2009-2010

Analyse stratégique :

Réalisé par : El Golli Dorra

Kort Olfa
 Plan

I. Présentation de l’Oréal 3
II. Analyse externe 5
1. Les facteurs PESTE 5
a. Les facteurs politiques et légaux 5
b. Les facteurs économiques 6
c. Les facteurs sociaux 7
d. Les facteurs technologiques 8
2. Les cinq forces de PORTER 9
a. Les concurrents de l’Oréal Elséve 9
b. Pouvoir de négociation clients 12
c. La menace des nouveaux entrants 12
d. Pouvoir de négociation fournisseurs 12
e. Les produits de substitution 12
Analyse interne 13
Les fonctions primaires 13
Les fonctions de support 14
a. Fonction de recherche et développement 14
b. Fonction ressources humaines 15
Stratégie concurrentielle ou générique 17
Les voies de développement stratégique 19
La diversification 19
L’internationalisation
Les modes de développement
Conclusion
 Analyse stratégique de L’oréal

I. Présentation l’oréal
Depuis un siècle, L’Oréal s’est engagé dans l’aventure de la beauté, pour devenir aujourd’hui
le leader mondial de l’industrie des cosmétiques. L’histoire de L’Oréal est celle d’une quête
qui ne s’achèvera jamais.
Une quête passionnée, sans limite, pour contribuer à rendre le monde plus beau.
L’oréal croit que chacun aspire à la beauté donc sa mission est :
Aider les hommes et les femmes du monde entier à réaliser cette aspiration et à exprimer
pleinement leur personnalité.
L'origine de L’Oréal remonte à 1907, lorsque Eugène Schueller, jeune chimiste français
d'origine alsacienne diplômé de l'Institut de chimie appliquée de Paris (maintenant École
nationale supérieure de chimie de Paris) en 1904, met au point une formule de synthèse
permettant de teindre les cheveux. Cette formule est baptisée l'Auréale, nom inspiré d'une
coiffure en vogue de l'époque.
Le 30 juillet 1909, il fonde la Société française de teintures inoffensives pour cheveux.
En 1936, elle devient une SARL et, en 1939, elle devient une SA et prend alors le nom de
L’Oréal.
Depuis L’oréal a connu une croissance qui lui a permit d’avoir le profil actuel suivant :
- 23 marques mondiales.
- 130 pays.
- 67 662 collaborateurs.
- 628 brevets déposés en 2008

Année 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Ventes 13 740 14 288 14 029 14 534 14 533 15 790 17 063 17 542
Résultat net - part du groupe 1 229 1 456 1 653 1 656 1 972 2 061 2 656 1 948
Dette nette 360 -400 147 2 217 3 329 2 373 3 700
Effectifs 49 150 50 491 50 500 52 081 52 403 60 851 63 358 67 662

Les produits de L’oréal sont accessibles au plus grand nombre partout dans le monde par le
biais d’une distribution correspondant à chaque style de vie.
C’est pourquoi a plusieurs domaines d’activités stratégiques :
-produits grand public.
-produits professionnels.
-produits de luxe.
-cosmétique active.
-the body shop.
Rappel d’un DAS :
Un domaine d'activité stratégique, ou DAS, dans la terminologie de la stratégie d'entreprise,
se définit comme :
-Un sous-ensemble d'une organisation auquel il est possible d'allouer ou de retirer des
ressources de manière autonome.
-Une combinaison spécifique de facteurs clés de succès.
Dans notre analyse nous allons étudier les produits grand public qui se composent de :
-Garnier.
-L’oréal Paris.
-Le club des créateurs.
-softsheen Carson.
Nous allons alors nous limiter sur l’analyse stratégique de L’oréal paris.
Cette marque est au service de toutes les facettes de la beauté : soin de la peau, soin du
cheveu, coloration, maquillage, styling avec de grandes signatures telles qu’Elsève, Studio-
Line, Dermo-Expertise.
Nous avons pris comme exemple : shampoings et soin femme de L’oréal Paris :Elsève en
France

On va commencer notre analyser par cette étude :

II. Analyse externe 

1. Les facteurs PESTE (Analyse du macro-environnement) 
a. Les facteurs politiques et légaux
* Réglementation reach
Un règlement européen n°1907/2006 du 18 décembre 2006, entré en vigueur le 1er juin 2007
 Organise le contrôle des substances chimiques ayant un impact sur la santé et/ou
l’environnement sur le territoire de l’Union Européenne.
  organise un contrôle strict de l’importation de substances chimiques sur le territoire
de l’Union Européenne. La plupart des entreprises industrielles et/ou importatrices
sont concernées.
Leurs dirigeants doivent être attentifs à la mise en place des procédures permettant de
respecter les contraintes nées de la réglementation, sauf à faire supporter à leur
entreprise des risques importants, et potentiellement à engager leur responsabilité
juridique personnelle.
* Loi de Grenelle de l’environnement
Son objectif est d’atteindre d’ici 2012 le taux de 75% d’emballages ménagers recyclés, ce qui
suppose la mise en œuvre d’un plan d’actions collectif et concerté, afin d’obtenir des résultats
concrets et mesurables » ajoute Bernard Hérodin.
Cette loi propose l’instauration dans les meilleurs délais d’une tarification incitative et
équitable pour le financement du service public des déchets.
Le groupe propose la mise en place progressive de la responsabilité environnementale des
producteurs après analyse et concertation entre acteurs et en commençant par les produits
jugés les plus nuisibles à la santé et/ou l’environnement.
Définition de la tarification incitative
Une facturation individuelle des producteurs de déchets en fonction de la quantité de déchets
réellement jetée (volume ou poids).
* Travaux des scientifiques
Le shampoing est un produit cosmétiques que l’on utilise tout les jours ou presque. Pour
comprendre de quelle manière il peut être dangereux, il faut d’abord comprendre sa
composition. Le shampoing contient des agents lavant comme :
-L’ammonium lauryl sulfate ou l’ammonium laureth sulfate
-Le sodium laureth sulfate (SLES) ou le sodium lauryl sulfate (SLS) (qui est un produit plus
agressif)
-Le diethanolamine (DEA)
-Le triethanolamine (TEA)
Le SLS est une substance très agressive qui peut irriter la peau, être absorber dans les yeux, le
cerveau et le cœur et créer des cataractes.
 Le SLS et SLES contiennent du nitrate qui combiné à l’utilisation de démaquillants
peuvent être cancérigènes.
  Les composants chimiques DEA et TEA peuvent provoquer le cancer du foie et des
reins.
L’oréal est critiqué parce qu’elle utilise des substances chimiques toxiques :
En 2006 malgré les précédentes interpellations de Greenpeace, L'Oréal s’obstine dans son
refus d’éliminer l’utilisation de certaines substances chimiques dangereuses. L'Oréal
incorpore ainsi dans ses articles de cosmétologie des phtalates et des muscs synthétiques.
 « Ces substances chimiques persistent dans l’environnement et s'accumulent dans les tissus
adipeux. Toutes sont soupçonnées de présenter des propriétés de perturbations du système
hormonal, une menace pour le développement futur de l’enfant. Le phtalate DEP, utilisé en
grande quantité dans les parfums, est notamment suspecté de modifier l'ADN des cellules des
spermatozoïdes » explique Bart Van Opzeeland, responsable de la Campagne Toxiques de
Greenpeace Pays-Bas.
b. Les facteurs économiques 
* Marché financier
La Bourse de Paris en baisse à 3700 points : la Bourse de Paris est en repli à 3700 alors
qu'elle était remontée à 3870 points en octobre. Le CAC 40 a baissé de 43 % en 2008. Sur le
long terme, le CAC 40 se situe a perdu la moitié de sa valeur depuis son niveau le plus élevé à
6 935 points en septembre 2000.
* Le taux d’intérêt
Le décret (n°2009-138) du 9 février 2009 vient de fixer à 3,79% le taux d'intérêt légal pour
2009 (contre 3,99% en 2008 et 2,95% en 2007).
* Le taux de chômage en France
Les chiffres publiés par l’Insee selon l’interprétation du Bureau international du travail ne
montrent guère d’embellie sur le front du chômage en France. En effet, le taux de chômage a
augmenté à 9,1 % pour le second trimestre 2009 contre un taux de 8,5 % pour le premier
trimestre, soit une augmentation de 0,6 % sur trois mois.
9,1 % de chômage en France métropolitaine mais 9,5 % en comptant les départements
d’outre-mer… Ces mauvais pourcentages font référence désormais à 2,591 millions de
chômeurs en France métropolitaine.
* Crises des Subprimes
Le numéro un mondial des cosmétiques, L'Oréal, est atteint à son tour par le ralentissement
économique. Pour la première fois depuis de très nombreuses années, la société a fermé deux
sites : un au Royaume-Uni, un autre à Monaco.
 c. Les facteurs sociaux
* Distribution d’âge

