Gestion des chaînes logistiques dans

le domaine de l'aéronautique
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2
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Remerciements

Qui ne serait pas comblé après cette simple rencontre dans un couloir ? En effet, lui ont succédé
un stage chez un sous-traitant dirigé par un laboratoire de recherche, une embauche en fin
d’étude chez un équipementier client du sous-traitant, un projet de recherche industrielle entre le
donneur d’ordres de l’équipementier et le laboratoire. Voilà comment je me retrouve aujourd’hui
a adressé plus que des remerciements, toute ma gratitude :
• à KARINE, pour m’avoir invité à la machine à café,
• à GERARD BEL et CAROLINE THIERRY pour m’avoir dirigé dans mes recherches,
• à NORBERT VOISIN et THIERRY PISTRE pour m’avoir accueilli au sein d’Airbus.

Votre sympathie, votre compétence et votre confiance me permettent aujourd’hui de remercier

Messieurs les professeurs de YVES DALLERY et JEAN PAUL KIEFFER d’avoir bien voulu accepter
de rapporter ce travail de thèse, Monsieur le Professeur LIONEL DUPONT d’avoir pris la direction
du jury, ainsi qu’à Madame la Professeur COLETTE MERCE, Monsieur DANIEL DEJEAN, Supply
Chain Integration Director chez MOTOROLA et Monsieur THIERRY PISTRE, Procurement Quality and
Supply Chain chez AIRBUS d’avoir accepté d’être membre du jury de cette thèse.

Enfin, avouons-le, durant trois années on rencontre beaucoup de personnes à qui il serait vain de
vouloir adresser un petit mot sans en oublier une grande partie. Je m’attacherai donc seulement à
indiquer que j’ai vraiment apprécié à leur juste valeur l’éthique et l’amitié de Michaël, la
clairvoyance et les discussions d’Etienne et le réconfort de Gérard.

Je conclurai ces quelques lignes en renouvelant mes remerciements à Caroline et Gérard dont la
disponibilité, l’ouverture et la franchise m’ont fait du bien, sur beaucoup de plans.

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4
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Avant propos

En écrivant ce manuscrit, j'ai voulu donner la possibilité au lecteur non averti de s'imprégner de
l'esprit de mes travaux sans avoir à faire une lecture intégrale du document, avec l'espoir que
l'intérêt suscité le conduira à lire les chapitres écartés par une première lecture..
Dans l'esprit d'une lecture rapide du document, je lui propose de suivre les indications repérées
par le signe suivant : Öp. xxx.
Ces indications le guideront vers :
ƒ Le préambule qui reprend très succinctement l'évolution d'Airbus avant de présenter
l'objet de l'étude,
ƒ les premiers chapitres, pour appréhender le contexte et la problématique de ce travail
(§1 et §2.1),
ƒ le troisième chapitre, pour découvrir l'approche proposée,
ƒ la dernière partie pour avoir une présentation des réalisations effectuées.

Le lecteur plus particulièrement intéressé par la description des systèmes industriels étudiés
pourra se reporter au §4.1 et plus particulièrement au §4.4, s'il souhaite une présentation de
l'organisation industrielle de la société Airbus.

Préambule Öp.9

Remarque
Cette organisation place donc l'analyse du système et l'état de l'art académique à deux niveaux :
ƒ Dans la première partie, au niveau des chaînes logistiques pour introduire les notions d'aide à la
coopération au sein des relations Donneur d'Ordres/Fournisseur.
ƒ Dans la seconde partie, au niveau des systèmes industriels pour introduire les techniques scientifiques
utilisées pour mettre en œuvre nos réalisations.

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Table des matières

REMERCIEMENTS .................................................................................................... 1

AVANT PROPOS....................................................................................................... 5

TABLE DES MATIERES............................................................................................ 7

PREAMBULE........................................................................................................... 11

PARTIE I : PROBLEMATIQUE................................................................................ 13

Chapitre 1 Contexte et Problématique.............................................................................................................. 15

1.1 Airbus......................................................................................................................................................... 15
1.2 Le développement de la logistique ............................................................................................................. 18
1.2.1 Les projets logistiques d'Airbus.......................................................................................................... 18
1.2.2 La Logistique : l'enjeu industriel ....................................................................................................... 20
1.3 La problématique d’Airbus ........................................................................................................................ 22

Chapitre 2 Etat de l’art....................................................................................................................................... 25

2.1 La gestion des chaînes logistiques.............................................................................................................. 25
2.1.1 La chaîne logistique............................................................................................................................ 25
2.1.2 La gestion des chaînes logistiques...................................................................................................... 28
2.2 La coopération industrielle ......................................................................................................................... 32
2.2.1 Les différentes Interprétations des notions de collaboration et de coopération .................................. 32
2.2.2 Les relations entre entreprises industrielles ........................................................................................ 36
2.2.3 Concepts sous-jacents des relations industrielles ............................................................................... 37
2.3 Aide à la décision dans le domaine du pilotage de flux ............................................................................. 39
2.3.1 Décision et Aide à la décision ............................................................................................................ 39
2.3.2 Les méthodes d'aide à la décision....................................................................................................... 42
2.3.3 Les outils de l'Aide à la décision ........................................................................................................ 44

Chapitre 3 L’approche proposée ....................................................................................................................... 48

3.1 L’analyse du besoin.................................................................................................................................... 48
3.1.1 Analyse............................................................................................................................................... 48
3.1.2 Synthèse du besoin ............................................................................................................................. 50
3.1.3 Notre approche ................................................................................................................................... 50
3.2 Principe généraux ....................................................................................................................................... 51

7
 [Link]
3.2.1 L’outil de simulation .......................................................................................................................... 51
3.2.2 Méthodologie de mise en œuvre de l'outil .......................................................................................... 54

Résumé de la Partie I .......................................................................................................................................... 48

PARTIE II : UN OUTIL DE SIMULATION ................................................................ 60

Chapitre 4 Les systèmes industriels étudiés...................................................................................................... 62

4.1 Organisation des systèmes industriels ........................................................................................................ 62
4.1.1 L'organisation vue à travers les concepts de pilotage ......................................................................... 63
4.1.2 L'organisation vue à travers le processus de fabrication..................................................................... 64
4.1.3 Approche globale de l'organisation des systèmes industriels ............................................................. 64
4.2 Le système physique .................................................................................................................................. 66
4.2.1 Les ressources..................................................................................................................................... 66
4.2.2 Les stocks ........................................................................................................................................... 66
4.2.3 Structure des ateliers........................................................................................................................... 67
4.2.4 Les données techniques, lien entre stratégie et système ..................................................................... 68
4.3 Pilotage des systèmes industriels................................................................................................................ 69
4.3.1 La gestion prévisionelle du système industriel .................................................................................. 70
4.3.2 Méthodes de Pilotage des stocks ........................................................................................................ 73
4.4 Airbus......................................................................................................................................................... 75
4.4.1 Fabrication d'un avion ........................................................................................................................ 76
4.4.2 L'approvisionnement chez Airbus France........................................................................................... 84
4.5 Dynamique des relations DO/F .................................................................................................................. 90

Chapitre 5 Principe de modélisation ................................................................................................................. 92

5.1 L’approche multi-agents............................................................................................................................. 92
5.1.1 L’agent................................................................................................................................................ 92
5.1.2 Approche multi-agents et systèmes multi-agents ............................................................................... 94
5.2 Implémentation d'une approche multi-agents............................................................................................. 96
5.2.1 La spécificité de l’approche multi-agents en simulation .................................................................... 96
5.2.2 Les acteurs et la simulation à événements discrets ............................................................................. 98
5.2.3 La gestion du temps.......................................................................................................................... 100
5.3 Le niveau de modélisation........................................................................................................................ 102

Chapitre 6 Modélisation d’une relation de la chaîne logistique.................................................................... 106

6.1 Architecture générale du modèle.............................................................................................................. 106
6.2 Au niveau de la chaîne logistique............................................................................................................. 108
6.2.1 L'agent Entreprise ............................................................................................................................ 108
6.2.2 Le système multi-agents ................................................................................................................... 110
6.2.3 Description des objets échangés ....................................................................................................... 111
6.3 Au niveau de L’entreprise ........................................................................................................................ 112
6.3.1 Le sous-agent "Système de Planification " ....................................................................................... 112
6.3.2 Le sous-agent "Système de Production" ........................................................................................... 116
6.3.3 Le sous-agent "Système d’Approvisionnements"............................................................................. 124
6.3.4 Le sous-agent "Système de Distribution" ......................................................................................... 127
6.3.5 Synthèse............................................................................................................................................ 128

Chapitre 7 Gestion de la disponibilité des ressources et des produits .......................................................... 134

8
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7.1 Hypothèses et notations............................................................................................................................ 135
7.1.1 Hypothèses ....................................................................................................................................... 135
7.1.2 Notations........................................................................................................................................... 136
7.2 Expression des dates de début de fabrication ........................................................................................... 138
7.2.1 Atelier mono-produit composé d'une ressource élémentaire ............................................................ 138
7.2.2 Atelier multi-produits composé d'une ressource élémentaire ........................................................... 139
7.2.3 Atelier mono-produit composé de ressources élémentaires identiques en parallèle ......................... 140
7.2.4 Atelier multi-produits composé de ressources élémentaires identiques en parallèle ........................ 142
7.3 Calcul des dates de Début de Stockage des produits ............................................................................... 143
7.3.1 Flowshop mono-produit de ressources élémentaires ........................................................................ 143
7.3.2 Flowshop multi-produits d'étages identiques.................................................................................... 148
7.3.3 Flowshop mono-produit d'étages de ressources en parallèle ............................................................ 148
7.4 Spécificité du modèle macroscopique ...................................................................................................... 149

Chapitre 8 Instance Airbus de l’agent Entreprise ......................................................................................... 152

8.1 Le sous-agent Système d'Approvisionnement.......................................................................................... 152
8.1.1 Objectif............................................................................................................................................. 152
8.1.2 Structure du sous-agent .................................................................................................................... 152
8.1.3 Comportement .................................................................................................................................. 153
8.2 Génération des appels et des plans d'approvisionnements........................................................................ 154
8.2.1 Notations........................................................................................................................................... 156
8.2.2 Module de génération des ordres planifiés ....................................................................................... 156
8.2.3 Module de génération des plans d’approvisionnements ................................................................... 157
8.2.4 Module de génération des appels de livraison .................................................................................. 158

Résumé de la partie III ..................................................................................................................................... 160

PARTIE III : MISES EN ŒUVRE INDUSTRIELLES ...............................................162

Chapitre 9 Maquette informatique.................................................................................................................. 164

9.1 Construction d'un modèle......................................................................................................................... 167
9.1.1 Configuration de la chaîne logistique ............................................................................................... 168
9.1.2 Modélisation du fournisseur ............................................................................................................. 168
9.1.3 Modélisation du donneur d’ordres.................................................................................................... 172
9.2 Définition des paramètres et exécution de la simulation .......................................................................... 172
9.3 Résultats et analyse des simulations......................................................................................................... 174

Chapitre 10 Mises en œuvre pour l’aide à la définition de politiques de coopération ................................ 177
10.1 Mises en oeuvre pédagogiques............................................................................................................... 178
10.1.1 Formation avec Logilink ................................................................................................................ 178
10.1.2 Validation de comportements liés à l'utilisation de prévisions ....................................................... 178
10.1.3 Concepts fondamentaux liés à la mise en place d'une production en flux tirés .............................. 190
10.2 Synthèse d'une mise en œuvre industrielle ............................................................................................. 198

Résumé de la Partie IV ..................................................................................................................................... 199

CONCLUSION GENERALE....................................................................................201

9
 [Link]
PERSPECTIVES .....................................................................................................203

BIBLIOGRAPHIE ....................................................................................................207

10
 [Link]

Préambule

La nécessité de l’entrée dans une logique de coopération européenne a été mise en évidence suite
à la coopération entre la France et la Grande-Bretagne lors de l’échec commercial Concorde. Bien
que l’origine d’Airbus ne remonte pas à cette époque, ce projet permit de montrer que la
coopération entre différents constructeurs européens pouvait engendrer des avancées
technologiques suffisamment importantes pour tenter de concurrencer le leader alors incontesté
du secteur aéronautique : Boeing. En effet, aucun constructeur européen à lui tout seul n’avait
alors les ressources suffisantes pour rivaliser avec ce constructeur américain.

En 1969, le projet d’un avion européen fut amorcé à l'initiative de la France (Aérospatiale) et de
l’Allemagne (Deutsche Airbus GmbH). Chacun des partenaires était responsable de la production
spécifique de sous-ensembles de l’avion (ailes, fuselage, etc.). Il fut alors décidé que malgré
l’éclatement de la production, les fonctions commerciales et de coordination devaient être
assurées par une entité unique : Airbus Industrie.
Le travail de réalisation du premier appareil, un A300B, commença en 1971. Par la suite, le
constructeur espagnol CASA (Construccionnes Aeronauticas SA) entra dans le consortium auprès
des deux premiers partenaires. Puis ce fut le tour de BAE (British Aerospace) quelques années
plus tard.
L’alliance de ces quatre entreprises s’est alors faite sur la base d’un groupement d’intérêt
économique (GIE). Ce groupement, définit comme la réunion d’entreprises qui se sont alliés afin
d’accroître leur puissance, élargir leurs zones de compétences, améliorer leur compétitivité, valoriser leurs savoir-faire,
tout en gardant leur autonomie et leur souplesse [Mor 00], fait aujourd'hui place à Airbus S.A., une société
intégrée appartenant aux deux acteurs majeurs de l’aéronautique européenne : la société
aérospatiale européenne EADS (80%) et le groupe aéronautique Bristish Aerospace Systems
(20%).

La réalisation des 14 avions de la gamme Airbus s’effectue donc sur les différents sites européens,
qui emploient environ 40.000 personnes. De manière schématique, la répartition des activités de
ces sites est la suivante :
ƒ les ailes sont fabriquées en Angleterre,
ƒ le cockpit en France,
ƒ l’empennage en Espagne,
ƒ certains tronçons du fuselage en Allemagne,
ƒ et l’assemblage soit en France, soit en Allemagne.

11
 [Link]

Cette configuration peut donner l’impression d’un gigantesque puzzle à l’échelle européenne, et
même mondiale, car plus de 1500 fournisseurs d’origines internationales (Europe, Asie-Océanie,
Amériques, Afrique) participent aux différentes phases industrielles, de la conception à la
fabrication, jusqu'à l’acheminement des composants sur les chaînes d’assemblage des avions.
Ainsi, contrairement à la perspective classique de la gestion de la production qui a tendance à
envisager un regroupement d’activités sur une même zone afin de réaliser des économies
d’échelle (exemple l’industrie automobile), Airbus évolue selon un éclatement de la production
entre entreprises internationales, chacune garante de l’excellence dans leur spécialité.

La concrétisation matérielle de la coopération, conséquence de ces contraintes géographiques et

stratégiques, est rapidement apparue comme une nécessité. Comme dans toutes industries,
satisfaction du client, concurrence frénétique et rentabilité financière se sont imposées à ces
réseaux d’entreprises simultanément partenaires et concurrentes.
Face à ces particularités structurelles, des organisations transversales regroupant des entreprises
coopérantes par nécessités économique et stratégique ont émergé : les chaînes logistiques.
Ce sont ces organisations, qui regroupent les sites d’Airbus, leurs fournisseurs et les fournisseurs
de ces fournisseurs qui font l’objet de cette étude. Plus particulièrement, il s’agit de définir une
méthodologie d’évaluation, au niveau logistique, des gains résultants de l'amélioration des
relations de coopération entre ces entreprises.

Dans une première partie, la présentation du contexte de l’étude permettra de faire émerger la
problématique de l’évaluation des performances d’une relation de coopération entre donneurs
d’ordres et fournisseurs. A partir de son expression, une synthèse des thèmes de recherche qu’elle
soulève est proposée. Dans un dernier chapitre, la méthodologie adoptée pour répondre à cette
problématique sera abordée, avec notamment la présentation des principes d’un outil de
simulation et sa méthodologie de mise en œuvre.

Dans une seconde partie, après avoir présenté les systèmes industriels auxquels s’adresse notre
méthodologie, nous définirons les caractéristiques de l’outil de simulation.

Enfin, dans une dernière partie, nous présenterons la maquette informatique d’un prototype
d’outil répondant à nos spécifications, ainsi que quelques exemples de mises en œuvre

Problématique Öp.13

12
 [Link]

PARTIE I :
PROBLEMATIQUE

Cette partie présente le contexte industriel de cette étude et la problématique d'Airbus concernant
les activités liées à la logistique. A partir de l’expression initiale du besoin industriel, un état de
l'art des thèmes de recherche induits est réalisé afin de positionner notre approche et ses
spécificités.

Ainsi, au premier chapitre, l'organisation de la production dans l'industrie aéronautique est

abordée pour permettre de situer le constructeur aéronautique Airbus dans son environnement
complexe. On introduit ensuite de manière générale les enjeux de la logistique et les activités
qu'Airbus a mises en place pour y répondre au cours des dernières années. En fin de ce premier
chapitre, nous détaillons la problématique de l’étude, de laquelle se dégagent différents thèmes de
recherche qui serviront de fondations à l'approche que nous présenterons dans le dernier
chapitre.

Ces thèmes de recherche constitue le second chapitre sur l’état de l’art. Ce dernier traite :
ƒ la gestion de chaînes logistiques,
ƒ les notions de coopération industrielle,
ƒ l'aide à la décision pour le pilotage des flux

Enfin, le troisième chapitre aborde l’analyse du besoin dans le but de définir notre
positionnement permettant d’y répondre. Il peut donc être interprété comme les spécifications du
travail de recherche de cette étude, autant industrielles qu’académiques, issues de nos synthèses
de la problématique industrielle, de l’analyse de l’offre commerciale et de l’état de l’art
académique.

13
 [Link]

14
 [Link]

Chapitre 1
CONTEXTE ET PROBLEMATIQUE

1.1 AIRBUS
Pour comprendre la logique de fonctionnement du principal donneur d'ordres de l’industrie
aéronautique européenne, il est intéressant de préciser la nature de ses activités. Si l'on devait
décrire de manière très globale le quotidien d'Airbus, il pourrait se résumer en deux points :
ƒ Réaliser un produit complexe, l'avion ;
ƒ Evoluer dans un environnement complexe.

Réaliser un avion signifie tout d'abord concevoir un produit complexe tant par la multitude de
technologies hétérogènes et sophistiquées (empruntées à la fois aux nouvelles technologies de
l’informatique, de l’électronique, de la physique des matériaux, du transport et de l’espace, etc.),
que par le nombre de composants (un Airbus comprend approximativement 3,5 millions de
pièces élémentaires). La seconde source de complexité se trouve dans l'assemblage de l'avion qui
se doit d'intégrer les contraintes industrielles d’une organisation technique multinationale, tout en
respectant les exigences d'évolution continues des configurations commerciales et des évolutions
techniques.

D'autre part, l'environnement dans lequel évolue Airbus se caractérise par :

ƒ Un positionnement sur des marchés publics et privés ;
ƒ Un secteur d’activités très concentré ;
ƒ Une forte pression technologique faisant émerger de nombreuses petites entreprises
participant significativement à l’activité ;
ƒ Des acteurs majeurs imbriqués dans des processus complexes de coopérations et de
concurrence pour répondre aux appels d'offres des constructeurs ;
ƒ Une confrontation à une forte concurrence internationale ;
ƒ Un désengagement progressif des participations des différents états membres.

Dans ce contexte ou les objectifs majeurs du constructeur aéronautique s'expriment alors en

termes de flexibilité, de réactivité, d'efficience et d'économie, « l’accélération du progrès
technique et de l’innovation, les difficultés d’accès aux nouvelles technologies, l’évolution rapide
de la demande, l’incertitude croissante des débouchés et l’exacerbation des tensions

15
 [Link]
concurrentielles engendrent l’apparition de nouveaux modes de relations interentreprises » [Rav
00].

Face aux évolutions de l'environnement, la recherche de flexibilité et de réactivité se concrétise

par une logique de partage des réalisations, qu’elles soient technologiques ou logistiques. De
l'application de cette logique, apparaissent des relations de partenariats plus ou moins
développées entre les différents intervenant d'un réseau d'industriels appelé chaîne logistique.
Face à la complexité de conception et afin de réaliser des produits pour lesquels il est impossible
d'intégrer l'ensemble des métiers et compétences dans une seule et unique structure, le
constructeur en tant qu'entreprise leader coordonne la multitude d’entreprises de cette chaîne
logistique.

Ainsi il apparaît qu'en fonction de leurs compétences et de leurs caractéristiques, chacun des
acteurs du réseau se positionne dans des domaines spécifiques donnant naissance à différentes
formes de relations entre les entreprises de ce secteur d'activités. Ces relations, qui contribuent à
définir la trame de l'organisation industrielle de la production aéronautique sont fondées sur
l'existence de plusieurs mécanismes de coopération et de partenariat au sein de la chaîne
logistique de cette industrie. Parmi elles, [Rav 00] propose de différencier (Tableau I-1) le travail à
façon, la production sur spécification, la prestation de conception et de production, la prestation
en conception, la production sous licence, la production sous la marque d'un distributeur, la
production autonome et la prestation de service.

Fabrication
Conception Approvisionnement Montage Commercialisation
Finition

Travail à Façon

Production sur
spécifications
Prestation de conception
et de production

Prestation de conception

Production sous licence

Production sous la
marque d'un distributeur

Production autonome

Prestation de service

Tableau I-1 : Les relations du secteur aéronautique [Rav 00]

16
 [Link]
L'analyse des relations interentreprises caractérisant l'industrie aéronautique témoigne donc de
l'existence d'un système industriel complexe qui ne repose pas sur une structure pyramidale
établie, au sens ou des donneurs d'ordres prendraient en charge l'organisation complète et
hiérarchisée d'un réseau de fournisseurs en cascade qui leur seraient subordonnés. L'industrie
aéronautique offre plutôt l'image d'un système industriel caractérisé par des relations
interentreprises horizontales, où les grandes entreprises peuvent simultanément être donneuse
d'ordres et fournisseurs les unes des autres.

Traditionnellement, la production dans le milieu aéronautique1 s’organisait autour d'un preneur

d’ordres chargé de la production d’un équipement ou d’un système (équipementier ou systémier)
et d’autre part, un donneur d’ordres assurant l’assemblage final, les tests et essais. Un grand
nombre d’équipementiers indépendants des donneurs d’ordres réalisaient des ensembles et sous-
ensembles, tandis qu’un grand nombre de sous-traitants se chargeaient de la production de pièces
pour ces équipementiers ou fournissaient directement les donneurs d’ordres. Ceci explique la
distinction entre une sous-traitance de niveau 1 ou l’on voit apparaître la sous-traitance de
spécialité et une sous-traitance de niveau 2 généralement composée de la sous-traitance de
capacité.

Cependant, cette organisation pyramidale tend à laisser place à une organisation en réseau (Figure
I-1). Les sous-traitants en relation directe avec les donneurs d’ordres sont moins nombreux et
plus impliqués dans le processus de production. "L’association à la conception et à la prise de
risque rapproche la relation de sous-traitance d’une véritable relation de partenariat. La sous-
traitance de capacité tend donc à disparaître au profit de la sous-traitance de spécialité, les
donneurs d’ordres recherchant aujourd’hui des entreprises d’une certaine taille pouvant assumer
la délégation de fonctions complètes" [Rav 00].

On distingue donc dans l’industrie aéronautique des entreprises de plusieurs types :

ƒ Le constructeur aéronautique qui réalisent l’intégration du produit système Avion et qui a
vocation à être maître d’œuvre ;
ƒ Les équipementiers, semi-équipementiers et prestataires de services réalisant leurs
produits (équipements, semi-équipements, services) de la conception jusqu'à la
production à partir des spécifications fonctionnelles d'un cahier des charges ;
ƒ Les sous-traitants réalisant la production de leurs pièces à partir des spécifications
dimensionnelles d'un cahier des charges ;
ƒ Les fournisseurs, livrant des produits conformément à une norme.

1 Source : Les modes de coopération interentreprises dans l'industrie Aéronautique et Spatiale, Ravix, La documentation française,

Paris 2000.

17
 [Link]

Figure I-1 : L'organisation du secteur aéronautique

En conclusion, un projet productif visant à la réalisation d’un produit complexe et une contrainte
industrielle forte sont à l’origine de la constitution d'une telle organisation et par conséquent de la
multiplication des flux entre les entreprises de cette industrie. Une activité transverse et
indépendante des structures fonctionnelles se développe alors : la Logistique.

1.2 LE DEVELOPPEMENT DE LA LOGISTIQUE

1.2.1 Les projets logistiques d'Airbus

Depuis le milieu des années 80, le constructeur aéronautique (successivement Snias, Aérospatiale,
Aérospatiale-Dassault Aviation, Aérospatiale-Matra, EADS-Airbus, Airbus France…), a initié
plusieurs projets consécutifs relevant du domaine de la logistique (Tableau I-2).

Date Projet Objectif

Mobiliser la société et ses fournisseurs pour aboutir au zéro défaut,
1986 Opération Diamant zéro retard, à la réduction des cycles et à des échanges plus relationnels
et plus ouverts avec les fournisseurs.
Le constructeur initie plusieurs projet relevant de la réduction des
cycles, de la réduction des coûts et de l'amélioration des processus.
1990
Les premiers modèles d'organisation des flux de produits, les Solutions
Logistiques, sont définis.
Le projet doit établir une boucle directe entre le consommateur et le
Lancement du projet fournisseur. Il cherche à tendre les flux au niveau de
1992
Greenloop2 l'approvisionnement des chaînes d'assemblage.
Trois volets sont abordés :

18
 [Link]
ƒ
Greenloop Industrie (démarche de réduction des cycles et de
tension des flux)
ƒ Greenloop Information (Démarches de déploiement de systèmes
de communication et d'information basé sur L'EDI)
ƒ Greenloop Finance (Démarche de dématérialisation de la
facturation)
1993 Pilotes Greenloop Etudes et tests avec 10 fournisseurs
Extension à 20 fournisseurs, développement des Solutions Logistiques et
1994 Pilotes Greenloop
création d'un cadre contractuel, les Conditions Générales Logistiques.
Le projet Croissance et Adaptation par les Processus fédère l'ensemble des
Lancement du actions de progrès du constructeur, le déploiement à 200 Fournisseurs
1995
Projet CAP de Greenloop est initié, alors que simultanément une rationalisation du
nombre de fournisseurs suit son cours.
Simplification de la démarche Greenloop et extension complète des
1996 Greenloop et L'EDI
Solutions Logistiques et de L'EDI.
Evolution du Système Implantation de l'ERP SAP, dont le déploiement s'échelonne sur
1997
d'information plusieurs années
Objectif de réduction de délai, la version Greenloop 2001 suppose la
mise en place de flux directs, d'étiquettes colis à code barre pour la
Lancement du
1999 gestion des approvisionnements, d'avis d'expédition fournisseur par
CAP 2001
L'EDI et de projets pilotes e-Business pour améliorer la performance
des relations logistiques avec les fournisseurs.
Dans le cadre du CAP 2001, mise en place de procédure d'aides
spécialisées, de support industriel aux fournisseurs (SLIM, Supplier Lean
2000 Improvement Monitoring), d'analyses de la non-performance (FAST, Failure
Analysis and Supply Tracking), de suivi du développement des
fournisseurs (Supplier Project Management) et du WEB-EDI.
Parmi ces projets, démarre le projet Sup@irWorld, décomposé en 4
parties : E-Fundation (construction d'une base de données unique et
commune avec les fournisseurs), E-BuySide (automatisation des
Lancement de procédures d'achat), E-Sourcing (Simplification des procédures de
2001
7 Projets Majeurs sourcing) et E-Supply Chain (améliorer les flux d'information par
l'utilisation des technologies de l'Internet et initier des démarches
collaborative sur les processus de planification et la gestion des
événements perturbateurs).

Tableau I-2 : Les Projets Logistiques chez Airbus

L'apport de ces projets orientés logistique mais intégrés à l'ensemble des démarches du
constructeur, s'interprète par l'analyse de l'évolution des délais d'assemblage d'un avion (cas de
l'A320 sur la Figure I-2) ainsi que l'évolution de l'offre commerciale au cours de ces quinze
dernières années.

19
 [Link]

Figure I-2 : Evolution de des délais commerciaux et des délais d'assemblage d'un A320

Ces projets successifs chez Airbus révèlent d'autre part les grandes orientations industrielles qui
expliquent aujourd'hui le développement de la Logistique3 [Leb et al 00] :
ƒ Une vision de l'organisation en terme de flux qui se focalise autant sur le processus de
réalisation du produit que sur le produit lui-même ;
ƒ Un report maximum de la différentiation qui implique de déterminer des flux amonts
(les approvisionnements) en fonction des flux avals (la vente), tout en considérant les
contraintes de temps ;
ƒ Les limites des organisations concentrées qui laissent place à des organisations
nécessitant une forte coordination.

Indépendamment du contexte industriel de cette étude, ces trois orientations laissent paraître les
enjeux de l'organisation industrielle future pour lesquels la Logistique semble être l'une des voies
de travail empruntées par les entreprises.

1.2.2 La Logistique : l'enjeu industriel 4

Dans un environnement actuel dominé par l’incertitude et l’indétermination, une nouvelle
approche en contradiction avec la structure fonctionnelle des entreprises apparaît : l'approche
transversale. Néanmoins, une question demeure : Quelle fonction de l'entreprise classique est
actuellement en mesure de mettre en œuvre une approche transversale ?

3 Logistique est utilisée dans ce §et dans le suivant au sens général, sans être rattachée à des activités opérationnelles

particulières, qu'elles soient internes ou externes à une entreprise.

4 Source : Faire de la recherche en Logistique, N. Fabbe-Costes, Fnege 2000

20
 [Link]
Aujourd'hui bon nombre d'entreprises lancent des projets transversaux dans l'objectif de
décloisonner les fonctions et de réaliser de réelles interfaces entre elles. Néanmoins, peu de
fonctions ne présente cette caractéristique qui met l'accent sur la notion d'interface entre acteurs,
entre fonctions, entre entreprises. D'autre part, les rigidités tenant aux institutions et aux
comportements enracinés des acteurs industriels vont à l'encontre des fondements de l'efficacité
industrielle actuelle, la flexibilité et la réactivité.
Dans ce contexte, le double enjeu du développement de la Logistique est exprimé comme suit par
[Leb et al 00] :
ƒ se positionner comme la fonction ne se limitant pas aux frontières classiques de
l'entreprise
ƒ être l'outil des approches transversales recherchées par la plupart des responsables
industriels.

Cependant, force est de constater que certains déploiements logistiques se révèlent être
aujourd'hui des substitutions technologiques, plus que des renouvellements structurels. La
Logistique est ainsi considérée comme une automatisation de certaines tâches permettant de faire
l'économie de certains coûts de main d'œuvre. Or l'objectif devrait plutôt être la reformulation de
l'organisation afin de déterminer la nouvelle place de l'homme dans l'ensemble des flux et donc
de définir les nouvelles compétences qu'il est nécessaire qu'il possède.
Exprimée en ces termes, [Leb et al 00]s'accordent à considérer la Logistique comme une
discipline complexe nécessitant d'apporter des réponses dans les trois domaines suivants :
scientifique, managérial et pédagogique.

D'un point de vue scientifique, la problématique de la Logistique est en relation directe avec son
objectif et s'exprime de la manière suivante : Comment appréhender la réalité des flux d'une
entreprise dans son ensemble quand on ne connaît pas réellement les limites des flux puisqu'une
entreprise appartient elle-même à un ensemble plus vaste, la chaîne logistique?
La Logistique, qui repose avant tout sur la perception de l'organisation en termes de flux, rend
prépondérante l'interprétation des observations. L'analyse de cas semble alors pouvoir être
privilégiée, sans toutefois être prépondérante. Cette méthode suggère, entre autres, l'utilisation
des techniques de simulation. Il s’agit alors de définir le type d'outil pouvant contribuer à la
l'analyse globale des flux dans un système fortement dépendant de son environnement.

Du point de vue managérial, l'approche de la Logistique a des conséquences sur les stratégies
d'organisation et sur les méthodes d'évaluation de la performance. En effet, passer d'une
organisation fonctionnelle à une organisation tournée vers le client met en avant le rôle
prépondérant des systèmes d'information et de communication qui doivent permettre à
l'ensemble des acteurs de bénéficier des informations utiles à leur décision. "Or dans une
organisation fonctionnelle classique, systèmes d'information et de communication ne demeurent
pas neutre sur le plan du partage du pouvoir" [Leb et al 00]. Ceci prend encore plus de poids dans
une organisation transversale, aux frontières floues.

21
 [Link]
D'autre part, la seconde problématique porte sur l'évaluation de la performance de la Logistique
et sur sa fiabilité. En effet, il apparaît relativement difficile de justifier de la performance d'une
organisation transversale conceptuellement valide (par exemple une chaîne logistique) et
matériellement inexistante, alors qu'aucun outil de gestion n'est encore orienté selon ce type
d'approche. Dès lors, comment définir une stratégie logistique sans méthodes fiables d'évaluation
de la performance?

Enfin, l'orientation vers une approche Logistique de l'organisation industrielle nécessite un effort
du point de vue pédagogique. Une première interrogation consiste à juger quelle catégorie
professionnelle doit intervenir dans ce domaine, les consultants, les pédagogues ou les employés
eux mêmes? Dès lors que cette interrogation est levée, "il s'agit alors de trouver la manière de
persuader, sur des problèmes d'une grande technicité, des responsables industriels afin qu'ils
adoptent un choix organisationnel, tout en sachant que si l'ensemble de l'entreprise n'y adhère
pas, la démarche conduira à l'échec" [Leb et al 00].

En conclusion, si la notion de flux n'est pas nouvelle, le management des flux est une activité
beaucoup plus récente pour laquelle un déficit de modèles scientifique, managérial et pédagogique
est patent [Leb et al 00].

C'est dans ce contexte qu'au sein d’Airbus, et plus particulièrement au sein du département
Procurement Quality & Supply Chain, s’est déroulée cette thèse Cifre dont l’objectif est présenté ci-
dessous.

1.3 LA PROBLEMATIQUE D’AIRBUS

Comme nous l'avons vu précédemment, Airbus a déjà mené de nombreuses actions pour mieux
maîtriser ses chaînes logistiques (1.2.1 ) et optimiser le flux de ses approvisionnements
(rationalisation du tissu de fournisseurs, limitation des solutions d'approvisionnement,
formalisation des échanges d'information, etc.). Ces actions relevant de la problématique
managériale de la Logistique ont été accompagnées de démarches curatives et préventives de
surveillance et de soutien de son réseau d'approvisionnement.
Si les actions de surveillance abordent la problématique de l'évaluation de la performance
logistique du réseau d'approvisionnement, les actions de soutien sont orientées quant à elle, vers
la problématique de pédagogie à l'égard du réseau d'approvisionnement.

Dans la pratique, toutes ces actions consistent à s'assurer de la performance des processus
productifs autant qu'administratifs des couples Airbus/Fournisseur. Pour y parvenir, des équipes
d'intervenants Airbus (Supplier Development et Supplier Projects), mandatés par les acteurs Airbus de
la relation, ont la responsabilité du diagnostic de chaque situation particulière, puis du lancement
et de la réalisation d'actions d'améliorations réalisées conjointement avec le fournisseur. Ces
actions se matérialisent aussi bien par de simples revues de processus, que par des refontes des

22
 [Link]
organisations des ateliers ou des (re)mises à niveaux conceptuelles liées aux objectifs de flexibilité
et de réactivité exigés à chaque fournisseur.

A partir de leurs expériences respectives, Airbus et l'ONERA/DCSD5 ont individuellement évalué

la nécessité de mettre au point "une méthodologie d'évaluation des gains résultants de l'amélioration des
performances industrielles et logistiques, interne et externe du fournisseur et du donneur d'ordres". Ayant
l'intention d'apporter un support à ces équipes, ils ont donc conjointement engagé cette étude, de
manière à contribuer à certaines de ces actions de soutien aux fournisseurs.

Le besoin ainsi exprimé s'inscrit donc d'une part dans le champ des problématiques managériales
liées aux notions d'évaluation de la performance des actions de coopération au sein des
organisations logistiques émergeantes, les chaînes logistiques. D'autre part, il s'inscrit comme une
contribution aux interrogations scientifiques concernant les outils méthodologiques d'aide à la
décision dans le domaine du pilotage des flux.

La gestion des Chaînes Logistiques Öp.25

5 Ce laboratoire de recherche dont les travaux s'articulent autour des problématiques multi-entreprises a encadré une
thèse intitulée Coordination temporelle de centres gérant de façon autonome des ressources : Application aux chaînes logistiques intégrées
en aéronautique, soutenue en 1998 par Karine Rota-Franz.

23
 [Link]

24
 [Link]

Chapitre 2
ETAT DE L’ART

Afin de présenter les concepts de notre méthodologie en réponse aux besoins industriels, les
différents thèmes de recherche que la problématique d'Airbus fait émerger, sont abordés dans les
chapitres suivants. Ces thèmes sont :
ƒ La gestion des chaînes logistiques ;
ƒ Les notions de coopération industrielle ;
ƒ L'aide à la décision.

2.1 LA GESTION DES CHAINES LOGISTIQUES

Le terme Gestion de Chaînes Logistiques ou Supply Chain Management (SCM) est apparu pour la
première fois il y a une dizaine d'années. Le SCM est devenu un sujet tellement à la mode qu'il est
difficile de prendre une revue spécialisée dans la production, la distribution, le marketing, la
gestion des clients ou le transport sans y trouver un article consacré à cette question ou à des
thèmes connexes.
La popularité du concept peut être associée à de nombreuses raisons :
ƒ Aux tendances de la mondialisation des approvisionnements ;
ƒ A l'importance de la concurrence par les délais et la qualité ;
ƒ A l'incertitude croissante de l'environnement ;
ƒ etc.

En dépit de cette popularité dans le monde académique et chez les professionnels, la signification
du SCM reste très confuse. Certains auteurs définissent la gestion de la chaîne logistique en termes
opérationnels pour décrire le flux des matières et des produits, d'autres y voient une philosophie
de management et d'autres encore un processus de gestion [Men et al 01].

2.1.1 La chaîne logistique

Pour caractériser le concept de SCM, nous proposons d'effectuer tout d’abord une revue des
définitions du terme chaîne logistique (Supply Chain) les plus représentatives de celles couramment
utilisées par le monde académique.

Christopher 92 La chaîne logistique peut être considérée comme le réseau d'entreprises qui participent, en amont et en aval,
aux différents processus et activités qui créent de la valeur sous forme de produits et de services apportés au

25
 [Link]
consommateur final. En d'autres termes, une chaîne logistique est composée de plusieurs entreprises, en
amont (fourniture de matières et composants) et en aval (distribution), et du client final.
Lee et Billington 93 Un réseau d'installations qui assure les fonctions d'approvisionnement en matières premières, de
transformation de ces matières premières en composants puis en produits finis, et de distribution des
produits finis vers le client.
La Londe et Masters Une chaîne logistique est un ensemble d'entreprises qui se transmettent des matières. En règle générale,
94 plusieurs acteurs indépendants participent à la fabrication d'un produit et à son acheminement jusqu'à
l'utilisateur final - producteurs de matières premières et de composants, assembleurs, grossistes,
distributeurs et transporteurs sont tous membres de la chaîne logistique.
Tayur et al 99 Un système de sous-traitants, de producteurs, de distributeurs, de détaillants et de clients entre lesquels
s’échangent les flux matériels dans le sens des fournisseurs vers les clients et des flux d’information dans les
deux sens.
Rota 99 La chaîne logistique d'un produit fini se définit comme l'ensemble des entreprises qui interviennent dans les
processus de fabrication, de distribution et de vente du produit, du premier des fournisseurs au client ultime.
Le produit considéré est dans le domaine aéronautique l’avion qui peut être qualifié de produit-système
étant donné sa complexité.
Mentzer et al 01 Une chaîne logistique est un groupe d'au moins trois entités directement impliquées dans les flux amont et
aval de produits, services, finances et/ou information, qui vont d'une source jusqu'à un client.
Poirier et al 01 Une chaîne logistique est le système grâce auquel les entreprises amènent leurs produits et leurs services
jusqu’à leurs clients.

Bien que ces définitions mettent en évidence une cohérence quant à la finalité de la chaîne
logistique, elles se distinguent par la nature de leur orientation. [Thi et al 01] distingue notamment
les approches définissant les chaînes logistiques pour des produits des approches définissant les
chaînes logistiques des entreprises.
♦ Chaîne logistique d'un produit
ƒ Définition orientée Relation Client/Fournisseur
La définition la plus courante et probablement la plus générale de la chaîne logistique est
celle de [Tay et al 99] qui présente la chaîne comme une succession de relations
Client/Fournisseur. La chaîne ainsi présentée peut s'étendre des fournisseurs des
fournisseurs aux clients des clients.
[New et al 95] propose alors de représenter par les activités, les entreprises impliquées
dans cette chaîne qui commence à l’extraction de la matière première en passant par les
entreprises de production, les grossistes, les détaillants jusqu’au client final (Figure I-3)
Distribution
physique et
entreposage

Transformation Fabrication Fabrication

terre matières Grossistes Détaillants Clients
composants produits finis finaux
premières

recyclage

Figure I-3 : Activités et entreprises de la chaîne logistique

ƒ Définition orientée Fonction

Avec une vision plus opérationnelle de la chaîne logistique, [Lee et al 93] propose un

26
 [Link]
rapprochement naturel entre la chaîne logistique et un réseau d'installations permettant de
schématiser de façon très simple n'importe quelle chaîne logistique. La représentation fait
alors apparaître les fonctions d'approvisionnement (relation entre fournisseur et
producteur), de transformation (par la production des biens) et de distribution (du
produit final vers le ou les clients) (Figure I-4).

Client
Fournisseur

Producteur

Stockage Stockage

Assembleur Client

Stockage
Producteur Distributeur

Stockage Stockage
Client
Fournisseur

Figure I-4 : Représentation d’une chaîne logistique

♦ Chaîne logistique d'une entreprise

On trouve également un troisième type de définition centrée sur une entreprise donnée
[Poi et al 01]. Il ne s'agit plus de chaîne logistique d'un produit, mais de chaîne logistique de
l’entreprise. Dans cette optique des modèles de chaîne logistique ont été proposés dont le
modèle SCOR (Figure I-5) où encore le modèle proposé par [Kea 94] (Figure I-6).
Fournisseurs

Piloter
Clients

Acheter Transformer Distribuer

Figure I-5 : Modèle SCOR niveau 1

Fournisseurs Clients
Entreprise
Concevoir Commercialiser
Acheter Transformer Distribuer

Sous-traitants des Clients/

Fournisseurs Utilisateurs finaux

Figure I-6 : Modèle de chaîne logistique [Kea 94]

On remarque alors que, lorsque le concept de chaîne logistique est abordé du point de vue
d’une entreprise, on considère l’ensemble des chaînes logistiques qui incluent l’entreprise
considérée en se limitant parfois aux fournisseurs et aux clients de l’entreprise voire aux
fournisseurs des fournisseurs et aux clients des clients.

27
 [Link]
Compte tenu de ces définitions, on considère dans ce document la définition orientée produit et
dédiée à l'aéronautique proposée par [Rot 98] et celle proposée par [Men et al 01].
À partir de cette définition, on peut identifier trois niveaux de complexité d'une chaîne logistique,
selon que cette dernière est directe, élargie ou globale :
ƒ Le premier niveau (directe) est composé d'une entreprise, d'un fournisseur et d'un
client intervenant dans les flux amont et/ou aval de produits, services, finances et/ou
information entrant dans la fabrication d'un produit.
ƒ Le deuxième (élargie) comprend les fournisseurs du fournisseur immédiat et les clients
du client immédiat, tous impliqués dans les flux amont et/ou aval de produits,
services, finances et/ou information entrant dans la fabrication d'un produit.
ƒ Le troisième (globale) englobe tous les acteurs impliqués dans l'ensemble des flux
amont et aval de produits, services, finances et/ou information, du dernier
fournisseur au dernier client entrant dans la fabrication d'un produit.

2.1.2 La gestion des chaînes logistiques

Dans un premier temps, nous proposons de clarifier la notion de Supply Chain Management pour
ensuite en donner une définition.
a ) Clarification du concept
Les définitions précédentes partent implicitement du principe qu'il y a toujours une chaîne
logistique, qu'elle soit ou non gérée. Ainsi, il existe une distinction très claire entre les chaînes
logistiques et la gestion de ces chaînes [Men et al 01]. Les premières ont une existence, tandis que
la seconde nécessite un effort de gestion délibéré des membres de la chaîne.

S'il semble qu'il existe un certain consensus entre les auteurs sur la définition de chaîne logistique, ce
n'est pas le cas pour le SCM qui a donné lieu ces dernières années à de nombreuses définitions
dans la littérature anglo-saxonne ainsi que plus récemment à quelques états de l’art ([Tay et al 99],
[Tan 01], [Cro et al 01]). Bien que les interprétations du Supply Chain Management varient selon
les auteurs, [Men et al 01] les classent dans trois grandes catégories :
♦ Le SCM interprété comme philosophie de management
De la littérature consacrée à ce sujet, [Men et al 01] pensent que le SCM, en tant que
philosophie de management, porte les concepts suivants :
- "Etre une approche systémique de la gestion de la chaîne logistique et du flux des
matières depuis le fournisseur jusqu'au client final".
- "Etre une orientation stratégique et fédératrice de tous les acteurs pour les faire
converger vers la recherche de la performance globale de la chaîne".
- "Etre un élément fédérateur pour la focalisation sur le client, afin de créer à son
intention de la valeur répondant à ses attentes".

