1.
L’Approche structurelle
Les approches structurelles de la négociation considèrent que les résultats négociés dépendent des
caractéristiques ou des traits structurels propres à chaque négociation. Ces caractéristiques peuvent
inclure le nombre de parties et de questions abordées dans la négociation, ainsi que la composition
(parties monolithiques ou composées de nombreux groupes) ou le pouvoir relatif des parties en
compétition (Raiffa, 1982, Bacharach et Lawler, 1981). Ces approches trouvent « des explications des
résultats dans des schémas relationnels entre les parties ou leurs buts » (Zartman, 1976). Elles
peuvent être déterministes dans la mesure où elles considèrent souvent les résultats a priori, une
fois les facteurs structurels compris.
Les analystes des approches structurelles de la théorie de la négociation tendent à définir les
négociations comme des scénarios de conflits entre des adversaires aux buts incompatibles. Ils
insistent tous sur les moyens apportés par les parties dans la négociation. Le rôle central et
déterminant du pouvoir constitue l’une des principales contributions théoriques de l’approche
structurelle (Bacharach et Lawler, 1981). De ce point de vue, le pouvoir relatif de chaque partie influe
sur son aptitude à atteindre ses buts par la négociation. Les théories structurelles proposent diverses
définitions du pouvoir, telles que la capacité à gagner ou bien la possession de « force » ou de «
ressources ».
La vision du pouvoir comme caractéristique structurelle essentielle de chaque négociation plonge ses
racines intellectuelles dans les traditions de la théorie politique et de la stratégie militaire, en
particulier les écrits de Thucydide, Machiavel et von Clausewitz. L’idée que les forts gagnent ou, dans
le langage du réalisme classique, que « les forts font ce qu’ils peuvent et les faibles subissent »
(Thucydide) constitue l’une des principales contributions de l’approche structurelle. Pourtant, même
dans les conflits qui opposent des très forts à des très faibles, l’éventail de résultats demeure large.
Pour résoudre cette énigme, les analystes tenants de l’approche structurelle se sont penchés en
détail sur d’autres propriétés telles que symétrie-asymétrie, existence d’alternatives ou rôle de la
tactique pour s’efforcer de comprendre pourquoi la partie la plus ostensiblement puissante ne sort
pas toujours vainqueur des négociations.
Leurs critiques soulignent que les explications structurelles tendent à mettre l’accent sur le rôle du
pouvoir et plus particulièrement sur ses aspects « durs ». D’autres facteurs, comme les capacités en
négociation, peuvent jouer un rôle clé dans les résultats négociés. Par exemple, dans leur analyse des
négociations entre le Front patriotique rwandais (FPR), le gouvernement de Habyarimana et les
leaders des partis d’opposition avant le génocide de 1994, Zartman et Alfredson (2006) se sont
aperçus que ces capacités avaient constitué l’un des facteurs ayant permis au FPR de conclure
l’accord de Arusha, très favorable à ses intérêts.
Les approches structurelles de la négociation présentent une autre limite : leur insistance sur la prise
de positions [voir la section 4], qu’illustre à nouveau l’exemple rwandais. Pendant le processus
d’Arusha, le FPR se cramponnait à la position que le nouveau gouvernement de coalition devrait
exclure le parti extrémiste Hutu, le Comité de défense de la République (CDR), en dépit de signaux
forts pendant le déroulement des discussions qu’un tel accord serait intenable. Bien que le FPR ait
réussi à convaincre les parties présentes à la table de négociation d’accepter sa position dans l’accord
final, il a sans le vouloir joué contre son camp (protéger la vie de la population Tutsi), quand le refus
du CDR de reconnaître la légitimité de l’accord négocié s’est traduit par un déferlement de violence
cataclysmique.
Bien sûr, les conséquences des négociations sur les positions atteignent rarement de telles
extrémités. Cependant, les négociateurs doivent savoir qu’une volonté aveugle de tirer le maximum
d’une négociation sans se soucier de savoir si cela satisfera les autres parties peut s’avérer une
stratégie peu rentable à long terme, en particulier si l’autre côté ne veut plus ou ne peut plus
respecter sa part de l’accord négocié.
