FERNEX Guillaume

 
  Date de création :  01.06.2005
  Date de dépôt :  29.06.2005
  Niveau :  BAC + 5
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  Optimisation des achats dans les PME­PMI
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  
 
 
 
 
 
  Guillaume FERNEX
 
 
 
 

MEMOIRE
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
THEME DU MEMOIRE
  
 
 
 
« Optimisation des achats dans
les PME-PMI »
 

PROMOTION 2005
MASTER ACHATS LOGISTIQUE

GROUPE WESFORD – 6 boulevard Gambetta – 38000 GRENOBLE

 
 
 
 
SOMMAIRE
 
 
 
 
 
 INTRODUCTION........................................................................................................................4  
 
  
 
Mutation des Achats en  fonction stratégique.............................................................................5  
 
  1) Trente Glorieuses et économie de production....................................................................5  
 
  2) Passage à une économie de marché.................................................................................6  
 
  3) Gestion en flux poussés.....................................................................................................7  
 
  4) Passage en gestion en flux tirés.........................................................................................8  
 
5) Les Achats : nouveau levier de gains................................................................................13  
 
  a)  Impact des achats dans le CA....................................................................................13  
 
  b)  Poids des achats dans le prix de revient....................................................................14  

c)  Impact des gains sur achats au niveau du résultat.....................................................15  

Pièges et difficultés proposés par les achats en PME...............................................................18  

1) Distinction entre achats et  approvisionnements................................................................18  

2) L'effet de volume...............................................................................................................19  

3) Services achats aux effectifs restreints..............................................................................20  

4) Autres freins à la compétitivité des achats.........................................................................21  

Préconisations pour optimiser les achats dans les PME............................................................23  

1) Actions d'optimisation avant la négociation........................................................................23 

a)  Analyse fonctionnelle du besoin.................................................................................24  

b)  Segmentation des achats...........................................................................................25  

c)  Choix des meilleurs fournisseurs...............................................................................25  

Guillaume Fernex -2- Master Achats Logistique

 
  I ) Recherche de nouveaux fournisseurs........................................................................25  
 
  II ) Sélection des nouveaux fournisseurs........................................................................28  
 
  d)  Remise en concurrence.............................................................................................29  
 
I ) Standardisation des références.................................................................................30  
 
  II ) Réduction du panel fournisseurs...............................................................................30  
 
  2) Actions d'optimisation après  la négociation......................................................................32  
 
  a)  Evaluation du fournisseur...........................................................................................33  
 
  b)  Solidité financière du fournisseur...............................................................................34  
 
c)  Faire ou faire faire......................................................................................................36  
 
  
 
 CONCLUSION..........................................................................................................................38  
 
 
 
 REMERCIEMENTS...................................................................................................................39  
 
  
BIBLIOGRAPHIE.......................................................................................................................40  

Guillaume Fernex -3- Master Achats Logistique

 
 
 
 
INTRODUCTION
 
  
 
 
 
   Dans le cadre de mon année de Master Achats­Logistique à l'Ecole Supérieure de 
 
 Commerce de Wesford, j'ai choisi de réaliser mon alternance au sein du groupe GUILLIN et 
 plus particulièrement dans sa filiale SOCAMEL spécialisée dans la fabrication de machine de 
 
scellage et de chariots destinés au transport de plateaux repas dans les collectivités. 
 
 
   
 
  Durant mon stage, j'ai participé à la vie du service Achats en réalisant différentes 
 
 missions qui m’ont fait découvrir les différents aspects de la fonction Achats. Etant confronté au 
 quotidien aux problèmes  que l’on peut rencontrer lorsque l’on travaille dans une entreprise de 
 
moyenne taille, j’ai décidé de cristalliser ma réflexion et mes recherches  autour de l'optimisation 
 
 des achats dans les PME­PMI. Je vous exposerai des concepts tirés d’ouvrages réalisés par 
 des personnes ayant participées à la mutation de la fonction Achats au cours de la dernière 
 
 décennie. Ces concepts seront illustrés d’exemples concrets tirés de mes 9 mois d'expérience 
acquis durant mon stage. 

Dans une première partie, je vous ferais une analyse des causes qui ont poussées les 
entreprises à vouloir optimiser leurs achats en retraçant toutes les évolutions du système 
économique. Ensuite, nous verrons quels sont les problèmes auxquels sont confrontées les 
petites et moyennes industries lorsqu’elles veulent améliorer leur structure Achats. Enfin, dans 
une dernière partie je vous présenterai différents outils permettant d’optimiser les achats, et 
vous expliquerai lesquels sont à mettre en place dans les petites ou moyennes structures. Puis 
je terminerai par une conclusion, pour synthétiser les différents thèmes abordés dans ce 
mémoire. 

Guillaume Fernex -4- Master Achats Logistique

 
 
 
  Mutation des Achats en fonction
 
 
  stratégique
 
  
 
  
 
  Depuis une petite décennie les dirigeants perçoivent de plus en plus la fonction Achats 
 comme une fonction majeure et même stratégique de l'entreprise. Cette nouvelle prise de 
 
 conscience explique la professionnalisation croissante de cette fonction. 
 
Dans  cette  première  partie,  nous  verrons  quel  est  le    contexte  qui  a  induit  le 
 
 développement des Achats au sein de l’entreprise et qui l’a transformé en véritable centre de 
 profit. 
 
  Pour cela nous ferons un rappel historique en évoquant les principales transformations 
 
de l’économie depuis la fin de la seconde guerre mondiale jusqu’à nos jours. En parallèle nous 
 
 verrons comment les dirigeants se sont adaptés à ce changement au travers des stratégies 
 qu’ils ont mises en place. 

1) Trente Glorieuses et économie de production

 

  En 1945, à la fin de la seconde guerre mondiale, les pays industrialisés font face aux 
ravages laissés par la guerre. Effectivement il faut reconstruire tout ce qui a été détruit. Les 
entreprises se retrouvent dans une situation très avantageuse puisqu'elles bénéficient d'un 
contexte économique de pénurie. Ceci marque le début des "Trente Glorieuses" (1945­1974).  

  Ensuite le développement des médias (radio, télévision…) permets aux entreprises de 
promouvoir leurs produits grâce à ce qu'on appelait à l'époque "les réclames". La publicité a 
donc aussi été un facteur qui a permis à la croissance économique de véritablement exploser.  

  A cette époque de véritable euphorie, les seules stratégies viables étaient : 

    ­ les stratégies de diversification afin de pouvoir être présent sur un maximum de 
marchés lorsqu'on restait à l'intérieur d'un périmètre géographique national. 

Guillaume Fernex -5- Master Achats Logistique

 
    ­ les stratégies d'internationalisation pour les entreprises qui voulaient rester sur 
 
leur cœur de métier mais qui voulait aussi profiter de cette conjoncture économique favorable. 
 
   Les seuls freins au développement des entreprises étaient leur capacité de production 
 
 car la demande était supérieure à l'offre. On assistait à des investissements tout azimut. Le 
 monde était dirigé par une économie de production. Le prix de vente (PV) était fixé grâce à cette 
 
formule : PV = Prix de revient + Marge 
 
 
  La concurrence n'étant pas présente, les entrepreneurs pouvaient répercuter 
 
 dans leur prix de vente les variations d'un élément constituant le prix de revient. 
 
 
 
  
 
 
 2) Passage à une économie de marché
 
  
 
  Néanmoins,  cette  croissance  soutenue  pendant  plus  de  25  ans  a  provoqué  une 
 
 surchauffe de l'économie. Effectivement, la multiplication des intervenants sur les différents 
 marchés à créer un climat d'hyper concurrence comme nous le connaissons aujourd'hui.  

  Cette transition a été assez rapide et a été instrumentalisée par le double crach pétrolier 
de 1973 et 1979. Après ces événements, une récession économique a plongé, les investisseurs 
et les consommateurs dans une période de psychose pendant laquelle l'offre est devenue 
supérieure à la demande. C'est le début de l'ère d'économie de Marché : "il ne suffit plus de
produire pour vendre ni même de savoir vendre pour réussir : le succès de l'entreprise dépend
1
de sa capacité à adapter son offre à la demande"

  Ce  changement  à  bouleverser  l'approche  des  dirigeants  dans  leur  raisonnement 

stratégique. Effectivement, dans une économie de marché, le prix de vente est fixé par le 
marché.  Par  conséquent  la  rentabilité  des  entreprises  s'est  rapidement  amoindrie  car 
contrairement à une économie de production elle est maintenant directement liée au prix de 
revient comme le montre la formule suivante : Marge = Prix de vente – Prix de revient 

  La concurrence étant devenue une constante, on est passé d'une logique de vendre au 
meilleur prix à une logique de produire au coût le plus bas possible.  

                                                

1
 Roger PEROTIN, L'entretien d'achat : tactiques de négociation 

Guillaume Fernex -6- Master Achats Logistique

 
  La concurrence et le fait de produire avec un prix de revient le plus bas possible sont 
 
devenus une véritable obnubilation pour les dirigeants. Ce manque de recul et de lucidité les a 
 
 parfois amenés à se fourvoyer. Par exemple, la constitution de stock de produit finis était perçue 
 comme un bien car elle assurait de pouvoir livrer le client en toute circonstance notamment en 
 
 cas de désistement de la concurrence. 
   Nous allons donc voir maintenant les évolutions des modes de gestion et de production 
 
 qui ont permis d'améliorer la productivité des entreprises. 
 
  
  
 
 
 3) Gestion en flux poussés
 
  
 
  Suite à cette évolution de la situation économique, les entreprises n'avaient plus qu'un 
 
seul but : conserver leurs parts de marché. Pour cela elles ont dans un premier temps (début 
 
 des années 80) mis l'accent sur la vente puis ont ensuite essayé de se différencier grâce à la 
 qualité. Elles souhaitaient donc pouvoir livrer tout ce qu'elles étaient en mesure de vendre. 
 
  Elles ont donc mis en place un système de production basé sur la constitution de stocks 
afin de pouvoir prévenir tout aléa. L'objectif était d'avoir un taux de service client de 100%. 

  Mais ce mode de production a comme caractéristiques principales : 

­  l'augmentation des tailles de lot afin de diluer les coûts fixes de lancement. 

­  Une augmentation de tous les postes de stocks (matières premières, composants, 
en cours, produits finis). 

  Cependant, les clients devenant de plus en plus exigeants et la concurrence en 
perpétuelle augmentation, les entreprises continuaient de diminuer leurs marges afin de rester 
compétitives. 

  De plus, les dirigeants ont été confrontés à plusieurs constats allant plus ou moins contre 
leurs croyances initiales :  

­  La constitution de stock ne permettait pas de livrer toutes les commandes à temps. 

­  Les stocks coûtent très cher à l'entreprise du fait de l'immobilisation financière 
qu'ils entraînent et de leur détérioration si la rotation n'était pas assez rapide. 

Guillaume Fernex -7- Master Achats Logistique

 
  ­  Les délais de livraisons étaient extrêmement longs pour les commandes qui 
 
n'étaient pas standard. Réaliser ces commandes était parfois impossible, signe 
 
  d'un manque de flexibilité et d'adaptation aux besoins du client. 
 
  ­  La qualité des produits n'était pas linéaire et les taux de rebus relativement 
  importants. 
 
  Tous ces constats les ont amenés à repenser leur mode de production. Effectivement, ils 
 étaient arriver à un point de rupture où il leur était impossible de continuer à rogner leur marge 
 
 et que pour conserver leurs parts de marché, la différence devait non plus se faire sur le prix de 
 vente mais sur la qualité du service associé au produit (SAV, offre logistique…) Il était donc 
 nécessaire de trouver des solutions pour pouvoir offrir des délais courts même pour les 
 
 commandes  personnalisées,  garantir  une  qualité  identique  d'une  commande  à  l'autre  et 
 diminuer le prix de revient pour retrouver des niveaux de profitabilité acceptable. 
 
  La solution est venue principalement de l'industrie  automobile, notamment les firmes 
 japonaises, Toyota en tête, qui arrivaient à livrer des véhicules quelques semaines après la 
 
 commande du client, commandes qui étaient par ailleurs toutes différentes les unes des autres. 
 Grâce à un Benchmarking 2 efficace beaucoup d'entreprises ont alors compris que l'élément qui 
 
déclenchait la production était la commande. 
 
