Management de la qualité
La qualité
Définitions
• La qualité est l’ensemble des propriétés d’un objet qui le rendent apte à
satisfaire les besoins explicites et implicites de l’usager. (ISO, AFNOR,
2000)
• La qualité est l’aptitude à répondre aux exigences des clients.
• L'ensemble des concepts et méthodes visant à satisfaire les clients d'un
organisme (en général les entreprises, associations, organismes publics)
et à fournir des produits et services correspondant à leurs attentes.
• Aptitude d'un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire
des exigences ». La notion de qualité pouvant être subjective, elle peut
s'appuyer par une mise en conformité avec les exigences de référentiels
(normes, standards…), de cahiers des charges, de spécifications, de la
réglementation (directives, décret, etc.).
• Management par la qualité totale définit par l’AFNOR :
• « Mode de management d’un organisme, centré sur la qualité, basé sur la
• participation de tous ses membres et visant au succès à long terme par la
satisfaction du client et à des avantages pour les membres de l’organisme
et pour la société.
• Le Management par la qualité totale est une culture.
• « La Qualité Totale, pour une entreprise, est une politique qui tend à la
mobilisation permanente de tous ses membres pour améliorer :
• – la qualité de ses produits et services ;;
• – la qualité de son fonctionnement ;;
• – la qualité de ses objectifs,
• en relation avec l’évolution de son environnement.
QUALITÉ ET NORMALISATION
EXEMPLE DE LA NORME ISO 9001
Les domaines clés du management de la qualité
• a) Orientation client
• Les organismes dépendent de leurs clients, il convient donc qu'ils en
comprennent les besoins présents et futurs, qu'ils satisfassent leurs
exigences et qu'ils s'efforcent d'aller au-devant de leurs attentes.
• b) Leadership
• Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l'organisme. Il
convient qu'ils créent et maintiennent un environnement interne dans
lequel les personnes peuvent pleinement s'impliquer dans la réalisation
des objectifs de l'organisme.
• c) Implication du personnel
• Les personnes à tous niveaux sont l'essence même d'un organisme et
une totale implication de leur part permet d'utiliser leurs aptitudes au profit
de l'organisme.
• d) Approche processus
• Un résultat escompté est atteint de façon plus efficiente lorsque les
ressources et activités afférentes sont gérées comme un processus.
Les domaines clés du management de la qualité
• e) Management par approche système
• Identifier, comprendre et gérer des processus corrélés comme un système
contribue à l'efficacité et l'efficience de l'organisme à atteindre ses objectifs.
• f) Amélioration continue
• Il convient que l'amélioration continue de la performance globale d'un organisme
soit un objectif permanent de l'organisme.
• g) Approche factuelle pour la prise de décision
• Les décisions efficaces se fondent sur l'analyse de données et d'informations.
• h) Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs
• Un organisme et ses fournisseurs sont interdépendants et des relations
mutuellement bénéfiques augmentent les capacités des deux organismes à créer
de la valeur.
• I) Responsabilité à l'égard de la collectivité : l'entreprise ou l'organisation agit
comme "société- citoyenne" (éthique de comportement), veille à prévenir les
nuisances et oriente ses activités vers la conservation et la pérennité
des ressources.
Leadership et implication du personnel
A travers le cas de SGS Thomson Casablanca
(TQM)
Exemple: Le relai en
athlétisme
Chaîne logistique intra
organisationnelle
Achats Production Vente
Des conflits inter-fonctionnels qui
causent…
Achats Production Ventes
L’organisation en Silos fonctionnels
Fonction support du pilotage des flux physiques
Achats Production Ventes
Coût Chiffre d’affaires
Coût de production
d’approvisionnement Marge de bénéfice
Sous-optimisation Sous-optimisation Sous-optimisation
Des optimisations locales…
-Chaque département est responsable d’une partie des flux.
-La circulation des flux est optimisée partiellement et
localement.
Trois optimisations locales des flux font-ils une
optimisation globale?
À la mise en place d’interfaces
Mise en place d’interfaces inter fonctionnelles
L’entreprise n’est plus approchée en termes de fonctions ou
d’activités mais en termes de processus:
Première définition d’un processus
• Un processus est un ensemble de ressources et d’activités liées qui
transforment des éléments entrants en éléments sortants.
