L’Office Nationale des Chemins de Fer

Direction Régionale Infrastructure et Circulation Nord de Meknès

PAQ maitrise d’œuvre et management de projet de

construction des ouvrages de franchissement de la voie
ferrée en remplacement des Passages à Niveau

Résumée

Le présent travail consiste à la mise en place d’un plan d’action qualité de maitrise d’œuvre et
management du projet de construction des ouvrages de franchissement de la voie ferrée en
remplacement des passages à niveau.
Ce rapport de projet de fin d’études débute par une brève présentation de l’Office Nationale des
Chemins de Fer (ONCF), suivi d’une description du projet permettant de mettre en évidence les
divers intervenants et les différentes phases de son déroulement.
Ensuite, nous décrivons les procédures et la démarche qualité à mettre en place pour garantir la
maitrise de l’exécution des actions telle que : prestations de maîtrise d’œuvre, entreprises de
travaux, prestataires de service, …etc. Ces actions ont été développées conformément aux
exigences du système de management qualité et en mettant en relation les différents acteurs du
projet.
Enfin nous terminerons ce mémoire par la définition et l’application des processus de management
de projet, à savoir : la maitrise des couts et de l’échéancier, l’analyse des écarts, …etc. Et ce, afin
de répondre aux attentes du maître d’ouvrage en matière de qualité, de coût et de délais.

1
 Abstract
This work consists on the development of a quality action plan and project management of the
construction of railway structures of franshissement replacing level crossings.
The work starts with a presentation of the Office Nationale des Chemins de Fer (ONCF) and the
presentation of the project that allows us to highlight the various stakeholders and project
development phases. Next, we describe the procedures and quality approach to be in place, to
ensure the mastery of the execution of project management services, construction companies,
service providers, etc.; this was developed in accordance with the requirements of the quality
management system and linking the various project stakeholders. Finally we conclude this
memory by the definition and application of project management processes; to know the mastery
of cost and timing, the gap analysis, etc.; to meet the expectations of the client in terms of quality,
cost and time.

2
 Sommaire
Acronymes et abréviations…………………………………………………………............................................8

Liste des figures et tableaux………………………………………………………………………………………..9

Introduction générale……………………………………………………………………………………………….10

Chapitre 1 : Présentation générale……………………………………………………………………………….11

I. Présentation de l’ONCF………………………………………………………………………………………...12
I-1. Organigramme Direction Générale……………………………………………………………………….14
I-2. Organigramme Direction Régionale Infrastructure et Circulation Nord……………………………… 15
I-3. Service Maitrise d’œuvre passage à niveau……………………………………………………………..16
II. Présentation du Projet…………………………………………………………………………………………..17
II-1. Analyse d’états des lieux…………………………………………………………………………………..18
II-2.Intervenants principaux du projet………………………………………………………………………….19
II-3. Maitrise d’œuvre du projet………………………………………………………………………………...21
Chapitre 2 : Plan d’action Qualité maitrise d’œuvre de projet

I. Exigences du maitre d’ouvrage………………………………………………………………………………...26

II. Démarche Qualité au niveau de l’intervention du Maitre d’’œuvre…………………………………………27
II-1. Association maitres d’œuvre / spécialistes……………………………………………………………..28
II-2. Association maitres d’œuvre / Entreprises……………………………………………………………....31
III. Prestations de la maitrise d’œuvre travaux…………………………………………………………………...35
III-1. Réunions……………………………………………………………………………………………………35
III-2. Organisation du contrôle extérieur………………………………………………………………………36
III-3. Les ordres de service …………………………………………………………………………………….36
III-4. Contrôle de la conformité des ouvrages………………………………………………………………...38

Chapitre 3 : Management de projet………………………………………………………………………………42

I. Management de délai de projet ……………………………………………………………………………...43

I-1. Estimation des délais…………………………………………………………………………………….43
I-2. Élaboration de l’échéancier………………………………………………………………………………43
I-3. Maîtrise de l’échéancier…………………………………………………………………………………..44
Management de cout de projet………………………………………………………………………………47
II-1. Estimation des coûts……………………………………………………………………………………..47
II-2. Elaboration de la convention de financement…………………………………………………………47
II.3. Maîtrise des coûts ……………………………………………………………………………………….47

3
II. Application : Maitrise de cout et délai de projet ……………………………………………………………50
III-1. Avancement de projet…………………………………………………………………………………...50
III-3. Facteurs de non respect de l’échéancier……………………………………………………………...52
III-4. Actions correctives et préventives……………………………………………………………………..52
III. Management de la Qualité de projet ………………………………………………………………………..54
IV-1. Principes de la norme ISO 9001 version 2000……………………………………………………..54
IV-2. Mise en œuvre du SMQ selon la norme ISO 9001 version 2000 dans le projet……………….55
Conclusion générale………………………………………………………………………………………...67
Webographie…………………………………………………………………………………………………...68
Annexes………………………………………………………………………………………………69

4
Acronymes et abréviations
PAQ : Plan d’Action Qualité

PN : Passage à Niveau

ONCF : Office Nationale des Chemins de Fer

DRICN : Direction Régionale Infrastructure et Circulation Nord

MOE PN : Maitrise d’Œuvre Passage à Niveau

APS : Avant Projet Sommaire

REX : Retour en Expérience

APD : Avant Projet Détaillée

DCE: Dossier de Consultation des Entreprises

CCTP: Cahier de Clauses Techniques Particulières

PIC : Pole Infrastructure et Circulation

MOE : Maitre d’Œuvre

MOA: Maitre d’Ouvrage

DI : Direction Ingénierie

AO : Appel d’Offre

BE : Bureau d’Etude

PV : Procès Verbal

OS : Ordre de Service

CPS : Cahier de Prescriptions Spécifiques

ENT : Entreprise

SMQ : Système de Management de la Qualité

OA : Ouvrage d’Art

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 Liste des figures

Figure 1 : Carte du réseau ferroviaire de l’ONCF 13

Figure 2 : Organigramme Direction Générale 14

Figure 3 : Organigramme de la DRICN 15

Figure 4 : Répartition des PN selon leurs types 17

Figure 5 : Relevé d’accidentologie entre 2005 et 2014 18

Figure 7 : déroulement de projet 24

Figure 8 : planning de projet de réalisation d’un ouvrage d’art de la part de Ms project 44

Figure 9 : Processus de maitrise de l’échéancier de projet 45

Figure 10 : Graphe d’état d’avancement de projet 51

Figure 11 : Diagramme cause effet de projet 52

Figure 12 : Roue de Deming 56

Figure 13 : Triangle d’Or 58

Figure 14 : Cartographie de processus 60

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 Introduction générale

La présence des passages à niveau (PN) ou de croisements entre la voie ferrée et la voie routière
sur une ligne constitue un facteur de risque pour la sécurité, tant pour les circulations routières que pour
les circulations ferroviaires. La densité du trafic des circulations, particulièrement en période de pointe, a
rendu certains de ces passages à niveau très préoccupants. Par ailleurs, la régularité des trains souffre
de la présence de ces PN, sources de ralentissements et de retards. Par contrecoup, la qualité du service
aux voyageurs s’en trouve réduite. L’accroissement des trafics routiers, et le renforcement de l’offre de
transport ferroviaire, depuis quelques années, ont accéléré ces phénomènes, particulièrement, pour les
PN situés en zone urbaine. C'est pourquoi il s’avère nécessaire de réduire ou supprimer tout croisement
entre les rails et la voie publique, et le remplacer par un ouvrage de franchissement.
La maitrise d’œuvre de projet de réalisation d’ouvrages d’art et leur accès pour suppression des
passages à niveau, est un processus complexe qui peut générer un certain nombre de non qualités qui
coutent cher à l’entreprise. Cette situation suppose donc la mise en place d’un plan d’action qualité pour
la maitrise d’œuvre efficace de projet ainsi qu’une application rigoureuse des processus de management
de projet.

La mise en place d’un plan d’action Qualité pour maitrise d’œuvre vise à améliorer l’efficacité et le
rendement des activités de projet; et contribuer, par la suite, à l’amélioration de la satisfaction des clients.
Même objectif est visé par les processus de management de projet.

L’objectif de ce mémoire est double. Il vise, d’une part, à décrire les différentes procédures du Plan
d’Action Qualité pour la maitrise d’œuvre de projet qui peuvent être mises en œuvre pour pallier aux aléas
auxquels le projet est soumis. Et d’autre part, à appliquer des outils et méthodes de management qui
permettent de prendre en compte les risques et les non qualité du projet.
Ce rapport s’articule autour de trois chapitres. Dans Le premier chapitre nous commencerons par une
présentation générale de l’Office Nationale des Chemins de Fer (ONCF), et du service maitrise d’œuvre
passages à niveau (Sce MOE PN), tout particulièrement. La présentation de notre projet d’étude fera
également l’objet de ce chapitre.
Dans Le second chapitre on va définir les procédures et la démarche qualité à suivre pour la maitrise
d’œuvre efficace et structurée de projet.
Le troisième chapitre décrit les différentes techniques et outils de management de cout, de délai et de
qualité de projet, tout en illustrons des exemples d’application.

7
Chapitre I : Présentation générale

8
 I. Présentation de l’Office Nationale des Chemins de Fer
(ONCF)
La construction du réseau des chemins de fer du Maroc remonte au début du 20ème siècle. En 1963, le
Gouvernement Marocain a décidé la création de l'Office National des Chemins de Fer (ONCF). C'est un
établissement public à caractère industriel et commercial doté de la personnalité civile et de l'autonomie
financière, et placé sous la tutelle du Ministère de l’Equipement, de Transport et de la Logistique.

L'ONCF qui emploie actuellement environ 9767 agents, gère et exploite un réseau de 1.907 Km de ligne,
dont 1.537 Km à voie unique (80%) et 370 Km à double voie (20%). Ce réseau comporte également 528
Km de voie de service et 201 Km de ligne d'embranchements particuliers reliant diverses entreprises au
réseau ferré national. A noter que 53% de la longueur totale du dit réseau, soit 1003 Km, est électrifiée à
3000 Volt continu, alors que 904 Km sont exploités en traction Diesel.

Ainsi, le réseau ferroviaire marocain qui permet des vitesses de 160 Km/h sur certains tronçons, se
présente sous forme d'un couloir reliant le Sud (Marrakech) à l'Est (Oujda) avec des antennes vers Tanger,
Safi, Oued Zem, El Jadida et Bou Aârfa. Il dessert les grandes villes et les principaux ports du Royaume.

Par ailleurs, il convient de souligner que le transport ferroviaire joue un rôle primordial dans le processus de
développement allant de pair avec l'évolution croissante que connaît le tissu économique et la renaissance
que notre pays ne cesse d'enregistrer durant les dernières décennies. Il s'agit en fait d'un facteur essentiel
de rapprochement des distances qui assure le trafic des voyageurs et des marchandises entre les grandes
villes dans de meilleures conditions, mais aussi d'un moyen de transport stratégique en matière de
redynamisation des activités industrielles en reliant leurs sites aux principaux ports du Royaume.

Pour ce qui est de l'activité de transport, l'ONCF opère sur trois marchés stratégiquement indépendants, à
savoir: le transport des voyageurs, le transport des marchandises diverses et le transport des phosphates.

9
Figure 1 : Carte du réseau ferroviaire de l’ONCF

10
 I-1. Organigramme direction générale

DIRECTEUR GENERAL

DIRECTEUR CENTRAL SUPPORT DIRECTEUR CENTRAL DIRECTEUR CENTRAL ACTIVITES

INFRASTRUCTURE ET CIRCULATION

DIRECTEUR DIRECTEUR
DIRECTEUR
CIRCULATION INGENIERIE
MAITENANCE
INFRASTRUCTURE
DIRECTEUR DIRECTEUR
REGIONAL REGIONAL
DIRECTEUR REGIONAL
INFRASTRUCTURE INFRASTRUCTURE
INFRASTRUCTURE ET
ET CIRCULATION ET CIRCULATION
CIRCULATION CENTRE

Figure 2 : Organigramme Direction Générale

11
 I-2. Organigramme de la Direction Régionale Infrastructure et Circulation
Nord (DRICN)

DIRECTEUR REGIONAL INFRASTRUCTURE

ET CIRCULATION NORD

SECRETARIAT

SERVICE MOE-PN

SERVICE CONTROLE SERVICE SUPPORT

ARRONDISSEMENT MOE ARRONDISSEMENT ARRONDISSEMENT

MAITENANCE CIRCULATION

Figure 3 : Organigramme de la DRICN

12
 I-3. Présentation de service Maitrise d’Oeuvre Passages à Niveau (MOE-PN)

Le Service MOE-PN est nouvellement crée en mois de juillet 2013. Sa finalité est de veiller sur la
sécurisation de la suppression des passages à niveau à travers le réseau de la Direction Régionale
d’Infrastructure Centrale du Nord. Ce service est rattaché directement à la direction Régionale
Infrastructure et Circulation Nord.