 

4) Passage en gestion en flux tirés

 

  On assiste au milieu des années 90 à une véritable révolution au sein d'une majorité 
d'entreprises qui vivent une réelle mutation afin de pouvoir répondre pleinement aux attentes de 
leurs clients. Effectivement, avec l'apparition des normes ISO, la satisfaction client devient le 
maître mot à la fin du 20ème siècle. Les entreprises se donnent donc les moyens de leurs 
ambitions. 

  C'est ainsi que l'on voit un maximum d'entreprises opter pour un système de gestion en 
flux tirés total ou partiel: 

                                                
2
 Méthode consistant à appliquer à son activité, un process ou une solution, utilisé avec succès par une 
entreprise issue d'un secteur d'activité totalement différent de celui sur lequel on opère. 

Guillaume Fernex -8- Master Achats Logistique

 
  ­  Total, si l'entreprise attend la commande client afin de lancer sa production. 
 
  ­  Partiel, si elle fabrique ou assemble des sous­ensembles communs à tous les 
  produits d'une gamme en amont de la commande. Ces stocks d'encours (à rotation 
 
  très rapide) permettent de diminuer le délai qui sépare la commande de la livraison  
  tout en sachant que ce stock sera écoulé quelle que soit la commande du client. 
 
  Les entreprises satisfaites des résultats obtenus grâce à ce nouveau mode de gestion, 
 vont encore plus loin dans l'optimisation de leur mode de production et c'est ainsi que pour 
 
 pouvoir diminuer encore un peu plus leur prix de revient, on commence à parler de "Juste A 
 Temps (JAT)" et des outils qui lui sont associés. 
 
  Le JAT est un concept visant à produire un produit en bonne quantité, de bonne qualité 
 et au bon moment. Comme l'explique Shingeo SHINGO dans "Maîtrise de la production et 
 
méthode Kanban", le JAT se base sur une réflexion visant à éliminer 7 formes de gaspillages 
 
 liés à la production: 
 
  ­  Le stockage car il augmente le coût d'un produit sans pour autant augmenter sa 
  valeur. 
 
  ­  Les attentes, car elles augmentent la durée du cycle de fabrication. 
 
­  Les  transports,  car  comme  pour  le  stockage,  ils  augmentent  le  coût  sans 
augmenter la valeur. 

­  Les mouvements et déplacements superficiels ou superflus, générateurs de coûts 
inutiles. 

­  Le processus : la simplification des gammes et l'optimisation de l'utilisation de la 
capacité des postes de travail sont des facteurs d'économies. 

­  La surproduction : toute production qui ne correspond pas à l'expression d'une 
commande. 

­  La non qualité : le pire des gaspillages car l'on produit pour jeter. 

La diminution de ces gaspillages réduit le niveau de stock et les délais de production, 
augmente la réactivité ainsi que le niveau de qualité des produits. Pour parvenir à réduire ces 
gaspillages plusieurs outils de gestion ont été créés. Beaucoup de ces outils ont été modélisés 
et testés au début des années 80 par M. Shingeo SHINGO lorsqu'il travaillait chez Toyota. 

Au départ ces outils avaient pour but de permettre la mise en place une gestion en flux 
tirés, mais ont ensuite été utilisés dans une démarche d'amélioration continue afin d'optimiser 

Guillaume Fernex -9- Master Achats Logistique

 
 au maximum ce mode de gestion afin de pouvoir travailler en flux tendus (notion de "Juste A 
 
Temps"). 
 
  Parmi les outils du JAT que l'on retrouve le plus fréquemment dans les entreprises qui 
 
 veulent organiser leur production en flux tirés, on peut en citer cinq principaux : 
 
  Le "5S", méthode visant à ranger et réorganiser les ateliers et les postes 
 
 de travail afin que l'environnement dans lequel évolue le collaborateur ne soit ni une gêne ni un 
 frein à sa productivité. De plus cela permet aussi d'améliorer le niveau de qualité car le risque 
 
 que les opérateurs effectuent des inversions de matériel ou de matière est réduit à zéro. 
    Le  "SMED"  (Single  Minute  Exchange  Die)  traduit  en  français  par 
 
 "changement de série en moins de 10 minutes. Cette méthode a pour but de réduire les temps 
 de changement de série en éliminant toutes les opérations superflues, en simplifiant les 
 
réglages et en standardisant les méthodes de travail ainsi que les outils et fixations utilisés lors 
 
 de ces changements. Le SMED est l'un des premiers outils que l'on met en place lorsque l'on 
 veut passer d'une gestion en flux poussés à une gestion en flux tirés. En effet, il permet 
 
 d'augmenter la réactivité et la flexibilité de l'entreprise car les temps de changements de série 
 étant inférieurs à 10 minutes, l'entreprise est en mesure de produire des tailles de lot très petites 
 sans que cela ait un impact sur les prix de revient des produits. 
 
  Les "POKA YOKE" communément appelés détrompeurs ou garde­fous 
en français. Les Poka Yoke sont des dispositifs permettant l'autocontrôle. Ces dispositifs 
accompagnent souvent une démarche SMED car ils permettent de diminuer les pertes de temps 
lors des réglages. Ils améliorent aussi la productivité et la qualité car les pertes de temps lors de 
la production et les rebus sont beaucoup moins nombreux. Un exemple de Poka Yoke bien 
connu du grand public est le dispositif présent dans les stations services : les embouts des 
pompes à essence ne rentrent pas dans les réservoirs des véhicules diesel afin d'éviter aux 
clients "distraits" d'endommager gravement le moteur de leurs voitures. 

  Le "TPM" (Total Productive Maintenance), cet outil est né avec le JAT 
car la fluidité et la réactivité de la production supposaient "zéro panne". Le principe majeur de 
cet outil est que les temps non occupés à la production sont affectés à l'amélioration de la 
fiabilité de l'outil de production et des ateliers. De plus, ce concept réfute la séparation des 
équipes  d'entretien  et  du  personnel  de  production  car  cette  séparation  augmente  la 
"détérioration  entretenue".  La  détérioration  entretenue  est  la  principale  cause  d'arrêt  de 
production pour panne et elle symbolise les négligences humaines dans l'entretien des outils de 
travail. 

Guillaume Fernex - 10 - Master Achats Logistique

 
    Le "Kanban" est sans doute l'outil du JAT qui implique le plus les 
 
acheteurs car il concerne directement les approvisionnements (même si nous verrons plus tard 
 
 qu'il est crucial de bien distinguer la fonction Approvisionnements et la fonction Achats).  
 
  Kanban signifie étiquette en japonais. Le principe est de savoir quel produit lancer en 
 fabrication pour un poste de travail donné. Le nombre d'étiquettes et le nombre de conteneurs à 
 introduire dans le circuit sont calculés notamment en fonction de la consommation moyenne et 
 
 du délai de réapprovisionnements.  
 
Au départ, tous les conteneurs sont vides et toutes les étiquettes sont placées sur un 
 
 tableau divisé en 3 zones : 
 
  ­ verte : lorsque les étiquettes sont dans cette zone il n'est absolument pas 
 nécessaire de produire. 
 
­ orange : lorsqu'elle contient des étiquettes il est conseillé de produire si aucune 
 
  étiquette n'est dans la zone rouge. 
  ­ rouge : il est urgent de produire dès lors qu'il y a des étiquettes dans cette zone. 
 
   Ensuite nous lançons en production un ou plusieurs lots en attribuant à chaque 
 
conteneur une étiquette. Une fois les lots produits, on vide les conteneurs et les étiquettes 
 
 retournent sur le tableau. Et on relance en production une autre série lorsqu'il y a de nouveau 
des étiquettes dans la zone rouge. On peut aussi lancer une série s'il y a des étiquettes 
seulement dans la zone orange à condition que les autres références produites sur ce poste de 
travail soient dans la zone verte ou en zone orange mais avec moins d'étiquettes. 

Par exemple, sur une ligne où nous fabriquons des produits A, B, C, nous lançons en 
fabrication un lot de 5 unités de produit B (correspondant à une étiquette et un conteneur) dès 
qu'une étiquette est dans la zone rouge du tableau ou si les étiquettes des produits A et C ne 
sont pas dans la zone rouge et qu'elles sont moins nombreuses en zone orange.  

Pour le Kanban des approvisionnements le principe est tout à fait similaire. Des qu'un 
conteneur de matière ou de composants est vidé, nous reposons l'étiquette sur le tableau 
correspondant, et nous contactons le fournisseur pour qu'il nous livre dès que les étiquettes 
parviennent dans la zone rouge.  

Le  Kanban  est  donc  une  méthode  de  réapprovisionnement  ou  de  lancement  en 
production dite du point de commande c'est­à­dire que nous lançons automatiquement un ordre 
de réapprovisionnement ou de fabrication lorsque que notre stock atteint un certain seuil. 

Néanmoins, à la différence d'une méthode de gestion en point de commande classique, 
le Kanban a été conçu pour pouvoir s'intégrer totalement dans une gestion en flux tendus. 

Guillaume Fernex - 11 - Master Achats Logistique

 
  Effectivement, les objectifs du Kanban sont identiques à ceux des autres concepts du 
 
JAT :  
 
  ­  Réduction des stocks de matières premières, composants, en cours et  produits 
 
  finis. 
 
­  Augmentation de la flexibilité et de la réactivité de la production par une diminution 
 
  des tailles de lots. 
 
  ­  Une responsabilisation des opérateurs qui grâce à ce système de management 
  visuel prennent la décision eux même de ce qu'ils vont produire. 
 
  Le Kanban lorsqu'il est totalement optimisé permet de s'approvisionner et de produire en 
 fonction de sa consommation réelle car  les étiquettes sont très peu nombreuses et l'on produit 
 
 par tailles de lot équivalentes aux commandes fermes. 
  Lors de mon stage chez Socamel, j'ai eu l'occasion d'avoir plusieurs témoignages sur les 
 
 changements qu'induit la mise en place d'un Kanban. Tout le monde s'accordait à dire que les 
 ateliers étaient désengorgés de stocks inutiles, que la qualité des produits s'était sensiblement 
 
améliorée car l'environnement de travail est bien plus ordonné. Certains pensent même que le 
 
 Kanban a été un facteur important dans la pérennité de l'entreprise ces dernières années. 
 
 

Nous avons vu que les entreprises soit pour rester compétitives, soit pour sauvegarder 
leurs marges ont du repenser toute leur gestion de production. Dans ce contexte hyper 
concurrentiel, la guerre des prix est toujours l'un des maîtres mots. Malgré l'efficacité de la 
gestion en flux tendus, des outils présentés précédemment et de la logique d'amélioration 
continue de ces concepts, les gains réalisés ne sont plus suffisant aux yeux des entreprises et 
surtout à ceux des actionnaires.  

En effet, depuis le milieu des années 90 avec notamment l'explosion des fonds de 
pension américains la gestion des entreprises n'est pas toujours en adéquation avec la 
conjoncture économique mais avec l'objectif d'avoir une rentabilité toujours plus importante. Par 
conséquent, les entreprises sous peine de se faire abandonner par leurs actionnaires, ont dû 
trouver de nouveaux leviers car même avec un système de production optimisé et des 
gaspillages à leurs niveaux minimum, ils ne parvenaient à présenter une profitabilité avec deux 
chiffres. 

Un de ces leviers n'était autre que l'optimisation des achats. 

Guillaume Fernex - 12 - Master Achats Logistique

 
 
 
 
 5) Les Achats : nouveau levier de gains
 
 
 
   Comme nous venons de le voir, toutes les actions mises en place dans les entreprises à 
 la fin du 20 ème  siècle que se soit en réduisant les stocks, les gaspillages, en augmentant la 
 
productivité ou la qualité avaient comme objectif principal de baisser le prix de revient des 
 
 produits. 
 
   Cela a eu comme conséquence principale d'augmenter considérablement le poids des 
 achats dans le prix de revient des produits. Cette évolution a d'ailleurs été très bien résumée 
 
par Gordon CRICHTON, directeur de l'Institut du MAI de Bordeaux "les entreprises avaient de
 
 plus en plus de mal à vendre et à gagner des parts de marché, elles ont donc cherché à faire
 des gains ailleurs. D'abord, dans la production,en améliorantla productivité,puis en
 
 rationalisant les achats. La part des achats dans le coût de revient du produit fini ayant
 beaucoup augmentée, les entreprises se sont rendus compte qu'il y avait là un levier sur leque
 elles pouvaient agir". 3

 
  Nous allons voir plus précisément l'impact des achats dans le chiffre d'affaires, le prix de 
revient et la formation du résultat. 

a) Impact des achats dans le CA

La diminution des prix de revient couplée avec des stratégies de plus en plus fréquente 
d'externalisation et de sous­traitance ont vu le poids des achats sans cesse augmenter dans la 
composition du chiffre d'affaires. 