Autrement dit, c’est une boîte noire qui a une finalité (les données
de sortie) et qui, pour atteindre cette finalité, utilise des éléments
extérieurs (les données d’entrée) et les transforme (en leur donnant
une valeur ajoutée) par du travail et des outils (activités et
ressources).
Exemple: Approche processus
• Processus : « Ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforment
des éléments d’entrée en éléments de sortie. »
• L’approche conduit, comme dans le reengineering, à abandonner la primauté
d’une logique purement hiérarchique basée sur les métiers et les spécialités
au profit d’un équilibre entre la logique hiérarchique et une logique
transversale et systémique.
• On distingue trois catégories de processus :
• – de direction,
• – de réalisation,
• – ou de support.
• Activité : Partie d’un processus qui transforme des éléments d’entrée en
éléments de sortie.
• NOTE : Activité et processus ont donc les mêmes propriétés. On peut écrire :
• activité = sous-processus
• Norme ISO 9000:2008
• Procédure : manière spécifique d’effectuer une activité ou un processus
Approche processus
• Les processus de direction: Ils comprennent la détermination de la politique, le
déploiement des objectifs dans l’organisme, ils assurent la cohérence des
processus de réalisation et de support. Ils incluent la mesure et la surveillance du
système de processus et l’exploitation des résultats en vue de l’amélioration des
performances.
• Les processus de réalisation: Ils contribuent directement à la réalisation du
produit, de la détection du besoin du client à sa satisfaction. Ils regroupent les
activités liées au cycle de vie du produit.
• Les processus support: Ils sont nécessaires au fonctionnement de l’ensemble des
processus en leur fournissant les ressources nécessaires. Ils comprennent
notamment :
• – les ressources humaines ;;
• – les ressources financières ;;
• – les installations et leur entretien (locaux, équipements, matériels, logiciels, etc.) ;;
• – le traitement de l’information ;;
• – etc.
Macro-processus de l’entreprise : Cartographie
Cartographie des processus ONEP
Organisation et Pilotage
MANAGEMENT
Evaluation, contrôle et Planification
Planification Tableaux bords Post
diagnostic opérationnelle
stratégique et reporting évaluation
et financement
Communication Communication
interne externe
Exploitation des installations d’alimentation en eau potable Exploitation des installations d’assainissement
METIER
Production Distribution Prise en charge/Collecte et Epuration
Investissements
Gestion des Comptabilité Système
Approvisionnement
Ressources Humaines Finances d’Information
GPEC Formation Production des Etude et dvpt
états financiers des projets Achats
informatiques
SUPPORT
Recrutement
Trésorerie Gestion
Actions sociales Gestion des stocks
Des infrastructures
Evaluation /
Promotion Financement Gestion du parc
Paie Gestion
informatique
des abonnés
Gestion Gestion
administrative Sécurité
fiscale
des dossiers informatique
Gestion
des moyens communs Juridique
19
Cartographie des processus ADII
Organisation et Pilotage
MANAGEMENT
Evaluation, contrôle et Planification
Planification Tableaux bords Post
diagnostic opérationnelle
stratégique et reporting évaluation
et financement
Communication Communication
interne externe
Dédouanement maritime Dédouanement aérien Dédouanement terrestre
Dédouanement Dédouanement Dédouanement Dédouanement Dédouanement Dédouanement
METIER
Marchandises « Voyageurs » Marchandises « Voyageurs » Marchandises « Voyageurs »
Import Export Entrée Sortie Import Export Entrée Sortie Import Export Entrée Sortie
RDC RE
Gestion des Comptabilité Système
Approvisionnement
Ressources Humaines Finances d’Information
GPEC Formation Production des Etude et dvpt
états financiers des projets Achats
informatiques
SUPPORT
Recrutement Trésorerie
Actions sociales Gestion Gestion des stocks
Des infrastructures
Evaluation /
Promotion Financement Gestion du parc
Paie Gestion
informatique
des abonnés
Gestion Gestion
administrative Sécurité
fiscale informatique
des dossiers
Gestion
des moyens communs Juridique
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Exemple d’un sous processus
Fournisseurs Entrées Processus Sorties Clients
-Distribution
des p ièces -Pièces -Voiture -Responsabl
automobiles détachées Description d u p rocessus réparée e Parc
Réparation d e la voiture endommagée lors
d’une collision
- Responsable -Compagnie
d’assurance
Parc - Voiture
Médiateur Prise en Inspection
Client dépose
charge par un de la
sa voiture
mécanicien voiture
Estimation Obtenir
Commande
coût/délai accord client
des pièces
réparation et assureur
Compagnie
d’assurance
Remplacer les Client vient
Tester la
pièces récupérer
conduite
endommagées sa voiture
RELATIONS MUTUELLEMENT
BÉNÉFIQUES AVEC LES FOURNISSEURS
Exemple d’une supply chain de Jouets
AMÉLIORATION CONTINUE
Le Kaizen et apprentissage
• Les améliorations sont basées sur de nombreux petits changements plutôt
que les changements radicaux qui pourraient résulter de la réingénierie.