♦ Le SCM interprété comme une mise en œuvre d'une philosophie de management

Lorsque les entreprises adoptent l'une de ces philosophies de management de la chaîne
logistique, le SCM se définit comme les démarches pratiques contribuant à assurer la

28
 [Link]
réussite de l'application opérationnelle du concept de SCM. On recense alors toutes les
actions consistant à :
- intégrer les comportements des différents acteurs d'une chaîne logistique ;
- réaliser un partage mutuel d'informations ;
- réaliser un partage mutuel de risques et d'opportunités ;
- favoriser la coopération ;
- favoriser un partage d'objectif et une volonté de servir le client ;
- intégrer des processus ;
- rechercher de partenaires pour établir des relations durables ;
- etc.
♦ Le SCM interprété comme un ensemble de processus de management
Dans cette optique, le SCM est considéré comme le processus permettant de gérer des flux
relationnels, d'informations et de matières entre des entreprises, dans le but d'élever le
niveau du service et de la valeur ajoutée apportée au client par la gestion synchronisée des
flux de produits et d'information depuis le fournisseur jusqu'au consommateur [Lal et al
94].
C'est généralement selon cette interprétation du SCM que l'on peut appréhender
l'abondante offre en produits SCM, lesquels produits du marché sont ciblés sur différentes
étapes des processus décisionnels des entreprises.

L'examen de ces catégories, fondamentalement différentes, amène à penser que le terme SCM est
une source de confusion pour ceux qui étudient le phénomène SCM mais également pour ceux qui
tentent de mettre en place une démarche de SCM. Si ces différentes conceptions du SCM sont
intéressantes, [Men et al 01] montrent que la littérature essaie finalement de définir deux concepts
par un même terme, en l'occurrence le Supply Chain Management, tandis que le marché le
détourne dans certaines situations comme argument de marketing. Les deux concepts sous-
jacents sont :
ƒ Le Supply Chain Orientation (SCO)
"C’est l'idée consistant à situer la coordination d'une chaîne logistique dans une
perspective systémique, dans laquelle chaque activité de pilotage d’un flux s'inscrit dans
un contexte stratégique plus large" [Men et al 01]. Cette idée est traduite de manière plus
précise par le terme Supply Chain Orientation ou orientation chaîne logistique.
ƒ Le Supply Chain Management (SCM)
Ce concept désigne alors plus exactement la mise en pratique de cette orientation dans les
différentes entreprises membres de la chaîne logistique.

Ainsi, une entreprise possède une orientation chaîne logistique si ses dirigeants perçoivent les
retombées de la gestion des flux amont et aval de produits, services, finances et information entre
leurs fournisseurs et leurs clients.
Ce n'est pas pour autant que l'entreprise qui a l'orientation chaîne logistique peut la concrétiser ;
pour que ce soit possible, cette orientation doit exister chez plusieurs membres de la chaîne

29
 [Link]
logistique [Men et al 01]. Une entreprise qui la possède peut mettre en œuvre des démarches
logistiques individuelles et fragmentées (livraison juste à temps, échange de données électroniques
avec les fournisseurs et les clients, etc.), mais ce n'est pas du SCM, si elles ne sont pas coordonnées
(orientation stratégique) dans l'ensemble de la chaîne logistique (orientation systémique).

En conclusion, [Men et al 01] clarifient les concepts de ce domaine en ces termes :

Une SCO est une philosophie de management et le SCM est la somme de
toutes les actions menées pour mettre en œuvre cette philosophie.
b ) Définition de la gestion des chaînes logistiques
De manière générique, la gestion de la chaîne logistique (ou SCM), considérée comme la mise en
œuvre du SCO, peut se définir comme suit [Men et al 01] :
"Le Supply Chain Management peut être défini comme la coordination systémique, stratégique
des fonctions opérationnelles classiques et de leurs tactiques respectives à l’intérieur d’une même
entreprise et entre partenaires au sein de la chaîne logistique, dans le but d’améliorer la
performance à long terme de chaque entreprise membre et de l’ensemble de la chaîne".

Dans le cadre des problématiques relatives à la gestion de la chaîne logistique, les différents
travaux de la littérature couvrent les différents horizons de la prise de décision : le court, le
moyen et le long terme.
Sur le long terme, ces travaux traitent des problèmes de configuration conditionnant les
problèmes de circulation des différents flux (information, produits, financiers), tandis que sur les
moyen et court termes ils abordent plutôt les problèmes liés à la gestion (conduite et pilotage) de
ces flux.

Dans la perspective d'une mise en œuvre de la SCO, la gestion de la chaîne logistique peut se
définir comme l'ensemble des décisions permettant d’optimiser les performances des chaînes
logistiques des différents produits finis d'une entreprise.
Une première question peut être posée de la manière suivante :
Qui gère la chaîne logistique ?

Pour répondre à cette interrogation, le SCM peut s'interpréter à deux niveaux différents :
ƒ Au niveau d’une entreprise dominante ou de donneur d’ordre principal ;
ƒ Au niveau d’un système de partenariats. On parle alors de chaîne logistique collaborative.

La première vision reste à notre avis une vision limitée de la gestion de la chaîne logistique, dans
la mesure où dans la pratique, aucune entreprise ne dispose réellement d’une vision complète des
chaînes qu'elle induit.
Bien que l'on puisse, pour une chaîne logistique donnée, identifier un acteur comme porteur du
projet de gestion, les acteurs d’une chaîne considérée sont souvent impliqués dans plusieurs
autres chaînes logistiques. Dès lors, il existe de multiples interactions entre les acteurs de ces
différentes chaînes.

30
 [Link]
De ce deuxième point de vue, l’organisation et l’évolution de la chaîne sont soumises à l’existence
et à la mise au point de processus de coordination et de coopération complexes entre entreprises.
Dans la suite, nous choisissons d’aborder la problématique du SCM selon l’approche de la chaîne
logistique coopérative ainsi caractérisée.

Par ailleurs, la gestion de la chaîne logistique implique une organisation par processus et non plus
par fonctions et l’intégration de ces processus. Une seconde question peut être posée de la
manière suivante :
Quelles sont les différentes approches en gestion de chaînes logistiques ?

Avec l’évolution du niveau d’intégration de la chaîne logistique, c'est à dire de sa complexité, sa

gestion a fait apparaître différentes approches au cours du temps :
♦ Une vision partielle et morcelée
Une première approche est une vision partielle et morcelée de la gestion de la chaîne
logistique centrée sur les fonctions d’approvisionnement ([Set 84], [Anu 93], [Lau 94], [Ban
86], [Lee 86], [Lal 84], [Wen 95],…), de production ([Sal 91] propose une synthèse sur les
études traitant les problèmes de ce type) et de distribution physique des biens ([Fed 84], [Van
94], [Bad 92], [Epp 79], [Che 94], [Gra 96], [Svo 88], [Mcg et al 93]…).
A ce niveau d’intégration, il s’agit plus de logistique que de gestion de la chaîne logistique.
♦ Une vision interne
Une seconde approche consiste à travailler sur les relations à l’intérieur de l’entreprise entre
les fonctions d’approvisionnement, de production et de distribution (Un des premiers
modèles a été développé au sein de la société Hewlett Packard : [Bil 92], [Dav 93], [Lee et al
93], [Lee et al 93b], [Lee et al 95a]).
♦ Une approche multi-sites interne
Une troisième approche consiste à travailler sur les relations entre plusieurs sites d’une même
entreprise voire en intégrant quelques fournisseurs ou clients directs de cette entreprise ([Thi
93], [Arn 95], [Lee et al 95b],…).
Les logiciels de type APS (Advanced Planning Systems) qui visent à une optimisation globale
du fonctionnement de la chaîne logistique d’une entreprise ([Sta et al 00]) se situent dans cette
catégorie.
♦ Une approche intégrée
Une quatrième approche consiste à travailler au niveau d’une entreprise au sein de la (des)
chaîne(s) logistique(s) à laquelle (auxquelles) elle appartient, sur les relations avec les autres
entreprises de la (des) chaîne(s) logistique(s). Parmi ce type d’approche, on distingue :
- Celles qui se focalisent sur la partie amont de la chaîne logistique de l’entreprise : le
réseau d’approvisionnement qui se définit comme un réseau d'entreprises échangeant des
matières et de l’information, dans le cadre d’activités menant à la livraison des
produits/services au client. Ces approches traitent de gestion du réseau
d’approvisionnement en s’intéressant essentiellement aux fonctions d’achats et
d’approvisionnements industriels.

31
 [Link]
- Celles qui s’intéressent plus spécifiquement à la partie aval de la chaîne logistique de
l’entreprise. Ces approches s’intéressent essentiellement aux transports et aux réseaux de
distribution vers les grossistes et les détaillants.
- Celles qui se positionnent aussi bien en amont (réseau d’approvisionnement) qu’en aval
(réseau de distribution). On parle alors de gestion de la chaîne logistique intégrée [Rot 98].
Parmi ces approches, [Men et al 01] distingue celles qui s’intéressent aux chaînes
logistiques directes et celles qui s’intéressent aux chaînes logistiques élargies.
♦ Une approche globale
Une dernière approche s’intéresse à la chaîne logistique dite globale englobant tous les acteurs
impliqués dans l’ensemble des flux amont et aval de produits, services, finances et/ou
information, du dernier des fournisseurs au dernier des clients.
Approche proposée Öp. Erreur ! Signet non défini.

2.2 LA COOPERATION INDUSTRIELLE6

Le premier chapitre a montré que dans l'industrie aéronautique il existe des relations plus ou
moins coopératives entre entreprises. Ces relations font d'une part, émerger différentes formes de
rapprochement relativement structurantes d'un point de vue industriel. D'autre part, elles
suscitent une offre abondante en terme d'outils "coopératifs" faisant des amalgames entre
différents concepts théoriques sujets à de nombreuses interprétations, autant d'un point de vue
académique qu'industriel.

Par ailleurs, la logistique et la gestion des chaînes logistiques (§2.1.1 ) ont supposé une approche
transversale entre plusieurs acteurs indépendants que ce soit sur un plan juridique, institutionnel
ou stratégique.

Dans ce contexte, différentes notions sont avancées pour justifier ou initier les relations entre
industriels. On parle de coopération, de collaboration, de partenariats, etc.
Dans ce chapitre, on situe ces notions dans le domaine du SCM puis on suggère un référentiel de
ces rapprochements entre entreprises.

2.2.1 Les différentes Interprétations des notions de collaboration et de

coopération
a ) Interprétation industrielle de la collaboration
Au-delà de la nécessité d'avoir de bonnes relations avec ses fournisseurs, la collaboration
Client/Fournisseur est définie, dans les milieux du consulting industriel, comme l’établissement
d’une méthode de travail connue, commune et optimisée entre un client et ses fournisseurs, permettant de réduire les
coûts et d’augmenter le niveau de service à la clientèle. Cette méthode recherche l’optimisation des processus de

6 Ce chapitre est inspiré d'un travail collectif réalisé avec N. Parrod et M. Lauras. Il a été présenté au GRP 02 à

Tarbes, sous le titre Les relations industrielles : Trois approches dans le domaine de la gestion des chaînes logistiques.

32
 [Link]
transfert de l’information, la compréhension bilatéral des objectifs des deux entreprises, une planification de
production synchronisée à travers la chaîne d’approvisionnement et un partage des risques reliés au développement
de produit et au maintien d’inventaire [Cre 02]

De cette caractérisation du besoin de Collaboration, est apparu sur le marché un ensemble de

bonnes pratiques et de techniques permettant d’améliorer la relation entre des clients et des
fournisseurs. On trouve notamment ([Cpf 02], [Ecr 02]) :
ƒ Le Collaborative Planning and Forecasting Resplenishment (CPFR) qui vise à formaliser le
processus de conduite conjointe du processus d’élaboration des prévisions et de gestion
des approvisionnements ;
ƒ L’Efficient Consumer Response (ECR) qui a pour objectif d’assurer un flux de
marchandises sans rupture ainsi que de fiabiliser et fluidifier les flux d ’information
correspondant ;
ƒ La Gestion Partagée des Approvisionnements (GPA ou VMI pour Vendor Manage
Inventory ) qui consiste en la prise en charge par le fournisseur des approvisionnements
des entrepôts et/ou magasins du distributeur dans le cadre d ’un contrat de coopération ;
ƒ Le Co-Management Inventory (CMI), le Continuous Replenishment Program (CRP),
l'Efficient Replenishment (ER), etc., etc.

Toutes ces pratiques affichent une caractéristique collaborative, signifiant en réalité leur capacité à
optimiser les processus de transfert de l’information en utilisant l’Echanges de Données
Informatiques (EDI) et les Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication
(NTIC) avec notamment l’utilisation du E-Business.
b ) Interprétation académique des notions de coopération
Dans les articles de recherche, les notions de coopération issues du sens commun sont parfois
proches, parfois contradictoires.
Sans prendre partie, le tableau suivant regroupe certaines interprétation de ces notions afin
d'identifier les écarts qui les séparent :

[Rey 89] La coopération est le processus qui permet la mise au point de règles communes au
(approche SPI) travers d'une activité conjointe de régulation.
[Ers et al 93] La coopération est une (re)négociation de contraintes entre différents centres de décision.
(approche SPI)
[Ers et al 96] La coopération est le support à la mise en œuvre de décisions entre plusieurs centres de
(approche SPI) décisions.
[Hug et al 96] La coopération est entendue comme une action collective orientée vers un même but
(approche SPI)
[Bur et al 01] La coordination d'activités dans une organisation en réseau s'appelle coopération.

33
 [Link]
(approche SPI)
[Mon et al 01] La coopération est entendue comme la coordination et la synchronisation d'opérations
(approche SPI) effectuées par différents acteurs qui ne possèdent un pouvoir de décision que sur une
partie seulement du système constitué.
[Sou et al 96] La coopération est une activité coordonnée visant à atteindre un objectif commun aux
(approche SHS) agents coopérants et pour laquelle le coût spécifique de la coordination et inférieur au
bénéfice de celle-ci dans la poursuite de l ’objectif.
[Hat 92] La coopération est la raison d’être des organisations. Coopérer n’est pas un ensemble
(approche SHS) d ’actions tournées vers un objectif commun… Le processus de coopération s ’appuie
sur des apprentissages croisés afin de permettre à chaque acteur de construire ses propres
objectifs tout en interagissant avec son partenaire. Coopérer c’est donc explorer ce qu’il
peut y avoir comme coopération entre les partenaires
[Det 96] La coopération est le moyen de dépasser les limites individuelles.
(approche SHS)
[Mag 96] La coopération peut aussi être définie comme des actions collectives finalisées et
(approche SHS) développées pour dépasser les propres limites individuelles.
[Voi et al 00] La coopération industrielle peut s'analyser comme un dispositif intentionnel de
(approche rapprochement (plus ou moins formel) entre des entreprises, juridiquement
économique) indépendantes, pour mettre en commun des ressources financières, humaines et de
savoir-faire, dans le but de réaliser conjointement des activités créatrices de valeur, telles
que la R&D, la production, la commercialisation.
Elle est en principe déterminée dans le temps, mais pratiquement elle peut cesser, soit
avec la réalisation de l'objet, soit s'interrompre avant ou éventuellement se poursuivre
par d'autres coopérations.
Approche Une coopération implique une division des responsabilités entre agents pour l’exécution
informatique d’une tâche et la volonté d’adhérer aux objectifs de l’autre (une collaboration repose sur
une action conjointe des agents et l’entretien d’une compréhension mutuelle de la tâche à
accomplir mais chacun ayant ses propres objectifs)

Bien que les différentes interprétations laisse paraître de véritables discordances, l'ensemble de
ces définitions concorde sur quelques points majeurs que nous proposons de synthétiser, après
un court exposé de l'étymologie des mots les plus utilisés pour exprimer les notions de
rapprochement.
c ) Analyse étymologique7
Pour chacun des termes Coopérer, Collaborer, Communiquer, Coordonner et Partenariat une description
de l'évolution du mot depuis ses racines latines jusqu'à sa définition contemporaine est proposée :
♦ Coopérer

7 Source : Le Robert, dictionnaire historique de la langue française, Alain Rey, 2001.

34
 [Link]
Le verbe est emprunté au latin chrétien cooperari « faire quelque chose conjointement avec
quelqu’un » (en parlant de Dieu, de la prière), composé de cum (→co) et de operari forme
déponente de operare (→opérer).
Le mot est passer dans l’usage commun (1525) au sens d’opérer conjointement avec
quelqu’un.
: La définition contemporaine du Larousse est : faire quelque chose conjointement avec quelqu'un

Le nom Coopération est entré dans le langage courant en même temps que le verbe, il a pris
ultérieurement (1828) sa spécialisation économique sur le calque du mot anglais cooperation. Ce
dernier terme est un terme employé pour désigner une méthode de gestion des entreprises
fondée sur la répartition du profit en fonction de la participation de chacun.
♦ Collaborer
Ce verbe est un emprunt tardif au latin colaborarre « travailler avec quelqu’un » de cum (→co) et
de laborare travailler (→labourer).
Repris avec le sens propre de « travailler avec », il a aussi introduit le mot collaboration ayant le
sens de « travailler en commun pour gagner des bénéfices ».
: La définition contemporaine du Larousse est : Travailler ensemble

♦ Communiquer
Le verbe est emprunter au latin communicare (1370) signifiant initialement « avoir part,
partager » (→communiquer), puis « être en relation avec » de cum (→co) et de municus dérivé
de munus (→commun).
Initialement, le sens est « participer à quelque chose » puis il prend une nouvelle forme (1548)
au sens de transmettre, communiquer une nouvelle.
: La définition contemporaine du Larousse est : Transmettre quelque chose à quelqu'un ; être en
relation avec quelqu'un.

♦ Coordonner
Ce verbe résulte de la soudure de co-ordonner (1777) composé de co et ordonner d’après
coordination. Le verbe signifie alors « disposer des élément en vue d’une fin ».
: La définition contemporaine du Larousse est : Agencer des éléments en vue d'obtenir un
ensemble cohérent

♦ Partenariat
Ce mot est un dérivé de partenaire, lui même apparu en France sous la forme de anglaise de
partner (1767), celui avec qui on danse et au sens général de « compagnon, associé ». Le
partner est apparu (1297) au sens général de « personne qui partage une chose avec une ou
plusieurs personne ». Partenaire n’apparaît dans les dictionnaires français qu’en 1923 et
partenariat en 1984.

35
 [Link]
: La définition contemporaine du Larousse est : Association en vue d'un positionnement commun

S'il apparaît que le sens des mots Communiquer, Coordonner et Partenariat est non ambigu, la
frontière floue entre les mots Collaborer et Coopérer justifient leur large gamme d'utilisation. Ainsi,
afin de proposer un cadre délimitant ces concepts au niveau industriel, en s'affranchissant de la
polémique sur le choix des mots qui les qualifieront, la notion de relation entre entreprises
industrielles est abordée au §suivant.

2.2.2 Les relations entre entreprises industrielles

a ) Finalité d'une relation
Au regard des processus industriels, il apparaît que l'objectif partagé des rapprochements entre
industriels est celui de la satisfaction des clients de chacun, qu’ils soient intermédiaires ou finaux.
Bien que l'objectif soit unique, les motivations des rapprochements sont la résultante d'une
combinaison de trois finalités interdépendantes, exprimées par des acteurs industriels qui les
hiérarchisent différemment selon leurs besoins et leurs contraintes :
ƒ Accroître et bénéficier d'une création de valeur ;
ƒ Gérer des risques ;
ƒ Partager des compétences.

Accroître et bénéficier d'une création de valeur :

La création de valeur résulte d'une création brute ou d'un accroissement de la valeur d'une
activité. Son bénéfice peut s'interpréter d'un point de vue financier, technologique,
organisationnel ou informationnel, que ce soit au niveau individuel ou collectif.

Gérer des risques :

La gestion de risques s'attache à identifier et tenter de réduire l'existence d'événements
perturbateurs, plus ou moins prévisibles selon qu'ils impliquent la maîtrise d'un procédé ou qu'ils
proviennent de l'environnement. On parle d'analyse de risques et de maîtrise des risques.
L'analyse de risques permet d'identifier des aléas possibles et leurs impacts. Cela consiste à
déterminer la possibilité d'apparition d'un aléa et la gravité de son impact, puis à classer les aléas
selon certains critères.
La maîtrise des risques, s'attache à prévoir et mettre en place des actions permettant de réduire les
probables apparitions d'aléas. Ces actions ont pour but d'une part de réduire l'impact et d'autre
part d'augmenter la capacité à les détecter.
Cette finalité se décline en deux approches, selon qu'elle participe d'une démarche préventive ou
d'une démarche curative.

Partager des compétences :

La compétence se décline sous la forme des 'savoirs', des 'savoir-faire' et des 'avoirs', qu'ils soient
technologiques ou organisationnels.
b ) Caractéristiques

36
 [Link]
Seules, les motivations précédentes ne suffisent pas à assurer la pérennité d'un processus de
rapprochement industriel. Indépendamment du domaine d'activité, l'initialisation et le
développement d'une relation se bâtissent sur l'acceptation de certains principes comme :
ƒ La volonté de réalisation conjointe d’une action créatrice de valeur ;
ƒ La création d'un dispositif intentionnel de rapprochement ;
ƒ La conscience d'une nécessité de coordination ;
ƒ La préférence d'une approche globale à de multiples approches locales.

Cependant, quel que soit le niveau de maturité d’une relation, son existence est inéluctablement
favorisée par différents facteurs, tels que :
ƒ Le degré d'interdépendance des acteurs ;
ƒ L'équilibre du statut de chaque acteur ;
ƒ Le niveau de confiance réciproque de chaque acteur ;
ƒ Le niveau de définition explicite de l'objet du rapprochement ;
ƒ Le niveau d'appropriation de l'objectif global ;
ƒ L'efficacité de la conduite du changement.

D'une manière générale, les différents types de relations ne font que traduire les motivations
stratégiques des acteurs économiques. Ainsi, les multiples formes de rapprochements industriels
auxquelles ont recours les entreprises dans le domaine du SCM, sont le reflet de différents niveaux
de maturité dans les échanges entre entreprises. Ces formes sont les suivantes :
ƒ La communication ;
ƒ La coordination ;
ƒ La collaboration ;
ƒ La coopération ;
ƒ Le partenariat.

2.2.3 Concepts sous-jacents des relations industrielles

On propose de définir les cinq formes de rapprochements entre entreprises en fonction :
ƒ d'une part, des caractéristiques des processus qu’elles mettent en œuvre :
- Echange ponctuel ;
- Echange périodique ;
- Echange et Partage permanent ;
ƒ et d'autre part, en fonction des objets qu'elles manipulent :
- Des données ;
- Des traitements (de ces données par exemple. On parlera aussi de compétences).

Selon ce référentiel, elles se définissent de la manière suivante :

♦ La Communication
La communication est l'échange ponctuel de données entre deux acteurs industriels (par
exemple l’échange de mail).

37
 [Link]
♦ La Collaboration
Cette forme de relation correspond à l'échange ponctuel et/ou périodique des modes
opératoires des traitements que les acteurs industriels mettent en œuvre individuellement (par
exemple l’échange point à point ou par base de données de procédures).
♦ La Coordination
La coordination correspond à la formalisation des processus d'échanges périodiques et/ou
permanents de données (mis en œuvre par exemple lors d’utilisation d’outils de type workflow)
♦ La Coopération
Cette forme de relation correspond à la formalisation des processus d'échanges périodiques
et/ou permanents, de données et/ou de traitements (par exemple les processus collectifs
d’élaboration et d’intégration de prévisions)
♦ Le Partenariat
Cette forme de relation concrétise la mise en œuvre contractuelle de l'une des quatre
précédentes forme de relation entre deux acteurs industriels.

Caractéristique
temporelle

Echange
permanent

Coordination Coopération

Echange
périodique

Collaboration

Echange
Communication
ponctuel

Objets
Données manipulés
Données & Traitements
Traitements

Figure I-7 : Les formes de relation

L’évolution dans le temps des relations entre entreprises ne procède pas forcement d’une
dynamique circulaire ou linéaire permettant de passer d’une forme de rapprochement à une autre.
Toutefois, ces formes de rapprochement peuvent être interprétées comme les différentes étapes
des relations entre entreprises.
Le développement chronologique dépend alors des postures stratégiques de chaque acteur car à
chacune des formes correspondent des prérequis organisationnels particuliers [Dor et al 01].
Ainsi, l’évolution d’une relation d’une étape vers une autre est alors considérée comme une
simple phase d'une séquence plus générale contribuant à la dynamique des organisations et, par ce
biais, à celle de la relation elle-même.

38
 [Link]
Lors de l’interprétation du caractère dynamique de ces mécanismes, il peut être intéressant de
considérer deux points :
ƒ Le degré de rapprochement
Sans être général, on constate que l’on peut classer les différents types de relation selon une
échelle progressive correspondant à leur degré de rapprochement. Celle-ci débuterait d’une
position minimale, la communication, pour se diriger ensuite vers la collaboration, la
coordination puis la coopération. A chaque étape, une clarification contractuelle peut être
réalisée pour stabiliser le processus de rapprochement, on parle alors de partenariat.
ƒ Les acteurs industriels des relations
Si la représentation selon plusieurs étapes successives a pour objectif d'inscrire la multitude
d'actions individuelle et collective dans une perspective dynamique, il apparaît qu’au fur et à
mesure que le degré de rapprochement s’accroît, la nature et la variété des interlocuteurs
s’élargissent pour s’étendre des responsabilités opérationnelles vers des responsabilités
stratégiques.
Cependant, des rapprochements peuvent exister simultanément à différents niveaux au sein
d’une même relation, mettant en relation des responsables de portée différente. On constate
alors que la mise en œuvre de rapprochements entre des responsables stratégiques s’appuie
sur des rapprochements entre opérationnels, d’un degré au moins identique voire supérieur.

2.3 AIDE A LA DECISION DANS LE DOMAINE DU PILOTAGE DE FLUX

Afin d'aborder le thème de l'aide à la décision dans le contexte du pilotage des flux de
production, un retour sur la définition de la décision et sur la prise de décision s'impose. Dans
une dernière partie, une analyse des produits actuels du marché de l'aide à la décision dans le
contexte de la gestion des chaînes logistiques est proposée.

2.3.1 Décision et Aide à la décision

a ) La décision
Afin d'introduire les notions relatives à la décision, [Bek et al 02] propose un aperçu selon trois
axes :
ƒ Selon [Lem 74], "La prise et l'exécution des décisions sont les buts fondamentaux de
toute organisation, de tout management. Toute organisation dépend, structurellement,
de la nature des décisions qui sont prises en son sein et non par des décideurs, qu'ils
soient individuels ou collectifs…etc."
ƒ Selon [Min 82], une décision, qu'elle soit individuelle ou basée sur un travail de
groupe, peut être définie comme "l'engagement dans une action, c'est-à-dire une
intention explicite d'agir".
ƒ Selon [Lev 90], "Le but d'une décision est de résoudre un problème posé à une
organisation ou à un individu

Une décision peut donc s'interpréter comme le déclencheur d’un processus ayant pour objectif de
répondre à un problème posé à une organisation. Cependant, la décision ne se résume pas à un

39
 [Link]
simple choix à faire entre plusieurs alternatives. Pour la formuler, elle met en œuvre des
mécanismes de prise de décision.
b ) Prendre une décision
[Sim 77] décrit un processus itératif qui découpe la décision en quatre activités fondamentales
(Figure I-8) :
ƒ L'identification, c'est à dire surveiller dans l'environnement les informations que l'on
considère nécessaires à la décision.
ƒ La conception, qui consiste à organiser et modéliser les informations retenues de façon à
disposer des solutions possibles pour résoudre le problème.
ƒ Le choix, c'est à dire effectuer une sélection parmi les solutions établies.
ƒ L'évaluation, qui consiste à déterminer à l'issue du choix la qualité de la prise de décision.

Activité composant un processus de décision

Information Conception Choix Evaluation

Figure I-8 : Modèle de [Sim 77]

Bien que ce modèle ait été critiqué et jugé incomplet, il nous semble suffisant pour montrer que
la qualité des décisions dépend de la pertinence des informations disponibles, de leur qualité, du
nombre d'alternatives et d'options et de l'aptitude à gérer l'incertitude, à prévoir et à évaluer les
conséquences de chaque alternative.

Dans le domaine de la gestion de production, pour tenir compte de la dynamique de

l'environnement du monde productif, [Tah et al 02] ont apporté une extension à la définition du
processus de décisionnel de Simon qui les amènent à définir un processus de pilotage décisionnel
décomposé en six activités :
ƒ L'activité de déclenchement d'un processus décisionnel ;
ƒ L'activité de renseignement concernant les informations nécessaires ;
ƒ L'activité de Conception des alternatives possibles ;
ƒ L'activité de Décision de l'alternative adéquate ;
ƒ L'activité d'Application de la décision ;
ƒ L'activité d'Evaluation de l'application de la décision.

Toutefois, quel que soit le modèle considéré pour prendre une décision souvent difficile, il
semble s'avérer nécessaire de disposer d'une quantité et d'une qualité d'informations adaptées,
ainsi que le soutien d'une aide lors de la prise de décision.
c ) L'aide à la décision
[Roy 92] définit de la manière générale l'aide à la décision comme suit :
« L'aide à la décision est l'activité de celui qui, prenant appui sur des modèles clairement explicités
mais non nécessairement complètement formalisés, aide à obtenir des éléments de réponse aux

40
 [Link]
questions que se pose un intervenant dans un processus de décision, éléments concourant à
éclairer la décision et normalement à prescrire, ou simplement à favoriser, un comportement de
nature à accroître la cohérence entre l'évolution du processus d'une part, les objectifs et le
système de valeurs au service desquels cet intervenant se trouve placé d'autre part. »

Rapporté au domaine de la gestion de production, [Tah et al 02] conservent cette définition mais
considèrent que l'aide à la décision est un terme impropre. Ils proposent de le décliner plus
globalement en six fonctions en rapport aux activités élémentaires qu'ils proposent :
ƒ L'aide au déclenchement du processus décisionnel ;
ƒ L'aide au renseignement ;
ƒ L'aide à la conception des alternatives ;
ƒ L'aide à la décision ;
ƒ L'aide à l'application de la décision ;
ƒ L'aide à l'évaluation de la décision.

Néanmoins, ces définitions soulèvent deux aspects primordiaux pour la prise de décisions dans le
domaine de la gestion de production. Le premier concerne la position de l'homme dans processus
de décision, tandis que le second concerne le modèle décisionnel, support de la prise la décision.
d ) La place de l'homme lors de prises de décision
Dans ses travaux sur la conception et la conduite des systèmes de production (considérés comme
une application de l'étude des systèmes dynamiques à événement discrets), [Bel 98] s'attache à
préciser que l'homme peut intervenir à quatre niveaux dans la vie d'un système en tant que :
ƒ Concepteur du système de production ;
ƒ Utilisateur du système de production ;
ƒ Faisant partie du système et agissant comme opérateur ;
ƒ Faisant partie du système et réalisant des activités de décision ou de conduite lors du fonctionnement
du système.

Lorsque l'homme doit intervient en conception ou en conduite, il arrive qu’il ait des difficultés à
décider objectivement en raison de son incapacité à considérer la globalité des aspects
combinatoires de certains problèmes. Dans de tel cas, il est souvent amené à utiliser les résultats
d'expériences passées et de raisonnements analogiques avec le risque de prendre une décision
inadaptée au problème.
[Bel 98] considère que l'aide à la décision peut alors lui être proposée comme un support, sans
toutefois le remplacer dans la prise en compte des multiples aspects d'une décision. Cette
approche consiste à mettre à sa disposition des outils qu'il peut utiliser avant chaque prise de
décision et dont la finalité est double :
ƒ prendre en compte les aspects objectifs du problème considéré ;
ƒ permettre une meilleure exploration des alternatives, compte tenu de ces facteurs
objectifs.

41
 [Link]
Dans le domaine de la gestion de production et par extension dans celui de la gestion des chaînes
logistiques, [Bel 98] précise que l'utilisation de ces outils peut se réaliser selon deux approches
relevant de méthodes d'expression des alternatives différentes :
ƒ Une approche par recherche de solutions, on parle de méthodes génératives ;
ƒ Une approche par évaluation de décisions, on parle de méthodes évaluatives.

2.3.2 Les méthodes d'aide à la décision

a ) Approche évaluative
Cette approche permet, comme son nom l'indique, d'évaluer les performances d'une solution
envisagée pour un problème de décision (Figure I-9).

Pour répondre à une interrogation, une telle approche reprend les étapes caractérisées par Simon
afin de permettre l’analyse des performances dynamiques des différentes "solutions" envisagées.
A l’issue d’une évaluation, si les performances désirées ne sont pas atteintes, le décideur propose
des modifications de la configuration ou de la conduite du système jusqu’à obtenir un résultat
proche des performances désirées.

Figure I-9 : Evaluation de performance

Deux grandes classes de méthodes permettent l’évaluation des performances dynamiques :

ƒ Les méthodes analytiques ;
ƒ La simulation dite à événement discrets.
b ) Approches Générative ou Prescriptive

42
 [Link]
Cette seconde approche se distingue complètement de la précédente par sa finalité: il ne s'agit
plus d'évaluer les performances d'un système mais de déterminer les valeurs de certaines variables
compte tenu de contraintes et de critère(s).

Le schéma général de cette approche est le suivant (Figure I-10) :

ƒ on formalise le problème de décision à résoudre sous une forme appropriée qui consiste,
en général, à définir :
- des variables de décisions (auxquelles il faudra affecter ou donner une valeur);
- des contraintes que devront satisfaire des combinaisons de ces variables ;
- un critère éventuel qu'il faut optimiser.

Le problème ainsi posé est un problème d'optimisation sous contraintes :

ƒ une méthode de résolution du problème d'optimisation sous contraintes permet, une fois
cette formalisation effectuée, de trouver une solution optimale au problème ainsi posé ou
de caractériser un ensemble de solutions satisfaisant les contraintes;
ƒ une fois une solution "optimale" trouvée par la méthode appropriée, le décideur doit
évaluer la réalisabilité de cette solution. En effet, toutes les contraintes et les critères de
choix n'ont, en général, pas pu être entièrement formalisés sous la forme de variables de
décisions, de contraintes et de critères. Le décideur doit confronter les résultats obtenus
aux contraintes et critères non formalisés;
ƒ en fonction des résultats de cette confrontation, le décideur peut être amené à modifier
ou compléter la formulation de son problème pour arriver à mieux "coller" à la réalité;
ƒ une nouvelle optimisation sous contraintes permet d'obtenir de nouveaux résultats qui
doivent être confrontés à nouveau à la réalité.
ƒ et ainsi de suite jusqu'à obtenir une solution satisfaisante pour le décideur.

43
 [Link]

Figure I-10 : Méthode Générative

2.3.3 Les outils de l'Aide à la décision

Dans les années 80, l'offre en logiciels se positionnait sur les logiciels de GPAO, les logiciels
d'ordonnancement et les logiciels de suivi. La multitude d'offres disponibles couvrait une majeure
partie des grandes fonctions de l'entreprise. La mise en œuvre de ces différents logiciels a alors
fait apparaître aux utilisateurs que les informations utilisées pour leur fonctionnement étaient
souvent les mêmes et pouvaient exister sous forme de données redondantes dans plusieurs
systèmes, sans aucune garantie de cohérence.

Dans les années 1990-2000, l'offre [Bap et al 01] a alors évolué d'une part, vers des logiciels plus
intégrés au sens ou le système informatique de gestion apparaissant comme unique et d'autre part,
vers des outils disposant de modules de support à la prise de décision. Ces années ont donc vu
l'apparition de différents types de logiciels tels que :
ƒ Les ERP (Entreprise Ressource Planning) : Progiciel de gestion intégrée couvrant
l'ensemble des fonctions de gestion de l'entreprise ;
ƒ Les EAI (Entreprise Application Integration) : Progiciel d'interfaçage des applications
de gestion informatique d'une même l'entreprise.
ƒ Les MES et SCE (Manufacturing Execution System et Supply Chain Execution) :
Progiciels de gestion au niveau atelier qui assurent la continuité de la gestion de flux
logistiques ;
ƒ Les SCM (Supply Chain Management) : Progiciel de gestion des flux de la chaîne
d'approvisionnement ;

44
 [Link]
ƒ Les APS (Advenced Planning ans Scheduling) : Progiciel de planification et
d'ordonnancement avancés ;
ƒ Les CRM ou ECR (Customer Relationship Management) : Progiciel de gestion de la
relation clients.

Lorsqu'ils sont déployés, les progiciels ERP constituent le cœur du système d'information des
entreprises. Ce sont des outils purement transactionnels qui intègrent les différentes fonctions
d’une organisation. En effet, leur caractéristique est de gérer des données issues aussi bien des
ressources humaines, que de la finance, de la production manufacturière, de la comptabilité ou de
la distribution.

Néanmoins, ces systèmes ne sont pas la panacée quant à la prise de décision dans certains des
domaines qu'ils couvrent, notamment en planification. Suite au déploiement des ERP, semblables
aux logiciels de GPAO sur le plan de la gestion de la production, les progiciels APS ont alors été
développés pour combler des besoins de décision que la simple intégration provenant des ERP ne
fournissait pas. Ils ont alors été spécifiés pour permettre aux entreprises d'améliorer leurs
méthodes de prévisions, de planification, d'ordonnancement et de distribution. Leur apport
relève de deux caractéristiques :
ƒ L'utilisation d'algorithmes mathématiques d'optimisation
ƒ L'élargissement de la gestion interne des entreprises à une gestion globale de la chaîne
logistique globale (concept SCO).

[Bap et al 01] expliquent ce phénomène de substitution de la manière suivante : Pour prendre leur
décision, les décideurs ont pris l'habitude de modéliser simplement leurs problèmes avec un tableur et de chercher à
les résoudre par optimisation ou simplement par simulation. En entreprise, l'outil de décision est souvent Excel.
Les APS vont prendre en charge ces décisions.

Les APS sont donc des outils d'aide à la décision. Pratiquement, ils permettent de modéliser des
problèmes, d'y associer des fonctions coûts et de rechercher les valeurs des variables qui
optimisent le ou les critères [Bap et al 01]. Ces systèmes utilisent des méthodes d'optimisation qui
se basent sur des algorithmes de la programmation linéaire, dont les premiers datent des années
50 et qui aujourd'hui ont suffisamment évolué pour permettre de résoudre rapidement des
problèmes de grande taille.
La véritable innovation des APS tient donc de la technologie logicielle et matérielle qu'ils mettent
en œuvre. Les APS utilisent l’information provenant d’un ou plusieurs ERP pour générer des
scénarios utilisant la puissance logicielle maintenant disponible pour permettre l’optimisation. Ils
complètent ainsi l’offre des modules de planification des ERP.

45
 [Link]
Ces systèmes sont généralement composés de cinq modules, englobant de nombreux outils. Ces
modules couvrent les domaines de :
ƒ La planification de l’approvisionnement ;
ƒ La planification de la production et ordonnancement ;
ƒ La planification de la distribution ;
ƒ La planification du transport ;
ƒ L'intégration des comportements aux interfaces (contraintes d'approvisionnement et
de distribution).

Sur la Figure I-11, APS, ERP ainsi que les autres outils proposés sur le marché, sont positionnés
dans un référentiel comprenant un axe fonction de l’entreprise et un niveau de décision qui
permet de mesurer l’apport de chacun d’eux.

Figure I-11 : Positionnement des offres de gestion industrielles (Source CXP)

Dans la perspective de leur utilisation comme support d'aide à la décision dans le domaine de la
gestion des chaînes logistiques, nous noterons deux inconvénients des APS :
ƒ Leur faible niveau d'intégration des comportements aux interfaces (fournisseurs et
clients);
ƒ Leur non prise en compte de la dynamique des processus de coopération aux
interfaces.

Enfin, concernant le marché, [Bap et al 01], distingue trois familles de progiciels APS, ceux qui
viennent de la logistique, du transport ou de la gestion d'entrepôts (I2 Technologies, Manugistics,
Logility, etc.), ceux qui viennent de l'ordonnancement (Ortems, Dynasys, Skep, etc.) et ceux qui
proviennent de l'offre ERP (APO de SAP, Numerix de JDE, RedPepper de PeopleSoft, CAPS+SCS de
Baan).

46
 [Link]

47
 [Link]

Chapitre 3
L’APPROCHE PROPOSEE

3.1 L’ANALYSE DU BESOIN

3.1.1 Analyse
A l’issue des précédents chapitres, le besoin industriel évalué conjointement par AIRBUS et
l’ONERA/DCSD a été présenté et formalisé de la manière suivante :
« Mise au point une méthodologie d’évaluation des gains résultants de l’amélioration des performances industrielles
et logistiques, internes et externes du fournisseur et du donneur d’ordres. »
D’autre part, le développement de la Logistique a fait apparaître que le management des flux est
une activité sujette à un déficit de modèles scientifique, managérial et pédagogique (§I.1). Pour y
répondre, différentes approches autant industrielles qu’académiques qui se sont intéressées aux
systèmes de production ont vu une extension importante du périmètre et de la taille de leurs
domaines d’étude. Ainsi, aux offres de logiciels de gestion de production pour les ateliers de
fabrication multi-produits, succèdent aujourd’hui après diverses évolutions des offres, des outils
d’aide à la décision pour la gestion des chaînes logistiques élargies, voire globales.

Pour pouvoir étudier ces systèmes de réseaux d’entreprises, de plus en plus complexes et reliés
entre eux, il apparaît nécessaire de comprendre les interactions inter-entreprises afin de mieux les
organiser et les gérer.
Parmi les différentes solutions logiciels sont proposées sur le marché, on trouve les progiciels
d’aide à la décision de type APS (§I.2). Ces progiciels, fonctionnant à partir des importantes bases
de données des outils transactionnels de type ERP, sont des outils décisionnels ne permettant pas
réellement la prise en compte la dynamique des relations. En considérant les aspects liés aux
activités inter-entreprises, ce type d’outils de SCM (§ I.2) s’inscrit dans la philosophie orientée
chaîne logistique SCO (§ I.2).

Selon la philosophie SCO, notre approche concerne l’analyse des relations Donneur
d’Ordres/Fournisseur afin de permettre à un Donneur d’Ordres (ici la société Airbus) de réaliser
ses actions de soutien auprès des entreprises de son réseau d’approvisionnement en disposant
d’une méthodologie d’évaluation, puis de diffusion efficace, de l’intérêt des approches orientées
chaîne logistique.

48
 [Link]
Nous nous concentrons sur l’étude des systèmes composés d’un maillon d’une chaîne logistique
composé d’un couple DO/F pour traiter la problématique du pilotage de la circulation
d’information et de produits qui s’échangent entre deux entreprises qui ne sont pas amenées de
façon institutionnelle à dialoguer, collaborer ou coopérer. Cette approche permettra d’étudier et
de déterminer quelles sont les informations les plus pertinentes à échanger tant en ce qui
concerne les performances individuelles des entreprises que celles de la chaîne logistique.

L’objet de notre approche se définit donc comme suit :

Fournir une méthodologie d’aide à la mise au point de comportements coopératifs dans le

domaine de la gestion des chaînes logistiques :
ª respectant le concept orienté chaîne logistique, tout en restreignant ses
frontières à la prise en compte d’une unique relation DO/F,
ª centrée sur les notions de coopération interentreprises,
ª tenant compte de la dynamique des relations de coopération dans le temps,
ª facilitant l’aide à la décision dans le cadre du pilotage des flux,
ª adaptable à l’ensemble du réseau de fournisseurs d’Airbus,
ª utilisable conjointement par un fournisseur et son donneur d’ordres,
qui s’appuie sur un outil informatique adapté.

Toutefois, la pratique des relations industrielles fait apparaître que relativement peu d'échanges
ouverts concernant les stratégies individuelles de gestion peuvent avoir lieu entre des industriels
impliqués dans une relation Donneur d'Ordres/Fournisseur (DO/F). Les décisions suscitées par
ces échanges sont généralement prises sur la base de réflexions individuelles, puis discutées,
négociées, pour finalement être officialisées au travers d'accords contractuels généralement
proposés par le donneur d'ordre et validé par le fournisseur.
Lors de telles relations, l’évaluation chiffrée des intérêts de la coopération est souvent vouée à
l'échec en raison du besoin de transparence sur des données certes utiles dans ce contexte, mais
confidentielles voire stratégiques dans d’autres.
En effet, quel fournisseur ferait sincèrement état du degré de priorité qu’il affecte à ses clients en périodes de
situation critique ou encore, quel donneur d’ordres diffuserait ses répartitions d’approvisionnement entre
fournisseurs dans des situations de baisses de la demande concernant des produits multi-sources, alors que la
connaissance de ces données constitue indéniablement un critère de gestion pour les parties les
ignorant.

En résumé, convaincu qu’ignorer ces caractéristiques serait un frein à l’exploitation de notre

méthodologie, nous présentons nos choix et les contraintes liées à l’outil associé aux paragraphes
suivants.

49
 [Link]
3.1.2 Synthèse du besoin

L’outil doit permettre :

ª de décrire un système composé d’un donneur d’ordres et de son fournisseur,
ª de tester séparément différents types de comportement de chaque acteur,
ª de reproduire la dynamique de leur processus de coopération,
ª de garantir la confidentialité des données introduites par chaque partie,
ª de partager l’analyse des performances du système DO/F global, tout en
garantissant la confidentialité des performances individuelles.