Répartition de la population par sexe et âge au 1er janvier 2009

Femmes Hommes Ensemble
Moins de 15 ans 17,5 19,5 18,5
15-24 ans 12,1 13,3 12,7
25-34 ans 12,2 12,8 12,5
35-44 ans 13,8 14,3 14,0
45-54 ans 13,4 13,7 13,5
55-64 ans 12,2 12,3 12,2
65-74 ans 8,2 7,5 7,9
75 ans ou plus 10,6 6,6 8,7
Ensemble 100,0 100,0 100,0

* Moyen de communication
Un sondage a été mené auprès de 852 abonnés :
A la question : "Si vous ne deviez garder que trois moyens de communication, quels seraient-
ils '"
 Internet : 85%
 télévision : 57%
 téléphonie mobile : 50%
 radio : 42%
 téléphonie fixe : 33%
* L’hygiène
Les Français ne figurent pas parmi les meilleurs adeptes de la propreté selon leurs
déclarations ou leurs dépenses liées à l’hygiène corporelle.
Cette étude en 2008 montre que :
-26% prennent une douche ou un bain chaque jour.
-49%se lavent plusieurs fois par semaine.
-20%se lavent une fois par semaine.
-5% se lavent moins d’une fois par semaine.
d. Les facteurs technologiques
En 2008 des chercheurs américains ont identifié un signal moléculaire qui commande aux
poils et cheveux de pousser.
Une découverte qui pourrait, dans le futur, mener à un traitement contre la calvitie. La
protéine laminin-511 pénétrerait dans le derme pour déclencher la production de follicule
pileux. Leur étude, publiée dans le journal Genes and development du 1er août, s'est portée
sur des souris.
Les chercheurs pensent que cette découverte pourrait traiter les chutes de cheveux des
hommes et des femmes, des patients en chimiothérapie et même les personnes brûlées. Ils
précisent tout de même que cette expérience n'a testée que des souris, qui peuvent réagir
différemment des être humains.
 La confrontation des différents facteurs environnementaux de
l’Oréal Elséve nous permet d’identifier les opportunités et
menace :
* Opportunités 
-Augmentation du nombre de consommateurs dans les pays émergents.
-Emergence de nouveaux segments (produits ethniques, cosmétiques pour homme,
nutricosmétique). 
-Montée en puissance de circuits de distributions alternatifs (circuits professionnels, instituts
de beauté, spas…) .
-Le facteur démographique : Une population vieillissante prête à payer cher l’illusion de la
jeunesse.
-L’idée de l’âge relatif .
-Développement de nouvelles formes de communication (Second Life,).
* Menace 
-Certains marchés sont arrivés à maturité (Le Japon, les U.S.A, Allemagne…) 
-Certains segments sont arrivés à saturation 
-Forte concurrence sur le marché des cosmétiques surtout les soins.
-Crise financière et économique internationale.
-Risque de cannibalisation entre les marques du groupe.

-Rapprochement de concurrents.