Il y a 35 ans, la part des achats, dans le chiffre d'affaires des entreprises industrielles 
françaises se situaient entre 35 et 50%. Cette part représentait 60% du chiffre d'affaires et 
4
environ 70% en 1995  .  Ce montant dépasse même largement les 80% pour les entreprises de 
négoce ou du secteur de la distribution. 

                                                
3
 "Les responsables des achats arrivent à l'âge de la raison" – Le Monde (Janvier 1998) 
4
 "La compétitivité par le qualitatif" – Les Echos (15 Avril 1997) 

Guillaume Fernex - 13 - Master Achats Logistique

 
  Voici quelques exemples plus précis du pourcentage des achats dans le chiffre d'affaires 
 
de très grands groupes. Ces chiffres sont tirés de diverses éditions des Echos :  
 
    46,3% pour Essilor. 
 
    72,4% pour PSA. 
 
    81,1% pour Pinault­Printemps­La Redoute (PPR) groupe opérant dans le secteur 
  de la distribution. 
 
  Tous ces chiffres montrent à quel point les achats lorsqu'ils sont correctement 
 
rationalisés peuvent être un levier de gains très important. 
 
   
 
 
  b) Poids des achats dans le prix de revient
 
  Nous avons vu que les achats représentent un pourcentage conséquent du chiffre 
 
 d'affaires, il en est de même pour la composition du prix de revient. Effectivement, il est logique 
 que les achats représentant plus de 50% du chiffre d'affaires, soient aussi le poste de dépense 
 le plus important dans le prix de revient d'un produit. 
 
  De plus, on sait que le prix de revient d'un produit évolue à l'inverse de sa courbe de 
vie. C'est le phénomène insidieux mais inéluctable d'érosion de la valeur ajoutée de l'activité. 
Cette dégradation résulte de l'augmentation de la productivité du métier et de la diminution de la 
marge nette. Par conséquent, la plus grande part du prix de revient résulte des achats de 
matière et de composants dont la proportion augmente avec l'age du produit. Il est donc vital de 
maîtriser ses achats pour obtenir un prix de revient compétitif lorsque la concurrence est la plus 
féroce c'est­à­dire lorsque le produit est dans sa phase de maturité sur sa courbe de vie. 

L'autre incidence des achats sur le prix de revient est due au fait que la fonction 
achats est en connexion directe avec tous les services de l'entreprise. Lorsqu'un service met en 
œuvre une action pour diminuer le prix de revient du produit, il existe une forte probabilité pour 
que le service achats soit impliqué directement ou indirectement. 

Par exemple, le service achats peut participer à la diminution du prix de revient d'un 
produit en faisant son apport : 

­ à la R&D lors de la conception, en intégrant la technologie d'un fournisseur ou en 
amenant un nouveau concept découvert lors de la vieille commerciale. 

­ à la logistique, en proposant des standardisations ou des équivalences de produit 
permettant la diminution des coûts de gestion de stocks. 

Guillaume Fernex - 14 - Master Achats Logistique

 
  ­ à la qualité, en mettant en place des AQF (Assurance Qualité Fournisseur) visant à 
 
sécuriser les processus du fournisseur et en collaborant avec le fournisseur sur des plans de 
 
 progrès. 
 
  ­ à la production, en amenant le savoir­faire des fournisseurs pour optimiser nos 
 propres process (concept de Benchmarking).  
 
  
 
  c) Impact des gains sur achats au niveau du résultat
 
 
  Nous avons vu précédemment à quel point les achats étaient devenus une fonction 
 stratégique  au sein des entreprises du 21 ème
 siècle.  Maintenant, je vais vous démontrer 
 
comment on peut facilement augmenter la rentabilité en consacrant simplement un peu plus de 
 
 temps et de matière grise aux achats. 
 
  Voici le compte de résultat simplifié d'une entreprise réalisant un chiffre d'affaires de 1 
 million d'euros et dont la moitié est consacrée aux achats. 
 
 
 
    Produits  Charges 
Chiffre d'affaires  1 000 000   
Achats (biens et services)    500 000 
Frais de personnel    350 000 
Autres charges (impôts, taxes, amortissements…)    50 000 

Résultat  100 000   
 

  A l'heure actuelle cette entreprise dégage de son activité, un résultat de 100000 €. En 
admettant qu'au cours de l'exercice suivant cette entreprise fasse l'effort de mieux maîtriser ses 
achats et qu'elle parvienne à réaliser une diminution de 5% de ses achats (à périmètre constant 
sur les produits et autres charges), on obtient le compte de résultat présent page suivante :  

Guillaume Fernex - 15 - Master Achats Logistique

 
 
    Produits  Charges 
 
Chiffre d'affaires  1 000 000   
 
  Achats (biens et services)    475 000 
 
Frais de personnel    350 000 
 
  Autres charges (impôts, taxes, amortissements…)    50 000 
 
  Résultat  125 000   
 
 
  On s'aperçoit que cette diminution de 5% des achats a permis d'améliorer le résultat de 
 25%. Si l'entreprise avait voulu atteindre cet objectif par l'augmentation de son activité elle aurait 
 
 dû accroître ses ventes d'environ 25%. Effectivement, l'augmentation de l'activité entraîne une 
 augmentation des charges quasi équivalente. 
 
   Ce constat a été réalisé que tardivement par les entreprises mais apporte aujourd'hui 
 encore un peu plus d'importance à la gestion de ce poste de charge (qui est même perçu par 
 
 certains financiers comme un centre de profit à part entière). 
  Dans son ouvrage "L'entretien d'achats : tactiques et négociation", Roger PERROTIN a 
 
 établi un comparatif démonstratif de la nouvelle importance des achats : "Pour une entreprise
moyenne on admet qu'il y a une équivalence de résultats sur le profit entre :

  Un accroissement des ventes de 20%

  Une amélioration de la productivité de 5%

  Un gain de 2% sur les achats".

De plus, il est bien moins coûteux en moyens et en énergie de réduire les achats de 2% 
que d'augmenter les ventes de 20% et surtout une diminution des achats n'entraîne pas de 
bouleversements importants (ni investissement, ni augmentation du personnel…) dans la 
structure d'une entreprise. 

Enfin pour illustrer l'impact des achats sur la performance des entreprises, on peut citer 
la multiplication dans les seconds cycles des formations achats, l'apparition d'une littérature 
spécialement dédiée aux achats, l'accession de directeurs achats à des fonctions de directeur 
général comme se fut le cas chez Valeo en 1998. Pour résumer cette évolution j'aimerais citer 
Martine Vidal, directrice des achats du groupe IBM France : "il est quand même plus agréable

Guillaume Fernex - 16 - Master Achats Logistique

 
 de faire des gains de productivité grâce à la restructuration du service achats que de mettre en
  5
place des plans sociaux"     
 
  Maintenant que nous avons vu à quel point la fonction achats est devenue importante et 
 
 stratégique nous allons voir quelles sont les méthodes et les outils permettant de consolider les 
 achats. Etant donné mon parcours chez Socamel, grosse PME de 220 personnes, je tenterai de 
 répondre à la question suivante : dans quelle mesure peut-on optimiser les achats au sein
 
 d'une PME quand on ne bénéficie pas d'un fort effet de volume?
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                
5
 "Les responsables des achats arrivent à l'âge de raison" ­ Le Monde (Janvier 1998)  

Guillaume Fernex - 17 - Master Achats Logistique

 
 
 
  Pièges et difficultés proposés par
 
 
  les achats en PME
 
  
 
  
 
  Dans la première partie nous avons vu l'importance qu'ont pris les achats dans le 
 management d'une entreprise. Cependant, la réalisation de gains ou la minimisation des pertes 
 
 (tout dépend de quel point de vue on se place) lors de l'acte d'achat ne se réalise pas sans 
 effort.  
 
  Effectivement, l'optimisation des achats passe par un fort investissement humain pour 
 mettre en place certains outils et méthodes car aucun investissement matériel (comme une 
 
 machine avec une nouvelle technologie peut augmenter la productivité) ne permet d'optimiser 
 les achats durablement sur le long terme. 
 
  Néanmoins certains freins ou obstacles se dressent lorsque l'on décide de réduire nos 
 achats notamment lorsque l'on évolue dans le cadre d'une PME. Nous allons maintenant 
essayer de dresser une liste de ces principales causes. 

1) Distinction entre achats et approvisionnements

 

Durant un nombre incalculable d'années, tout le monde a fait un amalgame entre la 
fonction approvisionnements et la fonction achats. De nos jours, nous retrouvons beaucoup 
d'organisations où les approvisionnements sont rattachés à la production ou à la logistique. 
Malheureusement dans des petites structures la distinction n'est pas encore bien établie. Cette 
confusion est tout à fait préjudiciable à l'optimisation et des achats, et des approvisionnements. 
Néanmoins,  les  dirigeantes  des  toutes  petites  structures,  n'ont  souvent  pas  un  budget 
conséquent,  et  emploient  une  seule  personne  pour  s'occuper  des  achats  et  des 
approvisionnements,ce qui peut créer une certaine confusion dans l'esprit des autres employés. 

Malgré le fait que ces fonctions soient souvent en étroite collaboration, elles ne réalisent 
absolument pas les mêmes activités. Voici donc les principales missions de ces deux fonctions: 

Guillaume Fernex - 18 - Master Achats Logistique

 
  Les achats sont en charge de : 
 
    Répondre à un besoin exprimé. 
    Consulter et sélectionner les fournisseurs. 
    Négocier les conditions d'achats (prix, conditions de paiement…). 
 
 
  Les approvisionnements sont quant à eux en charge: 
    Passer les commandes et déclencher les appels de livraisons 
 
    Assurer le suivi de commandes 
 
 Comme je vous le disais précédemment ces deux fonctions n'ont souvent pas été dissociées 
 car elles travaillent conjointement dans l'évaluation des fournisseurs, le traitement des litiges 
 
 ainsi que sur la définition des conditions de mises à disposition des produits (taille de lot, délai 
 de  livraison…).  Par  exemple,  lors  de  la  mise  en  place  d'un  Kanban  les  achats  et  les 
 approvisionnements  doivent  coopérer  pour  bien  cadrer  avec  le  fournisseur  les  différents 
 
 paramètres dus à ce mode de gestion. 
 
Par conséquent tant que l'on ne retrouve pas une organisation avec ses deux entités 
 
 bien distinctes (exception faite des toutes petites structures), il est inutile de vouloir d'implanter 
 de nouveaux outils ou méthodes car ils n'auront pas l'impact souhaité 
 
 

2) L'effet de volume
 

  Le principal désavantage des PME se situe dans leur manque de puissance lors des 
négociations. Les petites entreprises doivent faire face pendant les négociations à plusieurs 
éléments qui ne jouent pas en leur faveur tels que : 

  Le faible volume d'activité concerné 
  Le manque de notoriété de la société 
  Des garanties de paiements faibles 

Cependant le facteur qui les pénalise le plus est assurément le manque de volume. En 
ne traitant que des petites séries les entreprises ne profitent pas des économies d'échelle dans 
les tarifs qui leur sont proposés : c'est­à­dire que l'impact des frais fixes relatifs au lancement 
d'une production reste important en comparaison du coût de production unitaire d'une pièce. 

Guillaume Fernex - 19 - Master Achats Logistique

 
 Pour bien comprendre ce phénomène voici un petit comparatif entre le coût unitaire d'une 
 
même pièce pour 2 lots de quantité différente. 
 
   
 
 
   Lot A  Lot B 
 Taille du lot  100 pièces  1000 pièces 
 
 Coût du lancement en production  500€  500€ 
 
Prix de la pièce  10€  10€ 
 
 Coût total du lot  100x10+500= 1500€  1000x10+500= 10500€ 
 
 Coût unitaire de la pièce  1500/100=15€  10500/1000=10,5€ 
 
 
 
  On voit dans cet exemple que l'on va payer notre pièce quasiment 50% plus cher que si 
 
 nous avions eu un volant d'affaire dix fois supérieur. 
 