Le service MOE-PN permet de :

- Assurer l’ordonnancement, la coordination et le pilotage des projets des passages à niveau ;

- Mettre en place l’organisation, méthode et les moyens nécessaires à la réalisation des projets ;
- Diriger l’exécution des contrats de travaux ou de prestations ;
- Réaliser les prestations dans le respect des attentes exprimées et des objectifs du projet arrêtés par le
maitre d’ouvrage ;
- Evaluer en concertation avec le maitre d’ouvrage les charges de réalisation des différentes phases et
étapes du projet ;
- Assurer le management pour la gestion du projet ;
- Prononcer les réceptions provisoires des ouvrages réalisés ;
- Informer et assurer la coordination avec le maitre d’ouvrage ;
- Etablir les tableaux de bord et les différents indicateurs de sureté et sécurité aux passages à niveau ;
- Analyser et consolider les plans d’amélioration de la sureté et la sécurité au droit des passages à
niveau ;
- Centraliser et prendre en compte le Retour en Expérience (REX) ;
- Réaliser les études de suppression des passages à niveau ;
- Réaliser les études signalisations d’amélioration de la sécurité ;
- Elaborer et mettre à jour et diffuser la banque des données relative aux passages à
niveau (suppression, amélioration de la sécurité, etc.…..) ;
- Suivre et maitriser le délai de réalisation du projet ;
- Suivre et maitriser la qualité de réalisation ;
- Suivre et maitriser le cout du projet ;

13
 II. Présentation du Projet
II-1. Analyse d’états des lieux
a) Passages à niveau de la DRICN
Un passage à niveau (PN) se définit comme un croisement entre la route et la voie ferrée, établi sur
la voie ferrée, pour le passage des véhicules routiers et/ou des piétons. Il existe différents types de
passages à niveaux :
- Passages à niveau de première catégorie :
La première catégorie comprend tous les passages à niveau munis de barrières ou de demi-barrières.
Ils sont gardés le jour et la nuit.
- Passages à niveau de deuxième catégorie :
La deuxième catégorie comprend les passages à niveau non munis de barrières et non gardés.
- Passage à niveau pour piétons :
Ils sont généralement équipés de portillons équilibrés á la fermeture
- Passage à niveau privé :
Cette catégorie regroupe les PN, quel que soit leur équipements, dont l’usage est réservé á quelques
personnes
En 2010, le nombre de PN est arrivé à 175 PN au niveau de la DRICN. Ils sont répartit comme suit :

PN privés PN gardés
PN pour piétons 7% 7%
3%

PN non gardés
83%

Figure 4 : Répartition des PN selon leurs types

b) Dangers liés aux passages à niveau

Les relevés d’accidentologie révèlent que 12 accidents en moyenne, par an, ont été comptabilisés
sur les passages à niveau entre 2005-2014 dont la plupart sont des collisions Train/ véhicule routier.

14
Ces accidents ont entrainé des pertes humaines et matérielles.
Le bilan des accidents au niveau des PN est comme suit :

Relevé d'accédentologie
Titre de l'axe

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Nombre Accidents 13 14 11 11 12 9 20 14 14 5
Morts 15 7 3 5 2 3 10 4 5 3
Blessés 15 14 8 8 9 5 14 47 3 0

Figure 5 : Relevé d’accidentologie entre 2005 et 2014

Les accidents au niveau de PN entrainent également des pertes matériels tel que les dommages aux
installations ferroviaires et aux matériels roulants, les dommages aux véhicules routiers, recours des
passagers et des chargeurs, la dégradation de la qualité du transport ferroviaire (retards, transferts en
autocar, délais aggravés par la dimension judiciaire de l’accident). Ainsi que l’Immobilisation du matériel
roulant/véhicules, pertes d’exploitation dues aux retards de train (annulation, remboursement des billets,
(ONCF et autres opérateurs), pertes de péages.

Dans un but de réduire ou d’éliminer le nombre de PN existants, le service MOE-PN a lancé un

programme pour la sécurisation des voies ferrées au droit des passages à niveau, contenant un certain
nombre de projet parmi eux, la réalisation d’ouvrages de franchissement de la voie ferrée et leur accès au
droit des passages à niveau, assurant aux usagers une meilleure fluidité et sécurité et un fonctionnement
cohérent du schéma de circulation.

15
 II-2. Intervenants principaux de projet
a) L’ONCF

Les différents pôles et Direction de l’ONCF intervient dans la réalisation du projet conformément à
l’organisation permanente de l’ONCF et au référentiel des missions :

 Le pôle développement participe dans les actions d’acquisition et expropriation des terrains nécessaires à
la construction des ouvrages ;
 Le Pôle Sécurité & Contrôle ce charge des missions de sensibilisations des usagers dans le cadre des
campagnes nationales et internationales de sensibilisation ;
 La Direction des Finances assure le financement des opérations et la conduite de l’établissement des
conventions avec les instances de l’état ;
 La Direction Stratégie & Communication assure l’information du publique et toutes les actions de
communication en interne et en externe de l’ONCF ;
 La Direction des Ressources Humaines & Affaires Juridiques participe, avec la tutelle, à la mise à jour des
textes législatifs et réglementaires relatifs aux passages à niveau et conduit l'ensemble des procédures
judiciaires relatives aux litiges avec les riverains et les partenaires ;
 Le Pôle Pole Infrastructure et Circulation (PIC) assure la maîtrise d’ouvrage de l’ensemble des opérations
du projet.

b) Le maitre d’ouvrage (MOA)

La Maîtrise d’Ouvrage du projet de Réalisation des ouvrages d’art pour remplacement des passages à
niveau est assurée par le Directeur du Pôle Infrastructure et Circulation (DPIC).

Il veille au respect du budget alloué, des délais prévus et de la réglementation.

Pour la conduite du Projet, le DPIC est l’interlocuteur des divers acteurs : autorités administratives,
autorités locales, riverains, maîtres d’œuvre et entrepreneurs. Il assure aussi la coordination avec les
autres pôles de l’ONCF.

Le MOA définit le contenu du Projet ainsi que les objectifs et les besoins qu'il doit satisfaire, il édite, à cet
effet, le document intitulé « Programme du Maître d’Ouvrage »

c) Assistance à la maitrise d’ouvrage et à la conduite de projet

Le maître d'ouvrage (MOA) est assisté par des entités du pôle PIC, pour définir et piloter le projet réalisé
par les maîtres d'œuvre (MOE). Les missions de ces entités sont récapitulées dans le tableau ci-joint :

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 Direction ingénierie - Assurer la maitrise d’ouvrage, par délégation, des études AVP ;
(DI) - Assurer la maitrise d’ouvrage, par délégation, des marchés des travaux OA ;
- Assurer la cohérence technique aux interfaces entre les MOE et entrepreneurs
- traiter en concertation avec les DRIC et département Gestion et Achats les
dossiers des conventions avec les partenaires locaux.
Direction Maintenance - Assister le MOA à effectuer la veille réglementaire ;
Infrastructure - réaliser les études de priorisation des opérations du programme ;
- établir l’ordre de Priorité des opérations à réaliser (PN à traiter, zones à
clôturer)
- piloter les opérations de surveillance et sensibilisation des usagers de la route
- présenter les statistiques des accidents et évaluer le niveau global de sécurité
à la traversé des PN et de la voie ;
Le Département projet - contrôler le respect des référentiels ;
- éditer les documents de pilotage et les mettre à jours,
- examiner la cohérence des Dossiers de Consultation d’Entreprises (DCE) et
Appels d’Offre (AO) dans le contexte global du projet ;
- traiter les demandes de modification du programme ;
- analyser les plannings et les coûts prévisionnels ;
- piloter l’analyse des risques ;
- assurer le suivi de l’avancement global du projet ;
- centraliser les informations et la communication sur les événements du projet ;
- Editer le Reporting du MOA (rapport d’avancement).
La DRICN - Représenter le MOA auprès des autorités locales ;
- Négocier au nom du MOA des solutions technique et du financement avec les
partenaires locaux ;
- Traiter avec les partenaires la mise à disposition des terrains et la levée des
contraintes ;
Assistance extérieure - Contractants choisis par le MOA parmi les entreprises spécialisés, ils ont la
mission d’assister l’équipe du MOA dans l’exercice de leurs fonction.

d) Les maitres d’œuvre

La conduite et la réalisation du projet sont sous la responsabilité des Directeurs Régionaux, et du Directeur
Ingénierie.

Le MOA à mis en place une structure spécifique dédiée à ce projet, elle comporte :

17
 -
La conduite et réalisation des études d’ouvrages d’art et établissement des
Un chef de projet-PN DCE et (AO) ;
- Examen et validation des études faites par les Bureaux d’Etudes (BE) ;
- Fait valider les conceptions des OA par le MOA
- Examen et validation des dossiers d’exécution établis par les entrepreneurs ;
- Gère les modifications de conception au cours des travaux ;
- Veille à l’optimisation des conceptions des OA ;
- L’établissement et approbation des conventions régionales :
- Défini les termes relatifs aux caractéristiques des ouvrages et leurs
estimations
- Traite les correspondances du ressort du MOA vis-à-vis des partenaires en
concertation avec le département gestion et le département projet ;
- Assurer le suivi des coûts et délais des études faites par les BE
- Editer le reporting mensuel relatif à la situation des études et conventions
- Assister aux réunions avec les partenaires de l’ONCF et qui sont du ressort
du MOA
Un chef de service - Assurer la coordination, au niveau régional, entre les différents acteurs du
MOE-PN projet
- La mise en œuvre des termes des conventions régionales :
- Défini avec les partenaires locaux les schémas de circulation pour la
fermeture des PN (les déviations provisoires et définitives)
- Recenser les contraintes et initier leurs dégagements
- L’élaboration des projets des nouvelles conventions régionales et les
avenants aux anciennes conventions :
- Tenir à jours les dossiers des partenaires
- Classement de l’ensemble des correspondances et PV de réunions
- Les mémoires des dépenses de fin de travaux
- La conduite et le suivi de la réalisation des travaux d’ouvrages d’art :
- Editer le reporting mensuel relatif à la construction des ouvrages et
suppression des PN
Assistance technique - assister techniquement les MOE pour assurer le bon déroulement du projet ;
au MOE - faire des propositions pour la résolution des problèmes technique rencontrés
au moment des travaux ;
Nota : L’assistance technique ne sera mise en place que lorsque les ressource
nécessaires au niveau des MOE s’avèrent insuffisants.

II-3. Maitrise d’œuvre du projet

a) Phase préliminaire et programme

Après la phase d’expression de besoins ou la phase d’initialisation, les études préliminaires permettent
d’affiner et d’approfondir les éléments définis dans la première phase. Les études préliminaires visent les 4
objectifs principaux suivant:

- Analyser l’importance des enjeux (études de marché, études économiques,…)

- Démontrer la faisabilité technique et environnementale des réponses techniques aux besoins exprimés
- Elaborer les enveloppes financières et les calendriers prévisionnels de ces réponses

18
 - Proposer un programme optimisé pour la phase APS pouvant laisser ouverte la porte à quelques
variantes secondaires.

b) Phase d’avant-projet sommaire (APS) :

Il s'agit d'un pré dimensionnement, qui permettra notamment d'établir la demande de permis de construire.
Sur la base du programme, l'APS proposera les possibilités techniques les mieux adaptées aux
caractéristiques du projet.
Les études d'APS portent sur les contraintes d'environnement dans l'espace et le temps, la définition du
programme éventuel des reconnaissances nécessaires à cette phase (études de sol) et l'appréciation des
résultats de ces reconnaissances, la solution d'ensemble (parti général et solution technique) retenue pour
l'ensemble des ouvrages, ainsi que la répartition des ouvrages et leurs liaisons dans l'espace.

c) Phase avant- projet détaillée (APD)

Il s'agit d'un travail qui permettra d'élaborer le dossier de consultation des entreprises.
La solution d'ensemble retenue à l'APS est ici affinée afin de présenter les choix architecturaux et
techniques et d'établir une estimation détaillée des dépenses d'exécution. Cette étude porte sur
l'appréciation des reconnaissances complémentaires, des règlements, sur le principe de construction, les
fondations et structures et leur dimensionnement, les dispositions générales et les principes d'équipement,
la nature et la qualité des matériaux et matériels employés, les modalités générales et délais d'exécution.

d) Les études de projet, la constitution du dossier de consultation des

entreprises (DCE) :

Il s'agit d'études de détail relatives à l'exécution des ouvrages sur la base d'un APD accepté par le maître
d'ouvrage. Ces études portent sur la détermination dans tous leurs détails des dispositions architecturales
et techniques des ouvrages et la spécification des lots techniques : caractéristiques fonctionnelles,
dimensionnelles et de positionnement de tous les détails des ouvrages, choix des matériaux et
équipements, allotissement des travaux, planning d'exécution détaillé tout corps d'état, estimation détaillée
du coût du bâtiment et des réseaux.
C'est également lors de cette phase de la conception que l'on déterminera la nature du marché (entreprises
groupées, entreprise générale, ...) dans la mesure où ce choix aura une forte influence sur le rôle du maître
d'œuvre.
Les documents du DCE seront essentiellement extraits de l'APD :
- modèle d'acte d'engagement (précisant les parties contractantes, le prix et les modalités de paiement, le
délai) ;
- planning d'exécution détaillé ;
- plans complétés par des schémas fonctionnels, des notes techniques et de calcul ;
- spécifications techniques détaillées (cahier des clauses techniques particulières ou CCTP) ;

19
On trouvera en plus un devis quantitatif énumérant les diverses unités d'œuvre employées dans la
construction et indiquant la quantité nécessaire pour chacune d'elles.

e) La préparation du chantier :
A l'intérieur de l'entreprise, le dossier est passé du service commercial, qui avait élaboré la réponse à
l'appel d'offre, au service technique ou de travaux qui révisera les objectifs à atteindre en fonction des
contraintes qui pèsent sur l'entreprise (plan de charge, disponibilité de la main d'œuvre et des matériels)
La phase de préparation de chantier consiste en fait à préparer la production, c'est-à-dire préparer les
plannings d'exécution détaillé, l'échéancier de versement des acomptes, le plan d'installation de chantier et
le plan d'hygiène et sécurité, le planning d'arrivée des documents sur le chantier.

f) Les études d'exécution :

Les modes opératoires n'ayant généralement pas été pris en considération dans le devis descriptif, on va
définir la manière dont les entreprises vont exécuter leur travail ainsi que les modifications de détail qui
faciliteront leur travail. Ces études permettent d’avoir des plans d'exécution détaillés, dessins et schémas
fonctionnels tels que les plans de ferraillage.

g) Exécution des travaux:

Il s'agit de contrôler les opérations, d'organiser les réunions, de diffuser les informations, de veiller de la
conformité des travaux aux pièces contractuelles, de lancer les ordres de service.
Elle intègre une importante composante de "comptabilité de travaux" : en fonction de l'avancement des
travaux et selon différents processus possibles, des acomptes sont versés aux entreprises. Il convient de
comparer ces versements à l'échéancier qui avait été établi au cours de la conception. La comptabilité des
travaux abordera également le problème du compte inter-entrepris, c'est-à-dire la répartition des dépenses
communes relatives au chantier (installations, eau, électricité,...).