2. Approche stratégique
Le dictionnaire Le Petit Robert définit la stratégie comme « un ensemble d’actions coordonnées, de
manœuvres en vue d’une victoire ».7 Les approches stratégiques de la négociation s’enracinent dans
les mathématiques, la théorie de la décision et la théorie des choix rationnels et profitent également
de contributions majeures de l’économie, de la biologie et de l’analyse des conflits. Alors que
l’approche structurelle se centre sur le rôle des moyens (tels que le pouvoir) dans les négociations,
les modèles stratégiques insistent sur le rôle des fins (buts) dans la détermination des résultats. Ils
sont également des modèles de choix rationnel. Ils considèrent les négociateurs comme des
décideurs rationnels dotés d’alternatives connues dont les choix sont guidés par le calcul de l’option
susceptible d’optimiser leurs fins ou leurs « gains ». Les acteurs choisissent dans un éventail d’actions
possibles celles qui devraient leur permettre d’atteindre les résultats désirés. Chacun d’entre eux
possède une « structure de motivation » spécifique composée des coûts associés à différentes
actions et de la probabilité que différentes actions aboutissent aux résultats désirés.
Les modèles stratégiques sont souvent de nature normative. Comme ils partent du principe qu’il
existe une unique solution meilleure pour chaque problème, ils s’efforcent de représenter « ce que
des super individus ultra intelligents et parfaitement rationnels devraient faire dans des situations
interactives compétitives [c’est-à-dire de négociation] » (Raiffa, 1982). Parce qu’elle recherche les «
meilleures solutions » sous tous les angles d’une négociation, cette approche a également été
qualifiée de symétriquement prescriptive (Raiffa, 1982). L’approche stratégique fonde les théories de
la négociation du type théorie du jeu et théorie du risque critique décrites ci-après (Snyder et
Diesing, 1977).
En guise d’illustration, reportez-vous à l’exemple de l’encadré 4 ci-après.
Les modèles stratégiques sont souvent de nature normative. Comme ils partent du principe qu’il
existe une unique solution meilleure pour chaque problème, ils s’efforcent de représenter « ce que
des super individus ultra intelligents et parfaitement rationnels devraient faire dans des situations
interactives compétitives [c’est-à-dire de négociation] » (Raiffa, 1982). Parce qu’elle recherche les «
meilleures solutions » sous tous les angles d’une négociation, cette approche a également été
qualifiée de symétriquement prescriptive (Raiffa, 1982). L’approche stratégique fonde les théories de
la négociation du type théorie du jeu et théorie du risque critique décrites ci-après (Snyder et
Diesing, 1977).
3. Approche comportementale
Les approches comportementales insistent sur le rôle de la personnalité des négociateurs ou de leurs
caractéristiques personnelles dans la détermination du cours et du résultat des accords négociés. Les
théories comportementales peuvent expliquer les négociations comme des interactions entre « types
» de personnalités qui prennent souvent la forme de dichotomies, telles que boutiquiers et soldats
ou « faucons » et « colombes », où les négociateurs sont représentés, soit comme se battant
jusqu’au bout pour la collectivité, soit comme cédant diplomatiquement aux exigences de l’autre
partie afin de préserver la paix (Nicholson, 1964).
La tension que fait naître ces deux approches crée le paradoxe suivant, baptisé « Toughness Dilemma
» (dilemme du dur à cuire ») ou « dilemme du négociateur » (Zartman, 1978, Lax et Sebenius, 1986) :
les négociateurs « durs » ont davantage de chance d’aboutir à une solution négociée très favorable
pour eux, mais au risque d’une probabilité plus forte d’échec de la négociation.
L’approche comportementale est issue de traditions psychologiques et expérimentales, mais aussi de
traités diplomatiques séculaires. Elle considère toutes les négociations entre nations, employeurs et
syndicats ou entre voisins avant tout comme une affaire de personnes. Alors que la théorie du jeu
part du principe que les participants à une « partie » de négociation sont des entités impersonnelles
et uniformément rationnelles cherchant à optimiser leurs gains, l’approche comportementale met
l’accent sur les tendances, les émotions et les compétences humaines, mais aussi sur le rôle joué par
l’« art » de la persuasion, les attitudes, la confiance, la perception (ou les perceptions erronées), la
motivation individuelle et la personnalité dans les résultats négociés. D’autres chercheurs de l’école
comportementale se sont plus particulièrement intéressés à des facteurs tels que les relations, la
culture, les normes, l’habileté, les attitudes, les attentes et la confiance.
Les premières contributions des diplomates à la théorie de la négociation comprennent celles du
diplomate et homme de lettres François de Callières, qui avançait que le Bon négociateur possédait
les « qualités qui font un esprit attentif et appliqué, qui ne se laisse point distraire par les plaisirs et
par les amusements frivoles, un sens droit qui conçoive nettement les choses comme elles sont et qui
aille au but par les voies les plus courtes et les plus naturelles », mais qui possède aussi « présence
d’esprit », « manières aisées » et « pouvoir sur lui-même » (de Callières, 1716).
