Université Hassan II

Faculté des Sciences Juridiques

Economiques et Sociales Casablanca
MASTER LOGISTIQUE

GENERALITES SUR
LA QUALITE

Q
[Link]-ESTC
1
 PLAN
• INTRODUCTION

• NOTIONS DE BASE DE LA QUALITE

• Qualité
• Historique
• Coût de la Non qualité
• Processus

• GESTION DE LA QUALITE

• MANAGEMENT QUALITE SELON

ISO9000 2
 PLAN
• PRINCIPE D’AMELIORATION
CONTINUE

• OUTILS DE LA QUALITE

• RESOLUTION DES PROBLEMES

• PROCESSUS D’AMELIORATION
CONTINUE

3
 Questionnaire sur la qualité
• La qualité est une évaluation d’un
produit qui s’exprime par les adjectifs:
acceptable, bon, excellent
• V F
• L’inspection et le service des essais
devraient relever de la responsabilité
de la production, de façon à disposer
des outils nécessaires pour faire le
travail
• V F
• Le coût de la non-qualité, c’est ce qu’il
en coûte de mal faire les choses
• V F 4
 Questionnaire sur la qualité
• La responsabilité de la qualité est à la
charge du service Qualité
• V F
• Les attitudes des travailleurs sont la
cause première des défauts du produits
• V F
• Zéro défaut est un programme de
motivation des travailleurs
• V F
• Le plus grand problème de l’entreprise
est que les clients ne comprennent pas
ses problèmes
• V F 5
INTRODUCTION

6
Quelle est votre
perception de la
qualité ?
7
 POURQUOI ON
S’ INTERESSE A LA QUALITE?
Mondialisation des marchés:

- Les défis à relever

- Compétitivité internationale
- Suppression de la protection
- Les menaces doivent devenir des
victoires
- Organisation accrue des société
- Marché énorme
8
Les affaires et la compétition
Sont internationales

La qualité est le langage commun

du monde des affaires
internationales

9
Les entreprises qui reconnaissent
l’importance de la compétition
mondiale réagissent en

investissant dans un changement

d’attitude à tous les niveaux de
L’entreprise

10
Les entreprises qui favorisent
une communication ouverte entre
ses employés développeront des

mécanismes qui répondront aux

attentes toujours changeantes
de ses clients

11
- Les parts de marché
- Les revenus
- Les profits

augmenteraient si nous pouvions

atteindre un niveau de CLASSE
MONDIALE en satisfaisant et
en dépassant les besoins et les
attentes de nos clients
12
NOTIONS DE BASE DE
LA QUALITE

13
1. DEFINITIONS
 Pour le consommateur
Quality is fitness for use
[JURAN]
- la convenance à l ’utilisation
- l ’aptitude à l ’emploi

L ’entreprise doit fournir le produit ou

le service désiré et demandé par le Client
• en respectant les délais de livraison
• au coût le plus bas possible
• et les quantités requises
14
 Interne
La qualité est la CONFORMITE
aux spécifications / procédures /
commandes

 Nouvelle définition

 La qualité c’est donner au client ce

qu’il n ’a pas encore demandé, et
dès qu’il l’aura, il ne pourra plus
s’en passer
15
 Qu’est-ce-que la qualité d ’un produit
 ISO 8402 (1987)
Ensembles des propriétés et des
caractéristiques d ’un produit ou d ’un service qui
lui confèrent l ’aptitude à satisfaire les besoins
de l’utilisateur
 ISO 8402 (1994)
Ensembles des caractéristiques d’une entité
qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire des
besoins exprimés et implicites
 ISO 9000 (2000)
Aptitude d’un ensemble de caractéristiques
intrinsèques d’un produit, d’un système ou d’un
processus à satisfaire les exigences du client et
autres partis intéressés. 16
 Philip B. Crosby
Conformité aux exigences
– Le coût de non-qualité est le coût de mal faire
– L’amélioration est atteinte par la prévention
des défauts et des erreurs

Concept Zéro défaut

- Le ZD est un objectif:
- Etablir un standard clair de
performance
- Obtenir un engagement écrit du PDG
- Favoriser une communication entre la
direction et les employés
- Rejeter le Niveau de Qualité Acceptable
(NQA)
17
2. HISTORIQUE
 Années 40 - Années 60
INSPECTION ET INSPECTION
STATISTIQUE DES PRODUITS (NQA)
 Années 60 - Années 80
CONTRÔLE STATISTIQUE DES
PROCEDES (SCP)
 Années 80 - 2002
ASSURANCE QUALITE
QUALITE TOTALE (Excellence)

18
 1946 Création de la JUSE sous la direction
d’Ishikawa
 1947 Création de l’ISO
 1951 Création du prix Deming
 1961 ZD appliqué aux programmes APOLLO
 1977 La Qualité est gratuite P. Crosby
 1996 La Qualité est encore gratuite P.
Crosby

J.M. Juran P. Crosby

19
3. DIMENSIONS DE LA QUALITE
 Technique
Conformités aux (spécifications,
exigences, normes etc.)
 Statistique
Uniformité
 Managérielle (Administrative)
Satisfaction des besoins (des clients,
des actionnaires, du personnel)
 Humaine
Excellence - Responsabilisation -
Implication - Motivation
20
[Link] DE CQ,AQ,GQ
 QU’EST-CE-QUE LE CONTRÔLE DE LA
QUALITE ?