• Comme les idées viennent des travailleurs eux-mêmes, elles sont moins
susceptibles d'apporter des changements radicaux et donc plus faciles à
mettre en œuvre.
• De petites améliorations sont moins susceptibles de nécessiter de gros
investissements que de grands changements de processus.
• Les idées viennent des talents de la main-d'œuvre existante, plutôt que
d'utiliser la recherche, des consultants ou des équipements - qui pourraient
s'avérer très coûteux.
• Tous les employés doivent constamment être à la recherche des moyens
d'améliorer leurs propres performances.
• Cela contribue à ce que les travailleurs s'investissent dans leur travail et peut
aider à renforcer le travail en équipe, ce qui améliore leur motivation.
MANAGEMENT PAR APPROCHE
SYSTÈME
• Cette approche système permet :
- de formaliser et structurer l'ensemble des processus de l'organisme et
leurs interrelations ;;
- de comprendre les interdépendances entre les différents processus ;;
- d'assurer la cohérence, l'efficacité et la maîtrise de l'organisation mises
en place ;;
- d'identifier les processus clés et les risques ;;
- de clarifier les rôles et les responsabilités des pilotes de processus et du
système global.
DONNÉES FACTUELLES
Importance de la mesure
• Analyser les données et les informations de façon factuelle, c'est-à-dire en se
basant sur des preuves, des enregistrements, des faits, et non pas sur des
opinions, suppositions, interprétations ou extrapolations, est essentiel pour une
prise de décision efficace.
Concrètement, cela veut dire que les faits et les informations pertinentes et
nécessaires à la prise de décision, doivent être enregistrés sur des supports
adaptés (exemples : une fiche d'incident, un rapport de réunion, un rapport
d'audit, un plan d'action...).
La mise en oeuvre de ce principe permet :
- de prendre des décisions avec la complétude des données et des informations
nécessaires ;;
- de capitaliser et suivre les décisions prises ;;
- de rendre les données accessibles à ceux qui en ont besoin ;;
- de garantir que les données et informations sont fiables et exactes.
Quelques outils
• Enquête de satisfaction : La mesure de la satisfaction des clients est au cœur de
toute démarche qualité dans toute unité. Celle des collaborateurs (baromètre social)
s'inscrit dans le même esprit.
• Évaluation des fournisseurs : Les produits/services en entrée du processus
production conditionnent la qualité du produit livré au client. Pour maîtriser ses achats,
il convient pour tout organisme de mettre en place des mesures adéquates comme
l’évaluation des fournisseurs.
• Audit Qualité : Un audit qualité est une évaluation prenant la forme d’un constat formel
du respect d’un référentiels ou de dispositions préétablies. Le constat identifie des
écarts par rapport au référentiel ou dispositions.
• Benchmarking : Forme moderne d'acquisition de savoir, c'est une démarche destinée
à améliorer les performances de l'organisme en comparant les techniques de gestion,
d’organisation de son organisme à celles des meilleurs dans chaque métier, les "best
in class".
• Analyse de la valeur : Une méthode de travail en groupe centrée sur le client, principe
fondamental, étapes de la méthode, moments clés facteurs de réussite.
• L'évaluation des pratiques professionnelles (EPP), notamment en santé afin
d'améliorer les pratiques professionnelles via une évaluation formative.
LA QUALITÉ DÉPEND DU CONTEXTE
ORGANISATIONNEL: EXEMPLE D’UNE
BIBILOTHÉQUE