Par ailleurs, pour être réellement exploité par des acteurs industriels, Airbus impose que le
prototype de cet outil informatique posséde des caractéristiques permettant de faciliter son
utilisation lors des activités de soutien auprès des fournisseurs. Ces caractéristiques sont les
suivantes :
ƒ Simplicité d'utilisation : les utilisateurs seront libérés de toutes considérations
méthodologiques concernant la modélisation, les outils de simulation, etc. en se
présentant sous une forme relativement ergonomique ;
ƒ Adaptabilité à différents fournisseurs ;
ƒ Simplicité d'analyse des résultats des simulations ;
ƒ Rapidité de mise en œuvre : la modélisation de la relation doit pouvoir être effectuée en
quelques heures ;
ƒ Portabilité : le prototype de cet outil informatique doit pouvoir être utilisé in situ chez
les fournisseurs indépendamment de leur équipement informatique et ne pas
nécessiter l’acquisition d’une licence (logiciel de simulation par exemple)

3.1.3 Notre approche

A partir de la synthèse de l’expression du besoin et de l’état de l’art réalisé, nous avons choisi
d’utiliser une approche orientée aide à la décision utilisant l’évaluation de performance. Plus précisément,
nous proposons de définir un modèle générique permettant l’étude de l’influence des
comportements respectifs de chaque acteur d’une chaîne logistique tout en représentant la
dynamique de leurs processus de coopération.

Comme cela a été présenté au §3.3, deux approches peuvent être utilisées pour réaliser cet outil,
l'une générative et l'autre évaluative.
Le choix de l'approche évaluative s'explique par la nécessité de reproduire la dynamique des
processus de coopération interentreprises. En effet, les systèmes d'entreprises s'échangeant
continuellement des produits et des informations se comportent comme des systèmes en boucle
fermée avec une forte instabilité, qu'il est difficile de représenter selon l'approche générative.
D'autre part, l'inexistence d'un unique critère d'optimisation des relations entre un donneur

50
 [Link]
d'ordres et ses fournisseurs, et la multiplicité des paramètres à prendre en compte contribuent à
sélectionner l'approche évaluative.
Parmi les approches évaluatives, les méthodes de simulation seront préférées aux méthodes
analytiques qui ne facilitent pas la modélisation des états successifs lors du déroulement des
processus de gestion. De plus, les caractéristiques de l'industrie aéronautique et plus
particulièrement de la production aéronautique (petites séries, système discret) nous conduit à
préférer la simulation à événements discrets plutôt que la simulation continue.

L’objet du chapitre suivant est la présentation des principes généraux de l'outil de simulation et de
la méthodologie associée.

3.2 PRINCIPE GENERAUX

3.2.1 L’outil de simulation

L’outil doit permettre :

ª de décrire un système composé d’un donneur d’ordres et de son fournisseur,

Pour répondre aux exigences industrielles, l’outil informatique permet d'étudier différents types
de relation DO/F en donnant la possibilité de construire les modèles spécifiques de chaque
relation à étudier. L’outil tient compte des caractéristiques et des comportements de tous les
acteurs influant sur la circulation des informations et des produits (Figure I-12) :
ƒ L'entreprise donneur d’ordre ;
ƒ Le fournisseur ;
ƒ Les autres acteurs de l’environnement direct de la relation (les fournisseurs du
fournisseur et les autres donneurs d’ordres du fournisseur).

Fournisseurs
D O NN EUR
F O URN ISSE UR D ’ OR DRE S

Fournisseurs

Fournisseurs

Autres
Inform ations donneurs d’ordres
Produits

Figure I-12: Relation donneur d'ordres/fournisseur

On s'attachera toutefois à privilégier les acteurs directs de la relation : le fournisseur étudié et le

donneur d'ordres. Pour cette raison l'outil favorise les représentations :

51
 [Link]
ƒ Du système de production du fournisseur ;
ƒ Du processus d'expression des besoins du donneur d’ordres, représentant la diversité
de ses comportements d'approvisionnement.

Néanmoins, le comportement des autres acteurs sera modélisé de manière plus synthétique.
L'outil permet de modéliser l'interprétation que chaque acteur se forge des agissements de l’autre.
Du coté du fournisseur, cela peut par exemple consister à moduler les prévisions exprimées par le
donneur d’ordres en fonction de sa propre analyse de la situation. Du coté donneur d'ordres, on
peut envisager de considérer les performances de livraison du fournisseur lors de l'expression de
ses besoins.
Enfin, pour appréhender la complexité du système étudié, une modélisation macroscopique de la
relation DO/F a été choisie. L'idée est de considérer que tout système peut être décomposé en
quelques fonctions ou entités majeures, pour lesquelles des données macroscopiques sont
facilement identifiables par interview des responsables industriels.

L’outil doit permettre :

ª de tester séparément différents types de comportement de chaque acteur,

Pour satisfaire à cette caractéristique, l'outil facilite :

ƒ La détermination, par un non-spécialiste, du modèle d’une relation DO/F ;
ƒ L'étude de l'influence des comportements de pilotage industriel plus ou moins
coopératif sur la performance de leur entreprise, sur celle des entreprises avec
lesquelles ils sont en relation et sur la chaîne logistique globale.

L’outil doit permettre :

ª de reproduire la dynamique de leur processus de coopération,

Une fois que le modèle du système est défini, le fonctionnement d’une simulation représente les
interactions, les prises de décision et les réalisations de fabrication suivantes :
ƒ L'envoi périodique de prévisions par le donneur d'ordres au fournisseur ;
ƒ La réception, l'interprétation et l'intégration des prévisions par le fournisseur ;
ƒ Le calcul périodique de plans d'approvisionnements, de production et de distribution
ƒ Les lancements de fabrication du fournisseur.
ƒ Les transmissions des ordres d'achat du fournisseur vers ses fournisseurs et les
livraisons au donneur d'ordres.

52
 [Link]
ƒ La livraison des matières et composants par les fournisseurs du fournisseur.

L’outil doit permettre :

ª de garantir la confidentialité des données introduites par chaque partie,

En définitive, les données nécessaires à la construction de tels modèles doivent permettre de

représenter avec cohérence les structures des organisations, les effets des différentes stratégies
industrielles, tout en assurant une certaine confidentialité sur les données. La modélisation utilisée
doit donc :
ƒ se situer à un niveau suffisamment macroscopique pour limiter le nombre de données
à recueillir et ne pas entraîner la prise en compte d’un trop grand nombre d'éléments
dans la simulation.
ƒ être assez précise pour permettre de prendre en compte les différentes politiques et
leurs interactions.

De plus, l'outil est conçu autour d’une interface graphique s'appuyant sur des trames de
modélisation prédéfinies et séparées en fonction de chaque acteur, afin de garantir le besoin de
confidentialité.

L’outil doit permettre :

ª de partager l’analyse des performances du système DO/F global, tout en
garantissant la confidentialité des performances individuelles.

Cet outil d’évaluation de performances permet de mesurer l’influence des politiques logistiques
sur les flux d'information et les flux physiques échangés entre deux entreprises. Les deux types de
performances quantifiées pour analyser les relations, tout en respectant la confidentialité des
performances individuelles, sont les suivants :
ƒ Les performances individuelles de chaque acteur : à l'aide d'indicateurs spécifiques au
processus interne de chacun des acteurs.
ƒ La performance commune de la relation DO/F. : avec des indicateurs globaux
facilitant le diagnostic et la comparaison des différentes combinaisons de politiques
logistiques.

Sur le même principe que pour la confidentialité des données, l'outil propose des accès séparés et
sécurisés aux indicateurs des performances individuelles, et un accès commun aux indicateurs des
performances de la relation.

53
 [Link]
3.2.2 Méthodologie de mise en œuvre de l'outil
Au §précédent, nous avons présenté les spécifications techniques de l'outil, ici, il s'agit de
déterminer la manière de mettre en œuvre ce simulateur dans le contexte d'une rencontre entre
un donneur d'ordres et son fournisseur.

Dans notre optique, l'outil de simulation est considéré comme un vecteur de communication
entre les deux parties. Notre objectif est de faciliter son utilisation simultanée par le fournisseur et
le donneur d'ordres, pour leur permettre de valider ou d'invalider conjointement différentes
configurations du système qu'ils composent. L'outil n'est alors que le moyen de favoriser leur
coopération pour la prise de décision. Pour cela, on leur suggère d'utiliser des trames de
modélisation séparées qui garantissent la confidentialité des données introduites. En effet, chaque
acteur pourra modéliser son outil industriel et sa technique de gestion sans se dévoiler et pourra
évaluer sa pertinence au regard de la performance du système global.

Après avoir assuré les industriels du respect de leur confidentialité, chacun des industriels
effectuera alors individuellement le paramétrage de son modèle de fonctionnement selon un
processus présenté sur la Figure I-13.

Fournisseur Donneur d'ordres

n
Déterminer l'objectif

o
Définir le modèle

e p
Paramétrer

q
Exécuter la simulation

g r
Analyser les résultats
sModifier
t Conclure

Figure I-13 : Méthodologie de déclenchement des comportements coopératifs

54
 [Link]
Ainsi, après s’être entendu sur le problème à traiter et sur le modèle du système DO/F à
construire, après avoir modéliser le système avec l’outil informatique, une phase de validation du
modèle dynamique de l’outil devra être réalisée.
Cette phase de confrontation des phénomènes simulés avec la réalité est critique pour le projet
dans la mesure où elle doit garantir les limites dans lesquelles l'outil est capable de représenter
correctement un fonctionnement réel.

A l'issue de ces premières étapes, l'utilisation du simulateur en tant qu'outil d'aide à la validation
de politiques logistiques est envisageable. Dans une optique de simulation et évaluation du type
what-if, les participants définissent alors ensemble différentes configurations du système en
correspondance avec leurs objectifs stratégiques propres.
L'outil restitue alors un fonctionnement proche du déroulement de la relation réelle, dans le sens
ou chaque acteur pourra valider individuellement la solution au regard de ses propres objectifs, en
s'appuyant sur ses propres indicateurs. Une analyse commune sur la base des indicateurs globaux
favorisera d'autre part la validation de la configuration testée.

A l'issue de l'utilisation, les conclusions s'exprimeront de différentes manières selon que les
actions à réaliser seront plutôt à la charge de l'un, de l'autre ou des deux acteurs. On peut dès à
présent imaginer certaines d'entre elles :
ƒ Modification de mode de gestion, coté fournisseur ;
ƒ Affinage du paramétrage d'approvisionnement, coté donneur d'ordre ;
ƒ Utilisation en cascade de l'outil par le fournisseur avec ses fournisseurs ;
ƒ …

En conclusion, comme la bibliographie l’a présentée, un processus de coopération s'inscrit dans

une dynamique d'évolution. L'objectif de notre démarche est de reconstituer brièvement les
premières étapes de cette dynamique :
ƒ communication et collaboration pour définir le système (net o),
ƒ coordination pour créer le modèle (p-e),
ƒ afin de faciliter la mise en œuvre de la phase de recherche (q, r-g et s) conjointe
de comportements coopératifs t.

Les systèmes industriels étudiés Öp. 62

Organisation industrielle d'Airbus Öp.75

55
 [Link]

Résumé de la Partie I

Dans cette partie, nous avons abordé l'organisation des chaînes logistiques dans le secteur
industriel aéronautique. Il est apparu qu'au sein de ces organisations où la multiplication des flux
entre entreprises est importante, une activité transverse se développe : la Logistique

Dans ce contexte, la problématique soulevée par la volonté d'Airbus est la conception d'une
méthodologie d'évaluation des relations Donneur d'Ordres/Fournisseur au sein d'une chaîne
logistique. Cette problématique nous a conduit à considérer trois thèmes de recherche qui nous
permettront de définir le positionnement de notre approche :
ƒ La gestion des chaînes logistiques ;
ƒ Les notions de coopération interentreprises ;
ƒ L'aide à la décision pour la gestion des chaînes logistiques.

Concernant la Supply Chain Management (SCM), nous avons tout d'abord effectué une revue des
définitions du terme Supply Chain, pour en conserver deux :
- celle de [Rot 98] : La chaîne logistique d'un produit fini se définit comme l'ensemble des entreprises
qui interviennent dans le processus de fabrication, de distribution et de vente du produit, du premier
des fournisseurs au client ultime. Le produit considéré est dans le domaine aéronautique l'avion qui
peut être qualifié de produit système étant donné sa complexité.
- celle de [Men et al 01] : Une chaîne logistique est un groupe d'au moins trois entités directement
impliquées dans les flux amont et aval de produits, services, finances et/ou information, qui vont
d'une source jusqu'à un client.
Nous avons ensuite montré l’existence de plusieurs interprétations du SCM, source de confusions
tant pour ceux qui étudient le phénomène que pour ceux qui le mettent en œuvre. En effet, ce
terme exprime selon son utilisation deux concepts : le Supply Chain Orientation (SCO), une
philosophie de management orientée chaînes logistiques et le Supply Chain Management (SCM), la
mise en pratique de cette orientation dans les différentes entreprises membres de la chaîne
logistique. A partir de cet éclaircissement sur la notion de SCM, nous en avons retenu la définition
suivante de [Men et al 01] :
Le Supply Chain Management peut être défini comme la coordination systémique, stratégique des fonctions
opérationnelles classiques et de leurs tactiques respectives à l’intérieur d’une même entreprise et entre partenaires au
sein de la chaîne logistique, dans le but d’améliorer la performance à long terme de chaque entreprise membre et de
l’ensemble de la chaîne

56
 [Link]

Cette synthèse des définitions du SCM a permis de distinguer les différents types d’approches
relatives aux relations de coopération interentreprises. Cependant, pour nous situer parmi le
grand nombre d'interprétations académiques et industrielles qui en sont faites, nous avons réalisé
une analyse étymologique des concepts de communication, de coordination, de collaboration, de
coopération et de partenariat. La frontière floue entre les concepts de coopération et de
collaboration nous alors incité à identifier les finalités de relations industrielles : Accroître et
bénéficier d’une création de valeur, Gérer des risques et Partager de compétences. Ceci nous a amené à
présenter un cadre synthétique de représentation des différents types de relations entre
entreprises dans le domaine logistique.

Ensuite, pour comprendre l'apport des outils du marché en terme d'aide à la décision dans le
domaine des chaînes logistiques, nous avons tout d’abord rappelé les deux aspects primordiaux
de la prise de décision pour la gestion des flux : la position de l’homme dans le processus de
décision et le modèle décisionnel, support de l’aide à la décision.
En terme de modèles décisionnels, les deux approches contribuant à leur réalisation ont été
rappelées l'approche générative (approche par recherche de solutions) et l'approche évaluative (approche
par évaluation de décisions).
Une étude de l’offre commerciale nous a montré qu’il existe des outils de planifications avancées
d’une part et des technologies permettant l’échange d’information d’autre part. Par contre aucun
outil ne permet d’évaluer les performances du processus dynamique de coopération entre les
partenaires et l’influence des comportements respectifs des acteurs de la relation sur ce processus.
En effet, nous avons alors pu remarquer que les principaux outils d'aide à la décision du marché,
les APS (Advanced Planning System), disposaient d'un faible niveau d'intégration des comportements
interentreprises et d'une faible capacité à prendre en compte la dynamique des processus de
coopération interentreprises.

Enfin, pour répondre au besoin identifié lors de la phase d’analyse de l’étude, nous avons
présenté notre approche consistant à concevoir un outil informatique permettant d’évaluer les
performances de différents types de politiques de coopération entre deux acteurs d'une relation
au sein de la chaîne logistique.
Il s'agit de réaliser le prototype d'un outil de simulation de la dynamique d'une relation DO/F, à
vocation pédagogique, basé sur une modélisation macroscopique du système étudié. En effet, en raison
de la complexité du système étudié et du type de décision que l'on veut prendre (politiques de
coopération), une modélisation macroscopique des acteurs de la relation a été retenue. L'idée est
de considérer que tout système peut être décomposé en quelques fonctions ou entités clés pour
lesquelles des données macroscopiques sont facilement identifiables par interview de ses
responsables.

57
 [Link]

Notre positionnement a été définit comme suit :

Fournir une méthodologie d’aide à la mise au point de comportements coopératifs dans le

domaine de la gestion des chaînes logistiques :
ª respectant le concept orienté chaîne logistique, tout en restreignant ses
frontières à la prise en compte d’une unique relation DO/F,
ª centrée sur les notions de coopération interentreprises,
ª tenant compte de la dynamique des relations de coopération dans le temps,
ª facilitant l’aide à la décision dans le cadre du pilotage des flux,
ª adaptable à l’ensemble du réseau de fournisseurs d’Airbus,
ª utilisable conjointement par un fournisseur et son donneur d’ordres,
qui s’appuie sur un outil informatique adapté.

Pour ce positionnement, nous avons exprimé les contraintes suivantes :

L’outil doit permettre :

ª de décrire un système composé d’un donneur d’ordres et de son fournisseur,
ª de tester séparément différents types de comportement de chaque acteur,
ª de reproduire la dynamique de leur processus de coopération,
ª de garantir la confidentialité des données introduites par chaque partie,
ª de partager l’analyse des performances du système DO/F global, tout en
garantissant la confidentialité des performances individuelles.

58
 [Link]

59
 [Link]

PARTIE II :
UN OUTIL DE SIMULATION

La partie précédente a permis de proposer une approche centrée sur un outil de simulation et une
méthodologie de mise en œuvre de cet outil. L’objectif de cette partie est maintenant de détailler
les caractéristiques de cet outil.

Le chapitre 4 présente les systèmes industriels des fournisseurs du réseau d’approvisionnement

d’Airbus. Suite à une présentation de leur organisation et des modes de pilotage, une description
succincte de l’organisation industrielle d’Airbus termine se chapitre.

Au chapitre 5, nous présentons les principes du modèle de notre outil de simulation utilisant un
niveau de modélisation macroscopique.

Ces principes sont ensuite approfondis aux chapitres suivants :

ƒ Le Chapitre 6 aborde la modélisation d'une relation DO/F au sein d'une chaîne
logistique ;
ƒ Le Chapitre 7 aborde la modélisation macroscopique ;
ƒ Le Chapitre 8 définit le modèle représentant le comportement d’approvisionnement
d’Airbus.

60
 [Link]

61
 [Link]

Chapitre 4
LES SYSTEMES INDUSTRIELS ETUDIES

En vue de son utilisation industrielle, l'outil doit s’adapter simplement à un maximum

d’organisations différentes pour pouvoir être utilisé avec un large panel de fournisseurs. Cela
nécessite de proposer un cadre de modélisation pour la circulation et la gestion des flux.
L'objectif de ce chapitre est de présenter brièvement :
ƒ Les différentes solutions pratiquées par les entreprises du réseau d'approvisionnement
d'Airbus en terme d'organisation de leur système de production et de stratégie de
gestion des flux ;
ƒ L'approvisionnement chez Airbus en abordant brièvement sa philosophie de
production ;
ƒ La dynamique de la relation entre le constructeur aéronautique et ses fournisseurs.

Ce chapitre, bien qu'il présente l'organisation des systèmes industriels d'un point de vue général,
doit plus être considéré comme une spécification de l'outil, que comme un rappel académique.
On trouvera de nombreuses publications sur le sujet ([Blo 00], [Ers et al 02], [Bag et al 96], par
exemple).

4.1 ORGANISATION DES SYSTEMES INDUSTRIELS

Comment une entreprise décide-t-elle de produire un produit dans une quantité donnée ? A quel
moment faut-il approvisionner de la matière et des composants ? Faut-il conserver un stock de
produits finis ?
La pratique actuelle des entreprises en matière d'organisation et de gestion des flux oblige à
écarter l'idée d'une solution unique. Selon que les produits sont standards, personnalisables ou
spécifiques, selon qu'il existe une complexité de réalisation plus ou moins homogène entre les
différents produits finis et selon la fréquence de réalisation de ces produits, on distingue
différents types d'organisation des systèmes industriels.
Pour caractériser ces distinctions, les paragraphes suivants abordent les concepts fondamentaux
en terme d'organisation des processus et en terme de conduite et de pilotage.

62
 [Link]
4.1.1 L'organisation vue à travers les concepts de pilotage8
Concernant le pilotage des systèmes industriels, les concepts majeurs se différencient en fonction
des délais et des coûts associés à la réalisation des produits.
En terme de délai, le paramètre essentiel est le rapport entre le cycle de production des produits
et le cycle commercial, tandis qu'en terme de coût, le paramètre est le degré de personnalisation
des produits finis.
Ces deux paramètres traduisent des stratégies qui se différencient en fonction de l'instant auquel
s'exprime la demande des clients durant le processus de réalisation (Figure II-1). Cet instant se
nomme "point de synchronisation externe", [Kol, 01].

MTS
ATO
MTO
ETO

Conception Fabrication Assemblage Distribution

Figure II-1: Processus et point de synchronisation externe

Selon le positionnement de ce point, on dénombre quatre concepts majeurs de pilotage de

l'organisation :
ƒ Le concept make-to-stock :
Le point de synchronisation externe se trouve à l'issue du processus de fabrication. Le
client qui n'admet aucun délai, commande les produits après leur fabrication. Cette
stratégie correspond à l'alimentation sur prévisions statistiques d'un stock de produits
finis. L'entreprise peut ainsi découpler la capacité de son système de production des
besoins de ses clients et de ses réseaux de distribution.
ƒ Le concept assemble-to-order :
Ici, le client qui accepte un court délai, effectue son choix dans un catalogue de
produits préexistants. Le point de synchronisation externe se situe après la production
des sous-systèmes standards et avant le processus d'assemblage des sous-ensembles et
de composants. Le fait d'assembler à la commande n'exclut en rien la nécessité de
faire des prévisions, notamment pour approvisionner en composants et matières.
ƒ Le concept make-to-order :
La fabrication est réalisée à la commande, c'est à dire que le cycle commercial englobe
le cycle de production. Le point de synchronisation se situe avant le processus de
fabrication. Plusieurs cas existent, selon que le client intervient dans le processus de
spécification du produit fini ou dans celui de conception (concept engineer-to-order).
Généralement le produit lui-même, ou une variante, a été lancé en production avant la
commande pour réduire le cycle de livraison.
ƒ Le concept engineer-to-order :
L'entreprise réalise des fabrications spécifiques de très petites séries avec de grandes

8 Pilotage au sens général

63
 [Link]
variétés de composants. Le point de synchronisation externe se trouve en amont des
phases de conception du produit. Ce mode correspond au degré de personnalisation
le plus élevé.

Dans la suite, seules les entreprises mettant en œuvre des combinaisons des stratégies make-to-
stock, assemble-to-order et make-to-order dans un contexte de production discrète sont étudiées, en
référence à la population industrielle touchée par cette étude.

4.1.2 L'organisation vue à travers le processus de fabrication

De nombreux critères peuvent être utilisés pour dresser les différentes typologies des systèmes
industriels. Une des classifications les plus pertinentes reste celle liée à l'organisation de la
structure Produit/Processus, [Bri 02].
On distingue trois types de structure Produit/Processus de bases et diverses combinaisons plus
ou moins remarquables. Ces types (Figure II-2) sont souvent identifiés par les lettres "A", "I" et
"V", par analogie avec l'image des flux qu'ils induisent. La combinaison des structures définit
deux structures supplémentaires : "Y" et "X".
Typologies de base Combinaisons

I A V Y X

Figure II-2: Profils des flux selon la nature des produits : la structure Produit/Processus

La typologie en I correspond aux systèmes de production pour lequel le processus de fabrication

consiste à transformer successivement un article de départ en un autre jusqu'à obtenir le produit
fini.
La typologie en A regroupe les processus d'assemblage qui associent divers composants et
matières pour obtenir un produit fini.
La typologie en V est associée à des processus de fabrication pour lesquelles il y a plus de
références différentes de produits finis que de types de matières premières. A partir d'un article,
ce type de processus divergeant, permet d'obtenir divers produits par séparation physique ou
éclatement de lots.
Pour les processus en Y et X, l'étape ultime de la production regroupe différents sous-ensembles
de manière à créer différents produits finis, tandis que les sous-ensembles communs sont issus de
processus en I ou A.

4.1.3 Approche globale de l'organisation des systèmes industriels

S'il existe des cas ou les systèmes industriels sont organisés en fonction de l'une ou de l'autre
approche, on trouve communément des organisations mixtes combinant les deux types
d'approche.
Pour ce faire, la structure du Produit/Processus est scindée en une partie aval et une partie amont
auxquelles sont affectées des techniques de pilotage représentatives des concepts –to-order et –to-

64
 [Link]
stock. L'aval du processus est généralement piloté selon un mode du type –to-order, tandis que
l'amont est géré par anticipation, selon le concept make-to-stock.
Le problème consiste alors à déterminer la frontière entre ces modes de pilotages (Figure II-3),
appelé point de basculement, [Hol 02].

Point de basculement (PB)

Production par Production

anticipation à la commande

Figure II-3 : Point de basculement

La localisation du point de basculement (PB) résulte d'un compromis entre la réactivité de la

demande, qui est donné par le point de synchronisation externe (PSE), et le coût de stockage.
Plusieurs cas de figure peuvent se présenter (Figure II-4):
ƒ Si les deux points (PB et PSE) se trouvent en amont de la production, on se trouve
dans un mode make-to-order sur une structure Produit/Processus soit en I soit en A.
ƒ Si les deux points sont en aval de la production, on se trouve dans un mode make-to-
stock sur une structure Produit/Processus en I ou en V.
ƒ Si les deux points sont situés en cours de production, on se trouve dans le cas ou l'on
cherche à compenser l'impossibilité de réaliser un stock de produits finis. C'est le cas
des structures en Y et en X, pilotées par le mode make-to-stock en amont et les modes
make-to-order ou assemble-to-order en aval.

Dans tous les cas, le "délai visible" par le client correspond au temps d'écoulement des étapes en
aval du point de basculement. Si l'on dispose de commandes prévisionnelles établies sur un
horizon donné, il est possible de conserver un délai au client court, tout en limitant l'incertitude
sur la production amont, [Hol 02]. Ceci correspond à situer le point de synchronisation en amont
du point de basculement sur les structures en Y et en X.
La production amont qui réalisée selon le mode make-to-stock, est alors anticipée à l'aide de
prévisions. Ceci sécurise l'expression des besoins les plus en amont évaluée, quant à elle, de
manière statistique.

ATO MTO
MTO MTS MTS MTO MTS ATO

PS PS PS PS

A V Y X
PB PB PB PB
Point de basculement (PB)
Estimations Commandes
Point de synchronisation externe (PS) Statistiques Prévisionnelles

Figure II-4 : Les organisations mixtes

65
 [Link]
4.2 LE SYSTEME PHYSIQUE
La production de biens entraîne automatiquement l'existence de flux de matières, de stocks entre
les différentes ressources utilisées. Ce chapitre présente les concepts de ressource, de stock,
d'organisation physique.

4.2.1 Les ressources

En relation avec la structure Produit/Processus, deux conceptions traditionnelles de la
fabrication sont possibles : la fabrication orientée par flux et la fabrication orientée par les
moyens de production [Bre 01]. Ces conceptions diffèrent l'une de l'autre par la manière dont les
différents moyens de production (les ressources) sont associés pour réaliser les opérations
auxquelles elles sont affectées.

On y distingue plusieurs types de ressources selon leur disponibilité :

ƒ les ressources renouvelables ou à consommation instantanée limitée ;
ƒ les ressources consommables ou à consommation cumulée limitée.

Les ressources consommables sont "consommées" par les opérations durant leur exécution. La
consommation à un instant donné dépend donc des opérations qui ont utilisées la ressource
jusqu'à cet instant, et des conditions initiales de la ressource.
Au contraire, les ressources renouvelables sont restituées après l'exécution des opérations qui les
utilisent. Dans ce cas, la consommation à un instant donné dépend uniquement des tâches qui
sont présentes à cet instant.
Disponibilité de la ressource
Q
Q
Qmax
Consommation
des
opérations
t t

Ressource consommable Ressource renouvelable

Figure II-5: les types de ressources

Un cas particulier important de ces ressources est celui des ressources non partageables. Ces
ressources se caractérisent par leur disponibilité qui est de type binaire (soit libre, soit occupé).
On parle alors de ressources disjonctives qui ne peuvent exécuter qu’une opération à la fois.
Dans cette étude nous nous intéressons à la gestion des ressources renouvelables et plus
spécifiquement au cas des ressources disjonctives.

4.2.2 Les stocks

On distingue différents types de stock dans l'entreprise (stock amont ou d'approvisionnement, stock
intermédiaires ou en-cours, stock aval ou de produits finis, stock de pièces détachées ou rechange, etc.).
Le stock, qui génère une charge pour l'entreprise, n'est justifié que si son absence générait des
coûts plus important. Parmi les différentes raisons qui justifient leur existence, on trouve :
ƒ la nécessité de régulation (compensation de déséquilibres passagers, favorables ou
défavorables, entre charge de travail et capacité des ressources) ;

66
 [Link]
ƒ les spéculations économiques en amont (stock d'approvisionnement) et/ou en aval
(stock de distribution) pour anticiper des variations (de l'offre, de la demande).

4.2.3 Structure des ateliers

Dans un atelier de transformation en flux, appelé "flow shop", on parle de lignes de production,
de lignes d'assemblage, de chaînes, tandis que dans un atelier de transformation par lots, dit "job
shop", on trouve des cellules, des postes, des groupes autonomes, des sections.
Tous ces types d’organisation des systèmes de production sont des combinaisons de ressources
élémentaires que l'on peut classer de la manière suivante :
ƒ les ateliers à ressource unique : les travaux se réduisent alors à une seule opération ;
ƒ les ateliers à ressources multiples parmi lesquels on trouve :
- Les ateliers à ressources élémentaires parallèles,
- Les ateliers à cheminement unique ou flowshop : l’ordre des opérations
composant un même travail est fixé et commun à tous les travaux
- Les ateliers à cheminement multiple ou job shop: l’ordre des opérations
composant un même travail est fixé mais propre à chaque travail

Dans les ateliers de type flowshop et job shop, on trouve des cas où les étages de ces ateliers sont
composés :
ƒ soit d’une unique ressource élémentaire ;
ƒ soit de plusieurs ressources elles-mêmes organisées :
- en parallèle ;
- ou en flowshop.

La Figure II-6 synthétise l'ensemble des types d'ateliers qui sont rencontrés dans le réseau
d'approvisionnements d'Airbus.
Type d’Ateliers

Ateliers de Ateliers de
Ressource unique Ressources multiples

… en parallèles … en flow shop … … en job shop

… à étage … à étage
de ressource unique de ressources multiples …

… en parallèle … en flow shop

Figure II-6: Typologie des ateliers

67
 [Link]
4.2.4 Les données techniques, lien entre stratégie et système
S'appuyant de l'organisation des systèmes de production, la logistique interne en tant que
fonction de gestion des flux physiques permet d'y structurer la circulation des produits tout au
long de la fabrication.

Approvisionnement Production Distribution

Approvisionner Produire
Mat 1ère
Distribuer
Approvisionner Assembler
Composants

Figure II-7 : Processus logistique au sein de l'entreprise

Indépendamment du type d'entreprise, on distingue toujours trois grandes étapes dans le

processus logistique (Figure II-7) :
ƒ Les approvisionnements, (détermination des quantités de matière et/ou des
composants à acheter et leurs dates de livraison)
ƒ la production (transformation de matière et/ou assemblage de sous-ensembles)
ƒ la distribution (acheminement physique de produits finis au client)

Au sein du réseau d'approvisionnement d'Airbus, on trouve des entreprises de taille et

d'organisation très hétérogènes. Ainsi, on rencontre aussi bien un sous-traitant composé d'une
fonction Approvisionnement en matières premières et Produire sans réelle fonction de distribution, que
des équipementiers organisés autour des fonctions Approvisionnement en composants, Assemblage et
Distribution.

Quoi qu'il en soit, deux types de données techniques liées et dépendantes des choix stratégiques
retenus dans l'entreprise contribuent à la circulation et au pilotage des flux :
ƒ les données techniques qui décrivent la composition des produits : les nomenclatures
ƒ les données techniques qui décrivent le mode d'élaboration du produit : les gammes
a ) Les nomenclatures
Les fonctions de la nomenclature sont multiples selon leur type. Les nomenclatures de fabrication
indiquent les liens d'assemblage et intègrent les contraintes liées à la chronologie de fabrication.
Les nomenclatures d'approvisionnements sont les plus simples, car seuls les produits achetés y
figurent. Ils en existent des particulières, les nomenclatures du plan industriel et commercial qui
ne servent que pour établir des prévisions sans que les produits identifiés puissent faire l'objet
d'une vente.
On recense quatre grands types de nomenclature, les nomenclatures droite, convergente,
divergente et à point de regroupement.
Dans la plupart des cas, on rapproche la structure des nomenclatures de celle des structures
Produit/Processus. Les nomenclatures simple et convergente correspondent souvent à des

68
 [Link]
stratégies make-to-stock et make-to-order, sur des structures Produit/Processus en A ou en I avec un
atelier d'assemblage.
On trouve dans les industries du processus, structure en I et V, beaucoup de cas de
nomenclatures divergentes.
Enfin, pour une stratégie assemble-to-order, on trouve principalement des nomenclatures à point de
regroupement ou point d'éclatement, cohérentes avec des structures Produit/Processus en Y et
en X.
b ) Les gammes de fabrication
Si la nomenclature fournit une représentation globale des étapes successives d'élaboration d'un
produit fini, elle ne permet pas de définir la suite des opérations de transformation en vue
d'aboutir au produit. Celle-ci est définie dans la gamme de fabrication. La norme AFNOR définit la
gamme comme l'énumération de la succession des actions et autres événements nécessaires à la
réalisation d'un article.
La gamme a deux composantes, l'une technique et l'autre de gestion. En effet, elle réalise d'une
part les liens entre les niveaux successifs de la nomenclature et d'autre part, elle sert à définir le
cycle opératoire et le cycle de fabrication.
Dans certains cas, pour réduire la complexité des structures des produits et du système de
production, les gammes sont exprimées à l'aide de plusieurs niveaux d'abstraction (Figure II-8).
Par exemple, avec le mode de pilotage assemble-to-order, on trouve des macro-gammes de
fabrication et des nomenclatures agrégées permettant de décomposer la prise de décision. Cette
particularité se traduit par de multiples connexions entre nomenclatures et gammes couvrant
chacun des niveaux d'abstraction.

Nomenclature PF Macro-gamme SS2

PF
SS1
Macro-gamme PF

C1 PI1 SS1

Macro-gamme PI1 Macro-gamme

SS2

M1 C2 SS2 C2

SS2

Figure II-8 : Connexions gamme/nomenclature

4.3 PILOTAGE DES SYSTEMES INDUSTRIELS

Le pilotage, au sens large, du système de production consiste à synchroniser correctement
l'ensemble des opérations qui contribue à la réalisation des produits. Les problématiques
concernent entre autres :
ƒ La gestion prévisionnelle du système (planification des opérations de production);

69
 [Link]
ƒ La coordination des flux de matières et composants (la fonction Approvisionner) ;
ƒ La coordination des livraisons (la fonction Distribuer) ;
ƒ La synchronisation complexe des flux en fonction des différentes ressources ;
ƒ Etc.

Dans le domaine aéronautique, les problématiques relatives à la Distribution ne sont pas

fréquentes. Dans ce chapitre, nous positionnons la conduite du système dans le processus
décisionnel globlal d'une entreprise et nous présentons les principes et de la méthode de conduite
la plus fréquement rencontrée chez les fournisseurs du réseau d'approvisionnement.
Dans un second chapitre, les méthodes de pilotage, utilisées indifférement pour les relations
Client/Fournisseur entre deux entreprises (la fonction Approvisionner) ou deux acteurs d'une
même entreprise, seront abordées.

4.3.1 La gestion prévisionelle du système industriel

A un niveau global, la gestion de flux peut se concevoir selon différents principes stratégiques :
par anticipation, par anticipation limitée ou à la commande. Dans la pratique, les entreprises
traduisent ces principes par la mise en œuvre de différentes méthodes qui s'inscrivent dans un
processus fondamental de hiérarchisation et de répartition des décisions.
En effet, comme nous l'avons introduit au §4.1 , la complexité impose de concevoir un
processus décisionnel en plusieurs étapes (Figure II-9), chaque étape étant le lieu d'un ensemble
de décisions, d'échelle et d'horizon spécifiques.

Prévisions à Prévisions à Prévisions à

Objectifs long terme moyen terme court terme Co mmandes

Plans Plan Plan Gestion

stratégiques tacti que opérationnel Exploi tation
1 1
1 2
3
4
2
5

12

Long terme Moyen terme Court terme Très court terme

Figure II-9 : Hiérarchisation des décisions, [Dej 02]

Les étapes du processus décisionnel distinguent trois niveaux de décisions :

ƒ Les décisions à caractère stratégique se concrétisent par le plan industriel et
commercial.

70
 [Link]
ƒ Les décisions de planification : elles constituent l'articulation entre la stratégie de
l'entreprise et la gestion des flux à moyen terme et à court terme. On distingue trois
niveaux de planification : stratégique, tactique et opérationnel.
− Au niveau stratégique, les prévisions de fabrication affinées via des macro-
gammes permettent d'exprimer en unité de capacité les besoins issus des
prévisions de ventes, le plan directeur de production.
− Au niveau tactique, ces décisions visent à établir un programme détaillé de
production et à effectuer les ajustements de ressources nécessaires. Selon la
méthode de gestion retenue, ce programme est à l’origine du déclenchement des
activités ou sert uniquement à la mise en adéquation des charges avec les
capacités.
− Au niveau opérationnel, l’objet est d’ordonnancer les activités de fabrication et
d’expédition.
ƒ Les décisions de l’exploitation courante : elles concernent l’exécution effective et le
lancement des opérations en fonction du contexte de la demande, en s’appuyant le
plus possible sur les résultats des décisions de planification.

a ) Méthode de planification
La technique de planification la plus répandue est le MRP. Ses principes de fonctionnement sont
exposés dans de nombreux ouvrages, [Gia 88], [Bag et al 96], [Ers et al 01]. On y retrouvera
notamment le détail des différentes étapes de la logique MRP illustrés Figure II-10 :
ƒ L'intégration des prévisions de besoins ;
ƒ L'éclatement des besoins ;
ƒ Le jalonnement des besoins dans le temps en fonction des cycles de fabrication et
d'approvisionnement ;
ƒ La génération des ordres de fabrication et des ordres d'achat.

71
 [Link]
Strategic planning
Business Planning

Tactical planning

Demands Production Planning Ressource Planning

forecasting

Master Schedule Rough-cut capacity

Programming planning

Materials Capacity
requirements requirements

Execution

Sales order Purchasing Production control

processing

Recording
Inventory records Shop-floor data
collection

Figure II-10: le Système MRP-II, [Sco 94]

L'appellation MRP recouvre, dans la pratique, des systèmes informatiques avec plus ou moins de
fonctionnalités. On les distinguera selon trois niveaux :
ƒ Niveau 0 : planification des besoins en composants
ƒ Niveau 1 : prise en compte des capacités
ƒ Niveau 2 : intégration financière et comptable

Dans le commerce, il existe plusieurs centaines de progiciels se réclamant de la méthode MRP et

leurs limites sont souvent mal définies. Généralement on trouve chez les industriels soit des
progiciels MRP correspondant purement au niveau 0, soit des progiciels MRP-II couvrant les trois
niveaux.

L'amélioration apportée par les systèmes MRP-II est d'une part, qu'ils intègrent des événements
planifiés ou non pour augmenter la crédibilité du statut des données et, d'autre part, qu'ils
intègrent différents modules facilitant les liaisons bidirectionnelles entre prévisions commerciales
et planification opérationnelle.
b ) Mise en œuvre
L'enjeu de cette méthode est la détermination adéquate des paramètres clés suivants :
ƒ les tailles de lot et règles de regroupement de fabrication, dont le niveau et le choix se
déterminent au regard des durées de changements d'outil sur les ressources,
ƒ Les niveaux de sécurité pris par l'intermédiaire des stocks de sécurité d'une part, et par
les décalages entre deux niveaux de nomenclature d'autre part, [Hol 02],
ƒ La fréquence de planification,

72
 [Link]
Bien qu'en théorie la procédure MRP cherche à limiter les stocks, en pratique ce mode de gestion
centralisé rend impossible l'inexistence de stocks intermédiaires. Ceux-ci proviennent
principalement de lancements de lots économiques, de décalages temporels trop importants et de
la qualité des données techniques (gammes et nomenclatures) sur lequel se base le système.
La gestion du système MRP doit donc se faire à deux niveaux, [Col 02]:
ƒ au niveau de la validation quasi-permanente des propositions faites par le système : les
acteurs en situations auront à prendre des décisions concernant le lancement des
ordres planifiés, concernant les listes de replanification et concernant la gestion de la
surcharge ;
ƒ au niveau de l'entretien du système et principalement de la qualité des informations
qu'il contient.

En terme de risques de gestion, on notera celui de la perte de maîtrise du système qui peut
survenir lors de la répétition en boucle du processus suivant :
1. Apparition d'aléas techniques et organisationnels
2. Protections décidées par les gestionnaires (niveaux de sécurité généralement)
3. Augmentation des stocks et des cycles
4. Accroissement de la complexité du système
1. …

Enfin, mentionnons la vision idyllique de l'utilisation d'un tel système qui consisterait à gérer un
système MRP basé sur des prévisions parfaitement fiables et sur un flux flexible à l'extrême
permettant une fabrication en lot unitaire.

Au sein des entreprises du réseau d'approvisionnement d'Airbus, différentes déclinaisons du

modèle MRP-II sont implantées selon la maturité des stratégies industrielles et des choix
d'implantation informatiques. Lors de la présentation du modèle de notre outil, les différents
modules intervenant dans un système MRP seront abordés plus en détail.

4.3.2 Méthodes de Pilotage des stocks

Dans le §précédent, nous avons développé la conduite des systèmes industriels à moyen terme en
nous focalisant principalement sur le processus industriel. Au niveau de la fonction Approvisionner
ou au niveau de la fonction Produire, la gestion des flux utilise différentes méthodes de pilotage.
Parmi elles, on distingue traditionnellement les méthodes :
ƒ par anticipation, types gestion des stocks ;
ƒ de gestion en flux tiré, type kanban.
a) La gestion des stocks
Comme le stock représente une immobilisation de moyens financiers, l'objectif de la gestion des
stocks est de maintenir la qualité du service fourni, c'est à dire minimiser les ruptures de stocks,
tout en cherchant à garder un niveau de stock le plus faible possible. Le problème est donc de
savoir de combien et quand approvisionner [Bag et al 96].

73
 [Link]
Déterminer la quantité à approvisionner revient à calculer la quantité économique optimale qui
offre le meilleur compromis entre coût de stockage et coût de passation de commande. Lorsque
l'on connaît la quantité de produits à conserver en stock, il s'agit de déterminer la politique
d'approvisionnement.
Deux voies sont généralement utilisées :
ƒ la politique de recomplètement qui consiste à commander à date fixe et en quantités
variables pour maintenir le stock à un certain seuil ;
ƒ la politique du point de commande qui déclenche les approvisionnements à dates
variables et en quantités fixes.

Comme le MPR-II, cette technique de gestion intervient sur différents horizons, à moyen terme et
à court terme.
En effet, définir la fréquence de commande dans le cas de la politique de recomplètement et définir
la quantité à commander dans le cas de la politique du point de commande sont des décisions de
configuration ayant une portée sur les évolutions à moyen terme du système de production.
Par contre, définir le niveau de recomplètement dans le cas de la politique de recomplètement ou la
date de déclenchement d'un approvisionnement dans le cas de la politique du point de commande
nécessitent un suivi fréquent de l'état du système, une gestion opérationnelle court terme.
b ) Les techniques de gestion en flux tiré : le kanban
Les techniques de gestion en flux tiré cherchent à combiner les avantages de la production en
grande série (flux rapide, gestion simplifiée) et ceux de la petite série (variété de références,
production de petites séries personnalisées). Ce type de gestion est issu de la philosophie Juste-à-
Temps pour laquelle le kanban est la technique plus répandue.
Deux grandes préoccupations sont au centre de ces techniques :
ƒ L'augmentation la réactivité du système logistique qui s'effectue par une recherche de
flexibilité quantitative (taille des lots de fabrication minimum) et de flexibilité
qualitative (mise en ligne des ateliers et allégement des interfaces entre atelier par une
meilleure visibilité et plus grande responsabilisation).
ƒ La diminution du coût global de production par élimination des gaspillages.

Un système de production qui implante une gestion de type kanban décompose au préalable son
système en mailles kanban (Figure II-11) composées d'un processus de fabrication et d'une zone
de stockage de sortie.

Processus 1 Processus 2 Processus 3

Maille kanban 1 Maille kanban 2 Maille kanban 3

Figure II-11 : Les mailles Kanban

74
 [Link]
Le principe de gestion est que chaque entité ne travaille que sur la demande du poste situé en aval
et non plus sur prévisions. Le système devient alors tiré par la demande aval. Le fonctionnement
peut être décrit en trois étapes :
ƒ L'entité cliente consomme une certaine quantité de composants (contenance d'un bac
kanban) en provenance de la zone de stockage de son entité fournisseur.
ƒ A un certain moment durant cette consommation, l'entité cliente renvoie
l'information (étiquette kanban) de la consommation sur le planning de son entité
fournisseur (tableau kanban à nombre de cartes limité),
ƒ En fonction du nombre de cartes présentes sur son tableau, l'entité fournisseur lance
la fabrication nécessaire pour satisfaire le besoin de son entité client (i.e. remplir sa
zone de stockage ou réduire le nombre d'étiquettes dans son tableau kanban)

On dénote des similarités avec les méthodes de renouvellement de stock. Notamment la

détermination du nombre de cartes kanban constitue une prise de décision à moyen terme, tout
comme la détermination de la quantité à recompléter du point de commande. La différence se
situe alors sur l'identité du déclencheur de l'activité de fabrication et sur la détermination à court
terme de la quantité à lancer en fabrication.