20
 Figure 7 : déroulement de projet

La maitrise d’œuvre de projet est un processus complexe et nécessaire qui nécessite la définition d’une
démarche ou d’un plan d’action qualité mettant en relation les différents intervenants de projet, afin de
réaliser des travaux en adéquation avec les besoins du maître d’ouvrage

21
Chapitre II : PAQ maitrise d’œuvre de
projet

22
 Le présent plan qualité formalise ce que le Chef de Projet prévoit pour maîtriser l’exécution des
prestations de maîtrise d’œuvre, entreprises de travaux, prestataires de service, etc.…, répondre aux
attentes du maître d’ouvrage en matière de qualité, de coût et de délais, et permet d’améliorer la valeur de
l’ensemble des prestations fournies.

I. Exigences du maitre d’ouvrage

La responsabilité du maître d'ouvrage passe par une définition claire du besoin à satisfaire et donc
des objectifs à atteindre, avec leur traduction en termes de contraintes et d'exigences.

C'est le programme qui exprime les exigences du maître d'ouvrage. Il définit selon le plan suivant la qualité
d'usage de l'ouvrage :
1- La définition du besoin
2- La détermination des contraintes
-Contraintes physiques : géotechnique, environnement (disponibilité terrains, périmètre
monuments historiques ou sites classés, zones naturelles) topographie, hydrologie, climat, type
de circulation, réseaux...
- Contraintes temporelles : délais pour procédures administratives (DUP, enquête hydraulique,
instruction mixte, consultations...) et études, période de démarrage des travaux, date de fin des
travaux souhaitée
- Contraintes économiques : enveloppe financière disponible, échéancier de mise en place des
crédits.
3- La fixation des exigences
Le programme définit les exigences en respectant l'ordre ci-dessous afin d'avoir une démarche cohérente :
- exigence fonctionnelle : fixation du niveau de service (largeur, gabarit, capacité portante,
niveau de sécurité à l'usager)
- exigence organisationnelle : identification des intervenants susceptibles d'influencer sur
l'opération, procédure d'allotissements et de consultation
- exigence architecturale : intégration au site ou élément déterminant
- exigence technique : conception garantissant la sécurité et la durabilité (règlements et normes
à appliquer pour les études et les travaux), planning d'études et de réalisation
- exigence économique : fixation du montant de l'enveloppe (coût d'objectif) et appréciation du
coût de maintenance et d'exploitation.
L'ensemble besoins-contraintes-exigences constitue le programme.

23
 Synthèse :

Le maître d'ouvrage se trouve impliqué de façon importante dans la démarche qualité au travers de
l'approbation du programme et de la conservation de celui-ci. Alors, Toute modification ultérieure à
l'approbation aura des conséquences. Moins le programme sera modifié unilatéralement, meilleure sera
la qualité finale.

II. Démarche Qualité au niveau de l’intervention du Maitre d’’œuvre

a) Avant le lancement d'une opération :

- Il doit participer à l'élaboration du programme.
- Une fois le programme arrêté, le maître d'œuvre doit constituer son équipe (appel à des spécialistes
éventuellement) pour réaliser, ou faire réaliser si nécessaire
• Les études préliminaires.
• le projet technique.
b) Pendant la passation des marchés
- Le maître d'œuvre doit achever sa tâche de conception par la rédaction du cahier des charges (pièces de
marchés) dans le respect des règles en vigueur, des normes et des prescriptions contractuelles ou
contractualisables.
- L'entreprise, de son côté, a la responsabilité de remettre une offre après étude du projet du maître
d'œuvre ou de variantes.
- Le maître d'ouvrage peut demander conseil au maître d'œuvre avant de choisir l'entreprise qui sera
chargée de l'opération

c) Pendant l'exécution des marchés

Le maître d'œuvre à la responsabilité de la direction des travaux. Plus précisément, il doit :

- coordonner tous les intervenants (gestion des interfaces entreprises, bureau d'études,
concessionnaires...) dans l'esprit des démarches qualité

- organiser les contrôles des études et des travaux conformément au CCAG (son visa ne saurait dégager
sa responsabilité entièrement en cas de contentieux),

- soumettre au maître d'ouvrage, après analyse, les règlements des litiges éventuels.

- procéder aux opérations préalables à la réception.

L'entrepreneur a la responsabilité de l'exécution des travaux dans les conditions prévues au contrat qui le
lie avec le maître d'ouvrage. Il a la charge :

24
- de l'organisation du chantier (gestion des fournitures, personnel, matériel, gestion des interfaces entre
bureau d'études, chantier, laboratoire...)

- de l'étude du projet d'exécution

- de la réalisation des travaux.

II-1. Association maitre d’œuvre / spécialistes

Les raisons les plus souvent évoquées sont :

- les surcharges passagères...
Pourquoi faire appel à des - les connaissances incomplètes,
spécialistes ? - l'augmentation de l'éventail des solutions possibles, résultat du travail
en équipe pluridisciplinaire.
- l'amélioration de la qualité.

le maître d'œuvre doit faire appel à des personnes compétentes et

ouvertes au dialogue. En effet, les spécialistes doivent accepter le
A qui s'adresser ? pilotage des opérations par le maître d'œuvre. Ils peuvent intervenir :
- au niveau du projet
- au niveau de l'exécution ou pendant la vie de l'ouvrage.

Les contrats avec les spécialistes définissent la mission à réaliser, les

délais en précisant les phases de concertation, les modalités de
Comment ? paiement, les modalités de contrôle et de réception, les limites de
responsabilités.

II-1-1. Intervention d'un chargé d'études techniques (BET)

a) Mission au niveau de l'avant projet
Une étude confiée à un BET au niveau de l'avant projet nécessite de la part du maître d'œuvre une bonne
connaissance de la technique pour pouvoir donner des directives claires et précises ainsi que l'organisation
de nombreuses réunions de travail. Il est conseillé de rédiger le contrat d'étude dans la perspective d'une
possible remise en question de l'avant projet initial (cas où le maître d'œuvre n'a pas arrêté avec certitude
le type d'ouvrage.

Les documents à fournir au BET peuvent être relativement limités, à savoir :

- la définition de la géométrie du projet à partir de profils en travers, d'un profil en long et d'une vue en plan

- éventuellement, la définition schématique de l'ouvrage à partir de croquis côtés et commentés,

- les informations sur les caractéristiques du sol (premiers résultats d'essais et interprétations),
25
- les contraintes à respecter.

Il sera demandé au BET d'établir, dans un premier temps, pratiquement tous les plans du DCE (sauf peut-
être quelques plans de détail comme ceux relatifs aux équipements) sous une forme proche de l'état
définitif (nécessité de préciser les échelles) et de remettre un avant-métré détaillé (niveau DCE)

Enfin, le maître d'œuvre exigera, pour monter le DCE, la remise de l'ensemble des pièces : plans (y
compris, bien sûr, tous les contre-calques correspondants), notes de calcul et avant métrés définitifs.

b) Mission au niveau de DCE

- de vérifier le dimensionnement en le corrigeant le cas échéant ;
- de donner une représentation graphique détaillée en intégrant éventuellement les observations
architecturales ;
- de fournir l'avant-métré définitif.
Pour cela, le maître d'œuvre devra fournir au bureau d'études :
- les plans de l'ouvrage (y compris des équipements et des fondations) ;
- le calcul des axes de la route projetée (avec profil en long et profil en travers)
- la liste des parties d'ouvrages à dimensionner (tablier, appuis, appareils d'appuis, dalles de transition,
garde-corps...) :
- les exigences architecturales et les contraintes diverses au niveau des raccordements
- un rapport géotechnique complet ;
- la liste des documents à remettre
- une liste indicative des délais de remise de ces documents ;
- le nombre de réunions à prévoir
c) Le délai
II est fonction du type d'intervention et du nombre de phase de réalisation de l'étude. Il peut varier de 15
jours à 3 mois en général.
d) Les modalités de contrôle
Les contrôles sont faits lors des réunions de travail (avancement des études et respect des délais) et lors
de la vérification des documents remis (plans de qualité graphique satisfaisante, avant métrés et notes de
calculs convenablement rédigés, comparaison avec des ratios issus d'autres études...)

II-1-2. L'intervention de laboratoire dans le cadre de la maîtrise d'œuvre : LPEE

Le maître d'œuvre est souvent amené pendant l'exécution d'un ouvrage à faire appel à des spécialistes
équipés de matériel de contrôles.
Il s'agit souvent de laboratoires (LPEE) à qui il confie des contrôles de conformité (contrôle de matériaux :
béton, granulats, soudure...), des contrôles d'acceptation de parties d'ouvrage: fondations profondes,
stabilité de talus, épreuves de charges...). Il peut sous-traiter le pilotage du contrôle extérieur à un
laboratoire chargé de coordonner les interventions de l'ensemble des autres laboratoires.

26
 II-1-3. L'intervention d'un bureau d'études de contrôles dans le cadre de la
maîtrise d'œuvre : SOCOTEC
Le maître d'œuvre chargé de la bonne exécution des travaux peut confier la vérification des notes de
calculs et des plans d'exécution à un bureau d'études de contrôle privé ou public.
Là encore, la qualité des prestations fournies sera directement liée aux soins apportés par le maître
d'œuvre au niveau de la consultation et à la rédaction du contrat.
a) La consultation

II ne faut en aucun cas, pour les contrôles (BEC du maître d'œuvre) retenir le bureau d'études de
l'entreprise. On peut accepter, par contre, celui qui a participé à l'élaboration du projet, à condition d'être
assuré que l'ingénieur qui va mener cette étude dispose d'une " conscience professionnelle " suffisante
pour ne pas se laisser aller à la facilité, en se contentant par exemple des calculs qu'il a déjà réalisés.

On peut faire préciser, lors de cette consultation, les différentes modalités du contrôle des plans d'exécution
et des notes de calcul en fournissant le maximum d'éléments : plans du marché. Listes indicatives des
parties d'ouvrages à recalculer par une justification sommaire et des types de vérifications à effectuer, etc...
en exigeant une décomposition détaillée du prix (le temps escompté pour chaque opération est une
indication intéressante sur le sérieux du contrôle proposé, le type de programme informatique utilisé
également).

b) Mission

Elle définit les parties d'ouvrages dont le dimensionnement et le ferraillage seront contrôlés à partir d'un
calcul sommaire et la méthode adoptée pour une vérification systématique des notes de calcul. Elle doit
comporter une optimisation des quantités et des dispositions constructives adoptées.

La vérification des plans porte sur leur conformité vis-à-vis des plans du marche et comporte des
observations sur la qualité du graphisme, les anomalies de construction, les imprécisions ou erreurs, et le
rappel des matériaux ou matériel à utiliser.

Les plans doivent être contrôlés en ayant à l'esprit qu'ils serviront sur le chantier. Ils doivent donc être
lisibles (coupes, vues en nombre suffisant) et compréhensibles (un plan du marché peut correspondre à
plusieurs plans d'exécution).

- La vérification des plans de ferraillage ou de charpente porte

* sur leur conformité vis-à-vis des résultats des notes de calcul,

* sur les dispositions constructives (la nomenclature des aciers qui doit être complète et très exactement
récapitulative des aciers mentionnés, le poids total des armatures avec calcul du taux de ferraillage des
principales parties d'ouvrages pour une comparaison systématique avec la quantité d'aciers du marché),

* sur la lisibilité des plans appelés à être exploités par différents intervenants

27
 c) Délais d’intervention

Pendant la période de préparation, le maître d'œuvre arrête avec le bureau d'études les délais de contrôle
de façon à ne pas retarder le chantier. Des clauses de sauvegarde pénaliseront le bureau d'études en cas
de retard.

d) Modalités de Contrôle

La qualité de toutes ces vérifications est difficilement contrôlable si bien qu'il convient de choisir le BEC,
plus pour ses qualités de sérieux que pour le montant de son offre.
Les documents, après vérification, seront retournés, pour correction, à l'entrepreneur.
Ce dernier proposera alors au visa du maître d'œuvre les plans d'exécution.

Il est conseillé d'être particulièrement vigilant sur la circulation des plans sur le chantier en proscrivant tout
plan non visé.

II-2. Association maitre d’œuvre / Entreprises

II-2-1. La qualité au niveau des relations maître d'œuvre-entreprise

- lors de la construction d'un ouvrage, le souci du maître d'œuvre

est de réaliser le meilleur ouvrage pour le coût prévu dans le
délai et les conditions fixées en accord avec le maître
Quels sont les objectifs de chacun ? d'ouvrage.
- L'intérêt de l'entrepreneur est de construire un ouvrage fiable,
attrayant si possible (notion de publicité, de référence) pour un
débours minimum dans le délai le plus économique compatible
avec le délai imposé.

Pour arriver à un réel partenariat sur le chantier, il faut donc que

les pièces écrites (techniques et administratives) soient bien
imaginées (c'est à dire rédigées par quelqu'un qui se fait une
bonne, claire et réaliste image de ce qui se passera sur le chantier)
Comment atteindre ces objectifs ? et que la mise au point du marché ne laisse pas subsister
d'ambiguïté ou d'imprécision..
Si ces conditions sont réunies on peut plus facilement :
- examiner les propositions de l'entreprise (techniques et
financières) et les faire accepter par le maître d'ouvrage.
- faire respecter le contrat en appliquant les règles définies dans le
marché.

28
Les quelques points qui suivent ont pour but d'apporter les éléments nécessaires à la création du contexte
favorable recherché.