De plus, le fait de traiter que des petites séries ou des affaires d'une faible valeur ne 
 
 permet pas d'obtenir le meilleur d'un fournisseur. En effet quand on ne représente qu'une infime 
 partie  du  chiffre  d'affaires  d'un  fournisseur,  on  peut  se  voir  refuser  certaines  conditions 
 
logistiques ou le fait d'être prioritaire pour le traitement d'une commande très urgente. Ceci peut 
s'avérer être un véritable handicap quand on connaît l'importance que cela revêt de pouvoir être 
réactif. Le principe de base à respecter est de trouver des fournisseurs dont la taille est en 
adéquation avec son propre potentiel. 

3) Services achats aux effectifs restreints

 

  Un autre point faible des services achats des PME est qu'ils ne sont pas très développés 
en terme d'effectif. Les acheteurs doivent faire face à des emplois du temps extrêmement 
chargés. Ils n'ont parfois pas le temps de traiter certains dossiers non stratégiques regroupant 
un nombre important de références de faible valeur (comme les achats de bureautique par 
exemple). Ceci a pour conséquence une dérive des prix sur ces articles. Certes pris isolement 
ces dossiers ne représentent qu'une valeur minime, mais lorsque l'on rassemble tous ces 
dossiers on s'aperçoit qu'il y a souvent un gain intéressant à faire. 

Guillaume Fernex - 20 - Master Achats Logistique

 
  Le manque de temps ne leur permet pas non plus de pouvoir auditer les fournisseurs 
 
aussi précisément qu'ils le souhaitent ou de participer à autant de manifestations (salons, foires, 
 
 colloques…) qu'ils le désireraient pour pouvoir découvrir de nouvelles solutions techniques ou 
 de nouveaux concepts applicables au sein de leur entreprise. 
 
  Enfin, les acheteurs étant peu nombreux, ils doivent absolument être polyvalent dans 
 plusieurs domaines techniques différents. Par exemple, ils doivent être capables de traiter un 
 
 dossier sur des produits électroniques puis dans l'heure suivante rencontrer un fournisseur pour 
 parler de produits mécano soudés et d'enchaîner sur la recherche de nouveaux matériaux 
 
plastiques pouvant répondre à certaines contraintes. A l'inverse dans les grandes entreprises, 
 
 chaque  acheteur  est  spécialisé  dans  une  branche  technique  spécifique  (mécanique, 
 électronique, chimie…) afin de tout connaître de son domaine d'activité. Cette polyvalence 
 
 pourtant très appréciable s'avère parfois être un frein à la compétitivité des achats, car les 
 acheteurs ne pouvant pas être des experts dans tous les domaines se retrouvent parfois un peu 
 limités techniquement.  
 
  
 
 
 
 
4) Autres freins à la compétitivité des achats
 

  Dans les toutes petites structures les acheteurs doivent faire face à certaines contraintes 
humaines que l'ont ne retrouvent pas dans les structures plus importantes ou alors beaucoup 
moins fréquemment.  

La première contrainte que l'on peut citer c'est l'influence du dirigeant de la société. En 
effet l'acheteur se retrouve devant une personne qui a créé sa société et qui a toujours eu 
l'habitude de faire tout lui­même. Il est donc difficile de mettre en place une réelle politique 
achats qui bouleverse les comportements actuels car le dirigeant aura du mal à accepter que sa 
manière d'acheter ne soit pas celle qui permet d'atteindre un certain optimum. De plus, les 
points de vue entre l'acheteur et le dirigeant sont souvent divergeant car ce dernier est 
beaucoup plus impliqué et a donc beaucoup moins de recul sur certains aspects des marchés 
fournisseurs : c'est ce qu'on appelle un peu plus vulgairement "avoir la tête dans le guidon". 

L'autre contrainte qui peut émaner directement du dirigeant c'est d'imposer à l'acheteur 
le choix de certains fournisseurs qui ne sont pas les plus performants. Ce phénomène de 
copinage entre certain dirigeant de petites structures d'une même zone géographique est 
relativement récurrent; et c'est nul doute le plus pénalisant pour l'entreprise car difficilement 
Guillaume Fernex - 21 - Master Achats Logistique
 
 sujet à quelconque amélioration. Ces deux premières contraintes sont de moins en moins 
 
fréquentes plus la taille de l'entreprise est élevée. 
 
  Enfin une autre contrainte liée au personnel en vue de l'amélioration des achats c'est 
 
 lorsque  l'acheteur  doit  convaincre  certaines  personnes  ayant  des  dizaines  d'années 
 d'expérience  au  sein  de  l'entreprise  et  n'étant  pas  très  réceptives  au  changement.  Ces 
 personnes pour ne pas avoir à bouleverser leurs habitudes ou par convictions régionalistes ou 
 
 nationalistes, peuvent faire de la rétention d'information ou avoir un manque d'objectivité dans 
 l'interprétation de certains test techniques. 
 
   
 
  Maintenant que nous avons vu les principales causes qui font qu'il est plus difficile 
 d'optimiser les achats dans les PME que dans les grandes entreprises industrielles, nous allons 
 
voir quels sont les outils et méthodes qui sont à la disposition de ces acheteurs qui ne 
 
 bénéficient pas d'un volume d'affaires très important.  
 
 
 
 
 
 

Guillaume Fernex - 22 - Master Achats Logistique

 
 
 
  Préconisations pour optimiser les
 
 
  achats dans les PME
 
  
 
  
 
  Dans cette partie, j'aimerais mettre un terme à certaines idées reçues qui laissent penser 
 que c'est uniquement pendant la phase des négociations que l'on peut réduire les coûts 
 
 d'achats. Quand on désire réduire les coûts directs ainsi que les coûts afférents aux achats, il 
 faut travailler en amont et en aval de l'acte d'achat. Effectivement, on effectue les plus grosses 
 
économies en définissant correctement les besoins, en travaillant avec les fournisseurs les plus 
 
 adaptés et en assurant un suivi régulier de ces fournisseurs afin d'éviter toute dérive. De plus 
 lors de la négociation, les gains se font majoritairement sur le prix d'achat, alors qu'avec les 
 
 méthodes que je vais vous présenter on réduit aussi les coûts de fonctionnement. 
   Pour cette raison, dans ce mémoire je ne vous exposerai que les actions antérieures et 
 
 postérieures  à  l'étape  de  la  négociation  visant  à  réduire  les  coûts  liés  directement  ou 
indirectement aux achats. Je vais vous présenter en premier lieu tout ce qui peut être mis en 
place pour diminuer les achats avant la rencontre directe avec le fournisseur en vue de négocier 

1) Actions d'optimisation avant la négociation

 

  Pour optimiser les achats lorsqu'on travaille dans une PME on a trois grands axes de 
travail :  

­ Le travail lors de la conception du produit en définissant correctement les besoins et 
en cherchant à localiser les étapes qui apportent de la valeur à un produit. 

­ La phase de recherche et de sélection des fournisseurs les plus appropriés aux 
besoins définis en amont. 

­ L'application de divers concepts et méthodes à respecter pour parvenir à réduire 
sensiblement les coûts liés aux achats. 

Guillaume Fernex - 23 - Master Achats Logistique

 
  Mais avant de vous exposer ces différents points, j'aimerais insister sur le fait qu'il  est 
 
absolument inutile que les plus petites structures appliquent ces préconisations si elles n'ont 
 
 pas auparavant séparé les fonctions achats et approvisionnements, que l'entité achats soit 
 indépendante et qu'elles ne se voient pas imposer certains choix. 
 
   
 
 
 
a) Analyse fonctionnelle du besoin
 
  La première action à réaliser, avant tout achat de valeur (investissement) ou tout achat 
 de production qui donnera lieu à des approvisionnements fréquents et de quantité est de définir 
 
 correctement le besoin. 
 
La définition du besoin a pour but d'acheter juste ce qui est nécessaire. L'objectif est  
 
 que le produit fourni corresponde totalement au besoin réel de l'entreprise. On évite ainsi toutes 
 les situations de sur qualité où l'on paye en trop des fonctions d'un produit qui resteront 
 
 inutilisées et les situations de sous qualité où le produit n'as pas une qualité suffisante pour 
 satisfaire les exigences du client. 
 
 
Sur qualité
 
Besoin réel de l'entreprise 

Solution fournie 

Sous qualité
 

  Pour parvenir à synchroniser la solution fournie par rapport au besoin, l'acheteur a un 
outil à sa disposition : le cahier des charges. 

  Néanmoins pour parvenir à définir correctement le besoin, l'acheteur n'utilisera pas un 
traditionnel cahier des charges technique car le demandeur au travers de ce document exprime 
une partie de son besoin mais aussi un début de solution car il impose des caractéristiques au 
fournisseur et fige le besoin. 

  De plus en plus, les entreprises ont recours au cahier des charges fonctionnel qui 
permet de réaliser une analyse fonctionnelle du besoin et par conséquent d'acheter au plus 
juste. Ce cahier des charges ne liste pas les caractéristiques de la solution mais l'ensemble des 
fonctions qu'elle doit remplir. Les principaux avantages de ce document sont: 

Guillaume Fernex - 24 - Master Achats Logistique

 
    La réalisation de ce document ne peut pas se faire uniquement par le demandeur. Il est 
 
nécessaire de regrouper toutes les personnes (ou services) qui seront concernées par 
 
  l'utilisation du produit ou service, sous forme d'un petit groupe de projet (au minimum, 
  l'acheteur et le demandeur) afin de lister l'ensemble des fonctions à remplir. Cela permet 
 
de minimiser au maximum les risques d'oubli d'une fonction. On évite ainsi tout problème 
 
  lié à une quelconque sous qualité.  
 
    Ce document laisse une grande place à la créativité du fournisseur lors de sa réponse. 
  En répondant le fournisseur peut proposer d'éventuelles innovations, ce qui permet à 
 
l'acheteur d'effectuer une sorte de veille technologique à chaque consultation. 
 
  On peut dire qu'en instaurant l'utilisation systématique du cahier des charges fonctionnel, 
 
 l'acheteur se protège quasi intégralement contre tout surcoût lié à une sous ou sur qualité. 
 
 
 
 
  b) Segmentation des achats
 
 
Pour être performant, un acheteur doit avoir classé ses achats en différentes familles. 
 
 Effectivement l'acheteur ne peut pas appliquer la même stratégie à tous ces achats qui 
 subissent des contraintes de natures diverses et variées. 

Etant donné que cette classification est extrêmement importante et parfois relativement 
complexe à mettre au point, je vous présenterai les méthodes à appliquer pour réaliser cette 
segmentation lors de ma soutenance orale. 

  

c) Choix des meilleurs fournisseurs

A l'heure actuelle, un acheteur pour rester compétitif doit toujours être à l'écoute du 
marché pour connaître quels sont les besoins des clients de son entreprise  et surtout quels 
sont les fournisseurs proposant des solutions adaptées. 

I ) Recherche de nouveaux fournisseurs 

  Pour cette raison l'acheteur doit sans cesse être dans une démarche de "sourcing" 
consistant à rechercher de nouveaux fournisseurs capables de répondre à ses besoins présents 
et futurs tout en intégrant les contraintes relatives aux marchés. Le but du sourcing est d'établir 
une base de données étoffée des fournisseurs potentiels de l'entreprise. Cette base de donnée 
sera utilisée avant chaque consultation afin de gagner un maximum de temps. 

Guillaume Fernex - 25 - Master Achats Logistique

 
  Pour cela l'acheteur dispose d'outils de plus en plus nombreux et de plus en plus 
 
développés: 
 
  ­ Visites des salons, foires ou colloques qui présentent l'avantage de regrouper toutes 
 
 les technologies d'un domaine d'activité et d'avoir un contact direct avec le fournisseur potentiel. 
 
­ Consultation d'annuaires du type Kompass qui permettent d'effectuer des recherches 
 
 selon des critères économiques, géographiques ou technologiques. 
 
  ­ Publicités dans la presse généraliste (Usine nouvelle…) ou spécialisée, mailing 
 reçus de la part du fournisseur. 
 
  ­ Sur internet par le biais des sites directs des fournisseurs, des places de marchés 
 spécialisées pour les PME (Achatspro, Servipro, Mondus…), d'annuaires en ligne (Direct 
 
 Industry…)  et  grâce  aux  recherches  effectuées  sur  les  moteurs  de  recherche  (Google, 
 Yahoo…). 
 
  ­ Les organismes tels que les chambres de commerce et d'industrie qui mettent en 
 relation avec de nouveaux fournisseurs ainsi que différents instituts comme l'INSEE ou l'INPI qui 
 
permettent de collecter des informations économiques, techniques sur les fournisseurs ou les 
 
 marchés. 
 