D'un point de vue pratique, cette technique de pilotage largement décentralisée engendre des
difficultés d'application qui vont à l'encontre des réflexes classiques des acteurs de l'entreprise.
Les acteurs des processus de fabrication passent d'un raisonnement local d'optimisation du
rendement d'une opération, à un raisonnement global d'optimisation de la circulation des flux du
système de production dans son ensemble. Les acteurs gèrent alors des temps d'ouverture plutôt
que des charges de travail, afin de s'adapter à la demande interne et, en définitive, à celle du client
final, [Col 02].

Enfin, le pilotage en flux tiré étant très opérationnel, il ne saurait se passer d'un couplage avec un
système de planification à plus long terme. Lorsque les moyens de production ne sont pas
entièrement dédiés et que des références des deux modes de gestion (poussé pour la planification
MRP et tiré pour la gestion en flux tirés) se côtoient sur les même ressources, il y a nécessité
d'arbitrer entre les deux modes de pilotage selon des règles à établir.
Ce point sera abordé plus en détail lors de la présentation de notre modèle (6.3.2 ).

4.4 AIRBUS
La philosophie de production d'Airbus est le MTO visant à ne produire que le nombre d'avions
vendu dans des cycles optimums en maîtrisant la spéculation d'éléments pré-assemblés. Ce
chapitre a pour objectif de donner un aperçu succinct de l'organisation industrielle du
constructeur aéronautique pour pouvoir situer le processus Approvisionner dans le processus
logistique global.

75
 [Link]
Remarque : L'objet de ce chapitre n'est pas de présenter de manière exhaustive le fonctionnement de la société
Airbus, mais plutôt de donner au lecteur les éléments indispensables à la compréhension du contexte complexe de
gestion industrielle du constructeur aéronautique. Ce chapitre donne un aperçu de la situation en JUIN 2001.

4.4.1 Fabrication d'un avion

La réalisation de l’un des 14 avions de la gamme Airbus s’effectue à travers les différents sites
européens. Pour faire simple, nous pouvons dire que les ailes sont fabriquées en Angleterre, le
cockpit en France, l’empennage en Espagne, certains tronçons du fuselage en Allemagne et
l’assemblage soit en France, soit en Allemagne(Figure II-12). Ces partenaires font également
appel à des entreprises (sous-traitantes, fournisseurs, équipementier, etc.) pour des éléments
importants de leurs appareils (ex les réacteurs sont fabriqués chez General Electric).

Figure II-12 : Les principaux sites de production Airbus

En se plaçant du point de vue du système industriel, il apparaît non seulement que le nombre de
références de produits, composants, équipements, etc. est très grand, mais que le choix de
certaines de ces références n'est presque jamais figé jusqu'à quelques jours avant la livraison de
l'avion à son client.

Pour ces raisons, la réalisation d'un avion nécessite le déroulement simultané de deux processus
de gestion distincts et complémentaires :
ƒ La planification de la production
ƒ La gestion de la configuration du produit fini

Afin d'expliquer comment ces deux processus de gestion s'articulent ensemble, nous présentons
tout d'abord les principes généraux d'assemblage d'un avion, puis la manière de définir le produit
avion.

76
 [Link]
Dans une dernière partie, les principes des outils de gestion associés aux caractéristiques des
produits et des processus de réalisation sont décrits.
a) Le processus de fabrication
Dans le monde aéronautique, fabriquer un produit nécessite de synchroniser l'approvisionnement
des composants auprès du réseau de fournisseurs avec l'évolution des opérations sur les
différentes chaînes d'assemblage. L'assemblage final d'un Airbus se réalise alors en quatre phases :
ƒ Phase 0 : l'assemblage structural de l'avion
ƒ Phase 1 : la préparation pour le premier vol
ƒ Phase 2 : l'aménagement de la cabine
ƒ Phase 3 : préparation pour la livraison au client
♦ Phase 0
L'assemblage final d'un avion représente environ 5% du travail de production total. Avant
d'arriver en phase d'assemblage, les principaux éléments pré-équipés d'un avion sont
acheminés depuis les différents sites de production d'Airbus en Europe par l'intermédiaire
d'un appareil conçu spécialement pour le transport hors normes, l'Airbus-Super-Transporter
(Figure II-13)

Figure II-13 : Acheminement des éléments pré-équipés

Les chaînes d'assemblage finales sont réparties entre deux sites du groupe. Chaque chaîne est
composée de postes, correspondant à une unité de fabrication sur laquelle est réalisé un
ensemble de tâches (Figure II-14).

Figure II-14 : Processus d'assemblage

77
 [Link]
Le principe d'enchaînement des postes est le suivant :
- Poste 45 : Jonction des tronçons du fuselage avant ;
- Poste 40 : Jonction de la voilure et du fuselage avant ;
- Poste 36-37 : Equipement de la dérive et de l'enpennage arrière ;
- Poste 35 : Jonction du fuselage ;
- Poste 25 : Aménagement de l'avion, montage dérive, montage enpennage et cône
arrière ;
- Poste 24 : Finition montage, réglages, étanchéité carburant, montage du radôme ;
- Poste 21 : Montage des moteurs, essais généraux ;
- Poste 17 : Essais finaux de pressurisation, de carburant, d'anémomètre, hydraulique et
radio ;
- Point fixe : Préparation des moteurs, démarrage des moteurs et unité de puissance
auxiliaire ;
♦ Phase 1
L'avion est préparé pour le premier vol vers le site d'aménagement cabine. Durant cette
phase, des essais de roulage sont effectués ainsi que les ajustements nécessaires à la suite des
résultats d'essai.
♦ Phase 2
Les aménagements de la cabine et de la soute sont effectués. Selon les souhaits spécifiques de
chaque client, l'aménagement commercial de la cabine est réalisé. De retour au site
d'assemblage, l'avion passe au poste de peinture.
♦ Phase 3
Lors de cette dernière phase, la pesée contractuelle et la préparation de la livraison au client
sont effectués.

A ce jour, l’assemblage au poste 40, en fonction de la famille et du type d'appareil, débute entre
2.5 et 4,5 mois avant la livraison, pour une commande passée 48 mois avant la livraison d’un
appareil

L'ensemble des tâches réalisées aux différents postes du processus d'assemblage est décrit dans
des gammes primaires de fabrication réalisées par les services de préparation de la société. Ces
gammes représentent la liste des opérations à réaliser, indépendamment des configurations.
Afin de décrire comment les gammes primaires sont rattachées à une fabrication spécifique pour
un client, une présentation du produit avion est proposée.
b ) Le produit avion
La stratégie commerciale et industrielle d’Airbus permet de faire évoluer la configuration d’un
avion au gré des nouveaux développements de l’avionneur mais aussi selon les volontés des
clients.
A partir d'un catalogue de modifications possibles, le client peut configurer l'appareil qu'il
commande. Les modifications demandées doivent être déterminées au plus tard entre 9 et 12

78
 [Link]
mois (selon la famille et le type d'appareil) avant la date de livraison de l’appareil. Au-delà de cette
date, si des modifications imprévues sont souhaitées, Airbus statue sur leur faisabilité, autant d’un
point de vue technique que logistique.
Dans ce contexte, en raison de la complexité du produit avion et de la stratégie de configuration
évolutive d'Airbus, le nombre de références qui composent un avion est très grand et n'est jamais
complètement figé.

Un avion est alors considéré, par Airbus, comme un ensemble d'éléments majeurs standards
(tronçons, ailes, moteurs, etc.) et de produits standards ou non (des équipements, des semi-
équipements et de la matière). Pour en avoir une connaissance plus précise, la solution consiste à
décrire l'avion comme un ensemble de lieux géographiques sur lesquels sont affectés des produits
en fonction de la version choisie par le client. Ces lieux géographiques sont appelés FIN
(Functionnal Item Number).
A chaque FIN correspondent plusieurs variantes de produits. La variété de ces produits, appelés
CMS (Code Matière Société), matérialise le potentiel de configuration des clients. Un avion est
alors décrit par l'ensemble des CMS choisis par le client pour chaque FIN.
L'ensemble des CMS choisis est rattaché au numéro de série de son avion, le MSN (Manufacturing
Serial Number), afin de repérer les configurations spécifiques à chaque client.

A cette présentation statique de la configuration d'un avion, il s'agit d'ajouter la dimension

temporelle qui permet à chaque client de configurer sa version au cours du processus
d'assemblage. Cette dynamique de la configuration est abordée dans le §suivant.
c ) Processus de planification et de gestion de la configuration
Assemblage de l'avion et Définition de la configuration de l'avion sont deux processus profondément
imbriqués l'un à l'autre. De manière analogue, cette connexion se retrouve dans le mode de
gestion industrielle utilisé par Airbus (Figure II-15).

Figure II-15 : Les processus de Configuration et de Planification

79
 [Link]
Selon des accords contractuels, les clients affinent l’expression de leurs besoins au fur et à mesure
que la date de livraison prévue est proche. Ainsi, une commande d’avion prend successivement
les formes suivantes :
ƒ Choix de la famille d’avion (Single Aisle, Wide Body, Long Range) ;
ƒ Choix du standard (ex : A318, A319, A320 ou A321 dans la famille Single Aisle) ;
ƒ Choix dans la sous-famille (ex : A320-100 ou A320-200)
ƒ Choix de la motorisation (ex : Motorisation Roll-Royce );
ƒ Confirmation de l’habillage commercial de la cabine ;

Chacune de ces étapes de l’affinage itératif des commandes est régie par un cadre contractuel qui
fixe les périodes de choix pour pouvoir synchroniser les approvisionnements avec les opérations
de montage aux différents postes. La seule date non modifiable est la date de livraison de l’avion.

A partir de la première expression du besoin et de la connaissance de la date de livraison, les deux

processus évoluent comme suit :
ƒ Concernant la planification des opérations :
Un planning d’assemblage sur l’ensemble des postes de la chaîne est défini en
fonction de la date de livraison. Ce planning, déterminé à partir des gammes
primaires, détermine les dates d’enclenchement et de déclenchement de chaque poste.

A chaque enclenchement de postes correspondent plusieurs opérations nécessitant

des interventions sur plusieurs FIN de l’avion, pour lequel il faut connaître le CMS à
utiliser.
ƒ Concernant la configuration du système :
La connaissance du besoin client primaire permet une première affectation de CMS,
susceptible d’être modifié ultérieurement selon les volontés de personnalisation des
clients ou les nouveaux développements de l'avionneur.
ƒ Concernant la configuration et la planification
Plus on avance dans le temps, plus la configuration se précise. Chaque nouvelle
information est répercutée sur les plannings d'opération qui s'enrichissent des
affectations de CMS sur les FIN.

Ainsi, un croisement répété de la configuration du MSN avec les gammes de fabrication contribue
à déterminer la nomenclature de l’avion, initialement provisoire, puis affinée au cours du temps.
La Figure II-16 présente le principe de ces affinements successifs.

80
 [Link]

Figure II-16 : Evolution configuration et gamme

La mise en œuvre simultanée de ces modes de gestion est supportée industriellement par
différents outils faisant l’objet du §suivant.
d ) Les outils de gestion
En se référant aux principes de planification et de configuration exposés, ce §présente
succinctement les outils Airbus permettant d’assumer quotidiennement cette stratégie de gestion.
La Figure II-17 illustre différents modules abordés ci-dessous :

81
 [Link]

Figure II-17 : les outils de gestion

♦ Réception et intégration du besoin client

La réception d’une commande client alimente deux bases de données, l’une concernant la
planification de la production, l’APC (Airbus Planification Control), l'autre concernant la
configuration du MSN, l’ACC (Airbus Configuration Control).
A partir de l’APC, les plannings de livraison (Windows Chart) des avions sont déterminés
mensuellement, en fonction de la cadence de production déterminée.
L’ACC regroupe l’ensemble des informations concernant l’affectation d’un avion à un client,
et la gestion des modifications (table avions, historique et résultat des demandes de
modifications, etc.).
♦ Gestion de la configuration
Chaque type d’appareil possède une configuration standard définie par le Standard Specification
et un catalogue de configurations possibles.
Un choix de configuration est considéré comme une modification. Trois types de
modifications sont définis :
- les modifications exprimées avant la date de gel de la configuration ou RFC (Request
For Change),
- les modifications exprimées au-delà la date de gel de la configuration, les RFF (Request
For Feasability)
- les modifications suggérées soit par le client, soit en interne, pour faire évoluer le
design des avions, les RFW (Request For Work).
Si les RFC sont automatiquement acceptées, les autres font l’objet d’une étude de faisabilité.

82
 [Link]

Dès lors qu’elles sont acceptées, la solution retenue pour gérer la multitude d’évolution
consiste à surcharger la configuration standard avec les validités spécifiques (empiler les
modifications).
L’ensemble des modifications est décrit dans une base de données, l’ECDB (Equipment
Central Data Base) dont la fonction est de gérer cet empilage des modifications par FIN et par
MSN.
Cependant, comme une modification de CMS a des répercutions sur les documentations
techniques et sur les câblages électriques, deux bases spécifiques gèrent ces évolutions
induites :
- GILDA (Gestion Intégrée des Liasses Division Avions)
- CIRCE (Conception Informatisée Rationalisée des Câblages Electriques).

En définitive, l’ECDB fournit une table correspondant à l’ensemble des équipements montés
sur avion. Cette table, accompagnée des modifications de câblage, constitue la table Besoins
Intermédiaires.
♦ Réalisation des plannings de production
A partir des Windows Chart et indépendamment de la gestion de la configuration, les services
de production définissent des Plans de Fabrication Echéancés (PFE) pour l’ensemble des
postes d’une chaîne d’assemblage (la période élémentaire est la journée). L'établissement du
PFE est le résultat d'un compromis validé par l'ensemble des lignes d'assemblage et par les
entités Airbus intervenant dans le processus d'approvisionnement des différents ensembles
majeurs. Pour déterminer ces plans, le poste 40 est calé entre 2,5 et 4,5 mois avant la
livraison. Ainsi, en fonction de cette référence l’ensemble des dates d’enclenchement de tous
les postes et de toutes les opérations est alors déterminé.
A partir de ces PFE, des plannings ateliers (la période élémentaire est la minute) sont réalisés
ainsi que des plannings de fin de chaîne pour les phases 1, 2 et 3.
Enfin, le PFE est actualisé à chaque modification du carnet de commandes ou au minimum
chaque trimestre. Il est établi sur un horizon de 5 ans, tandis que les plannings ateliers sont
établis sur des horizons de 6 mois.

A partir de ces plans, Airbus possède l’ensemble des informations nécessaires à la gestion de
ses approvisionnements, de ses rotations de chaînes. Cependant, des aléas
d’approvisionnements peuvent apparaître, qui nécessitent une procédure de gestion.
♦ Gestion des aléas
En cas d’aléas d’approvisionnement, une base de données est tenue à jour par des logisticiens,
GAAEQ (Gestion des Aléas d’Approvisionnement des Equipements).
GAAEQ associé à la table Besoins Intermédiaires génère une table Besoins en Equipements qui
informe sur les CMS indisponibles, sur les CMS de remplacement provisoire et sur les dates
d’arrivée des CMS initiaux.

83
 [Link]
En effet, pour ne pas interrompre la rotation des chaînes d’assemblage, la politique consiste à
monter sur avion, dans la mesure du possible, des produits équivalents et à réaliser les
échanges nécessaires dès réception des produits définis par la configuration client. Pour y
parvenir, des gammes de rattrapage sont éditées pour planifier ces échanges.
Cette procédure de gestion des aléas génère alors des écarts entre l’information contenue dans
le système d’information et les bases de gestion des aléas. Pour y remédier une procédure de
gestion des évolutions est utilisée.
♦ Gestion des évolutions de validité
Parallèlement à ces aléas, GAAEQ, l’ECDB et CIRCE génèrent une table Definition Equipement.
Cette table est comparée aux données présentes dans le système d’information. En cas
d’écart, cela signifie que les CMS disponibles ne correspondent pas aux gammes et
nomenclatures préalablement déterminées par les services production.
Cette vérification déclenche alors les procédures de rectification de ces gammes et
nomenclatures en utilisant les FIN comme référentiel. Ainsi, indépendamment des CMS
d’échange, les gammes diffusées en chaînes d'assemblage correspondent à la configuration
réelle de l’avion, au moment de leur mise en œuvre opérationnelle.
♦ Gestion des approvisionnements et de la production
Simultanément à ce processus autocorrectif d'expression des besoins, le système
d'information (SAP) des différents services d'Airbus génèrent les ordres d'approvisionnements
et les ordres d'opération.

Dans le §suivant, les différentes solutions retenues pour organiser les flux d'information et de
produits entre fournisseurs et Service d'Approvisionnements Airbus sont présentées.

4.4.2 L'approvisionnement chez Airbus France

Au niveau des Services d'Approvisionnements, la stratégie Airbus se décline en deux axes :
ƒ L'axe client :
Les clients des Services d'Approvisionnement sont les chaînes d'assemblage
des différents standards d'appareils. Le service apporté est la mise à
disposition des éléments nécessaires aux différentes opérations d'assemblage.
Pour organiser la circulation des flux physiques entre les fournisseurs d'Airbus
et les chaînes d'assemblage, un ensemble de solutions logistiques est à
disposition des services d'approvisionnement. Elles permettent de prendre en
considération autant les caractéristiques technologiques, que les modes de
gestion industrielles définie pour répondre correctement (en terme de
quantité, de qualité et de délai) au besoin final exprimé par les clients.
ƒ L'axe fournisseur :
Pour parvenir à alimenter sans interruption les chaînes d'assemblage cliente,
les Services d'Approvisionnement utilisent un protocole d'échanges
d'information contractualisé avec les fournisseurs, les Conditions Générales
Logistiques (CGL). Ces protocoles d'échanges d'information contribuent à

84
 [Link]
l'organisation de la circulation des informations (expression des besoins) en
adéquation avec les stratégies logistiques.

Figure II-18 : Position des Services d'Approvisionnement

a ) Les solutions logistiques

Une solution logistique est définie comme une solution de gestion du flux entre le producteur et le
consommateur en tenant compte de la nature du produit, de son origine et du type de servitude. Ces solutions
logistiques sont au nombre de six
♦ Solution 1 : Flux poussés – Servitude au dossier à partir d'un stock interne
Une servitude au dossier correspond à livraison liée à l’existence et au renseignement d'un
dossier de fabrication au titre d'un avion. Les produits concernés ont des cycles de fabrication
très longs. Ce sont généralement des équipements et des ébauches.
♦ Solution 2 : Flux tendus – Servitude au dossier réalisé par un fournisseur
Le fournisseur livre des kits ou des ensembles constitutifs non assemblés. Les produits sont
livrés directement aux ateliers consommateurs.
♦ Solution 3 : Flux tirés – Réapprovisionnement depuis un magasin interne par kanban
Le magasin interne centralise un stock multi-consommateurs. Un système de
réapprovisionnement basé sur la méthode kanban est employé entre le consommateur et le
magasin. Un système de gestion des stocks est utilisée entre le fournisseur et le magasin.
♦ Solution 4/4bis : Flux tendus – Réapprovisionnement par kanban chez un fournisseur
La consommation d'un bac kanban par un atelier déclenche une demande
d'approvisionnement directement chez le fournisseur. En solution 4, les produits sont livrés
directement à l'atelier. En solution 4bis, les produits sont centralisés par un magasin puis
distribués (solution utilisée en cas de multi-consommateurs ou de manque de place pour le
stockage au niveau de l'atelier).
♦ Solution 5 : Flux tendus – Livraison synchrone
Les produits sont livrés par le fournisseur au poste d'assemblage, à une date fixée par le PFE
calé sur le plan de production. Cette solution semblable à la solution 2 est utilisé pour les

85
 [Link]
produits nécessitant des conditions de transport particulières (réacteurs, trains d'atterrissage,
etc.)

Figure II-19 : Les solutions logistiques

b ) L'expression du besoin
Ultime acteur de la propagation de l’information chez Airbus, la fonction Approvisionnement
réalise la synthèse des besoins en composants et exprime les besoins vers le réseau
d’approvisionnement d’Airbus. Dans ce paragraphe, nous abordons :
ƒ Le type d’informations transmises ;
ƒ La dynamique du processus d’envoi de ces informations.
ƒ Le cadre contractuel liant les fournisseurs et les Services d'Approvisionnements.

♦ Les informations transmises aux fournisseurs

Deux types d'informations sont envoyés aux fournisseurs, des appels de livraison et des plans
d'approvisionnements.

L'appel de livraison est un ordre ferme de livraison émanant d'Airbus. Il comporte une
référence, une date d'émission, une date de livraison et une quantité. Les appels, issus des
besoins réels des ateliers, sont émis à cycle court, appelé Cycle de livraison (CL), et sont
déconnectés du cycle de fabrication complet du fournisseur.

Les ordres planifiés sont des informations issues du système d'information. Il existe différents
types d'expression de ces informations prévisionnelles, selon que :
ƒ Les produits sont affectés à un avion en fonction du Plan de Fabrication
Echéancé des lignes d'assemblage finales ;
ƒ Les besoins calculés sont issus de la descente en cascade du MRP sur la base des
besoins exprimés par le rapprochement des nomenclatures et de la configuration
retenue ;
ƒ Les besoins sont des estimations calculées sur la base d'historiques de
consommation, pondérés ou non par les saisonnalités des besoins ;

86
 [Link]
En règle générale, si tous les appels émis par les acteurs du système physique résultent de
l’expression de ces prévisions de besoins, tous les ordres planifiés ne sont pas forcement
transformés en appels.

Un Plan d'approvisionnements est un regroupement d'informations donné à un fournisseur,

concernant les ordres planifiés de livraisons pour chacun de ses produits. Comme présenté
sur la Figure II-20, les prévisions sont regroupées sur trois périodes CL, HF et HP qui se
succèdent sans écart ni recouvrement :
ƒ CL est une période sur laquelle des appels ont déjà été envoyés au fournisseur ;
ƒ HF est l'horizon engagé flexible sur lequel la prévision d'appels exprimée au
fournisseur correspond à un engagement sur la quantité totale mais avec une
flexibilité sur les dates d'appel qui pourront s'échelonner éventuellement au delà
de cet horizon.
ƒ HP est l'horizon prévisionnel sur lequel la prévision d'appels exprimée aux
fournisseurs ne correspond ni à un engagement sur la quantité, ni sur les dates
d'appel.

Les quantités mentionnées dans ces horizons (Figure II-20) sont regroupées en périodes, RHF
pour l'horizon HF et RHP pour l'horizon HP. Les plans d'approvisionnements, transmis à
période fixe (PP) aux fournisseurs, remplacent et annulent les précédents.
HF HP
CL
RHF RHP
Plan t0 t

HF HP
PP CL
RHF RHP

Plan t0+PP t

t0 t0 + PP

Figure II-20 : Plan d'approvisionnements

♦ Les Conditions Logistiques Générales (CGL)

Les CGL définissent les spécifications et les paramètres logistiques pour chaque produit
approvisionné. Elles constituent le cadre contractuel de la relation Airbus/Fournisseur, sur le
plan logistique.
Les paramètres qu'elles définissent concernent d'une part les cycles de fabrication Fournisseur
et d'autre part l'ensemble des information relatives au flux d'information (fréquence d'envoi
des plans d'approvisionnements, Taille des Horizons, Cycle de livraion, etc.). Ces paramètres,
intégrés au système de gestion, lui permettent de les prendre en compte automatiquement
lors de la génération de l'information et de sa transmission vers les fournisseurs.

♦ Dynamique de l'expression des besoins

87
 [Link]
A partir de l'ensemble de données concernant les stocks, les encours, les gammes, les
nomenclatures, les achats et la logistique, le module de calcul des besoins (CBN) de SAP
s'exécute quotidiennement sur un horizon de trois mois et hebdomadairement sur un horizon
de deux ans.
Ce CBN crée des ordres planifiés d'achat, des ordres planifiés d'opération de production et des
plans d'approvisionnements.

Les ordres planifiés d'achat représentent, au moment du calcul, l'estimation à partir de

laquelle les plans d'approvisionnements sont créés. Ce sont ces plans d'approvisionnements
qui sont alors transmis aux fournisseurs, comme présenté sur la Figure II-21..

t0
Ordres planifiés à t0
mois

3 2 4 3 6 HF=3 mois ; RHF=1 mois

Plan d'approvisionnement à t0
HP=4 mois ; RHP=2 mois
HF HP
Ordre planifié

Figure II-21 : Ordres planifiés d'achat et Plan d'Approvisionnement

En complément à l'envoi des plans d'approvisionnements, les ordres planifiés d'achat sont
transformés successivement en demande d'achat puis en appel de livraison.
Ces appels de livraison sont émis en direction du fournisseur. Cependant, en raison de
l'imprévisibilité de l'environnement industriel, la quantité d'appels générés au cours d'une
période peut être différente de celle indiquée par le plan d'approvisionnement. Diverses
causes en sont à l'origine, parmi elles :
ƒ Des changements de PFE ;
ƒ Des modifications de l'ordonnancement de la production ;
ƒ Des affectations et désaffectations d'avion ;
ƒ Des modifications de sélection des produits optionnels ;
ƒ Des erreurs d'expression dues au paramétrage du système information ;
ƒ Des dysfonctionnements internes au niveau de la communication ;
ƒ L'inadéquation entre la taille des fenêtres de calcul et le calendrier ;
ƒ …

Les variations entre quantités appelées et quantités prévues se manifestent par l'apparition de
différents phénomènes, tels que des décalages de besoin dans le temps et des invalidations de
prévisions d'appel qui engendrent des rectifications des plans d'approvisionnements.

L'exemple illustré Figure II-22 représente ces différentes situations, on y trouvera notamment
:

88
 [Link]
ƒ Une consommation inférieure à la prévision durant la période [t1 ; t2] conduisant à
un décalage ;
ƒ L'ajustement des estimations issues du système d'information en période t1 et t2
conduisant à des ajouts et annulations de besoins sur les périodes t5 et t6 ;
ƒ Des rectifications du plan d'approvisionnements à t1 ;

HF HP

Ordres Planifiés à t0

3 2 7 3 6
Plan d'appro à t0

Appel de t0 à t1 ajout
rectification

Ordres Planifiés à t1

3 3 4 6 5
Plan d'appro à t1

Appel de t1 à t2 annulation
décalage

Ordres Planifiés à t2

4 4 2 6 6
Plan d'appro à t2

Appel de t2 à t3

Bilan des Appels

t0 t1 t2 t3 t4 t5 t6 t7 t8 t9

Figure II-22 : Dynamique de l'expression des besoins

En règle générale, la qualité d'un plan d'approvisionnements correspond à sa capacité à

anticiper l'émission d'appels. Dans un contexte en forte évolution, la qualité des plans
d'approvisionnements peut s'avérer faible en raison de la difficulté d'obtenir des prévisions
fiables et stables. Bien que perturbantes du point de vue des fournisseurs, ces variations
participent à un phénomène plus général de consolidation progressive de la valeur des
prévisions. L’étude, l’analyse et la considération de ce phénomène et la compréhension de son
interaction avec les stratégies de gestion constitue l'un des enjeux du pilotage des systèmes
industriels des fournisseurs d'Airbus.

(Un exemple de consolidation progressive des prévisions apparaît Figure II-22; On y remarque que pour un
nombre d'appels égal de 4 en t2, les quantités successivement prévues sont 7, 3 et 4)
Öp.162

89
 [Link]
4.5 DYNAMIQUE DES RELATIONS DO/F
La dynamique de la relation entre le constructeur aéronautique et ses fournisseurs est le reflet du
processus qui à partir de données concernant les demandes du donneur d’ordres permet d’aboutir
à la livraison de produits, par le fournisseur. Les étapes d’une itération de ce processus qui se
reproduit de manière ininterrompue au fil du temps sont représentées sur la Figure II-23.

Fournisseur du Fournisseur Donneur d’ordre

fournisseur

fGestion
Gestion gOrdre au des d Gestion c Demande
fournisseur e Planification des demandes du client
des demandes commandes

Livraison réception transformation distribution Livraison réception

Flux de matière
Flux d’information

Figure II-23 : Processus étudié

Ces étapes sont les suivantes :

ƒ L'expression de la demande du client
L'expression des besoins par le donneur d’ordre est essentiellement composé de deux types
d'informations : des informations prévisionnelles périodiques (les plans
d'approvisionnements), des commandes fermes ( les appels de livraison).
ƒ La gestion de la demande
Elle est fortement dépendant du mode de planification choisi par le fournisseur. Dans le cas
où il consiste en une planification, l’étape de traitement de la demande (prévisionnelle et
ferme) débouche sur cette planification. Dans le cas où il consiste en un pilotage des stocks
(point de commande, kanban), l’étape la gestion de la demande consiste à assurer la traçabilité
des demandes pour les politiques de renouvellement de consommation.
ƒ La planification
Le calcul périodique des plans d'approvisionnements, de production et de distribution ainsi
que l'envoi des différents ordres d'approvisionnements, de fabrication et de distribution au
système physique.
ƒ L'exécution des décisions
L'exécution des ordres par le système physique du fournisseur : la transformation des
produits, les transmissions des ordres d'achats vers les fournisseurs et les livraisons au
donneur d'ordres.
ƒ La gestion des commandes
La gestion des commandes est-elle aussi fortement dépendante du mode de conduite choisi

90
 [Link]
cette fois au niveau des approvisionnements. Les ordres qui sont transmis aux fournisseurs
sont :
– les ordres suggérés par le plan d'approvisionnements qui sont traités et transmis au
fournisseur sous forme de commandes (qui peuvent être prévisionnelles ou fermes),
dans le cas où le système de conduite adopterait une planification des
approvisionnements.
– les ordres suggérés par les méthodes de pilotage des stocks (point de commande,
kanban) dans le cas d’une gestion sur stocks.

91
 [Link]

Chapitre 5
PRINCIPE DE MODELISATION

Dans ce chapitre, le principe de modélisation de l'outil de simulation est présenté selon trois
aspects. Tout d’abord, la méthode de modélisation retenue pour représenter des systèmes de
production est abordée, ainsi que le type de simulations que l’on réalise. Ensuite, on expose notre
méthode d’utilisation de la modélisation multi-agents pour simuler une relation donneur
d’ordres/fournisseur. Une dernière partie traite du niveau de modélisation choisi pour reproduire
les systèmes étudiés.

5.1 L’APPROCHE MULTI-AGENTS

La principale raison pour laquelle de nombreux travaux utilisent l'approche multi-agents dans le
domaine des chaînes logistiques est que l'aspect distribué des systèmes multi-agents permet de
bien prendre en compte la nature physiquement et fonctionnellement distribuée des problèmes
de ce domaine. Chacun utilise différemment la technologie des agents. Par exemple, certains
modélisent par un agent une entreprise dans son ensemble, alors que d'autres représentent plus
finement l'intérieur de chaque entreprise de la chaîne logistique en utilisant un agent par
département, par ateliers, etc.
Nous présentons dans une première partie les principes de base d’une approche multi-agents et
dans une seconde partie, la mise en œuvre de ces méthodes et techniques pour notre
problématique de modélisation d'une relation Client/Fournisseur au sein d'une chaîne logistique.
Cette première partie est une introduction à la notion d’agent, aux principes des approches multi-
agents et aux recommandations nécessaires à l’élaboration d’un système multi-agents dans notre
domaine d’étude.

5.1.1 L’agent
Pour situer le concept d’agent, il est utile de le positionner par rapport aux concepts d’objets et
d’acteurs qui permettent également de représenter la distribution de connaissance.

La classe d'objets est la notion centrale de la modélisation orientée objets qui propose de mettre sur un
même plan les données et les traitements qui s’y appliquent. Une classe est décrit par deux types
d’information :
ƒ Les attributs, qui permettent de décrire son état ;
ƒ Les méthodes, qui décrivent la manière dont évolue son état ;

92
 [Link]
Un objet est alors une instance d'une classe. La communication entre objets se fait par l’échange
de messages, d’un objet vers un autre, lesquels déclenchent certaines des méthodes sur les objets
appelés.

Le concept d’acteurs est une extension du concept d’objet par ajout de la notion d’activité. Les
acteurs sont actifs, autonomes et communiquent par envoi de message asynchrone avec les autres
acteurs. Ils sont composés d’un ensemble limité de connaissance et peuvent déléguer des
messages à d’autres acteurs quand ils ne peuvent les traiter seuls. On trouvera une présentation
détaillée des principes généraux des langages d’acteurs faite par [Car 92], dans laquelle sont
notamment développés les notions de traitements parallèles, de communication asynchrone,
d’autonomie, de modification de comportement et de localité.
Grâce à leurs caractéristiques, les acteurs ajoutent donc à la notion d’objet la propriété de pouvoir
être concurrents. C’est en ceci que la modélisation orientée objets concurrents, fondée sur la notion
d’acteurs, représente une évolution.

Dans la littérature, on trouve une multitude de définitions de la notion d’agent selon le point de
vue privilégié. L’une des premières, due à [Fer 95], présente l’intérêt de ne faire référence à aucun
concept informatique :
Un agent est une entité réelle ou abstraite qui est capable d’agir sur elle-même et sur son environnement,
qui dispose d’une représentation partielle de cet environnement, qui, dans un univers multi-agents, peut
communiquer avec d’autres agents, et dont le comportement est la conséquence de ses observations, de sa
connaissance, et des interactions avec les autres agents.

Récemment, [Jen et al] ont dédié la définition suivante aux agents mis en œuvre dans les
approches multi-agents informatiques, les systèmes multi-agents :
Un agent est un système informatique, situé dans un environnement, et qui agit de façon autonome et
flexible pour atteindre les objectifs pour lesquels il a été conçu.
Les notions situé, autonomie et flexible sont définies comme suit :
ƒ situé : l’agent est capable d’interagir avec son environnement ;
ƒ autonomes : l’agent est capable d’agir sans l’intervention d’un tiers (humain ou
agent) et contrôle ses propres actions ainsi que son état interne ;
ƒ flexible : l’agent dans ce cas est :
− réactif : l’agent doit être capable de percevoir son environnement et
élaborer une réponse dans les temps requis ;
− proactif : l’agent doit exhiber un comportement proactif et opportuniste,
tout en étant capable de prendre l’initiative au bon moment ;
− social : l’agent doit être capable d’interagir avec les autres agents (logiciels
ou humain) quand la situation l’exige afin de compléter ses tâches ou aider
ces agents à accomplir les leurs.

93
 [Link]
En fonctions des applications certaines propriétés sont plus importantes que d’autres, il peut
même s’avérer que pour certains types d’applications des propriétés additionnelles soient
requises.

Sur la base de ces définitions, on peut donc mesurer les différences entre les notions d’agents et
d’objet. Tout d’abord, tout comme les agents, les objets encapsulent leur état interne (leur
données). Ils peuvent également poser des actions sur cet état par le biais de leurs méthodes et ils
communiquent en s’envoyant des messages. A ce niveau, ils diffèrent des agents par leur degré
d’autonomie. En effet, une méthode doit être invoquée par un autre objet pour pouvoir
accomplir ses effets, tandis qu’un agent, s’il reçoit une requête, décide de son propre gré s’il doit
poser ou non une action. Un objet est donc un agent obéissant. De plus, une méthode est un
mécanisme trop primitif pour décrire une interaction.
Une autre différence provient du fait qu’on considère un agent comme étant lui-même une
source de contrôle au sein du système tandis que dans un système orienté objets, on n’a qu’une
seule source de contrôle. Un objet représente donc un niveau d’abstraction trop fin en terme de
modélisation de comportement.

5.1.2 Approche multi-agents et systèmes multi-agents

Dans la suite, le terme d’agent est considéré comme faisant référence à un concept abstrait.
L’approche multi-agents est alors un type de modélisation utilisant des agents qui se distingue de
l’implémentation d’un type particulier d’agents.

[Lep 93] classe les approches multi-agents selon quatre critères :

ƒ La complexité et la nature des agents :
On parle de la taille du grain d’un modèle multi-agents. Si plusieurs agents
sont nécessaires à la réalisation d’une tâche élémentaire, on parle de grain fin.
On parle de grain grossier lorsque les agents sont capables de modéliser leur
environnement ;
ƒ Le modèle de communication :
Il existe deux types de communications, qui peuvent éventuellement être
combinées, la communication par partage d’information et la communication
par envoi de message (ce dernier est celui utilisé dans les langages d’acteurs) ;
ƒ La répartition des connaissances et des tâches :
Différentes approches de modélisation sont possibles, une approche
modulaire basée sur des agents à gros grains en ressemblance avec le problème
physique, ou une approche par simulation d’univers basée sur de multiples
agents à grains fins avec un intérêt porté sur l’analyse de leurs interactions ;
ƒ Les formes de coopérations entre agents :
Soit par partage de tâches, forme de coopération dans laquelle les agents
s’entraident en partageant des sous tâches issues de la tâche initiale, soit par

94
 [Link]
partage de résultats, forme de coopération dans laquelle les agents s’entraident
en partageant les résultats partiels.

Pour décrire un modèle multi-agents, [Lep 93] propose de suivre deux étapes. Tout d’abord il
suggère de décrire les propriétés de la structure générale. Il s’agit de définir les agents
intervenants dans le modèle ainsi que le processus de communication. Trois éléments sont à
préciser, la structure de communication, la nature de l’interaction entre agents et la nature des
informations échangées.
Dans un deuxième temps, il suggère de décrire la structure interne des agents (Figure II-24). Il
s’agit de définir :
ƒ l’objectif de l’agent (qu’il soit propre ou externe, statique ou dynamique) ;
ƒ l’état de l’agent (son état interne et sa croyance sur l’état des autres éléments du
système) ;
ƒ ses accointances et relations (ses relations avec les autres agents, sa capacité à les
percevoir et le degré de croyance envers ses accointances) ;
ƒ son script (comportement propre et comportement dû à ses croyances) ;
ƒ ses comportements de négociation (comportement lors d’une prise de décision en
coopération avec d’autres agents)

Accointances

Script

Propre
Comportement
négociation Croyances

Comportement
Accointances négociation

Objectifs
Etat

Propre Accointances

Croyances

Figure II-24 : Le modèle d’agent de Le Page

L’implémentation informatique d’un modèle conçu sur un tel principe se classe dans ce que [Jen
et al,] qualifient de modélisation orientée agents (Figure II-25) et qui contribue à la réalisation des
systèmes multi-agents. A ce titre, le langage d’acteurs peut être considéré comme une
implémentation informatique d’un type particulier d’agent.
Un système multi-agents (SMA) se définit alors comme un système informatique distribué basé sur
les concepts de l’approche multi-agents. Un SMA est généralement caractérisé par :
ƒ La notion de point de vue de chaque agent (des informations ou des capacités
de résolution de problèmes limitées) ;
ƒ L’inexistence d’un contrôle global du SMA ;

95
 [Link]
Les principales applications des SMA poursuivent deux objectifs majeurs. Le premier concerne
l’analyse théorique et expérimentale des mécanismes qui ont lieu lorsque plusieurs entités
autonomes interagissent. Le second s’intéresse à la réalisation de programmes distribués capables
d’accomplir des tâches complexes via la coopération et l’interaction.

MF MOO MOOC MOA

Modélisation Modélisation Modélisation Modélisation

fonctionnelle Orientée Objets Orientée Objets Orientée Agents
Concurrents

Figure II-25 : Du modèle orienté objets (MOO) au modèle orienté agents (MOA)

5.2 IMPLEMENTATION D'UNE APPROCHE MULTI-AGENTS

Pour la mise en œuvre de notre outil, nous utilisons une approche orientée agents s'appuyant sur la
programmation orientée objets concurrents (POOC) avec une modélisation discrète de l’avance du temps et un
niveau de description macroscopique (MOA) des agents (Figure II-26).
Ce §a pour objet de présenter le principe du modèle d'acteur utilisé pour la réalisation de notre
outil et de faire le lien entre la MOA, la POOC.
Enfin, pour résoudre le problème de l’implémentation monoprocesseur d’une approche
distribuée, nous présentons une technique d’exécution basée sur une utilisation adaptée de la
SIMULATION A EVENEMENTS DISCRETS.

Réalité
physique

MOA
Modélisation

POOC
Implémentation
Simulation
Evt. discrets
Exécution

Figure II-26 : Les étapes de la construction et de l'utilisation du modèle

5.2.1 La spécificité de l’approche multi-agents en simulation

La spécificité de l'utilisation de la simulation avec une approche multi-agents impose le choix
d’agents modélisant une réalité physique et échangeant des informations réalistes. En effet, si le
choix des agents ne tient pas nécessairement compte de la distribution naturelle d’un problème

96
 [Link]
lors d’une modélisation multi-agents, en simulation, l’utilisation de données fictives peut mener à
des résultats inutilisables dans la pratique.

De plus, [Lep 93] nous rappelle que la simulation ajoute aux problèmes classiques de l’approche
multi-agents les problèmes de dynamique temporelle. En effet, alors que dans un modèle multi-
agents classique il suffit de gérer les problèmes de précédence, il faudra, dans le cas de la
simulation, assurer l’évolution en parallèle des agents et la cohérence temporelle des informations
échangées. En gestion de la production comme dans tous les domaines d'application ou l'on veut
simuler un système modélisé selon une approche multi-agents, différentes manières de mesurer
l’avance du temps se distinguent :
ƒ de manière proportionnelle au temps réel (très peu employée);
ƒ de manière continue ;
ƒ de manière discrète ;

La simulation continue concerne la modélisation de système évoluant au cours du temps,

représenté par des variables qui évoluent continûment. Ces modèles reposent sur des équations
différentielles qui régissent les relations entre des variables d’état, [Bru 02].
La simulation à événements discrets concerne la modélisation de système évoluant au cours du
temps, représenté par des variables d’état qui changent à des instants particuliers appelés
événements. Ces modèles reposent sur des logiques de changement d’état qui organisent les
relations de précédence entre événements.

D'autre part, plusieurs alternatives quant au choix du niveau de précision des agents existent,
selon la nature du problème à résoudre (problèmes globaux ou problèmes locaux), selon la
structure du problème et selon la quantité et la qualité des données disponibles pour caractériser
le problème. Les modèles microscopiques, les modèles macroscopiques et les modèles mixtes
constituent ces alternatives.
La spécification de [Lep 93] démontre qu'une approche microscopique est plus générale qu'une
approche macroscopique, puisque les problèmes locaux ne sont solubles que par des agents
microscopiques. Pour les problèmes globaux par contre, le choix dépend du problème. S'il s'agit
d'analyser le résultat d'interactions complexes entre entités du même type, une approche
microscopique est nécessaire. Si par contre il est possible de mettre en évidence plusieurs classes
d'agents interagissant entre elles (mais à l'intérieur desquelles les interactions sont facilement
modélisables), on préférera une approche macroscopique.
Concernant l'approche macroscopique, [Lep 93] déclare qu'elle conduit généralement à un
modèle plus facilement analysable, du fait de la sélection naturelle des éléments à prendre en
compte dans le modèle, et de l'homogénéité des données manipulées dans le modèle et dans la
réalité.

97
 [Link]
5.2.2 Les acteurs et la simulation à événements discrets
[Lep 93] a montré qu'un langage d'acteur permet l'implémentation d'un système décrit au moyen
d'agents : Pour obtenir un langage d'acteur, il suffit de transformer les objets, éléments passifs (activés de manière
synchrone par les messages reçus) en éléments actifs (possédant un comportement propre, même si aucun message
n'est reçu), communicant par des messages asynchrones (c'est à dire qu'un message envoyé peut ne pas être traité
immédiatement par le récepteur).

Pour enrichir le modèle d'implémentation objet (basé sur ses variables d'instance et ses
méthodes), on peut définir un acteur comme un objet auquel s'ajoutent différentes variables
d'instance et des méthodes (Figure II-27) qui permettent d’une part de décrire la gestion
asynchrone des événements et d’autre part de faciliter la description du modèle agent.
Acteur
Variables d'instance
+
Objectif Objectif
+
Objet Accointances
Accointances
+
Variables Etat
Etat
d'instance
Comportement
Méthodes Méthodes
+
Politique de gestion
Comportement
de la
Boite aux lettres +
Politique de gestion
de la boite aux lettres

Figure II-27 : De l'objet à l'acteur [Lep 93]

Parmi les variables d’instance, on note l’ajout d’une boite aux lettres. Elle consiste en une liste
ordonnée d'événements prévus pour l'acteur et leurs dates d'occurrence correspondantes. Ces
événements sont soit certains, soit des messages qui peuvent être traités de manière plus ou
moins prioritaire par l'acteur. Les accointances, état et objectif ont été présentés dans le modèle
d’agent (Figure II-24).
Parmi les méthodes, on trouve le comportement de l’acteur et la politique de gestion de la boite
aux lettres qui permet la réception, le traitement et le classement des messages envoyé à l’acteur.