2. Les cinq forces de porteur (analyse microéconomique) 

a. Les concurrents de L’oréal Elséve
Les concurrents d’Elsève se divisent en concurrents directs et concurrents indirects.
Les concurrents directs
- Hair-care de Nivea
- Gliss de Schwartzkopf
- Le petit marseillais de Johnson&Johnson
Les concurrents indirects
- Pantène, Head&Shoulders et Prêt Plus de Procter&Gamble
- Dove et Sunsilk d’Unilever
- Cadum de Colgate-Palmolive
- Johnson de Johnson&Johnson
 Les concurrents directs :
* Hair-care de Nivea
Présent sur le marché européen du shampoing depuis le début des années 80, Beiersdorf a
attendu septembre 2007 pour faire son entrée au Maroc. Une .arrivée en force avec une
gamme de 19 références, complétée en janvier 2008 des six nouveautés Gold et Cacao
Explosion. En juin prochain, quatre lancements viendront renforcer l’offre. La gamme
Diamond Gloss, pour cheveux éteints et sans brillance,proposera en effet shampoing, après-
shampoing, fluide réparateur et «brume lumière».Objectif majeur pour la marque en 2008 :
pérenniser son arrivée récente dans le marché déjà en difficulté des shampoings.
* Le petit marseillais
Johnson & Johnson est une entreprise américaine fondée en 1886. Elle est l’un des plus
importants fabricants au monde de produits pharmaceutiques, de matériel médical, de produits
d’hygiène, de santé, de cosmétiques et fournit également des services connexes aux
consommateurs ainsi qu'aux professionnels de santé.
Repris par l’américain Johnson &Johnson en 2006, Le Petit Marseillais est présent sur le
marché des soins capillaires depuis 2003. Il y développe une gamme de dix références en
shampoing et huit en soins. Trois nouveautés dans chacune des deux familles sont attendues
en 2008.Dernière nouveauté en date, le shampoing brillance, lancé fin 2007, vient compléter
l’eau de rinçage, elle aussi née l’an dernier. Une gamme au vinaigre de figue et à la fleur de
coton qui se présente comme une «recette de brillance naturelle» pour «un pur moment de
plaisir »et« une astuce beauté ».
* Schwartzkopf Gliss
Présente depuis six ans en grande distribution, Schwarzkopf (Henkel) se positionne sur
la performance et la féminité. La nouvelle gamme Gliss Nutri-Protect, lancée en
février, est enrichie en huile de rose, «nourrit et renforce chaque cheveu en le
recouvrant d’un film protecteur ».
Concurrents indirects
* Head & Shoulders
Head & Shoulders est le numéro 1 mondial des shampoings antipelliculaires.
Dans tous les pays où il existe, le shampoing Head & Shoulders estrecommandé par des
professionnels.
* Procter and Gamble
Procter & Gamble Co. est une multinationale américaine spécialisée dans les biens de
consommation courante (hygiène et produits de beauté). Le siège de P&G est situé à
Cincinnati dans l'Ohio.
En 2005, la société emploie 110 000 personnes pour un chiffre d'affaires de plus de 50
milliards de dollars.
Le produit concurrent d’Elséve est Pantene :
Histoire de Pantene, n°1 mondial des shampooings et après-shampooings(en 2007)
Son fil conducteur : le Panthénol, ou pro-Vitamine B5, actif phare de ses formules sans cesse
retravaillées et améliorées au fil des années.
 Nouvelle stratégie de Procter and Gamble en 2009 :
Pendant les mois de février et mars 2009, Procter & Gamble a mis en œuvre une opération
destinée à soutenir les Restaurants du cœur, à travers l'adhésion de ses marques à l'opération
«Un achat pour vous, un repas pour les Restos». Pour tout achat en grande surface d'un
produit issu de douze marques du groupe américain (Pampers, Ariel, Bonux, Ace, Pantene,
Gillette, Always, Alldays, Tampax, Envive, Oral-B, Lenor), un repas sera offert aux
Restaurants du cœur.
 Pantène soigne les mélomanes
À l'occasion d'une série de concerts que donne l'orchestre symphonique de Berlin les 4, 7 et
11 mars 2009 au Cadogan Hall à Londres, la marque de shampoing cible les mélomanes. De
façon plutôt inédite, le programme officiel des concerts contient un encart publicitaire qui met
en scène une violoniste dont l'instrument n'est autre que sa propre chevelure rendue lisse et
soyeuse grâce à Pantène.
* Unilever
Unilever est une multinationale néerlando-britannique, présente dans une centaine de pays en
2009, c’est le troisième groupe par les ventes en produits de consommation courante. Procter
& Gamble est le premier groupe mondial par la taille.
150 millions de personnes utiliseraient chaque jour des produits Unilever.
Parmi les principales marques, la moutarde Amora, le thé Lipton, les glaces Magnum ou Ben
& Jerry's, la lessive Skip ou le dentifrice Signal, les shampooings Dove, la lessive Omo, les
soupes Knorr, les déodorants Axe…
La marque concurrente d’Elséve est Dove
La marque Dove a une longue histoire. En 1957, s’est lancée dans la production de savons
contenant 1/4 de crème hydratante, destinés tout particulièrement aux peaux sèches et
sensibles.
Avec les années, grâce à une étroite collaboration avec le monde médical, elle a approfondi
ses recherches et conçu les meilleurs produits qui soient en matière de soins corporels. C'est
ainsi que les crèmes lavantes hydratantes, les déodorants, les lotions pour le corps, les
shampooings et les après-shampooings ont fait leur apparition.
b. Pouvoir de négociation des clients
En position de force ils peuvent favoriser une baisse des prix, un surcroit de services ou de
qualité.
c. La menace des nouveaux entrants
Chaque année, de nouveaux entrants tentent de s’implanter sur le marché des cosmétiques.
Le marché des cosmétiques reste relativement difficile à pénétrer puisque plusieurs acteurs
relativement bien implantés au niveau international et qui disposent de moyen importants (se
partagent les parts de marché. Ils ont réussi à se faire une place importante dans l’esprit du
consommateur et les nouveaux entrants ont alors la lourde tâche de se différencier de ces
derniers et de se faire une place rapidement sur ce marché au risque de devoir le quitter.
d. Le pouvoir de négociation des fournisseurs
En amont, les fournisseurs, qui approvisionnent le marché des cosmétiques, sont extrêmement
nombreux. Ils ont ainsi un pouvoir de négociation faible puisque s’ils ne donnent pas entière
satisfaction, ils peuvent rapidement et facilement être remplacés.
En aval, les distributeurs de L’Oréal sont multiples. On retrouve la grande distribution pour
les produits de la division Grand Public, les pharmacies et les parapharmacies avec le conseil
des dermatologues.
e. Les produits de substitution
 Les principaux acteurs présents sur le marché des cosmétiques, proposent tous une offre plus
ou moins diversifiée avec une gamme de produits large. La plupart sont positionnés sur
l’ensemble des segments stratégiques du marché. Ainsi, le risque de devoir faire face à
l’apparition d’un produit de substitution est plutôt faible. Eventuellement, le maquillage
permanent, une technique encore peu développée, pourrait constituer un produit de
substitution.
Le danger pour un leader, comme L’Oréal par exemple, ne vient donc pas des produits de
substitution puisque le groupe est suffisamment diversifié pour ne pas se retrouver confronté à
une telle menace.
 Facteur clé de succès:
Éléments essentiels à prendre en compte pour pénétrer un marché et gagner de ses parts. Les
facteurs clés de succès sont aussi nommés FCS. Ils dépendent également de la phase du cylce
de vie du produit. Pour un produit en phase de lancement, le FCS est la compétence
technologique, durant la croissance c'est la maîtrise de la commercialisation, durant la
maturité c'est la capacité à produire en grande quantité à des coûts réduits et enfin, durant la
phase de déclin, c'est la capacité à proposer des coûts réduits.

III. Analyse interne (chaine de valeur de PORTER)

La chaîne de valeur décrit les différentes étapes qui déterminent la capacité d'une organisation
à obtenir un avantage concurrentiel en proposant une offre valorisée par ses éléments.

1. Les fonctions primaires : La commercialisation 

Elsève, numéro un du shampoing et du soin de cheveu en France (20 % du marché) et en
Europe. Son succès Elséve le doit aux techniques de commercialisation de ses produits, pour
cela elle a recours à la publicité (la télévision spot publicitaire, la presse, l’affichage, le
cinéma) qui font parti de la communication média ; mais aussi à des techniques de
communication hors médias(le parrainage, la promotion des ventes), et grâce aussi à la
distribution.
 La communication média
Pilier incontournable du succès d’Elséve,  la communication publicitaire.
Depuis 1997, la marque bénéficie de l'impact considérable des campagnes publicitaires à la
célèbre signature "parce que je le vaux bien"(et ses variantes : Parce que vous le valez bien ! -
Parce que moi aussi, je le vaux bien ! - Parce que vous aussi, vous le valez bien ! - Parce que
nous aussi, nous le valons bien ! - ...). Elséve crée des spots publicitaires qui passent
régulièrement sur toutes les chaînes de télévision avec la participation des plus grandes stars,
tops modèles, actrices …
 La communication hors média
Elséve n’utilise pas dans ce domaine que le Parrainage. On distingue plus le côté sponsoring
(pour chercher un bénéfice direct) que le côté mécénat.
Elséve utilise donc le festival du film. Parrainer le festival de Cannes s’est encore donner au
consommateur une image de luxe, de beauté et de perfection.
Ainsi, Elséve utilise énormément la communication hors media ; car il faut en effet tenir
compte de la cible visée, c’est à dire des personnes que l’on cherche à atteindre. La publicité
hors media se développe de plus en plus. Il s’agit des contacts directs établis entre l’entreprise
et le consommateur auquel elle s’adresse individuellement.
Autre que le parrainage, Elséve  utilise la PLV (publicité sur lieu de vente). Ou encore des
têtes de gondoles réalisées le plus souvent pour faire connaître un nouveau shampooing sur le
marché.                     
 La distribution 
Le shampoing Elséve est distribué un peu partout ce qui stimule les ventes et valorise
l’entreprise (dans les parfumeries, les salons de coiffures, les grandes et moyennes surface)
Les consommateurs se dirigeants dans les parfumeries se sont des clients qui ont besoins
d’être revaloriser en achetant un produit dans un magasin plus prestigieux qu’un hypermarché
c’est donc ici le besoin d’estime.
Elséve propose aussi ses produits dans les grandes et moyennes surfaces.
Dans les grandes surfaces, la gamme shampoing Elsève est située à la hauteur du regard des
consommateurs, afin d’être le plus en évidence possible. De plus elle se situe au centre du
linéaire ce qui oblige les clients à passer devant. Elle utilise notamment la publicité sur lieu de
vente, animation en magasin, bon de réduction, jeux, concours, échantillon.

