2018/2019

Gestion des Ressource Humaines

Gestion des Conflits

Sirat Mdaissi
Gharbi Hassen
Khammassi Mohamed Ali
Ghoul Iheb
 PLan

Introduction
Section I: qu’est ce qu’un conflit
I. Définition du conflit :
Section II: Les différents formes de conflits

Section III: les sources de conflits

Section IV : les Resolutions de Conflits

section V :Les principaux moyens de reglement des conflits:
Conclusion

Introduction
 Dans tous les secteurs de la vie, les conflits interpersonnels sont non seulement inévitables mais ils sont
également nécessaires à la dynamique de travail, et même plus, à la vitalité. Toutefois, si ces conflits ne
sont pas gérés convenablement, ils peuvent avoir des conséquences négatives voire dramatiques. Tout
d’abord sur l’individu (perte de confiance, de performance, de dynamisme, problèmes de santé…) ;
ensuite sur l’organisation (baisse de productivité, mauvaise image externe…).

Avant de commencer cette étude sur la gestion des conflits dans les organisations, il faut correctement
délimiter notre sujet. Nous ne parlerons donc bien évidemment pas de conflit social mais de conflits
internes résultant de la communication de groupe, des tensions qui se forment autour de l’activité de
l’organisation.

Il y a plusieurs façons d’aborder les conflits interpersonnels. Les divers auteurs ne s’entendent pas sur la
définition des genres de conflits, sur leurs causes et sur les solutions. Mais tous sont d’accord sur un
point : dans tous les secteurs de notre vie, les conflits interpersonnels sont non seulement inévitables
mais ils sont également nécessaires à notre dynamique de travail, etmême plus, à notre vitalité !
Toutefois, si ces conflits ne sont pas gérés convenablement, ils peuvent avoir des conséquences
négatives voire dramatiques.

Tout d’abord sur l’individu (perte de confiance, de performance, de dynamisme, problèmes de santé…) ;
ensuite sur l’organisation (baisse de productivité, mauvaise image externe, …). Il est donc nécessaire
d’appréhender sérieusement cette gestion des conflits en installant un climat propice à la
communication et un style de management adapté à l’organisation (taille, activité, direction…). La
prévention est certainement à mettre en avant mais l’organisation doit savoir gérer le conflit lorsqu’il est
présent et cette gestion ne s’improvise pas dans un couloir ou au téléphone. Elle nécessite une
connaissance, un véritable travail de fond qui peut, à long terme, être profitable

Section 1 : qu’est ce qu’un conflit ?

I. Définition du conflit :
Deux acceptions :

* La première vient du latin « conflictus » qui signifie choc : c’est la lutte, le combat, la guerre qui inflige
généralement des pertes aux deux adversaires ;

*La deuxième signifie la rencontre de sentiments ou d’intérêts qui s’opposent : querelles, désaccords, la
lutte de pouvoir… si cette opposition d’intérêt n’est pas traitée elle peut entraîner un conflit ouvert. On
peut avoir des conflits individuels ou collectifs. Dans une organisation le mot conflit s’applique en général
à un blocage des mécanismes normaux de prise de décision de sorte qu’un individu ou un groupe
éprouve des difficultés à opérer le choix d’une action.

On peut définir le conflit par ce qu’il est

* la manière dont il apparaît,

*dont il est décrit, ses modes d’expression,

* les personnes ou les groupes qui en sont acteurs, les témoins ou les victimes déclarés,
On peut définir le conflit par ce qu’il fait :

*évolution,

*déplacement vers d’autres buts,

*disparition,

*développement quantitatif ou qualitatif.

Section II : Les différents formes de conflits :

Les conflits peuvent être qualifiés de nombreuses manières suivant les acteurs en présence (leur
nombre, leur âge, leur position hiérarchique…), le sujet du conflit (avantage, pouvoir…), l’évolution du
conflit (déclaré, latent, refoulé), etc.

1) LES CONFLITS CONSTRUCTIFS OU DESTRUCTIFS :

*constructifs : lorsqu’il entraîne de l’expérience qui permet d’éviter les futurs conflits. Ce qui entraine un
climat coopératif lorsqu’il : place les buts du groupe avant les objectifs personnels, il améliore le niveau
des évaluations il est source de production d’idées créatives il permet le réexamen des opinions et des
buts il permet l’accroissement des prises de risque il augmente la cohérence du groupe

*destructifs : lorsqu’il entraine un climat compétitif à outrance. On peut voir les conflits comme des
mécanismes de régulation, inévitables mais qu’il faut affronter et qui doivent être néanmoins le moins
visible pour l’extérieur (comme dans le problème de la qualité).

2) LES CONFLITS D’INTÉRÊT ET D’IDENTITÉ.

* Dans le conflit d’intérêt, l’enjeu se trouve limité à unobjet, un avantage, à l’exercice d’un pouvoir…

*Dans le conflit d’identité, il s’agit non pas d’acquérir unavantage, mais de rejeter l’autre en tant que tel,
l’objectif est l’élimination de l’ennemi pour ce qu’il est et pour ce qu’il représente en tant que personne
physique ou en tant que personne morale

3) LES CONFLITS D’AUTORITÉ ET LES CONFLITS DE POUVOIR

Les conflits d’autorité apparaissent entre des personnes de même rang hiérarchique qui s’opposent suite
à l’empiètement par l’un sur les compétences de l’autre. Ceci rappelle immédiatement la nécessité de
bien définir les compétences de chacun dès le départ afin d’éviter ce type de conflit assez souvent
observable.

