partie prenante,

Analyse de coalitions possibles entre plusieurs parties prenantes

Freeman indique quatre stratégies pouvant résulter de ce processus de formulation : stratégie

offensive (chercher à peser sur les objectifs de la partie prenante), défensive (rattacher à d’autres
que la partie prenante voit de meilleur œil), camper sur ses positions ou changer de règles.

Ainsi, l’on voit que l’école du pouvoir a contribué pour sa part au vocabulaire du management
stratégique avec des notions comme « coalition », « jeux politiques » et « stratégies
collectives ». Il ne serait guère raisonnable de décrire l’élaboration stratégique comme un
processus où le pouvoir serait absent. Elle a également mis en lumière qu’au sein de l’entreprise,
il existe des coalitions avec des forces, des pouvoirs établis qu’il s’agit d’affronter pour
promouvoir le changement. La politique est aussi un facteur de résistance au changement.

Cette école considère la formation de la stratégie comme un processus de négociation. C'est une
tendance qui considère deux forces:

➢ Le pouvoir à vocation interne considère que le développement de stratégies au sein d'une

entreprise est essentiellement politique et que ce processus est basé sur la négociation, la
persuasion et la confrontation entre les acteurs internes.

➢ Le pouvoir à vocation externe perçoit l'entreprise comme une entité qui utilise son influence
sur les autres et sur ses partenaires au sein d'alliances, co-entreprises et autres formes de réseaux
pour négocier des stratégies dites « collectives » dans son intérêt. La stratégie est alors
développée comme un processus de négociation entre les détenteurs de la puissance au sein de
l'entreprise, et / ou entre l'entreprise et ses partenaires externes. Les stratégies qui résultent de
ces processus conduisent à définir plus des stratagèmes que des perspectives.

[Link] Critiques et limites

Contributions : Peut aider à s’assurer que tous les aspects d’une question sont
entièrement discutés. Peut aider à traverser des obstacles au
changement nécessaire. Peut aider à diminuer des résistances après
qu’une décision soit prise. Particulièrement utile pour comprendre des

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alliances stratégiques, joint-ventures et pour faire une Analyse de

partenaires.

Limite : La politique peut être séparative, utilise beaucoup d’énergie, cause de

gaspillage et de déformation et est coûteuse. Peut mener à des
aberrations. Peut mener à n’avoir aucune stratégie ou à faire juste des
manœuvres tactiques (embrouillant tout). Exagère le rôle de la
puissance dans la formation de la stratégie.

2.2.7 L'école culturelle :l’élaboration de la stratégie comme processus

collectif

En fait, la culture est devenue une grande préoccupation de la littérature américaine après que
l'on ait réalisé l'impact du management japonais dans les années 80. Avant, ce sont les leaders
de l’école suédoise comme ERIC RHENMAN, auteur de « organizational Theory for long
Range Planning (1973) et RICHARD NORMANN, auteur de Management for Growth(1977)
qui ont lancé le cadre conceptuel de cette école. Ils ont cherché à comprendre l’influence de la
culture sur le développement économique des entreprises. Pour l’essentiel, la culture est une
interprétation du monde, avec les activités et les rites qui la reflètent. Les interprétations sont
partagées collectivement dans un processus social. Il n’existe pas de culture privée, certaines
activités peuvent être individuelles mais leur signification est collective. La culture d’entreprise
est une connaissance collective de croyances partagées, d’habitudes, de traditions. Pour
PETTIGREW 1985, la culture d’entreprise est un « tissu social expressif ». Par analogie au corps
humain : la culture est la peau qui relie les os ou la structure de l’entreprise aux muscles qui
correspondent aux processus. La force d’une culture pourrait se mesurer au fait qu’elle échappe
à la conscience claire. Elle est faite de préjugés tenus pour acquis, de la manière dont les
employés se parlent, des histoires qu’ils se racontent et « qui enracinent le présent dans
l’histoire de l’entreprise ». L’idéologie fait partie de la culture d’entreprise avec un ensemble
de convictions fortes et partagées avec passion. On parle d’idéologie de Mc Donald’s sur les
valeurs de l’efficacité, du service et de la propreté. Une autre façon de s’interroger sur la culture,
c’est d’observer les ressources liées à l’entreprise. C’est BIRGER WERNERFELT qui a été le
premier chercheur en stratégie à développer le concept de « la théorie des ressources » : en
fabricant sur le marché des produits uniques, les entreprises se singularisent en développant
leurs ressources propres. Contrairement à Prahalad et Hamel qui intègrent la gestion dynamique