2. Les fonctions de support

a. Fonction recherche et développement 
 Innovation dans le produit 
"Ce n'est pas de la magie, c'est de la science", confirme Laetitia Casta, embellie par Elsève
Nutri-Gloss.
Dès son origine, Elsève fonde ses valeurs sur l'expertise capillaire et la maîtrise technique,
c’est pourquoi, en 2008, R&D chez l’oréal regroupe 2860 collaborateurs de 60 nationalités,
contre 3 chercheurs en 1920.
Ce fort potentiel humain permet au groupe de trouver 3000 nouvelles formules par an et
d’avoir en portefeuille 13000 colorants et plus de 120 molécules ont été inventées depuis 30
ans par les chercheurs de L'Oréal, ce qui justifie qu’en 2006 elle reçoit le prix « Corporate
Diversity Innovation ».
A côté de cette recherche interne l’oréal a développé 80 collaborations scientifiques actives
dans le monde.
La politique d’Elséve est de renouveler complètement la gamme de produits tout les  ans ce
qui implique un gros travail de recherche de nouvelles formules innovantes.
Mais l’oréal c'est aussi une tradition de recherche et d'innovation avec 515 brevets déposés en
2003 et le 1er budget en R&D du secteur.
En effet environ 3,3% du chiffre d’affaire est investit en R&D soit plus de 3,2 MM euros en
dix ans.
Au sein du groupe, la recherche et le développement a pour mission:
-L'approfondissement des connaissances du cheveu,
-L'étude de la chevelure : le blanchissement et la chute des cheveux,
-La synthèse de nouvelles molécules actives,
-La conception et le développement de nouveaux produits.
Les laboratoires de recherche de L'Oréal vont donc proposer des techniques sur mesure pour
chaque nature de cheveu : cheveux colorés (Color-vive), cheveux fins (Volume non stop),
cheveux secs (Anticasse, Liss-Intense, Renutrition), cheveux longs (Nutrigloss), cheveux
bouclés (Boucles sublimes), cheveux normaux ou gras (Multivitaminé), cheveux à pellicules.
Cela se traduit par le lancement du Citrus CR(6) en 2000, du shampoing soin redensifieur,
antivieillissement, au Regenium(7), promu en mai 2001 par Catherine Deneuve, d'Elsève
Liss-Intense, premier shampoing micro-émulsionné au Nutriléum(8), en 2002.
 Innovation dans l’emballage 
Les conditionnements des shampoings et des masques sont rénovés, avec un dessin épuré, des
formes plus élancées et plus élégantes qui expriment la technologie et la modernité de
formules elles aussi renouvelées, avec une concentration plus forte en actifs.
La gamme Elsève est donc revue, chaque type de cheveu devant avoir sa formule, son parfum,
ses ingrédients, ses actifs, illustrés par le carré sur l'emballage. Elséve mise sur un packaging
attirant.

b. Fonction ressources humaines 

« L'Oréal, champion de la gestion des talents »
« L’ORÉAL a toujours eu des valeurs fortes qui ont façonné notre culture et bâti notre
réputation. Nos valeurs essentielles sont le respect, l’intégrité et l’excellence ». Selon
Emmanuel LULIN, Directeur de l'Éthique.
Le point fort de la stratégie de l’entreprise est sa culture d'entreprise : L'Oréal est fière de sa
culture. Selon la Direction, celle-ci regroupe quatre valeurs fondamentales :
D’abord l'ambition de la qualité maximale pour le respect du client, la passion du produit
cosmétique et du défi de l'innovation, la culture de la performance et le climat d'harmonie
humaine qui passe par le respect de la différence.
 L’innovation technique, l'écoute des consommatrices et la communication. Trois
piliers sur lesquels Elsève fonde son succès depuis 1971.

 La confrontation de différentes fonctions nous permet de

dégager les forces et les faiblesses d’Elséve
* Force 
-Produit 
· Bénéficie de l’image de marque de L’Oréal .
· Elsève propose 14 produits différents, segmentés selon les types de cheveux (gras, secs,
abîmés…) Grande diversité.
· Produits de qualité positionnement haut de gamme ;
· Fidélisation de la marque ;
· Bénéficie d’une innovation constante et d’un renouvellement permanent des produits
(packaging, principes actifs…) ;
· Elargissement de la gamme Soins (5 lignes) (contribue à garder le positionnement et la part
de marché) ;
· Le produit Elsève se situe dans la phase de maturité ;
· Produits axés sur le chimique plus que sur le biologique (très peu de composants naturels).
-Prix 
· Relativement aux produits positionnés haut de gamme, Elsève propose des prix
convenables ;
· Baisse importante des prix lors des promotions.
-Distribution :
· Elsève est présent dans la majorité des circuits de distribution (GMS, parfumeries de
quartier…) ;
· Stabilisation du nombre de canaux et des points de vente
-Communication 
· Investissements importants en communication (fait appel aux stars du Show-biz et du
cinéma…) ;
· Relance du produit avec des campagnes publicitaires à grand budget ;
· PLV (promotions sur le lieu de vente) Stands en Grandes surfaces ;
· Pas moins de 1 000 journées d'animations, 13 millions d'échantillons distribués ;
· Parrainage d’événements de grande envergure comme le festival du film de Cannes.
* Faiblesses 
-Produit 
· Produits axés sur le chimique plus que sur le biologique (très peu de composants naturels).
-Prix 
· Prix élevés (par rapport à la moyenne du marché) qui éliminent une grande majorité de la
population (consommateurs potentiels) (pas en termes d’objectif mais en termes de taux de
pénétration).
-Distribution 
Absence de la marque chez les détaillants.