 Ce sont des techniques et activités à

caractère opérationnel utilisées pour
satisfaire aux exigences de la qualité

 Exemple:
Mesurer et comparer aux spécifications
en vue d ’accepter ou rejeter le produit

 Responsabilité:
Service du contrôle qualité
21
QU’EST-CE-QUE L’ASSURANCE QUALITE?

Ensemble des activités préétablies et systématiques,

mises en œuvre dans le cadre du système qualité, et
démontrées selon le besoin pour donner la confiance
que le produit satisfera aux exigences de qualité

Exemple d ’activités:

PROCEDURES
AUDITIONS
RAPPORTS

Responsabilité: Service de l ’assurance qualité

22
QU’EST-CE-QUE LA GESTION DE LA
QUALITE ?
Ensemble des activités de la fonction générale
de management qui déterminent la politique qualité,
les objectifs et les responsabilités qualité et les
mettent en œuvre par la planification, la maîtrise,
l ’assurance et l ’amélioration dans le cadre du
système qualité

Exemple d ’activités:

POLITIQUES QUALITE
ORGANISATION (Services et Responsabilités)
BUDGETS (Ressources nécessaires)

Responsabilité: La haute direction

23
 5. SEPT M DE LA QUALITE

 1 - Marché 2 - Main d ’oeuvre

 3 – Monnaie 4 - Management
 5 – Matériaux 6- Machines/Méthodes
 7- Milieu
Diagramme Cause/Effet d ’ISHIKAWA

Main d ’oeuvre Marché Monnaie Milieu

Qualité

Management Matériaux Méthodes

24
Diagramme Cause/Effet
d ’ISHIKAWA
Milieu Matières Nature
Matériels
Variété des envois
Manque de matériel Manque de signalisation

de lubrification
Encombrement
poids

Manque de
Espace insuffisant
matériels de manutention
Désorganisation
Manque de la
Au sein de la cabine
maintenance Excès Non motivation
De distribution
préventive
Absence de contrôle de paperasse
Chevauchement
Tri par
Mauvaise gestion du
des fiches Manque de communication
opération traditionnelle
système d’information
Absence d’un système Outils de repérage Autonomie au
Formation du personnel
de pointage non conforme travail (chauffeur)

Absence fiche de suivi

Absence Main d’œuvre
d’un ERP intégré Fiche d’itinéraire
Méthodes non adéquate

25
6. COUTS DE NON QUALITE
Pertes occasionnées quand la qualité
n’est pas bonne dès le premier coup

1 – Coût de détection
2 – Coût de prévention
3 – Coût des anomalies internes
4 - Coût des anomalies externes

26
7. PROCESSUS
Toute activité qui utilise des
ressources pour ajouter la valeur
aux éléments d’entrées:

27
7. PROCESSUS

Typologies du processus:
 Processus de réalisation;

 Processus de support ou
processus de soutien;

 Processus de direction.

28
7. PROCESSUS
La mise en œuvre de l’approche
processus nécessite:

 1 – Identification des processus

 2 – Détermination de la séquence et
l’interaction des processus
 3 – Détermination des critères et des
méthodes pour assurer l’efficacité et
la maîtrise des processus
29
7. PROCESSUS

 4 – Assurance de la disponibilité des

ressources et des informations pour le
fonctionnement et la surveillance des
processus

 5 – Surveillance, mesure et analyse des

processus

 6 – Mise en œuvre des actions nécessaires

pour obtenir les résultats planifiés et
l’amélioration continue des processus 30
7. PROCESSUS

Approche processus

Fiche d’identité des

procédures

Fiche d’identité des processus

Logigramme
31
7. PROCESSUS (Logigramme)

32
7. PROCESSUS et ses
composants

33
7. PROCESSUS
Définition et éploiement de la
Management Strat
D égie (Revue Direction)

Gestion de la satisfaction du Client Mesure et Amélioration

Meulage des Rails

Realisation RCB

C C
Soudure
L L
I Traitement des commandes Contrôle I
E E
N Transport N
T T
Pose et d épose

Manutention

Support

Maintenance
Achat Formation Gestion de stock

34
GESTION DE LA QUALITE

35
1. GESTION DE LA QUALITE

Composante du management
d ’un organisme

L ’ensemble des activités

permettant d ’orienter et de
contrôler un organisme en
matière de la qualité

36
2. ASPECTS DE LA GESTION
QUALITE

- Politique qualité
- Objectifs qualité
- Maîtrise qualité
- Assurance qualité
- Amélioration qualité

37
3. PRINCIPES DE LA GESTION
QUALITE:
1 -
Orientation client
2 -
Leadership
3 -
Implication du personnel
4 -
Approche processus
5 -
Management par approche
système
6 - Amélioration continue
7 - Approche factuelle pour la
prise de décision
8 - Relations mutuellement béni-
fiques avec les fournisseurs 38
 [Link] TOTALE
Installation Marketing
 S.A.V 8
Feed-back 1
Développe-
ment
7 2
Expédition Création
Maintien
Emballage
Transport