­ Les syndicats professionnels et les associations d'acheteur (CDAF…) permettent de 
découvrir certaines caractéristiques des marchés sur lesquels on opère et de mettre en place un 
benchmarking efficace. 

De plus de nos jours, pour accroître leur compétitivité les acheteurs ne peuvent plus se 
contenter d'opérer sur un marché régional ou national. Effectivement avec la montée en 
puissance du phénomène de mondialisation, les acheteurs français doivent étendre leurs 
recherches à l'ensemble de l'Europe et même au monde entier, notamment pour des raisons 
économiques comme le montre le graphe suivant.  

Guillaume Fernex - 26 - Master Achats Logistique

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
   
 
   

On voit qu'en 2000 il y avait un rapport de 1 à 15 entre le coût de la main d'œuvre 
française et chinoise ou indienne. Et même si de nos jours ce rapport se comble légèrement (un 
pour dix) la recherche de nouveaux fournisseurs peut s'étendre au monde entier pour les PME 
disposant de quantités suffisamment importantes pour que les coûts de transport n'absorbent 
pas tous les gains réalisés sur le prix d'achat. 

Néanmoins  l'acheteur  dont  l'entreprise  n'a  aucune  expérience  dans  les  achats  à 
l'international ne doit pas se laisser griser pas la perspective de gains très importants car 
acheter  à  l'international  relève  de  nombreux  pièges  et  contraintes  :  problèmes  de 
communication, qualité du produit inférieur, impossibilité de compresser les délais de livraisons 
en cas d'urgence, conditions logistiques moins favorables, droits de douanes élevés, difficulté 
pour régler les litiges… 

Pour rechercher des fournisseurs étrangers, l'acheteur dispose en plus des moyens que 
nous avons vus précédemment, de l'apport d'organismes internationaux (CCI, OMC, CFCE, 
ACECO…) ainsi que tous les postes d'expansion économique des ambassades des pays 
concernés par la recherche. 

Guillaume Fernex - 27 - Master Achats Logistique

 
  II ) Sélection des nouveaux fournisseurs 
 
  Après avoir trouvé un maximum de fournisseurs capables de satisfaire nos besoins, il 
 
 est nécessaire de faire une présélection afin de passer à l'étape de consultation. Il serait 
 beaucoup  trop  coûteux,  notamment  en  temps  de  vouloir  consulter  tous  les  fournisseurs 
 
référencés dans notre base de données. Pour cela, l'acheteur va pouvoir se servir d'un 
 
 questionnaire plus ou moins développé selon le type et l'importance de l'achat. 
 
  Ce questionnaire sera à envoyer à tous les fournisseurs susceptibles de pouvoir 
 répondre à notre besoin. Il permet d'éliminer tous les fournisseurs qui ne sont pas motivés pour 
 travailler avec nous et qui ne répondent pas, jugeant ce questionnaire trop précis. 
 
  Ensuite, nous choisissons plusieurs critères d'évaluation qui nous correspondent et 
  6
 nous leur attribuons une note de 1 à 5  grâce aux réponses du questionnaire. On regroupe tous 
 ces critères et leur note associée dans une matrice comme dans l'exemple suivant: 
 
 
 
 
 Critères  F1  F 2  F 3  F 4  F 5  F n 
 
 Technicité de l'entreprise  4  2  3  4  1  2 
 
Références clients  3  1  3  4  2  2 

Santé financière  3  5  4  3  3  4 

Système qualité  5  5  2  4  2  4 

Effectif   2  3  2  5  2  3 

…             

Total  17  16  14  20  10  15 

  Dans cet exemple si nous choisissons de sélectionner 3 fournisseurs, avec ces 
critères nous retiendrions les fournisseurs F4, F1 et F2. On recommande en général de 

                                                
6
 1 = critère non rempli, 2 = critère mal rempli, 3 = critère moyennement rempli, 4 = critère rempli             
et 5 = critère rempli et plus. 

Guillaume Fernex - 28 - Master Achats Logistique

 
 consulter au minimum 3 fournisseurs car les acheteurs éliminent d'emblée l'offre la moins 
 
disante et la plus disante.  
 
  Personnellement, je trouve que le nombre optimum de fournisseurs à consulter  est 5. 
 
 En effet, même en éliminant les offres des deux extrêmes, on peut avoir un panel de 3 offres. 
 En dessus de ce nombre, je pense que la consultation va être trop coûteuse en temps, en 
 dessous on peut avoir du mal à distinguer le prix du marché et on a toujours le risque d'une 
 
 éventuelle entente entre les fournisseurs. L'autre conseil pour minimiser ce dernier risque est de 
 toujours inclure dans sa présélection environ 20% de nouveaux fournisseurs.  
 
  Suite à cette présélection, il faut effectuer la consultation auprès des fournisseurs 
 retenus. 
 
  
 
 
  d) Remise en concurrence
 
  Pour réaliser une consultation efficace, je préconise aux acheteurs des PME de fournir 
 
aux fournisseurs un document de réponse, par exemple un fichier Excel. Ceci permettra 
 
 d'évaluer tous les fournisseurs sur la même base et ainsi éviter tout problème d'interprétation ou 
 de subjectivité. De plus, l'acheteur gagnera beaucoup de temps lors de la comparaison des 
différentes offres. 

Un des principes de bases à appliquer pour maîtriser ses achats, est la remise en 
concurrence régulière de ses partenaires commerciaux. Malheureusement, ce principe pourtant 
simple et efficace n'est pas suffisamment appliqué au sein des PME notamment à cause du 
manque de temps des acheteurs. 

Cela est souvent dommageable pour les performances de l'entreprise comme j'ai pu le 
remarquer lors de mon stage. Dès le début de mon expérience au sein de Socamel, j'ai eu à 
m'occuper d'une famille d'achats simples (faible valeur, pas de technicité)  que sont les 
fournitures de finitions en plastique (bouchons, caches, obturateurs, poignées..). Cette famille 
n'avait plus été travaillée depuis 2002, et malgré les hausses qu'ont connues les différentes 
matières plastiques depuis cette époque, j'ai pu réaliser des gains de l'ordre de 11% simplement 
en effectuant une nouvelle consultation et en y incluant de nouveaux fournisseurs. 

Néanmoins, on peut avoir lors d'une consultation plusieurs objectifs selon la politique 
achat définie tout en cherchant toujours à avoir le plus gros volume à présenter à ses 
fournisseurs. Ainsi, par exemple on peut pour augmenter le volume, faire une consultation en 
standardisant les références ou en essayant de réduire le nombre de fournisseurs pour une 
famille.  
Guillaume Fernex - 29 - Master Achats Logistique
 
   
 
 
 
I ) Standardisation des références 
 
  Nous avons vu qu'avec le temps, si un contrôle régulier n'est pas effectué, il peut y avoir 
 de sérieuses dérives dans certaines familles constituées de nombreuses références de faible 
 valeur telles que sont la visserie, les ressorts… 
 
  Il est donc intéressant avant d'effectuer une consultation sur ce genre de famille de 
 
travailler en interne notamment avec le bureau d'études pour standardiser au maximum les 
 
 références. 
 
  Ce concept de standardisation présente de nombreux avantages lors de la consultation, 
 même s'il n'est pas toujours aisé de faire accepter cette refonte des produits et de faire remettre 
 
à jour toutes les nomenclatures correspondantes. Néanmoins, cette opération de réduction de 
 
 variétés présente  2 principaux avantages qui sont les suivants: 
 
    Tout d'abord une augmentation du volume des références les plus standards aux 
  détriments de références plus spécifiques. Cela va permettre à l'acheteur lors de 
  la consultation, d'obtenir des tarifs à l'achat beaucoup plus avantageux car les 
 
  fournisseurs préfèrent fournir peu de références en grosse quantité que l'inverse. 

  Deuxièmement,  la  réduction  de  variété  engendre  une  réduction  des  coûts 
administratifs liés à ses achats. En effet, il y a moins d'articles à gérer ce qui 
engendre notamment une baisse sensible des coûts de stockage. Cet aspect est 
de plus en plus important à l'heure actuelle car on se rend compte qu'il devient 
moins difficile de réduire les coûts administratifs et de gestion interne que 
d'obtenir des tarifs d'achat plus bas. 

La standardisation des références d'une famille permet de faire d'importantes économies 
mais n'est pas toujours bien acceptée par l'ensemble des services car elle impose des 
contraintes supplémentaires. 

II ) Réduction du panel fournisseurs  

  Lorsqu'une famille d'achats n'a pas eu un suivi régulier, on assiste souvent à des 
dérives,  notamment  l'augmentation  du  nombre  de  fournisseurs.  Si  une  famille  n'est  pas 
correctement consolidée, il est peu probable que les achats soient centralisés vers une seule et 
même personne, ce qui peut engendrer une multiplication du nombre de fournisseurs pour cette 
famille. 
Guillaume Fernex - 30 - Master Achats Logistique
 
  Par conséquent, il est fréquent lors d'une remise en concurrence d'avoir comme objectif 
 
de globaliser les achats d'une même famille chez un nombre restreint de fournisseurs. Cette 
 
 politique achat présente les 2 mêmes avantages que la standardisation des références, c'est­à­
 dire :  
 
  ­  La diminution du prix d'achat car les fournisseurs retenus sont plus enclins à 
  baisser leur prix de vente du fait du plus grand nombre de références et donc des 
 
  quantités achetées chez eux. 
 
­  La baisse des coûts de gestion via le plus petit nombre de factures à traiter, 
 
  l'allègement du système informatique et plus précisément de la base de données 
  fournisseurs, du plus petit nombre d'audit qualité à faire etc… 
 
  Lors de mon stage j'ai eu à utiliser à plusieurs reprises cette méthode qui s'est avéré à 
 
chaque fois très efficace. Un des exemples les plus parlant que j'ai traité est la famille nommée 
 
 transmissions (bagues à collerette, douilles à billes, arbres, paliers, joints toriques, roulements, 
 rotules, chaînes, pignons, courroies…). Effectivement l'ensemble des achats de cette famille 
 
 représentait  plus  de  70000  €  répartis  sur  10  fournisseurs  différents.  En  effectuant  une 
 consultation sur la totalité des références de cette famille, j'ai pu réaliser des économies de 
 l'ordre de 30% en conservant une qualité équivalente et des conditions logistiques identiques 
 
voire parfois meilleures. 

J'aurai même pu diminuer les achats de cette famille de plus de 45% en effectuant du 
7
"picking" . Néanmoins, nous avions décidé avec mon responsable en amont de la consultation,  
de diviser cette famille en 5 sous familles et pour chaque sous famille de ne retenir qu'un seul 
fournisseur. Finalement nous n'avons retenus que 3 fournisseurs principaux : 2 d'entre eux se 
voyant attribuer 2 sous familles. A première vue, on pourrait croire que l'on a potentiellement 
perdu 15 points sur l'ensemble de la famille mais cette globalisation des achats en réduisant le 
nombre de fournisseurs nous a permis de faire des économies bien plus importantes. 

Effectivement, en d'attribuant chacune des sous familles à un seul fournisseur nous 
avons pu négocier pour 3 sous familles de mettre en place un stock consignation c'est­à­dire 
que  le  fournisseur  stocke  à  ses  frais  dans  nos  locaux  ses  produits,  vient  faire  les 
réapprovisionnements et le relevé des consommations à des fréquences prédéfinies (en général 
une fois par mois). Cet avantage logistique a de multiples bénéfices : 

                                                
7
 Méthode consistant à sélectionner le fournisseur le moins disant pour chaque référence sur l'ensemble 
d'une famille. 

Guillaume Fernex - 31 - Master Achats Logistique

 
  ­  On paye seulement notre consommation réelle 
 
  ­  On ne s'occupe plus des approvisionnements de ces références mis à part pour 
 avertir le fournisseur si l'on constate une consommation anormalement élevée et que l'on pense 
 
 que le stock de sécurité mis en place par le fournisseur (dans mon exemple 2 mois de 
 consommation moyenne) va être insuffisant pour tenir toute la période. 
 
  ­  On ne supporte plus les frais liés à l'immobilisation financière que représentent les 
 stocks. 
 