Pour combiner une approche multi-agents avec les modèles de simulation avec avance discrète du
temps, il est nécessaire de suivre les trois étapes de la construction d’un modèle de simulation à
événements discrets (pour plus de détails sur cette technique on pourra consulter [Cer 88], [Kie et
al 02]) :
ƒ Tout d’abord construire un modèle conceptuel du système de réel. C’est à dire décrire
le système en présentant les objets qui le constituent, les états qu'ils peuvent prendre.
L'état d'un objet est caractérisé par la valeur de tous ses attributs, fixes et variables et
l’état du système est caractérisé par l’état de l’ensemble des objets qui le composent.
La particularité des modèles à événement discrets tient au fait que la granularité de
modélisation impose aux attributs des objets de ne prendre que des valeurs discrètes

98
 [Link]
et, en conséquence, que des changements d'état ne peuvent avoir lieu qu'à des instants
précis que l'on appelle des événements.
ƒ Ensuite définir les règles opératoires qui vont faire évoluer cet état et rendre compte
du comportement dynamique du système. Elles sont définies aux niveaux des logiques
de changement d’état. Ces logiques décrivent la façon dont s'effectuent les changements
d'états, lors de l’occurrences des différents événements qui peuvent arriver dans le
système.
Ces événements sont de deux types : exogène, c'est à dire qu'ils sont générés par
l’environnement extérieur, et endogène, c'est à dire qu'ils sont la conséquence de
changements d’état du système.
L’occurrence des événements exogènes est fournie par l’environnement de façon
explicite (liste de dates d’événements extérieurs) ou implicite (loi d’arrivée des
événements extérieurs), tandis que celle des événements endogènes doit être
déterminée en tenant compte de la logique de changement des états des objets du
système, [Bel 98]. Dans ces logiques, on retrouvera donc :
− Les différents changements d'état à réaliser lors de l'occurrence d'un
événement ;
− Les règles de génération d'événements futurs à déclencher lors de l'occurrence
d'un événement ;
ƒ Enfin, sélectionner une méthode d’avance du temps pour reproduire progressivement
l’évolution de l’état du système au cours du temps, sur un horizon donné.
Sur un horizon de simulation donné, cela consiste à calculer les dates d’occurrence
des différents événements dans l'ordre croissant de leur occurrence. Ceci peut être fait
selon deux méthodes :
− soit on effectue une avance du temps par sauts d’événements en
événements (Figure II-28). Cette méthode nécessite l'utilisation d’un nouvel objet,
un échéancier. Un échéancier est une liste qui contient tous les événements prévus
du système et de leur date d’occurrence.
Cette liste ordonnée est mise à jour à chaque occurrence d’un événement.
L'échéancier est alors le garant du réveil d’un objet à la date de l’événement qui
l’affecte. L’objet réveillé effectue ses changements d’état et déclare d’éventuels
autres événements qui sont classés chronologiquement dans l’échéancier. Ce
processus se répète jusqu'à ce que l'horizon de simulation soit atteint ou bien que
plus aucun événement ne soit présent dans l'échéancier. Cette méthode d'avance
du temps permet de ne gérer que les dates auxquelles un changement d’état doit
être effectué.

99
 [Link]
Evénements

temps

Saut dans le temps

Figure II-28 : Résolution par sauts d'événement en événement

− soit on avance le temps par petits incréments (Figure II-29).

Ici, le moteur de simulation consiste à faire avancer le temps par petits incréments
et, à chaque incrément, à tester si les conditions sont remplies pour qu'un
événement ait lieu.
Evénements

temps

Saut dans le temps

Figure II-29 : Résolution par incréments temporels

Dans notre démarche, les acteurs précédemment définis seront utilisés en lieu et place des objets.
Lors de l’implémentation la principale difficulté réside dans le choix de la gestion du temps
associée au modèle d’exécution.

5.2.3 La gestion du temps

Concernant la gestion du temps associée au modèle d’exécution, deux choix sont possibles :
ƒ Une gestion distribuée du temps, chaque acteur ayant son temps propre (la
synchronisation se fait par l’intermédiaire des échanges d’information entre acteur) ;
ƒ Une gestion centralisée du temps, qui permet de garantir la cohérence des
informations, mais qui va à l’encontre d’une approche vraiment distribuée.

Dans le cadre d’une implémentation monoprocesseur, la gestion centralisée est la plus simple à
mettre en œuvre. Cependant, le système d’acteur qui a été proposé s’inscrit pleinement dans une
approche distribuée et les différents types d’informations qui sont susceptibles d’y circuler
possèdent les caractéristiques :
ƒ Des messages synchrones, qui correspondent à des échanges d’information entre
acteurs sans nécessité de passer par la boite aux lettres ;
ƒ Des messages asynchrones, dont l’action correspondante nécessite du temps et qui
sont marqués de leur dates d’occurrence et qui sont gérés par la boite aux lettres ;

100
 [Link]
ƒ Des informations concernant l’occurrence d’un événement sur lequel un acteur n’a
aucun pouvoir et qui sont insérés dans la boite aux lettres indépendamment du
système de gestion propre de l’acteur ;

[Lep 93] propose un principe simple de gestion du temps dont l’aspect centralisé, masqué à
l’utilisateur, permet de restituer un modèle d’exécution distribué : l’emploi d’un échéancier,
similaire à ceux utilisés dans les simulations à événements discrets, garant de la cohérence de
l’évolution du système global.
Pour y parvenir, l’échéancier se charge de donner la parole à l’acteur qui possède dans sa boite
aux lettres le message marqué de la plus proche date d’exécution (Figure II-30).

Echéancier
Acteurs Date
du modèle de réveil
Acteur i i3
Acteur j j4
Acteur k k1 Fin de
tâche

Réveil Boite au x lettres

Boite au x lettres
k1 k2 ... ... ...
i3 i1 i2 ... ...

Co mportement
Co mportement Boite au x lettres
j4 j2 j1 j3 ...
Acteur k
Acteur i
Co mportement

Acteur j

Figure II-30 : Echéancier et acteurs au sein du modèle d’exécution

La structure de cet échéancier est donc composée de la liste de tous les agents avec leur date de
prochain réveil. Le déroulement d’une simulation se fait en trois phases, [Tel et al 01] :
ƒ Au cours de la simulation, l’échéancier choisit dans sa liste l’acteur dont la date
correspondante est minimale et lui envoie un message de réveil ;
ƒ Une fois réveillée, l’acteur prend dans sa boite aux lettres le premier message à traiter
et l’exécute ;
ƒ Cette action terminée, il efface le message de sa boite aux lettres et avertit l’échéancier
de la date correspondante au nouveau premier message le concernant ;
ƒ L’échéancier modifie en conséquence la date de réveil de l’acteur, puis donne la parole
au prochain acteur suivant le même processus ;
ƒ Lorsque la date traitée est supérieure à l’horizon de simulation, celle ci est terminée.

Du point de vue des acteurs, la gestion des messages consiste à classer ceux ci dans leur boite aux
lettres, suivant leur règle de gestion et d’informer l’échéancier d’un éventuel changement de date
de réveil.

101
 [Link]
5.3 LE NIVEAU DE MODELISATION
Le chapitre précédent a présenté les systèmes industriels susceptibles d'être étudiés avec l'outil,
systèmes industriels classés selon différents types d'entreprises lors de la description du réseau
d'approvisionnement d'Airbus :
ƒ Les équipementiers, semi-équipementiers et prestataires de services ;
ƒ Les sous-traitants ;
ƒ Les fournisseurs.

Dans la seconde partie, a été souligné la nécessité de concevoir un outil qui ne soit pas dédié à un
seul type d'entreprises, mais plutôt un outil adaptable à tout le réseau d'approvisionnement.
Il s'agit, pour satisfaire cette exigence, de disposer dans l'outil de simulation d'un cadre de
modélisation suffisamment souple pour permettre de représenter aussi bien un sous-traitant
composé de quelques ressources, qu'un équipementier organisé en lignes composées de multiples
ressources. En raison de ses caractéristiques, la simulation à événements discrets assure de la
possibilité de représenter la dynamique des systèmes industriels d'une taille semblable à ceux
rencontrés chez les petits sous-traitants.

D'autre part, nous avons remarqué qu'en entreprise, l'outil de décision est souvent Excel et que
les décideurs ont pris l'habitude de modéliser simplement leurs problèmes avec ce type de tableur
et de chercher à les résoudre par optimisation ou simplement par simulation [Bap et al 01].
Concernant les systèmes industriels plus complexes, cela signifie que les décideurs ont l'habitude
de manipuler des représentations relativement macroscopiques des systèmes qu'ils gèrent.
Pour s'en convaincre, sur les Figure II-31 et Figure II-32, on présente les fichiers correspondants
au suivi de l'avancement des tâches qui aboutissent à la réalisation d'un équipement, et un fichier
de suivi type des livraisons d'un équipement (fichiers présentés à titre d'exemple).

102
 [Link]

Figure II-31 : Exemple de décomposition sur un tableur

Figure II-32 : Suivi de livraison

103
 [Link]
On remarque sur ces deux fichiers, deux des caractéristiques spécifiées pour l'outil, la
décomposition macroscopique en sous-système et son utilisation pour faciliter le suivi de
l'évolution des situations.
En d'autres termes, il s'agit de fichiers représentant des projections de la dynamique du processus
de fabrication, réalisé à un instant précis.
Dans son principe, le cadre de modélisation proposé au sein de l'outil est identique, nous
parlerons dans le reste du document de modélisation macroscopique. Ainsi en utilisant la simulation à
événements discrets pour représenter l'avance du temps, nous satisferons aux besoins d'analyser
la dynamique des processus de ces modèles macroscopiques,

En résumé, cette approche macroscopique consiste à représenter consciemment un système avec

une perte d’information telle que la taille du problème à étudier soit peu importante, tout en
restant cohérente avec l’objectif de l’étude. Or, dans la pratique bon nombre d'industriels ont pris
l’habitude de modéliser simplement leurs problèmes pour prendre leur décision. Plus
précisément, la plupart des personnes exploitant un système de production, que ce soit dans le
domaine de la gestion des flux (responsable logistique), du suivi de la production (responsable
d'atelier)), de l’analyse de performance (responsable qualité des processus), etc. est capable de
présenter de manière macroscopique leur outil de production et des produits qui y circulent.

Dans le cadre de notre étude, la vérification de la faisabilité de cette approche macroscopique a

été réalisée en interviewant des responsables d'une Business Unit d'Airbus (St-Eloi) dédiée à la
fabrication des mâts réacteurs, de nous décrire leurs site de production. Le résultat de cette
vérification est présenté en Figure [Link] remarque que le site est modélisé comme une
structure regroupant 6 lignes de fabrication, chaque ligne représentant un certain nombre de
ressources.

Figure II-33 : exemple de représentation macroscopique d'un système industriel

104
 [Link]

De même, sur la Figure II-34 une description macroscopique d'un produit complexe, susceptible
d'être réalisé sur un site de production semblable à celui de St-Eloi, est représentée.

Figure II-34 : Exemple de représentation macroscopique des produits

105
 [Link]

Chapitre 6
MODELISATION D’UNE RELATION DE LA CHAINE
LOGISTIQUE

Le but et l'orientation de l'étude ayant été présenté, ce chapitre présente succinctement

l'architecture générale du modèle multi-agents et multi-niveaux que nous proposons (6.1 ). Une
description détaillée des différents niveaux de modélisation en vue de leur exploitation est ensuite
proposée (6.2 et 6.3 ).

6.1 ARCHITECTURE GENERALE DU MODELE

Notre approche utilise le concept de la modélisation multi-agents à des niveaux différents
d'abstraction :
ƒ au niveau de la chaîne logistique :
On a vu dans la première partie que la définition de la chaîne logistique, généralement
exprimée comme : "un système de sous-traitants, de producteurs, de distributeurs, de détaillants et de
clients entre lesquels s’échangent les flux matériels dans le sens des fournisseurs vers les clients et des flux
d’information dans les deux sens", [Tay et al 99], a été transposée par [Rot 98] dans le domaine de
l’aéronautique en : "un ensemble d’entreprises qui interviennent dans les processus de fabrication, de
distribution et de vente du produit, du premier des fournisseurs au client ultime.".
Dans ces définitions, qui soulignent explicitement les caractères physiquement distribués
(Tayur) et fonctionnellement distribués (Rota) des chaînes logistiques, l'entreprise est
considérée comme une entité autonome ou semi-autonome.
Notre modélisation de la chaîne logistique considére une entreprise comme un agent,
indépendamment du fait qu'elle représente un fournisseur, un sous-traitant, un distributeur ou
un client. Dans ce système multi-agents composé d'agents Entreprise, les interactions entre
agents représentent des flux d'information et de produits.
L'intérêt de modéliser l'entreprise comme un agent est d'isoler les interactions internes à
l'entreprise de celles externes. Cela facilite l'analyse des comportements globaux du système
sur des périodes de temps relativement importantes, sans être perturbé par les événements
internes à chaque acteur.

ƒ au niveau de l'entreprise :

106
 [Link]
Comme nous l'avons présenté au §4.1 , l'organisation des systèmes industriels s'appuie, pour
des raisons de complexité, sur une décomposition en sous problèmes. Cette décomposition
fait apparaître une structure hiérarchisée s'appuyant sur une organisation en réseau de
différentes fonctions de l'entreprise. Ces fonctions en interaction sont :
ƒ La fonction de Planification du système industriel ;
ƒ La fonction Approvisionnement
ƒ La fonction Production
ƒ La fonction Distribution
Dans notre modèle, nous décomposons l'entreprise en sous-agents. Ces sous-agents seront
associés d'une part, aux différentes fonctions de décisions du système de gestion de la
production et d'autre part, aux différents systèmes physiques impliqués par ces fonctions.

A ce niveau de décomposition du modèle, les interactions entre sous-agents sont

principalement des flux de produits entre systèmes physiques et des flux d'informations entre
les systèmes de décision et systèmes physiques.

ƒ au niveau des systèmes physiques de l'entreprise:

Au §4.3 , nous avons vu que le pilotage du système physique d'un système industriel peut
être effectué de manière centralisé (la planification) ou distribué (le pilotage par les stock).
Pour pouvoir modéliser ces deux modes de pilotage, de manière simultanée ou non, dans
notre modèle, nous décomposons les systèmes physiques en sous-systèmes ayant une relative
autonomie.

A ce niveau d'abstraction, chaque sous-système du système physique de production (une

ressource, un sous-atelier, un atelier, un stock) est modélisé par un acteur. Les interactions
entre acteurs sont des flux de produits et des flux d'information, mais d'une moindre portée
qu'aux niveaux supérieurs d'abstraction.

En résumé, nous abordons la chaîne logistique avec une approche multi-agents, dont l'agent
élémentaire est l'entreprise. Pour implémenter ce modèle, nous utiliserons des acteurs pour
représenter les sous agents de l'agent Entreprise, dont l'organisation et la combinaison permettent
d'une part, de considérer les interactions interne à l'entreprise au niveau du système multi-agents
global et d'autre part, de représenter les interactions du niveau d'abstraction de la chaîne
logistique.
La caractéristique de notre concept est de permettre la modélisation d’une relation industrielle
composée de plusieurs acteurs, selon différents niveaux de détails simultanément. Ce cadre de
modélisation offre deux axes de décomposition :
ƒ selon le système physique (chaîne logistique, entreprise, système physique de
production) ;
ƒ selon le système de pilotage (pilotage centralisé et pilotage distribué) ;

107
 [Link]
L’originalité de ce modèle consiste dans la cohabitation de ces deux types de décomposition bien
connus séparément, mais dont la coexistence reste un problème mal maîtrisé à ce jour.

6.2 AU NIVEAU DE LA CHAINE LOGISTIQUE

L'agent central de notre modèle est donc l'agent Entreprise. Nous le situons dans le modèle global
(§6.2.2 ) après en avoir décliner ses caractéristiques (§6.2.1 ).

6.2.1 L'agent Entreprise

a) Objectif
Cet agent a pour objectif principal de satisfaire en terme de délai et de quantité les demandes de
son client.
b ) Structure
Pour atteindre cet objectif, l'agent Entreprise est structuré selon quatre sous-agents représentant les
systèmes suivants :
ƒ Le système d'Approvisionnement ;
ƒ Le système de Production ;
ƒ Le système de Distribution ;
ƒ Le système de Planification.
♦ Système physique
La Figure II-35 montre la manière dont ces différents systèmes sont reliés entre eux.
Chacun d'eux est modélisé par un sous-agent permettant de représenter d’une part le
système physique et d’autre part le système de planification de l’agent Entreprise.

Le sous-agents Système de Production modélise la structure physique du système de

production de l’entreprise ainsi que les systèmes de pilotage distribués sur chaque
ressource (cas de la gestion kanban).

Le sous-agent Système d’Approvisionnements modélise le système de pilotage des

approvisionnements auprès des fournisseurs. Les flux physiques déclenchés par ce sous-
agent sont regroupés dans les stocks de matières premières et composants qui constituent
le système physique de ce sous-agent.

Le sous-agent Système de Distribution modélise le système de pilotage des livraisons auprès

du donneur d’ordres. Les produits finis constituant les flux physiques entre le fournisseur
et le donneur d’ordres sont pour leur part regroupés dans les stocks de produits finis qui
constituent le système physique de ce sous-agents.
♦ Système de Planification
Le sous-agents Système de Planification modélise le système de décision centralisé de l’agent
Entreprise. Ce sous-agent utilise les caractéristiques des ressources et des produits existant
au sein des trois autres sous-agents pour effectuer les planifications et transmettre leurs

108
 [Link]
résultats (génération d’ordres de fabrication et d’achat). Ce sous-agent ne possède donc
pas de système physique.

Information
Entreprise Information

Système de
Planification

Système Système de
d’approvisionnement Distribution

Système de
Production

Produits Produits

Figure II-35 : Modèle de l'Agent Entreprise

♦ Accointances
Chaque agent Entreprise est en relation avec un ou plusieurs autres agents du même type.
L'ensemble des agents Entreprises utilisés pour représenter une relation de la chaîne logistique
constitue alors le système multi-agents.
c ) Comportement
♦ Etat de l'agent
L’état d’un agent Entreprise est la résultante de l’état de chacun des sous-agents qui le
composent. Il possède les caractéristiques suivantes :
ƒ Situé : sensible aux évolutions de son environnement (la prise en compte des
comportements des autres agents Entreprise du système multi-agents est réalisée par
le sous-agents Système de Planification concernant l'agent Entreprise Fournisseur, par le
sous-agent Système de Distribution concernant l’agent Entreprise Donneur d’Ordres et par
le sous-agent Système d’Approvisionnement concernant les agents Entreprise Fournisseurs
du Fournisseur).
ƒ Autonomes : capable de définir et de réaliser les actions qui lui incombent sans
intervention externe, mais selon les stratégies qui lui auront été assignées (selon que
la configuration des modes de gestion de l’agent Entreprise, les décisions sont prises
en central par le sous-agent Système de Planification ou de manières distribué par les
trois autres sous-agents).
ƒ Flexible : réactif aux événements pour y élaborer une réponse. Cependant, l'agent
n'est ni social, ni proactif. En effet, l'atteinte de ces caractéristiques constitue
l'objectif principal de l'utilisation l'outil lors du déploiement de la méthodologie.
♦ Comportement

109
 [Link]
L'autonomie de l'agent Entreprise s'exprime par sa capacité piloter son système de production
selon différentes méthodes pour réaliser des produits finis. Dans la partie 6.3.1 , on définira
plus en détail comment cet agent assure son propre pilotage à moyen terme (planification) et
à court terme, en mettant en œuvre, simultanément ou non, les méthodes de pilotages de
types flux poussés et flux tirés. L'agent Entreprise est un agent capable d'interpréter le
comportement d’autres agents du système multi-agents. Notamment, en tant que fournisseur
il peut interpréter les informations reçues d'un agent Donneur d'Ordres.
De même, on montrera comment cet agent réalise la fabrication des produits demandés par
son client et la réception des produits livrés par ses fournisseurs (§6.3.2 ). Le comportement
dynamique de cet agent est traité au §6.3.5 .

6.2.2 Le système multi-agents

Le système multi-agents est relativement simple, puisque composé de deux agents Entreprise, l'un
représentant le donneur d'ordre et l'autre le fournisseur.
Cependant, on ne modélise pas l'intégralité du donneur d'ordre mais seulement sa fonction
Approvisionnement. De manière symétrique, seuls les comportements des fonctions distribution
des fournisseurs du fournisseur sont modélisées, comme le présente la Figure II-36.

Four A
Co

SA SD
Fournisseur Donneur d'ordre
Commandes Commandes
[Link] [Link]
SPd

[Link] [Link] [Link] [Link]

Four B
Co

[Link] [Link]
SA SD Produits Produits

SPd

Figure II-36 : Modèle de la relation

Au sein du modèle global, les agents Entreprise communiquent entre eux par échanges de
messages. Ces messages véhiculent des caractéristiques concernant les produits et les
informations.

Remarque : dans la suite du document, nous parlons d'objets en lieu et place des "messages transportant des
caractéristiques concernant les objets modélisés".

Les agents ne partagent ni les connaissances sur leurs états respectifs, ni leurs tâches respectives.
En ce sens, ce sont des agents à gros grains qui peuvent collaborer sur des tâches de planification,
pourvu qu'ils aient été préalablement paramétrés pour.

110
 [Link]

L'évolution du modèle multi-agents au cours du temps donne lieu à des échanges d'objets
correspondants à :
ƒ L'envoi périodique de prévisions par le donneur d'ordres au fournisseur ;
ƒ L'envoi des ordres d'approvisionnement au fournisseur.
ƒ L'envoi des ordres d'achat vers les fournisseurs du fournisseur.
ƒ La livraison des matières et composants par les fournisseurs du fournisseur.
ƒ Les livraisons des produits finis au donneur d'ordres.

6.2.3 Description des objets échangés

a) Les produits
Les objets produits en circulation dans le système multi-agents représentent :
ƒ Soit des matières premières et composants, ils sont approvisionnés par le fournisseur
auprès de ses propres fournisseurs ;
ƒ Soit des produits finis réalisés par le fournisseur et livrés au donneur d'ordres. Les
entités Produit du modèle l’agent Entreprise regroupent l’ensemble des informations
structurelles (nomenclature, ressource fournisseur, ressource cliente, …) et
l’ensembles des informations opératoires (délai de fabrication par ressource, mode de
gestion, paramètre de gestion, …)

Produit
ƒ Centre de Stockage
ƒ Centres de Service producteur
- Durée de fabrication
- Taille du lot de
fabrication
- Durée de changement
d'outil
ƒ Produits composés
ƒ Produits composants
ƒ Rapports de nomenclature

ƒ ∅

Figure II-37 : L'objet Produit

b ) Les informations
De manière générique, entre un agent Entreprise Client et un agent Entreprise Fournisseur, deux types
d'informations peuvent être échangés dans le système multi-agents :
ƒ Des commandes ;
ƒ Des prévisions de commandes.

111
 [Link]
Cependant ce système multi-agents étant dédié à l'étude des relations entre Airbus et ses
fournisseurs, les informations fournies par l'agent représentant Airbus sont :
ƒ Des appels de livraison ;
ƒ Des plans d'approvisionnements.

6.3 AU NIVEAU DE L’ENTREPRISE

Le §6.3.1 présente la modélisation et l’implémentation du système de pilotage de l'agent
Entreprise. Cette description introduit l’agent Système de Planification.
Les paragraphes 6.3.2 , 6.3.3 et 6.3.4 présentent, quant à eux, les caractéristiques des sous-
agents Systèmes d’Approvisionnement, de Production et de Distribution avec notamment le comportement
de leur propre système de pilotage et de leur système physique.
Comme proposé dans la description du modèle multi-agents (§5.1.1 ) les éléments précisés pour
décrire chaque agent sont son objectif, son état, ses accointances et ses comportements.
Enfin, le §6.3.5 établit le lien dynamique entre l’ensemble des acteurs qui ont permis de
représenter les sous-agents de l’agent Entreprise.

6.3.1 Le sous-agent "Système de Planification "

Le pilotage d’un système de production consiste à synchroniser correctement l'ensemble des
opérations qui contribuent à la réalisation des produits. Cela consiste à planifier la production, les
approvisionnements, voire la distribution et à piloter les stocks.
La caractéristique majeure du modèle de l'agent Entreprise est de permettre la simulation du
fonctionnement d’un système de production géré simultanément par les méthodes de pilotage
centralisée et distribuée suivantes :
ƒ Méthode de planification : la technique MRP ;
ƒ Méthode de renouvellement de consommation : les techniques kanban et
gestion des stocks.

Pour modéliser le couplage de ces techniques de gestion, le sous-agents Système de planification

représente la modélisation de la fonction pilotage à moyen terme au niveau de l'agent Entreprise,
tandis que la mise en œuvre des techniques de pilotage des stocks distribuées est réalisée au
niveau des sous-agents Système de Production et Système d’Approvisionnement

a ) Objectif du sous-agent
Ce sous-agent a pour objectif :
ƒ D’interpréter les besoins de l'agent Donneur d'Ordres, ;
ƒ De réaliser des plans de production pour les éléments du système de production gérés
selon un mode planifié ;
ƒ De définir les approvisionnements des matières et composants gérés selon ce mode.
b ) Structure du sous-agent

112
 [Link]
♦ Système de planification
Le sous-agent modélise le système de gestion centralisée de l’agent Entreprise. Il fonctionne à
partir des informations concernant :
ƒ Les ressources : ce sont les types de produits fabriqués, les niveaux des seuils de
sécurité, les tailles de lot de planification ;
ƒ Les produits : les informations utiles sont essentiellement celles contenues dans les
nomenclatures ainsi que les délais de planification relatifs à chacun des produits
fabriqués;
ƒ Les calendriers : les informations concernant le calendrier spécifique à la planification,
qui sont la période de référence pour la planification, la périodicité de planification, la
taille de l’horizon de planification et la taille de l’horizon gelé.

Il est composé d’un module d’interprétation de la demande, d’un module d’analyse de

l’état du système et d’un module de calcul des besoins.
♦ Accointances du sous-agent
Dans le cas d’une gestion centralisée, par l’intermédiaire de ce sous-agent, l’agent Entreprise est
en relation avec le donneur d’ordres duquel il reçoit périodiquement des prévisions sous
forme de plans d’approvisionnements.
Au sein de l’agent Entreprise, il envoie des suggestions d’ordres de fabrication et d’ordres
d’achat aux sous-agents Système de Production et Système d’Approvisionnement. Il s’informe auprès
de ces sous-agents de l’état du système, en terme de disponibilité des produits et en terme
d’en cours de fabrication.
c ) Comportement dynamique du sous-agent
♦ Etat du sous-agent
Le sous-agent est soit actif, soit inactif. Sa fréquence d’activation est fonction du paramètre
périodicité de planification. Par défaut, ce sous-agent est actif mensuellement, en début de période
et après la réception d’éventuelles prévisions.
♦ Comportement
Lorsqu’il est actif, le comportement de ce sous-agent est traduit par l’exécution successive de
cinq modules de décision (Figure II-38).

113
 [Link]

Figure II-38 : Procédure de Planification

ƒ Module de regroupement des commandes :

Il s’agit de regrouper les prévisions issues des demandes en produits finis
exprimées par les plans d'approvisionnements. Ce module réalise notamment la
mise à jour des plans d'approvisionnements en fonction de leur fréquence d’envoi,
en annulant et remplaçant les anciennes valeurs par celles du nouveau plan.

ƒ Module d’interprétation de la demande :

A ce niveau s’effectue le choix des prévisions à prendre en considération selon la
stratégie définie. Le choix s’articule entre deux possibilités : intégrer, ou non, les
informations proposées dans l’horizon prévisionnel.
Selon le niveau de croyance dans les informations données par les plans
d’approvisionnements, des ajustements de la valeur des informations sont réalisés
à ce stade. Enfin, selon son paramétrage, le sous-agents interprète différemment
l’information. Ceci se traduit par une répartition pour ou moins fine des
prévisions sur la période de planification.

ƒ Module d’ajustement des livraisons attendues :

Ce module réalise l’adéquation entre l’information concernant les en-cours de
fabrication et les livraisons programmées lors de planification précédente. Il

114
 [Link]
permet de tenir compte de l’écart entre l’évolution du système simulé et
l’évolution planifiée.
Le système physique réalisant ses fabrications avec plus ou moins de contraintes,
il peut en effet apparaître que des besoins planifiés lors de périodes précédentes
soient attendus sous forme de livraison pour la période en cours et ne soient
finalement pas disponibles.

ƒ Module de Calcul des besoins :

Ce module effectue un calcul de besoin à capacité infinie. Pour réaliser cette
planification, on utilise un modèle par quantités. Les variables de décisions sont les
quantités de produits à fabriquer sur les différentes ressources macroscopiques,
sur des périodes prédéfinies en raison de l’échantillonnage du temps.
La caractéristique de ce module est donc de prendre en compte les spécificités du
calendrier de planification qui peut être différent du calendrier d’ouverture du
système physique de production.
De plus, lors de la phase de lancement en production, il peut être nécessaire
d'affecter des priorités entre les ordres de fabrication. Pour cela, le calcul de
besoins peut planifier des ordres à des dates de début antérieures à la date du
calcul des besoins. Ainsi, ces ordres de fabrication sont diffusés vers les
ressources concernées à la date du calcul des besoins, avec une date de début
antérieure (la détermination des lancements de fabrication est l’objet du §6.3.2 c )
.

ƒ Module de diffusion des ordres de fabrication :

A l’issue du calcul des besoins pour l’ensemble des produits finis et intermédiaires,
le sous-agent diffuse les suggestions d’ordres de fabrication et d’achat vers les
sous-agents concernés.
♦ Evénements et Logiques de changement d'états
La logique de changement d'état du sous-agent système de Planification est déclenchée par
l'exécution d'un événement Planification. A l'issue de la procédure de planification, un nouvel
événement planification est déterminé à une date ultérieure tenant compte de la périodicité de
planification paramétrée.

Figure II-39 : Logique de changement d'état : Système de Planification

115
 [Link]
d ) Représentation du sous-agent
L’ensemble des caractéristiques de ce sous-agent est synthétisé sur la Figure II-40.

Système de
- Plans d'approvisionnement
Planification

Système Pilotage
ƒ Interpréter les
prévisions
ƒ Comparer des
évolutions prévues /
évolutions réelles
Etat ƒ Calculer les Besoins
ƒ Actif / Inactif ƒ Diffuser les OF & OA

- Etat SP - Proposition Ordres d'achat

- Etat SA et Ordres de Fabrication

Figure II-40 Le sous-agent Système de Planification

6.3.2 Le sous-agent "Système de Production"

a ) Objectif du sous-agent
Au sein de l'agent Entreprise, cet agent est une entité qui accomplit la production de produits
intermédiaires et de produits finis. Son objectif est double :
ƒ Réaliser les fabrications suggérées par le Système de Planification lors du calcul des plans
de production de manière centralisée ;
ƒ Mettre en œuvre une stratégie de production et l’appliquer, pour répondre de manière
autonome au besoin de son entité cliente, le Système de Distribution ;

b ) Structure du sous-agent
Le modèle du sous-agent Système de Production représente la structure physique du système de
production de l’agent Entreprise et les systèmes de pilotage distribués de chacune des ressources
qui le composent.
♦ Le système physique
Pour permettre de représenter différentes structures du sous-agent Système de Production, deux
entités sont nécessaires :
ƒ Les Centres de Service :
Ils servent à modéliser les activités de production indépendamment des niveaux
d’abstraction avec lesquels on les considère. Pour cela ils s’utilisent selon deux formats,
soit comme ressource élémentaire, soit comme ressource macroscopique. La mise en
pratique de la représentation multi-niveaux des systèmes physiques de production est
donc réalisée et reproduite par l'intermédiaire de ces entités.

116
 [Link]
Le chapitre 8 présente le modèle permettant de proposer cette représentation multi-
niveaux des systèmes de production.
ƒ Les Centres de Stockage :
Ils modélisent des files d’attentes, qu'elles soient affectées (cas des stocks devant machine)
ou non affectées (cas des stocks intermédiaires).

Techniquement, les entités Centre de Service et Centre de Stockage sont modélisées à l'aide
d'acteurs. Le modèle d'implémentation orienté acteurs (Figure II-41) s'appuie sur une
approche récursive pour représenter différentes structures physiques des systèmes de
production.

Système physique
de Production

1+ 2+ … est composé de …
2+ … est un …
Centre de Service Centre de Stockage
Association multiple

Ressource Ressource
macroscopique microscopique

Produit

Figure II-41: Modèle informatique de l'agent Système de Production

Le sous-agent Système de Production peut être considéré comme un modèle multi-acteurs à

l’intérieur d’un agent appartenant lui-même à un modèle mutli-agents plus global. Chaque
acteur possède ainsi un système de pilotage qui est décrit au §suivant.

Pour associer la structure des produits (§6.2.3 a ) aux processus de fabrication, [Jac 84]
suggère de synthétiser la nomenclature et le processus industriel dans le product network
(Figure II-42). Cette modélisation permet une image simultanée de la structure des flux de
produits entre les acteurs Centre de service et Centre de stockage.

Intégration de la nomenclature et
Nomenclature
du processus industriel
P6
P1
P5 P4
A1 A2 P4
P3 P2 P1
P3

Processus industriel A3 A4 A5 P5

P4 : A1 A2 P2

P5 : A3 A4 A5 P4
A6 P6
P6 : A6
P5

Figure II-42 : Le product network [Jac 84]

117
 [Link]
Au niveau des centres de service, il n’existe pas de gammes de fabrication détaillées, seul le
Product Network représente les macro-gammes de fabrication au niveau du système du
industriel global.

♦ Le système de pilotage d’un acteur Centre de Service

La caractéristique d’un acteur Centre de service est d’être capable :
ƒ D’interpréter de manière autonome son environnement direct (les autres acteurs du
système mutil-acteurs) ;
ƒ De décider d’une stratégie de production ;
ƒ D’opérer une transformation ;
ƒ D’appliquer une stratégie définie par le sous-agent Système de planification.

Un acteur Centre de service est donc autonome et/ou dépendant vis-à-vis du sous-agent central
Système de Planification. Ces entités possèdent donc une capacité de décision relative aux
lancements de production en pilotage distribué.

Dans les modélisations classiques, les ressources sont associées à des files d’attente qui leur
sont propres. Pour représenter les décisions de pilotage, des règles sont utilisées par chacun
d'entre eux. Elles consistent à affecter des indices de priorité aux pièces présentes dans les
files d'attente des ressources et à choisir les pièces à fabriquer en fonction de leur occupation
et de ces indices de priorité.
Dans notre cas, pour mixer les modes de gestion centralisé et distribué, les files d'attente (les
Centres de Stockage) sont décorélées des ressources (les Centres de Service). Une méthode
décrivant le comportement propre à l’acteur Centres de Service lui permet d'évaluer
l'opportunité de débuter une fabrication en fonction du type de pilotage considéré.

On retrouve dans le détail de l'acteur Centre de service, Figure II-43, les variables d'instance
utiles pour décrire sa structure, ses accointances et plus particulièrement les modes de gestion
centralisé (la planification MRP) et distribué (la gestion KANBAN).

Centre de Service Centre de Stockage

ƒ Capacité ƒ Niveau du stock
ƒ Taux de performance industrielle
ƒ Tableau kanban
ƒ Nombre de cartes kanban
ƒ Centres de service client
ƒ Stocks Avals ƒ Centres de service
ƒ Stocks Amonts Fournisseur

ƒ Pile d'OF MRP ƒ Ordre de stockage

ƒ OF en Cours ƒ Ordre de déstockage

ƒ Calculer Délai livraison

ƒ Déclencher ordre lancement
ƒ Définir ordre de fabrication

Figure II-43 : Les acteurs Centre de Service et Centre de Stockage et l'objet Produit

118
 [Link]
Pour simuler le fonctionnement d’un système de production géré simultanément en utilisant
plusieurs modes de gestion, la principale difficulté réside dans la modélisation de l’utilisation
commune des ressources. Il s’agit ici de coupler deux modèles, l'un pour le pilotage à court
terme, le KANBAN et l'autre pour le pilotage à moyen terme, la planification MRP. Trois types
d'intégration de ces modes de gestion sont envisageables :
ƒ Une intégration par partage de la capacité des centres de service.
Dans ce cas, on réalise arbitrairement des allocations de capacité pour la réalisation des
ordres de fabrication de chacun des types de pilotage, tout en veillant à conserver une
capacité en réserve pour favoriser la souplesse de répartition du travail.
ƒ Une intégration par réservation horaire des centres de service.
L'approche consiste à allouer arbitrairement des créneaux temporels pour la réalisation
des ordres de fabrication de chacun des types de pilotage. La limite de cette approche est
son manque évident de souplesse vis-à-vis de la dynamique de la distribution du travail.
ƒ Une intégration par confrontation de priorités d'affection.
L'utilisation du centre de service est ici réalisée en fonction de priorités qui modélisent
soit un comportement de service au client (priorité par client), soit un comportement de
production (priorité par type d'ordres par exemple), soit une combinaison de ces deux
cas.

Dans notre approche, nous optons pour une intégration MRP/KANBAN par confrontation de
priorités d'affection. Le principe de fonctionnement, illustré Figure II-44, est le suivant :
ƒ A période fixe :
L’acteur Centre de service intègre les ordres de fabrication issus de la planification réalisée
puis transmise par l'agent Système de Planification. A chaque arrivée d’un ordre de
fabrication correspond la création d’un événement dans la boite aux lettres de l’acteur
Centre de service concerné.
ƒ Au cours du temps :
Les ordres fabrication déclenchés par le système de gestion KANBAN sont intégrés de la
même manière dans la boite aux lettres de l’acteur.

119
 [Link]

Agent Système de Conduite

Plan k t
Plan k+1
PLANIFICATION t
Plan k+2
t

ARRIVEE
KANBAN kb1 kb2 kb3 kb4

of2 of4
of1 of2 of3
EVOLUTION of1 of2 kb4
DE LA BOITE kb1 kb2 kb3 kb3 of1 of2 kb4
AUX LETTRES

kb1 kb2 kb3 of1 of2

Acteur Centre de Service

Figure II-44 : Intégration MRP/KANBAN

Le chapitre 8 aborde la manière dont les ordres de fabrication présents dans les boites aux lettres
des acteurs Centre de Service sont traités.
♦ Accointances du sous-agent
Le sous-agent Système de Production est en relation avec tous les sous-agents de l’agent
Entreprise. (Figure II-35). En effet, il participe :
ƒ Aux flux physiques de matières, composants, produits intermédiaires et finis entre lui et
les sous-agents Système de Approvisionnement et Système de Distribution.
ƒ Aux flux d’information faisant intervenir le Système de Planification (réception des ordres de
fabrication et diffusion de l’état du système) et le Système de Distribution (réception des
cartes KANBAN).
c ) Comportement dynamique du sous-agent
♦ Etat du sous-agent
L'état du sous-agent Système de Production est la résultante de l'état de l'ensemble des acteurs qui
le constitue.
Il est déterminé par la connaissance
ƒ au niveau du système physique :
ƒ des niveaux des stocks de produits intermédiaires
ƒ de la disponibilité des acteurs Centre de Service.
ƒ au niveau des systèmes de pilotage :
ƒ de la quantité d'ordres de fabrication lancés
ƒ de la quantité d'ordres de fabrication en attente de lancement
Selon le mode gestion du système de production, centralisé ou distribué, cet agent possède
une certaine autonomie. Il s'agit donc d'un agent réactif avec un potentiel proactif.

♦ Comportement

120
 [Link]
Si le mode de gestion est de type flux poussé (centralisé), il s'agit d'un agent réactif, qui
accomplit sa production en parallèle des comportements des autres agents. Son
comportement se décline au niveau du système physique.
Par contre, si le mode de gestion est distribué (flux tiré) ou semi-distribué (mixage flux
poussé/flux tiré), la tâche de cet agent consiste, de surcroît, à proposer des ordres de
fabrication pour assurer un niveau de stock en produits intermédiaires et finis suffisant. Son
comportement d’agent proactif se décline alors au niveau du système physique et du système de
pilotage.

Ainsi, comme pour la structure du sous-agent, définie selon la structure physique et le

système de pilotage, les comportements de ce sous-agent se déclinent selon la même
répartition :
♦ au niveau du système physique
Indépendamment de l’origine des ordres de fabrication (OFMRP ou OFKANBAN), les acteurs Centre de
Service se chargent de déclencher les ordres de lancement.
A ce niveau, l’acteur Centre de Service s’approvisionne auprès des Centres de Stockage en fonction
de la nomenclature du produit à réaliser. A partir du moment ou les composants sont
disponibles à l’approvisionnement, l’acteur détermine la date à laquelle la production du lot
de produits lancé en fabrication sera terminée. Parallèlement, l’acteur Centre de Service gère la
variable représentant son état d’occupation en fonction de sa capacité au cours de la
fabrication d’un produit.
En fin de fabrication, l’acteur Centre de Service déclenche l’entrée en stock dans le Centre de
Stockage correspondant. La figure suivante représente la procédure de changement d’état
utiliser par les acteurs Centre de Service.

Figure II-45 : Procédure PRODUIRE

121
 [Link]
Les deux figures suivantes représentent les procédures de changement d’état utilisées par les
acteurs Centre de Stockage.

Figure II-46 : Procédure STOCKER

Figure II-47 : Procédure DESTOCKER

♦ au niveau du système de pilotage

Tout comme pour son état, le comportement de pilotage du sous-agent Système de Production
est la résultante des comportements des acteurs qui le composent.

Pratiquement, la boite aux lettres des acteurs est utilisée pour conserver l’ensemble des
actions à réaliser. Dans le cas d’un Centre de Service, une action consiste à lancer une
fabrication. Pour le Centre de Stockage, elle consiste à retourner une étiquette KANBAN
lorsqu’un bac est utilisé.

Dans l’éventualité ou un Centre de Service est en charge de la réalisation de plusieurs produits

gérés en KANBAN et de plusieurs produits planifiés, c’est dans la boite aux lettres que sont
regroupés les événements correspondant à leur mise en fabrication des OFMRP et des OFKANBAN.
A chaque changement de son état et si son état le permet, l'acteur Centre de service autorise la
fabrication en exécutant des heuristiques de choix de lancement. Ces heuristiques modélisent
les décisions de pilotage appartenant aux acteurs Centre de Service ; décisions consistant à initier
le déclenchement d’un ordre de fabrication déterminé parmi l’ensemble des ordres de
fabrication présents dans la boite aux lettres à cet instant.
Pour représenter les comportements réels de sélection et de lancement de fabrication, ces
heuristiques utilisent des règles de priorités telles que FIFO, retard le plus pénalisant,

122
 [Link]
minimisation de changement de série, priorité aux ordres planifiés, priorités aux ordres
KANBAN, etc.

Quand la décision de débuter une fabrication est prise, l’acteur Centre de Service positionne un
événement dans sa propre boite aux lettres afin de gérer son réveil à l'instant de sa date de
libération. Sans anticiper sur les dates des événements présents dans la boite aux lettres, cet
événement déclenche le réveil de l'acteur pour lui permettre de prendre une nouvelle décision
quant à un nouveau lancement en fabrication.

Figure II-48 : Procédure ANALYSER

Figure II-49 : Procédure RETOURNER

♦ Paramétrage du système de pilotage des acteurs

Tout comme le sous-agent Système de Planification, les systèmes de pilotage des acteurs
permettent de tester différentes configurations d’une même stratégie de gestion. L’ensemble
des acteurs est paramétré à l’identique. Concernant le fonctionnement KANBAN, cela se
traduit par la possibilité de :

123
 [Link]
ƒ Choisir une politique de gestion de tableau KANBAN.
Dans le cas d’un acteur possédant plusieurs produits gérés en KANBAN, celui-ci
dispose de deux méthodes de décisions concernant le choix du produit à réaliser.

La première consiste à privilégier le tableau le plus défavorable, indépendamment

du nombre de changement de série que cela impose.
La seconde consiste à minimiser les temps de changement de série en privilégiant
la continuité des fabrications lors du recomplètement des bacs KANBAN.
ƒ Choisir une politique de retour d’étiquette KANBAN.
Il s’agit de définir le moment auquel l’étiquette est renvoyée vers son tableau. Cela
varie entre le moment auquel un bac est entamé, jusqu’à l’instant ou le bac est
consommé.
d ) Représentation du sous-agent
L’ensemble des caractéristiques de ce sous-agent est synthétisé sur Figure II-50.

- Plan Production - Proposition OF

- Etat du Sys. Phys.
Système de
- Recomplètement
Production

Syst. Pilot
ƒ Analyser les
OFKanban et
OFMRP

Etat du Syst. Phys.

Sys. Physique ƒ Stocker
ƒ OF en cours ƒ Produire
ƒ OF à faire ƒ Destocker
ƒ Niv. Stock
ƒ Occupation

- Matières - Produits finis

- Composants

Figure II-50 : Le sous-agent Système de Production

6.3.3 Le sous-agent "Système d’Approvisionnements"

a ) Objectif du sous-agent
Cet agent modélise la stratégie d'approvisionnement d'un système de production réel. Les deux
questions auxquelles il répond sont les suivantes : Quand commander ? Combien commander ?
Son objectif est donc d'exécuter une stratégie d'approvisionnement. Il se décline en deux tâches :
ƒ D’une part, synthétiser les besoins du système de production ;
ƒ D’autre part, piloter l'approvisionnement auprès des fournisseurs de l’agent Entreprise.

b ) Structure du sous-agent
♦ Le système physique

124
 [Link]
La structure physique de ce sous-agent est essentiellement constituée des Centres de Stockage
des matières premières et/ou composants primaires des produits fabriqués par le sous-agent
système de Production. Ces Centres de stockages sont modélisés par des acteurs passifs ou actifs
selon le mode de pilotage.
♦ Le système de pilotage d’un acteur Centre de Stockage
A l’identique du sous-agent Système de Production, les acteurs de ce sous-agent sont susceptibles
d’être autonomes en définissant eux-mêmes les ordres d’achat permettant de respecter des
stratégies de gestion de type renouvellement de consommation.
Ainsi, les boites aux lettres des centres de stockage peuvent recevoir aussi bien des ordres
d’achat issus du Système de Planification que des ordres d’achat définis de manières autonomes.