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des ressources dans le processus d’apprentissage stratégique, WERNERFELT le considère

comme faisant partie de l’évolution de l’entreprise et donc de sa culture. En effet, pour JAY
BARNEY ‘1991, la firme est un faisceau de ressources (ressource de capital physique, ressource
de capital humain, ressource de capital organisationnel) aussi bien tangibles qu’intangibles. Ce
qui unit ces ressources en un système unique, c’est un réseau d’interprétation partagée. Il
énumère quatre critères permettant de reconnaître les ressources dites stratégiques :
évaluabilité, rareté, inimitabilité, substitualité.

Avec cette école, l’élaboration stratégique devient la gestion d’un savoir collectif. Le risque,
c’est qu’en prônant la gestion par la constance, elle favorise la stagnation. Elle décourage le
changement car les ressources sont enracinées dans la culture, dans la tradition. L’école
culturelle semble s’adapter à certaines périodes de la vie de l’entreprise : période de
renforcement dans laquelle une perspective stratégique riche est poursuivie avec vigueur,
période de recadrement ou période de révolution culturelle accompagnant un redressement
stratégique.

[Link] Critiques et limites :

Cette école conçoit l’élaboration de la stratégie comme un processus d’interactions basé sur les
croyances, les convictions partagées par les membres de l’entreprise. La stratégie est déterminée
par une perspective ayant ses racines dans les intentions collectives. Cette approche conduit à
porter l’attention sur les ressources, les capacités dynamiques présentes dans un environnement
et une organisation.

Contributions Souligne le rôle crucial que les processus, les convictions et les valeurs
: sociales jouent dans la prise de décisions et dans la formation de la
stratégie. Peut également contribuer à gérer les processus de fusions et
acquisitions.

Limite : Vague, peut alimenter des résistances au changement et peut être abusé
pour justifier le statu quo (la situation initiale avant le changement)

2.2.8 L'école du environnementale : l’elaboration de la strategie comme

processus de reaction

Alors que les autres écoles considèrent l’environnement comme un facteur à prendre en compte
dans l’élaboration de la stratégie, l’école environnementale, le considère comme le véritable
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acteur. L’entreprise doit réagir à l’environnement. Ce courant englobe ce que l'on appelle la «
théorie de la contingence », l’écologie des populations » et les « théoriciens des institutions ».

La théorie de la contingence décrit les rapports entre les spécificités de l’environnement et

certaines dimensions de l’entreprise. Autrement dit, contrairement aux théories du management
classique, il n’existerait pas qu’une seule façon de gérer une entreprise « one best way » mais
plusieurs, en fonction de la taille de l’entreprise, de son métier et de ses techniques, de
l’environnement, ... Mintzberg a classé quatre états principaux de l’environnement : La stabilité
( celui ci peut être dynamique), la complexité ( exigeant de l’entreprise beaucoup de savoir), la
diversité du marché (intégré ou diversifié), l’hostilité (dont la férocité de la concurrence). La
théorie de la contingence a dressé un ensemble de réponses à ces divers aspects.

HANNAN ET FREEMAN dans l’article « The population Ecology of Organisations - 1977»

considèrent que les adaptations progressives des entreprises restent des changements
superficiels car la structure de base et le caractère de l’entreprise sont fixés peu de temps après
leur naissance. Ils utilisent le modèle écologiste bien connu : variation, sélection, conservation.
Une nouvelle entreprise introduit une variation au sein de la population des entreprises.
L’innovation, lui confère un avantage mais sa survie dépend de sa capacité à se procurer les
ressources adéquates dans un environnement où elles sont limitées ou en empruntant le terme
à la biologie « qu’une capacité portante fixe ». Les entreprises les plus fortes survivent, mais
contrairement à l’idée défendue par Porter, non pas parce qu’elles ont su développer un
avantage concurrentiel mais parce qu’elles ont acquis les compétences exigées par
l’environnement. C’est l’environnement qui décide de leur niveau de d’aptitude et de leur
sélection. Cette conception a fait l’objet de nombreuses critiques notamment celles qui
consistent à considérer que les entreprises ne sont pas des drosophiles, et qu’elles sont capables
à s’adapter à l’environnement qui est bien souvent réceptif aux changements qu’on lui propose.