  Cette globalisation nous a aussi permis d'atteindre le seuil minimal de chiffre d'affaires 
 achats qu'il fallait réaliser sur une année chez un fournisseur pour bénéficier d'une RFA 
 
 (Remise de Fin d'Année) de 2%. Comme nous achetons d'autres produits chez ce fournisseur 
 notamment des moteurs, cette RFA a plus que couvert les 15 points que nous aurions 
 
potentiellement perdus si nous avions optés pour le "picking". Cette dernière solution ne nous 
 
 aurait pas fait obtenir cette RFA et la possibilité de faire du stock consignation. De plus le fait 
 d'attribuer chacune des sous familles à un seul fournisseur, établit une relation de confiance 
 
 entre les partenaires, qui nous a fait obtenir les avantages cités précédemment.  
 
Enfin sur ces 30 points d'économisés sur cette famille, seulement 5 ont été obtenus lors 
 
 de la phase de négociation. C'est une des raisons qui me pousse à ne pas développer dans ce 
mémoire, les techniques de négociations puisque dans une PME les gains sur les achats se 
font à plus de 80% en amont ou en aval de cette phase. Par conséquent nous allons 
directement étudier quelles sont les possibilités d'optimiser les achats une fois les négociations 
terminées. 
 

   

2) Actions d'optimisation après la négociation

 

  Une fois les négociations conclues, la fonction de l'acheteur est loin d'être achevée. 
Effectivement, optimiser les achats ne signifie pas seulement diminuer les coûts liés aux achats 
mais aussi de minimiser les risques qui pourraient engendrer d'importantes pertes. Ces risques 
sont  liés  à  un  changement  de  comportement  de  nos  fournisseurs.  L'acheteur  doit  par 
conséquent assurer un suivi de ses fournisseurs afin de ne pas se retrouver notamment face à 
une dégradation de la qualité des produits ou à un dépôt de bilan. 

Guillaume Fernex - 32 - Master Achats Logistique

 
  a) Evaluation du fournisseur
 
 
  Le suivi du fournisseur passe par une évaluation régulière de ses performances, afin de 
 constater si certaines dérives naissent et de pouvoir corriger le tir rapidement. Pour cela 
 
 l'acheteur est souvent accompagné d'un qualiticien afin d'émettre un jugement plus complet et 
 objectif. Le qualiticien liste tous les problèmes et apporte un regard extérieur sur le fournisseur, 
 ce qui évite tout éventuel parti pris de l'acheteur qui a des relations humaines plus avancées 
 
 avec les fournisseurs et qui  peut avoir certaines préférences 
 
Je  recommande  aux  entreprises  de mettre  en  place  un  système  de  notation qui 
 
 sanctionne les performances du fournisseur. Pour cela l'acheteur doit déterminer un certain 
 nombre de critères d'évaluation. Chaque critère doit être noté de 1 à 5 afin d'obtenir facilement 
 
 une note totale sur cent. Bien entendu plus il y a de critères plus l'analyse des performances du 
 fournisseur sera fine. Néanmoins, je conseille aux PME qui doivent faire face à des problèmes 
 de disponibilité et d'effectif de se limiter à 5 critères de base que voici: 
 
  ­  Taux de non­conformité 
 
  ­  Respect des délais et des quantités 
 
  ­  Qualité du service après vente 

­  Motivation et capacité à innover 

Ces critères synthétisent bien l'aptitude d'un fournisseur à travailler avec notre entreprise 
et ce sont des critères facilement mesurables. Je recommande de pondérer les deux premiers 
critères avec un coefficient 4 car ils sont plus importants et moins subjectifs que les deux 
derniers que je pondèrerais avec un coefficient 1. Cela permet d'avoir une note totale sur 
cinquante, ce qui est facilement transposable en pourcentage. 

Une fois que l'acheteur et le qualiticien ont évalué ces critères ont peut reporter ces 
notes sur un diagramme en étoile. Ce genre de diagramme permet de voir facilement dans quel 
domaine le fournisseur a des progrès à effectuer. Il rend également très aisé et rapide la 
comparaison entre plusieurs fournisseurs comme le montre l'exemple suivant où j'ai représenté 
les performances de 2 fournisseurs A et B: 

Guillaume Fernex - 33 - Master Achats Logistique

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
   
 
  Cette évaluation permet de faire le bilan avec le fournisseur une ou deux fois par an et 
 de lui faire prendre conscience des points qu'il a à améliorer et de mettre en place des actions 
 
correctives. Pour les fournisseurs de produits stratégiques, l'analyse de ce suivi peut même 
déboucher sur la mise en place d'un groupe de travail commun aux deux entreprises pour 
réduire les problèmes majeurs et pénalisants. 

b) Solidité financière du fournisseur

On se rend compte lorsqu'on fait le suivi des fournisseurs, qu'il  est ardu de trouver des 
partenaires économiques compétitifs et dont les performances sont constantes dans la durée. 
Pour cette raison, il est extrêmement important de mesurer la solidité financière de nos 
fournisseurs.  

En effet, si un fournisseur vient à déposer le bilan, sans que nous nous en soyons rendu 
compte  et  sans  avoir  pris  de  mesure  pour  anticiper  cet  événement,  cela  peut  s'avérer 
totalement catastrophique. L'entreprise va aux devants de rupture d'approvisionnements car 
c'est un processus long que de trouver et valider un fournisseur. 

Un des outils, relativement ancien (créé en 1979) mais néanmoins vraiment efficace 
pour mesurer la solidité financière d'une entreprise est le scoring de Conan et Holder. J'ai choisi 
de vous présenter cet outil car c'est celui dont je me suis servi lorsque l'on m'a demandé de 

Guillaume Fernex - 34 - Master Achats Logistique

 
 réaliser cette mission cette année. Ce score est le résultat d'une formule mathématique qui est 
 
la somme de ratios de différents éléments du bilan et du compte de résultat. 
 
  Cette formule est : Z = 24 R1 + 22 R2 + 16 R3 – 87 R4 – 10 R5  avec 
 
  R1 = Excédent Brut d'Exploitation (EBE) / Endettement global   
 
  R2 = Capitaux permanents / Passif total 
  8
  R3 = Valeurs réalisables et disponibles  / Actif total 
 
R4 = Frais financiers / Chiffre d'affaires  
 
  R5 = Frais de personnel / Valeur ajoutée 
 
  Le résultat obtenu grâce à cette formule va nous renseigner sur la santé financière d'une 
 
entreprise et de sur son risque de défaillance. Comme on peut le voir dans le tableau suivant, 
 
 ce score selon la tranche à laquelle il va appartenir, va nous donner la probabilité de voir notre 
 partenaire subir une faiblesse: 
 
   
 
 
Score  Situation de l'entreprise  Risque de faillite 
 
 
Z > 0,16  Très bonne  Inférieur à 10% 

0,16 > Z > 0,1  Bonne  Entre 10 et 30% 

0,1 > Z > 0,04  Alerte  Entre 30 et 65% 

0,04 > Z > ­0,05  Danger  Entre 65 et 90% 

­0,05 > Z  Echec  Supérieur à 90% 

  Selon la situation de l'entreprise, l'acheteur va ou ne va pas prendre certaines mesures 
pour anticiper une éventuelle défaillance de ses fournisseurs. Si le fournisseur est en situation 
d'échec, la seule chose à faire et de valider urgemment une autre source d'approvisionnements 
en espérant que le fournisseur actuel ne dépose pas le bilan trop vite. Si le fournisseur est en 
situation de danger, il faut envisager la conjoncture économique, pour voir si il est nécessaire de 
changer de fournisseur ou simplement valider un second fournisseur potentiel en attendant que 
                                                
8
 Somme des postes du bilan : stocks, créances clients, disponibilités 

Guillaume Fernex - 35 - Master Achats Logistique

 
 sa situation évolue. Si un fournisseur est en situation d'alerte il faut étudier l'évolution de son 
 
score, pour voir si sa situation évolue positivement ou négativement. Les fournisseurs de la 
 
 catégorie "Alerte" doivent faire l'objet  d'une attention toute particulière car leur situation peut 
 évoluer très rapidement. Les fournisseurs ayant une bonne ou très bonne solidité financière 
 
 sont des partenaires viables dans la durée pour l'entreprise. 
   Ce scoring pour donner sa pleine mesure, doit être remis à jour chaque année, mais il 
 
 est parfois difficile voire impossible d'obtenir les documents financiers de nos fournisseurs. Cet 
 outil n'est pas exclusivement réservé au suivi des fournisseurs et peut aussi être utilisé lors de 
 
l'étape de sélection des fournisseurs. 
 
   Enfin, comme tout résultat d'une formule, le scoring de Conan et Holder doit être remis 
 
 dans son contexte temporel et économique. En effet, si un fournisseur passe d'une très bonne 
 situation à une situation d'alerte, il faut chercher à savoir si c'est une dégradation rapide des 
 
performances qui est en cause où si cela est dû à un aléas conjoncturel et isolé comme peut 
 
 l'être un lourd investissement dans le parc machine. L'objectif d'un service achats est d'arriver à 
 travailler qu'avec des fournisseurs répondant totalement à ses besoins et ayant une solidité 
 
 financière bonne ou très bonne. 
   
 

c) Faire ou faire faire

Une fois qu'un service achats d'une PME a mis en place tous les concepts que je vous ai 
présentés précédemment, une dernière question doit encore être posée au sein de ce service 
pour continuer à optimiser les achats. C'est celle de faire ou de faire faire : concept plus connu 
en anglais sous le nom de "make or buy". 

En effet, les différents membres de l'entreprise, notamment ceux des services achats, 
financier et production doivent arriver à déterminer pour différents produits ou fonctions s'il est 
plus rentable de les produire ou effectuer à l'intérieur de l'entreprise ou de les faire faire par une 
entreprise extérieure. 

On identifie deux types d'actions à mener pour faire faire des activités trop coûteuses si 
elle sont réalisées en interne : la sous­traitance et l'externalisation. 

La  sous­traitance  consiste  à  faire  faire  une  partie  de  notre  production  par  une 
entreprise extérieure. On peut décider de sous­traiter pour plusieurs raisons. En effet, cette 
décision intervient : 

Guillaume Fernex - 36 - Master Achats Logistique

 
  ­  si l'on a une sous capacité de production temporaire dû par exemple à un effet de 
 
saisonnalité. 
 
  ­  si une partie de notre production est trop coûteuse (taux de rebus trop important, 
 
  nécessité de faire de lourds investissements…). 
 
­  si on a pas le savoir faire nécessaire pour réaliser cette partie de la production.  
 
  ­  ou comme je vous le conseille, si une autre entreprise est capable de nous offrir le 
 
  même sous ensemble pour un coût inférieur à ce que l'on est capable de faire en 
  interne. 
 
   
 
  L'externalisation consiste à confier l'ensemble d'une activité à un prestataire extérieur. 
 D'ailleurs le recours quasi systématique à l'externalisation pour certaines fonctions est une 
 tendance très marquée actuellement dans la gestion des entreprises. J'en veux pour preuve les 
 
 chiffres suivants : 63% des entreprises ont externalisées la gestion et la maintenance de 
 l'informatique et 52% leur activité logistique9.  
 
  Certaines  entreprises  ont  aussi  externalisé  leur  activité  comptabilité,  ressources 
 humaines, maintenance et même production.  
 
Néanmoins même si l'externalisation tout comme la sous­traitance peut s'avérer un 
levier d'économie très important, il faut être vigilant de ne pas externaliser à tord et à travers ou 
sous­traiter des activités stratégiques sous peine de voir le savoir faire de l'entreprise se perdre 
ou de voir disparaître un savoir faire différenciateur.  

                                                
9
 Source Midest 2001 

Guillaume Fernex - 37 - Master Achats Logistique

 
 
 
  CONCLUSION
 
  
 
 
 
   Nous avons vu tout au long de ce mémoire, à quel point les achats sont devenus une 
 fonction stratégique au sein de l'entreprise au cours des dernières années. Cette fonction 
 
symbolise la recherche permanente de baisse des coûts des entreprises qui veulent rester 
 
 compétitives sur leur marché tout en préservant un certain niveau de rentabilité. 
 