Inspection Réalisation Préparation Ingénierie

6 3
Essai

Fabrication 5 4 Achats
Cycle d ’un produit 39
[Link] DE LA QUALITE
TOTALE
• Elle englobe tous les secteurs d ’activités
de l ’entreprise;

• Elle nécessite la collaboration de tout le

personnel;

• Elle exige une remise en question et une

adaptation continue aux besoins de la
clientèle et aux attentes des dirigeants;

• Elle doit être rétroactif et proactif

40
[Link] DE LA QUALITE
TOTALE

Enjeux
Concurrentiels

Enjeux Enjeux
Economiques Ecologiques

DIRECTION
DE
L’ENTREPRIS
E
Enjeux
Technologiques Enjeux
Humains

Enjeux
sociologiques
41
7. ENJEUX ACTUELS POUR
LES SOCIETES
a - Le marché change

Lorsque Moins veut dire Plus

Plus en plus de Quantités Délais plus courts

produits et de diminuent
variations

42
 b - Les règles du jeu changent

Hier
(le prix de vente était déterminé par l’organisme)

[R&D] + [coût] + [profit] = [Prix de vente]

Aujourd’hui
(le prix de vente est déterminé par le client)

[Prix de vente] - [coût] - [R&D] = [Profit]

43
 C - Des menaces permanentes

4 menaces:

 Économie
 Compétition
 Fabricant de classe mondiale
 Choix

44
 d - Recette du succès

 Haute valeur (qualité élevée à prix compétitif)

 Amélioration continue
 Excellente réputation

SATISFAIRE LE CLIENT
45
 e - Choix
 Statu quo (ne rien changer)
 Ça marche bien pourquoi changer
 On a toujours fait ça comme ça
 Cela n’a pas de sens
 Ils voudront jamais
C’est sa faute !
 Blâmer quelqu’un d’autre
 C’est à cause de l’économie
C’est sa faut
 C’est la faute de la mondialisation
 C’est la direction qui veut pas
 Ce sont les employés qui ne Qui, moi !
veulent pas 46
 Faire face à la situation

 Travailler en équipe
 Utiliser

 Nos capacités
 Notre ingéniosité
 Notre volonté

 Survivre
 Gagner

47
 f - Les raisons d’être

 Réaliser des profits

 Satisfaire ses clients
 Ne pas connaître de problèmes:

– Employés
– Fournisseurs
– Clients

48
 RESOLUTION DE
PROBLEMES DE LA QUALITE

49
[Link] DE
RESOLUTION DE PROBLEMES

Démarche structurée, conduite par

une équipe multi-disciplinaire ayant
pour objectif de réaliser une
amélioration permanente d’un
processus.

Autres appellations:
PAC - Équipe de progrès
Équipe de qualité - KAIZEN 50
2. DEMARCHE DE RESOLUTION
DE PROBLEME
4 étapes:
1- Identification du problème
2- Recherche des causes:
- Recherche des causes possibles
- Identification des causes principale
3- Recherche des solutions:
- Génération d ’idées de solution
- Choix d ’une solution
4- Implantation de la solution:
- Planification de l’implantation
- Implantation
- Suivi 51
3. MOYENS POUR Y PARVENIR

- Travaillez en équipes polyvalentes

- Mesurer, évaluer
- Chercher les causes des problèmes
- Faites du suivi
- Standardisez, uniformiser
- Simplifier
- Combinez
- Prévenez
- Faites ressortir les problèmes

52
4. SOURCE DES PROBLEMES

Les 5 P: « POURQUOI »

Aller au fond des choses

85% des problèmes proviennent

des processus en place
15% uniquement sont causés par
les employés.

53
5. LA CHAINE DES
«POURQUOI»
PROBLÈME: Pièce vernie par la mauvaise couleur

POURQUOI: Parce que c’est la couleur inscrite sur le

bon de travail

POURQUOI: Parce que la charte de couleur n’est

plus à jour
POURQUOI: Parce que la nouvelle charte n’est
pas distribuée

POURQUOI: Parce que le client est

nouveau

54
Exercice
En utilisant un des problèmes identifiés:
Réaliser la chaîne des 5 pourquoi.

Durée: 10 minutes

Partage d’opinions sur les éléments

identifiés

Durée: 5 minutes

55
 [Link] TRADITIONNELLE
ET PRP

Méthode Processus de Résolution

Traditionnelle de Problèmes (PRP)
Analyser
Équipe
Planifier
d ’analyse
Recommandation
Semaines ou mois

Décider

Décision Direction

Jours
Contrôler
Équipe
Implanter implantat. Agir

Changements Employés
56
OUTILS DE LA
QUALITE

57
1. LES OUTILS CLASSIQUES
DE LA QUALITE
1 -Remue méninges (brain stormings)

2 -Diagramme cause-effet(Ishikawa)

