Ressources :
C'est l'ensemble des moyens (matériels et immatériels) dont
dispose une entreprise pour créer de la valeur par le biais de
ses activités.
On distingue les ressources intangibles (réputation, image,
légitimité, connaissance, etc.) et les ressources tangibles –
physiques (les ressources financières, les usines de
production, les salariés, etc.).
Compétences:
Les compétences sont les activités et processus au travers
desquels une entreprise déploie ses ressources. C'est la
capacité à déployer des ressources.
Elles reflètent une capacité à réaliser une activité (innovation,
renouvellement).
Autrement dit, une compétence est la capacité d'un ensemble
de ressources à réaliser une tâche ou une activité.
Exemple:
Ressource : un peintre a besoin d'une ressource spécifique pour peindre : la
peinture.
Compétence : la manière dont il va mobiliser cette ressource fera de lui un
peintre un bâtiment ou un artiste peintre.
L'objectif du diagnostic stratégique interne est d'évaluer
la capacité de l'entreprise à développer un avantage
concurrentiel et à s'adapter aux menaces et opportunités
de l’environnement.
Qu'est-ce que la chaîne de valeur ?
La chaîne de valeur est un outil d'analyse stratégique
interne mis au point par M. Porter en 1986 pour repérer
les activités qui permettent à une entreprise de créer de
la valeur pour le client. La chaîne de valeur d'une entreprise
comporte neuf catégories d'activités liées les unes aux autres :
Cinq activités principales : la logistique interne, la
production, la logistique externe, la commercialisation et la
vente, le service après vente
Quatre activités de soutien : les approvisionnements, le
développement technologique, la gestion des ressources
humaines (GRH), l’infrastructure de la firme
Comment conduit-on un diagnostic des ressources
stratégiques d'une entreprise ?
L'approche par les ressources a été développée par Edith.
Penrose en 1959. Les ressources peuvent être définies
comme des actifs détenus par l'entreprise qui lui
permettent de développer des stratégies susceptibles
d'améliorer sa performance.
Cette analyse peut être menée au niveau global de l’entreprise,
mais aussi au niveau de ses domaines d’activités stratégiques
(DAS).
E. Penrose distingue 3 types de ressources : tangibles,
intangibles et stratégiques.
Les ressources tangibles sont les actifs observables et
matériels nécessaires à la réalisation de l’activité de
l’entreprise :
Les ressources physiques, les équipements (usines,
magasins, outils de production…). Il s’agit d’étudier leurs
caractéristiques (âge, localisation, évolution technique,
flexibilité….) car elles ont des conséquences en termes de
coûts et de qualité et peuvent placer l'entreprise en
position de force ou de faiblesse par rapport à ses
concurrents
Les ressources financières : il s’agit d’étudier les
résultats de l’entreprise, sa rentabilité, son niveau
d’endettement, ses sources de financement possibles à
court et à long terme, sa capacité à mobiliser de nouvelles
ressources financières afin d'évaluer la position financière
actuelle de l'entreprise par rapport à celle de ses
concurrents
Les ressources humaines : il s’agit d'étudier l’effectif
salarié et sa pyramide des âges, les niveaux de
qualification et les compétences des salariés pour
déterminer les points forts et les points faibles de
l’entreprise
Les ressources intangibles sont aussi des actifs mais moins
visibles que les ressources tangibles du fait de leur caractère
immatériel.
Les ressources technologiques : brevets, licences,
dépenses en R et D…
Les ressources organisationnelles : savoir-faire,
structure de l'entreprise, flexibilité…
Les ressources mercatiques : la notoriété et l'image de
marque des entreprises
Les ressources stratégiques sont celles qui constituent
pour l'entreprise une force pour obtenir et conserver un
avantage sur ses concurrents. L'analyse se fait en identifiant
les ressources par rapport à deux critères :
Leur valeur pour le client par rapport aux ressources
des concurrents
Leur exclusivité pour l'entreprise
L’identification de ses ressources stratégiques permet à
l’entreprise :
De savoir quelles ressources constituent pour elle
une faiblesse
De savoir quelles sont celles qui constituent
une force pour obtenir et conserver un avantage sur ses
concurrents
Comment conduit-on un diagnostic des compétences
d'une entreprise ?
Le concept de compétences fondamentales ou distinctives a été
développé par G. Hamel et C.K. Prahalad dans les années
1990. La compétence désigne la capacité à utiliser des
ressources pour atteindre un objectif donné. Pour une
entreprise, il s’agit d’un savoir-faire qu'elle possède et
qu’elle sait utiliser dans le cadre de ses différents processus.
Une compétence fondamentale est
une compétence qui permet à
l'entreprise de déployer des
ressources afin d'obtenir un
avantage concurrentiel difficilement
imitable. Il faut quatre conditions pour qu'une
compétence puisse être qualifiée de fondamentale :
La compétence doit permettre à l'entreprise de saisir une
opportunité ou échapper à une menace
La compétence doit permettre de réduire les coûts ou
générer un supplément de valeur pour le client
La compétence ne doit pas être détenue par un grand
nombrede concurrents réels ou potentiels
La compétence doit être difficilement imitable par les
concurrents actuels ou potentiels
C’est à partir de ses compétences distinctives que l’entreprise
peut :
Faire évoluer ses activités existantes de façon à conserver
un avantage concurrentiel
Se lancer dans de nouvelles activités
Mener des partenariats avec d’autres entreprises pour se
développer sur un nouveau marché
