Diagnostic de Projet : Étapes et Méthodes
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Kawtar KaDiagnostic de Projet : Étapes et Méthodes
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Kawtar KaMaster : Management finance d'entreprise
Module : Management opérationnel
Présentés par : Professeur :
BELGOUZI Charaf Dr. AZMI
DEMBELLE Abraham Toumani
MOHAMADOU Ould Mohamed
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Conception du projet
Avant de se lancer dans l'action, il est nécessaire d'en évaluer les
objectifs et les effets attendus. Cette fiche nous aidera à construire ce
diagnostic préalable nécessaire.
De nombreux termes sont utilisés pour définir l’étude
préalable : diagnostic, mission exploratoire, évaluation initiale, baseline
study…
Bien que cette étape représente un investissement conséquent en temps et en
moyens, le diagnostic est une étape primordiale qu’il ne faut pas négliger. Si
un médecin fait un faux diagnostic, il prescrira un traitement non adapté et le
patient ne sera pas soigné ! Il en est de même dans le montage d’un projet de
développement : si les problèmes sont mal compris, mal analysés, les
solutions proposées dans votre projet ne peuvent pas être efficaces.
Si possible, partir sur le terrain pour réaliser un diagnostic de qualité. L’enjeu
de tout diagnostic : se poser les bonnes questions afin d’apporter des
réponses adaptées et pérennes. A l’issue de cette étude de terrain, nous
devons être en capacité de répondre aux questions suivantes : est-ce que
notre idée de projet a le soutien des bénéficiaires ? Est-elle adaptée au
contexte local ? Quel problème faut-il résoudre ? Comment ? Qui peut être
associé ? Votre projet est-il voué à être pérenne ?
Etape 1 : Pourquoi réaliser un diagnostic ?
Le diagnostic sert plusieurs objectifs :
Recueillir et analyser les données nécessaires pour quantifier et
qualifier les besoins, les demandes, les ressources disponibles à la mise
en œuvre du projet.
Comprendre l’environnement local (politique, économique,
socioculturel, technologique, environnemental, juridique…) «PESTEL»
Déterminer quelles actions sont pertinentes et faisables.
Valider ou invalider les hypothèses d’actions.
Interroger ses propres pratiques.
Décider de concevoir et de réaliser un projet (ou pas).
Important : un diagnostic ne mène pas toujours à un projet. Or tout
diagnostic suscite nécessairement des attentes de la part des
institutionnels et/ou de la population. Vous les sollicitez, réfléchissez
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ensemble à un pré-projet… Dans une démarche respectueuse, il est
nécessaire, quelle que soit la décision prise, d’informer les parties
prenantes c’est-à-dire ceux qui ont été mobilisés des suites qui seront
données à ce travail.
Etape 2 : Comment réaliser un diagnostic ?
Le diagnostic externe
Est un outil d’analyse des relations d’une unité/structure avec son
environnement extérieure. Il permet d’expliquer une situation et de prévoir son
évolution.
Il s’agit de reprendre la matrice SWOT en étudiant les opportunités et les
menaces relatives au marché et à l’environnement. Il est parfois demandé de
lister les Facteurs clés de succès.
Pour chaque critère analysé, il conviendra de donner des éléments concrets
(chiffres, analyse personnelle justifié...) qui pourront être issus du cas ou d’un
approfondissement de l’analyse effectué.
Le diagnostic externe peut être présenté dans un tableau comme ci-dessous:
OPPORTUNITES MENACES
TENDANCES GENERALES ET ENVIRONNEMENT
Politique
Économique
Socio-culturel PESTEL
Technologique
Écologique
Légal
L’OFFRE
Les produits/services
La concurrence Lister les concurrents, évaluer la situation de
l’entreprise (productivité au travail, PDM, CA...)
La distribution À traiter pour chaque canal de distribution
LA DEMANDE
Comportement des Ex : sensibilité à la mode...
consommateurs
Structures et évolution
de la clientèles
Le diagnostic Interne
Comment le diagnostic externe, il reprend lui aussi une partie de la matrice
SWOT (force et faiblesses) et peut être représenté dans un tableau.
