Brainstorming : sorte de « grande foire aux idées » durant laquelle les participants sont

invités à faire parler leur créativité de manière spontanée dans l’objectif de trouver une
solution à un problème connu, la séance de brainstorming est un exercice régi par des
règles bien précises.

Mind-mapping : support visuel utilisé dans de nombreuses situations, la carte

heuristique ou carte cognitive permet notamment de tester des hypothèses en

organisant des idées et des informations portant sur un thème spécifique.

Diagramme CTQ : utilisé dans le cadre d’une démarche Lean Six Sigma, le

diagramme CTQ (Critical to Quality) permet de décomposer les exigences qu’un client
porte consciemment ou inconsciemment à l’égard d’un produit ou d’un service en listant
méthodiquement ses besoins.

La Voix du Client (VoC) : en prenant appui sur une collecte dynamique des

feedbacks formulés par les clients, cette méthode permet de réorienter rapidement les
caractéristiques d’un produit ou d’un service dans un objectif de hausse de la
satisfaction.

Méthode KJ : inventée par Jirō Kawakita, cet outil créatif utilisé en groupe,

également nommé « diagramme des affinités », permet de faire émerger des solutions
face à des situations qui se caractérisent généralement par leur grande complexité.

Analyse de Kano : utilisé pour évaluer la satisfaction client, cet outil prend la forme

d’un diagramme sur deux axes dans lequel sont représentées les attentes de base du
client, le plus souvent implicites, mais aussi ses attentes proportionnelles (au niveau de
performance) et ses attentes attractives correspondant à des besoins latents.

? Analyse et évaluation de la situation

Gemba : à travers l’approche Gemba (littéralement « là où se passent les choses« ),

on cherche à comprendre comment se déroulent les processus et comment surviennent

les problèmes en les observant directement à la source, c’est-à-dire sur le terrain, et non
pas à travers un tableau de bord.
 Analyse de la valeur : méthode consistant à analyser un produit ou un procédé en

vue d’optimiser ses coûts et ses fonctionnalités, dans une perspective de satisfaction du
besoin associé à ce dernier.

FIPEC : outil de visualisation des données prenant la forme d’un diagramme et dont

l’acronyme fait référence aux différentes sections qui le composent : Fournisseurs,

Intrants, Processus, Extrants, Clients. Son équivalent anglo-saxon est le diagramme
SIPOC.

7S de McKinsey : élaboré dans les années 1980, cet outil permet d’analyser la

performance d’une organisation à travers 7 facteurs

interdépendants : Strategy (stratégie), Structure (structure), Systems (systèmes), Style
of management (style de management), Skills (savoir-faire), Staff (social) et Shared
values (valeurs partagées).

QQOQCCP : acronyme de « Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Combien ?

Pourquoi ?« , la méthode QQOQCCP est un outil de résolution de problème performant

et flexible basé sur la collecte d’informations. Elle permet de décrire une situation,
identifier un problème et définir des actions correctives.

? Recherche des causes et des effets

Diagramme Ishikawa : aussi connu sous le nom de « diagramme en arêtes de

poisson » ou « diagramme de cause à effet« , cet outil est une méthode visuelle dont
l’objectif est de trouver les causes d’un effet identifié. Ces causes sont ressemblés dans
5 catégories différentes, les 5M : milieu, méthodes, moyens, main d’oeuvre, matière.
 5 pourquoi : cet outil participatif repose sur l’idée que pour trouver la cause racine

d’un problème, il est nécessaire de se poser au moins 5 fois et de manière successive la

question « Pourquoi ?« .

? Aide à la décision
Arbre de décision : très populaire, cet outil graphique consiste à placer les

différentes décisions relatives à une thématique à l’extrémité d’une branche, facilitant

ainsi une prise de décision rapide.

Matrice de compatibilité : adoptant la forme d’un tableau à double entrée, la

matrice de comptabilité permet de choisir une solution parmi plusieurs en évaluant leur
compatibilité avec un certain nombre de critères préalablement définis.

Matrice faisabilité/efficacité : s’articulant autour des critères d’efficacité et de

faisabilité, cette matrice permet de faire un tri objectif dans les idées issues d’un
brainstorming afin de prioriser les actions, au regard des objectifs à atteindre.

Matrice d’Eisenhower : inventé par le 34e président des États-Unis d’Amérique,

cet outil permet d’estimer le niveau de priorité de plusieurs actions en évaluant leur
importance et leur urgence respective. Cette matrice très simple d’utilisation atteint
néanmoins rapidement ses limites lorsque la prise de décision se rapporte à une
situation complexe.

Résolution des problèmes

6 Sigma : élaborée et brevetée par Motorola, la démarche 6 Sigma est une

approche globale visant à améliorer les processus en réduisant les causes de leur
variabilité, ceci dans le but d’atteindre une qualité absolue. Le niveau d’aptitude de
l’expert 6 Sigma est représenté par une ceinture (ou belt), comme dans certains sports
de combat.