II-2-2. La qualité au niveau du dossier de consultation

Le programme est la base de référence au montage du dossier pour définir le rôle de chacun des acteurs
de manière à bien appréhender les éléments qui favorisent la qualité et ceux qui peuvent la desservir.
Néanmoins pour assurer un déroulement correct du chantier il faut, dès le projet, que le maître d'œuvre
rappelle la qualité requise et réfléchisse à la répartition des contrôles à effectuer entre la maîtrise d'œuvre
et l'entreprise et cela dans l'esprit des démarches qualité, à savoir :
Si le maître d'œuvre laisse à l'entreprise plus d'initiatives au niveau de son contrôle, il précise en
contrepartie les informations qu'il entend recevoir sur l'organisation interne de la qualité prévue par
l'entreprise (gestion des contrôles, organisation structurelle, synthèse des résultats...).
Le maître d'œuvre doit :
- associer son équipe présente sur le chantier ainsi que le gestionnaire futur (information indispensable des
personnes qui seront effectivement sur le terrain : directeur de travaux, surveillants, laboratoire, bureau de
contrôle...) à l'élaboration du DCE
- s'assurer que les contrôles sont réalisables et que l'interprétation de ces contrôles est faisable dans un
délai compatible avec celui de la réalisation du chantier
- étudier en amont les réponses qu'il apportera aux problèmes les plus courants que pourraient révéler les
contrôles.
Une fois cette réflexion menée, elle doit être transcrite clairement dans les diverses pièces du dossier de
consultation (marché) :

29
 pièces du dossier
de consultation Prescriptions / Actions Qualité
- Indiquer que la prise en considération de la notion de qualité dès la remise des
• Règlement offres sera retenue comme critère de jugement au titre de l'examen de la valeur
technique de l'offre.
Particulier - Exiger peu de sous-détails des prix à la remise des offres, mais des sous-détails
d'Appel correspondant aux difficultés principales de l'opération. Celles-ci doivent apparaître
clairement dans le R. P. A. O. pour attirer l'attention de l'entreprise.
d'Offres (R. P. - Exiger que soient déclarés les sous-traitants les plus importants (Bureau d'études,
A. O.) entreprise de fondations, de mise en place de tablier...).
-Laisser un délai de consultation suffisant
- A priori ne pas ouvrir de variante mais plutôt laisser à l'entreprise la possibilité de
faire des propositions techniques destinées à améliorer la qualité du projet et à
promouvoir l'innovation de façon contrôlée.
- Identifier une période de préparation comprise dans le délai d'exécution du marché.
En fonction de l'importance des tâches à réaliser pendant cette période, il peut être
• Acte souhaitable de prévoir un ordre de service de commencement de la période de
préparation préalable à celui qui définit le début des travaux.
d'Engagement
- Le délai d'exécution doit être raisonnable et prendre en compte le fait qu'il est
(A. E.) nécessaire d'avoir des conditions climatiques favorables pour réaliser certains travaux
(ex : chape d'étanchéité, peintures...). La possibilité de proposer un délai économique
doit être laissée à l'entreprise.
- Ne pas hésiter à demander des garanties particulières réalistes, applicables et
contrôlables.
On peut s'inspirer des dispositions relatives aux joints, étanchéité. Garde-corps et
• Cahier des
peintures.
Clauses - Compléter la demande des sous-détails faite au R. P. A. O. par les prix ayant impact
économique important sur l'offre.
Administrativ
- Rappeler la liste des documents à fournir avec les délais correspondants et les délais
es de réponse et d'information. Indiquer que les procédures de constitution des plans et
documents de récolement. Au fur et à mesure des travaux, sont fixées pendant la
Particulières
période de préparation du chantier.
(C. C. A. P.) - Conditionner la réception, non seulement aux épreuves et essais précisés au CCTP
mais aussi à la remise des documents de suivi et de récolement qui sont souvent
synonymes d'une qualité omniprésente sur le chantier.
- Faire référence aux normes existantes, s'appliquant tout particulièrement aux
travaux à réaliser.
- Présenter l'opération, les intervenants et la gestion des interfaces en précisant
notamment : les intervenants antérieurs (bureau d'études, entreprises chargées de la
réalisation des conditions d'accès...)- les intervenants simultanés (entreprises
pouvant utiliser l'ouvrage ou parties d'ouvrages), les intervenants postérieurs
• Cahier des (entreprises chargées des équipements, enrobés...).
- Rappeler les exigences de qualité définies au programme qui concernent
Clauses
directement l'entreprise et ses relations avec le maître d'œuvre
Techniques - Préciser les éléments remarquables pour lesquels on exige une qualité particulière
- Prendre en compte les particularités locales pour préciser les matériaux à
Particulières employer.
(C. C. T. P.) - Préciser :
• les délais de visa pour les documents fournis par l'entreprise
• les procédures d'exécution
• les contrôles que le maître d'œuvre exécutera
• les contrôles internes que l'on exigera de l'entreprise. Ces contrôles doivent être
adaptés à l'ouvrage et aux moyens du maître d'œuvre.
Bordereau des Le prix des études doit être identifié. Il est souhaitable qu'il prenne en compte la
prix unitaires gestion des documents de récolement pendant les phases d'exécution.
30
 II-2-3. La qualité au moment de la dévolution des travaux et de la mise au point
du marché
On suppose que le dossier de consultation a été bien pensé, que l'entreprise la mieux-disante est
maintenant connue. Lors de la mise au point du marché, il est important de vérifier que la qualité est bien le
souci de l'entreprise et de vérifier que le marché est clair et précis. Pour cela il faut prendre le temps avant
de faire approuver le marché d'effectuer les démarches suivantes :
- Relire les points importants des pièces écrites avec l'entrepreneur, de façon à avoir la certitude que
chacun à pris connaissance du dossier complètement.
- Actualiser les contraintes qui peuvent avoir évolué soit du fait du maître d'ouvrage, soit du fait de
l'entreprise (type de matériel, libération d'emprises...).
- Examiner le planning, vérifier les enchaînements, les superpositions des phases d'exécution et la prise en
compte des délais de contrôle.
- Mettre au point le " noyau dur " du P. A. Q en veillant à obtenir des précisions sur l'encadrement du
chantier et ses références ;
• la confirmation du nom du responsable de la qualité, de son niveau de délégation (pouvoir de décision sur
chantier). Refuser un responsable sans pouvoir concret sur le chantier ;
• l'assurance sur la " continuité du personnel " et les principes généraux permettant de maîtriser la qualité.
- Vérifier que les sous-traitants déclarés ont des capacités en rapport avec la qualité :
• S'assurer de leur compétence, de leur connaissance des parties du dossier les concernant
• Exiger une réunion préparatoire en leur présence, notamment pour les intégrer dans la mise au point des
PAQ et définir la gestion des interfaces.

II-2-4. La qualité sur le chantier

Le chantier démarre par une réunion préparatoire au cours de laquelle sera examinée', en présence des
intervenants connus (entreprise principale, sous-traitants...), le plan d'assurance qualité susceptible
d'évoluer pendant les travaux.
Il faut alors s'assurer pendant la période de préparation :
- que la personne désignée comme responsable est effectivement présente sur le terrain et que les
personnels et matériels annoncés sont également en place.
- que le planning des travaux a été bien étudié.
Il faut rappeler l'importance des procédures définies au C. C. T. P. et ensuite organiser les contrôles.

31
 III. Prestations de maitrise d’œuvre (chef de service)
L’obtention d’un ouvrage d’art qui répond aux exigences de maitre d’ouvrage nécessite en plus de
l’intervention des spécialistes et des entreprises, que le maitre d’œuvre soit au courant à travers ses
prestations.

III-1. Réunions :
a) Réunions d’enclenchement :

Le Maître d’œuvre doit organiser dans ses locaux, dans les plus brefs délais après attribution du marché,
une réunion de lancement. Cette réunion a pour but de :
- mettre en contact les personnes respectivement désignées par l’Entrepreneur et le Maître d’œuvre pour
suivre les problèmes d’assurance de la qualité ;
- rappeler les différentes exigences qualité applicables au marché ;
- s’accorder sur la gestion de la documentation d’assurance de la qualité ;
- Organisation des réunions supplémentaires pour traiter des points spécifiques.
b) Réunions périodiques :
 Réunions hebdomadaires de chantier :
Les réunions de chantier ont lieu une fois par semaine.

Le chef de service MOE PN préside et anime la réunion de chantier.

Le chargé du projet, le responsable qualité et les responsables du contrôle extérieur, participent à la
réunion et interviennent pour les problèmes relatifs à leur spécialité.
L'ordre du jour permanent de la réunion est le suivant :
- passage en revue des points non encore clos,
- hygiène et sécurité du chantier,
- avancement des travaux,
- qualité des travaux,
- L’examen des fiches de non conformité,
- Les actions correctives à mener,
- examen des différents problèmes.
 Réunions internes :
Pour préparer les réunions de chantier, des réunions internes seront organisées la veille, sous l’autorité du
chef de service MOE PN, en présence :
- du chargé du projet
- des responsables du contrôle extérieur
L’ordre du jour est arrêté par le chef de service MOE PN assisté par le chef Service de contrôle.

32
  Réunions techniques :
Des réunions techniques spécifiques peuvent être organisées chaque fois que c’est nécessaire.
Ces réunions seront pilotées par le Service de contrôle.
 Compte rendu de réunion :
- La réunion interne de préparation à la réunion hebdomadaire de chantier ne fait pas l’objet d’un compte
rendu spécifique
- Le compte rendu de réunion de chantier hebdomadaire est établi par le chargé du projet en collaboration
avec le chef de service.
-Le compte rendu des réunions techniques spécifiques est établi également par le chargé du projet en
collaboration avec le chef de service
-Le compte rendu est distribué par le chargé du projet aux concernés (membres MOE, MOA, entreprise).
 Modèles :
Compte rendu de réunion de chantier (voir Annexe)

III-2. Organisation du contrôle extérieur :

Le programme des actions externes (contrôles laboratoire, …) est défini sous l’autorité du chef de service
(maitre d’œuvre), lors des réunions internes de concertation, pilotées par le service de contrôle, pour la
préparation du programme partiel de contrôle de la quinzaine et selon l’avancement réel du chantier (fiches
de suivi, fréquence, zones contrôlées, vérification des points critiques, levée des points d’arrêt) ou en
fonction des problèmes particuliers rencontrés évoqués lors des réunions internes de concertation.
Le programme du contrôle extérieur (fiches de suivi, essai laboratoire, mesures topo) sera arrêté au cours
de ces réunions internes de concertation (une tous les 15 jours), à partir du plan de contrôle et en présence
du responsable du service de contrôle, chargé du projet et des responsables du contrôle extérieur.

III-3. Les ordres de service (OS) :

a) Evénements donnant lieu à l’établissement d’ordres de service :

Le recours aux ordres de service est nécessaire pour signifier aux entrepreneurs les décisions ayant une
incidence sur le marché, notamment pour les cas listés dans le tableau ci après et qui sont du ressort du
maître d’œuvre :

33
 N° DE
OBSERVATIONS
ARTICLE du
DESIGNATION DE L’EVENEMENT
CCAGT

9 Changements prescrits pendant l’exécution du Concerne notamment les

marché plans d’exécution

30 Respect des mesures de sécurité et d’hygiène

31 Application des mesures d’hygiène et de salubrité

35.4 Suspension des travaux en cas d’entrave imputable Notification de la décision de la

au maître d’ouvrage pour manque d’autorisations suspension
administratives, mise à disposition des lieux des
travaux, désignation des ouvrages souterrains

36 Commencement des travaux OS de début travaux

39 Reconstruction des ouvrages non conformes

40 Délai d’enlèvement du matériel et des matériaux

sans emploi

41 Prescriptions de mesures destinées à déceler un OS motivé

vice

43 Cas de force majeur OS pour augmentation du

délai

51.1 Exécution d’ouvrages ou travaux supplémentaires Après accord du MOA

51.4 Notification de prix provisoires des ouvrages ou Après accord MOA

travaux supplémentaires

Notification délai d’exécution des ouvrages ou

travaux supplémentaires

52.3 Estimation prévisionnelle de la modification dans la Après notification par le MOA

masse des travaux de la décision de
l’augmentation de la masse
des travaux dans la limite de
10%

62-A.4 Notification des décomptes définitifs

65.2 Notification de la décision de prononcer ou de

refuser la réception provisoire, de la date de cette
réception et des réserves éventuelles

65.5 Délai de reprise des imperfections et malfaçons

66 Mise à disposition de certains ouvrages pour Mise à disposition sans prise

exécution de travaux autres que ceux du marché de possession

34
Les événements ci avant sont complétés au besoin par les dispositions spécifiques prévues dans les
marchés et bons de commande.
b) Responsabilités :
Les ordres de service sont :

- préparés par le chef de service Support en concertation avec le chargé du projet.

- signés et notifiés par le Chef de service MOE PN

Une fiche de présentation est jointe au projet d’ordre de service présenté à la signature du Chef de service
MOE. (Voir Annexe 1)

III-4. Contrôle de la conformité des ouvrages aux prescriptions des marchés

Le Maître d’ouvrage exige la mise en place pour le projet d’un plan d’assurance qualité de degré 3 qui
consiste en la mise en œuvre de trois contrôles dont les deux premiers relèvent de l’entrepreneur et le
troisième du maître d’œuvre.
Ces contrôles sont classés en deux catégories :

- le contrôle intérieur (interne et externe) effectué par l’entreprise

- le contrôle extérieur assuré par le maître d’œuvre.

a) Plans de contrôle

Le but est de fournir à tout moment la preuve des contrôles réalisés et des résultats obtenus.
Le plan de contrôle est le document qui décrit les dispositions spécifiques mises en œuvre pour effectuer le
contrôle de l’ouvrage d’art (Responsabilités, moyens, méthodes, fréquence, référence, etc.).
Les plans de contrôle prévoient aussi une liste des points critiques et points d’arrêts
- Point critique : point sensible pour lequel il a été décidé d’exécuter un contrôle intérieur (externe), le
responsable du contrôle extérieur étant formellement informé de son exécution et/ou du résultat.
- Point d’arrêt : point clef pour lequel le MOE a décidé qu'un accord formel du contrôle extérieur (visa) est
nécessaire pour la poursuite de l’exécution des travaux.
b) Organisation du contrôle
L’organisation du contrôle de la conformité des ouvrages aux prescriptions des marchés est présentée
sous la forme de tableaux qui définissent les actions et les responsabilités des principaux intervenants de la
MOE vis-à-vis du contrôle et de la surveillance des travaux.
Les tâches de contrôle et de surveillance des travaux comportent :
- des tâches « Agrément des matériaux, des matériels et des fournitures ».
- des tâches « Respect des procédures et de surveillances des travaux ». Ces tâches seront formalisées
par le visa des fiches de suivi du contrôle intérieur,
- des tâches « points critiques » qui feront l’objet d’essais du contrôle interne et externe de l’Entreprise,

35
- des tâches « points d’arrêt » et pour les réceptions de conformité qui feront l’objet d’essais du contrôle
externe de l’Entreprise et du contrôle extérieur du Maître d’œuvre.
Le circuit décisionnel de ces différentes catégories de tâches de contrôle est défini dans le tableau ci-après
d’organisation du contrôle de la conformité des ouvrages aux prescriptions du marché.