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Il s’agit de centrer l’analyse sur l’unité et/ou l’entreprise et de repérer quelles
sont ses points forts et ses points faibles. Ceux-ci doivent être regroupés et
structurés par thème analysé de façon à rendre le tableau lisible, organisé et
cohérent. Le tableau ci-dessous propose une manière d’organiser les
éléments du diagnostic interne pouvant représenter des forces et/ou des
faiblesses.
FORCES FAIBLESSES
ORGANISATION DE L’ENTREPRISE
Organisation de la Ex : bonne répartition des tâches entre les
direction dirigeants...
Culture d’entreprise Ex : paternalisme...
Gestion de la production Ex optimisation de l’appareil productif...
Ressources humaines Ex: ressources, compétences, turnover, âge moyen
des salariés
Organisation Ex: statut des commerciaux, système de
commerciale, force de rémunération (motivation ou non)...
vente
PERFORMANCE COMMERCIALES ET FINANCIERES
Performances Évolution du CA, du nombre de ventes
commerciales
Performances financiers
STRATEGIE : ANALYSE DU MIX EXISTANT
Produit
Prix Analyser la stratégie actuelle de l’entreprise
Promotion pour chaque composante du mix
Place
Synthèse stratégie
L’objectif exprime toujours:
soit la résolution d’un dysfonctionnement,
soit saisir d’opportunités ou de faire face à des menaces relatives à
l’environnement
Analyser ses propres motivations
Comment avez-vous trouvé cette idée?
Pourquoi vous paraît-elle particulièrement intéressants pour le service,
l’entreprise?
Qu’attendez-vous de votre implication dans ce projet ?
Voulez-vous profiter d’une expérience, d’une connaissance, d’un
contexte opportun, (travailleur nomade, open innovation..), etc. ?
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Quels sont les enjeux pour votre service, structure ?
Quel est le point de départ, l’élément déclencheur ?
Pourquoi intervenir maintenant, à cet endroit et auprès de cette
population ?
Il s’agit maintenant de déterminer pourquoi vous avez envie de réaliser
cette idée et de développer ce projet. Vous exposerez clairement et
simplement les raisons qui vous incitent à créer votre projet ?
Repérer ses compétences
Sommes-nous compétents et qualifiés pour intervenir ?
Un autre organisme serait-il plus qualifié ?
Quelles ressources humaines ai-je à ma disposition ?
Qui prend part au projet ?
Quelles pourraient être les missions de chacun ?
Quelle autre structure puis-je mobiliser (réseau, associations,
collectivités…) ?
Quelles ressources financières ai-je à ma disposition ? Avant même
de concevoir un projet et d’en faire une estimation budgétaire, il est
essentiel d’interroger les capacités financières propres de la structure.
Interroger les besoins, les demandes et les ressources disponibles
La réalisation d’un diagnostic doit chercher à identifier les besoins exprimés
par la population. Cette demande n’est pas toujours facile à déceler. Votre
partenaire ne sera pas toujours à même de définir précisément ses attentes. Il
faudra dans ce cas l’accompagner dans cette démarche.
Dans le cas où vous identifieriez un besoin, il faut s’assurer que cela
correspond à une demande clairement exprimée par la population.
Dans le cas où une demande se manifeste, posez-vous la question de savoir
si vous pouvez répondre à cette demande. N’est-il pas préférable de créer un
projet ad hoc ? N’est-il pas préférable d’appuyer des initiatives locales ?
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Un projet ne pourra voir le jour que si, et seulement si, la demande
exprimée par les parties prenantes correspond à un réel besoin auquel
votre structure, avec ses moyens financiers, humains et techniques peut
apporter une solution.
Elaborer un projet de partenariat
Le projet doit, dès le départ, être co-construit avec les parties prenantes. Le
projet répond à un objectif de développement sur le long terme et à une
demande locale de partenaires, non à une logique d’assistanat. Les
populations ne prendront part au projet que si eux seuls perçoivent l’intérêt
même du projet proposé. Il est indispensable de s’accorder entre partenaires
sur une même vision du pré-projet (sorte de cahier des charges) et sur le rôle
que chacun aura à jouer.