Méthode de Hoshin Kanri : s’inscrivant dans le processus de lean management,

la méthode Hoshin Kanri sert à identifier, communiquer et piloter des améliorations

radicales au sein de l’organisation, en déclinant la stratégie dans chaque niveau
hiérarchique. Concrètement, cette approche permet de traduire la vision stratégique
conduite au plus haut niveau hiérarchique en actions concrètes dans les niveaux
inférieurs.

PDCA : basée sur un principe de cercle vertueux, la méthode PDCA permet à la

fois de résoudre des problèmes, mais aussi d’intégrer durablement les innovations
issues de leur résolution. Reposant sur 4 grandes étapes (Plan, Do, Check, Act), cette
approche très populaire est représentée graphiquement par la Roue de Deming, du nom
de son inventeur.

Kaizen Blitz ou Kaikaku : prenant le contre-pied du Kaizen, cette méthode

consiste à placer des équipes en situation d’urgence pour les pousser à innover
rapidement. Pour éviter toute dispersion d’énergie, la focale est volontairement placée
sur une zone et un objet bien précis.

Trystorming : en associant brainstorming et prototypage, le concept de trystorming

permet à une équipe de déterminer rapidement quelle solution est la plus disposée à
fonctionner.

DMAIC : acronyme de Define Measure Analyse Improve Control (définir, mesurer,

analyser, améliorer, contrôler), cette méthode intimement liée au lean Six Sigma porte
sur la résolution des problèmes récurrents relatifs aux tâches répétitives.

Rapport A3 : inventé par Toyota dans les années 1970, le principe du A3 consiste

à rassembler de façon standardisée toutes les informations relatives à un problème (de

son analyse jusqu’à son plan d’action) sur une seule page, traditionnellement au format
A3.

Rapport 8D : méthode collaborative par excellence, le rapport 8D (pour « 8 Do« )

repose sur 8 étapes successives concourant à identifier et traiter les causes initiales d’un
problème, puis de mener des actions préventives pour éviter qu’elles ne se reproduisent.

Théorie des contraintes (ToC) : partant du postulat que chaque organisation

possède un maillon faible qui restreint sa performance, la théorie des contraintes

consiste à identifier les goulots d’étranglement d’un système de production pour en
optimiser le flux en les pilotant.

FMEA : outil de gestion des risques, le FMEA (Failure Modes and Effects

Analysis ou Modes de défaillance et analyse des effets) permet de prioriser les risques
en fonction de leur gravité, leur occurrence et leur probabilité de détection.
 Diagramme de Pareto : reposant sur la loi des 80/20 ou loi de Pareto (80 % des

effets sont produits par 20 % des causes), cet outil permet entre autres de déterminer les
actions à mener de façon prioritaire.

? Diminution des sources de gaspillage

Lean management : inventée par Toyota dans les années 1970, cette démarche

désormais plébiscitée dans de nombreux secteurs d’activité a pour objectif d’améliorer

l’efficacité et la performance d’une organisation en visant l’élimination de toutes les
sources de gaspillage. Le succès d’une approche de lean management repose en
grande partie sur la mobilisation des salariés.

3M : en lean management, les 3M représentent les 3 grands fléaux à

supprimer ; Muda (le gaspillage ou les tâches sans valeur), Mura (les irrégularités ou les
variations au sein du processus) et Muri (les excès déraisonnables).

Matrice d’auto-qualité : cet outil permet de visualiser simplement l’étape à laquelle

un problème est détecté au cours d’un processus et d’évaluer le gaspillage de

ressources associé au traitement de ce défaut/dysfonctionnement. Sa finalité est de
rapprocher la correction du problème de sa détection afin de limiter le gaspillage.

? Gestion de la qualité
 Kaizen : bien plus un état d’esprit qu’une méthode à proprement parler, le Kaizen

(qui signifie « changement meilleur » en japonais) prône un changement global, basé sur
des améliorations régulières et graduelles. Peu onéreuse, cette démarche nécessite
néanmoins une forte implication de l’ensemble des acteurs de l’entreprise.

5S : conçue par Toyota, cette méthode repose sur 5 opérations distinctes et

complémentaires, les fameux

5S : Seiri (trier), Seiton (ranger), Seiso (nettoyer), Seiketsu (ordonner) et Shitsuke (faire
preuve de rigueur). Son application permet d’optimiser les conditions de travail des
salariés, notamment dans les ateliers.

AMDEC : acronyme d’Analyse des Modes de Défaillances, de leurs Effets et leur

Criticité, cette méthode réalisée en groupe est utilisée dans le cadre de l’analyse
prévisionnelle de la fiabilité d’un système (processus, produit ou moyen de production).

TQM/MQT : le total quality management ou management par la qualité totale vise à

obtenir une qualité parfaite en misant sur la mobilisation de l’ensemble du personnel de

l’organisation. Pour parvenir à atteindre un objectif aussi ambitieux, il est nécessaire de
développer un management adapté.

Maîtrise statistique des procédés (MSP) : cette approche, permettant d’évaluer

les performances d’un processus de production et de prendre des décisions à son sujet,
fait appel à divers outils, dont les statistiques.