Chef SCE Chef de Service

Chargé du projet
Documents MOE PN Contrôle

Agrément Examine par

Examine et Vise Examine
matériaux/fournitures sondage

Surveillance des
Supervise Exécute
travaux Pilote

Examine par
Points critiques Pilote vérifie
sondage

Valide le levé du
Points d’arrêt Pilote Examine et propose
point d’arrêt

La levée des points d’arrêt est conditionnée par la remise par l’entrepreneur d’une « fiche de suivi »
attestant de la bonne mise en œuvre du contrôle interne et du contrôle externe.
Cette levée est notifiée à l’Entrepreneur par la signature du Maître d’œuvre, représenté par le chef de
service MOE de la fiche de suivi correspondante (fiche validation, levée du point d’arrêt).
c) Maîtrise des non conformités
 Niveaux des non conformités :

A titre de rappel, les non-conformités sont classées en 2 niveaux :

Non-conformité de niveau 1 : non-conformité dont la cause est connue, traitable immédiatement ou en
différé par des mesures correctives fixées à l’avance et documentées par la procédure d’exécution et de
contrôle visée préalablement par la maîtrise d’œuvre travaux.
Non-conformité de niveau 2 : non-conformité traitable en différé par des mesures correctives proposées
par l’entrepreneur, au cas par cas, et soumises à l’accord préalable du maître d’œuvre.
 Procédure :
Normalement la détection des non-conformités et leur déclaration incombe, au contrôle externe de
l’entreprise titulaire des travaux.
La gestion des non conformités est faite suivants les dépositions prévues :
-au PAQ d’Entreprise.
-au schéma organisationnel du PAQ d’entreprise annexé au marché
- aux procédures à établir par l’Entreprise et à approuver par le maître d’œuvre

36
- Toutefois, si le non conformité est détecté par le Maître d’œuvre, les mesures suivantes seront prises en
plus de celle prévues sur les documents susvisés :
* Le Chargé du projet avise le responsable qualité entreprise avec mention au journal de chantier du
non conformité et de l’identité de la personne l’ayant détectée
* Demande l’ouverture d’une fiche de non conformité par l’Entreprise. (Voir annexe 2)
* la suspension des travaux sur l’ouvrage non-conforme, si la non conformité porte sur un produit mis
en œuvre qui deviendrait par la suite inaccessible
* l’interdiction provisoire de l’incorporation des produits ou matériaux non-conformes aux ouvrages
auxquels ils étaient destinés.
- En cas de défaillance de l’entreprise le chargé du projet fait ouvrir pour l’entreprise la fiche de non
conformité et en avise le chef de service MOE PN.
- Dès qu’il a connaissance d’une non-conformité, le Chef de service prend toute disposition pour déterminer
les conséquences de la non-conformité sur l’ouvrage concerné et/ou sur les ouvrages annexes et suit le
traitement de ce non conformité dans les conditions prévues aux documents contractuels.

37
 d) tableau de répartition des taches :

Chef Service chef Service

Documents Origine Chargé du projet
MOE PN Contrôle

PAQ marché
Entreprise Vise vérifie vérifie
principal

PHS Entreprise Vise vérifie

vérifie
Plan de contrôle MOE vérifie établi

PAQ contrôle
C EXT vérifie vérifie
extérieur Vise

Agrément sous
Entreprise vérifie vérifie
traitants

Procédures
Entreprise vérifie vérifie
d’exécution Vise

Fiches Suivi Entreprise

journalier (ENT)

Levée point d’arrêt ENT vérifie vérifie

valide
Fiches non-
ENT vérifie vérifie
conformité Vise

Fiches de contrôle
ENT
externe

Programme
MOE établi exécute
contrôle inopiné valide

Fiches de contrôle
MOE vise établi
extérieur Vise

La démarche qualité décrite dans ce chapitre ne permette pas toute seule au chef de service, la maitrise de
projet de construction des ouvrages de franchissement de la voie ferrée au droit des passages à niveau.
On doit également mettre en place des processus de management de projet, afin de répondre aux
exigences et attentes de maitre d’ouvrage en matière de cout, délai et qualité.

38
Chapitre III : Management de projet

39
 Le management de projet est au cœur du fonctionnement des organisations. Il fait appel à de
nombreuses compétences : du cahier des charges à la gestion budgétaire, en passant par la planification,
le suivi, le contrôle, le management transversal, ou encore la communication vers toutes les parties
prenantes. Dans ce chapitre, nous verrons l’ensemble des étapes à suivre pour le management du cout et
délai et qualité ou performance du projet.

I- Management de délai
I-1. Estimation des délais :
La première estimation des délais de projet doit s’effectuer lors des études préliminaires par la
maitrise d’œuvre. Ces premiers éléments de planning doivent permettre au maitre d’ouvrage et à ses
partenaires de pouvoir juger de la pertinence de notre projet et le cas échéant de modifier le programme
pour réduire ces délais.
Toutefois la véritable estimation aura lieu lors de la phase de l’APD, lorsque des données techniques
suffisantes ont été recueillies, permettant ainsi de juger des véritables contraintes techniques de projet et
leur traduction en termes de délais
La décision de lancer le projet sur des objectifs données, prises à l’issue des études préliminaires par les
partenaires impose de veiller à une certaine cohérence entre les délais affichés à la fin de l’AVP et ceux
affichés à la fin des études préliminaires.

I-2. Élaboration de l’échéancier :

Le maitre d’œuvre (entrepreneur) met en place une planification technique et opérationnelle de réalisation
du projet. Il s’agit d’un des livrables principaux des études APD, c’est ce planning qui permet en évidence
les justifications techniques du délai de projet.
Il utilise comme outil pour la réalisation des plannings de projet le logiciel Ms project. Ce denier permet
d’organiser et de piloter le projet, de gérer les ressources, le budget, et analyser les données…

40
 Figure 8 : planning prévisionnel de projet de réalisation d’un ouvrage d’art de la part de Ms
project

L’élaboration de l’échéancier permet donc au MOE (chef de service MOE PN) de :

- faire une estimation sur le délai global de projet.
- Identifier et suivre des différentes taches critiques auxquelles il doit veiller. En effet tout retard ou
modification au niveau des taches critiques, peut ralentir donc le planning prévisionnel de projet et par la
suite génère des couts de non qualité.
- Suivre régulièrement l’avancement en délai de projet.
- Etre au courant des travaux
I-3. Maîtrise de l’échéancier:
La maîtrise de l'échéancier est un processus nécessaire pour agir sur les facteurs qui provoquent des
modifications de l'échéancier, pour s'assurer que ces modifications sont bénéfiques.

41
 Figure 9 : Processus de maitrise de l’échéancier de projet

a- Données d'entrée pour la maîtrise de l'échéancier :

 Échéancier du projet :
L'échéancier de projet approuvé, appelé planning de référence, est un élément du plan de projet. Il
constitue la base de mesure et de constat des performances de délai.
 Rapports d’avancement :
Les rapports d'avancement donnent les renseignements sur les performances réelles de délai, par exemple
quelles dates prévisionnelles ont été respectées ou non (mesure les écarts entre les délais réels et ceux
planifiés, et d'essayer d'y apporter des explications aussi bien sur les causes que sur les conséquences
que cela pourraient avoir sur le début et l'achèvement des autres activités). Les rapports d'avancement
peuvent également alerter l'équipe de projet sur les éventualités pouvant amener des problèmes dans le
futur.
 Demandes de modifications approuvées :
Elles peuvent se présenter sous de multiples formes, orales ou écrites, directes ou indirectes, externes ou
internes, et contractuelles ou optionnelles. Les modifications peuvent entraîner l'allongement des délais ou
permettre de les réduire.
b- Outils et méthodes de la maîtrise de l'échéancier (planning):
 Système de maîtrise des modifications de l'échéancier :
Le système de maîtrise des modifications de l'échéancier définit les procédures selon lesquelles
l'échéancier du projet peut être modifié. Il comprend les documents, les systèmes de suivi et les niveaux
d'approbation nécessaires à l'autorisation des modifications.
 Planning additionnel :
Peu de projets se déroulent exactement selon le programme prévu. Des évolutions probables peuvent
demander une estimation des durées d’activités nouvelles, ou révisées, une modification de l'ordre des
activités, ou l’étude d'échéanciers alternatifs.

42
  Logiciels de gestion de projet
Les logiciels de gestion de projet pour la planification permettent d'effectuer le suivi des dates réelles par
rapport aux dates planifiées et de prédire l'impact réel ou potentiel des modifications de l'échéancier du
projet, d'où leur utilité pour la maîtrise de l'échéancier.
 Analyse des écarts
L'analyse des écarts de délais durant le processus de surveillance de l'échéancier est une fonction clé de la
maîtrise de l'échéancier. La comparaison entre les dates cibles de l'échéancier et les dates de début et de
fin réelles/prévues permet d'obtenir des informations utiles pour déceler les écarts et mettre en œuvre des
actions correctives en cas de retard. L’écart de marge totale est également un composant essentiel de la
planification pour évaluer la performance des délais du projet.

c- Données de sortie du processus de maîtrise de l'échéancier :

 Échéancier actualisé
Toute modification aux informations portées sur l'échéancier servant à la gestion du projet est une
actualisation. Les parties prenantes concernées doivent être informées si nécessaire.
La mise à jour du planning peut ou non entraîner la mise à jour d'autres aspects du plan de projet.
Les révisions constituent une catégorie spéciale de mise à jour. Ce sont des modifications aux dates de
début et de fin contenues dans l'échéancier de référence approuvé. Ces dates ne sont en général révisées
que par suite d'une modification du contenu du projet. Dans certains cas, les retards de délais peuvent être
si sérieux, qu'une remise à jour des références de base est nécessaire pour permettre une mesure réaliste
des performances.
 Actions correctives
II s'agit de toute action entreprise pour ramener les performances de délai attendues dans les limites du
plan de projet. Les mesures correctives dans le domaine de management des délais nécessitent souvent
des dépenses sous forme d’actions spéciales prises pour assurer l'achèvement d'une activité en temps
voulu, ou avec le moins de retard possible
Par ailleurs, il faudra définir et surveiller les activités à risques, ainsi que les risques qui impacteront les
activités critiques s’ils se réalisent. Le développement de stratégies pour éviter, mitiger, transférer ou même
accepter les risques, est indispensable pour assurer la livraison du projet dans les délais.
 Retour d'expérience
Les causes de déviation, les raisons motivant les actions correctives choisies, et toutes autres leçons
apprises grâce à la maîtrise de l'échéancier doivent être documentées, pour devenir partie intégrante de la
base de données historiques, à la fois pour le projet lui-même et pour les autres projets de l'organisation en
charge.

43
 II- Management de cout de projet :
II-1. Estimation les coûts :
L’estimation des couts s’affronte aux mêmes problèmes qui entravent l’estimation des délais. Le
projet est pris en considération à la fin de la phase d’études préliminaires au vu d’estimations des délais et
des couts peu approfondies.
Ce n’est que lors de la phase d’avant projet que seront engagés les investigations nécessaires à une
estimation détaillée (plans détaillées) des dépenses sous forme d’un devis quantitatif estimatif. Ce dernier
indique le prix de construction de l’ouvrage d’art à partir d'une décomposition en ouvrages élémentaires. Il
utilise le devis quantitatif (l’avant-métré) et des prix unitaires Hors-taxes.
L’avant métré est le calcul détaillé des quantités d’Ouvrages Elémentaires. Il est établi à partir des plans
réalisés en phase d’avant projet.
II-2. Elaboration de la convention de financement :
La convention de financement a pour objet de définir les engagements réciproques de chacun des
partenaires cofinanceurs et du maitre d’ouvrage en ce qui concerne les modalités de financement et de
réalisation des études et travaux de la phase dont cette convention fait l’objet (avant projet, étude de projet
et / ou réalisation)
Les éléments essentiels de cette convention sont les définitions :
- Des taches à réaliser par le service MOE PN
- Du budget nécessaire à la réalisation de ces taches
- Du calendrier prévisionnel
Afin d’estimer convenablement le budget nécessaire et le calendrier prévisionnel, il convient avant tout de
bien définir le programme des études et travaux à réaliser, en prenant en compte les procédures
administratives couvertes par la convention. Par ailleurs, il est possible d’inclure dans cette convention le
financement d’éléments spécifiques comme des acquisitions foncières, des levés topographiques, des
sondages….
II.3. Maîtrise des coûts :
a- Données d'entrée pour la maîtrise de couts :
 Rapports d'avancement
Les rapports d'avancement fournissent des informations sur les performances des coûts et des ressources
qui résultent de l'avancement réel du travail.
 Information sur la performance du travail
Les informations sur la performance du travail relatives à l'état et au coût des activités du projet en cours
d'exécution sont collectées. Ces informations comprennent entre autres :
- Les livrables achevés et inachevés,
- Le pourcentage d'achèvement effectif des activités de l'échéancier.
 Demandes de modifications approuvées

44
Les demandes de modifications approuvées peuvent comprendre des modifications des clauses de coût du
contrat, du contenu du projet, de la référence de base des coûts ou du plan de management des coûts.

b- Outils et techniques pour la maîtrise de couts :

 Système de maîtrise des modifications des coûts
Il définit les procédures à suivre pour modifier la référence de base des coûts. Il comprend les formulaires,
la documentation, les systèmes de suivi et les niveaux d’approbation nécessaires à l’autorisation des
modifications.
 Analyse de la mesure de performance
Une partie importante de la maîtrise des coûts consiste à déterminer la cause et l'ampleur d'un écart, et à
décider si cet écart nécessite une action corrective.
Cette technique consiste à élaborer les valeurs clés suivantes pour chaque activité de l'échéancier, lot de
travail ou compte de contrôle :
 Valeur planifiée (VP). La valeur planifiée est le coût budgété du travail qu'il est prévu de réaliser pour
une activité ou un composant de la structure de découpage du projet jusqu'à une date donnée.
 Valeur acquise (VA). La valeur acquise est le montant de travail budgété effectivement réalisé pour
l'activité de l'échéancier ou le composant de la structure de découpage du projet au cours d'une
période donnée.
 Coût réel (CR). Le coût réel est le coût total encouru pour effectuer le travail de l'activité de
l'échéancier ou du composant de la structure de découpage du projet au cours d'une période donnée.
Cette valeur CR doit correspondre, par sa définition et ce qu'elle recouvre, à ce qui a été budgété pour
VP et VA (exemples : heures de main d'œuvre directe uniquement, coûts directs uniquement, ou tous
les coûts y compris les coûts indirects).
 Écart de coût (EC). L'écart de coût (EC) est égal à la valeur acquise (VA) moins le coût réel (CR). À la
fin du projet, l'écart de coût correspond à la différence entre le budget à l'achèvement et le montant
réellement dépensé.