3 -Diagramme de Pareto

4 -Histogramme

5 -Carte de pointage

58
1. LES OUTILS CLASSIQUES
DE LA QUALITE

6 -Diagramme de procédé (Flow-chart)

7 -Outils statistiques de la qualité:

- Carte de contrôle
- Plans d ’échantillonnage
- Diagramme de dispersion
- Plan d’expériences

59
Remue méninges (brainstormings)

60
Diagramme de Pareto

61
Diagramme de procédé (Flowchart)

62
Carte de pointage

63
Carte de contrôle

64
Diagramme de dispersion

65
Histogramme

66
2. LES OUTILS DE
MANAGEMENT DE LA QUALITE
(7 Nouveaux)
1- Diagramme des affinités
2- Diagramme des relations
3- Diagrammes en arbre
(systématique)
4- Diagrammes matriciels
5- Diagrammes en flèches
6- Diagramme de décision
7- Matrice de priorité

67
Diagramme des affinités

68
Diagramme des relations

69
Diagrammes en arbre (systématique)

70
Diagramme de décision

71
Diagrammes en flèches

72
 Matrice de priorité
Critères
Solutions
Dépenses Délais Qualité Efficacité Difficultés Total

Contribution -5 -2 3 7 -3
2 2 3 2 2
Dépliants -10 -6 9 14 -12 -5

3 3 4 3 3
Radio -15 -6 12 21 -9 3

4 4 4 3 4
TV -20 -8 12 21 -12 -7

2 2 4 3 2
Web -10 -4 12 21 -6 13

1 1 2 4 1
Gens -5 -2 6 28 -3 24

Évaluation : 1 – Faible, 2 – Moyen faible, 3 – Moyen élevée, 4 – Élevée 73

 PROCESSUS
D’AMELIORATION
CONTINUE

74
1. INTRODUCTION
Exercice

Quel est votre plus grand problème ?

- Identification par les participants.

- Évaluation du coût.

- Partage des problèmes.

- Évaluation de l’opportunité économique.

- Identification des causes.

75
Exercice (Suite)

– Peut on en faire la prévention ?

– Êtes-vous intéressé à l’opportunité ?

– Étant convaincu de cette opportunité, le

PDG de votre société serait- il intéressé ?

– Qu’est-ce qui serait nécessaire pour le

convaincre ?

76
Pourquoi ne pas faire mieux ?

 5 croyances populaires

1. La qualité c’est utopique, un luxe, etc.

2. La qualité c’est intangible, pas
mesurable
3. Il y a un niveau économique à la qualité
4. Les problèmes qualité sont reliés aux
travailleurs
5. La qualité vient du département qualité

77
[Link] 14 POINTS DU PROCESSUS
(Crosby)
1 - Engagement de la direction
2 - Équipe d’amélioration de la Qualité
3 - Mesure de la Qualité
4 - Évaluation des coûts Qualité
5 - Éveil à la Qualité
6 - Actions correctives / Préventives
7 - Comité Ad Hoc Zéro défaut
8 - Formation des superviseurs
9 - Journée Zéro défaut

78
[Link] 14 POINTS DU PROCESSUS

10 - Établissement d’objectifs

11 - Élimination des Causes d’Erreurs

12 - Reconnaissance

13 - Conseil Qualité

14 - Recommencer

79
2.1. ENGAGEMENT DE LA
DIRECTION
 Faire de la Qualité une priorité
 Messages clairs et compris à tous les niveaux
 Être impliqué
 Participer

– Démontrer leur confiance

– Donner l’exemple
– Établir une culture
– Assurer la réalisation

SANS L’ENGAGEMENT POINT DE SALUT !

80
2.2. ÉQUIPE D ’AMELIORATION DE
LA QUALITE
 Sensibiliser les cadres aux vrais problèmes
– Travailler en équipe
– Faire face à la situation
 Assurer une entreprise communicante
– Briser les barrières
 Réaliser l’amélioration par les intéressés
– Vivre avec les conséquences
– Être en contrôle
– Estime de soi Source de motivation
– Sentiment de contribuer

81
2.3. MESURE DE LA QUALITE
Commencer avec les plaintes clients
– Quel est leur insatisfaction ? Livraison ?
• Conformité
• Attitudes
• Prix
• Etc.
– Quelles sont les causes ?
• Formation
• Personnel inadéquat
• Requis inadéquats
• Piètre orientation des cadres
• Incompréhensions
– Quelles sont les causes des causes ?

– Comment pouvons nous apprendre de l’expérience?