IV. Stratégie concurrentielle ou générique

(La différenciation)
A l’issue du diagnostic stratégique, l’entreprise a identifié l’avantage concurrentiel qui doit lui
permettre de lutter contre ses concurrents.
Cependant, celui-ci peut être sans cesse remis en cause. Le préserver et le développer induit
pour l’entreprise des choix stratégiques.
Ainsi, les stratégies concurrentielles (domination par les couts, différenciation ou la
focalisation) ont pour objectif d’assurer à l’entreprise un avantage compétitif durable sur
l’ensemble de ses concurrents.
Pour préserver son avantage stratégique, Elséve a opté pour la différenciation.
La différenciation permet à l’entreprise de fonder son avantage concurrentiel sur la spécificité
de son offre, cette spécificité étant reconnue et valorisée par le marché.
La différenciation permet à l’entreprise d’échapper à une concurrence directe par les prix en
rendant son offre difficilement comparable à celle des concurrents.
Il s’agit donc, pour l’entreprise, de lutter contre ses concurrents en mettant en œuvre des
moyens autres que le prix, de faire percevoir son produit comme unique aux yeux des
consommateurs. Ce caractère unique du produit pouvant éventuellement la conduire à faire
accepter aux clients un prix supérieur à celui de la concurrence.
Les démarches de différenciation peuvent prendre des formes très diverses, elles peuvent
porter sur :
 Les caractéristiques du produit lui-même 
Le positionnement du produit dans la gamme, le conditionnement ou l’apparence extérieure
du produit, les services spécifiques rendus, la certification, etc.
 la technologie : degré de technologie utilisée pour le produit
 L’entreprise elle-même : la marque, le circuit de distribution
Ainsi, les stratégies de différenciation peuvent être
 Des stratégies de différenciation par le haut 
En améliorant les caractéristiques de l’offre par rapport à l’offre de référence (différenciation
d’amélioration) ou en l’adaptant à une catégorie particulière d’utilisateurs (différenciation de
spécialisation)
 Des stratégies de différenciation par le bas 
En épurant l’offre pour diminuer son prix (différenciation d’épuration) ou en ciblant l’offre
sur un segment particulier de marché pour lequel certaines caractéristiques de l’offre de
référence sont superflues (différenciation de limitation).
* Pour ce qui est de notre cas
Elséve est parti pour une différenciation par le haut grâce à la technologie qu’elle utilise,
puisqu’elle offre à ces utilisateurs des produits différenciés en termes de technologie
développée par cette dernière pour des prix plus au moins élevés.
Chaque type de cheveu devant avoir sa formule, son parfum, ses ingrédients, ses actifs,
illustrés par le carré sur l'emballage.
C’est ainsi que Le slogan de marque, des technologies sur mesure pour chaque nature de
cheveu, rappelle le positionnement unique d'Elsève et ses valeurs fondatrices, l'expertise
capillaire et la maîtrise technique.
La recherche doit également aboutir à la mise sur le marché de produits innovants dont les
utilisateurs ou consommateurs perçoivent rapidement les caractéristiques.
Les soins capillaires de l'Oréal Elsève, bénéficient du meilleur de la recherche afin de
répondre aux attentes de la clientèle.
Pour cela, l'Oréal effectue des recherches scientifiques dans le but de connaître les besoins des
cheveux en termes de soins avec pour tendance la valorisation des actifs et des ingrédients
naturels.
Les soins sont alors formulés avec les meilleurs produits et sont adaptés à tous types de
cheveux.
Les soins de la gamme l'Oréal Elsève permettent aux cheveux d'être protégés des agressions
extérieures. Entre les soins de nutrition intense, ceux pour le volume, la protection, la
réparation ou la discipline, chacun peut trouver des produits adaptés à sa demande.
La différenciation par l’image de marque, c’est traduit par la notoriété de la signature L'Oréal
Paris, qui augmente sa part de marché de 10% et communique davantage sur chaque produit
(la signature l’oréal paris est présente sur tous les emballages).