Formule : EC = VA – CR

 Écart de délais (ED). L'écart de délais (ED) est égal à la valeur acquise (VA) moins la valeur
planifiée (VP). Lorsque le projet sera achevé, l'écart de délais sera finalement égal à zéro car toutes
les valeurs prévues auront été acquises.

Formule :
ED = VA – VP

Ces deux valeurs EC et ED peuvent être converties en indicateurs d'efficacité afin de refléter les
performances des coûts et de l'échéancier de n'importe quel projet.

45
  Indice de performance des coûts (IPC). Une valeur IPC inférieure à 1 indique un dépassement du
coût par rapport aux estimations. Une valeur IPC supérieure à 1 indique que les coûts ont été
inférieurs aux estimations. Cet indice est égal au quotient Valeur acquise (VA) sur Coût réel (CR).
IPC est l'indicateur d'efficacité des coûts le plus couramment utilisé.

IPC = VA / CR
Formule :

 Indice de performance des délais (IPD). L'indice IPD est utilisé, en plus de l'état de l'échéancier,
pour prévoir la date d'achèvement du projet ; il est aussi quelquefois utilisé conjointement à IPC pour
prévoir les estimations d'achèvement du projet. Cet indice est égal au quotient Valeur acquise (VA) /
Valeur planifiée (VP).

IPD = VA / VP
Formule :

Sous ses diverses formes, la technique de la valeur acquise est une méthode couramment utilisée pour
mesurer les performances. Elle intègre des mesures du contenu du projet, du coût (ou de la ressource) et
de l'échéancier pour aider l'équipe de management du projet à en évaluer les performances.

c- Données de sortie pour la maitrise de l’échéancier

 Estimations de coût (mises à jour)
Les estimations corrigées des coûts des activités de l'échéancier sont des modifications apportées aux
informations sur les coûts utilisées pour le management du projet. Les parties prenantes concernées sont
averties le cas échéant. L'estimation corrigée des coûts peut nécessiter l'ajustement d'autres aspects du
plan de management du projet (comme le délai par exemple).
 Mesures de performances
Les valeurs calculées de l'écart de coûts (EC), de l'écart de délais (ED), de l'indice de performance des
coûts (IPC) et de l'indice de performance des délais (IPD) pour les composants de la structure de
découpage du projet, notamment les lots de travail et les comptes de contrôle, sont documentées et
communiquées aux parties prenantes.
 Actions correctives recommandées
Une action corrective est toute action visant à réaligner la performance future prévue du projet sur le plan
de management du projet. En management des coûts, une action corrective consiste souvent à ajuster les
budgets des activités de l'échéancier, par exemple les actions spéciales mises en œuvre pour compenser
les écarts de coût.
 Actif organisationnel (mises à jour)
Les leçons apprises sont documentées afin de les intégrer aux bases de données historiques du projet et
de l'entreprise réalisatrice. La documentation sur les leçons apprises comprend les causes fondamentales

46
des écarts, la justification du choix de l'action corrective, et d'autres types de leçons apprises grâce à la
maîtrise des coûts, des ressources ou du contrôle de la production des ressources.

III. Application : Maitrise de cout et délai de projet

Après consultation de rapport d’avancement de projet de réalisation des accès d’un ouvrage d’art à
RAS ELMA (en cours de travaux) et des fiches de suivi de décomptes, nous avons pris connaissance des
travaux planifiés et travaux réalisés de 11/08/2014 à 31/04/2015. Ce qui nous a permis de ressortir des
indicateurs (écart, avancement,…), pour évaluer les performances de cout et de délai de projet :

III-1. Avancement de projet

- La date prévisionnelle d’achèvement de projet est le 08/05/2015
- Le délai global estimé de projet est de 270 jours calendaires
- Le cout global estimé de projet est de 16 309 800,00 DH HT

Le cout engagé des travaux planifiés ou VP à une période M = travaux planifiés (M) * prix unitaires
Le cout engagé des travaux réalisés ou VA = les travaux planifié * prix unitaires * avancement
physique
Le cout réel des travaux réalisés = les Quantité réalisés * prix unitaires

Cout engagé cumulé des cout engagé cumulé cout réel Cumulé de
travaux planifiés (VP) des travaux réalisés (VA) travaux réalisé (CR)
31/08/2014 7 895 750 DH 1 432 893 DH 1 432 874 DH
30/09/2014 7 997 750DH 3 490 834 DH 3 490 613 DH
31/10/2014 7 997 750 DH 4 022 641 DH 4 022 596 DH
30/11/2014 7 997 750 DH 5 387 677 DH 5 387 515 DH
31/12/2014 7 997 750 DH 6 289 479 DH 6 289 458 DH
30/01/2015 7 997 750 DH 6 609 352 DH 6 609 331 DH
28/02/2015 7 997 750 DH 6 609 352 DH 6 609 331 DH
30/03/2015 7 997 750 DH 6 609 352 DH 6 609 331 DH
31/04/2015 11 076 750 DH 7 026 508 DH 7 026 485 DH

47
12000000

10000000

8000000

6000000
CR
VP
4000000
VA

2000000

Figure 10 : Graphe Etat d’Avancement de projet

à partir du graphe :

Le cout réel des travaux réalisés jusqu’au 31/04/2015 (CR) = 7 026 485 DH
Le cout budgété des travaux réalisés jusqu’au 31/04/2015 (VA) = 7 026 508 DH
Le cout budgété de travail planifié jusqu’au 31/04/2015 (VP) = 11 076 750 DH
ED (L’écart / planning) = VA – VP = 7 026 508 DH - 11 076 750 DH = - 4 050 242 DH

EC (L’écart / cout) = VA – CR = 7 026 508 DH - 7 026 485 DH = 23 DH

IPC (Indice de performance des coûts) = VA / CR = 1

IPD (Indice de performance des délais) = 0.63

On déduit que :

48
 - L’écart / cout est presque nul alors les réalisations du projet de départ jusqu’au 31/04/2015 ont coûté
presque les mêmes dépenses que prévu.
- L’écart / planning est négatif alors le planning réel de projet est en retard par rapport au planning
prévu.

III-2. Facteurs de non respect de l’échéancier

Dans le cas du présent projet les causes d’arrêt des travaux peuvent être résumées au suivant :
- La Présence de lignes électriques MT qui bloque le coulage de la dernière levée de ces murs.
- La Présence des conduites d’assainissement d’eau potable coté RAS ELMA.

Après un Brainstorming avec l’équipe projet, nous avons pu identifier d’autres facteurs qui entrainent l’arrêt
des travaux ou le retard de l’échéancier. Ces facteurs sont visualisés à travers le diagramme cause-effet
suivant :

Figure 11 : Diagramme cause effet de projet

III-3. Actions correctives et préventives

a) Actions correctives
 En cas d’arrêt des travaux, dus à une modification de spécification, des conditions de sites non
prévues, à une gêne on doit faire appel à une fiche de modification de l’échéancier qui justifie l’arrêt. la

49
 fiche doit être approuvée par le maitre d’ouvrage et permet de reporter la date de réception provisoire
des accès de nombre de jours qui seront neutralisés par ordre de service d’arrêt. (Voir annexe 3)
 en cas des intempéries (météorologie défavorable) l’arrêt doit se justifier par un rapport de
météorologie.

b) Actions préventives
 La mobilisation de ressources supplémentaires est indispensable, afin d’obtenir un planning réaliste et
de respecter les dates-objectifs. Cette technique est connue comme lissage des ressources et permet
d’obtenir la chaîne critique : il s’agit du chemin critique qui tient compte non seulement de la logique
séquentielle, mais aussi de la disponibilité des ressources.
 Le respect du chemin critique n’est possible que si l’entreprise travaux s’assure que les ressources
seront disponibles pour la réalisation des tâches auxquelles elles sont affectées, et que celles-ci ne se
dispersent pas sur d’autres activités. Il faut donc faire un planning de disponibilité des ressources.
 Des réserves de contingence de temps à la fin du chemin critique permettent d’ajouter une marge de
sécurité, de sorte que la date butoir du projet soit préservée. Des réserves de contingence peuvent
également être placées à la fin d’une séquence de tâches non-critiques, qui croise le chemin critique.
Cette pratique permet d’amortir les impacts d’éventuels retards sur le chemin critique.
 La réduction des durées des tâches ou le chevauchement des tâches qui peuvent être réalisées en
parallèle, permettent de compresser la durée du planning.
 Le contrôle et la surveillance des stocks de matière première
 Le contrôle et la surveillance de l’état physique des engins.
 Les réunions sur chantier

50
 IV. Management de la Qualité
Le management de la qualité s'appuie sur huit principes de la norme ISO 9001 Version 2000.

IV-1. Principes de la norme ISO 9001 version 2000 :

La norme internationale ISO 9001 version 2000 est articulée autour de 8 principes fondamentaux qui font
d'elle un outil universel d'organisation:

Orientation client comprendre leurs besoins présents et futurs et aller au-delà de

leurs attentes
Relation mutuellement mise en commun des acquis et des ressources avec les
bénéfique avec les partenaires
fournisseurs
Leadership les dirigeants établissent la finalité et les orientations de
l’organisme et fixent des objectifs concrets
Implication du personnel les personnes sont l’essence même d’un organisme, une totale
implication est nécessaire
Approche système comprendre les interactions entre les différents processus,
notamment en ce qui concerne les ressources et les échanges
d’informations
Approche factuelle les décisions efficaces se fondent sur l’analyse de données et
d’informations vérifiées (les faits)
Amélioration continue utilisation d’une approche cohérente à l’ensemble de
l’organisme en vue de l’amélioration continue des
performances de l’organisme.

La démarche qualité selon cette norme est fondée donc, sur la prise en compte des attentes des clients et
l’implication de l’ensemble des collaborateurs. D’après cette dernière :
_ L’organisation est maîtrisée. Ses rouages sont identifiés pour une meilleure circulation, transmission,
voire capitalisation des savoir-faire.
_ La maîtrise des processus est un impératif pour gérer les réalités d’aujourd’hui et de demain, et mettre en
œuvre un véritable management par les résultats, source de progrès continu.
_ La confiance des clients est confortée et pérennisée par l’obtention de la certification ISO 9001 version
2000.
La norme ISO 9001 version 2000 définit la qualité comme étant l’aptitude d'un ensemble de
caractéristiques à satisfaire des exigences.

51
 La même norme définit le terme exigence par :
« Besoin ou attente qui peut être formulé, habituellement implicite ou imposé »
Donc selon le nouveau concept de la qualité (ISO 9001 version 2000), on ne peut dire qu’un ouvrage d’art
est de qualité que s’il satisfait les exigences présentes et futures, exprimées et implicites de l’ensemble des
clients de l’activité de production des ouvrages d’art.

IV-2. Mise en œuvre du SMQ selon la norme ISO 9001 version 2000 dans
le projet

a) Orientation client
Les clients de la réalisation des ouvrages d’art sont donc:
- Le Maître de l’ouvrage représenté au Niveau National par l’Office Nationale des Chemins de Fer
(ONCF) et au niveau Régional ou Provincial par la Direction Régionale Infrastructure et
Circulation Nord (DRICN)
- Les usagers utilisateurs de l’ouvrage (véhicules des particuliers ou piétons)
- Les riverains de l’ouvrage
- Cadres et agents qui participons à la production de ces ouvrages.
Mais, le client direct et final de la chaîne de production des ouvrages d’art est l’usager.

Certaines des exigences de chacun de ces clients peuvent être connues au préalable, d’autres nécessitent
des enquêtes réalisées par différents modes d’écoute comme les Questionnaires, le recueil des réclamations
clients (voir annexe 4), il y a aussi des exigences qui sont implicites non exprimées par le client.

b) Relation mutuellement bénéfique avec les fournisseurs :

Mise en commun des acquis et des ressources avec les partenaires à savoir :
_ Les bailleurs de fonds
_ L’Office Nationale des Chemins de Fer
_ La Direction Régionale Infrastructure et Circulation : Service MOE-PN
_ Les Bureaux d’études
_ Les Entreprise
_ Les laboratoires
_ Les usagers
L’ONCF, la Direction Régionale Infrastructure et Circulation et le Service MOE-PN sont le moteur
générateur pour la mise en œuvre d’un système de management de la qualité dans cette activité de
réalisation des ouvrages d’art. Ils doivent formaliser les relations contractuelles (obligations) avec les
fournisseurs, et essayer d’être le plus exhaustif et clair possible pour éviter les conflits ultérieurs. Ils doivent
établir des relations de partenariat pour améliorer les performances et travailler ensemble en toute
transparence et évaluer périodiquement leurs performances (audits), ce qui devrait déboucher sur des
améliorations de la qualité des produits ou du service, des coûts et des temps de réponse.

52
 c) Leadership
Ayant pour finalité l‘amélioration de la qualité et la mise en œuvre de la démarche qualité en vue d’être
certifié iso 9001 version 2000 dans l’activité de réalisation des ouvrages d’art, le service MOE-PN doit se
fixer lui des orientations, pour cela on propose pour le service ce qui suit :

_ Mener dans l’immédiat (dans plus court terme) une démarche qualité ayant comme fil conducteur de la
norme iso 9001 version 2000 :
1/ Mesurer et vérifier la qualité dans l’activité de réalisation des ouvrages d’art actuellement, c'est-à-dire
identifier les non qualités et chercher les sources de non qualité. (Chek).
2/ Proposer pour chacune de ces non qualités une liste des mesures ou des solutions correctives et
d’améliorations possibles qui permettent de les éviter (Act).
3/ Tenir compte de ces décisions d’amélioration dans la programmation des études et des travaux de
réalisation des ouvrages d’art (Plan)
4/ Mettre en œuvre ces améliorations dans les études et les travaux de réalisation des ouvrages d’art (Do).