Cercles de qualité : prenant la forme de groupes pouvant réunir jusqu’à 10

personnes, les cercles de qualité facilitent la résolution des problèmes liés à une activité
spécifique. Il en résulte une réduction du gaspillage et des coûts liés à la non-qualité.

APQP : très utilisée dans l’industrie automobile, la méthode APQP (Advanced

Product Quality Planning) a pour finalité d’éviter les erreurs par la planification anticipée
de la qualité. Cette approche préventive s’appuie en partie sur le retour d’expérience.

? Planification et suivi des tâches

KPI : un key performance indicator ou indicateur clé de performance permet de

mesurer l’impact des actions mises en place dans le cadre d’un projet. Lié à la stratégie
de l’entreprise, cet outil désormais indispensable est conçu pour faciliter la prise de
décision.
 Kanban : introduite par Toyota dans les années 1950, la méthode Kanban est

utilisée dans le cadre d’une production à flux tiré, c’est-à-dire déclenchée par la
demande client. Elle permet aux membres de l’équipe de recevoir l’information
nécessaire, sous forme de carte, au moment le plus opportun.

Poka-Yoke : terme japonais signifiant « anti-erreur », ce dispositif est utilisé pour

prévenir toute erreur potentielle liée à une mauvaise manœuvre ou à une erreur
d’utilisation d’un système, permettant ainsi de contrôler l’exécution de la tâche.

Diagramme de Gantt : outil de gestion de projet permettant de visualiser

rapidement l’état d’avancement des différentes tâches prévues dans le cadre du projet.

Diagramme PERT : quand les contours d’un projet deviennent trop complexes, il

est conseillé de mettre de côté la méthode Gantt ou de l’articuler avec la méthode PERT
qui a l’avantage de mettre en exergue les liens de dépendance entre les différentes
tâches.

Plan d’action : document servant à lister les différentes étapes à mettre en oeuvre

dans le cadre d’un projet, ainsi que les personnes concernées, le budget alloué, la
période retenue et les critères de réussite pour chacune des actions. Le plan d’action
prend le plus souvent la forme d’un tableau.

Visualisation et gestion des processus

Carte de contrôle : représentation graphique permettant de suivre l’évolution des

résultats liés à un processus mesurable afin de s’assurer de sa constance.

Schéma fonctionnel : représentation graphique permettant de simplifier un

procédé généralement complexe en un certain nombre d’étapes ou de fonctions

représentées par des blocs.

Value Stream Mapping (VSM) : également connu sous nom de « Cartographie

des chaînes de valeur« , cet outil permet de représenter clairement un processus à un

« instant t », sous forme de cartographie afin d’identifier les éventuels
dysfonctionnements qui pourraient freiner sa performance.
 Management visuel : avec cet outil, chaque employé peut visualiser un certain

nombre d’informations importantes présentées sous forme d’indicateurs régulièrement

mis à jour. L’intérêt ? Impliquer et responsabiliser les équipes en leur permettant de
garder en tête les risques et les problèmes liés à leur activité, mais aussi le plan d’action
à suivre…

? Optimisation de la production
Six grandes pertes : font référence aux six principales causes de pertes de

production généralement rencontrées dans les processus de fabrication, à savoir : les

interruptions, les réglages, les petits arrêts, la vitesse réduite, les pannes de démarrage
et les pannes en cours de production.

Flux continu : méthode de production consistant à traiter une pièce à la fois ou en

quantité très restreinte. Les différentes opérations s’effectuent de manière successive,

sans arrêt du processus.

Heijunka : inventée par Toyota, cette technique consiste à lisser une production sur

une période donnée afin de gagner en stabilité, de simplifier la gestion des ressources
humaines ou encore de réduire la pression subie par la chaîne logistique.

Fabrication cellulaire : méthode de fabrication consistant à organiser une

production de manière spécifique (en U et en flux continu, par exemple), la fabrication ou

l’aménagement cellulaire permet une optimisation de la production.

Andon : outil de gestion prenant la forme d’un système lumineux et sonore, l’andon

permet d’identifier et donc de traiter rapidement un incident sur une chaîne de

production.
 Jidoka : également connu sous le terme d’autonomation ou d’auto-activation, le

Jidoka permet à une machine d’avertir automatiquement un opérateur, par le biais d’un
andon par exemple, lorsqu’elle identifie un dysfonctionnement, permettant ainsi d’éviter
une production non conforme ou un accident. Ce principe que l’on doit à Toyota fait
également référence aux machines capables de s’arrêter d’elles-mêmes en cas de
problème.

Juste-à-temps : méthode d’approvisionnement consistant à produire la quantité

exacte demandée, au bon moment. Par extension, chaque poste impliqué dans le
processus de production fournit ou produit uniquement les pièces nécessaires.

Takt time : issu de l’allemand taktzeit, ce concept permet à l’organisation de définir

une cadence de production idéale en se basant sur la demande de ses clients et de la

saisonnalité. Le takt time correspond plus exactement à l’unité de temps requise pour
livrer un produit à un client.