V. Les voies de développement stratégique 

1. La diversification
Cette étape de l'analyse stratégique repose sur l'idée que l'entreprise, suivant sa position
concurrentielle et ses capacités managériales, technologiques et financières, peut être amenée
à se développer dans le temps.
Généralement, elle cherche soit à concentrer ses efforts de développement sur un seul
domaine d'activité par la voie de la spécialisation, soit à entrer dans de nouveaux domaines
d'activités par la voie de la diversification.
La diversification nécessite l'utilisation d'un nouvel ensemble de savoir-faire propre au nouvel
environnement concurrentiel de l'activité dans laquelle l'entreprise pénètre.
Autrement dit, la diversification correspond aux mouvements stratégiques qui se concrétisent
par un changement de segment stratégique, c'est-à-dire par la prise en compte d'un nouvel
ensemble de facteurs clés de succès.
Une entreprise qui se développe par la diversification peut adopter trois démarches distinctes :
la diversification géographique, la diversification verticale ou la diversification horizontale.
 La diversification géographique
L’entreprise cherche à s'attaquer à une nouvelle zone géographique dans laquelle les facteurs
clés de succès sont différents de ceux de son marché pertinent.
 La diversification (ou intégration) verticale
L’entreprise cherche à suivre une intégration vers l'amont (activité du fournisseur) ou vers
l'aval (activité du client).
  La diversification horizontale ou totale
L’entreprise cherche à entrer dans un domaine d'activité différent de son activité principale,
mais sur lequel elle possède un minimum de savoir-faire. Ainsi, ce mouvement de
diversification stratégique n'est pas toujours radical, d'où l'existence de la diversification liée
(concentrique) et de la diversification non liée (conglomérale) :
* La diversification liée
Implique que l'entreprise s'intéresse à un domaine d'activité dont elle possède des
compétences managériales ou fonctionnelles (des canaux de distribution, des technologies,
des opportunités ou des actifs) communes.
* La diversification non liée
L’entreprise pénètre des domaines d'activités différents de son activité principale en
pratiquant une politique de conglomérat et en s'appuyant sur un savoir-faire commun, lié
généralement à ses compétences en matière de gestion et d'organisation.
 L’Oréal a opté pour une diversification horizontale liée
La diversification horizontale liée 
Une diversification réussie est à l'origine de multiples avantages pour l'entreprise.
Mais, elle s'appuie souvent sur un élément déterminant qu'est le métier de base de
l'entreprise, c'est-à-dire ses compétences fondamentales. Le cas de l’Oréal en est l'exemple.
L’oréal est composé de trois branches d’activité : cosmétique, dermatologique et pharmacie.
Organisé par circuits de distribution, le groupe L’Oréal dispose de quatre divisions
opérationnelles :
a. Les produits professionnels
L’activité originelle du groupe est au service des professionnels de la coiffure, avec au
premier plan, les produits L’Oréal Professionnel.
Cette division a pour mission de développer des services et de proposer des produits
répondant aux attentes de tous les professionnels de la coiffure en matière de coloration et de
soin des cheveux.
Les différents métiers de la division sont la coloration, le coiffage et la forme, le shampooing
et les soins.
Ainsi, l’objectif du groupe est, pour cette division, d’être le partenaire du plus grand nombre
de salons de coiffure dans le monde en gagnant des parts de marché, par la conquête de
nouveaux salons et le lancement de nouveaux services.
Les principales marques du groupe l’Oréal pour cette division sont :
L'Oréal Professionnel, Kérastase, Redken, Matrix et Mizani.
La Division des Produits Professionnels croît de + 7,5 % avec des scores positifs en
Europe de l’Ouest et une forte progression dans le reste du monde. La croissance s’accélère
dans toutes les régions du monde avec une progression de la Division trois fois plus rapide
que celle du marché.
Elle conquiert ainsi de nouveaux salons et gagne des parts de marchés sur l'ensemble des
continents. Ainsi, en Europe de l’Ouest, la progression de + 4 % est alimentée par tous les
pays et toutes les marques. En Amérique du Nord (+ 6,2 %), la Division bénéficie de
l’acquisition de deux distributeurs, qui permettent un rapprochement stratégique avec les
clients coiffeurs, et du dynamisme de ses marques, en particulier Redken et Kérastase. La
marque PureOlogy nouvellement acquise est également en forte croissance.
Le reste du monde est à + 16,4 %, avec des progressions de + 9,3 % au Japon, de + 40,7 % en
Russie et de + 29,4 % en Chine.
b. Les produits grand public
Cette activité, la plus populaire du groupe, est celle des produits de haute technologie pour
tous, à des prix accessibles, et distribués dans tous les circuits de grande diffusion.
Ainsi, les principales marques du groupe l’Oréal pour cette division sont :
L’Oréal Paris, marque premium, Garnier, Elsève, Elnett, SoftSheen-Carson, Studio Line,
Perfection,Plénitude, Body Expertise, Dermo-Expertise, Solar Expertise, Kids, Progress
Homme et MenExpert.
La Division Produits Grand Public représente 52.6% des chiffres d’affaires du groupe et croît
de + 7,9 %. Les zones les plus dynamiques, avec une croissance à deux chiffres, restent
l’Europe de l’Ouest et l’Amérique du Nord, deux régions clés où laDivision progresse plus
vite que le marché.
La formidable accélération du reste du monde, propulse ces pays au dessus de la barre des
30% de chiffre d’affaires de la Division. En effet, 70 % de la croissance de la Division
viennent de 12 pays qui sont, dans l’ordre : Russie, Etats-Unis, Chine, Ukraine, Espagne,
Royaume-Uni, Inde, Mexique, Pologne, Australie, Brésil et Italie.
Enfin, sur les deux catégories à forte valeur ajoutée, le soin de la peau et le maquillage, la
Division a pris l’ascendant sur la concurrence grâce à de grands lancements et à une politique
rigoureuse de construction de piliers. En soin du visage, la Division passe la barre du milliard
d’euros avec une progression de + 19 %, aidée par le lancement réussi de Derma Genèse de
L’Oréal Paris.
 c. Les produits de luxe
Cette activité, la plus rentable du groupe, inclut des marques prestigieuses en distribution
sélective. Ainsi, la division développe, fabrique et commercialise des marques de produits de
beauté de luxe, essentiellement parfum, soin et maquillage, dans la distribution sélective
mondiale. La division s’attache à développer chaque marque avec un modèle économique
unique pour construire un portefeuille très complémentaire.
L’objectif est de développer le luxe au niveau mondial. Les nouveaux marchés,
Russie, Chine, Inde, Mexique ou Moyen-Orient, connaissent des taux de croissance
important. En parallèle, la demande reste très soutenue sur les marchés occidentaux.
Les marques de la division Produits de Luxe sont :
Lancôme, Cacharel, HelenaRubinstein, Biotherm, Giorgio Armani, Ralph Lauren, Diesel,
Kiehl’s, Shu Uemura, et Viktor&Rolf.
Sur un marché sélectif mondial très porteur, le chiffre d’affaires de la Division Produits de
Luxe est en progression de + 8.4 %.
La croissance de la division est tirée par la zone Reste du monde. En effet dans cette zone,
elle affiche une croissance à deux chiffres (+14,7 %), en se développant fortement en Asie, au
Moyen-Orient, en Australie, en Amérique latine et, tout particulièrement, en Russie. En
Europe de l’Ouest (+ 6,7 %), le redressement entamé en 2006 s’accentue avec de très bons
scores en France, en Italie, au Royaume-Uni, en Belgique ou encore en Espagne.
En Amérique du Nord, la Division enregistre une progression de + 5 %.
L’activité parfums (+ 14,0 %) est particulièrement dynamique.
Elle est tirée par le succès du nouveau parfum Armani Code femme de Giorgio Armani, qui
intègre le top 10 des meilleures ventes en Europe, le démarrage encourageant d’Amor pour
Homme de Cacharel, et la confirmation du succès d’Hypnôse de Lancôme et de Polo Black de
Ralph Lauren.
L’arrivée de la marque Diesel fin août crée l’événement avec le lancement de deux
fragrances, masculine et féminine, Fuel for Life.
La performance de la Division est également soutenue par les soins de la peau avec le succès
des nouveaux lancements, notamment Bienfait Multivital et Blanc Expert XW (soin spécifique
à l’Asie) chez Lancôme, Biofirm Lift de Biotherm, ou Life Pearl Cellular d’Helena
Rubinstein.
En maquillage, la Division poursuit ses conquêtes avec les lancements d’Ôscillation,
1er mascara à micro oscillations qui a fait l’objet de 4 brevets, d’Absolu Rouge chez Lancôme
et de Rouge Volupté d’Yves Saint Laurent.
d. The Body Shop
La stratégie de The Body Shop s’articule autour de trois grands objectifs : le lancement de
nouvelles gammes de produits à base d’ingrédients naturels afin de nourrir en permanence la
marque et renforcer son identité, l’expansion sur de nouveaux marchés à fort potentiel de
croissance et enfin le développement d’une distribution multicircuit pour multiplier les points
de contacts avec les consommateurs.
Racheté en juillet 2006, The Body Shop s’intègre progressivement au sein de L’Oréal et
commence à bénéficier de ses ressources en recherche et développement, et de son expertise
marketing.
Le chiffre d’affaires net consolidé a progressé de + 5,7 % en 2007. Les zones géographiques
ont affiché de belles performances, à l’exception des Etats-Unis. La croissance des ventes de
détail a atteint + 7,9 %, tirée par une forte progression, à parc de magasins identique, au
Royaume-Uni, à Singapour, à Hong Kong et en Europe de l’Est. 161 magasins ont été ouverts
en 2007 portant leur nombre à 2 426 dans 59 pays.
La marque continue à étendre son réseau de boutiques exclusives à travers le monde. L’Inde
compte désormais 20 magasins. Le nombre de points de vente est passé de 15 à 21 en Russie,
de 31 à 42 en France et de 112 à 124 en Arabie Saoudite. Le système de distribution à
domicile The Body Shop at Home se développe au Royaume-Uni, aux Etats-Unis, en Australie
et en Allemagne.
En 2007, la croissance de la division est favorisée par des lancements réussis dans toutes les
catégories, notamment dans le soin de la peau avec les gammes Wise Woman et Body Focus.
Le succès de la rénovation des gammes Seaweed et Tea Tree en soin de la peau et du
relancement de l’eau de toilette emblématique White Musk participe à la progression de The
Body Shop.
Les efforts déployés pour renforcer et faire connaître la philosophie de la marque contribuent
à augmenter sa notoriété et ainsi à fidéliser ses clients. The Body Shop poursuit sa politique
d’engagement autour de ses valeurs, en continuant à promouvoir son programme de lutte
contre la violence domestique, Stop Violence in the Home, et à se mobiliser pour lutter contre
le sida.
e. Cosmétique active
Leader mondial du marché des soins dermocosmétique, la division dispose d’un portefeuille
de 5 marques uniques et complémentaires :
(Vichy, La Roche-Posay, Innéov,Skinceuticals, Sanoflore) pour répondre aux besoins
croissants de santé et de soin de la peau des consommateurs.
Aux quatre coins du monde, la division propose des produits efficaces et sûrs, adaptés au
conseil des pharmaciens et à la recommandation des dermatologues.
Le dynamisme du marché de la dermocosmétique est soutenu par la demande croissante de
santé dans la beauté, la modernisation du circuit de la pharmacie et des drugstores et le rôle
croissant des dermatologues dans l’esthétique.
Dans ce contexte, trois idées stratégiques inspirent l’ensemble de la politique de la Division :
diversifier le portefeuille de marques pour saisir les nouveaux courants de consommation
alliant santé et beauté, renforcer les relations privilégiées avec les pharmaciens et les
dermatologues, accélérer le déploiement des marques dans les zones géographiques à très fort
potentiel de développement de Europe de l’Est, Asie, Amérique latine mais aussi Etats-Unis.
La division Cosmétique Active croît de + 10.8%. L’année a été marquée par la bonne tenue de
l’Europe de l’Ouest, malgré la faiblesse saisonnière des produits solaires et des amincissants,
par le dynamisme de l’Amérique du Nord et par la poursuite de l’accélération du reste du
monde (Amérique latine, Asie, Europe de l’Est) qui représente aujourd’hui 33 % du chiffre
d’affaires. L’ensemble des marques a contribué à cette performance, ce qui renforcela
position mondiale de la Division sur son coeur de métier, le soin de la peau.
Le succès de L’Oréal repose sur des valeurs fondamentales :