   Cependant, comme dans la majorité des cas les PME ont eu un délai de réaction un peu 
 plus long que les grands groupes industriels pour considérer la fonction Achats à sa juste 
 
valeur. De plus, entre le moment où les achats ont été perçus comme stratégiques dans les 
 
 grandes  entreprises  et  les  PME,  beaucoup  d'outils  informatiques  sont  apparus  dans 
 l'environnement des acheteurs. On a ainsi découvert les enchères inversées, le e­procurement, 
 
 les places de marché, le e­sourcing… 
   Malheureusement beaucoup de PME ont voulu rattraper leur retard dans le domaine des 
 
 achats en installant ces outils souvent coûteux et pas toujours appropriés à leurs besoins. Par 
conséquent, je ne vous ais pas présenter ces outils dans le cadre de l'optimisation des achats 
au sein des PME, non pas parce que je remets leur efficacité en cause mais parce que je pense 
sincèrement que pour optimiser  rapidement ses achats, une PME doit avant d'envisager 
d'implanter ses outils, développer touts les concepts de base des achats présentés dans la 
troisième partie de ce mémoire. 

  Enfin, j'ai délibérément fait le choix de ne pas traiter le thème de la négociation, afin de 
lutter contre l'idée reçue qui présente cette activité comme la tâche principale de l'acheteur et 
comme un levier de gain important. Il est évident, que de bien négocier, permet à l'acheteur de 
générer des gains supplémentaires. Simplement la négociation n'est plus la pierre angulaire de 
ème
la compétitivité d'un acheteur du 21  siècle, qui de par son action dans de nombreux 
domaines  (conception,  qualité,  production  du  produit…)  a  la  possibilité  d'engendrer  de 
nombreux gains. 

Guillaume Fernex - 38 - Master Achats Logistique

 
 
 
 
REMERCIEMENTS  

 
  
 
 
 
   Je voudrais profiter de ces quelques lignes pour remercier toutes les personnes qui 
 
 m'ont aidé à m'intégrer dans l'entreprise et qui ont contribué au bon déroulement de mes 
 missions. Je tiens donc à remercier tout particulièrement : 
 
  ­ mon tuteur, Brice PAIN pour m'avoir fait partager  son expérience et pour avoir toujours 
 été présent pour superviser mon travail tout en me laissant une grande autonomie. Je le 
 
 remercie aussi pour m'avoir donné son avis objectif pendant la rédaction de ce mémoire 
 
  ­ mes deux autres collègues du service Achats, Pierre MONTVIGNIER et Véronique 
 
 FABBRI pour avoir toujours répondu à mes questions et pour m'avoir donner de nombreux 
 conseils que je pourrais réutiliser lors de mes futurs emplois. 
 
  ­ Nicolas POIRROT­COURVOYSIER, responsable de projet au bureau d'études pour 
 avoir pu m'éclairer lorsque mes compétences techniques étaient trop légères. 
 
   Afin de n'oublier personne, je remercie toutes les personnes ayant contribué à satisfaire 
ma curiosité et/ou qui ont rendu possible la réalisation de ma mission au sein de SOCAMEL. 

  Je tiens aussi à remercier Mme Pascale GIRAUD, conseillère pédagogique de l'ESC 
Wesford pour avoir effectué le suivi pédagogique de mon stage ainsi que M. Marc POTIQUEUX 
intervenant  de l'ESC WESFORD pour m'avoir aiguillé pendant la rédaction de ce mémoire. 

Guillaume Fernex - 39 - Master Achats Logistique

 
 
 
  BIBLIOGRAPHIE
 
   
 
 LIVRES : 
  Roger PEROTIN, L'entretien d'achat : tactiques de négociation 
 
  Shingeo SHINGO, Maîtrise de la production et méthode Kanban 
  Christophe HORVAT, Les achats industriels à l'étranger 
  François CHAMPEYROL, Les achats – Que sais­je? 
 
  François Blondel, Aide­mémoire : Gestion Industrielle 
  Guy HERVIER, Optimisez vos achats 
 
Le guide des achats et des approvisionnements (auteurs différents), Editions DUNOD 
 
   
   
 
REVUES SPECIALISEES : 
 
  La Lettre des achats  
  Courier Cadres 
 
Usine Nouvelle  
 
 
 
PRESSE : 
Les Echos  
Le Monde 
La Tribune 
 
 
SITES INTERNET : 
Moteurs de recherche : Google, Yahoo… 
Divers sites dédiés aux achats : achats­[Link], [Link]… 
 
 
COURS : 

 
Mr Potiqueux : Stratégies et politique achats, La démarche qualité des achats, 
 Le processus des achats.

Guillaume Fernex - 40 - Master Achats Logistique

 
  Licences Creative Commons 
 
 Quelle est la qualification juridique des documents­type Creative Commons ? 
 
 Les documents Creative Commons sont des contrats­type qui permettent à l’auteur de 
 
communiquer au public les conditions d’utilisation de son œuvre. 
 Ce sont des offres ou pollicitations, l’offre étant définie comme la « manifestation de volonté 
 
(…) par laquelle une personne propose à une ou plusieurs autres (déterminées ou 
 indéterminées) la conclusion d’un contrat à certaines conditions » (1). 
 On peut qualifier ces offres de contrats à exécution successive et de concession de droit 
 d’usage. Elles sont fournies à titre d’information gratuitement par Creative Commons et 
 n’impliquent aucun transfert des droits de propriété intellectuelle (2). Elles ne peuvent donc 
 
pas être qualifiées de vente ou de cession. 
 La qualification de prêt à usage ou de commodat adresse les biens qui doivent être restitués, 
 
ce qui n’a guère de sens dans le cas de biens immatériels. 
 Le louage de chose incorporelle ou licence (location d’un meuble incorporel en droit de la 
 
propriété intellectuelle) est défini à l’article 1709 du Code Civil comme «un contrat par 
 lequel l'une des parties s'oblige à faire jouir l'autre d'une chose pendant un certain temps, et 
 
moyennant un certain prix que celle­ci s'oblige de lui payer ». Le prix à payer n’entraîne ici 
 aucune rémunération, mais les obligations qui pèsent sur l’Acceptant laissent à penser que la 
 personne qui offre une œuvre sous de telles conditions en retire des avantages. 
 Le respect de la destination et l’usage de la chose louée en bon père de famille fait partie des 
 règles communes aux baux des maisons et des biens ruraux. 
 
La qualification de licence, sous­catégorie de contrats, est traditionnellement réservée à la 
 propriété industrielle (licence de brevet ou de marque) et aux logiciels, et n’est pas employée 
en propriété littéraire et artistique. Cependant, ce terme est communément utilisé pour 
nommer les Creative Commons licenses, sous l'influence du terme américain et du concept de 
"licences libres" : licence GNU GPL, Licence Art Libre... 
La nouveauté de ce type d’offre peut enfin amener à la qualification de contrat innommé. 

 
Quelle est la validité des licences Creative Commons au regard du formalisme 
français des contrats de droit d’auteur ? 

 
Le formalisme des contrats de cession de droits de propriété littéraire et artistique (CPI L. 
131­3) peut s’appliquer aux licences ou autorisations d’utilisation (3). Celles­ci doivent 
décrire de manière précise le domaine d'exploitation, soit l’étendue, la destination, le lieu et la 
durée des droits concédés. 
L’article 3 des licences Creative Commons énumère l’étendue des droits proposés : 
« la reproduction de l’œuvre seule ou incorporée dans une œuvre dite collective, comme une 
publication périodique, une anthologie ou une encyclopédie », au sens de l’article L. 121.8 du 
CPI, voire modifiée en vue de former certaines « œuvres dites dérivées : traductions, les 
arrangements musicaux, les adaptations théâtrales, littéraires ou cinématographiques, les 
enregistrements sonores, les reproductions par un art ou un procédé quelconque, les résumés, 
la distribution d’exemplaires ou d’enregistrements » desdites œuvres, au sens du CPI, article 
L. 122­4, seconde phrase. 
 La durée (toute la durée légale de protection de l’Œuvre, telle qu’elle est définie aux articles 
 L. 123, L. 132­19, L. 211­4…) et l’étendue (le monde entier) sont également identifiées. 
 
 Quant à la destination, elle est clairement repérable dans l’intention de l’auteur de contribuer 
 à un fonds commun en autorisant certaines utilisations gratuites de son œuvre. 
 La cession des droits de reproduction et de représentation à titre gratuit est permise à l’article 
 
L. 122­7 du CPI. 
 On précisera que les sous­licences sont explicitement interdites dans les documents Creative 
 
Commons, être titulaire d’un droit d’usage ne confère pas au bénéficiaire d’une licence 
 Creative Commons le droit de céder ces droits. Le bénéficiaire ne pourra distribuer l'oeuvre 
 ou la communiquer au public que sous les mêmes conditions sous lesquelles il l'a reçue. 
 Le terme « bénéficiaire » et non pas le terme « licencié » a été retenu pour désigner dans la 
 traduction française la personne qui accepte l’offre. Ce choix marque une volonté de 
 confirmer cette interdiction et peut ainsi favoriser ainsi le consentement éclairé de l’acceptant. 
 
 L’article 3 de la version originale prévoit que « Les droits mentionnés ci­dessus peuvent être 
 exercés sur tous les supports, médias, procédés techniques et formats, qu’ils soient connus 
 
aujourd’hui ou mis au point dans le futur. » 
 L’article L. 131­6 accepte « la clause d'une cession qui tend à conférer le droit d'exploiter 
 
l'oeuvre sous une forme non prévisible ou non prévue à la date du contrat. ». Elle « doit être 
 expresse », ce qui est le cas dans la version originale des licences. Mais étant donné qu’elle 
 doit également « stipuler une participation corrélative aux profits d'exploitation », la phrase a 
 été écartée de la version française, à l’instar de la solution retenue par les traducteurs 
 allemands conformément à l’article 31.4 de la loi allemande sur le droit d’auteur de 1965, plus 
 stricte, qui interdit l’exploitation sous une forme non prévisible. 
 
Si les cessions peuvent être consenties à titre gratuit, l’article L131­3 du CPI prévoit que les 
adaptations audiovisuelles doivent prévoir une rémunération. 
Cependant, la jurisprudence (4) a admis la validité d’une cession des droits d’adaptation 
audiovisuelle même si aucune rémunération n’était stipulée, la contrepartie étant fournie par 
la publicité faite à l’ouvrage, œuvre préexistante. L’intention de l’auteur d’obtenir une 
diffusion et une distribution de son oeuvre sous Creative Commons plus large peut être 
interprétée comme le souhait d'une plus grande notoriété grâce aux copies et aux diffusions 
qu'effectueront les Acceptants, sans exiger une exploitation conforme aux règles spécifiques 
d’un contrat d’édition, ni être lié par un contrat d'exclusivité avec un producteur. 

 
L’autorisation d’adaptation audiovisuelle ne doit­elle pas figurer dans un contrat écrit distinct 
de celui qui autorise les autres actes ? 
D’après l’article L113­4, « l’œuvre composite est la propriété de l’auteur qui l’a réalisée, 
sous réserve des droits de l’auteur de l’œuvre préexistante ». 
L’article L131­4 alinéa 3 stipule que « les cessions portant sur les droits d’adaptation 
audiovisuelle doivent faire l’objet d’un contrat écrit sur un document distinct du contrat 
relatif à l’édition proprement dite de l’œuvre imprimée ». On peut se demander si le choix de 
l’option qui autorise les modifications ne contraindrait pas à recourir à deux contrats Creative 
Commons séparées, de manière à respecter cette disposition qui vise à protéger l’auteur en lui 
faisant prendre conscience du fait qu’il s’agit de deux actes de cession bien différents. 
La réponse est non car les licences Creative Commons ne sont pas assimilables à des contrats 
d’édition au sens de l’article L132­1 du CPI : elles ne prévoient pas d’obligation pour le 
 bénéficiaire correspondant à la charge pour l’éditeur d’assurer la publication et la diffusion 
 des exemplaires dont la fabrication est autorisée. 
 
  
 Quelle est la validité des offres Creative Commons vis­à­vis du droit général des 
 
obligations ? 
 
 
 
 
L’absence de signature n’est pas le signe d’une absence de consentement ou d’information sur 
 
l’objet et la nature de l’engagement contractuel. Il est en effet obligatoire d’accompagner 
 
toute reproduction ou communication de l’œuvre d’une copie ou d’un lien vers le texte 
 
Creative Commons qui la gouverne. Il est précisé dans l’objet du contrat que l’exercice sur 
 
l’œuvre de tout droit proposé dans ladite offre vaut acceptation tacite de celle­ci, à l’image 
 
des licences d’utilisation de logiciels qui prennent effet à l’ouverture de l’emballage du disque 
 
d’installation. On peut inférer de l’article 1985 du Code Civil relatif au mandat que le 
 
commencement de l’exécution du contrat proposé par le destinataire de l’offre « révèle » son 
 
acceptation (5). 
 