La théorie des institutions traite des pressions institutionnelles que subit une entreprise dans son
secteur. La théorie institutionnelle considère l’environnement comme recelant deux types de
ressources : les ressources de nature économique (l’argent, la terre, les équipements) et les
ressources symboliques (la notoriété, le prestige,..) La stratégie consiste à trouver le moyen de
convertir les unes vers les autres. Les agents qui agissent sur le marché développent des normes
de plus en plus complexes et doivent acquérir progressivement les mêmes pratiques. La théorie
institutionnelle utilise le terme d’isomorphisme institutionnel pour décrire cette convergence
résultant de l’imitation. Elle en distingue trois types :

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• L’isomorphisme coercitif désigne la pression exercée sur les entreprises par les normes,
la réglementation,

• L’isomorphisme mimétique décrit l’imitation des entreprises à mettre en œuvre les

pratiques des concurrents heureux, d’où la popularité du benchmarking.

• L’isomorphisme normatif qui résulte de l’influence prédominante de l’expertise.

[Link] Critiques et limites

Un travail récent d’OLIVIER (1991) critique la théorie institutionnelle, en considérant que les
entreprises ne sont pas passives à la pression institutionnelle mais développe des réponses
stratégiques : acquiescement, compromis, évitement, défi, manipulation.

Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus réactif : C’est l’environnement
qui oblige l’entreprise à choisir une stratégie plutôt qu’une autre, ce sont les forces extérieures
à l’entreprise qui constituent le vérifiable acteur de la stratégie. Ainsi, soit l’entreprise s’adapte
à l’environnement soit elle disparait. Cependant, l'école environnementale mérite que l'on y
prête attention pour l'éclairage qu'elle apporte sur les exigences liées à l'environnement.

La stratégie est alors une réponse aux défis imposés par l'environnement externe.
L'environnement n’est plus considéré un facteur, il est considéré comme un acteur.

Contributions Donne un rôle central à l’environnement dans la formation à la stratégie.

Limite : Les dimensions de l’environnement sont souvent vagues et agrégées. Ceci

la rend moins utile pour la formation à la stratégie.

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2.2.9 L'école de la configuration :l’élaboration de la stratégie comme

processus de transformation

Cette école nous amène à une littérature et une pratique plus étendues avec une plus forte valeur
d'intégration. Elle comporte deux courants. Le premier, plus universitaire et descriptif, perçoit
l'entreprise comme une configuration (les différentes dimensions d’une entreprise constituent
des « états ») et est un moyen d'intégrer les concepts des autres écoles, ceux-ci ayant une place
dans chaque type de configuration en fonction du cycle de vie de l’entreprise : l'école
entrepreneuriale dans des configurations plus dynamiques de start-up, la planification, par
exemple, en phase de maturité connaissant des conditions de stabilité relative. Toutefois, s’il
est possible de décrire les entreprises par de tels états, alors le changement suppose un
mouvement plutôt radical, c'est-à-dire le passage d'un état à un autre. Ceci explique que l'on ait
vu se développer une littérature et une pratique de transformation plus normatives, s'adressant
à des praticiens et promues par les consultants. Ces deux types de littérature et de pratique
pourtant différents n'en sont pas moins complémentaires et appartiennent à la même école.

L’étude de la configuration a débuté dans les années 1970 à l’université de MCGILL. PRADIP
KHANDWALLA avait découvert que l’efficacité résultait non tant de la mise en œuvre de tel
attribut particulier de la stratégie d’entreprise comme la décentralisation, mais de l’inter
corrélations entre des attributs divers. Par exemple, une certaine formule de planification avec
une certaine forme de structure et de commandement. Dès lors, un vaste programme de
recherche a été lancé pour retracer les stratégies des entreprises sur de longues périodes. On y
a observé différents stades : un stade de développement, de stabilité, d’adaptation, de lutte et en
fin de révolution. L’étape de révolution implique une transformation rapide de nombreuses
caractéristiques en même temps. Non moins intéressante est la façon dont ces stades se
succèdent avec le temps.