Les contributions ultérieures de la littérature psychosociale consacrée à la négociation comprennent
des travaux théoriques et expérimentaux sur l’influence des « orientations motivationnelles » sur le
comportement des négociateurs. Par exemple, des chercheurs comme Deutsch (1958), ainsi que
Messick et McClintock (1968) ont formulé quatre « types » distincts de motivation personnelle liés à
la place de l’individu dans deux dimensions : degré d’intérêt dans les relations interpersonnelles et
degré d’intérêt dans les résultats. Il en résulte des typologies d’orientation motivationnelle
représentées sous forme de continuum : individualiste, altruiste, coopérative et compétitive. Une
personne dotée d’une orientation individualiste est motivée uniquement par les résultats pour elle-
même. Une personne altruiste affiche une orientation caractérisée par une préoccupation exclusive
pour le bien-être (résultats) d’autres parties. Une personne de style motivationnel coopératif se
préoccupe du bien-être (résultats) des deux parties. Tandis que la personne plutôt compétitive est
motivée par le désir de faire mieux que son adversaire.
Une autre contribution importante de l’approche comportementale (également traitée par les
théoriciens d’autres écoles) concerne le cadrage. On appelle cadre la manière dont un problème est
décrit ou perçu. Le verre est-il à moitié plein ou à moitié vide ? La manière dont la question est posée
peut rendre certains objectifs évaluatifs importants et donc influer sur le résultat (Raiffa, 1982). Elle
peut jouer sur la réaction émotionnelle d’un individu face à l’énoncé factuel d’un problème. Les
discussions du cycle de Doha de l’Organisation mondiale du commerce cherchaient-elles à assurer
des gains maximaux ou à limiter les pertes découlant du commerce international des produits
agricoles et industriels ? Dans des négociations, Neale et Bazerman (1985) et Bazerman et al., (1985)
se sont aperçus que la nature du cadrage ou de la présentation d’un conflit aux négociateurs agissait
sur la perception de leur tâche (optimiser les gains ou limiter les pertes), ainsi que sur la probabilité
de parvenir à un règlement négocié.
4. Approche intégrative
Contrairement aux approches distributives, les approches intégratives cadrent les négociations
comme des interactions possédant un potentiel gagnant-gagnant. Alors que la vision à somme nulle
considère qu’elles ont pour but de réclamer sa part d’un « gâteau à taille fixe », les théories et les
stratégies intégratives cherchent des manières de créer de la valeur ou « d’agrandir le gâteau » [voir
la figure 1b] afin que la négociation laisse davantage à partager entre les parties. Les approches
intégratives font appel à des critères objectifs, s’efforcent de créer des conditions de gain mutuel et
insistent sur l’importance de l’échange d’informations entre les parties et de résolution collective des
problèmes (Lewicki et al., 2003). Du fait de l’importance accordée à la résolution de problèmes, à la
coopération, à la prise de décision conjointe et aux gains mutuels, les stratégies intégratives
demandent aux participants de travailler ensemble à trouver des solutions gagnant-gagnant. Elles
consistent à faire apparaître les intérêts, à générer des options et à rechercher des points communs
entre les parties.10 Les négociateurs pourront chercher des méthodes de création de valeur et
élaborer des principes communs pour décider des modalités d’appropriation des résultats (et de qui
se les appropriera).
L’approche intégrative de la négociation plonge ses racines dans les relations internationales, la
théorie politique, la recherche sur les conflits sociaux et la prise de décision sociale. En 1965, Richard
Walton et Robert McKersie, qui étudiaient les négociations entre syndicats et patronat, publièrent un
cadre théorique de compréhension du processus de négociation, qu’ils appliquèrent également aux
échanges dans les relations internationales et aux conflits relatifs aux droits civils. Ils décrivirent les
négociations intégratives comme des situations où les négociateurs adoptent un comportement de
résolution de problèmes (Walton et McKersie, 1965).
Les théories de la négociation par « phases », qui considèrent les périodes de transition pendant les
négociations comme des étapes d’un processus de prise de décision collective, constituent une
contribution notable à l’école intégrative. Alors que les théories procédurales s’intéressent à la
manière dont le comportement de concessions fait avancer une négociation, les théories de l’école
intégrative mettant en avant les phases se penchent sur des sous-processus qualitativement distincts
(phases) qui définissent la texture, la dynamique et le potentiel des négociations elles-mêmes. Ils
peuvent fournir une feuille de route opérationnelle aux négociateurs. Par exemple, Zartman et
Berman (1982) maintiennent que les négociateurs peuvent se préparer plus efficacement à la
négociation et se doter d’une probabilité plus grande de la traverser avec succès si ils tiennent
compte dans leurs préparatifs qu’elle passe par trois étapes : une phase Diagnostic, une phase
Formule et une phase Détails.