 La recherche : une priorité

La grande force de L’Oréal et le vecteur de sa réussite, c’est incontestablement
l’authenticité de sa recherche et la puissance des moyens que le groupe lui consacre.
Chez L’Oréal, la recherche est un choix stratégique majeur :
- La Recherche Avancée travaille à long terme : elle approfondit les connaissances
de la peau et du cheveu, crée des molécules originales et développe de nouvelles
méthodologies de mesure de la performance.
- La Recherche Appliquée et Développement intervient à court et moyen terme : elle
introduit les nouvelles technologies, conçoit des produits originaux en collaboration
avec les équipes marketing.
Aujourd’hui l’Oréal représente la plus grande force de recherche cosmétique au
monde.
  Qualité et performance des produits
Dès l’origine de la société, la certitude absolue que les consommateurs se trompent rarement
et apprécient toujours les produits les meilleurs conduit L’Oréal à adopter la stratégie
fondamentale de toujours offrir une qualité supérieure susceptible d’être reconnue par les
utilisateurs. Cette rigueur et cette constance, telle est la vocation première de L’Oréal.
 Le groupe l'Oréal est devenu le premier groupe mondial de produits cosmétiques par
croissance interne (création de marques emblématiques comme Ambre Solaire, Dop,
Elnett ) et externe (acquisition de marques telles que Garnier, Gemey, Maybelline ).
Cette diversité, dans le mode de développement de l'entreprise, est une des raisons de
son succès, les 3 000 chercheurs qui sont dédiés à la recherche aussi bien avancée
qu'appliquée pour étudier les peaux et les cheveux du monde entier et créer des
produits sans cesse plus performants lui ont permis d’être le numéro 1.

2. L’internationalisation ou la diversification géographique

Année après année, L’Oréal construit partiellement ses positions sur tous les continents,
circuit par circuit, catégorie par catégorie. Avec son portefeuille de marques riche et varié, le
groupe est bien placé pour capter toutes les envies de beauté et répondre aux besoins de tous
les consommateurs, quels que soient leurs revenus et leurs attentes. En internationalisant
chacune de ses marques, en abordant chaque année de nouveaux territoires, le groupe s’ouvre
d’immenses perspectives de croissance.
Tout a commencé pour le groupe en 1912, quand il s’est ouvert à l'international en exportant
ses produits en France, Hollande, Autriche et Italie.

L’oréal fit son entrée sur le marché américain en 1953, avec la création de la société Cosmair,
tête de pont aux Etats-Unis pour la marque et, à partir de 1990, elle connut une rapide
expansion (à l’échelle internationale) grâce au rachat de marques nationales qui furent d'abord
rénovées puis internationalisées.
Dans le cadre de sa stratégie d’internationalisation l’oréal est présente un peu partout dans le
monde, dans le bassin méditerranéen, notamment en Grèce, Turquie et Israël. Au proche et au
moyen orient, le groupe est implanté à Djebel Ali, près de Dubaï depuis 1998. Il est aussi
présent par l’intermédiaire d’agents en Arabie Saoudite, à Bahrein, aux Emirats Arabes Unis,
en Jordanie, au Koweit , à Oman, à Qatar, en Syrie et au Yemen.