Parmi les auteurs de la configuration, on retiendra la contribution de la thèse de DANNY

MILLER qui définit des typologies à partir d’un vaste échantillon d’entreprises. Par exemple, il
a constaté dix archétypes dans l’élaboration de la stratégie dont quatre d’échecs et six de
réussite. L’archétype est un état de la stratégie, de la structure, de la situation et du processus a
un moment donné. L’autre apport consiste à concevoir le changement des entreprises comme
quantique. Cela signifie que le changement affecte beaucoup d’éléments simultanément par
opposition au changement morceau par morceau comme la stratégie d’abord, la structure
ensuite et les systèmes enfin. Le changement révolutionnaire avancé par Miller est au centre

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de l’école de la configuration et en contradiction avec le changement incrémental de Quinn et

de l’école de l’apprentissage. Dans son ouvrage « The Icarus Paradox » (1990), Miller
avance que la configuration pourrait être l’essence de la stratégie car elle assure cohérence entre
les différentes caractéristiques de l’entreprise en constituant des modèles. De même, il décrit
les quatre « trajectoires de réussite ou d’échec» qu’il a reconnues au cours de ses recherches :
la trajectoire ciblée, aventureuse, inventive et de découplage.

Une autre étude sur la configuration est celle de MILES ET SNOW 1978 qui classe les
comportements des entreprises en quatre grandes catégories, chacune exerçant une stratégie
bien spécifique en rapport avec le marché ainsi que sa configuration bien particulière
concernant la technique, les structures et les processus :

• Le défenseur est concerné par la stabilité ou « comment isoler une portion du marché
afin de créer un domaine stable » Pour contenir la concurrence, il se concentre sur la
qualité ou la technique ou la pratique des prix bas.

• Le prospecteur recherche de nouveaux produits ou de nouveaux marchés. Il recherche

avant tout la flexibilité.

• L’analyseur développe une approche équilibrée entre celle du défenseur et du

prospecteur. Il vise à minimiser le risque et maximiser les chances de profit.

• Le réacteur à la différence des trois autres, réagit à l’environnement. C’est une conduite
d’échec qui apparaît lorsque l’une des trois autres a été poursuivie à tort. Elle est
« résiduelle ».

Un autre corpus de la recherche a été fait sur le changement ou la transformation des entreprises.
ANDREW PETTIGREW (1987) a étudié la transformation d’une entreprise chimique sur une
longue période « ICI ». Pour lui, le changement ne se produit pas par un processus incrémental
mais pas des périodes de bouleversement total qui modifie à la fois l’idéologie, la structure et
la stratégie. S’ensuit des périodes de stabilisation ou de préparation de la prochaine rupture
révolutionnaire. Ces périodes de changement sont provoquées par des difficultés économiques.
Le changement du pouvoir au sein de l’entreprise accompagne ces périodes. D’un autre coté,
DAVID HURST (1995) décrit le changement au moyen d’un « écocycle » composé de huit
périodes qui s’articulent en continu entre la crise et le renouveau. Henry Mintzberg quant à lui
a identifié trois processus du changement soit au niveau micro ou macro :

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• le changement planifié au moyen de procédures, de plan de qualité ou de formation

• le changement dirigé qui est sous la responsabilité du dirigeant ou de son équipe.

• le changement évolutif, il est organique et ne dépend pas de procédures ou d’autorité

hiérarchique.

En conclusion, l’école de la configuration nous permet de mieux comprendre le monde des

entreprises par la présentation de leurs « états configurables ». Cependant, le manager doit
rester attentif et ne pas à chercher à les reproduire tels quels.

[Link] Critiques et limites

Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus de transformation. L'entreprise

est perçue comme une configuration (des groupes cohérents de caractéristiques et de
comportements). La planification, par exemple, dans les entreprises routinières connaissant des
conditions de stabilité relative et l'école entrepreneuriale dans des configurations plus
dynamiques de start-up ou de transformation. Toutefois, s’il est possible de décrire les
entreprises par de tels états, alors le changement suppose un mouvement plutôt radical, c'est-à-
dire le passage d'un état à un autre.