4) LES CONFLITS DE CONCURRENCE OU DE RIVALITE

Ils sont principalement perceptibles dans certains métiers où la compétitivité, la recherche du résultat et
sa quantification sont rendus nécessaires. On parvient dans ce cas à une sorte de jeu qui peut
rapidement devenir une drogue où le conflit est banalisé mais jusqu’à un certain point.
5) LES CONFLITS DE GÉNÉRATION
Ils sont très souvent observables dans les organisations et leur nombre ne cesse de croître avec
l’augmentation de la mobilité professionnelle et les avancées technologiques.

6) LE CONFLIT MIMÉTIQUE
Il s’agit d’un conflit qui naît de l’apprentissage par mimétisme d’un apprenti face à son supérieur qui va
apprendre puis dépasser son « maître ». Ainsi, souvent, on va voir naître le conflit entre « le théorique »
et « le pratique ». L’apprenti va dépasser celui qui détient le savoir théorique par une activité pratique
assidue et maîtrisée.

7) LE CONFLIT D’OPINION OU IDEOLOGIQUE

Il relève des différences de valeur ou de croyance des antagonistes et est extrêmement difficile à
solutionner car chacun est intimement persuadé de son bon droit.

8) LE CONFLIT DÉCLARÉ / LE CONFLIT LATENT OU LARVE / LE CONFLIT REFOULÉ

Le conflit déclaré est mis à jour par les protagonistes qui le souhaitent même parfois clairement par
intérêt.

Le conflit latent ou larvé est un conflit « étouffé » pour des raisons multiples (peur du regard des
autres, peur du conflit déclaré, peur de ne pas être à la hauteur…) et se traduit de différentes façons
(non-dits pesants, absentéisme, stress, retard dans les délais, non-qualité…)

Le conflit refoulé est un ancien conflit qui n’a pas trouvé de solution définitivement acceptable pour
l’une ou l’autre des deux antagonistes et qui risque donc à tout moment de devenir un conflit déclaré.

9) LE MALENTENDU
C’est le plus fréquent des conflits et, heureusement, le plus facile à résoudre. Il résulte toujours d’une
erreur d’interprétation. Il est important de noter que le malentendu n’est pas nécessairement
réciproque (contrairement aux autres types de conflits). Il arrive souvent qu’une personne se retrouve
ainsi en conflit à l’insu de l’autre car l’interprétation ne correspond pas à la signification que celle-ci
donnait à son action. Il arrive aussi très souvent que le conflit soit réciproque. C’est le cas lorsque les
réactions de la première personne à l’attaque qu’elle croit avoir subi provoquent à leur tour des réponses
défensives chez l’autre (qui croit alors subir une agression gratuite).

Section III: les sources de conflits:

Les sources liees au fonctionnement du groupe
*dysfonctionnement concernant la fonction organisation

*dysfonctionnement concernant la fonction de coordination

*dysfonctionnement concernant la fonction de controle

*dysfonctionnement concernant la rarete ou l exces de ressource

*dysfonctionnement du a un manqye de communication

*dysfonctionnement du a des incompatibilites d objectifs

Section III : les Resolutions des Conflits

Les phases de résolution d’un conflit:

Phase 1: Inventaire des situations conflictuelles à travailler.

*Rencontres des personnes directement impliquées afin d’identifier les situations conflictuelles.

*Si nécessaire, consultation des personnes indirectement concernées par les situations conflictuelles.

Phase 2: Diagnostic de chacune des situations conflictuelles, basé sur une analyse du contexte actuel
(les faits, les causes et les conséquences) et une analyse de contexte souhaité (les intérêts communs et
divergents).

*Rencontres des personnes directement impliquées afin de mettre en commun les informations visant à
faire le diagnostic de chacune des situations conflictuelles.

*Si nécessaire, consultation des personnes indirectement concernées par les situations conflictuelles.

Phase 3: Inventaire des solutions, formulation des hypothèses de solutions et choix de la ou des
solutions procurant un bénéfice mutuel aux personnes tout en solutionnant les enjeux et les situations
conflictuelles.

*Rencontres des personnes directement impliquées afin de réaliser un inventaire des solutions (le «
remue-méninges »), de formuler des hypothèses de solutions et de choisir une ou des solutions aux
situations problématiques.

*Si nécessaire, consultation des personnes indirectement concernées par les situations conflictuelles.

Phase 4: Mobilisation des personnes dans des actions de changement ; la planification, la réalisation et
l'évaluation des impacts des actions de changement.

*Rencontres des personnes directement concernées afin de planifier les actions de changement,
d’accompagner les acteurs du changement et évaluer les résultats de ces actions.
*Si nécessaire, consultation des personnes indirectement concernées par les situations conflictuelles.

Section V :Les principaux moyens de reglement des conflits:

la mediation : Processus faisant appel a un mediateur, personne physique sans aucun parti pris Il est
externe au conflit. Son objectif va etre de conduire les acteurs vers une solution satisfaisante pour les
deux partis

la negociation: le negociateur est de parti pris, il represente les interets d une partie. Il va donc
cherche a aboutir a une solution donnant satisfaction a la partie qu il represente

L arbitrage: l arbitr rend une decision qui s impose aux parties. l arbitre peut etre un tiers ou un
superieur hierachique

Conclusion:
Les conflits sont inhérents entre les intervenants dans la réalisation d’un projet de développement de
leur communauté. Lors de l’élaboration du processus l’apparition de conflits est inévitable. Cependant,
les conflits et les crises sont souvent l’occasion de passer d’une relation d’affrontement à une relation de
coopération, d’adversaire à partenaire. Leur gestion de conflits pérennise une certaine culture de
concertation. Dans un premier temps, un aperçu sommaire de la réalité du conflit en milieu de travail est
présenté. Dans un deuxième temps, il sera question de la gestion préventive et efficace des conflits en
lien avec le développement de projets collectifs.