Figure 12 : Roue de Deming

Il s’agit en fait en premier lieu, d’activer la roue ou le cycle de Deming (appelée aussi roue PCDA) dans
l’activité de réalisation des ouvrages d’art et la faire tourner même au départ avec une vitesse très lente,
puis après, avec l’amélioration continue, on essaye d’augmenter de plus en plus cette vitesse
_ la sensibilisation de l’ensemble du personnel intervenant dans cette activité et au niveau de Service sur
l’importance de la démarche qualité à mener dans l’activité des ouvrages d’art et sur les objectifs a
atteindre en vue d’arriver à la finalité « qualité dans l’activité de réalisation des ouvrages d’art et certificat
iso 9001 version 2000 dans ce domaine »
_ La désignation dans chacune des entités de production des ouvrages d’art (DRICN, service MOE-PN)
d’un responsable de la démarche qualité des ouvrages d’art.
_ L’implication du personnel dans tous les niveaux de la réalisation des ouvrages d’art

53
_ La désignation des auditeurs internes (qui appartiennent à la DRICN ET Service MOE-PN) qui veilleront
au contrôle et à la vérification de la bonne application des principes de la démarche qualité dans l’activité
des ouvrages d’art et en particulier à la mesure de la qualité atteinte et le contrôle de la mise en œuvre des
décisions d’amélioration dans la chaîne de production des ouvrages d’art.
_ ensuite, Le Service MOE-PN peuvent solliciter des auditeurs externes pour les assister dans la mise en
œuvre d’un système de management de la qualité dans l’activité de réalisation des ouvrages d’art

conformément aux exigences de la norme iso 9001 version 2000 et ce, en vue d’avoir le certificat de la
qualité ISO 9001 version 2000.
Vu les non qualités récurrentes et fréquentes dans le projet de réalisation des ouvrages d’art et pour
améliorer la qualité de notre projet, on propose au Service MOE-PN de se fixer dans le plus court terme les
objectifs ci-après.
1/- Objectifs externes :
Un ouvrage est de qualité s’il satisfait les exigences de l’ensemble des clients – précités - de l’activité de
réalisation des ouvrages d’art, donc le service MOE-PN dans l’exercice de sa missions doit essayer de
répondre aux exigences de leurs clients (le Ministère, l’ONCF, les usagers, les riverains…) et surtout aux
attentes des usagers, pour cela, et pour être plus efficace, il est proposé au Service MOE-PN de se fixer
les objectifs suivants :
_ l’efficacité c'est-à-dire construire des ouvrages d’art répondant aux exigences :
Clients Exigences
Des usagers 1)- fonctionnels
2)- sécuritaires
3)- confortables
Du gestionnaire ou 4)- accessible pour sa surveillance et son entretien
l’exploitant 5)- dont les archives sont disponibles pour une éventue
Intervention d’étude pour l’entretien ou pour réparation

Des riverains 6)-acceptable sur le plan de son esthétique

7)- qui s’intègre dans son environnement et ne
présente aucun nuisance sur l’homme, la faune et la
flore

Du maitre d’ouvrage (ONCF) 8)- réalisés dans les délais

9)-réalisés sans dépassement de l’enveloppe
budgétaire

2/- Objectifs internes :

54
Le service MOE PN, à travers l’atteinte de la qualité dans l’activité de réalisation des ouvrages d’art peut
satisfaire certaines exigences d’elles même et de leur personnel à savoir :
- L’efficience et la motivation du personnel
- l’efficience par l’optimisation des coûts : le coût de la correction de la non qualité est plus chère que le
coût de la qualité initiale
- la motivation et la satisfaction du personnel : la qualité dans les ouvrages d’art représentera une image de
marque de l’ensemble du personnel.
Arriver à réaliser ces objectifs externes et internes revient donc à maîtriser avec efficacité et efficience le
triangle d’or suivant :

Figure 13 : Triangle d’Or

Pour aboutir à ces objectifs, il est proposé que le service désigne un responsable de la démarche qualité,
ce responsable peut être un cadre ayant une formation et une expérience en ouvrages d’art et ayant des
connaissances sur le management de la qualité et en particulier sur les exigences et les principes de la
norme iso 9001 version 2000, et qui aura la responsabilité de l’encadrement de l’ensemble du personnel
qui intervient à son niveau dans cette activité en vue d’aboutir à leur faire connaître et comprendre la
finalité, les orientations et les objectifs associés précités.
Le responsable de la démarche qualité fait donc partager les objectifs de façon cohérente et adéquate à
l’ensemble du personnel ouvrages d’art en s’appropriant eux-mêmes ces objectifs.
Il effectue la mesure de l’atteinte des objectifs à travers des indicateurs et doit communiquer avec ses
collaborateurs sur les résultats obtenus en vue de les faire participer, les motiver et les impliquer dans la
démarche de la qualité. Cette analyse des résultats constitue également un outil pour vérifier l’adéquation
des moyens (ressources humains, logistique, logiciels, formation…) aux objectifs visés, et le cas échéant
apporter les actions correctives nécessaires
d) Implication du personnel
Le chef de service doit associer le personnel qui intervient dans le projet même dans le management des
processus et l’écriture des procédures de chaque processus, de telle manière que chacun d’eux devienne
un personnage clé dans la mise en œuvre des orientations et la réalisation des objectifs précités.
Il découle de l’application de ce principe les aspects suivants :

55
_ le personnel comprend l’importance de sa contribution et de son rôle dans la réalisation des ouvrages
d’art.
_ le personnel identifie ce qui freine ses performances pour l’atteinte de la qualité dans les ouvrages d’art.
_ le personnel accepte d’être responsabilisé et d’assurer sa part de responsabilité à résoudre les
problèmes
_ le personnel évalue sa performance par rapport aux buts et objectifs individuels.
_ Capitalisation de l’expérience : le personnel recherche activement des occasions d’accroître sa
compétence, ses connaissances et son expérience dans les études ou les travaux des ouvrages d’art.
_ Communication : le personnel partage librement le savoir faire et l’expérience
_ Communication : le personnel débat ouvertement des problèmes et des questions techniques ou de
management afférents aux études et aux travaux des ouvrages d’art.
Le faite d’associer le personnel à la démarche qualité génère les avantages ci-après.
_ le personnel devient motivé, impliqué et engagé dans la démarche qualité des ouvrages d’art
_ favoriser l’esprit d’innovation et de créativité pour atteindre les objectifs précités
_ Les membres du personnel deviennent responsables de leurs performances individuelles
_ le personnel devient soucieux de participer et contribuer à l’amélioration continue des processus de
réalisation des ouvrages d’art.

e) Approche processus
Un processus est un ensemble d’activités qui transforment des éléments entrants en éléments sortants par
l’utilisation de moyens régulés par des contrôles (pilotage du processus).
L’un des avantages de l’approche processus est la maîtrise permanente qu’elle permet sur les relations
entre les processus, ainsi que sur leurs combinaisons et interactions
Les processus du SMQ ont été identifiés en prenant en compte leur importance et impact par rapport au
client et l’organisation interne. Ils sont illustrés dans la cartographie ci après.

Lors de l’identification des processus, trois familles de processus ont été distinguées :

- LES PROCESSUS DE PILOTAGE OU DE MANAGEMENT (PSP)

Ils participent et contribuent à la détermination de la politique qualité et au déploiement de l’objective qualité

dans l’entreprise, ainsi que la mesure des écarts, leur analyse et la mise en place d’actions correctives et
préventives pour l’amélioration continue du système.

- LES PROCESSUS DE SUPPORTS (PSS)

Ils contribuent au bon fonctionnement des autres processus par l’apport de ressources humaines et
matériels nécessaires.

- LES PROCESSUS DE REALISATION (PSR)

Ils contribuent directement à la réalisation du produit, de la détection du besoin du client et à sa

satisfaction.

56
 PSP 01: Maitrise de non conformités PSP 03: management des parties prenantes

PSP 02 : Audit Qualité

PRS01 : « Rédaction du dossier de PRS02 : « Assistance pour

Exigences consultation des entreprises» passation de marché »
disponibilité

Exigences
PRS03 : «Réalisation des études
d’essais

Satisfaction Client
d’exécution »
Exigences Client

Avis
d’incidents
PRS04 : «Direction de l’exécution
Besoins en des travaux »
amélioratio

PSS02:
PSS01: Gérer les PSS 03:
Gérer les infrastructures et Gérer le
compétences l’environnement budget
de travail

Figure 14 : Cartographie de processus

Il faut bien décrire chaque processus figurant dans la cartographie, dans notre cas les processus de
réalisation sont déjà définis dans le premier chapitre, alors qu’i reste à définir les processus de pilotage ou
de management.

57
processus maitrise de non-conformité

58
 processus management des parties prenantes

Eléments d’entrée Moyen Eléments de Sortie

- Les besoins et les - Les réunions face à face sont le moyen le - Problèmes majeurs
attentes identifiés, plus efficace pour communiquer et résolus
- les problèmes majeurs résoudre les problèmes majeurs avec les - Demandes de
de projet parties prenantes. modifications
- le téléphone, le courrier électronique et approuvées
d'autres outils électroniques sont utiles - Actions correctives
pour échanger l'information et dialoguer. approuvées
- Un registre des problèmes ou
d'enregistrement des actions est un outil
pouvant être utilisé pour documenter et
surveiller la résolution des problèmes
majeurs.

procédure d’Audit Qualité

L’audit qualité interne fait partie intégrante du système qualité ; il est en quelque sorte l’assurance qualité
du système qualité. Quand il est correctement utilisé, c’est un vrai moyen d’amélioration continue de la
qualité et de maintien ou de mise en conformité réglementaire. Au travers du rapport d’audit et du suivi des
actions correctives, l’évolution du système qualité sera garantie. L’audit qualité interne vérifiera aussi la
pertinence et l’efficacité des indicateurs qualité pour la maîtrise des processus et le suivi des tableaux de
bords.

59
 f) Management par approche système
Il faut Identifier, comprendre et gérer des processus corrélés comme un système qui contribue à l’efficacité
et à l’efficience de l’organisme à atteindre ses objectifs
Gérer les interdépendances des différents processus du système afin d’éviter l’apparition de non-
conformités
Structurer et formaliser un SMQ documenté le plus simple possible pour atteindre les objectifs avec le
meilleur rapport coût/efficacité. Et évaluer périodiquement l’adéquation du SMQ avec les exigences et
attentes, et mettre en œuvre des actions d’amélioration continue.
g) Approche factuelle :

Les décisions efficaces se fondent sur l’analyse de données et d’informations vérifiées (les faits)
Les procédures de la prise de décision doivent être efficaces et efficients pour cela les données et les
informations qui servent à la prise de décision doivent être justes et fiables

60
 h) Mesures et amélioration continue

Dans le but d’améliorer les différents processus de réalisation des ouvrages d’art, plusieurs méthodes,
peuvent être utilisées comme outils par le maitre d’œuvre au sein de Service, parmi ces méthodes on cite :
la méthode 5S.

La méthode 5S se focalise sur la propreté, sur l’organisation optimale des postes de travail, sur la
formalisation de cette organisation, sur le respect et l’amélioration de ces thèmes. C’est une technique
d’apparence banale par les concepts qu’elle véhicule, qui a cependant des effets très opérationnels sur le
terrain, mais surtout un impact plus profond, dans le comportement des opérateurs. Ces effets se mesurent
en termes de productivité directe, d’amélioration du taux de rendement global des ressources, de qualité
des produits. Une démarche 5S s’applique à n’importe quel niveau de l’entreprise, autant dans les ateliers
qu’au sein des bureaux.

Cette méthode à l’avantage d’être simple et concrète, les 5S sont ainsi les préliminaires incontournables
pour tout projet d’amélioration continue et par extension une bonne initiation à la qualité. Il est pertinent de
former et sensibiliser les personnes à l’importance de la qualité tout en engageant un chantier 5S.

 signification des 5S
C’est une technique de management japonaise visant l’amélioration continue des taches effectuées dans
les entreprises. Élaborée dans le cadre du système de production de Toyota, elle tire son appellation de 5
mots japonais dont la première lettre commence par S pour les 5 étapes à suivre

Opérations Mot japonais

Opération 1 Seiri = Débarras
Opération 2 Seiton = Rangement
Opération 3 Seiso = Nettoyage
Opération 4 Seikeitsu = Ordre
Opération 5 Shitsuke = Rigueur

 Objectifs des 5S

L’application des 5S a plusieurs buts. Chaque S ayant un objectif propre :

Alléger l’espace de travail de ce qui est inutile, organiser celui-ci de façon efficace, améliorer l’état de
propreté des lieux, prévenir l’apparition de la saleté et du désordre et encourager les efforts allant dans ce
sens.

D’une manière globale, l’ensemble de ce système a un impact non négligeable sur l’ensemble de
l’environnement de travail, en permettant :

61
 - d’améliorer les conditions de travail et le moral du personnel et ainsi améliorer la productivité parce qu’il
est plus agréable de travailler dans un lieu propre et bien rangé.
- d’éliminer le temps perdu et le stress induit, à chercher ses outils ou ses documents. le 5S permet donc
de réduire les dépenses en temps et en énergie.
- D’améliorer la sécurité en réduisant les risques d’accidents
- D’améliorer la qualité de la production
 Application des 5 étapes de la démarche
- Seiri, Garder le strict nécessaire
Lors de cette étape, il s’agit d’éliminer de l’espace de travail tout ce qui n’ya pas sa place, tout ce qui est
inutile et de garder les pièces uniquement nécessaire.

Pour mener à bien cette phase, il est essentiel d’établir des règles permettant de décider ce qui doit être
jeté.par chaque entreprise. Celles ci doivent définir clairement et sans équivoque ce qui peut être jeté et ce
qui peut être conservé.