Le cas particulier du modèle du sous-agent Système d’Approvisionnement de l’agent Entreprise

Donneur d’Ordres est traité au Erreur ! Source du renvoi introuvable..
♦ Accointances du sous-agent
En terme de flux d'information, selon qu’il appartient à un agent Entreprise Donneur d’Ordres ou
un agent Entreprise Fournisseur, il transmet dans le premier cas des appels de livraison au sous-
agent Système de Distribution et des plans d'approvisionnements au sous-agent Système de
Planification. Dans le second cas, il transmet des ordres d'achat proposés par le Système de
Planification au sous-agent Système de Distribution.

En terme de flux physiques, ce sous-agent représente l'interface entre le sous-agent Système de

Production et les sous-agents Système de Distribution des fournisseurs du fournisseur.
c ) Comportement dynamique du sous-agent
♦ Etat du sous-agent
L'état du sous-agent Système d’Approvisionnement est la résultante de l'état de l'ensemble des
acteurs qui le constitue. Il est déterminé par la connaissance
ƒ au niveau du système physique :
ƒ des niveaux des stocks de produits (intermédiaires)
ƒ au niveau des systèmes de pilotage :
ƒ de la quantité d'ordres d’achat lancés
ƒ de la quantité des livraisons attendues
Le système de pilotage consiste à surveiller les variables d’état et à définir les événements en
fonction des modes de pilotage suivants :
ƒ Le renouvellement de consommation à dates fixes ;
ƒ La gestion par point de commande.

♦ Comportement
Dans le cadre d’un pilotage par l’agent de pilotage central, les acteurs sont passifs. Ils ne
réalisent alors que l’exécution des suggestions d’achat proposées par le Système de planification.

125
 [Link]
Le système de pilotage consiste alors à définir les paramètres à partir desquels le Système de
planification déterminera les approvisionnements à réaliser.
♦ Evénements et Logiques de changements d’états
Les événements du modèle de la dynamique du sous-agent Système d’Approvisionnement sont
identiques à ceux présentés dans le §concernant le sous-agent Système de Production (6.3.2 c )
auquel on ajoute l’événement Début Approvisionnement.
Cet événement déclenche la procédure APPROVISIONNER, sous-procédure de la
procédure DESTOCKER,. qui modélise le comportement du Fournisseur de l’agent Système
d’Approvisionnement.
Cette sous-procédure est spécifique au cas des matières premières et/ou composants
approvisionnés auprès de l'agent représentant le Fournisseur du Fournisseur. Elle génère des
approvisionnements soit en fonction du niveau du stock, dans le cas d’une gestion par point
de commande, soit en fonction d’une périodicité de commande, dans le cas d’un
renouvellement à date fixe.

Figure II-51 : Sous-Procédure APPROVISIONNER

La détermination de la performance de livraison du fournisseur est déterminée par un tirage

aléatoire selon une loi statistique.
♦ Paramétrage du système de pilotage des acteurs
Les systèmes de pilotage des acteurs nécessitent de définir :

126
 [Link]
ƒ La politique de gestion des stocks choisie par produits (renouvellement
périodique, point de commande, planification)
ƒ Le paramétrage correspondant à chacune des politiques de gestion (seuil de
déclenchement, période de recomplètement, stock de sécurité)
d ) Représentation du sous-agent
L'ensemble des caractéristiques décrites est synthétisé sur la Figure II-52.

- Commandes
- Prévisions Système - Ordres Achat
- Plan Production
- Etat d’Approvisionnement

Syst. Pilot.
ƒ Interpréter les plans
de production
ƒ Définir les
Approvisionnements
(prévision et appels)

Etat Syst Phys

ƒ Hist Perf ƒ Commander
ƒ Niv Stock ƒ Réceptionner
ƒ Plan Prod ƒ Livrer

- Matières - Matières
- Composants - Composants

Figure II-52 : Le sous-agent Service d’Approvisionnement

6.3.4 Le sous-agent "Système de Distribution"

a ) Objectif du sous-agent
Les spécificités du domaine d’application (fabrication discrète de lots de petites tailles) ne
nécessitent pas la mie en œuvre d’un système de distribution élaboré, basé par exemple sur la
planification de la distribution.
L’objectif de ce sous-agent est donc simplement de livrés des produits finis aux fournisseurs dès
qu’ils sont disponibles en stock et que des demandes de livraison ou des commandes sont émises
par l’agent Entreprise Client.

b ) Structure du sous-agent
♦ Le système physique
La structure physique de ce sous-agent est essentiellement constituée des Centres de Stockage
des produits finis fabriqués par le sous-agent système de Production. Ces Centres de stockages sont
modélisés par des acteurs passifs ou actifs selon le mode de pilotage.

127
 [Link]
♦ Le système de pilotage d’un acteur Centre de Stockage
A l’image du sous-agent Système d’Approvisionnement, les acteurs de ce sous-agent sont
susceptibles de déclencher des ordres de recomplètement aux acteurs du Système de Production,
dans le cadre d’une gestion de type KANBAN.
♦ Accointances du sous-agent
En terme de flux d'information, selon qu’il appartient à un agent Entreprise Fournisseur ou un
agent Entreprise Fournisseur du Fournisseur, il reçoit dans le premier cas des appels de livraison
du sous-agent Système d’Approvisionnement.
En terme de flux physiques, il transmet des produits au Système d’Approvisionnements.
c ) Comportement dynamique du sous-agent
♦ Etat du sous-agent
L'état du sous-agent Système d’Approvisionnement est la résultante de l'état de l'ensemble des
acteurs qui le constitue. Il est essentiellement déterminé par la connaissance des niveaux des
stocks de produits finis au niveau du système physique.
♦ Comportement
Le seul comportement de ce sous-agent est la transmission des ordres de recomplètement
KANBAN, dans le cadre d’un pilotage distribué.
♦ Evénements et Logique de changement d'état
Evénements et procédures de changement d’état sont identiques à ceux et celles des acteurs
Centre de Stockage présentés au niveau du sous-agent Système de Production (6.3.2 c ) .
d ) Représentation du sous-agent
L'ensemble des caractéristiques décrites est synthétisé sur la Figure II-53.

6.3.5 Synthèse
Comme cela a été présenté au début du chapitre (6.2.1 ), l'agent Entreprise est structuré selon
quatre sous-agents représentant les systèmes suivants :
ƒ Le système d'Approvisionnement ;
ƒ Le système de Production ;
ƒ Le système de Distribution ;
ƒ Le système de Planification.

128
 [Link]
- Ordres de Livraison
- Ordres Livraison Système de - Commandes
- Etat. Distribution

Syst. Pilot
ƒ Transmettre les
appels

Etat Syst. Phys.

ƒ PF en Retard
ƒ PF livrés ƒ Livrer

- Produits finis - Produits finis

Figure II-53 : Le sous-agent Système de Distribution

La Figure II-54 propose une vue d'ensemble de l'agencement de ces différents sous-agent au sein
de l'agent Entreprise.

Entreprise
Plans
d'approvisionnement
[Link]

S. Phy
Etat

Etat SA

- Commandes
- Prévisions - Proposition OF - Ordres de
- Etat S. App Ordres Livraison
Achat - Commandes
[Link]
Syst.
Pilot Etat SP
Sys. Pilot
Ordres
Etat S. Phy Livraison

Plan Etat S. Phy

Production

- Matières Produits
- Composants finis

[Link]
Produits
Sys. Pilot finis

Etat S. Phy

- Matières
- Composants

Figure II-54 : L'agent Entreprise

♦ Synthèse des Evénements et des logiques de changements d’états

Neuf événements et sept procédures de changement d’état permettent de modéliser la
dynamique de l'agent Entreprise. Dans les tableaux suivants sont répertoriés les relations entre

129
 [Link]
les événements déclenchés par les acteurs Centre de Planification, Centre de Service et Centre de
Stockage du modèle et les différentes procédures de changement d’états qu’ils exécutent.

Procédures Evénements
Evénements Procédures
déclenchées déclenchés
Début Production Produire Libération ressource
Produire
Libération Ressource Analyser Début Stockage
Début Stockage Stocker Début Production
Analyser
Fin Stockage Analyser Début déstockage
Déstocker Stocker Fin Stockage
Début déstockage
Approvisionner Fin déstockage
Déstocker
Fin déstockage Analyser Renvoi Etiquette
Renvoi Etiquette Retourner Retourner Fin Renvoi
Fin Renvoi Analyser Planifier Début Planification
Début Planification Planifier Approvisionner Début Stockage

Tableau II-1 : Correspondance Evénements / Procédures de Changement d’état

Pour mettre en œuvre l'évolution chronologique de l'état des sous-agents du système, un

échéancier utilisant les principes présentés au §5.2.3 supervise les réveils et endormissements
de l'ensemble des acteurs du modèle.
♦ Mise en œuvre de la dynamique des changements d’états
Lors de la simulation d'un tel système multi-agents, plusieurs phénomènes doivent être pris
en compte pour s'assurer de la correcte évolution chronologique des états de chaque acteur :
ƒ La gestion des conflits entre événements, au sein d'un même acteur :
De tels conflits surviennent lorsqu'une procédure de changement d'état définit un ou
plusieurs nouveaux événements, à réaliser au même instant que d'autres événements
préalablement positionnés dans la boîte aux lettres d'un acteur.
Dans ce cas, des heuristiques de gestion des priorités entre événements sont
exécutées. Par exemple, sur un acteur Centre de Stockage, on privilégie un événement
Début Stockage à un événement Début Déstockage.
ƒ La gestion des conflits entre acteurs :
Selon le même principe, des heuristiques de gestion de priorité entre acteurs sont
utilisées. L'échéancier général du modèle ne dispose plus seulement de la date de
réveil pour choisir l'acteur à réveiller, mais d'un indice supplémentaire affecté à
chaque couple Acteur/Evénement en fonction de ces heuristiques. Par exemple, en
cas de réveil à des dates identiques d'un acteur Centre de Service et de l'acteur Centre de
Planification, on privilégie le réveil de ce dernier ;
ƒ La gestion des calendriers :
Pour permettre une modélisation réaliste, les unités de temps de référence des
différents systèmes de Pilotage et du système de Planification peuvent être différentes
(l’heure pour les premiers, le jour ouvré pour le second). Ainsi, toutes les procédures
dans lesquels interviennent des calculs de dates d’occurrence d’événements utilisent

130
 [Link]
des modules de vérification de la cohérence des dates prévues selon les référentiels
calendaire des différents acteurs.

L’échéancier réalise la mise en œuvre de la dynamique du modèle en donnant successivement

la parole aux différents acteurs, comme présenté sur la Figure II-55.

Figure II-55 : Echéancier principal et acteurs du modèle

La régulation de l’évolution du modèle se déroule alors selon les étapes prédéfinies dans
les logiques de changement d’état.
Concernant le cas particulier de la simulation de la fabrication d’un produit sur un acteur
Centre de Service, l’enchaînement des événements est le suivant (on suppose que les
produits nécessaires à la fabrication sont disponibles et ont été déstockés de leur Centre de
Stockage respectif) :
ƒ L’échéancier principal réveille l’acteur Centre de Service concerné (c sur la
Figure II-55) ;
ƒ Le système de pilotage de l’acteur élimine l'événement correspondant à l’ordre
de fabrication à effectuer de sa boite aux lettres ;
ƒ Conformément à la logique de changement d’état, la ressource se déclare
occupée ;
ƒ Le système de pilotage de l'acteur Centre de Service détermine la date de libération
de la ressource et positionne l’événement correspondant dans la boite aux lettres
(d) ;
ƒ Un événement indiquant la date de stockage des produits fabriqués est inséré
dans la boite aux lettres de l’acteur Centre de Stockage correspondant (e);

131
 [Link]
ƒ Les acteurs ayant reçus de nouveaux événements effectuent un tri de leur
boite aux lettres selon les règles de priorité définies dans les heuristiques (f)
(g);
ƒ L’échéancier intègre les nouvelles dates de réveil de ces événements et se
charge de réveiller l’acteur correspondant à l’événement suivant.

Selon que l'acteur Centre de Service modélise une ressource macroscopique ou microscopique, la
modélisation de sa disponibilité et la détermination des dates de stockage des produits sont
différentes. Leur calcul fait l’objet du chapitre suivant.

132
 [Link]

133
 [Link]

Chapitre 7
GESTION DE LA DISPONIBILITE DES RESSOURCES ET DES
PRODUITS

Dans cette partie, le chapitre 5 a introduit les systèmes industriels présents dans le réseau
d'approvisionnement d'Airbus. Les principes de modélisation ont été abordés au chapitre 6, et
notamment le concept de modélisation macroscopique. A l'issue du chapitre 7, la structure multi-
agents permettant de modéliser les systèmes industriels est connue et permet dans ce chapitre de
présenter sa mise en œuvre dynamique. Ce chapitre s'intéresse tout particulièrement aux
mécanismes de calcul des dates d'occurrence des événements.

Lors de l’exécution de la logique de changement d'état PRODUIRE (6.3.2 c ) , les événements

Libération du Centre de Service et Début de Stockage contribuent à modifier l’état des acteurs du
modèle.
L’événement Libération du Centre de Service détermine la disponibilité des acteurs Centre de Service.
L’évolution de l’état d’un tel acteur autorise alors l’échéancier à déclencher la procédure
ANALYSER afin de juger de l’opportunité de démarrer de nouvelles fabrications.
De même, l’événement Début de Stockage déclenche l’entrée des produits fabriqués dans les Centres
de Stockage, et fait état de leur disponibilité pour une utilisation dans la suite du processus de
fabrication. Dès lors, l’échéancier peut déclencher la procédure ANALYSER sur le Centre de
Service consommateur de ces produits.

Figure II-56 : Extrait de la Figure II-45 sur lequel porte le chapitre

Selon les niveaux de représentation du modèle du système physique du système de production de

l'agent Entreprise, les mécanismes de détermination des dates d’occurrence de ces événements
(particulièrement l’événement Début Stockage) prennent des formes différentes.

134
 [Link]
Pour définir les dates de ces événements futurs à des instants précis de la simulation, les
mécanismes de détermination utilisent :
ƒ La connaissance de l’évolution passée du système :
Il s'agit de l'historique des états du système ainsi que l'historique des événements
déclencheur de changement d'états.
ƒ La connaissance d'événements prévus mais non réalisés à l’instant du calcul :
L'idée ici est d'exploiter au cours de la simulation, la connaissance des dates
d'occurrence d'événements qui auront lieu après la date en cours. Ces informations
constituent une connaissance partielle du futur à certain instant, mais s'avèrent être
suffisantes pour permettre de prévoir avec une meilleure précision l'occurrence
d'événements à venir.

Dans cette perspective d’utilisation de la simulation à événements discrets, l'objectif de ce

chapitre est double :
ƒ Définir les caractéristiques nécessaires à la modélisation macroscopique d'un système de
production ;
ƒ A partir de ces caractéristiques, définir les règles de calcul des dates d’occurrence des
événements futurs Libération d’un Centre de Service et Début de stockage, indépendamment du
niveau de représentation utilisé.

7.1 HYPOTHESES ET NOTATIONS

7.1.1 Hypothèses
Tout au long de ce chapitre, on suppose que l'agent Système de planification et les Systèmes de Pilotage
des acteurs Centre de Service ont suggéré plusieurs ordres de fabrications (OF) à la ressource k que
l'on analyse (voir §6.3.1 et §6.3.2 ).
On suppose ensuite que ces OF peuvent et doivent débuter à partir d'un même instant appelé trep.
Ceci correspond, par exemple, au cas de OF suggérés par l'agent Système de planification sur une
période donnée, dont le début de la période correspond à la date appelée trep.
A cette date, les événements correspondant à ces OF sont alors positionnés dans la boite aux
lettres de l'acteur modélisant la ressource k (§6.3.2 ). Comme présenté sur la Figure II-57, on
suppose que tous les événements qui sont prévus après trep sont correctement ordonnés dans la
boite aux lettres selon les heuristiques d'affectation de priorité (§6.3.2 ).

135
 [Link]

Ressource k
OF à réaliser OF 3 t
trep
à partir de t ≥ trep OF 2
OF 1

Boite aux lettres

de la ressource k

Figure II-57 : Notations et hypothèses

Ainsi, à l'instant trep le déclenchement d'une fabrication d'un OF devient possible dès que la
ressource k et les composants sont disponibles.

Tout l'objet de ce chapitre est de déterminer quand les différents OF pourront être lancés en
fabrication (début de fabrication) et quand les produits fabriqués pourront être stockés (disponibilité
des produits), dans le cas d'acteurs Centre de Service modélisant aussi bien des ressources
microscopiques que des ressources macroscopiques.

Dans le §suivant, nous présentons tout d’abord les notations utilisées pour modéliser le système.
Pour exprimer la date de début de fabrication, nous traiterons successivement le cas des acteurs
Centre de Service modélisant :
- Des ateliers composés de ressources élémentaires ;
- Des ateliers composés de ressources élémentaires en parallèle.

Pour déterminer la règle de calcul de la date de Début de Stockage des produits fabriqués, nous
traiterons successivement le cas des acteurs Centre de Service modélisant des Flowshop :
- Des Flowshop composés d'étages de ressources élémentaires ;
- Des Flowshop composés d'étages de ressources multiples en parallèle.

7.1.2 Notations
Dans un atelier, lorsque l'on décide de fabriquer une certaine quantité de produits finis
correspondants à une certaine référence (i) on crée un dossier de fabrication.

Le lot de produits à fabriquer est alors considéré comme une entité physique indivisible et il est
identifié par son numéro du lot de produits.
En fonction de leur sensibilité, les produits qui composent un lot en cours de réalisation
pourront, où non, être identifiables. Ils seront alors caractérisés :
ƒ soit par leur appartenance à un lot ;
ƒ soit par un numéro de produit indexé sur le numéro de lot.
Par abus de langage, quand un seul produit fini doit être fabriqué, on parle indifféremment de lot
de produits ou de produit.

136
 [Link]
Le processus de fabrication à suivre pour réaliser un lot de produits est la gamme fabrication
(Gi)de la référence des produits qui composent le lot. Ce processus est spécifiquement décrit
pour chaque numéro de lot dans un ordre de fabrication particulier (ou travail). Cet ordre de
fabrication, qui est identifié par un numéro d’ordre de fabrication (ou numéro du travail), est le reflet de
la gamme de fabrication de la référence du type de produits considérés.

L’exécution d’un ordre de fabrication consiste à réaliser l’enchaînement d'opérations décrit par la
gamme de fabrication. Chaque opération est réalisée sur une ressource. L'ensemble des
opérations peut être effectué sur une ou plusieurs ressources. Chaque opération est identifiée par
un numéro d’opération qui est relatif au numéro de l’ordre de fabrication du numéro de lot
considéré.

Remarque : Dans toute la suite de ce document, le terme travail sera préféré au terme ordre de fabrication.

Les processus de fabrication peuvent être exprimés en considérant les notations suivantes :
ƒ i une référence de produit;
ƒ l le numéro de lot de produits ;
ƒ Gi la gamme du produit de référence i ;
ƒ j le jième travail de la référence i ;
ƒ la oième opération du jième travail;
ƒ Si représente l'ensemble des composants nécessaires à la réalisation d'un lot de la
référence i ;

Avec ces notations, le jième travail de la référence i correspond donc à une affectation de la gamme
Gi au lième lot. En conséquence parler du jième travail ou du lième lot est identique. Nous choisirons de
conserver par la suite la notion de travail.

En ajoutant aux précédentes notations les suivantes, l'évolution du système pourra être traduite :
ième
ƒ ni , j le nombre d'opérations o qui compose le j travail de la référence i ainsi
{
o ∈ 1, ... , ni , j };
ƒ ti , j , o , k est la date de début de la oième opération du jième travail de la référence i sur la
ressource k ;
ième ième
ƒ ci , j , o, k est la date de fin de fabrication de la o opération du j travail de la référence i

sur la ressource k.
Cette date correspond à la date de libération de la ressource k suite à la réalisation de la
oième opération du jième travail de la référence i ;
ième ième
ƒ pi , j , o, k est la durée de fabrication de la o opération du j travail de la référence i sur la

ressource k ;
ième
ƒ aS i , j , q est la date de disponibilité dans la q file d'attente des composants nécessaires à la

réalisation du jième travail de la référence i ;

137
 [Link]
ƒ ω S i , j , q , k est la durée d'attente dans la qième file d'attente des composants Si nécessaires à la
réalisation du jième travail de la référence i sur la ressource k. Ce qui correspond à la durée
d'indisponibilité de la ressource k spécifiquement pour le jième travail de la référence i.

Remarque sur la notation :

La contraction « ième » ajoutée aux indices des opérations et des travaux traduit implicitement les notions de
précédence et de succession. Parler de la oième opération signifie l’existence d’une o-1ième et d’une o+1ième. Ces deux
types d’entités sont donc sujettes à une gestion itérative, à l’inverse des ressources et des références. Parler de la
i+1ième référence ne signifie pas qu’elle est forcement issue de la iième.
Pour déterminer des relations de précédence et de succession entre références et entre ressources, il est nécessaire de le
définir explicitement, à l’image des gammes pour les opérations et des numéros d’ordre de fabrication pour les
travaux.

7.2 EXPRESSION DES DATES DE DEBUT DE FABRICATION

Pour déterminer la date de Début d’une fabrication, nous traiterons successivement le cas des acteurs
Centre de Service modélisant des ateliers composés de ressources élémentaires, puis celui des ateliers
composés de ressources élémentaires identiques en parallèle.
L’étude des ateliers à ressource unique peut apparaître comme un cas d’école. Ils sont toutefois
abordés ici pour introduire la formulation permettant ensuite d'aborder le cas des ateliers à étages
multiples, puis le cas des flowshop.

7.2.1 Atelier mono-produit composé d'une ressource élémentaire

On considère un atelier à ressource unique (Figure II-58) constitué d’une ressource k de nature
disjonctive. Cet atelier réalise des travaux qui ne nécessitent qu'une seule opération ( o ∈ {1, ... , ni , j }
avec ni , j = 1 , soit o=1).
Avant la réalisation d'un travail, les composants Si sont stockés dans une file d’attente q en amont
de la ressource. Après le travail, le lot fabriqué est stocké dans la file d’attente q+1 en aval de la
ressource.

File d’attente q File d’attente q+1

Ressource k

Figure II-58 : Atelier composé d'une ressource élémentaire

Sur la Figure II-59 sont représentés les événements permettant de décrire le processus de
réalisation de trois travaux j, j+1 et j+2 d’une référence i, ainsi que l'état de la ressource k au
cours du temps.

138
 [Link]
ω S , j + 2,q ,k
i

File d’attente q
aS i , j , q aS i , j +1, q aS i , j + 2, q
t

pi , j ,1, k pi , j +1,1, k pi , j + 2,1, k

OF i,j+2 Ressource k
trep OF i,j+1 ti , j ,1, k ti , j +1,1, k ti , j + 2,1, k t
OF i,j QMAX
t
Boite aux lettres
Libre occupée
de la ressource k
File d’attente q+1
ci , j ,1, k ci , j +1,1, k ci , j + 2,1, k
trep t

Figure II-59 : Représentation des travaux et événements associés

La ressource k étant disjonctive, sa disponibilité est effective quand une tâche arrive à sa date de
fin de fabrication. Cette dernière s'exprime comme suit :∀ j, c i , j ,1, k

Du point de vue de la simulation, la date de début de fabrication possible pour un j+1ième travail est
fonction de la fin de fabrication du travail précédent (jième) et de la disponibilité des composants.
Cela s'écrit de la manière suivante :
∀ j, t i , j +1,1, k {
= max c i , j ,1, k ; a S i , j +1, q }
7.2.2 Atelier multi-produits composé d'une ressource élémentaire
On considère maintenant que la ressource k est capable de fabriquer plusieurs références
différentes. Les durées de fabrication peuvent être différentes selon la référence fabriquée. Sur la
Figure II-59, on distingue la fabrication des jième et j+1ième travaux de la référence i et le jième travail
de la référence i+1.

ω S i , j +1, q

File d’attente q
aS i , j , q aS i +1 , j , q aS i , j +1, q t

pi , j ,1, k pi +1, j ,1, k pi , j +1,1, k

OFi,j+1 Ressource k
trep OFi+1,j+1 ti , j ,1, k ti +1, j ,1, k ti , j +1,1, k t
OF i,j

Boite aux lettres File d’attente q+1

trep ci , j ,1, k ci +1, j ,1, k ci , j +1,1, k t
de la ressource k

Figure II-60 : Atelier à ressource unique multi-produits

La disponibilité de la ressource dépend de la date de fin de fabrication du dernier travail lancé,

indépendamment de la référence fabriquée. Ceci s'écrit cα , β ,1,k avec (α , β ) correspondant au dernier
travail de la dernière référence lancée en fabrication.

139
 [Link]

Du point de vue de la simulation, la date début de fabrication possible pour un j+1ième travail sur la
ressource k s'écrit alors de la manière suivante :
∀ j, t i , j +1,1, k = max{cα , β ,1, k ; a S , j +1, q }
i

(α , β ) correspondant au dernier travail de la dernière référence lancée en fabrication.

7.2.3 Atelier mono-produit composé de ressources élémentaires identiques

en parallèle
Ces ateliers à ressources parallèles se caractérisent par le fait que plusieurs ressources sont
utilisables pour l’exécution d’un travail qui n’en nécessite qu’une.
Ressource 1
File d’attente q File d’attente q+1

Ressource k

Ressource Km

File d’attente q File d’attente q+1

Ressource
macroscopique K

Figure II-61 : Atelier de ressources parallèles

L'objet est d'exprimer la date de disponibilité d'une ressource macroscopique K qui serait
équivalente à un atelier de Km ressources élémentaires, identiques et en parallèles (Figure II-61).
Comme dans le cas précédent, un travail est composé d'une seule opération (o=1). On parle de
ressources identiques pour signifier que la durée de traitement d'une tâche est la même sur toutes
les ressources.
Soit :∀ k∈[1;Km], pi,j,1,K = pi,j,1,k

La Figure II-62 représente la réalisation de plusieurs travaux sur un atelier composé de trois
ressources k, k+1, k+2 élémentaires, identiques et en parallèle. Cet atelier fabrique une unique
référence i (mono-produit).
On distingue trois situations :
ƒ La ressource et les composants sont disponibles :
Les réalisations des trois premiers travaux j, j+1 et j+2 débutent au même instant en raison de
la disponibilité des trois ressources et des composants correspondants.
ƒ La ressource est disponible et les composants sont indisponibles :
Les réalisations des travaux j+3, j+4 et j+5 débutent successivement en raison de
l'indisponibilité des composants correspondants.
ƒ La ressource est indisponible et les composants sont disponibles :
La réalisation du j+6ième travail débute, après une certaine attente, sur la première ressource
disponible, dans ce cas la ressource k+1.

140
 [Link]
Ainsi, dans ces cas, les seules contraintes qui peuvent différer les dates de début de fabrication sont
l'indisponibilité des ressources et l'indisponibilité des composants. L'expression des dates de début
de fabrication est donc semblable à celle du cas mono-produit.
ω S i , j + 6, q , k

File d’attente q
a Si , j ,q a Si , j +3,q aS i , j + 6, q
aS i , j +1, q a S i , j + 4, q t
a Si , j + 2 , q a S i , j + 5, q
OF i,j+6
OF i,j+5 pi,j1,K pi,j+3,1,K pi,j+6,1,K
OF i,j+4 Ressource k+1
OF i,j+3 ti,j,1,k+1 ti,j+3,1,k+1 ti,j+6,1,k+1 t
OFi,j+2
trep OFi,j+1 pi,j+1,1,K pi,j+4,1,K
OF i,j Ressource k+2
ti,j+1,1,k+2 ti,j+4,1,k+2 t
Boite aux lettres pi,j+2,1,K pi,j+5,1,K
de la ressource k Ressource k+3
ti,j+2,1,k+3 ti,j+5,1,k+3

File d’attente q+1

ci,j,1,k+1 ci,j+3,1,k+1 ci,j+6,1,k+1
trep ci,j+1,1,k+2 ci,j+4,1,k+2
ci,j+2,1,k+3 ci,j+5,1,k+3

Figure II-62: Atelier à 3 machines parallèles identiques

Considérons que nous sommes à l'instant a Si , j +5,q sur la file d'attente q et considérons l’atelier
comme une ressource macroscopique K composée de Km ressources élémentaires (ici Km=3).
A cet instant là :
ƒ Du point de vue de la simulation à événements discrets, il s'agit de déterminer la date de
début de fabrication possible pour le j+6ième travail. Pour cela, il est nécessaire de connaître la
date à laquelle l'une des ressources qui composent l’atelier sera disponible.
ƒ L'état du Centre de Service modélisant la ressource K est telle que présentée sur la Figure II-63:

QMAX Libre a S i , j + 5, q
QMAX

t
trep
occupée ci,j+3,1,k+1

ci,j+4,1,k+2
ci,j+5,1,k+3

Figure II-63 : Connaissance du futur état d'occupation de la ressource K, à l'instant a Si , j + 6,q

Comme toutes les ressources sont identiques, à cet instant, la connaissance de l'évolution de l'état
du Centre de Service permet de déterminer que la ressource la plus rapidement disponible est celle
qui aura réalisé le (j-Km)ième travail. Cette ressource est alors la première ressource libre pour
effectuer le j+6ième travail.

141
 [Link]

Dans ce contexte de ressources identiques en parallèle, la première disponibilité de la ressource

macroscopique K pour réaliser le jième travail correspond à l'instant : ci , j − K m ,1, K
La date de début de fabrication possible pour un jième travail s'écrit en fonction de la disponibilité de la
ressource K et des composants, de la manière suivante :
∀ j, t i , j ,1, K = Max{a S , j , q ; c i , j − Ki m ,1, K
}
7.2.4 Atelier multi-produits composé de ressources élémentaires identiques
en parallèle
A la différence du cas précédent, les ressources élémentaires sont susceptibles de fabriquer
différents types de référence. La durée de l'unique opération d'un travail est différente pour
chaque type de références i.
En considérant la ressource macroscopique K, la détermination d'une date de début de
fabrication s'exprime alors comme la recherche de la plus proche date de fin de fabrication des Km
précédents travaux, indépendamment des références fabriquées.

La figure 4-6 illustre cette problématique. Sur une ressource K composé de Km=3 ressources
élémentaires, on a fabriqué j+3 travaux de la référence i, j+1 travaux de la référence i+5 et j+2
travaux de la référence i+1. Les durées de fabrication de ces travaux ne sont pas égales entre elles.
A la date aSi , j + 4,q les composants Si sont disponibles et un OF est présent la boite aux lettres. Par
contre la ressource K est indisponible car elle réalise trois travaux simultanément. La date à
laquelle la nouvelle fabrication pourra commencer est ci +1, j + 2,1, K qui correspond à la plus petite des
trois derniers travaux lancés sur K.
a Si , j +4,q

File d’attente q
a Si , j +3,q a Si +5 , j +1,q a Si +1 , j +2,q

OF i,j+4
OFi+1,j+2
trep
OFi+5,j+1
OF i,j+3 Ressource K
ti , j +3,1,K ti +5, j +1,1, K ti +1, j + 2,1, K

Boite aux lettres

de la ressource K
File d’attente q+1
ci +1, j + 2,1,K ci +5, j +1,1, K
trep
ci , j +3,1, K

Figure II-64 : Atelier à 3 ressources parallèles multi-références

De manière analogue au cas précédent, la première disponibilité de la ressource macroscopique K

pour réaliser le jième travail correspond à l'instant : Min(α , β ) / K m {cα , β ,1, K }
La date de début de fabrication possible d’un jième travail s'écrit en fonction de la disponibilité de la
ressource et des composants, de la manière suivante :
∀ j, t i , j ,1, K = Max{ a S , j , q ; Min (α , β ) / K {cα , β ,1, K }}
i m

avec (α,β) l'ensemble des Km derniers travaux réalisés sur la ressource K.

142
 [Link]

Comme nous l'avons précisé en introduction, cette règle de calcul exploite une particularité de la
simulation à événements discrets : la connaissance à un instant donné des dates d'occurrence des
événements futurs.
En résumé, nous utilisons, à un instant donné, des informations concernant des événements
prévus, mais non réalisés à cet instant du calcul, pour déterminer des dates d'occurrence
d'événements qui lui sont postérieurs.

7.3 CALCUL DES DATES DE DEBUT DE STOCKAGE DES PRODUITS

Pour déterminer la règle de calcul de la date de Début de Stockage des produits fabriqués, nous
traiterons successivement le cas des acteurs Centre de Service modélisant des Flowshop :
- Flowshop de ressources élémentaires ;
- Flowshop d'étages de ressources multiples en parallèle.

7.3.1 Flowshop mono-produit de ressources élémentaires

Considérons un atelier composé de m étages, eux-mêmes composés d'une unique ressource
élémentaire. Pour fabriquer une référence i dans cet atelier, il faut effectuer un travail composé de
m opérations.
Chaque opération est effectuée sur l'une des ressources élémentaires, dans un ordre précis. Ce
type d'atelier à cheminement unique est aussi appelé Flowshop (Figure II-65).

File d’attente q File d’attente q+1 File d’attente q+o File d’attente q+m

Ressource k+1 Ressource k+o Ressource k+m

Composants Si Produit i
1 ère Opération o ième Opération m ième Opération

Figure II-65 : Flowshop standard de m ressources élémentaires

Pour déterminer la règle de calcul de la date de fin de fabrication d'un travail sur un tel type d'atelier,
notre démarche se fera en deux étapes. Tout d'abord on étudie le problème de manière détaillée,
puis de manière macroscopique.

Dans un premier temps, on suppose réalisées deux hypothèses

ƒ Sur une ressource donnée, la durée d'une opération est identique pour tous les travaux.
ƒ Dans une file d'attente, aucun travail ne peut dépasser son prédécesseur.
a ) Approche détaillée
Pour être fabriquée sur un flowshop de m étages, une référence i possède une gamme de m
opérations (∀j, ni,j=m ).
Pour simplifier la présentation, considérons que les m ressources élémentaires du flowshop sont
ordonnées dans le même ordre que les m opérations de la gamme de fabrication de i (Figure
II-65). La oième opération sera donc réalisée sur la ressource k+o.

La date de fin de fabrication de la première opération s'écrit :

143
 [Link]
∀ j, ci , j ,1,k +1 = t i , j ,1,k +1 + ω S , j ,q ,k +1 + pi , j ,1,k +1
i

Celle de la seconde opération s'écrit :

∀j, ci , j , 2, k + 2 = aS , j , q +1 + ω S , j , q +1, k + 2 + pi , j , 2, k + 2
i i

Or dans le cas d'un flowshop on a la caractéristique suivante : aS i , j , q +1 = ci , j ,1, k +1

d'ou ∀j, ci , j , 2, k + 2 = aS i , j , q + ω S i , j , q , k +1 + pi , j ,1, k +1 + ω S i , j , q +1, k + 2 + pi , j , 2, k + 2

En réalisant le même raisonnement de proche en proche, la date de fin de fabrication de la mième

opération est :
m m
∀j, ci , j ,m,k + m = t i , j ,1,k +1 + ∑ ω S , j ,q +γ −1,k +γ + ∑ pi , j ,γ ,k +γ
i
γ =1 γ =1

Ce résultat met en évidence une structure de résultats selon trois composantes :

ƒ la date de disponibilité des composants et de la ressource ;
ƒ la durée de fabrication totale de l'opération sur toutes les ressources considérées. ;
ƒ une certaine durée d'attente dans les files d'attente successives ;

Cependant, un inconvénient majeur de ce résultat est la nécessité de connaître l'ensemble des

durées de fabrication de chaque opération pour déterminer la date de fin de production d'un
travail ou de disponibilité des produits fabriqués. Dans le §suivant, nous cherchons à minimiser la
quantité de données nécessaires pour obtenir un résultat similaire.
b ) Approche macroscopique
Dans un flowshop, la non uniformité des durées de fabrication entre étages conduit à l’apparition
d’une ressource dominante, (on parle aussi de goulet d’étranglement) en amont de laquelle peuvent se
concentrer des attentes. Soit kg cette ressource et qg sa file d'attente amont.

Pour illustrer la notion de ressource dominante, considérons le flowshop de la Figure II-66.

File d’attente q File d’attente q+3

File d’attente q+1 File d’attente q+2

Ressource k+1 Ressource k+2 Ressource k+3

Composants Si ère ième Produit i
1 Opération 2 Opération 3ième Opération

Figure II-66 Flowshop à 3 étages

Ce flowshop est composé de trois étages dont les durées de fabrication par étages vérifient les
inégalités suivantes :
∀j, pi , j ,1, k +1 ≤ pi , j ,3, k + 3 ≤ pi , j , 2, k + 2

Sur la Figure II-67, on présente l’exécution de quatre travaux sur ce flowshop. On remarquera
que dans cet exemple les composants nécessaires à la réalisation de la première opération du 2nd

144
 [Link]
et du 3ième travail sont disponibles dès la fin du travail qui les précède. Par contre, la disponibilité
en composants pour le 4ième travail n’est pas synchronisée avec la libération de la ressource k+1.

File d'attente q
aSi , j , q aS i , j +1, q aS i , j + 2 , q a S i , j + 3, q

pi , j ,1,k +1 pi , j +1,1, k +1 pi , j + 2,1, k +1 pi , j + 3,1, k +1

Ressource k+1
ti , j ,1, k +1 ti , j +1,1, k +1 ti , j + 2,1, k +1 ti , j + 3,1, k +1
ci , j ,1, k +1 ci , j +1,1, k +1 ci , j + 2,1, k +1 ci , j + 3,1, k +1

ω S , j +1, q +1, k + 2
i
ω S , j + 2, q +1, k + 2
i
ω S , j + 3, q +1, k + 2
i

File d’attente q+1

aS i , j , q +1 aS i , j +1, q +1 aS i , j + 2, q +1 aS i , j + 3, q +1
OF i,j+3
trep OFi,j+2
OFi,j+1 pi , j , 2, k + 2 pi , j +1, 2, k + 2 pi , j + 2, 2, k + 2 pi , j + 3, 2, k + 2
OF i,j Ressource k+2
t i , j , 2, k + 2 ti , j +1, 2, k + 2 ti , j + 2 , 2 , k + 2 ti , j + 3, 2, k + 2
ci , j , 2, k + 2 ci , j +1, 2, k + 2 ci , j + 2, 2, k + 2 ci , j + 3, 2, k + 2
Boite aux lettres
de la ressource k

File d’attente q+2

aS i , j , q + 2 aS i , j +1, q + 2 aS i , j + 2 , q + 2 aS i , j + 3 , q + 2

pi , j ,3, k + 3 pi , j +1,3, k + 3 pi , j + 2,3, k + 3 pi , j + 3,3, k + 3

Ressource k+3
ti , j , 3, k + 3 ti , j +1,3, k + 3 ti , j + 2,3, k + 3 ti , j + 3,3, k + 3
ci , j ,3, k + 3 ci , j +1,3, k + 3 ci , j + 2,3, k + 3 ci , j + 3,3, k + 3

File d’attente q+3

aS i , j , q + 3 aS i , j +1, q + 3 aS i , j + 2 , q + 3 aS i , j + 3 , q + 3
trep

Figure II-67 Exécution de 4 travaux sur un flowshop à 3 étages

Dans ce cas simple, la ressource k+2 est la ressource dominante. On note l’obligation pour
chaque travail de stationner dans la file d'attente q+1 en attendant la disponibilité de la ressource
k+2. Les expressions des durées de fabrication des travaux sur le flowshop s’écrivent :
∀α ∈ [1;3] , ci , j +α , 3, k + 3 = aS , j +α , q + pi , j +α ,1, k +1 + ω S , j +α , q +1, k +1 + pi , j +α , 2 , k + 2 + pi , j +α , 3, k + 3
i i

avec ω S , j +α , q +1, k +1 ≥ 0
i

Ce sont ces durées d’attente que nous allons chercher à exprimer dans un cadre plus général.
Pour y parvenir, on cherche à définir la date de début de fabrication d'un travail sur la première
ressource du flowshop telle que la durée d'attente de ce travail dans la file d'attente de la
ressource dominante kg soit nulle. Il s'agit de déterminer une relation permettant d'éviter
l'accumulation de travaux sur la ressource dominante du flowshop.

Considérons que la oième opération du jième travail est réalisée sur la ressource dominante, on a donc
p i , j ,o ,k + o = Maxγ ∈[1;m ] {p i , j ,γ ,k +γ }

145
 [Link]

Une attente nulle sur la ressource k+o s'exprime ainsi: ∀j, ω S , j +1, q + o −1, k + o = 0 i

Ce qui signifie que :∀j, a S , j +1, q + o = t i , j +1,o, k + o = ci , j ,o , k + o (*)

i

Comme la ressource k+o est dominante, on peut écrire :

∀j, c i , j ,o , k + o = c i , j ,o , k + m − ∑ p i , j ,α , k +α et ∀j, ti , j +1,o ,k + o = ti , j +1,1, k + ∑ pi , j +1,α ,k +α
α fo α po

En recomposant l’égalité (*), on obtient :

∀j, ci , j ,o , k + m − ∑ pi , j ,α , k +α = ti , j +1,1, k + ∑ pi , j +1,α , k +α
α fo α po

or comme : ∀j et ∀α, pi , j ,α ,k +α = pi , j +1,α ,k +α

on a ∑p
α po
i , j ,α , k +α = ∑ p i , j +1,α , k +α
α po

donc : ∀j, ci , j ,o ,k + m − ∑ pi , j ,α ,k +α = ti , j +1,1, k

α ≠o

La non accumulation dans la file d'attente de la ressource kg se traduit par une relation entre :
ƒ La date de début de fabrication de la 1ère opération du (j+1)ième travail ;
ƒ La fin de fabrication du jième travail ;
ƒ La durée de réalisation du travail sur le flowshop, hormis l’opération sur la ressource
dominante.

Deux cas sont alors envisageables :

ƒ Soit le début de la fabrication du j+1ième travail est telle que
∀j, ci , j ,o , k + m − ∑ pi , j ,α , k +α − t i , j +1,1, k ≤ 0 , auquel cas l’accumulation dans la file d’attente
α ≠o

q+o des pièces du (j+1)ième travail n’aura pas lieu ;

ƒ Soit le début de la fabrication du j+1ième travail est telle que
∀j, ci , j ,o ,k + m − ∑ pi , j ,α ,k +α − t i , j +1,1,k > 0 , auquel cas, cette valeur positive correspond au
α ≠o

délai d’attente avant de pouvoir réaliser le (j+1)ième travail sur la ressource kg ;

Ce délai ω S , j +1,q +o−1,k +o s’écrit donc : ∀j, ω S , j +1,q + o −1,k + o = Max 0 ; c i , j ,o , k + o − ∑ p i , j ,α ,k +α − t i , j +1,1,k 
 
i i
α ≠o

Par définition, la ressource dominante sépare le flowshop en deux parties (Figure II-68) :
ƒ En aval de la ressource dominante principale :
Le flux des lots fabriqués n'y est pas soumis à des temporisations dans des files d'attente
puisque par hypothèse le rythme de fabrication des lots y est plus rapide que celle du
goulet.
ƒ En amont de la ressource dominante principale :
Les lots fabriqués y sont susceptibles d'être retenus dans certaines files d'attente.

146
 [Link]

Partie AMONT Partie AVAL

Ressource
Dominante
Principale

kg ' kg kg''
Ressource
Ressource Dominante Dominante
Secondaire Secondaire

Figure II-68 : Ressources dominantes successives au sein d'un flowshop

En effet, dans le sous-système constitué de l'ensemble des ressources amont de la ressource

dominante principale, il peut exister deux cas :
ƒ Celui ou toutes les durées de fabrication sont identiques sur les ressources ;
ƒ Celui ou une ressource dominante secondaire existe.

Dans le premier cas, le flux de travaux n'est jamais temporisé jusqu'à son arrivée sur la file
d'attente finale de la ressource dominante principale kg.
Dans le second cas, le flux est temporisé sur la ressource dominante secondaire avant de l'être sur
la ressource dominante principale. Cependant, la temporisation sur la ressource dominante
principale est diminuée de la durée de la temporisation subie sur la ressource dominante
secondaire.
Il peut exister une configuration singulière de la partie amont de telle sorte que chaque ressource
soit dominante pour la ressource qui la précède. Dans ce cas, le temps d'attente devant la
ressource dominante principale est diminué de l'ensemble des temps d'attente successifs de
chaque ressource. Les lots de produits arrivent alors plus tard dans la file d’attente de la ressource
dominante principale mais cette ressource demeure celle qui régule la circulation du flux du point
de vue du Flowshop.

