EXPOSE SUR LES PROCEDURES D’ELABORATION DES BUDGETS

PLAN

INTRODUCTION

I- DEFINITION D’UN BUDGET

II- LES DIFFERENTS TYPES DE BUDGET
III- LES PROCEDURES D’ELABORATION D’UN BUDGET
IV- LE CONTROLE BUDGETAIRE

CONCLUSION
 commencer la construction des budgets par les contraintes les plus fortes. Dans une économie
de l’offre (par exemple les 30 glorieuses en France ou aujourd’hui dans quelques entreprises
proposant des innovations technologiques ayant un succès tel qu’elles n’arrivent pas à répondre
à la demande), la principale contrainte vient des capacités de production puisque les entreprises
n’arrivent pas à satisfaire la demande. Dans ce cas, il faut construire en premier lieu le budget de
production. Dans une entreprise familiale, qui a des problèmes de financement, la trésorerie
constitue la principale contrainte : c’est par
III- PROCEDURES ce budget qu’il DES
D’ELABORATION faudra débuter. Dans une économie
BUDGETS
de la demande, la marche de l’entreprise est essentiellement contrainte par la demande du mar-
ché. Dans cefonctionnelle
L’élaboration cas, il faut commencer
des budgetspar établir le budget des ventes. C’est le cas le plus cou-
rant, et c’est celui que nous développerons dans la suite de cette section.

L’élaboration fonctionnelle des budgets

Budget des ventes et

coûts commerciaux
Étapes 1

Budget de production Budget des approvisionnements

Étape 2 Étape 3

Budget des charges discrétionnaires Budget des investissements

Étape 4 Étape 4

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Budget de trésorerie et budget de TVA
Étape 5

Si l’équilibre financier
à court terme n’est pas assuré

Compte de résultat et bilan prévisionnels

Étape 6

Si l’équilibre financier à long terme n’est pas assuré

Le schéma ci-dessus synthétise les différentes étapes du processus budgétaire dans le cas
classique d’abondance de l’offre. Le premier budget qui doit être réalisé est le budget des ventes
(étape
1. 1). Ensuite,
À partir le programme
de ce de production,
budget des ventes, aussi de
il est possible appelé
faire plan d’activité,
le budget qui permet
des coûts de défi-Le
commerciaux.
nir les quantités à produire et les modalités de production doit être établi (étape 2). Sur la base
budget des
de programme coûts commerciaux
de production, peut être
il est possible de divisé par type
construire d’activités
le budget : administration
des coûts de laet
de production
vente
des coûts (gestion des clients,(étape
d’approvisionnement facturation), marketing
3). Le budget des(études commerciales,
investissements et le publicité,
budget des frais
généraux (frais de siège
promotion), ventepar exemple)
(salaires sont
et coût des
des budgets discrétionnaires.
représentants), Ils ne dépendent
livraisons (emballages, pas
expéditions),
directement du niveau d’activité mais doivent permettre de la soutenir. Le niveau de dépense
service après-vente.
dans ces domaines doit donc être défini en fonction de la stratégie de l’entreprise et du niveau
de rentabilité attendu (étape 4).
2. On parle de centre de coût discrétionnaire pour les centres de responsabilité dont le niveau
de dépense n’a pas de rapport direct avec le niveau d’activité. Ceci concerne essentiellement
l’ad- ministration (siège, direction générale, direction financière, service des ressources
humaines, etc.) et la recherche et développement.
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• Processus « top-down)-construction par la direction générale

• Processus « bottom-up)-implication de la ligne hiérarchique et des fonctions opérationnelles

• Avantages du budget top-down (peu de participation des opérationnels) :

 o Rapidité de construction (pas besoin de multiples discussions entre les différents
niveaux hiérarchiques pour se mettre d’accord).

o Cohérence avec les attentes des actionnaires puisque le budget est défini par la
direction pour respecter les contraintes de rentabilité.

o Vue d’ensemble des dirigeants qui facilite la coordination.

• Avantages du budget bottom-up (forte participation des opérationnels) :

o Information recueillie au plus proche du terrain (meilleure qualité, plus grande

rapidité...).

o Meilleure compréhension des objectifs budgétaires par les opérationnels (puisqu’ils

participent à la définition des objectifs budgétaires).

o Implication et motivation (participer à la définition de l’objectif budgétaire induit une

plus forte implication).