82
METHODE DE MESURE (MTC)
Méthode: Implanter la Mesure des
Transactions Complètes (MTC)

– Objectif: aider les employés et le flot du

travail à être précis, efficient et consistant.
– Basée sur 3 éléments
• Livraison 33 1/3 % Requis du
• Conformité 33 1/3 % client int/ext
• Prix ou Coût 33 1/3 %
Total 100 %
– Utile pour l’évaluation
• Les fournisseurs
• Les employés
• Les cadres
83
2.4. ÉVALUATION DES COÛTS
QUALITE
 L’évaluation des coûts qualité est à la fois
l’un des outils qualité le moins utilisé et l’un
des plus résistants au fil du temps
– Utilisée par les organismes reconnues pour leur
qualité de classe mondiale
– Faible taux de réponses lors d’enquêtes et
d’audits
 Le coût qualité représente environ
– 25% des ventes – Fabrication
– 40% des ventes – Services

84
Les coûts de la Qualité
• Prévention

• Evaluation

• Défaillances

– Internes
– Externes

• Indirects
85
Exemple
Fabricant de produits électriques
Situation
– Ventes 350,000,000 DH
5,000,000 unités
70 DH par unité

– 1,000,000 défaillances internes

500,000 défaillances externes

– Coût théorique 35 DH par unité

– Coût réel 43 DH par unité
– Coût Qualité 11% (8 DH par unité)
– Profit brut 38% des ventes

86
2.5. ÉVEIL A LA QUALITE
 Tout le monde doit savoir ce qui se produit
• Conseil d’administration
• Cadres supérieurs
• Cadres intermédiaires
• Superviseurs
• Chefs d’équipes
• Employés
• Syndicat
• Fournisseurs
• Clients
 Transmettre les informations .
• Positivement
• Ouvertement

87
2.6. ACTIONS CORRECTIVES/
PREVENTIVES
 Utiliser les systèmes en place
(ISO)
 Créer l’habitude de:

– Régler les problèmes

– Prévenir les problèmes

88
2.7. COMITE AD HOC ZERO
DEFAUTS
 Zéro Défaut et non pas NAQ (AQL)

– Maintien d’un MTC de 100%

 Créer un comité Ad Hoc pour la

planification Zéro Défaut

– Incruster profondément la culture

– Démontrer le sérieux des gestionnaires
– Communiquer pour l’établissement de standards
– Renforcement des comportements
89
2.8. FORMATION DES
SUPERVISEURS
 Former
– Tous les cadres supérieurs, intermédiaires
– Tous les superviseurs
– Tous les chefs d’équipes
 Former sur
– Les concepts qualité
– Le rôle des superviseurs
– Communication
– Renforcement des comportements
– Gestion du changement
– Les processus, les tâches, les techniques, etc.
 Former
– Selon une planification
– Sans relâche
– Continuellement
90
2.9. JOURNEE ZERO DEFAUT

 Organiser une visite annuelle

interdépartementale pour tous les
employés

 Organiser une journée portes ouvertes

pour la famille des employés, les clients,
les fournisseurs, les étudiants, etc.

 Montrer les progrès

91
2.10.ÉTABLISSEMENTD’OBJECTFS
 Objectifs SMART (anglais intelligent)

– Spécifique (Qui)
– Mesurable (Quoi)
– Atteignable (Peut être fait)
– Réaliste (Peut être fait avec les ressources
disponibles)
– Temps (Quand)

 Incorporer dans les revues de performance

 Établir les grandes lignes d’un plan d’action

92
 2.11. ÉLIMINATION DES
CAUSES D ’ERREURS
 Formulaire pour l’identification des
éléments limitatifs à l’atteinte des
objectifs

 Processus de maîtrise du formulaire

– Accusé de réception
– Suivi de l’ouverture à la fermeture

 Campagne d’un mois 2 fois par année

 Tout le personnel est impliqué 93

2.12. RECONNAISSANCE
 Moment pour reconnaître l’effort

 Pas de rétributions monétaires

 Anneaux de la Qualité

– Reconnaissance annuelle par les pairs

– À tous les niveaux; dirigeants, cadres et
employés
– Prix pour les mises en nomination

94
2.13. CONSEIL QUALITE
 Pour les entreprises ayant plusieurs sites
Regrouper les intervenants des sites sur
une base volontaire

– Partager les réussites

– Partager les difficultés
– Identifier de nouvelles approches
– Formation

 Organisé sur un thème

 Présence à l’ouverture, à la fermeture et

sur une base Ad Hoc de la haute direction95
 2.14. RECOMMENCER

 L’engagement doit être repris

quotidiennement

 Examiner et améliorer le processus

d’amélioration

96
3. PROCESSUS DE
L’AMELIORATION CONTINUE
3.1. Identification des avantages
clients

 Amélioration des relations

– Clients (externes et internes)
– Fournisseurs (externes et internes)
 Temps de réponses le plus rapide possible
 Qualité accrue
 Plus grande flexibilité
 Stabilisation ou réduction des prix

97
3.2. Identification des avantages
Employés
 Diversification de la tâche

 Développer les expertises internes

 Accroissement de la participation

 Amélioration des conditions de travail

 Compréhension des besoins des clients

 Conservation de l’emploi
98
3.3. Identification des
avantages Compagnie
 Fidélisation de la clientèle
 La venue de nouveaux clients
 Maîtrise des coûts de fabrication
– Stabilisation
– Diminution
 Réduction des rejets, des reprises, etc.
 Surpasser la compétition
 Décentralisation des décisions
 Meilleures relations patrons - employés

99
3.4. Choix

La première compagnie d’une industrie

à adopter cette philosophie
d’amélioration peut en devenir le
leader.
La dernière compagnie dans cette
même industrie à y penser, ne peut
pas devenir le leader.