Ainsi, considérer que la prise en compte du seul temps d'attente devant la ressource dominante
du flowshop est une hypothèse convenable. La date de fin de fabrication d'un travail sur un
flowshop s'écrit alors :
m
∀j, c i , j +1, m , k + m = t i , j ,1, k +1 + δ 1,o .ω S , j +1, q + o −1, k + o + ∑ p i , j +1,γ , k +γ
i
γ =1

On notera que le symbole de Kroenecker barré ( δ ) permet de ne pas omettre de prendre en

considération que si la première ressource du flowshop (la ressource 1) est la ressource
dominante (la ressource o), alors aucun délai n'existe dans les files d'attente successives. En effet,
l’attente est alors gérée par les événements de Libération des Centres de Service au niveau de
l’échéancier de la simulation.
On a finalement :

147
 [Link]

  m
c i , j +1, m , k + m = t i , j ,1, k +1 + δ 1,o . Max 0 ; c i , j ,o , k + m − ∑ p i , j ,α , k +α − t i , j +1,1, k  + ∑ p i , j +1,γ , k +γ
 α ≠o  γ =1
avec δ 1,o = 0 si o = 1 et δ 1,o = 1 si o ≠ 1

En se plaçant du point de vue macroscopique, cela revient à considérer un travail composé d'une
opération réalisée sur une ressource macroscopique K. Le calcul de la date de fin de fabrication
s'exprime alors de la manière suivante :
c i , j +1,1, K = t i , j ,1, K + δ 1,o . Max{0 ; c i , j ,1, K − ( p i , j ,1, K − p i , j , o , k + o ) − t i , j +1,1, K }+ p i , j +1,1, K
avec δ 1,o = 0 si o = 1 et δ 1,o = 1 si o ≠ 1

Pour déterminer la date de disponibilité des produits résultant d'un travail sur une ressource
macroscopique K, il est donc nécessaire et suffisant de connaître :
ƒ La date de disponibilité des composants et de la première ressource, t i , j ,1, K ;
ƒ La durée de fabrication cumulée sur l'ensemble des ressources du flowshop, pi , j +1,1,K ;
ƒ La position de la ressource dominante, δ 1,o ;
ƒ La date de fin de fabrication du précédent travail, ci , j ,1,K ;
ƒ La durée de fabrication sur la ressource goulot, pi , j ,o ,k +o .

7.3.2 Flowshop multi-produits d'étages identiques

Les résultats obtenus pour le flowshop mono-produit peuvent s'étendre au flowshop multi-
produits avec les hypothèses suivantes :
ƒ les files d'attentes à l'intérieur de la ressource macroscopique sont gérées en FIFO
ƒ tous les produits passent par tous les étages du flowshop.

Ces hypothèses imposent un ordre de passage des différents produits sur les ressources qui est
imposé par la règle de priorité de la de la file d'attente qui précède la première ressource de la
ressource macroscopique. Cette règle est, en fait, celle de la boite aux lettres de la ressource
macroscopique, déterminant l'ordre d'exécution de OF sur la ressource.

7.3.3 Flowshop mono-produit d'étages de ressources en parallèle

L'étude de ce type d'atelier est la combinaison
ƒ De l'étude des ateliers à ressources élémentaires en parallèle (7.2.2 ) ;
ƒ De l'étude précédente concernant les flowshop à étages de ressources élémentaires (7.3.1 ).

Considérons un flowshop constitué de m étages, chaque étage étant lui-même constitué de Kpam
ressources identiques en parallèle (Figure II-69).

148
 [Link]
Ressource 1

Ressource 1 Ressource 2
File d’attente q File d’attente q+1 File d’attente q+o+1 Ressource 1 File d’attente q+m+1

Ressource 2 Ressource 3

Ressource Kpam
Ressource Kpa1
Ressource Kpao

Etage k+1 Etage k+o Etage k+m

Figure II-69 : Flowshop de ressources identiques en parallèle

Dans ce cas, l'attente en amont de l’étage dominant ω S , j +1,q +o−1,k +o est fonction de la disponibilité
i

de l'étage k+o. Cette disponibilité correspond à la libération de la ressource élémentaire ayant

réalisé
le j-Kpaoième travail.

L'attente s’écrit donc : ∀j, ω S , j +1, q + o −1, k + o = Max 0 ; c i , j − Kpa 0 ,o , k + o


− ∑ p i , j ,α ,k +α − t i , j +1,1,k 
 
i
α ≠o

Du point de vue macroscopique, la formulation de la date de fin de fabrication s'exprime alors de

la manière suivante :
{ }
ci , j +1,1, K = t i , j +11 ,1, K + δ 1,o . Max 0 ; ci , j − Kpao ,1, K − ( pi , j ,1, K − pi , j ,o ,k + o ) − t i , j +1,1, K + pi , j +1,1, K
avec δ 1,o = 0 si o = 1 et δ 1,o = 1 si o ≠ 1

Pour calculer la date de fin de fabrication d'un travail sur cette ressource macroscopique K, deux
caractéristiques supplémentaires et spécifiques sont utiles :
ƒ La capacité de l'étage dominant du flowshop Kpao
ƒ La date de fin de fabrication du précédent travail, ci , j − Kpao ,1, K ;

7.4 SPECIFICITE DU MODELE MACROSCOPIQUE

Au sein d'un Flowshop un ou plusieurs produits différents peuvent être simultanément à divers
stade de fabrication. Pour que notre modèle de représentation macroscopique permette de
modéliser cette notion de flux de produits, l'acteur Centre de Service doit pouvoir réaliser plusieurs
produits simultanément.

Dans le cas d'une ressource unique, un nouveau travail peut démarrer lorsque la ressource se
libère. La date de disponibilité de la ressource est donc l'événement qui déclenche l'autorisation
d'une nouvelle fabrication. L’occurrence de cet événement correspond alors à celle de la
disponibilité des produits fabriqués.

Dans le cas d’une ressource macroscopique, on désynchronise ces deux événements pour
représenter la notion de flux. Ainsi, sur un flowshop composé de plusieurs étages, le premier
étage détermine la fréquence à laquelle les produits peuvent être mis en fabrication. Dès lors que

149
 [Link]
cet étage est libéré, l'événement indiquant sa disponibilité informe de l'autorisation d'un nouveau
début de fabrication.
Cependant, l'occurrence de cette autorisation de fabrication ne coïncide plus avec la disponibilité
des produits fabriqués qui doivent eux subir les transformations de tous les autres étages du
flowshop. Cette date de disponibilité est donc plus tardive, comme cela a été présenté au §7.3 .

Ainsi, pour modéliser un Flowshop de manière macroscopique, il faut définir :

ƒ la capacité de l'étage dominant du flowshop Kpao ,
ƒ la capacité du premier étage du flowshop Kpa1,
ƒ la position de l’étage dominant, δ 1,o ,
ƒ la durée de fabrication cumulée sur l'ensemble des étages du flowshop, pi , j +1,1,K ,
ƒ la durée de fabrication sur l’étage dominant, pi , j ,o ,k +o ,
et utiliser les résultats des calculs faits durant la simulation qui concernent :
ƒ la date de disponibilité des composants et de la première ressource, ti , j +1,1,K ,
ƒ la date de fin de fabrication du précédent travail, ci , j ,1,K .

Ainsi, la formulation de la disponibilité de la ressource macroscopique se réalise en

déterminant la disponibilité du premier étage du flowshop.
Cela s'exprime ainsi : t i , j +1,1, K = Max{a S , j +1, q ; Min (α , β ) / Kpa {cα , β ,1, K }}
i 1

D'autre part, la formulation de la date de disponibilité des produits fabriqués s'exprime de la

manière suivante :
{ }
ci , j +1,1, K = t i , j +11 ,1, K + δ 1,o . Max 0 ; ci , j − Kpao ,1, K − ( pi , j ,1, K − p i , j ,o ,k + o ) − t i , j +1,1, K + pi , j +1,1, K
avec δ 1,o = 0 si o = 1 et δ 1,o = 1 si o ≠ 1

L'interprétation graphique proposée sur la Figure II-72 présente la réalisation successive de trois
OF sur un Centre de Service modélisé de manière macroscopique. On note que le premier étage
permet de déterminer la disponibilité de la ressource et de déduire la fréquence maximale avec
laquelle des OF peuvent être lancé sur le modèle macroscopique. On note que la connaissance des
durées de fabrication cumulées sur l’ensemble des étages permet de déterminer la durée de
fabrication des produits (variable selon l’occupation de la ressource macroscopique). De même, la
connaissance des caractéristiques de l’étage dominant permet de déduire la fréquence minimale de
livraison des produits fabriqués.

150
 [Link]
Premier Etage Etage dominant

Etage 1 Etage o

Durée de fabrication cumulée Disponibilité des

produits

Disponibilité de la OF1 t
ressource
macroscopique OF2 t

OF3 t

Fréquence de Fréquence de livraison

lancement des OF des produits

Figure II-70 : Modèle macroscopique

Enfin, notons que les limites de notre modélisation sont :

ƒ La modélisation de flowshop multi-produits supposant que tous les produits passent
sur tous les étages et que les files d'attente internes sont gérées en FIFO ;
ƒ L'impossibilité de représenter les jobshop ;

Néanmoins, pour réaliser des modèles plus proches de la réalité des flowshop multi-produits,
dans lesquels les produits peuvent notamment se doubler, il est nécessaire de réaliser une
décomposition en plusieurs flowshop. Il s'agit alors d'identifier la(les) ressource(s) goulet(s) en
fonction des produits, pour modéliser l'ensemble des ressources en amont de cette(ces)
ressource(s) par des flowshop, et réaliser de même pour la(les) ressource(s) se trouvant en aval.

151
 [Link]

Chapitre 8
INSTANCE AIRBUS DE L’AGENT ENTREPRISE

L'objectif de ce chapitre est de proposer une modélisation permettant de reproduire les

comportements d'approvisionnement d'Airbus (§4.4.2 ). Pour y parvenir, on ne modélise pas
l'intégralité du donneur d'ordres Airbus mais seulement sa fonction Approvisionnement. Dans un
premier chapitre (8.1 ), l'agent Entreprise Airbus composé uniquement de son sous-agent Système
d'Approvisionnement est décrit, tandis qu'au chapitre suivant (§8.2 ) le mécanisme de génération des
plans d'approvisionnements et des appels est détaillée.

8.1 LE SOUS-AGENT SYSTEME D'APPROVISIONNEMENT

La particularité de l'agent Entreprise Airbus est de n'être modélisé que par le sous-agent système
d'Approvisionnement. Pour cette raison, ce sous-agent regroupe un modèle de comportement de
l'expression des besoins propre au système de production d'Airbus et, d'autre part, un modèle de
son propre comportement.

8.1.1 Objectif
L'objectif du sous-agent Système d'Approvisionnement Airbus est double :
ƒ Reproduire le processus d'expression des besoins prévisionnels (génération des plans
d'approvisionnements) ;
ƒ Reproduire les comportements d'approvisionnement, l'envoi d’appels de livraison
(indépendamment de leur origine voir §4.4.2 b ) .

8.1.2 Structure du sous-agent

♦ Système d’approvisionnement
A la différence du sous-agent Système d'Approvisionnement de l'agent Entreprise (§6.3.3 ), le
système de pilotage de ce sous-agent, spécialement dédié à la modélisation du système
d'approvisionnement du d'Airbus, est représenté sans utilisation d'acteurs Centres de Stockage.
♦ Accointances
Le sous-agent Système d’Approvisionnement Airbus participe à une double relation avec l’agent
Entreprise :
ƒ d’une part, il transmet périodiquement au sous-agent Système de planification de l’agent
Entreprise les plans d'approvisionnements ;
ƒ d’autre part, il transmet au sous-agent Système de Distribution de l’agent Entreprise les
appels de livraisons.

152
 [Link]
8.1.3 Comportement
♦ Etat
Ce sous-agent est du type passif. Son état est déterminé par ses réveils et endormissements
successifs lors des transmissions des informations concernant les prévisions de besoins et les
demandes de livraison.
♦ Comportement
Le comportement du sous-agent consiste à :
ƒ Reproduire le phénomène de consolidation progressive des plans
d'approvisionnements successifs;
ƒ Générer des appels représentant le comportement d'approvisionnement d'Airbus ;

Pour y parvenir, ce sous-agent est composé de trois modules :

ƒ Un module de génération d’ordres planifiés (modélisation du comportement du
système de gestion de la configuration et de la production des Final Assembly Lines
d’Airbus)
ƒ Un module de génération des plans d'approvisionnements ;
ƒ Un module de génération d’appels.
La mise en œuvre de ces modules est détaillée au sein du §8.2 .
♦ Logique de changement d’état
Bien que les transmissions des plans d'approvisionnements et des appels soient des
événements intervenants respectivement de manière synchrone et asynchrone durant la
simulation, ils peuvent être déterminés soit de manière exhaustive en début de simulation, soit
progressivement au cours de la simulation. En effet, en raison de l'inexistence de Centres de
Stockage, aucune interprétation de l'état du système physique n'est nécessaire pour déterminer
les évolutions du système.
La logique de changement d'état consiste alors à réveiller le sous-agent à chacune de ses
transmissions synchrones (plan d'approvisionnement) et à chacune de ses transmissions
asynchrones (appel de livraison).
♦ Paramétrage du pilotage
Il consiste à définir les conditions générales logistiques (§4.4.2 b ) qui régissent
l'organisation du flux d'information entre les sous-agents Système de planification, Système de
Distribution de l'agent Entreprise et ce sous-agent.

Concernant le niveau de la demande, il s'agit de caractériser la cadence de production des

différentes chaînes d'assemblage. Ces cadences mensuelles sont exprimées de manière
mensuelle.

Enfin, pour définir un principe d'expression des besoins, il est nécessaire de générer
aléatoirement des appels, en quantité variable sur l'horizon de simulation, et de déterminer
des plans d'approvisionnements correspondant aux appels tout en reproduisant le

153
 [Link]
phénomène de consolidation progressive. Pour définir cela, on modélise le système réel à
l'aide de plusieurs paramètres :
ƒ La stabilité des plans d'approvisionnements :
Ce paramètre modélise l'écart entre la planification de la production et la mise en
œuvre de cette planification. Il indique la proportion d'appels pouvant être décalés
dans le temps, pendant l'intervalle compris entre les envois successifs de deux plans
d'approvisionnements.
ƒ Le décalage limite d'un appel :
Lors de chaque écart entre les planifications prévues et les lancements exécutés, des
corrections de certaines dates d'occurrence d'ordres planifiés sont effectuées. Parmi
ces corrections, celles qui consistent à décaler des ordres planifiés, ne les déplacent
généralement pas d'une durée supérieure à une certaine valeur. Ce paramètre modélise
cette valeur limite de décalage.
ƒ Les produits optionnels :
Pour modéliser la possibilité de détermination tardive d'un besoin par un client
d'Airbus, on définit cette caractéristique qui permet, en fonction de sa valeur,
d'éliminer des appels. Cette situation correspond à la mise en œuvre de la stratégie
commerciale visant à permettre aux clients un choix tardif entre différents produits. Si
ces choix se répercutent à court terme sur les volumes de produits approvisionnés
chez les fournisseurs, sur le long terme, l'équilibre des choix des différents clients
confortent les engagements pris par Airbus.
♦ Représentation

• Plans d'approvisionnement
• Appels Système
d’Approvisionnement

Syst. Info
ƒ Prévision
ƒ Commandes

Système pilotage
•Modélisation Comportement
de production
Etat •Détermination des
ƒ Hist Perf approvisionnements
ƒ Niv Stock
ƒ Plan Prod

- Produits finis

Figure II-71 : Le sous-agent Service d’Approvisionnement

8.2 GENERATION DES APPELS ET DES PLANS D'APPROVISIONNEMENTS

La technique de génération des besoins, évoquée ci-dessus, est construite autour de trois étapes
représentatives du fonctionnement réel :

154
 [Link]
1. Le module de génération d’ordres planifiés modélise le comportement de planification de
la production, en fonction des cadences de production des chaînes d'assemblage. Ce
module détermine des ordres planifiés d'achat. Il représente la dernière étape d'une
procédure classique de calcul des besoins. Pour cela, il utilise la description du niveau de
nomenclature Airbus le plus bas, concernant les produits objet de la relation
Airbus/Fournisseur.
2. Le module de génération des plans d'approvisionnements détermine les plans à partir
des ordres planifiés d'achat générés par le module précédent et en fonction du type de
plan à réaliser (§4.4.2 ).
3. Le module de génération d’appels modifie les dates d'occurrence des ordres planifiés
d'achat. Sur un horizon déterminé, ces nouveaux ordres planifiés d'achat sont transformés
en appels de livraison, modélisant ainsi un écart entre la valeur des informations diffusées
dans les plans d'approvisionnements et les appels de livraison transmis au fournisseur.

Les nouveaux ordres planifiés d'achat deviennent alors la référence à partir de laquelle le
module de génération des plans d'approvisionnements détermine le plan
d'approvisionnements suivant.

Le détail de ce principe de génération est illustré sur la Figure II-72.

Module de génération des ordres Génération des Ordres

planifiés d'Achat Planifiés d'Achat initiaux

Module de génération des plans Détermination du Plan

d'approvisionnement
d'approvisionnements

Module de génération des appels Détermination des appels

de livraison
de livraison

Module de génération des ordres Evolution des Ordres

planifiés d'Achat
Planifiés d'Achat initiaux

Figure II-72 : Principe de génération de l'expression des besoins

Ce scénario est répété autant de fois que le suggère la fréquence d'envoi des plans
d'approvisionnements et l'horizon de simulation (Figure II-73). Ainsi, un certain nombre de plans
d'approvisionnements est déterminé et les appels apparaissant entre ces plans représentent le
comportement plus ou moins perturbé du contexte industriel d'Airbus. C'est ce mécanisme de
calcul qui représente le phénomène de consolidation progressive présenté au §4.4.2 .

155
 [Link]
Ordres Planifiés à t0
HF HP
Plan d'appro à t0

Appel de t0 à t1

Ordres Planifiés à t1
HF HP
Plan d'appro à t1

Appel de t1 à t2

Ordres Planifiés à t2
HF HP

Plan d'appro à t2

Appel de t2 à t3

Horizon de
simulation
Bilan des Appels

t0 t1 t2

Figure II-73 : Dynamique de l'expression des besoins

Le détail de ces différents modules est abordé dans les chapitres suivants. Pour simplifier la
présentation, on suppose que la génération des appels est faite en début de simulation sur tout
l'horizon de simulation.
Dans un dernier chapitre, la mise en œuvre dynamique est abordée

8.2.1 Notations
Les objets traités dans les différents modules seront identifiés de la manière suivante :
ƒ OrPi : Ordres d'achat planifiés à ti
ƒ PAi : Plan d'approvisionnements transmis à ti
ƒ Api : Appels transmis entre ti et ti+1
ƒ ti : date de transmission d'un plan d'approvisionnements au sous-agent Système de
planification de l'agent Entreprise

8.2.2 Module de génération des ordres planifiés

Pour modéliser le comportement de planification de la production, ce module convertit les
informations concernant la cadence de production et le nombre de produits approvisionnés par
avion en ordres d'achat planifiés. Ces ordres planifiés d'achat sont répartis uniformément sur
l'horizon de la simulation donnant ainsi l'image d'une initialisation sans aléas. Ces ordres planifié
d'achat initiaux sont nommés OrP0.

Pour calculer OrPi, on utilise les ordres planifiés précédents OrPi-1 en décalant certains ordres
planifiés prévus après ti. Les ordres planifiés de OrPi-1 et de OrPi sont donc identiques entre les

156
 [Link]
dates t0 et ti-1 et peuvent différer en fonction des décalages générés entre ti-1 et l'instant tend, date
limite de l'horizon de simulation.
Le décalage s'effectue en deux étapes :
ƒ La sélection aléatoire d'un certain nombre d'ordres planifiés en respectant la
caractéristique de stabilité des plans d'approvisionnements (c sur Figure II-74).
Cette proportion d'ordres sélectionnés est déterminée parmi les ordres de OrPi-1
prévus au-delà de la date ti.
ƒ Un tirage aléatoire selon une loi statistique permet de déterminer l'amplitude du
décalage de chacun des ordres d'achat planifiés préalablement déterminés (d sur
Figure II-74).
La loi statistique est calibrée de telle sorte que les valeurs de décalages obtenues ne
soient par supérieures à la valeur du décalage limite.
L'amplitude du décalage déterminée aléatoirement ajoutée à la date de l'ordre planifié
définit la nouvelle date de l'ordre planifiée d'achat.

c Sélection aléatoires
d'ordres d'achat planifiés
OrPi. dans OrPi sur [ti+1;tend]

d Décalages définis
pour OrPi+1

OrPi+1
ti ti+1 ti+2 ti+3 ti+4 ti+5 tend

Figure II-74 : Principe d'évolution des ordres d'achat planifiés

8.2.3 Module de génération des plans d’approvisionnements

Selon le principe présenté au §4.4.2 , un plan d'approvisionnements PAi est calculé à partir des
ordres planifiés OrPi et est transmis à ti au fournisseur (Figure II-75).
Le plan d'approvisionnements prend notamment en compte les paramétrages définis dans les
conditions générales logistiques concernant les horizons de prévisions flexible et prévisionnel et
concernant les regroupement de besoin par période.
La figure suivante illustre le fonctionnement de ce module à partir des résultats du module
précédent.

157
 [Link]
Ordres Planifiés à ti

HF HP

3 2 7 3 6
Plan d'appro à ti

Ordres Planifiés à ti+1

HF HP
Plan d'appro à ti+1
3 3 4 6 5

Ordres Planifiés à ti+2

HF HP
Plan d'appro à ti+2
4 4 2 6 6

ti ti+1 ti 2
+

Figure II-75 : Calcul des Plans d'approvisionnements successif

8.2.4 Module de génération des appels de livraison

L'objectif de ce module est de modéliser des décalages entre les valeurs fournies par les plans
d'approvisionnements et les appels de livraison réellement transmit à l'agent Entreprise. Ceci
résulte du fonctionnement du système de production Airbus qui n'est pas forcement conforme au
plan. Pour y parvenir, ce module fonctionne en décalage par rapport aux deux précédents.

En effet, à la différence des deux modules précédents, celui détermine les appels qui seront
réellement envoyé sur la période comprise entre deux plans d'approvisionnements successifs.
Les appels Api lancés dans la période [ti ; ti+1] correspondent aux ordres d'achat planifiés calculés
pour OrPi+1 entre ces mêmes dates.
Ce processus, répété autant de fois qu'il y a de plans d'approvisionnements, permet de définir des
appels de livraison globalement cohérents avec les prévisions sur l'horizon de simulation, tout en
étant potentiellement en décalage avec le plan d'approvisionnements qui les prévoient de manière
successive.

Le mécanisme est représenté dans son intégralité sur la Figure II-76.

158
 [Link]
HF HP

Ordres Planifiés à ti

3 2 7 3 6
Plan d'appro à ti

Appel de ti à ti+1 ajout

rectification

Ordres Planifiés à t i+1

3 3 4 6 5
Plan d'appro à t i+1

décalage
Appel de ti+1 à t i+2 annulation

Ordres Planifiés à t i+2

4 4 2 6 6
Plan d'appro à t i+2

Appel de t i+2 à t i+3

Ordres Planifiés à t i+3

Bilan des Appels

ti t i+1 t i+2 t i+3

Figure II-76 : Plan d'approvisionnements et Appels

Ainsi, à l'aide de ce mécanisme de calcul, deux phénomènes industriels faisant intervenir

conjointement les plans d'approvisionnements et les appels sont représentés :
ƒ La consolidation progressive des prévisions.
Un exemple de ce raffinage progressif de la prévision apparaît figure 4. On y
remarque les différents événements industriels provocants les ajustements successifs
des prévisions correspondant à la quantité appelée en t0+2PP (les quantités
successivement prévues sont 7, 3 et 4) ;
ƒ Le décalage entre quantité prévue et quantité réellement demandée.

159
 [Link]

Résumé de la partie III

Dans cette partie, nous avons détaillé les caractéristiques de l’outil de simulation.
Pour y parvenir, les différents types de systèmes industriels présents dans le réseau
d’approvisionnements d’Airbus ont été décrits selon trois axes : leur organisation industrielle, leur
système physique et leurs systèmes de pilotage. Ensuite, un exposé de l’organisation industrielle
d’Airbus a permis de juger de la complexité des processus de configuration et des processus de
production de ses produits finis. On y découvre que la gestion simultanée du processus de
planification avec la gestion de la configuration impose au constructeur, d’une part, l’utilisation de
plusieurs couches d’outils de gestion afin d’aboutir notamment à l’expression de ses besoins
d’approvisionnements et, suggère d’autre part, la définition de Solutions Logistiques et de Conditions
Générales Logistiques pour maîtriser la dynamique de son processus d’approvisionnements.
Ce sont l'ensemble de ces particularités des fournisseurs et du système d'approvisionnement
d'Airbus que l'outil doit permettre de modéliser puis de simuler.

Suite à la présentation de la dynamique des relations entre Airbus et ses fournisseurs, notre
principe de modélisation a été expliqué. Notamment, nous avons présenté comment une
utilisation adaptée de la modélisation multi-agents avec la technique de simulation à événements
discrets peut permettre de modéliser une relation DO/F. L’originalité de notre approche tient à
l’utilisation d’une modélisation macroscopique qui consiste à représenter consciemment un
système DO/F avec une perte d’information telle que la taille du problème à étudier soit peu
importante, tout en restant en cohérence avec l’objectif de l’étude.
Notre modélisation multi-agents appliquée à une relation DO/F de la chaîne logistique propose
donc de représenter le système global comme suit :
- un système de production et d’approvisionnement du fournisseur, interprété selon
notre approche macroscopique et tenant compte des techniques de gestion
majoritairement rencontrées dans l'industrie aéronautique ;
- un modèle de processus d'expression des besoins, représentant la diversité des
comportements d'approvisionnement d’un donneur d'ordres du secteur aéronautique ;
- des modules d'interprétations des comportements des autres acteurs influant sur la
relation DO/F.

Nous avons alors décrit comment une utilisation adaptée des connaissances disponibles lors
d’une simulation à événements discrets contribue à réduire la complexité des modèles nécessaires
à notre approche macroscopique.

160
 [Link]

Enfin, un dernier chapitre développe la modélisation de la fonction Approvisionnement d'Airbus,

et notamment le phénomène de consolidation progressive de ses expressions de besoins,
éléments déterminant de la dynamique des relations de coopération avec ses fournisseurs.

161
 [Link]

PARTIE III :
MISES EN ŒUVRE INDUSTRIELLES

L'évaluation du besoin industriel a montré que pour faciliter sa mise en œuvre dans un contexte
industriel, les caractéristiques de notre méthodologie devaient être les suivantes :

Fournir une méthodologie d’aide à la mise au point de comportements coopératifs dans le

domaine de la gestion des chaînes logistiques :
ª respectant le concept orienté chaîne logistique, tout en restreignant ses
frontières à la prise en compte d’une unique relation DO/F,
ª centrée sur les notions de coopération interentreprises,
ª tenant compte de la dynamique des relations de coopération dans le temps,
ª facilitant l’aide à la décision dans le cadre du pilotage des flux,
ª adaptable à l’ensemble du réseau de fournisseurs d’Airbus,
ª utilisable conjointement par un fournisseur et son donneur d’ordres,
qui s’appuie sur un outil informatique capable :
ª de décrire un système composé d’un donneur d’ordres et de son fournisseur,
ª de tester séparément différents types de comportement de chaque acteur,
ª de reproduire la dynamique de leur processus de coopération,
ª de garantir la confidentialité des données introduites par chaque partie,
ª de partager l’analyse des performances du système DO/F global, tout en
garantissant la confidentialité des performances individuelles.

Pour répondre à ces exigences, nous avons développé une maquette informatique, LogiLink,
permettant de modéliser de manière macroscopique une relation DO/F, tout en conservant la
confidentialité sur les données et les performances de chaque acteurs. Cette maquette, réalisée en
Visual Basic et fonctionnant sur PC sans licence particulière, dispose d'une approche
ergonomique proche des logiciels couramment utilisés dans l'industrie.

162
 [Link]
Dans cette partie, le chapitre 11 est consacré à la présentation du prototype informatique,
LogiLink, et son mode d'utilisation pour la simulation (construction des modèles, simulation,
restitution et analyse).
Des exemples d'applications sont ensuite décrits au chapitre 12.

163
 [Link]

Chapitre 9
MAQUETTE INFORMATIQUE

La maquette informatique de l'outil de simulation, Logilink, s'appuie sur un environnement à base

d'interfaces graphiques conjuguant la représentation globale d'une relation DO/F avec une
représentation séparée des caractéristiques de chaque acteur. L'écran principal de LogiLink (Figure
III-1) contient les quatre principales interfaces de la maquette :
ƒ La vue Chaîne Logistique, définissant la configuration de la relation DO/F au sein de la
Chaîne Logistique à étudier ;
ƒ La vue Fournisseur, donnant accès à la définition :
- Des systèmes du fournisseur dont on va modéliser le(s) comportement(s). Dans
les études réalisées, seuls les systèmes de production et d’approvisionnement ont
été modélisés;
- Du comportement de ses propres fournisseurs et d’éventuels autres donneurs
d’ordres du fournisseur.
ƒ La vue Airbus, donnant accès à la définition :
- Du(des) comportement(s) des systèmes du donneur d’ordres modélisés. Dans les
études réalisées, seul le système d’approvisionnement du donneur d’ordre a été
modélisé ;
- Du comportement des autres fournisseurs du donneur d’ordre.
ƒ La vue Entreprise : définissant les systèmes physiques de production du fournisseur,
d’approvisionnement du DO, de distribution des fournisseurs du fournisseur (sur la Figure
III-1, la vue entreprise présente le système de production du fournisseur

164
 [Link]

Figure III-1 : Ecran principal de LogiLink

Pour respecter le besoin de confidentialité des utilisateurs, le principe de la maquette consiste à

proposer des trames de modélisation séparées pour le donneur d'ordres et pour le fournisseur.
L'utilisation mixte se déroule alors de la manière suivante (Figure III-2) :
ƒ Le couple DO/F définit la problématique à étudier et le système permettant de la faire
(n et o);
ƒ Le Fournisseur ouvre une session de LogiLink, construit son modèle, puis sauvegarde
(e);
ƒ Le Donneur d'ordres ouvre ensuite le même fichier et réalise les mêmes opérations
(p);
ƒ Le couple DO/F lance la simulation (q) ;
ƒ Chaque acteur visualise ses propres indicateurs (g et r) ;
ƒ Le couple DO/F juge de la nécessité de réitérer la simulation (s)ou de conclure (t).

165
 [Link]
Fournisseur Donneur d'ordres

n
Déterminer l'objectif

o
Définir le modèle

e p
Paramétrer

q
Exécuter la simulation

g r
Analyser les résultats
sModifier
t Conclure

Figure III-2 : Méthodologie de mise en œuvre

Lors de l'utilisation simultanée par un donneur d'ordres et un fournisseur, des restrictions d'accès
aux différentes interfaces sont réalisées. Un fournisseur n'a accès qu'aux formulaires lui
permettant de définir sa structure, ses politiques de gestion et son comportement d'interprétation
des événements, tandis que le donneur d'ordres accède seulement au paramétrage du système
qu'il représente. Dans la pratique, la séparation lors de l'utilisation est gérée par une identification
d'accès en début d'utilisation qui se répercute par des sauvegardes séparées des fichiers de
données du modèle (Figure III-3).

Figure III-3 : L'écran d'identification

Pour mettre en œuvre la restitution des performances internes, en fonction du degré de

confidentialité souhaité, la simulation peut être exécutée de deux manières :

166
 [Link]
ƒ Dans le cas d'un faible degré de confidentialité, la simulation peut s'effectuer sur un
unique micro-ordinateur, l'analyse des résultats étant alors commune ;
ƒ Dans le cas d'un fort degré de confidentialité, la simulation peut s'effectuer sur deux
micro-ordinateurs ayant accès aux même fichiers sources. Chacun des utilisateurs
exécute alors la même simulation avec les accès aux vues qui lui incombent. L'analyse
des résultats internes se réalise alors individuellement et l'analyse de la performance de
la relation s'effectue de manière commune à partir des mêmes indicateurs.

Dans le §suivant, les caractéristiques des systèmes qu'il est nécessaire de modéliser pour réaliser
une simulation sont brièvement rappelées. Les paragraphes suivants détaillent ensuite la
chronologie de construction d'un modèle à l'aide du prototype LogiLink.

9.1 CONSTRUCTION D'UN MODELE

Pour représenter les comportements du fournisseur, il est nécessaire de représenter les différents
types de pilotage de ses systèmes physiques d’approvisionnement, de production et de
distribution. Le paramétrage du modèle du fournisseur consiste à définir les paramètres relatifs :
ƒ aux produits fabriqués (nomenclatures)
ƒ aux ressources (capacité, ouverture, fiabilité, produits fabriqués, durées opératoires)
ƒ au processus de fabrication des produits finis
ƒ aux modes de pilotage par couples produit/ressource (gestion KANBAN ou planifiée)
ƒ au calcul des plans de production (taille des horizons de planification et horizon gelé,
fréquence de calcul,)
ƒ aux modes d’approvisionnement (gestion de stock par renouvellement à point de
commande ou par seuil)
ƒ à l’interprétation de l’environnement (niveau de croyances aux prévisions du DO)

Pour représenter les comportements des fournisseurs du fournisseur, il s'agit de traduire leur
performance en terme de livraison à l’heure et en terme de performance qualité. Le paramétrage
du modèle du fournisseur du fournisseur consiste à définir les paramètres relatifs :
ƒ aux produits fabriqués (délai de livraison)
ƒ à ces performances (taux de livraisons à l’heure, taux de rebuts par livraison)

Enfin, concernant le comportement d’Airbus, il est nécessaire de reproduire le principe d’envoi

périodique de plans d’approvisionnements et l’émission ponctuelle d’appels de livraison. Pour y
parvenir, le paramétrage du modèle du donneur d’ordres consiste à définir les paramètres relatifs :
ƒ aux plans d'approvisionnements (taille des horizons, fréquence d’envoi, format
d’envoi)
ƒ aux appels de livraison (délai de livraison)
ƒ aux cadences de production Airbus
ƒ aux produits approvisionnés (quantité par programme avion, mode
d'approvisionnement)

167
 [Link]

Connaissant les paramétrages à effectuer, les paragraphes suivants détaillent la chronologie de

construction d'un modèle utilisé dans la partie suivante.

9.1.1 Configuration de la chaîne logistique

Après avoir définit la problème à étudier (étape n), les utilisateurs définissent à partir de la vue
Chaîne Logistique, le nombre de fournisseurs du fournisseur et de donneur d'ordres autre que la
structure de la relation contient (étape o);.

Figure III-4 : Ecran Configuration Chaîne Logistique

9.1.2 Modélisation du fournisseur

L'écran Fournisseur pilote la modélisation du fournisseur (e).
A partir de cette vue, le fournisseur pourra choisir de définir un modèle de son système de
production, d’approvisionnement ou/et de distribution ainsi que le comportement de ses DO et
fournisseurs.

Figure III-5 : Ecran Configuration du fournisseur

a ) Modélisation du système de production du fournisseur

Définir la structure du système physique consiste définir les structures des processus de
fabrication et des produits finis (a sur Figure III-5).
ƒ Pour y parvenir, l'utilisateur utilise des blocs prédéfinis représentant les différentes
entités (les centres de services macroscopiques et les stocks).

168
 [Link]
ƒ Une fois positionnés, les blocs sont reliés entre eux dans l'ordre de réalisation du
processus de fabrication. L'outil définit alors en une seule étape le processus de
fabrication et l'architecture de la nomenclature des produits.
ƒ L'utilisateur nomme l'ensemble des entités. Concernant les ressources, il définit les
horaires de disponibilité ainsi que la caractéristique de la ressource. Concernant les stocks,
il précise les caractéristiques des produits qui peuvent y être stockés: matière première,
produit intermédiaire ou produit fini.
ƒ L'écran Nomenclature permet de finaliser la nomenclature en affectant les coefficients de
nomenclature entre composés et composants (valeurs entières ou nulles).

Figure III-6 : Construction du système de production fournisseur

Lorsque la structure a été définie, le paramétrage du système de production (Figure III-7) ainsi
que la définition des systèmes de planification et de pilotage associés sont possibles. L'écran
Centre de Service – Etat initial propose une trame de définition qui permet de définir les
caractéristiques de la ressource pour chacun des produits fabriqués :
ƒ Capacité ;
ƒ Durée de fabrication ;
ƒ Taille de lot de fabrication ;
ƒ Temps de changement de série ;
ƒ Type de politique de gestion (MRP, KANBAN) ;

169
 [Link]
ƒ Paramètres en relation avec la politique de gestion sélectionnée (délai planification,
nombre de cartes KANBAN, etc.)

D'autre part, le système doit être initialisé (Figure III-7). Pour cela, l'utilisateur définit les
paramètres suivants :
ƒ Niveau de stock initial ;
ƒ Livraisons attendues initiales ;
ƒ Fréquence de livraison des livraisons attendues initiales.
b ) Modélisation du système d’approvisionnement du fournisseur
En ce qui concerne l'approvisionnement des stocks de matières premières ou de composants,
l'utilisateur définit sa politique de gestion (b sur Figure III-5 et Figure III-7). Il a le choix entre :
ƒ Politique du point de commande : les paramètres sont le niveau du point de commande,
la quantité ré-approvisionnées et le délai d'approvisionnement du fournisseur ;
ƒ Politique de renouvellement de stock : les paramètres sont l'intervalle de passation de
commande à date fixe, le seuil de recomplètement et le délai d'approvisionnement du
fournisseur ;
ƒ Politique d'approvisionnement gérée par le système MRP.

Figure III-7 : Initialisation du modèle fournisseur

c ) Définition de la perception de l’environnement du fournisseur

170
 [Link]
Les deux étapes suivantes (c et d sur Figure III-5) permettent aux fournisseurs de modéliser
l'environnement tel qu'il l'interprète (cadres Comportement Donneur d'ordres et Comportement
Fournisseur sur la Figure III-8).
D'une part, l'utilisateur définit l'image qu'il se fait du comportement de ses fournisseurs en terme
de performance de livraisons.
D'autre part, il définit le niveau de crédibilité qu'il a des informations en provenance du donneur
d'ordres et la manière dont il les intègre dans son processus de gestion.
d ) Modélisation du système pilotage
Cette étape sert à définir le paramétrage des politiques de gestion (cadre Paramétrage sur la Figure
III-8). Concernant le pilotage en flux poussé, cela consiste à définir la fréquence de calcul des
plans d'approvisionnements, les différents horizons (gelé, de planification), la fréquence de calcul
et la période de référence des calculs.
Concernant le pilotage en flux tiré, la maquette permet de définir différentes stratégies de gestion
des tableaux kanban. L'utilisateur peut notamment choisir entre une gestion visant à minimiser les
changements de série et une gestion visant à actualiser les tableaux le plus tôt possible.
Enfin, les paramétrages de la disponibilité et de l'intensité des pannes pouvant survenir lors de la
simulation sont proposés.

Figure III-8 : Paramétrage des comportements internes et externes

171
 [Link]
9.1.3 Modélisation du donneur d’ordres
Le comportement d’approvisionnement du donneur d’ordre (Airbus dans les études réalisées) est
la conséquence du processus de production du donneur d'ordres et des politiques de gestion
appliquées par son service approvisionnement. Pour définir ce comportement (p), l'utilisateur
donneur d'ordres remplit l'interface Conditions Générales Logistiques. Il y traduit les engagements
contractuels négociés avec le fournisseur.
Pour modéliser le comportement de son processus d’assemblage des avions qui génère la
demande, l'utilisateur définit la nomenclature d'achat correspondant aux produits commandés au
fournisseur, ainsi que les cadences des différents programme (SingleAisle, Long Range, Wide
Bodies) auxquels ces produits sont rattachés.

Figure III-9 : Paramétrage du donneur d'ordres

D'autre part, sur le cadre Paramétrage (Figure III-8), l'utilisateur peut choisir de perturber le flux
d’information en affectant par exemple un délai de livraison lors de l'envoi des plans
d'approvisionnements.

9.2 DEFINITION DES PARAMETRES ET EXECUTION DE LA SIMULATION

Cette ultime étape de la construction du modèle consiste à déterminer différentes caractéristiques
liées à la simulation :
ƒ Sa durée ;

172
 [Link]
ƒ Le mode d'initialisation de la génération des perturbations (deux choix sont possibles,
soit une initialisation aléatoire, soit le choix parmi une liste d'initialisation permettant
d'effectuer les mêmes perturbations lors de plusieurs utilisation d'un même modèle) ;
ƒ Le type de restitution des résultats.

Ces caractéristiques sont modifiables sur le cadre Paramétrage présenté Figure III-8.

Une fois que le modèle du système est défini, le fonctionnement global d’une simulation (q) est
représenté Figure III-10 avec les interactions, les prises de décision et les fabrications suivantes :
ƒ L'envoi périodique de prévisions par le donneur d'ordres au fournisseur ;
ƒ La réception, l'interprétation et l'intégration des prévisions par le fournisseur ;
ƒ Le calcul périodique des plans d'approvisionnements, de production et de distribution
ainsi que l'envoi des différents ordres d'approvisionnement, de fabrication et de
distribution au système physique.
ƒ L'exécution des ordres par le système physique du fournisseur : la production des
produits, les transmissions des ordres d'achat vers les fournisseurs et les livraisons au
donneur d'ordres.
ƒ La livraison des matières et composants par les fournisseurs du fournisseur.
ƒ Et ainsi de suite au cours du temps…

Figure III-10 : Spécification du simulateur

Pour représenter le déroulement de la relation DO/F, le simulateur s'appuie sur un calendrier réel.
L’ensemble des durées opératoires, délai de planification et les divers horizons sont alors
déterminés en fonction de ce calendrier selon les unités qui leur sont propres (heure, jour

173
 [Link]
calendaire, jour ouvré, etc.). Ceci permet de reproduire l’influence des différents paramétrages et
de leur cohérence. D'autre part, cela illustre notamment la pertinence des choix des fréquences
d’envoi des plans d’approvisionnements, des fréquences de calcul des plans
d'approvisionnements et les corrélations entre les envois d’information et leurs dates de prise en
considération par les différents acteurs.

9.3 RESULTATS ET ANALYSE DES SIMULATIONS

Concernant les résultats des simulations (g et r) et leurs analyses, l'architecture de l'interface est
bâtie sur un même principe de séparation. Ainsi, pour traduire l'évolution du système au cours de
la simulation, deux types d'indicateurs de performances sont utilisés :
ƒ Des indicateurs de performances du fournisseur, niveau des stocks, ratio mensuel du
nombre de commandes livrées à l'heure, indicateur de performance de ses propres
fournisseurs ;
ƒ Des indicateurs de performance du donneur d'ordres, variabilité et évolution de sa
demande et indicateur de performance de livraison à l'heure.

Ces indicateurs, présentés sur la Figure III-11, sont parallèlement synthétisés et disponibles dans
un fichier de type tableur.

Figure III-11 : Indicateurs de performance

L'indicateur de performance de livraison à l'heure (Figure III-12) a un format calqué sur

l'indicateur réel d'Airbus, l'indicateur OTD (On Time Deliveries). Il indique les proportions de

174
 [Link]
livraisons effectuées à l'heure (zone gris clair), de livraisons effectuées avec une période de retard
(zone gris intermédiaire) et de livraisons en retard de plus d'une période (zone gris foncé).

Figure III-12 : L'indicateur OTD

D'autre part, pour des analyses plus détaillées de la simulation, Logilink propose, sur des fichiers
de type tableur, des représentations des échanges d'information et des décisions prises tout au
long de la simulation.
Le donneur d'ordre peut alors consulter la succession des plans d'approvisionnements envoyés au
fournisseur (Figure III-13).

Figure III-13 : Succession des Plans d'approvisionnements

De son coté, le fournisseur peut visualiser la succession de calculs des besoins et d’ordres de
fabrication créés dans le cadre d'un pilotage MRP de son système de production du fournisseur
(Figure III-14).

175
 [Link]

Figure III-14 : Succession des Calculs de besoins

Enfin, une animation graphique permet de visualiser l'évolution des flux physiques lors du
déroulement de la simulation. Celle ci est lancée à l'aide d'une interface Magnéto (Figure III-15)

Figure III-15 : Animation du film de la simulation

176
 [Link]

Chapitre 10
MISES EN ŒUVRE POUR L’AIDE A LA DEFINITION DE
POLITIQUES DE COOPERATION

Selon le contexte dans lequel on se positionne, plusieurs types d'exploitation de l'outil peuvent
être envisagés.
Dans un contexte pédagogique, les simulations s'attachent à mettre en avant l'influence de
certains comportements dans le contexte dynamique d'une relation DO/F type.
Dans le cas de l'aide à la coopération, l'utilisation prédominante il s'agit de réunir les acteurs d'une
relation DO/F pour leur permettre d'étudier ensemble la cohérence de leurs politiques de gestion
respectives.

Le tableau suivant regroupe, selon les contextes, un panel de problèmes qui peuvent être abordés
par les utilisateurs au cours d'une expérimentation.

Couple [Donneur d'ordres/Fournisseur ]

Fournisseur Donneur d'ordres
ƒ Paramétrage des politiques de gestion ƒ Influence des paramétrages
ƒ Evaluation d'un mode de gestion d'Approvisionnement sur la
ƒ Interprétation des prévisions performance de son fournisseur
Application en tant que support
ƒ Compréhension des aléas de la ƒ Robustesse des politiques
pédagogique
demande d'approvisionnement
ƒ Impact du comportement de ses
propres fournisseurs sur sa performance
ƒ Stratégie de mise en œuvre d'actions de coopération
Application en tant que support
ƒ Evaluation des risques liés à une augmentation de la demande
d'aide à la mise au point de
ƒ Recherche de cohérence de gestion dans la chaîne logistique
comportements coopératifs
ƒ Recherche d'actions curatives et préventives

Tableau III-1 : Mise en œuvres réalisables avec

Dans les paragraphes suivants, nous présentons des expérimentations mettant en lumière
différentes problématiques et approches suggérées dans ce tableau.