Dans cette théorie, la phase Diagnostic décrit les événements et les comportements antérieurs au
début des négociations. Les parties évaluent le problème, s’assurent que la négociation constitue la
bonne approche pour le résoudre, manifestent leur volonté de négocier et testent la volonté de
l’autre partie à s’engager avec sincérité dans une négociation. Dans la phase Formule, les parties
recherchent, consciemment ou non, un cadre ou un ensemble de principes convenus mutuellement
sur lesquels baser un accord potentiel. Les chances de trouver une formule gagnante augmentent si
les parties partagent les informations ouvertement, tiennent compte de leur point de vue respectif et
s’appuient sur des principes ou des valeurs communs pour avancer. Enfin, dans la phase Détails, elles
passent des grands principes à l’élaboration des détails de l’accord. Dans la réalité, les trois phases ne
se déroulent pas nécessairement dans cet ordre et souvent les négociateurs naviguent de l’une à
l’autre si les événements d’une phase contraignent à revenir à une phase antérieure.
Mais avant tout, les auteurs insistent sur le fait que la négociation est un processus. La planification
et la négociation du processus lui-même sont donc autant cruciales pour le résultat que la
négociation des questions importantes. Les parties doivent prendre le temps de répondre à des
questions telles que : Qui va négocier ? Quelles questions vont être discutées ? Comment seront-
elles discutées ? Quels devraient être l’ordre et la valeur des questions ? Et comment les
engagements seront-ils décidés ? Prendre le temps de négocier le processus avant d’entamer les
discussions profite à toutes les parties concernées. Cela peut prendre du temps, mais au final, «
[négocier le processus] non seulement fera gagner du temps, mais permettra de conclure des
marchés plus sages, plus solides et plus utiles » (Wondwosen, 2006).
Le moment est considéré comme un autre facteur important des négociations. Selon Zartman, les
parties ont peu de chance d’entamer des discussions tant que la situation n’est pas « mure pour une
solution », c’est-à-dire tant que les parties ne comprennent pas que le statu quo constitue une «
solution perdant-perdant et non gagnant-perdant ». Pourtant les auteurs affirment que la maturité
est une condition nécessaire, mais non suffisante, à la réussite des négociations. Celle-ci nécessite
aussi l’existence d’une impasse douloureuse pour les parties concernées, d’une situation de «
souffrance » ou de perte mutuelle intolérable (Zartman et Berman, 1982). Ce type de blocage vient
de la souffrance née de l’échec des parties à résoudre un problème important. En général, elles
entament des négociations pour échapper à une situation désagréable, quand elles pensent qu’elles
présentent davantage de chance que d’autres moyens d’aboutir à un résultat favorable.
La négociation raisonnée constitue une autre théorie de la négociation par phases de l’école
intégrative. Dans leur ouvrage Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In, Roger Fisher
et William Ury démontraient les mérites de la résolution de problèmes « gagnant-gagnant » en tant
qu’approche de la négociation (Fisher et Ury, 1981). La négociation raisonnée, affirment-ils, va au-
delà des choix stratégiques limités de la négociation distributive. Ils la considèrent comme un
processus en trois phases dont l’efficacité dépend de la manière dont les négociateurs traitent quatre
éléments essentiels : intérêts, personnes, options et critères. Dans un ouvrage ultérieur, ces quatre
piliers sont devenus les « sept éléments » de la négociation, à savoir : intérêts, relations, options,
légitimité, alternatives, engagements et communication. Dans le modèle de la négociation raisonnée,
les « éléments essentiels » servent de composants prescriptifs des négociations intégratives.
5. Résumé des approches
Bien que les descriptions de la section 4 visent à fournir une synthèse large des principales traditions
analytiques de la théorie de la négociation, la catégorisation précise des cadres théoriques existants
diffère. De nombreux théoriciens ont également souligné l’intérêt de faire appel à d’autres intuitions
et le flou de l’espace entre les diverses approches (sauf peutêtre dans leur application idéale). Le
tableau ci-dessous résume les principaux points abordés jusqu’ici. Il s’efforce de systématiser les
informations présentées, encore que les lecteurs doivent garder à l’esprit que les catégorisations
tranchées sont difficiles et qu’il existe souvent des chevauchements importants entre les approches
concernant les hypothèses, mais aussi l’usage des stratégies et des tactiques.