100
3.5. Approches à
l’amélioration
 Imitative

 Intuitive

 Rationnelle

101
3.6. Le processus

 Planifier
 Décider
Agir Planifier
 Contrôler
 Agir
Contrôler Décider

102
Planifier  Identifier l’opportunité
 Identifier les clients
 Identifier les fournisseurs
 Formuler la mission
 Prioriser l’opportunité
Agir Planifier

Contrôler Décider

103
Décider

 Analyser la situation
 Déterminer les causes
Agir Planifier

Contrôler Décider

104
Contrôler
 Valider les causes
 Choisir la solution
 Élaborer un plan d’action
 Anticiper les problèmes
Agir Planifier

Contrôler Décider

105
Agir

 Obtenir l’autorisation
 Exécuter le plan
Agir Planifier
 Évaluer l’efficacité
 Fermer la mission
Contrôler Décider

106
  Planifier

3.6.1 Planifier
– Identifier l’opportunité
– Identifier les clients
– Identifier les fournisseurs
– Formuler une mission
– Prioriser l’opportunité

 Identifier l’opportunité en définissant:

– Le processus
– L’écart

 Identifier les clients:

– Qui recevra vos produits ou services

– Quel sera le rendu ( livrable )
– Quelles sont les normes et les attentes
107
 Planifier
Identifier l’opportunité

La planification
Identifier les clients
Identifier les fournisseurs
Formuler une mission
Prioriser l’opportunité

 Identifier les fournisseurs:

– De qui vous recevrez des produits et

des services
– Quand seront-ils nécessaires
– Quelles sont vos normes et vos attentes

108
 Planifier
Identifier l’opportunité

La planification
Identifier les clients
Identifier les fournisseurs
Formuler une mission
Prioriser l’opportunité

 Formuler une mission:

– Énoncez la mission sous la forme d’un
objectif clair

 Fixer les opportunités prioritaires:

– Énoncez l’urgence et l’importance
– Quelles sont les conséquences
– Quels sont les avantages
– Évaluez la difficulté

109
Les outils de planification

 Les rapports de non-conformité

 Les demandes d’actions correctives
 Les demandes d’actions préventives
 L’évaluation du système de gestion:
– Le Malcolm Baldrige (États-Unis)
– Le QUALImètre (Québec)
– Le Prix européen de la qualité totale
(Europe)
– Le Prix Marocain de la qualité 110
 Décider
Analyser la situation

3.6.2 Décider Déterminer les causes

 Analyser la situation
– Remue-méninges
– Recueillir les faits
– Échantillonnage
– Fiches de vérification
– Les graphiques de fréquence
– Le diagramme de Pareto
 Déterminer les causes
– Diagramme de Cause à effet
– Diagramme de Cause à effet-Processus
111
Le travail d’équipe
 Les membres  Le Facilitateur

– Expérience – Recul
– Idées – Vue d’ensemble
– Besoins – Facilite la discussion
– Gère la réunion
– Garde les objectifs
(focus)
– Désamorce les conflits

Co-pilote Pilote

112
Les fonctions du Facilitateur
 Le Facilitateur
– Gérer la réunion

 Le chronométreur
– Garder l’échéancier de la réunion

 Le Rapporteur
– Noter les activités et les décisions

113
Les droits et responsabilités

Les droits Les responsabilités

– de parole – écouter
– être en désaccord – exprimer
– questionner – répondre

114
Les réunions performantes
 Planifier

 Démarrer

 Conduire

 Clore

115
Planifier la réunion
 Préciser les objectifs
 Établir l’ordre du jour
 Convoquer la réunion
 Coordonner les ressources

– Locaux
– Matériel audio-visuel
– Les invités
– etc.

116
Démarrer la réunion
 Assurez un climat adéquat

 Définissez des objectifs

communs

 Énoncez les règles

117
Conduire la réunion
 Assurez vous de la clarté du
contenu

 Maintenez un climat favorable

 Suivez l’ordre du jour

 Gardez le temps

118
Clore la réunion
 Résumez la réunion
 Révisez la liste d’activités
 Établissez la date de la prochaine
rencontre
 Évaluez votre réunion
 Énoncez comment améliorer votre
prochaine rencontre

119
Le remue-méninges
 Une activité ordonnée par laquelle
nous utilisons la synergie d’un
groupe afin de générer un maximum
d’idées relatives à un sujet donné.