Identifier les acteurs locaux à associer dans le projet
Les acteurs locaux susceptibles d’être concernés par ce projet sont appelés
les parties prenantes. Qui sont-ils dans votre projet ? Il ne faut pas faire
d’impasse. Chaque acteur peut avoir des attentes différentes par rapport à
votre projet : faites le nécessaire pour identifier les intérêts de chacun. Il peut
s’agir tant d’une association de quartier, d’un groupement de producteurs que
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de la mairie, d’une administration publique… Réaliser un tableau peut se
révéler fructueux.
Nom de l’acteur Participation Compétences Attentes et Risques pour le
envisageable pour participer au intérêts pour le projet
dans le cadre du projet projet
projet
Comment l’acteur Quels sont les Qu’est ce que En quoi la
va-t-il intervenir points forts et l’acteur « gagne participation de
dans le projet ? capacités de » à participer au l’acteur peut-elle
l’acteur dans ce projet ? nuire au projet ?
domaine d’action ?
Important : Travailler de concert avec les collectivités locales.
Les mairies ont des compétences locales dans de nombreux domaines :
éducation, santé, eau et assainissement… Elles ont en charge l’administration
de leur territoire. Elles doivent être informées de votre projet pour que vos
actions s’intègrent dans la politique locale. Vous ne pouvez pas intervenir sans
leur accord. Certaines d’entre elles disposent de plans de développement
communaux. N’hésitez pas à les consulter.
Etape 3 : Préparer une mission sur le terrain
Les informations dites secondaires (recherches bibliographiques, prises de
contact avec des structures expérimentées, discussions avec les partenaires,
recensement des personnes ressources, mise en réseau, archives…)
permettent une ébauche de projet. A la suite de ce travail, vous avez d’ores et
déjà une bonne analyse de la situation et des solutions possibles. Il est dans
ce cas pertinent d’aller confronter ces informations théoriques au plus près des
bénéficiaires.
Encouragez l’émergence d’idée nouvelle en énonçant le problème central à la
population. Préférez une « démarche participative » à une « approche
directive ». Les données seront par la suite traitées et analysées de façon
exhaustive. Un rapport d’évaluation sera rédigé présentant l’analyse de la
situation, des problèmes, et les recommandations/propositions d’action.
Important : prendre le temps sur le terrain. le recueil d’informations
nécessaires au montage de projet peut être très long.
Une feuille de route précieuse : « les termes de référence »
Pour vous aider à préparer au mieux votre mission terrain, il est conseillé de
rédiger une feuille de route communément appelé « termes de référence ».
Comment procéder ?
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I. Présenter le contexte (éviter les données générales sur le pays, la zone
d’intervention : donner de vrais éléments clefs pour comprendre au mieux
la situation) et les motivations
II. Définir les objectifs de l’étude préalable car l’objectif guide l’action
des collaborateurs de l’entreprise et de l’unité. C’est le résultat à
atteindre grâce à la combinaison de moyens matériels, immatériels,
financiers et humains en une période déterminée. A l’issue de
l’échéance, il sert de référence au contrôle.
III. Formuler des hypothèses : il s’agit d’une série de questions auxquelles
il faut répondre. La mission exploratoire vise à valider ou non cette liste.
Il ne faut pas oublier de préciser les méthodes de recueil des données
(enquête, approche participative, sondage…) et les ressources
(techniques et financières) qui seront allouées à l’évaluation.
Attention aux considérations émotives, humaines… L’intention du projet
doit être située dans un cadre plus large.
Conclusion
Au-delà de ces diagnostic et objectifs individuels et collectifs, le
manager doit fédérer son équipe autour d’une ambition et d’une
aspiration collective, d’un « projet». Il ne suffit pas de bien faire «diriger»
son unité, il faut être porteur d’une vision de moyen même à longue
terme, mobilisatrice et fédératrice.