CAS PRATIQUE :
NOTES :

Élaboration de budgets

Afin de déterminer les méthodes d'élaboration de budgets qui conviennent le mieux, on doit
répondre aux questions suivantes : Quelle est la structure de l'organisme électoral (nationale,
régionale ou locale)? La responsabilité de l'ensemble des activités de vote est-elle assumée par un
seul organisme ou partagée par plusieurs selon des critères géographiques ou fonctionnels? Quel
est le cycle de la planification budgétaire du secteur public?

Des budgets « généraux » sont nécessaires pour établir les besoins de financement globaux et pour
préciser les secteurs où il pourrait être nécessaire de faire appel aux ressources d'un bailleur de
fonds ou d'autres organismes, dans l'éventualité d'une insuffisance de fonds. L'élaboration de
budgets propres à différentes unités administratives géographiques ou fonctionnelles ou à des
projets favorise la répartition efficace et efficiente des fonds entre les différents secteurs des
opérations de vote.

Deux approches générales peuvent guider l'établissement du budget d'une élection :

 une approche descendante, selon laquelle une estimation est faite pour l'ensemble
des activités avant d'être décomposée en différents éléments budgétaires par projet,
par fonction ou par région;
 une approche ascendante, selon laquelle les besoins propres à une région, un
projet et une fonction sont établis, validés et révisés, avant d'être regroupés dans un
budget global.

Ces deux approches représentent forcément une simplification des deux pôles du processus
d'élaboration de budgets.

Approche budgétaire descendante

Voici des exemples d'approche budgétaire descendante :

 l'établissement des budgets d'un scrutin à partir du coût global de la dernière

élection (redressé pour tenir compte de l'évolution des prix ou des politiques
gouvernementales sur les enveloppes budgétaires allouées aux organismes);
 l'estimation des coûts de revient généraux par électeur à partir des données
historiques ou d'autres données et l'élaboration du budget global à partir du résultat
ainsi obtenu.
On octroie ensuite une partie de l'enveloppe globale aux projets, fonctions et localités en tenant
compte de critères standard.

Règle générale, cette méthode n'est pas la plus efficace pour élaborer un budget électoral. Elle ne
tient pas nécessairement compte des particularités locales ni des modifications apportées aux
systèmes, aux procédures et aux conditions et ne permet pas d'établir les besoins prioritaires. Le
point de vue des responsables de projet, des représentants locaux ou régionaux n'étant pas pris en
compte, il manque un des facteurs clés pour accroître les compétences en gestion financière et
développer la responsabilisation à l'égard de l'élaboration des budgets. Cette approche a cependant
l'avantage de fournir une solution simple et rapide lorsqu'il est nécessaire d'établir un budget.

Approche budgétaire ascendante

Cette approche est susceptible de produire des résultats plus réalistes, si elle se double d'une
justification rigoureuse et d'une évaluation objective des résultats obtenus. Les budgets sont
préparés à partir d'estimations, selon des catégories définies (qui idéalement iraient jusqu'à tenir
compte des coûts liés à la rémunération du personnel dans chaque bureau de vote, des coûts de
conception et de production du matériel pour chaque élection, etc.), des coûts par projet et à
l'échelon de l'unité administrative géographique locale lorsque c'est possible. (Un exemple de
feuilles de travail de ce type figure dans budget - sample costing worksheets.)
Cette méthode comporte les avantages suivants :

 elle tient compte de tous les systèmes et procédés courants et projetés et des
conditions locales;
 elle assure la justesse des priorités en ce qui concerne les besoins de financement
et favorise par conséquent des décisions plus rationnelles lorsque les fonds
disponibles obligent à réduire les activités;
 elle encourage la prise en charge des opérations budgétaires dans tout
l'organisme;
 elle permet de déterminer les points forts et les points à améliorer de
l'administration;
 elle fournit une base solide et valable pour évaluer les demandes de financement.

La méthode ascendante constitue cependant un processus plus lent et répétitif, qui présente le
désavantage supplémentaire de nécessiter un examen rigoureux des budgets à l'échelle des projets
et à l'échelle locale pour éliminer toute possibilité de duplication et de demande de fonds excessive
en comparaison des résultats. Il est nettement préférable de produire des budgets globaux au
moyen de cette approche ascendante, même si on ne parvient pas à en déployer tous les éléments
en raison des contraintes de temps.