 On recherche:
– La quantité
– La diversité
– L’originalité
120
Le remue-méninges
 Définir précisément le sujet
 Énoncer les règles
 Remuer les méninges et enregistrer
vos idées
 Première ronde de votes
 Discuter des items
(le pour et le contre)
 Deuxième ronde de votes

121
Définir précisément le sujet

 Plus la définition est précise

Plus les éléments énoncés seront
adéquats

 Permet d’assurer la convergence des

idées

122
Énoncer les règles
 Chacun son tour
 Une idée par personne par tour
 Rechercher la quantité
 Dire « PASSE » si je n’ai pas d’idées
 Pas de critiques(positives ou négatives
 Être patient
 L’humour est admis
 L’exagération est encouragée

123
Remuer les méninges et enregistrer
les idées
 Chaque idée est enregistrée sur papier
 Les énoncés sont abrégés mais doivent
contenir assez d’information pour être
discutés subséquemment
 On peut avoir recours à un rapporteur
pour accélérer le processus
d’enregistrement
 Posez vous les questions suivantes:
Qui, quoi, quand, comment, où
 Pensez grand, pensez petit, combinez 124
Les modes de décision
 Le consensus

 Le compromis

 La majorité

125
Les modes de décision
 Le consensus
– Tout le monde consent
– Tout le monde gagne
– La cohésion de l’équipe est maintenue

 Le compromis
– Quelqu’un sacrifie quelque chose
– Il y a des gagnants et des perdants
– Risque d’insatisfaction
– Difficulté à maintenir la cohésion
126
Les modes de décision
 La majorité

– Le choix du plus grand nombre

– Il y a des gagnants et des perdants
– Risque d’insatisfaction
– Difficulté à maintenir la cohésion

127
Première ronde de votes
 Chaque participant a un droit de vote par
élément
 Il évalue si l’élément rencontre l’énoncé
 Le vote se fait à main levée
 Pas de discussion à l’exception d’un
besoin de clarification
 On enregistre le nombre de votes pour
chaque élément
 Ceux ayant enregistré les plus grands
nombres de votes sont encerclés 128
Discuter des items
 Discutez chacun des éléments encerclés

 Évaluez chacun des éléments encerclés

 Donnez une chance à tous les membres de

saisir le détail d’un élément

 Considérez le mérite de chaque élément

 Les membres peuvent influencer les autres

sur un élément proposé 129
Deuxième ronde de votes

 Un seul vote par participant

 Il est possible d’obtenir des clarifications

 L’élément retenu sera celui qui a le plus

grand nombre de votes

130
Recueillir les faits

 Obtenir des faits

 Démontrer le problème

 Prévenir le problème

 Assurer un suivit adéquat

131
L’échantillonnage
 Types de données

– Attribut (oui, non, ouvert, fermé, …)

– Variable (mesures)

 L’échantillonnage

– Aléatoire (au hasard)

– Systématique (à toutes les 20 unités)
– Stratifié (choisir une portion déterminée)
– Biaisé (favoriser une caractéristique) 132
Taille de l’échantillon
 Peu d’amélioration pour échantillons>50

 Standard MIL-STD-105

ERREUR vs NOMBRE D'ÉCHANTILLONS

100.0%

80.0%
ERREUR (%)

60.0%

40.0%

20.0%

0.0%
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
NOMBRE D'ÉCHANTILLONS
133
Réalisation de l'échantillonnage

 Énoncez les faits à recueillir

 Établissez la taille de la population (N)

 Déterminez la taille de l’échantillon (n)

 Recueillez les échantillons

 Énoncez une prédiction

134
Contrôle Statistique de Procédé
 Définition:
– Méthode statistique permettant l’identification
des causes spéciales de variations dans un
procédé.
 Usage:
– Les variations dues aux causes ordinaires d’un
système doivent être le résultat du hasard alors
que les variations dues aux causes spéciales
doivent être identifiées et éliminées.
 But:
– Assurer que nos produits rencontrent les requis
de notre client chaque fois et sans exception.
– Identifier les opportunités d’amélioration
135
Les fiches de vérification
Éléments Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Total

Adresse
|||| || ||| 9
manquante

||||| ||||| |||||

Pas de nom ||||| ||| 31
|| | |||||

Manque de
|| | ||| 6
timbres

Mauvais ||||| ||||| ||||| |||||

||||| 42
code postal ||||| |||| ||| |||||

|||||
Endommagé 8|
|||

Total 23 17 27 18 11 96

136
 La collecte de l’information
Éléments Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Total

||||| ||||| |||||

||||| ||| 31
|| | |||||

|| | ||| 6

||||| ||||| ||||| |||||

||||| 42
||||| |||| ||| |||||

Total 19 15 19 15 11 79

137
Illustrez vos résultats
 Une image vaut 1000 mots

 Les graphiques
– Lignes
– Histogramme
– Diagramme de Pareto
– Pointes de tarte
– Dispersion

138
Les graphiques - Lignes
30

25

20

15

10

0
lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi

139
Les graphiques-Histogramme
30

25

20

15

10

0
lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi

140
Le diagramme de Pareto
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Code postal Nom adresse Endommagé Timbre

141
Loi de Pareto
 Loi du 20 - 80

 80% des problèmes proviennent

de 20% des causes

 20% des activités donnent 80% des

résultats

142
Construction (Pareto)
 Trier les éléments par valeur
croissante

 Placer l’élément le plus élevé à la

gauche du graphique

 Puis les autres par ordre décroissant

143
Les graphiques-Pointes de
tarte
Exemple: Pourquoi le courrier n’est pas été
reçu?

Timbre
Endommagé
6%
8% Code postal
Adresse
45%
9%

Nom
32%

144
Le diagramme de dispersion
25

20

15

10

0
0 2 4 6 8 10 12

145
Diagramme de Causes à effet
(Diagramme d’Ishikawa-Diagramme d ’arête de poisson)

Matériel Machines

EFFET

Milieu Méthodes
146
Construction du diagramme
 Inscrivez l’effet dans la boîte d'extrême
droite