La formation de la Stratégie est un processus de transformation de l'organisation d'un type de

structure de prise de décisions en un autre.

Contributions : La clef du Management stratégique est la plupart du temps : soutenir la

stabilité, ou au moins un changement stratégique adaptable. Mais
périodiquement il y a un besoin de transformation. Et pour être capable
de gérer ce processus sans détruire l'organisation, la voie de la formation
de la stratégie doit s'adapter à sa propre époque et contexte, alors qu'elle
prend une ou plusieurs des 10 formes mentionnées. Par conséquent la
formation de la stratégie elle-même a des configurations.

Limite : En réalité, cette école décrit la réalité en utilisant des configurations, ce

qui risque de déformer la réalité afin de l'expliquer.

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Bibliographie

A la pointe du management page 13 ( intro )

[Link]
pointe%20%20du%20management

SAFARI EN PAYS STRATEGIE

Strategy safari [Link]

The Ten Schools of Thoughts by Henry Mintzeberg [Link]

i1/[Link]

Rethinking strategy

[Link]

DE SUN TZU A STEVEN JOBS une histoire de strategie

[Link]
%20%C3%A0%20Steve%20Jobs

[Link]
strategique-pdf ARTICLE ( strategie )

[Link]
[Link]
Histoire de la stra

[Link] stra selon les auteurs

[Link]

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Table des matières

Résumé ....................................................................................................................................... 1

Le contexte de l’étude : .......................................................................................................... 1

Choix du thème et sa pertinence : .......................................................................................... 2

Problématique et hypothèses : ................................................................................................ 2

Méthodologie : ....................................................................................................................... 3

Introduction à la première partie ................................................................................................ 4

Partie I : LA STRATEGIE ........................................................................................................ 4

1.1 Chapitre 1 : Notions de la stratégie ............................................................................. 4

1.1.1 Historique ............................................................................................................. 4

1.1.2 Définition de la stratégie ...................................................................................... 6

1.1.3 Le concept de stratégie ......................................................................................... 8

1.1.4 Les différents niveaux de stratégie ....................................................................... 9

1.1.5 Le rôle de la stratégie ......................................................................................... 10

1.2 Chapitre 2 : les aspects variés de la stratégie ............................................................. 11

1.2.1 L’évolution de la stratégie : l’importance de l’histoire ...................................... 11

1.2.2 Les aspects variés de la stratégie ........................................................................ 13

1.2.3 La stratégie, Pour le meilleur et Pour le pire ...................................................... 15

1.2.4 Le management stratégique comme discipline universitaire ............................. 17

Conclusion du premier chapitre ........................................................................................... 19

2 Partie 2 : les écoles de pensée ......................................................................................... 20

2.1 Chapitre 1 : La présentation (le cadre theo ) des écoles de pensée ........................... 20

2.1.1 Pourquoi avoir dix écoles ? ................................................................................ 20

2.1.2 Représentation des différentes écoles................................................................. 21

2.2 Chapitre 2: L’école de design “the design school” .................................................... 24

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2.2.1 L'école de la conception : l’elaboration de la strategie comme processus de

conception ........................................................................................................................ 24

2.2.2 L'école de la planification :l’élaboration de la stratégie comme processus formel

29

2.2.3 L'école entrepreneuriale :l’elaboration de la strategie comme processus

visionnaire ........................................................................................................................ 34

2.2.4 L'école cognitive :l’elaboration de la strategie comme processus mental ......... 35

2.2.5 L'école de l’apprentissage l’élaboration de la stratégie comme processus émergent

40

2.2.6 L'école du pouvoir : l’élaboration de la stratégie comme processus de négociation

48

2.2.7 L'école culturelle :l’élaboration de la stratégie comme processus collectif ....... 51

2.2.8 L'école du environnementale : l’elaboration de la strategie comme processus de

reaction 52

2.2.9 L'école de la configuration :l’élaboration de la stratégie comme processus de

transformation .................................................................................................................. 55

Bibliographie ............................................................................................................................ 58

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