- Seiton = Réduire les recherches inutiles

Le seiton s’illustre par cette célèbre maxime « une place pour chaque chose et chaque chose à sa place ».
En effet, après avoir débarrassé de l’inutile la zone de travail, il convient d’aménager cet espace de façon à
éviter les pertes de temps et d’énergie. Les objets seront donc disposés de manière fonctionnelle et
rationnelle pour diminuer les pas et ainsi la fatigue des opérateurs en fin de journée. Un nom et une place
seront définis pour chaque dossier, porte document, classeur, etc., des accessoires et supports pourront
être réalisés afin de trouver les dossiers rapidement, les objets d’utilisation fréquente seront près de
l’opérateur ou dans un endroit ou l’on peut le prendre immédiatement, les objets seront classés par ordre
d’utilisation, le placement des objets sera de la sorte rendu évident. Lorsque les postes de travail seront
standardisés comme décrit ci-dessus, les opérateurs devront s’astreindre à remettre en place les objets.
L’opération sera au départ contraignant puis cela deviendra vite une habitude.

- Seiso = Nettoyage régulier

Après le premier grand nettoyage, étape incontournable de l’introduction des 5S, il faut en assurer la
continuité. En effet, une fois l’espace de travail dégagé et ordonné, il est beaucoup plus facile de nettoyer.
Les objectifs principaux de cette étape sont, de rendre l’environnement de travail agréable à l’œil et à
l’oreille, et de garantir une durée de vie plus longue des outils, des dossiers en procédant régulièrement à
un nettoyage de ceux-ci.

Pour satisfaire à ses objectifs, il convient de nettoyer le poste de travail et son environnement (machines,
sols, allées, outils,…), identifier et si possible éliminer les causes de salissures, définir ce qui doit être
nettoyé, les moyens pour y parvenir et surtout la fréquence de nettoyage.

- Seiketsu = Respecter les 3S précédents

Seiketsu rappelle que l’ordre et la propreté sont à maintenir tous les jours. Afin que ces deux critères
deviennent normaux et naturels, il est indispensable de les inscrire comme des règles ordinaires, des
62
standards. Le seiketsu aide ainsi, à combattre la tendance naturelle au laisser-aller et le retour aux vieilles
habitudes. Le personnel doit acquérir de bonne habitudes et des réflexes.

Le système des 5S est fréquemment appliqué en opération ponctuelle et les 3S premières sont souvent
exécutés sous la contrainte (hiérarchique). Cette 4ème étape sera réalisée avec la participation du
personnel. Les opérateurs doivent s’approprier le projet, à eux de l’appliquer et de le respecter au
quotidien. Le personnel contribuera donc à la formalisation des règles pour maintenir le poste en bon état
et à la définition des standards.

- Shitsuke = Contrôler
Cette étape est celle du contrôle rigoureux de l’application du système 5S. Si celui-ci est appliqué sans la
rigueur nécessaire, il perd en effet toute son efficacité. Une vérification fiable et régulière des 4 premiers et
le soutien du personnel impliqué sont les moteurs de cette étape.

Le shitsuke permet de cette façon de remettre en mémoire les règles, corriger les dérives, d’améliorer les
règles et faire progresser les standards.

Pour cela, réaliser des auto-évaluations ou audits, promouvoir l’esprit d’équipe, instituer des règles de
comportement, mettre en place une bonne communication et valoriser les résultats obtenus sont autant de
solutions.

 Limites de la démarche 5S

La méthodologie 5S est très facile à comprendre, et justement parce que les 5S apparaissent évidentes et
pleins de bon sens, il lui est rarement prêté une attention suffisante et peu d’efforts sont faits pour les
mettre en pratique.

Si les 3 premiers « S » semblent évidents, les deux derniers posent très clairement la question
d’implication du personnel. Les entorses tolérées aux règles 5S sont un poison. Car à terme elles tendent à
décrédibiliser la volonté de les maintenir. Le plus difficile n’est pas de démarrer une démarche 5S mais de
la poursuivre, et ce, jour après jour, cette démarche nécessite de persévérance et détermination. le plus
dur est qu’elle devienne une habitude.

Le soutien et l’engagement de la hiérarchie sont essentiels à la mise en œuvre d’un chantier 5S. En effet,
une condition essentielle au succès à long terme des 5S est l’implication de la direction. Elle doit y attacher
de l’importance, être exigeante et appliquer une pression suffisante afin que les penchants naturels de
chacun ne ruinent pas les efforts initiaux et il va de soi que la hiérarchie doit se montrer exemplaire.

Si l’implication de la direction est primordiale, la participation des personnes utilisant une zone de travail,
l’est tout autant. Ceux-ci doivent être présents lorsque la démarche 5S est entamée. En effet, qui est peut
décider à la place de quelqu’un de ce qui lui est utile ou nom ? Seuls les utilisateurs seront le dire.

63
Enfin, afin de maintenir l’adhésion du personnel à la démarche 5S, l’utilisation de photos avant/après mise
en place de la méthode est très convaincante. le plus difficile n’est donc pas de démarrer une démarche 5S
mais de faire respecter jour après jour, les bonnes pratiques en intégrant la culture de l’ordre dans les
habitudes de travail de tout le monde.

Conclusion

Les processus utilisés dans ce chapitre ainsi que les outils qualité permettent de bien maitriser le
projet et de réaliser des résultats satisfaisants en termes de cout, délai ou performance. L’application de
ces outils et méthodes dans le projet de construction des ouvrages de franchissement de la voie ferrée en
remplacement des PN peut aider le chef de projet à satisfaire les attentes de maitre d’ouvrage

64
 Conclusion générale

Il est indispensable et vital de procéder à un éblouissement permanant et florissant de savoir-faire

et le savoir être des connaissances.
Pour cela notre travail a essayé de promouvoir l’esprit innovant et réussir avec une intelligence
managériale le sens de commandement irréversible, en incluant l’écoute et l’approche des
connaissances intégrées.
Ce stage de fin d’études m’a permis de concrétiser et de formaliser une démarche qualité à suivre
au cours de la maitrise d’œuvre de projet de réalisation des ouvrages d’art et leur accès pour
suppression des passages à niveau, par le service MOE-PN, et qui fait appel aux différents
intervenants de projet ; maitre d’ouvrage, maitre d’œuvre, spécialistes et entreprises. Cette
démarche ou plan qualité permet au maitre d’œuvre de répondre aux attentes du maître d’ouvrage
en matière de qualité, de coût et de délais.
Nous avons fait appel également au cours de ce projet à des processus opérationnels aidant le
chef de service à maitriser le cout, le délai et la qualité de projet en se basant sur des indicateurs
de performance ainsi que des logiciels de gestion.

La maitrise de cout et de délai de notre projet est illustrée, par une étude de cas qui nous a permis
de détecter les différents facteurs de déviation. Ceci, nous a permis de mettre en place des
mesures et des actions correctives et préventives à entreprendre.

En ce qui concerne la partie de management de la qualité; la mise en place de la norme ISO 9001
Version 2000, l’application des méthodes et processus intégrés dans le projet, nous ont permis
l’acquisition des connaissances indispensables par la suite. Par ailleurs l’utilisation de la démarche
5S a permis l’amélioration continue de notre projet.
En définitive, ce PFE a permis de fournir un certain nombre de données et de dispositions en
matière qualité et management directement utilisable par les acteurs de projet et par le maitre
d’œuvre en particulier dont la stratégie est clairement orienté vers la maitrise des prestations.

65
 Webographie

• http://www.pseau.org/outils/ouvrages/miqcp_maitrise_d_ouvrage_et_maitrise_d_oeuvre_en_ouvrag
es_d_art_2005.pdf
• http://www.urbanistes.com/file/download/guide_amo2005.pdf
• http://www.idrrim.com/ressources/documents/3/1718,Cahiers-Moniteur_Memento-et-Fiches-.pdf
• http://tamtam.qualibat.com/tribu/uploads/documents/Plan%20d'action%20ENGAGEMENT-
1%20pour%20le%20site%20version%20pdf.pdf
• http://www.manager-go.com/gestion-de-projet/dossiers-methodes/batir-un-plan-daction
• http://gestiondeprojet.pm/pilotage-et-management/
• https://www.mcc.gouv.qc.ca/fileadmin/documents/diapason/PDF-Guide-Planification-Construct.sept05.pdf
• http://www.qualiteperformance.org/comprendre-la-qualite/principes-et-fondamentaux/les-principes-du-
management-de-la-qualite
• http://www.qualiteonline.com/dossier-39-methodologie-5s.html

66
Annexes

67
 ANNEXE1

Modèle de compte rendu de réunion de chantier

LIGNE

(MARCHE N°)

COMPTE RENDU DE REUNION Date Page ……

………….

Lieu : …………………… Compte rendu No : ……

Objet : Réunion de chantier Heure : …………..

Présents (Noms, signatures) : Pour BET :

Pour l’ONCF :

Pour Ese OCGM :

Pour SOCOTEC Pour LPEE

Diffusion
Aux personnes présentes
Rédigé par :
____________________________
M……………….

Point Description Action

No. par :

X.1
…….

……..

X.2 …………..

…….

……..

68
 ANNEXE 2

Modèle de fiche de non-conformité

(ENTETE DU PROJET)
CONSTAT DE NON-CONFORMITE N° Date : Visa :
Etablit par : Entité concernée :
Référence :
DESCRIPTION DE LA NON-CONFORMITE

CAUSES DE LA NON-CONFORMITE ET PROPOSITION DE TRAITEMENT

Cause :
Proposition de traitement : Acceptation en l’état □ Correction □ Action corrective □
Commentaires :
Etabli par :
Nom et qualité
Visa du responsable d’entité
Nom :
CORRECTION ET/OU ACTION CORRECTIVE
Description :
Délai de réalisation : A compter du :
Responsable de l’action :
Préparé par : Le : Visa :

Approuvé par : Le : Visa :

VERIFICATION DE LA MISE EN ŒUVRE
Visa du responsable de l’action : Le : Visa :

VERIFICATION DE L’EFFICACITE DE L’ACTION

Appliquée OUI □ NON □
Satisfaisante OUI □ NON □
Nouvelle action à engager : □
Vérification faite par : Le : Visa :

Approbation par : Le : Visa :

69
 ANNEXE3

Modèle de fiche de modification du programme

Réalisation des accès routiers au pont-route en remplacement du PN 1539

I – IDENTIFICATION (émetteur)

Opération : Ordre de service de gêne à partir du Fiche n° :1/64T510

15/10/2014.

Initiateur : Chef de Service MOE PN Date : 15/10/2014

DESCRIPTION (émetteur)

Nature (typologie) :

Contraintes nouvelles : Ordre de service de gêne, à partir du 15/10/2014, suite attente dépose
de la ligne MT et conduite ONEP se trouvant à proximité des murs de soutènements et sur
l’emplacement du remblai d’accès au pont route du côté droit côté RAS EL MA.

Motif de la modification :

Attente dépose de la ligne électrique MT et conduite ONEP se trouvant à proximité des murs de
soutènements et sur l’emplacement du remblai d’accès au pont route du côté droit côté RAS EL
MA.

Description de la modification : Report de la date de la réception provisoire de nombre des

jours qui seront neutralisés par ordre de service d’arrêt pour attente dépose de la ligne MT et
conduite ONEP se trouvant à proximité des murs de soutènements et sur l’emplacement du
remblai d’accès au pont route du côté droit côté RAS EL MA, depuis le 15/10/2014.

II – ANALYSE :

Conséquences sur le coût de l’ouvrage (phase étude, phase travaux) : NEANT

Estimation prévisionnelle du coût de la modification: NEANT

Nota : l’estimation du coût d’une modification quand les travaux ont démarré doit toujours inclure un calcul de la réclamation potentielle de l’entreprise.

Conséquences sur les délais de l’opération : Report de la date de la réception provisoire de

nombre des jours qui seront neutralisés par ordre de service d’arrêt pour attente dépose de la ligne
MT et conduite ONEP se trouvant à proximité des murs de soutènements et sur l’emplacement du
remblai d’accès au pont route du côté droit côté RAS EL MA, depuis le 15/10/2014.

Conséquences sur l’organisation de la maîtrise d’œuvre en travaux : NEANT

Autres : NEANT

70
Initiateur : Le Chef d’arrondissement maitrise d’Œuvre

Signé :

Date : 15/10/2014 Visa :

Vu et transmis par le Directeur régional infrastructure et circulation nord

Signé : Rachid FAKIHANI

Date : Visa /

III – DECISION :

Libellé de la décision :

Initiateur (Chargé d’études, Chef de projet ou Responsable de Projet)

Date : Visa :

Avis de la Direction ou du Département technique:

Date : Visa :

Avis Département Projet:

Date : Visa :

Décision de Monsieur le Directeur du Pôle infrastructure et circulation :

71
 ANNEXE 4

Questionnaire Mesure Satisfaction Client

Cher Client,
Dans le cadre de l’amélioration continue de nos produits et services, nous vous prions d’apporter
vos appréciations selon le questionnaire suivant.

Introduction : Utilisez SVP, lors de votre évaluation une échelle allant de 1 à 6 (6= Très bien (TB)- 5=
Bien (B)- 4=Assez Bien (AB)- 3= Moyen (M)- 2=Insuffisant(I) – 1 = Très insuffisant (TI) )
1. Comment nous évaluez-vous en ce qui concerne les critères suivants :
Note
N° Critères 1 2 3 4 5 6
TI I M AB B TB
1 Conseil et assistance lors des demandes
(prise en compte de vos demandes, exigences, attentes)

2 Soutien technique
(assistance en cas de contentieux, ou tout autre événement
indésirable)

3 Qualité des produits/services

(exactitude de ce que vous avez demandé)

4 Fiabilité des livraisons (exactitude des livraisons, sans

perte de marchandises en quantité ou qualité)

5 Réactivité / flexibilité
(Ecoute, réaction rapide en cas de problème
survenant dans les processus de nos prestations de
service)

6 Communication/disponibilité
(accès facile à nous par voie de : fax, téléphone,
email.

7 Personnel
(courtoisie, politesse, disponibilité, écoute, rapidité)

8 Votre appréciation par rapport à la concurrence

(votre moyenne par rapport aux autres concurrents à
nous)

2- Suggestions d’amélioration ou autres (prière nous exprimer vos propres attentes en ce qui
concerne de nouveaux services que vous voudriez que nous développions ou que nous
améliorions:
1. ____________________________________________________________________
_________
2. ____________________________________________________________________
_________
3. ____________________________________________________________________
_________
4. ____________________________________________________________________
_________
Votre entreprise : __________________ Votre nom (facultatif) :____________________

Date : _____________________ Signature : __________________________

Avec nos vifs remerciements !

72