La personne qui propose de contracter, l’auteur au sens de l’article 113 du CPI, garantit dans 
 
l’article 5a qu’elle a bien obtenu tous les droits nécessaires sur l’œuvre pour être en mesure 
 
d’autoriser l’exercice des droits conférés par l’offre. Elle s’engage à ne pas transmettre une 
 
œuvre constitutive de contrefaçon ou d’atteinte à tout autre droit de tiers (autres titulaires de 
 
droits ou sociétés de gestion collective qui auraient pu être mandatées, ou tout autre tiers), et à 
 
permettre une jouissance paisible à ceux qui en accepteront les termes.  
 
Cependant, la version originale 2.0 des textes Creative Commons (notre travail de traduction 
 
et d’adaptation portait jusqu’en mai 2004 sur la version originale 1.0) prévoit que cette clause 
 
de garantie deviendra optionnelle. Une telle exclusion de garantie pourrait être jugée sans 
valeur en cas de dommage. La responsabilité délictuelle étant d’ordre public, elle aura 
vocation à s’appliquer par défaut, même sans mention explicite : la responsabilité de l’offrant 
est alors définie par la législation applicable. 
Enfin, proposer des textes en langue française n’est pas seulement plus commode pour les 
utilisateurs français, mais répond également à l’impératif d’utiliser la langue française dans le 
cadre de relations avec des salariés ou des consommateurs (6) dans un contexte professionnel 
privé ou public. 

 
Les contrats Creative Commons sont­ils compatibles avec le droit moral, norme 
impérative ? 

   

 
Droit à la paternité 

 
N’est­il pas obligatoire de choisir l’option Paternité ? (On notera que l’option Paternité 
devient obligatoire à partir de la version 2.0.) 
On pourrait en effet penser que l’option Non Attribution, qui n’imposait pas d’indiquer la 
paternité de l’œuvre, ne pouvait pas être choisie en droit français car le droit à la paternité, 
prérogative de droit moral, est inaliénable. La même question est soulevée par l’article 4.a qui 
permet à l’Offrant de demander à l’Acceptant de retirer de l’Œuvre dite Collective ou Dérivée 
 toute référence au dit Offrant. 
 Effectivement, un contrat qui imposerait à l’auteur de renoncer définitivement à son droit au 
 nom, en échange d’une contrepartie financière ou non, serait nul. La jurisprudence relative 
 aux contrats dits de « nègre » où l’auteur réel écrit un ouvrage pour autrui, et s’engage à 
 
renoncer à être identifié comme auteur auprès du public, est stable : l’auteur réel pourra 
 toujours se faire reconnaître comme auteur (7). 
 
Les documents Creative Commons n’imposent pas une renonciation définitive, mais 
 permettent une renonciation provisoire et une clarification (8). L’auteur pourra toujours faire 
 
reconnaître sa paternité. 
 En revanche, ce droit à l’anonymat ne doit pas donner lieu à de fausses attributions de 
 paternité, notamment dans le cas où l’utilisateur­auteur indiquerait un autre nom que le sien, 
 ou s’approprierait indûment la paternité d’une œuvre. Le principe général étant la 
 présomption de titularité au bénéfice de celui sous le nom duquel est divulguée l’œuvre, le 
 système Creative Commons ne permet pas plus que le cas général d’authentifier la paternité 
 des œuvres. La paternité indiquée dans une offre Creative Commons reste soumise à la bonne 
 
foi des utilisateurs.  
 
 
   
 
  
 Droit au respect 
 
  
 Autoriser à l’avance les modifications n’équivaut pas à aliéner le droit au respect. Le droit 
 d’adaptation, traditionnellement cédé à l’avance, n’implique pas d’autoriser les modifications 
 qui porteraient atteinte à l’intégrité de l’œuvre ou à l’honneur et la réputation de son auteur. 
L’auteur qui aurait mis à disposition son œuvre sous une offre Creative Commons autorisant 
les modifications et la création d’œuvres dites dérivées, se réserve toujours la possibilité d’un 
recours fondé sur droit au respect, en cas d’utilisation ou de dénaturation de son œuvre telle 
qu’elles lui porteraient préjudice. 

   

 
Droit de retrait 

 
Le droit de retrait, lui aussi d’ordre public, pourra toujours être exercé, même si le parcours de 
l’œuvre rend son application encore plus difficile sur les réseaux. Celui qui propose l’offre de 
mise à disposition se réserve à tout moment le droit de proposer l’œuvre à des conditions 
différentes ou d’en cesser la diffusion (article 7.b), dans le respect des offres précédemment 
consenties. L’auteur qui met fin au contrat Creative Commons devra respecter la bonne foi (9) 
des personnes qui auront dans l’intervalle appliqué le contrat qu’il proposait. 

   

 
Droit de divulgation 
  
 Le titulaire des droits sur l’œuvre conserve le contrôle du moment et des conditions de sa 
 divulgation et de sa communication au public, non pour s’assurer de la réservation des droits 
 exclusifs, mais pour rendre l’œuvre libre de certains droits. 
 
Certains pourraient se demander si la condition de Partage à l’Identique des Conditions 
 Initiales ou ShareAlike ne constitue pas une atteinte au droit de divulgation de la personne 
 
qui, ayant accepté une œuvre sous de telles conditions contractuelles, la modifie en apportant 
 une contribution originale, et acquiert elle­même le statut d’auteur de la nouvelle œuvre dite 
 
dérivée. 
 Le nouvel auteur conserve ses prérogatives et décide du moment de la divulgation de la 
 nouvelle œuvre. Il ne lui est pas interdit de la divulguer sous des conditions différentes, mais 
 c’est à la condition d’obtenir une autorisation écrite de la part de l’auteur de l’œuvre 
 préexistante, comme dans le système juridique classique, hors Creative Commons. 
 
 Le contrôle de l’utilisation après divulgation en vertu des options Partage des Conditions 
 
Initiales à l’Identique (Share Alike) et Pas d’Utilisation Commerciale (Non Commercial) 
 n’est­il pas incompatible avec le principe d’épuisement des droits ? 
 
 L’épuisement du droit de distribution prévu en droit communautaire établit qu’une fois 
 
l’original de l’œuvre ou sa copie mise en circulation sur le territoire communautaire avec le 
 consentement du titulaire de ce droit, par exemple après la première vente, il ne peut plus 
 exercer ledit droit. Le titulaire ne peut donc exercer ce droit de propriété intellectuelle qu’une 
 seule fois, il ne peut pas l’exercer à nouveau dans un autre Etat­membre. L’épuisement ne 
 concerne que la distribution physique d’exemplaires matériels, de supports, à l’exclusion des 
 services en ligne et des copies licites en découlant (Directive 2001/29/CE sur l’harmonisation 
 de certains aspects du droit d’auteur et des droits voisins dans la société de l’information, 
article 4.2 et considérant 29). Le titulaire conserve ses autres droits patrimoniaux. 
L’article 2 des contrats Creative Commons stipule bien qu’ils s’appliquent sans préjudice du 
droit applicable, et ne visent donc en aucun cas à restreindre ce type de prérogatives. On peut 
toutefois se demander si le fait de restreindre les conditions d’utilisation après la première 
mise à disposition respecte l’épuisement. 
Tout d’abord, les options Partage des Conditions Initiales à l’Identique (Share Alike) et Pas 
d’Utilisation Commerciale (Non Commercial) ne conduisent pas à interdire formellement 
toute modification qui ne serait pas proposée aux mêmes conditions ou toute utilisation 
commerciale, ce qui reviendrait à imposer des conditions de distribution. Elles se contentent 
simplement de réserver les droits non proposés, qui continuent à requérir l’autorisation du 
titulaire des droits, à l’instar du droit d’auteur classique. 
Enfin, on peut rappeler que la notion d’épuisement est utilisée en droit communautaire à des 
fins de régulation économique. Elle est utile dans les situations où un ayant­droit abuse de son 
monopole pour affecter le commerce et la concurrence en interdisant la commercialisation ou 
en imposant des restrictions quantitatives à l’importation ou des mesures d’effet équivalent. 
Les objectifs du Traité de Rome sont de lutter contre le cloisonnement du marché intérieur et 
les abus de position dominante. Sont visées d’un côté les entraves à la libre circulation des 
marchandises constitutives d’obstacles à la commercialisation sur le territoire national de 
produits régulièrement mis en circulation sur le territoire d’un autre Etat membre, et de l’autre 
la faculté de contrôler les actes ultérieurs de commercialisation et d’interdire les 
réimportations. Certaines restrictions ont d’ailleurs été admises par la Cour de Justice des 
Communautés Européennes ; ainsi, l’arrêt Cinéthèque (10) valide comme conforme au droit 
communautaire la loi française sur la chronologie des médias (11) qui impose un délai entre 
l’exploitation des films en salle et la vente ou la location de supports. 
  
 Quelle sera la loi applicable en cas de conflit ? 
 
 Il n’y a pas de clause déterminant la loi applicable et la juridiction compétente dans les 
 contrats Creative Commons. Les règles de droit international privé prévalent, et, pour choisir 
 la loi applicable, le juge saisi déterminera le lieu d’exécution de la prestation caractéristique 
 du contrat, ou le lieu du dommage ou du dépôt de la plainte. 
 Les contrats Creative Commons prévoient à l’article 8c que si un article s’avère invalide ou 
 inapplicable au regard de la loi en vigueur, cela n’entraîne pas l’inapplicabilité ou la nullité 
 des autres dispositions, l’article en question devant être interprété de manière à le rendre 
 valide et applicable.  
 Les clauses abusives sont réputées non écrites si le contrat conduit à établir des rapports 
 déséquilibrés entre les droits et obligations entre un professionnel et un consommateur (12). 
 Un raisonnement a fortiori permet de déduire que les offres Creative Commons satisfont ces 
 exigences, ainsi que les exigences de prudence et d’information. 
 Un auteur peut se retourner contre la personne qui utilise son œuvre sans respecter les 
 conditions qui lui sont attachées. L’auteur qui estimerait qu’il y a eu atteinte à ses 
 prérogatives patrimoniales pourrait toujours demander au juge une révision du contrat. 
 Le bénéficiaire du contrat pourrait également se retourner contre le donneur de contrat qui a 
 transmis une œuvre contrefaisante.  
 
   
 
 
Notes 
 
 
1. Dir. Gérard Cornu, Vocabulaire Juridique Association Henri Capitant, PUF Quadrige 4ème 
éd. 2003. 

2. Voir Christophe Caron, Les licences de logiciels dites « libres » à l’épreuve du droit 
d’auteur français, Dalloz 2003, n° 23, p. 1556 et Melanie Clément­Fontaine, La licence GPL, 
mémoire de DEA, Université de Montpellier, 1999. [Link]
Contra en faveur de la qualification de cession, Cyril Rojinsky et Vincent Grynbaum, Les 
licences libres et le droit français, Propriétés Intellectuelles, juillet 2002/4, p. 28. 

3. Cass.1ère civ. 23/01/2001, Communication Commerce Electronique avril 2001 & A. et H.­
J. Lucas, Traité de la Propriété Littéraire et Artistique, Litec, 2ème éd. 2001, n° 482. 

4. CA Paris, 1re ch. B, 21­09­1990 : Jurisdata n. 023403, in Lucas, Traité de la Propriété 
Littéraire et Artistique, note 280. 

5. Dir. Michel Vivant, Lamy Droit de l’Informatique et des réseaux, par. 875. 

6. Loi n° 94­665 du 4 août 1994 relative à l'emploi de la langue française dite loi Toubon. 

7. Cour de cassation, Civ.1, 4 avril 1991, affaire Béart, Revue Internationale du Droit 
d'Auteur, octobre 1991, p. 125 (cassation de l’arrêt d’appel ayant admis que l’auteur de 
thèmes musicaux renonce, par contrat, à être identifié comme tel auprès du public). 

8. Hubert Guillaud, [Link]
 9. Comportement loyal que requiert notamment l’exécution d’une obligation (Vocabulaire 
 Capitant, op cit) 
 
 10. Arrêt de la CJCE du 11 juillet 1985, Cinéthèque SA et autres contre Fédération nationale 
 des cinémas français, Aff. jointes 60/84 et 61/84, Rec. 1985 p. 2605. 
 
 
11. Loi n°82­652 du 29/07/1982 sur la communication audiovisuelle, JORF du 20/07/1982, p. 
 2431, article 89. 
 
 12. L132­1 Code de la Consommation