Evolution de la présence des grandes marques du groupe L'Oréal dans le monde

Ces dernières années, L’Oréal vise en priorité les Asiatiques et les Africains. Cette stratégie
lui a ouvert de belles perspectives.
Cette implantation mondiale lui a valu sa position de leader mondiale et l’Oréal estime que,
chaque année, 70 millions de personnes dans le monde deviennent ses clients potentiels. Mais
le groupe a aujourd’hui décidé, après avoir conquis le marché des pays riches, de concentrer
ses efforts sur ce qu'il appelle les « BRIMC » : le Brésil, la Russie, l'Inde, le Mexique et la
Chine qui, dans quasiment toutes les divisions du groupe, tirent la croissance.
  L'Oréal, devenue un rouleau compresseur. «C'est un modèle unique de diversité
géographique et d'étendue de gammes», selon un analyste de l'UBS (Union de banques
suisses.
Pour se faire L’Oréal doit s’adapter aux spécificités des marchés qu’elle compte conquérir :
 L'Oréal en Chine
En Chine, comme partout en Asie, les spécificités de la peau et des cheveux appellent des
besoins et des pratiques caractéristiques. L'Oréal prend en compte ces spécificités dans la
formulation de ses produits.
En général, en Asie, les peaux ont tendance à être plus grasses, moins sèches que les peaux
blanches, « caucasiennes ». Néanmoins, on retrouve en Chine des spécificités communes à
nombre de peaux asiatiques comme les tâches pigmentées, les problèmes de peaux grasses, le
vieillissement de la peau et la spécificité des cheveux et des cils. Le cheveu asiatique est aussi
très caractéristique, dans sa couleur, dans sa forme, comme dans son comportement ; le
cheveu de type asiatique est souvent plus poreux, ce qui le fait réagir plus rapidement à
certains traitements capillaires comme la décoloration ou la permanente.
L'Oréal doit donc adapter ses produits. Par exemple les Chinoises préfèrent le rouge à lèvres
non parfumé, très coloré, à la texture légère.
Elles apprécient particulièrement le rouge à lèvres durable et les produits hydratants.
Elles ont particulièrement besoin d'un mascara qui allonge leurs cils.
De plus, elles ont des pratiques spécifiques vis à vis des shampooings. Les shampooings sont
utilisés majoritairement de deux à trois fois par semaine.
Le massage est de rigueur pour tout shampooing réalisé chez soi ou chez son coiffeur. Les
produits professionnels doivent être différents aussi dans les salons de coiffure, la durée d'un
shampooing peut atteindre 20 minutes.
Le shampooing est le plus souvent réalisé à sec. Pour réussir sur ce marché il est nécessaire
pour L'Oréal de développer des produits adaptés sous des marques différents.
L'Oréal a implanté des techniques de vente, des publicités éducatives et une distribution
unique à la situation chinoise. L'actrice Gong Li est une ambassadrice de beauté pour le
groupe.
 L'Oréal en Amérique latine
Le groupe a plus que quadruplé son chiffre d'affaires ces dix dernières années.·
L'Amérique latine représente 5% du chiffre d'affaires cosmétique du groupe. Une
implantation dans tous les pays du continent.· 9 filiales, 4 usines et 26 agents distribuent sur
tous les circuits les grandes marques mondiales de L'Oréal.
Les premières filiales du groupe sont implantées depuis les années 60, en Argentine, au
Brésil, au Mexique, en Uruguay et au Venezuela. Quatre autres ont été créées plus récemment
: au Chili (1985), en Colombie (1994), au Guatemala (1996), et au Pérou (1998).
L'Oréal est aujourd'hui leader en coloration sur toute l'Amérique latine.· Le groupe est aussi,
de longue date, leader sur les marchés suivants :· sur le marché des produits professionnels de
la coiffure, grâce au succès des marques Kérastase, et L'Oréal Professionnel, sur le marché de
la distribution sélective, grâce au succès de Lancôme, leader sur toute l'Amérique latine.
Comme les autres marchés mondiaux le groupe a des réponses adaptées aux besoins
spécifiques des consommatrices. L'expérience du groupe sur un marché qu'il observe depuis
les années 20 a permis de développer un grand nombre de formules et de produits adaptés aux
besoins hétérogènes des femmes de tous les pays d'Amérique latine. De ces adaptations
naissent de véritables succès mondiaux.
Dans le domaine de la coloration, L'Oréal adapte ses gammes de couleurs aux préférences
locales des consommatrices, particulièrement portées sur les rouges au Mexique par exemple.
Ainsi, Excellence, gamme de coloration de L'Oréal Paris, dispose de 35 nuances en Amérique
latine au lieu de 20 en Europe.
C'est sur ce marché porteur qu'est née Excellence crème, ce succès mondial développé
initialement pour répondre aux besoins des consommatrices mexicaines.
Excellence est aujourd'hui la première marque mondiale de coloration du groupe L'Oréal.· Au
Brésil, où deuxième marché mondial des shampooings et du soin capillaire, 60 % des femmes
ont des cheveux ondulés, frisés ou bouclés
. L'Oréal Paris a lancé Elsève Hydra-Max, une gamme de shampooing, après shampooing
conçu pour répondre à leur attentes (hydratation, réduction de volume).
Un concept de soin innovant a été créé dans cet esprit : Une "crème de coiffage", qui
s'applique sans rinçage. Une réponse à l'importance du rituel du soin des cheveux pour les
femmes brésiliennes.
En 2000, les dix premières marques mondiales du groupe sont présentes sur les principaux
marchés de la région. L'Oréal, Maybelline, Laboratoires Garnier, Kerastase, Redken 5th
Avenue, Lancôme, Biotherm, Helena Rubinstein ont été lancés dans la majorité des pays
d'Amérique Latine. Un portefeuille de marques qui répond particulièrement bien à la diversité
culturelle de la région : il offre des marques porteuses de valeurs françaises (Lancôme) autant
qu'américaines (Maybelline New York), voire latines (Giorgio Armani) ou hispaniques
(Paloma Picasso). Il existe aussi une ambassadrice pour L'Amerique Latin : Jennifer Lopez.
La faculté de L’Oréal a s’adapter aux différents marchés du monde, lui a valu sa position de
leader mondiale :
 L’Oréal en Russie
Dés l’ouverture, au début des années 1990, L’Oréal déploie ses grandes marques.
Depuis 2007, L’Oréal est numéro 1 des cosmétiques en Russie. Garnier est leader en soin de
la peau, tous circuits confondus, et L’Oréal Paris est la première marque de maquillage.
La division cosmétique active, numéro 1 sue son marché, est notamment tirée par La Roche-
Posay et Innéov qui ont doublé leurs ventes en deux ans.
Enfin dans un marché sélectif en plein essor, la division produits de luxe progresse très
rapidement.
 L’Oréal en Allemagne
Toutes les grandes marques internationales de L’Oréal sont implantées dans ce pays. En 2007,
le groupe a pris la tête du marché face à des marques nationales historiques.
En 2008, L’Oréal connait une nouvelle année de croissance rapide. La division produits
professionnels conquiert 3000 nouveaux salons. Sa réussite dans le haut de gamme est portée
par le succès de Kérastase et de Shu Uemura Art of Hair. Dans le luxe, L’Oréal est numéro 1
et progresse à un rythme très soutenu grâce à Giorgio Armani et Biotherm, qui connait la
croissance la plus rapide du marché.
La division produits grand public connait la plus forte progression, tirée notamment par sa
percée en soin de la peau. La division cosmétique active occupe la première place dans les
pharmacies et déploie les marques SkinCeuticals et Sanoflore.
 L’Oréal dans l’Amérique du nord
Dans un marché très sensible aux innovations, le maquillage « minéral » connait la plus forte
croissance du marché.
Il traduit un désir croissant des consommatrices pour le maquillage naturel. Avec sa ligne
Accord Parfait Minéral, L’Oréal Paris renforce encore ses positions en 2008 avec le
lancement de nouveaux fonds de teint et de mascaras minéraux.
De son coté, Mayebelline New York fait également une percée sue ce marché avec son fond
de teint Minéral Power devenu, en moins d’un an, le fond de teint numéro 1 de la marque.
D’autres nouveautés se sont également distinguées en 2008 comme le Gloss infaillible de
L’Oréal Paris et le mascara Colossal Volun’Express de Maybelline. L’Oréal anie ainsi
chacune des grandes catégories du maquillage aux Etats-Unis.
 L’Oréal en Amérique Latine
Avec une croissance de +39% en 2008, L’Oréal poursuit sa progression en Argentine ou ses
ventes ont doublé en trois ans. Le groupe est numéro 1 dans le luxe avec Lancôme. Deux de
ses marques, Giorgio Armani et Ralph Lauren, s’inscrivent dans le « top 10 » des parfums.
La division ouvre une première boutique Kehl’s en plein cœur de Buenos Aires. En grande
diffusion, Maybelline New York se situe en première position sue le marché du maquillage
populaire. La marque Garnier, qui n’était présente qu’en coloration avec Nutrisse, conforte sa
présence en lançant une ligne de soins du corps en 2008.
L’Oréal Paris complète également son offre avec Derma Genése et lance sa gamme pour
hommes, Men Expert. En salons de coiffure, L’Oréal est numéro 1, touchant aussi bien les
salons haut de gamme avec Kérastase que les plus accessibles avec Matrix. Enfin, la Division
Cosmétique Active poursuit sa progression en tête du marché argentin de la dermocosmétique
qu’elle a contribué à faire émerger.
 L’Oréal en Chine
Créée en 1997, L’Oréal Chine est la deuxième société cosmétique du pays. En 11 ans,
L’Oréal y a implanté la plupart de ses grandes marques internationales.
Le groupe est numéro 1 dans le circuit de la coiffure professionnelle et dans les produits de
luxe, ou Lancôme est en tête du marché. Le groupe a construit la catégorie dermocosmétique
dans les drugstores avec ses marques Vichy et La Roche-Posay
. Dans les produits grand public, en plus du succès de Garnier et de Maybelline New York,
leader du maquillage, L’Oréal Paris est numéro 1 de son univers de distribution.
En 2008, le groupe a poursuit sa croissance très rapide en Chine, à +27,7%, en particulier
dans les soins de la peau ou il a pris la tête du marché, tous circuits confondus.

VI. Les modes de développement (stratégie d’acquisition)

Le secret de la croissance rapide de L'Oréal réside dans le rachat de marques de cosmétiques
auxquelles elle donne un nouveau souffle et dont elle change la stratégie de marketing avant
de les lancer dans le monde entier. Les acquisitions effectuées par l’Oréal lui ont permis de
pénétrer de nouveaux marchés, de se renforcer rapidement sur certains circuits de distribution
et de conquérir de nouvelles zones géographiques.
Toutes différentes et parfaitement complémentaires en termes d’origine culturelle, de
positionnement ou de prix, les marques rachetées par l’Oréal sont déployées par circuit de
distribution où chaque division développe une vision spécifique de la beauté : la création
artistique des coiffeurs, le luxe en distribution sélective, la santé et le soin dans les
pharmacies, ou l’accessibilité en grande distribution.
Ainsi, le positionnement d’ouvrir et de développer tous les chemins de la beauté est
poursuivit.
Les acquisitions, dont le rythme reste soutenu, ont toutes fait l’objet de discussions
approfondies au sein du Conseil, comme l’offre récente de rachat d’Yves Saint Laurent
Beauté, qui constitue une nouvelle opportunité de développement. Elles suivent une ligne
stratégique claire, renforcent le portefeuille de marques dans le métier de L’Oréal et anticipent
les tendances de demain.
 Exemples
-Exemple avec la marque Maybelline
En 1999, L'Oréal a acheté cette société américaine de produits de beauté qui détenait des parts
de marchés majeures. Puis, L'Oréal a changé complètement son emballage inerte et l'a
remplacé par une nouvelle étiquette « Maybelline New York », forgeant ainsi des atouts dans
les villes. Résultat : les ventes de Maybelline sur les marchés au dehors des Etats-Unis ont
progressé de 93% de 1996 à 2002.
-Autre exemple
Le rachat du groupe SoftSheen et du groupe Carson et leur fusion par la suite pour conquérir
des parts de marchés dans la population africaine et afro-américaine avec la nouvelle marque
SoftSheen.

VII. Expose