177
 [Link]
10.1 MISES EN OEUVRE PEDAGOGIQUES

10.1.1 Formation avec Logilink

Dans un contexte pédagogique, l'outil est utilisé pour mettre en évidence certains phénomènes
caractéristiques au sein des relations DO/F. Pour cela, nous proposons des kits de formation
comprenant :
ƒ Une présentation des concepts du Supply Chain Management ;
ƒ Une présentation de la dynamique de la relation DO/F (Airbus étant DO) ;
ƒ Une présentation du simulateur Logilink ;
ƒ Des résultats d'expérimentations.

La présentation des concepts du SCM est inspirée de notre état de l'art et le support utilisé est
inspiré du cours commun de L'EMAC et du DESS ISMAG.
De même la description de la dynamique de la relation est inspirée du chapitre 5.5. C'est cette
dynamique qui est simulée dans Logilink et sa mise en œuvre est représentée sur la figureIV-10.
Le point central de cette formation est bien évidemment la démonstration avec LogiLink de
concepts tels que :
ƒ La validité des comportements d'approvisionnements du donneur d'ordres ;
ƒ La validité de l'interprétation des plans d'approvisionnements par le fournisseur.

L'objet des paragraphes suivant est de présenter ces démonstrations.

10.1.2 Validation de comportements liés à l'utilisation de prévisions

a ) Mise en évidence de l'influence des comportements d'approvisionnements du DO
1 - Objectif (n)
L'objet est d'évaluer l'influence du comportement d'approvisionnement du donneur d'ordres sur
les performances de ses fournisseurs. Deux types d'expérimentation sont présentés :
ƒ L'évaluation de l'influence de la fréquence d'envoi des plans d'approvisionnements ;
ƒ L'évaluation de l'influence de la taille des horizons de prévision.

2 - Configuration de la chaîne logistique (o)

La chaîne logistique est constituée du fournisseur, du donneur d'ordres et d'un fournisseur du
fournisseur.

3 - Modélisation du fournisseur (e)

ƒ Modélisation du système physique du fournisseur
En rapport avec l'objet de l'étude, la structure du fournisseur est modélisée par une unique
ressource macroscopique représentant un atelier de type flowshop composé de plusieurs
ressources en ligne (Figure III-16). L'idée est de ne pas trop se polariser sur l'influence du

178
 [Link]
fonctionnement interne pour ne se consacrer qu'à l'évaluation de l'influence du flux
d'informations prévisionnelles du donneur d'ordres.

Figure III-16: Le fournisseur étudié

L'atelier réalise un produit fini dont la durée de fabrication est de 50h. Il fonctionne en
1x8. La cadence maximum de fabrication de l'atelier est de 32 produits par mois avec une
taille des lots de fabrication de 2. Pour modéliser de manière macroscopique cet atelier,
on utilise le paramétrage suivant :

Capacité Durée de fabrication

Ressource Entrée 2 8h
Ressource Goulot 2 20 h
Ressource
X 50 h
macroscopique

ƒ Modélisation du système d'approvisionnement du fournisseur

Les comportements des fournisseurs de ce fournisseur sont idéaux pour éliminer l'influence
de l'approvisionnement du fournisseur.

ƒ Modélisation de la perception de l'environnement du fournisseur

Le fournisseur n'effectue aucune interprétation des informations reçues de la part du donneur
d'ordres.

ƒ Définition du système de pilotage du fournisseur

Le type de pilotage choisi est le mode planifié MRP, avec un horizon de planification de 4
mois, une fréquence de planification de 2 semaines et un horizon gelé de 6 semaines.
La valeur du délai de planification correspondant à la fabrication des produits finis est égal à 8
jours ouvrés, ce qui correspond à 130% de la durée de fabrication. Cette valeur peu réaliste
est faible en raison de la fabrication d'un unique produit finis (au-delà, les simulations
n'auraient eu aucun intérêt). Dans la pratique, ces valeurs sont plus souvent supérieures à
500% de la durée de fabrication, afin d'intégrer les perturbations du terrain, tels que les
encombrements, les attentes technologiques, etc.

4 - Modélisation du donneur d'ordres Airbus (p)

179
 [Link]
Le donneur d'ordre transmet ses plans d'approvisionnements chaque mois. Leur horizon engagé
flexible est de 3 mois et leur horizon de prévisions de 6 mois. Dans l'horizon engagé flexible, il
regroupe mensuellement l'information sur ses engagements.

Son besoin moyen est de 32 produits par mois, que l'on perturbe avec des décalages d'appels tout
au long de la simulation. Le taux de stabilité des appels est de 30% avec une limite de décalage
correspondant à 8 jours ouvrés.
Les plans d'approvisionnements envoyés au fournisseur se corrigent donc en fonction de l'état de
la demande au moment de leur calcul. En fin de simulation, l'analyse de la demande (courbe
rouge sur la Figure III-17) traduit un besoin moyen de 32 produits par mois (courbe jaune sur la
Figure III-17) avec des fluctuations du carnet de commandes selon les aléas générés.

Figure III-17: La demande du donneur d'ordres

5 - Paramétrage et exécution de la simulation (q)

La simulation est réalisée sur une période de deux ans. L'initialisation des perturbations est
contrôlée afin de les générer de manière identique à chaque exécution.

6 - Analyse de la situation initiale (r, g)

Avec le paramétrage initial, le système se trouve dans une situation critique. Chaque fois que la
demande mensuelle dépasse la demande maximale admissible par le fournisseur, on note une
détérioration des performances plus importante que les rattrapages obtenus lors des demandes
mensuelles inférieures à la cadence initiale (l'indicateur on time delivery sur la Figure III-18)

Figure III-18: Performances de livraison initiale, indicateur OTD (9.3 )

180
 [Link]
6 - Analyse des conséquences positives d'une augmentation de la fréquence d'envoi des
plans d'approvisionnements (r, g)
Les résultats des simulations mettent en évidence que pour ce fournisseur, la mise à jour
fréquente des prévisions est source d'amélioration. En effet, cela correspond à une accélération
du phénomène de consolidation progressive des prévisions.
Lorsque le fournisseur intègre des informations plus fréquemment dans les périodes de son outil
de planification, les répercussions sont immédiates. La Figure III-19 correspond aux résultats
d'une simulation pour laquelle la fréquence d'envoi a été doublée, ce qui correspond à un
paramétrage à l'identique de la fréquence d'envoi des plans d'approvisionnements et de la
fréquence de planification du fournisseur.

Figure III-19: Indicateur OTD correspondant à un envoi bimensuel

7 - Synthèse (s)
L'issue de telles expérimentations permet donc d'établir un lien entre la valeur de l'information et
leur fréquence de rafraîchissement.
Toutefois, il est important de remarquer que ces "fréquentes mises à jours" se traduisent dans la
pratique par une intensification du flux d’informations. Or, il est peu fréquent qu'un fournisseur
en situation critique, soit un fournisseur enclin à traiter un plus grand nombre d’informations,
notamment dans ses processus de planification.

8 - Analyse des conséquences négatives d'une augmentation de la fréquence d'envoi des

plans d'approvisionnements (r, g)
Les résultats précédents ne permettent bien évidemment pas de généraliser de l'intérêt d'accélérer
l'information. Par exemple, une simulation réalisée à partir du même système, mais avec une
initialisation différente (un niveau moyen de la demande inférieur de 20% à la capacité de
production du fournisseur), montrent que l'accélération de l'information peut également être
source de contre-performances.
En effet, les résultats d'une telle simulation, présentés Figure III-20, indiquent une performance
idéale du point de vue de la relation (aucun retard). Cependant, du point de vue du fournisseur, la
prise en considération des modifications des plans d'approvisionnements à chaque planification
se traduit par une génération excédentaire d'ordres de fabrication.
Ceci intervient notamment lorsque les prévisions à un instant donné sont, d'une part, supérieures
à leurs précédentes et d'autre part, erronées et revue à la baisse aux plans suivants. La raison en
est que les ordres de fabrication alors prévus dans l'horizon gelé ne peuvent plus être annulés. Le

181
 [Link]
système a alors tendance à générer du stock, pour peu que les demandes suivantes soient
suffisamment élevées pour elles aussi générer d'autres ordres de fabrication.
Si du point de vue de la relation, le taux de service est correct, du point de vue du fournisseur, le
de produit en stock est prohibitif.

Figure III-20: Indicateurs OTD et niveau de stock pour un système en surcapacité soumis à un envoi bimensuel des
plans d'approvisionnements

9 - Analyse de l'influence de la taille de l'horizon de prévision (r,g)

En considérant de nouveau le paramétrage initial, des expérimentations sont réalisées faisant
successivement croître la taille de l’horizon engagé flexible. Cela correspond à des situations pour
lesquelles la quantité d'information connue par le fournisseur est successivement plus importante.
Figure III-21, on présente les résultats des simulations avec les indicateurs OTD et niveau de stock
de produits finis du fournisseur, dans les trois cas suivants :
ƒ Taille de l'horizon engagé flexible = 1 mois
ƒ Taille de l'horizon engagé flexible = 2 mois
ƒ Taille de l'horizon engagé flexible = 3 mois

Figure III-21: Influence de la taille de l'horizon flexible engagé sur la performance de livraison

L'analyse de résultats, pour ce modèle, fait paraître l’existence d’une taille limite d’horizon de
prévision, au-delà de laquelle l’information n’est plus bénéfique en terme de d'améliorations de la

182
 [Link]
performance de la relation et de la performance interne du fournisseur (la valeur constatée est 2
mois dans notre exemple).

10 - Synthèse (s)
Ces expérimentations, sans être exhaustives, présentent des résultats en cohérence avec des
travaux sur l'influence de la visibilité de la demande. [Hol 02] montre notamment l'existence
d'une visibilité optimale au-delà de laquelle la performance ne s'améliore plus. Il s'exprime cette
visibilité optimale comme le délai d'approvisionnement, augmenté de la perturbation maximum
que peut subir une demande. Dans le cas ou cette perturbation s'exprime comme une quantité
demandée supérieure, il est nécessaire de la convertir en une durée.

Ainsi, ce type de résultats traduit l'existence de deux sources d'informations contenues dans les
plans d'approvisionnements Airbus. Une première est constituée par l'ensemble des informations
présentes en deçà d'une taille limite de visibilité et une seconde, constituée des informations
prévisionnelles connues au-delà de cette limite.
Ces deux sources d'information correspondent à des données utiles à différents niveaux de
décisions stratégiques. Les premières sont pertinentes pour les décisions de pilotage à
court/moyen terme du système de production d'un fournisseur. Tandis que les secondes
contribuent aux décisions à plus long terme, décisions concernant la configuration et le
dimensionnement de ces mêmes systèmes de production.

b ) Mise en évidence de l'influence de l'interprétation des plans d'approvisionnements

1 - Objectif (n)
Les plans d'approvisionnements représentent les prévisions d'appels de livraison de la part du
donneur d'ordres. Ces prévisions sont exprimées sous la forme de quantités prévues par période
de temps (RHF et RHP). Une fois transmises aux fournisseurs, ceux-ci ne connaissant pas
forcement les répartitions de demandes correspondantes sur les périodes, elles peuvent être
interprétées de différentes manières. L'objet est de montrer ici, autant aux fournisseurs qu'aux
donneurs d'ordres, l'importance de s'accorder sur les interprétations qui doivent être faite de la
notion de quantité prévue par période (quantité à livrer en début de période, quantité à livrer de
manière régulière par période, etc.)

2 - Configuration de la chaîne logistique (o)

La chaîne logistique est constituée du fournisseur, du donneur d'ordres et d'un unique fournisseur
du fournisseur.

3 - Modélisation du fournisseur (e)

ƒ Modélisation du système physique du fournisseur

183
 [Link]
La configuration du fournisseur définie pour réaliser ces expérimentations est représentée sur
la Figure III-22. Le système de production est composé de deux lignes de fabrication (A et B)
et d'une ligne d'assemblage (C). Il réalise un unique produit fini.

MP1 SE1 PF
Ligne A
PF 3 1
Ligne C SE2 SE1
1 2
MP2 SE2
Ligne B MP2 MP1

Figure III-22 : Structure du système de production

Pour modéliser de manière macroscopique cet atelier, on utilise le paramétrage suivant :

Durée de Taille Lot

Ligne de fabrication Capacité Délai MRP
Fabrication (dt) Fabrication
Ressource Entrée 2 8h
8
Produit Fini PF Ressource Goulot 2 20 h 2
(160% de dt)
Ressource macroscopique X 40 h
Ressource Entrée 2 5h
Sous-Ensemble 7
Ressource Goulot 2 15 h 2
SE1 (185% de dt)
Ressource macroscopique X 30 h
Ressource Entrée 1 6h
Sous-Ensemble 5
Ressource Goulot 1 8h 3
SE2 (160% de dt)
Ressource macroscopique X 25 h

Dans ce système, la ressource goulet est la ressource de fabrication des produits finis, la ligne
C. En régime permanent, elle peut réaliser jusqu’à 32 produits par mois.
Pour ces expérimentations, le système du fournisseur dispose d'une capacité lui permettant de
soutenir une cadence de fabrication supérieure à celle demandée par le donneur d'ordres. Ce
choix a été effectué pour faciliter la mise en évidence de l’influence de l’interprétation des
plans d’approvisionnements sur la performance interne du système de production.

ƒ Modélisation du système d'approvisionnement du fournisseur

Les comportements des fournisseurs de ce fournisseur sont idéaux pour éliminer l'influence
de l'approvisionnement du fournisseur.

ƒ Modélisation de la perception de l'environnement du fournisseur

Comme le présente la Figure III-23, elle consiste à considérer que les prévisions en produit
PF exprimées par le donneur d’ordres, sont soit :
- Exigibles en début de période ;
- Exigibles chaque demi-période ;
- Exigibles chaque quart de période.

184
 [Link]

Figure III-23 : Les différents types d'interprétations possibles.

ƒ Définition du système de pilotage du fournisseur

L'ensemble du système est piloté selon le mode planifié MRP, avec un horizon de planification
de 4 mois, une fréquence de planification de 2 semaines et un horizon gelé de 6 semaines.

4 - Modélisation du donneur d'ordres (p)

Le besoin du donneur d’ordres est de 16 produits par mois. Aucune perturbation n'est générée
sur les appels, ce qui signifie que les plans d'approvisionnements reçus par le fournisseur reflètent
exactement la demande réalisée par le donneur d'ordres.
Pour exprimer sa demande, le paramétrage suivant est effectué :

Horizon Horizon Regroupement Regroupement Périodicité Niveau

Engagé Prévisionnel HF HP d’Envoi Perturbation
3 mois 6 mois 1 mois 2 mois Chaque mois Nul

Les plans d'approvisionnements résultant sont présentés sur la Figure III-24 :

Figure III-24 : Plan d'approvisionnement

5 - Paramétrage et exécution de la simulation (q)

La simulation est réalisée sur une période de deux ans.

6 - Analyse de l'interprétation des plans d'approvisionnements en début de période (g)

La première expérimentation consiste à considérer que les prévisions de demandes en produit PF,
exprimées par le donneur d’ordres, sont exigibles en début de mois. Les appels de livraisons sont
quant à eux exprimés régulièrement au cours du mois. Cette situation constitue le référentiel de
comparaison pour les expérimentations suivantes.

185
 [Link]
On distingue sur la Figure III-25 l'intégration mensuelle des valeurs prévisionnelles en besoin de
PF fournies par le plan d'approvisionnement, ainsi que le calcul en cascade pour les produits SE1
et SE2.

Figure III-25 : Calcul des Besoins de la première période

Les résultats (Figure III-26) font apparaître une amplitude importante des niveaux des stocks SE1
et PF au cours de la simulation. Dans ce cas, comme dans les suivants, l'indicateur OTD affiche
une performance de livraison à l’heure parfaite.

186
 [Link]

Figure III-26 : : Interprétation en début de période

7 - Analyse de l'interprétation des plans d'approvisionnements répartie sur 2 périodes (g)

Les prévisions fournies par les plans d’approvisionnements sont ici interprétées comme des
demandes à satisfaire de manière répartie sur le mois : 2 fois par mois, en début de quinzaine
(Figure III-27).

Figure III-27 : Interprétation deux fois par périodes

On note alors les trois phénomènes suivants :

ƒ Diminution de l’amplitude des niveaux de stocks des produits SE1 et PF.
ƒ Diminution des niveaux de stock moyens des produits SE1 et PF.
ƒ Augmentation du niveau de stock du produit SE2.

Au niveau du produit PF, ceci traduit un éclatement des propositions d’ordres de fabrication faites
par le calcul des besoins (Figure III-28). Le système anticipe moins les fabrications de produits
qui ne seront appelées qu’en fin de période. Dés lors, comme la cadence de fabrication est plus
rapide que la demande moyenne, on constate une moindre constitution de stock (Figure III-27).

187
 [Link]

Figure III-28 : Calculs des besoins

Ces déclenchements, plus proches des besoins en produit PF, se répercutent sur la demande en
produit SE1. La diminution d’amplitude s'explique par une rotation de stock beaucoup plus
importante, laquelle s’accompagne d’une diminution sensible du niveau de stock moyen au cours
de la simulation.
Par contre, concernant le produit SE2 aucun effet sur l’amplitude du niveau de stock n’est
notable. A l’inverse, on note une augmentation du niveau moyen de produits présents en stock.
En effet, les ordres de fabrication du produit PF étant répartis sur le mois, les besoins en
composants nécessaires à leur réalisation le sont de même. Ainsi, le stock du produit SE2 voit son
niveau moyen augmenter en raison de sa plus grande rapidité de constitution et donc de sa
consommation plus tardive.

8 - Analyse de l'interprétation des plans d'approvisionnements répartie sur 4 périodes (g)

Une troisième expérimentation a été réalisée au sein de laquelle l’interprétation des plans
d'approvisionnements correspond à un lissage de la demande mensuelle en une demande
hebdomadaire.

188
 [Link]

Figure III-29 : Calcul des Besoins, interprétation toutes les semaines

Cette situation correspond à une désagrégation des données prévisionnelles envoyées par le
donneur d’ordres plus proche du comportement réel de passation de commande que les
précédentes expérimentations.

Dans ce cas de figure, on note que les trois phénomènes précédents s’accentuent (Figure III-30).

Figure III-30 : Interprétation chaque semaine

189
 [Link]

9 - Analyse de l'influence du paramètre Délai de planification (g)

Il est intéressant d’évaluer l’influence du paramètre délai de planification sur la performance de ce
système.
Les expérimentations faites contiennent une augmentation du délai de planification du produit
SE2. Celui ci était de 5 jours, soit 160% de la durée de fabrication, dans les précédentes
simulation. Il est augmenté à 8 jours, soit 250% de la durée de fabrication.

Figure III-31

La Figure III-31 représente le niveau de stock du produit SE2 dans les trois situations
d'interprétation des prévisions du donneur d'ordres. Dans chacun des cas, l'amplitude des stocks
varie du simple au triple.
Augmenter le délai de planification du produit SE2 contribue à une plus grande anticipation des
déclenchements des ordres de fabrications tandis que la consommation reste identique. Les
produits fabriqués stationnent donc plus longtemps en stock et le niveau atteint des valeurs plus
importantes.
Concernant les produits PF et SE1, pour lesquels aucune modification n'a été effectuée, les
résultats des expérimentations sont identiques.

En définitive, le délai de planification amplifie les phénomènes présentés au §précédent. Ce délai

se traduit physiquement par un stock.
c ) Mise en œuvre industrielle
Cette formation a été utilisée dans le cadre de formations internes, réalisées au mois de juin et de
septembre 2002. D'autre part, elle sera utilisée le 26 novembre 2002 avec un équipementier ayant
réalisé de son coté une étude sur l'influence de la fréquence d'envoi des plans
d'approvisionnements.

10.1.3 Concepts fondamentaux liés à la mise en place d'une production en

flux tirés
a ) Utilisation d'un jeu
Pour parvenir à la mise en pratique de méthodes de production en flux tirés, les industriels
doivent résoudre des problèmes variés liés à la configuration de leur système de production. Pour
appréhender les concepts liés à tels projets, de nombreux supports pédagogiques permettent de
simuler manuellement le fonctionnement d'ateliers dans différentes configurations.

190
 [Link]
Le Jeu du Kanban [Cip 02] est l'un d'entre eux. Il propose une initiation aux concepts
fondamentaux de la production : rôle des stocks et des délais, choix des ordres de fabrication,
distinction entre flux poussé et flux tiré. Le jeu montre la nécessité, pour appliquer le Juste à
Temps, de résoudre des problèmes variés : changements rapides d’outils, diminution des pannes
et des retards des fournisseurs, etc.
Son scénario fait revivre le fonctionnement d’une usine au jour le jour. Il faut servir les clients
tout en minimisant les stocks. Des incidents perturbent la production. Progressivement, les
participants apprennent à tendre le flux tout en servant mieux les clients. Un tableau de bord
permet de suivre l’amélioration de la productivité et du service client ainsi que la réduction des
stocks.

Figure III-32 : Le jeu du Kanban [Cip 02]

Sa mise en œuvre est particulièrement adaptée à l'initiation aux concepts fondamentaux de la

gestion de la production (flux tirés et flux poussés). Par contre, l'analyse de problématiques
relevant de la dynamique des systèmes de production est difficilement réalisable. En effet, au titre
des limitations que l'on peut lui imputer, on trouve :
ƒ Nombre limité de simulations réalisables en raison de la durée de mise en œuvre ;
ƒ Support très orienté système de production ;
ƒ Incapacité à évaluer l'influence sur le long terme ;

Pour ces raisons, nous avons développé un jeu sur le même principe que le jeu du Kanban, avec
lequel nous proposons aux participants de réalisé manuellement, sur un horizon très court, une
simulation orientée DO/F. Cette simulation présente brièvement le principe de
l'envoi d'appels de livraison et le principe de l'envoi de prévisions (qui permettent de configurer
de manière adéquate le système). A l'issue de cette simulation, l'intérêt suscité pour une étude sur
un plus long terme, pour l'analyse de différents types de configuration, etc. suggère l'utilisation
d'un outil de simulation pour aller plus loin.
Dans le §suivant, nous présentons comment Logilink peut contribuer à développer un tel support
pédagogique.

191
 [Link]
b ) Simulation avec Logilink
1 - Objectif (n)
Ce sont donc les conditions d'application de la méthode kanban, les démarches d'implantation et
l'analyse des influences des comportements de pilotage qui sont traitées par les expérimentations
présentées. Notamment, la succession de simulation que nous effectuons traduit la procédure
d'implantation d'un mode de pilotage Kanban sur un système de production. Les
expérimentations s'enchaîneront donc de la manière suivante :
ƒ Une première expérimentation servant de référentiel initial ;
ƒ Une expérimentation servant d'initialisation du système kanban
ƒ Une expérimentation servant à tendre les flux (diminution des temps de changement de
série et diminution du nombre de cartes kanban)
ƒ Une dernière expérimentation abordant l'influence des caractéristiques de la demande sur
le fonctionnement du système global.

2 - Configuration de la chaîne logistique (o)

La chaîne logistique est constituée du fournisseur, du donneur d'ordres et d'un unique fournisseur
du fournisseur.

3 - Modélisation du fournisseur (e)

ƒ Modélisation du système physique du fournisseur
Le système de production utilisé pour cette expérimentation possède une structure identique
à celle proposé par le Jeu du Kanban. L'atelier du fournisseur est composé de 5 lignes de
production réalisant les sous-ensembles des 6 produits finis proposés au donneur d'ordres
(Figure III-33).

Figure III-33: Système de production du Fournisseur

Pour cette expérimentation, Chaque ligne de fabrication réalise différentes versions du

composant auquel elle est dédiée (par exemple, la Ligne Engrenage réalise des engrenages jaunes

192
 [Link]
et des engrenages bleus). Tous les produits étant gérés en kanban, chacune d'entre elles
dispose d'autant de tableau Kanban que de produits à réaliser. Pour chaque composant, les
temps de changement de série sont pris en considération.
Le tableau suivant indique le paramétrage du système lors de l'expérimentation initiale.

Ligne de Changement
Durée de Fabrication
fabrication de série
Couronne A 1 lot de 200 pièces par heure 2h
Couronne B 1 lot de 200 pièces par heure 4h
Engrenage 1 lot de 100 pièces par heure 3h
Carter 1 lot de 100 pièces par heure 3h
Réducteur 1 lot de 100 pièces par heure 1h

La composition des différents produits finis est illustrée sur la Figure III-33. Pour l'ensemble
des composants, les coefficients de nomenclature sont unitaires.

ƒ Modélisation du système d'approvisionnement du fournisseur

Les comportements des fournisseurs de ce fournisseur sont supposés idéaux pour éliminer
l'influence de l'approvisionnement du fournisseur.

ƒ Modélisation de la perception de l'environnement du fournisseur

Le fournisseur n'effectue aucune interprétation des informations reçues de la part du donneur
d'ordres.

ƒ Définition du système de pilotage du fournisseur

Le tableau suivant indique le paramétrage du système lors de l'expérimentation initiale.

Ligne de Taille du NB Cartes Taille de Lot

fabrication tableau Kanban Initiales de fabrication
Couronne A 7 cartes 6 200
Couronne B 7 cartes 6 200
Engrenage 7 cartes 6 100
Carter 7 cartes 6 100
Réducteur 7 cartes 6 100

En terme de pilotage Kanban, plusieurs stratégies de gestion des étiquettes des tableaux sont
possibles. Dans cet exemple, on considère celle consistant à minimiser le nombre de
changements de série. C'est à dire que tant qu'une étiquette de la référence en cours de
fabrication sur la ressource sur le tableau est présente sur le tableau, il n'y aura pas de
changement du type de produits à fabriquer.
Si un changement doit avoir lieu, l'étiquette prise sera celle appartenant au tableau le plus
critique (celui qui a le plus d'étiquettes depuis la plus longue durée).

4 - Modélisation du donneur d'ordres (p)

193
 [Link]
Dans le cas d'un système de production géré entièrement en flux tiré, la délivrance de plans
d'approvisionnements n'a pas d'influence sur le pilotage du système. Par contre, leur existence a
un intérêt lors de la configuration du système (ce qui ne peut être réaliser de manière dynamique
dans notre prototype de simulation). Ainsi, seuls les appels constitueront le flux d'information
envoyé au fournisseur.
Les caractéristiques initiales de la demande, modélisées par les cadences avions du donneur
d'ordre, sont semblables à celles du Jeu Kanban. Ces caractéristiques sont :

R1 R2 R3 R4 R5 R6
Cadence mensuelle 30 4 20 40 20 15

Quatre modes de perturbations de la demande seront utilisés au cours des différentes

expérimentations. Leurs caractéristiques sont la stabilité des appels et leur décalage maximum.
Les cinq modes définis sont présentés dans le tableau suivant :

Mode 0 Mode 1 Mode 2 Mode 3 Mode 4

Décalage 0 jours 3 jours 7 jours 10 jours 15 jours
Stabilité 100% 80% 50% 20% 0%

5 - Paramétrage et exécution de la simulation (q)

L'outil est paramétrés de manière à représenter un an de fonctionnement de cette relation
Donneur d'Ordres/Fournisseur.

6 - Evaluation de l'état initial du système (r, g)

Chaque boucle kanban ne contient qu'un bac disponible en début. Sans aucune perturbation de la
demande (mode 0), l'état initial est très perturbé.
Une analyse de la simulation montre que les deux produits intermédiaires EJ et ER sont à l'origine
de l'incapacité du système à répondre correctement à la demande. Les résultats en terme de
performances de livraison à l'heure sont présentés pour chaque produit fini sur la Figure III-34.
D'autre part, le même indicateur OTD représentant la performance globale du fournisseur traduit
cet état initial très perturbé.

194
 [Link]

Figure III-34 : Performance de livraison à l'heure du fournisseur dans sa configuration initiale

Lors de cette expérimentation, la stratégie de minimisation du nombre des changements de série

n'a aucun effet durant cette simulation. En effet, l'impossible constitution de stocks EJ et ER a
pour conséquence de permettre de reconstituer tous les bacs kanban de toutes les autres lignes.
Cependant, dès qu'un produit EJ et ER est réalisé, la ligne Réducteur qui n'a le choix qu'entre des
produits tous en retard, suit sa stratégie de minimisation du nombre de changements de série.
Elle fabrique alors essentiellement des produits R1 et R2, dont les cadences sont très faibles.

7 - Initialisation d'un système Kanban (r, g)

Lors de cette expérimentation, l'objet est de définir dans quelle mesure l'état initial du système
influe sur sa performance. Pour ce faire, le niveau initial des stocks est augmenté, diminuant de ce
fait le nombre d'étiquettes présentes sur chaque tableau kanban.
Le nombre d'étiquettes étant portée à 3 au lieu de 6, l'analyse de la simulation montre que la
performance globale est meilleure (Figure III-35).

Figure III-35 : performance du système initialisé

Dans cette configuration, la ligne Engrenage est capable de constituer un niveau de stock en
produits EJ et ER ne les rendant plus pénalisants vis-à-vis du système global. Ceci permet à la ligne

195
 [Link]
Réducteur d'assurer une répartition homogène des fabrications des produits finis, bien que certains
composants soient régulièrement en rupture de stock. Sur la Figure III-35 on présente les
indicateurs OTD de deux des produits finis (R4 et R5), ainsi que les indicateurs de suivi du niveau
de stock des composants COURONNE. A partir de ces indicateurs, lorsque l'on juge la
performance du système de production, on constate alors que les lignes COURONNE A et
COURONNE B sont les ressources les plus contraintes. Ainsi, à ce niveau de mise en place du
pilotage Kanban, il apparaît que ce n'est plus l'implantation de la technique de pilotage qui génère
les contre-performances du système mais les caractéristiques de système de production.

8 - Diminution des temps de changement de série (r, g)

A l'identique d'une démarche réelle de mise en œuvre des principes du juste à temps, cette
expérimentation traduit les actions réalisées au niveau des processus opératoires.
Ici, les temps de changement de séries des différentes lignes sont modifiés à la baisse, symbolisant
une amélioration des performances des processus productifs. De plus, les durées de fabrication
sur les lignes COURONNE A et COURONNE B ont été diminuées de moitié.
Les nouveaux paramètres sont réglés de la manière suivante :

Ligne de Changement
Durée de Fabrication
fabrication de série
Couronne A 2 lots de 200 pièces par heure 1h
Couronne B 2 lots de 200 pièces par heure 1h
Engrenage 1 lot de 100 pièces par heure 1h
Carter 1 lot de 100 pièces par heure 1h
Réducteur 1 lot de 100 pièces par heure 0h

L'analyse de l'indicateur de performance global de l'entreprise (Figure III-36), montre que, dans
cette configuration, le système répond correctement à la demande. Toutefois, les indicateurs de
niveau de stocks de la totalité des composants et produits finis (3 d'entre eux sont présenté sur la
Figure III-36) laisse apparaître que la performance n'est pas optimale.

Figure III-36 : Réduction des durées de changements de série

L'étape suivante du processus de paramétrage du système consiste à déterminer le nombre

correct d'étiquettes kanban nécessaire au fonctionnement sans rupture du système, dans cette
nouvelle configuration.

196
 [Link]
9 - Réduction du nombre d'étiquettes Kanban par tableau (r,g)
Si l'on considère que le rendement individuel de chaque ligne de fabrication proche est proche de
sa limite avec le paramètrage précédent, les axes d'amélioration possible consistent à chercher un
paramétrage efficace du système de pilotag (le nombre d'étiquettes kanban par tableau).

Une succession d'expérimentations a permis d'aboutir aux paramétrages présentés dans le tableau
suivant. Ces choix ont été réalisés avec l'objectif de conserver le niveau de performance de
livraison à l'heure atteint dans l'expérimentation précédente (OTD=100%) et de posséder les
niveaux de stock en produits finis et intermédiaires les plus faibles possibles.

Taille du NB Cartes
Ligne Produit
tableau Kanban Initiales
Couronne A Toutes Couronnes 7→3 8→6
Couronne B Toutes Couronnes 7→3 8→6
Carter Rouge 7→3 4→3
Carter
Carter Bleu 7→4 4
Réducteur R2 7→5 4
Réducteur R3 7→6 4
Réducteur R4 7→6 4

L'analyse de cette expérimentation confirme l'atteintes des objectifs initiaux. On peut comparer, à
titre d'exemple, les indicateurs de niveaux de stock présentés sur la Figure III-37, avec ceux de
l'expérimentation précédente.

Figure III-37 : Ajustement des nombres de cartes par tableaux Kanban

A l'issue de cette expérimentation, le système est capable de répondre correctement à une

demande soumise à aucune perturbation. L'amélioration successive des performances du système,
obtenue à chacune des étapes de configuration que nous avons présentées, ne doit pas occulter
que la contrainte à respecter pour pouvoir obtenir de tels résultats est que la demande soit
relativement régulière.
Dans l'étape suivante, nous proposons de mettre en évidence l'influence de la variation de la
demande sur un tel système.

10 - Analyse de l'influence de la variation de la demande (r, g)

A partir du meilleur paramétrage déterminé, cinq simulations sont réalisées en utilisant des
perturbations de la demande d'intensité croissante.

197
 [Link]
Sur la Figure III-38, on présente l'indicateur de performances OTD commun à l'ensemble des
produits finis que le fournisseur réalise. Le mode 0 correspond une demande faiblement
perturbée, tandis que le mode 4 correspond à la perturbation la plus intense.

Figure III-38 : Variation de la stabilité de la demande

L'analyse de l'enchaînement de ces expérimentations fait apparaître la baisse des performances en

termes de livraison à l'heure lorsque l'intensité de ces perturbations augmentent.
c ) Mise en œuvre industrielle
Cette formation a été utilisée en interne en mai 2002 et sera mise en œuvre avec un fournisseur le
5 décembre 2002.

10.2 SYNTHESE D'UNE MISE EN ŒUVRE INDUSTRIELLE

La méthodologie présentée dans la seconde partie est actuellement en cours de test avec un
fournisseur. Cependant, pour cette première expérimentation en contexte la construction du
modèle de la relation et les simulations ne sont pas réalisées chez le fournisseur.
Cette application se réalise donc selon les trois phases suivantes :
ƒ Phase de présentation de l'outil au fournisseur et évaluation de son adhésion à la
démarche (réalisé le 17/10/02) ;
ƒ Phase de recueil des données (réalisée de 19/11/02)
ƒ Phase de synthèse des expérimentations (prévue en décembre 2002)

A cet état d'avancement du projet, il est intéressant de remarquer que l'approche proposée
(approche macroscopique pour simuler des comportements, sans nécessité de divulguer des
données confidentielles) est bien acceptée, une fois comprise. Concernant le recueil de données,
quelques difficultés sont apparues en raison du manque de rodage du processus d'interview des
interlocuteurs du fournisseur.

198
 [Link]

Résumé de la Partie IV

Dans cette partie, LogiLink, le prototype développé selon les spécifications décrites dans la
seconde partie, a été présenté. Cet outil informatique s'appuie sur un environnement à base
d'interfaces graphiques conjuguant la représentation d'une relation DO/F d'une chaîne logistique,
avec la gestion de la confidentialité des données et des résultats des simulations de chacun des
acteurs.

Dans un second chapitre, des exemples de mises en œuvre orientés vers des applications
pédagogiques et vers des applications d'aide à la mise au point de politiques de coopération, ont
illustré les différentes problématiques abordables avec un tel outil.
Ainsi, des démonstrations concernant l’influence des comportements liés à l'utilisation de plans
d'approvisionnements ont été réalisées, que ce soit du coté donneur d'ordres (paramétrage des
expressions de besoins) ou du coté fournisseur (interprétation des informations reçues du
donneur d’ordres). De même, des démonstrations relatives aux concepts fondamentaux de la
mise en place de production en flux tirés ont montré comment l’outil de simulation pouvait
enrichir des supports de formation disponibles sur le marché.

D’autre part, des expérimentations en contexte industriel ont permis de jauger l'intérêt de notre
approche. Notamment, nous avons remarqué que les participants expriment le besoin de
généraliser les résultats obtenus à partir d’études de cas particulier. De plus, il est fréquent de
constater qu’à l’issue d’une présentation, la valeur des paramètres marque beaucoup plus les
intervenants que la démarche qui a conduit à les déterminer sur le cas particulier étudié.
Enfin, nous conclurons sur le sentiment « d’évidence » des résultats présentés. Bien qu’ils
apparaissent, a posteriori, comme des vérités pour l’ensemble des personnes (participants,
interviewés, concepteurs, etc.), ces résultats n’auraient pas pu être exprimés puis débattus aussi
simplement sans l’outil

199
 [Link]

200
 [Link]

Conclusion Générale

Dans ce travail nous avons abordé une problématique au centre des préoccupations actuelles des
entreprises : l’amélioration des relations entre donneurs d’ordres et fournisseurs au sein des
chaînes logistiques.

Nous avons vu que pour améliorer la maîtrise de leurs chaînes d’approvisionnements, les grands
Donneurs d’Ordres, notamment dans le secteur aéronautique, effectuent des démarches
préventives et curatives de surveillance et de soutien de leur réseau d’approvisionnement.
L’analyse de leurs projets visant à améliorer leurs relations avec les fournisseurs et l’état de l’art
réalisé ont montré l’existence d’un besoin d’outils quantitatifs permettant d’évaluer l’impact des
politiques de coopération sur les performances de deux acteurs de la chaîne logistique. D’autre
part, une étude de l’offre commerciale ne nous a pas permis d’identifier l’existence d’un outil de
ce type qui puisse être mis en œuvre dans les conditions souhaitées par l’industriel.

Dans ce contexte d’existence d’un besoin industriel faisant l’objet de peu de recherches
académiques et relativement peu couvert par l’offre commerciale, nous avons alors proposé un
outil et une méthodologie de mise en œuvre qui permettent l’analyse conjointe du processus de
coopération, par un donneur d’ordres et un de ses fournisseurs.

L’outil, LogiLink, dédié à la l'analyse de la dynamique des processus de coopération au sein des
relations DO/F a donc été spécialement développé pour favoriser cette démarche. Il peut être
distinguer des outils classiques du Supply Chain Management par les caractéristiques suivantes :
ƒ sa conception, permettant d'intégrer simultanément de deux acteurs industriels au sein
d'un unique modèle,
ƒ sa mise en œuvre, permettant :
- une utilisation rapide réalisée à partir de représentations macroscopiques des
systèmes étudiés,
- une gestion des notions de confidentialité sur leurs données et sur leurs
performances individuelles de chacun des acteurs,
ƒ son orientation pédagogique, permettant de l'intégrer à divers supports de formation,
ƒ son orientation aide à la coopération, permettant de l'exploiter à des niveaux de
décision hiérarchiquement différents.

201
 [Link]
Toutefois, dans cette thèse, nous avons présenté plus qu'un outil d'aide à l'évaluation des
performances des relations entre un donneur d'ordres et ses fournisseurs :

ƒ Nous avons d’une part, abordé la problématique de l’intégration de plusieurs thématiques de

recherche pour aboutir à la réalisation de l’outil LogiLink, Cette intégration s’est réalisée
autour de cinq thématiques de recherche généralement abordées de manière plus
cloisonnée, mais plus approfondie :
- La modélisation des Processus Logistiques ;
- La modélisation de la Gestion de Production ;
- La modélisation des Systèmes Multi-Agents ;
- La Simulation à événements discrets ;
- La Modélisation Macroscopique.

ƒ D’autre part, nous avons conçu et développée une méthodologie et son outil associé permettant
d'aborder concrètement les notions de coopération au sein des chaînes logistiques. Cette
méthodologie, dont la spécificité consiste à faire utiliser conjointement le même outil de
simulation à un donneur d'ordres et à l'un de ses fournisseurs, utilise ce dernier comme
vecteur de communication entre des industriels, acteurs d'une relation Client/Fournisseur.
Mise en forme : Puces et
numéros

Enfin, la dernière partie de ce rapport nous a permis d’illustrer certaines possibilités de

l’approche et de l’outil, cependant différents prolongements peuvent être envisagés tant sur le
plan de l’utilisation de l’outil développé, que sur le plan de l’enrichissement de ce même outil.

202
 [Link]

Perspectives

A court et moyen terme, les perspectives majeures de ce travail sont de trois types :
ƒ Tout d'abord, la poursuite de la mise en œuvre de cette approche auprès de
fournisseurs du réseau d'approvisionnement d'Airbus, afin d'évaluer l'intérêt et les
résultats suscités par cette démarche, ainsi que les compléments nécessaires à son
développement.
ƒ Ensuite, l’extension du modèle des systèmes de production à des systèmes plus
diversifiés ainsi que les caractéristiques des systèmes de pilotages du fournisseur.
ƒ Et d’autre part, le déploiement de cette démarche à des relations Client/Fournisseur
en amont de la relation Airbus/Fournisseur, et au delà dans d’autres secteurs
d’activité.

Plus précisément, parmi le grand nombres d’axes de recherche et d’utilisations que suggèrent cet
outil et les modèles sur lesquels il repose, il pourrait être envisagé de traiter les suivants :

ƒ L’extension de l’approche macroscopique

En effet, dans cette première version seul un type particulier d’ateliers peut être
modélisé : les flowshop, sous conditions que les files d’attente internes soient gérées
selon une règle de priorité de type FIFO et que les produits soient réalisés sur tous les
étages du flowshop. Dans une perspectives d’enrichissement du modèle des ateliers
afin de pouvoir représenter un plus large panel d’entreprises Fournisseur, il serait utile
d’étendre l’approche macroscopique de la modélisation des ateliers à des flowshop
moins restrictifs et surtout à des ateliers de types Jobshop (fréquemment utilisés dans
l’industrie).

ƒ Les systèmes de pilotage de l’agent Fournisseur

En gardant à l’esprit le souci de permettre un modélisation d’un large panel de
fournisseur, la mise à disposition d’un pilotage plus sophistiqué de la production,
notamment l'intégration de la capacité finie dans le module de planification, semble
l’un des axes majeurs en terme d’enrichissement du modèle.
Deux approches pourront être envisagées : la conception d’un module de
planification à capacité finie par génération de solutions optimales ou bien l’ajout d’un
module de lissage des plans déterminés à capacité infinie.

203
 [Link]
Dans le premier cas, la difficulté consistera à définir un module capable de générer au
moins une solution, indépendamment de sa valeur. En effet, poser le problème du
calcul de plan par un modèle à base de contraintes et de critères à optimiser pourra
mener à une inexistence de solutions, ce qui n’est pas envisageable dans le processus
de simulation tel qu’il a été proposé ici.
Dans le second cas, la difficulté résidera dans le réglage de l’heuristique de lissage afin
qu’elle puisse permettre de déterminer dans un temps acceptable des résultats
satisfaisant au regard de la simulation. Dans cet esprit des travaux ont été initiés au
cours de cette thèse, notamment l’implémentation d’une heuristique de lissage
proposé par Tempelmeir, [Dup 02].

ƒ L’intégration des notions de coûts voir de flux financier

Dans l’optique d’une utilisation en contexte industriel, il est indéniable que les notions
de valorisations financières des solutions simulées est un axe à envisager. En effet,
l’état de l’art sur les notions de chaînes logistiques a clairement fait apparaître
l’existence de ce troisième flux financier en complément des flux de produits et
d’informations.

ƒ Le paramétrage de l’outil
Force est de constater que si ce travail s’est focalisé sur la notion de dynamique des
processus de coopération, le paramétrage des système de pilotage des différents
agents est constant au cours des simulations. L’une des extensions qui me semble la
plus prometteuse en terme de définition de nouvelles solutions de pilotage serait celle
de l’introduction de la dynamique des paramètres de pilotage au sein du type de
modèle que nous proposons.
Cette extension pourrait être ensuite accompagnée d’une recherche sur les relations
entre paramètres, voir entre groupe de paramètres, afin de définir des règles de
déductions entre paramètres élémentaires permettant de proposer à l’utilisateur un
paramétrage de comportements types.

Bien que de nombreuses autres perspectives puissent être envisagées, il est important de garder à
l’esprit que ce travail s’inscrit dans une problématique encore peu étudiée, celle de l’évaluation de
performance de politiques de coopération, qui sont pourtant l’objet de nombreux projets
industriels. Par exemple, dans le cas de la société Airbus, parmi les projets d’entreprise initiés
depuis la fin de l’année 2000, a débuté la partie E-SupplyChain du projet Sup@irWorld, consistant,
d’une part, à améliorer les flux d’information par l’utilisation des nouvelles technologies et d’autre
part, à initier des démarches collaboratives sur les processus de planification et les processus de
détection et gestion d’événements perturbateurs au sein de la chaîne logistique.

204
 [Link]
L’outil est donc destiné à être utilisé pour imaginer et évaluer de nouvelles stratégies de
coopération en relation avec les besoins industriels. Ainsi, les résultats qu’il apportera le feront
évoluer vers des thèmes de recherche que ses utilisations futures suggéreront d’elle-même.

De manière plus générale, l’un des objectifs à terme de cette voie de recherche sera de
remonter le long de la chaîne logistique pour partager la philosophie orientée chaînes logistiques
avec l'ensemble des acteurs industriels. Nous attendons donc le jour ou un outil de ce type sera
utilisé simultanément et (ou) en cascade le long d’une chaîne logistique, connecté à d’autre outils
du SCM ...

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