 Identifiez les groupes principaux

 Énumérez les causes principales

 Sélectionnez la cause la plus probable

 Énumérez les causes par ordre d’importance

147
Diagramme de causes à effet -
Processus

Machines Matériel Machines Matériel Machines Matériel

Partie 1 Partie 2 Partie 3 EFFET

Milieu Méthodes Milieu Méthodes Milieu Méthodes

148
Cartographie du processus
 Identifier le début du processus

 Identifier la fin du processus

 Inscrire la liste des fonctions dans le

processus

 Introduire les activités reliées au processus

dans un ordre chronologique de gauche à
droite
149
Quelques symboles utiles

Début/Fin Contrôle

Transport Délai Décision

Opération Entreposage

150
Cartographie du processus

151
Standardisation du processus
Consiste à faire la documentation du
processus et ses tâches

Objectif

Rendre l’opération «répétable» afin de

réduire les variations de résultats et
diminuer les risques d’erreurs

152
Standardisation du processus
La standardisation des processus
s’applique à tous les niveaux de
l’organisation:

– Conception
– Planification
– Achats
– Ventes

153
Standardisation du processus
Types de document standard

– Liste de vérification
– Procédure
– Formulaire

Ces outils permettent de comparer ce

qui doit être fait avec ce qui a été
fait
154
 Contrôler

3.6.3 Contrôler Valider les causes

Choisir la solution
Élaborer un plan d’action
Anticiper les problèmes

 Valider les causes

– Toujours démontrer à l’aide de faits que
les causes retenues sont bien celles qui
engendrent l’effet.
– Ne retenir que les causes ayant été
prouvées.
 Choisir la solution
– Développez des solutions
– Analysez les solutions
– Retenez une solution
155
Développer des solutions
 Énoncez les règles de remue-
méninges
 Remuez les méninges
 Enregistrez vos idées pour les
solutions
 Première ronde de votes
 Discutez des items (le pour et le
contre)
 Deuxième ronde de votes
156
Analyser les solutions

 Évaluez le pour et le contre

(Analyse des champs de force)

 Utilisez une matrice d’évaluation

 Décidez

157
Analyse de champs de force
 Écrivez à gauche du tableau en T les
forces internes et externes conduisant
vers une solution idéale (Forces motrices
(+))

 Écrivez à droite du tableau en T les forces

internes et externes entravant la marche
vers une solution idéale (Forces de retenue
(-))

 Rangez par ordre d’importance les forces

158
 Tableau en T
Situation idéale: Parler avec confiance de façon claire
et concise
+ Forces motrices - Forces de retenue
- Accroît l’amour propre - Souvenirs embarrassants du pass
- Communique les idées - Peur de faire des erreurs
- Contribue à un plan/une - Manque de connaissance du sujet
solution
- Peur de l’indifférence
- Aide les autres à voir une
nouvelle perspective - Peur que les gens rient

- Encourage les autres à parler - Peur des blancs de mémoire

- Aide les autres à changer - Peur d’offenser le groupe

- Accroît l’énergie du groupe - Peur de se montrer nerveux

- Aide à clarifier les idées

159
Matrice d’évaluation
Critères
Solutions
Dépenses Délais Qualité Efficacité Difficultés Total

Contribution -5 -2 3 7 -3
2 2 3 2 2
Dépliants -10 -6 9 14 -12 -5

3 3 4 3 3
Radio -15 -6 12 21 -9 3

4 4 4 3 4
TV -20 -8 12 21 -12 -7

2 2 4 3 2
Web -10 -4 12 21 -6 13

1 1 2 4 1
Gens -5 -2 6 28 -3 24

Évaluation : 1 – Faible, 2 – Moyen faible, 3 – Moyen élevée, 4 – Élevée

160
Matrice d’évaluation
 Choisissez les forces motrices et de
retenue les plus importantes.

 Définissez leur contribution au processus

de décision en leur donnant une note de

1 à 9 pour les forces motrices

-1 à -9 pour les forces de retenues

161
Matrice d’évaluation
 Évaluez chaque solution par une note de 1
à 4
1 – Faible, 2 – Moyen faible, 3 – Moyen
élevé, 4 – Élevé
 Multipliez chaque évaluation par sa
pondération et inscrire la valeur dans la
case correspondante
 Faites le total des points pour chaque
ligne
La solution à retenir correspondra à la
solution ayant reçu le plus grand nombre
de points.
162
 Contrôler

3.10. Contrôler Valider les causes

Choisir la solution
Élaborer un plan d’action
Anticiper les problèmes

 Élaborer un plan d’action

– Faites la liste de toutes les activités
– Établissez l’ordre
– Estimez les ressources requises
– Établissez la séquence
– Évaluez la durée approximative des
activités
– Identifiez les personnes responsables
– Estimez les dates de début et de fin
des tâches
163
 Contrôler
Valider les causes
Choisir la solution

3.6.3 Contrôler Élaborer un plan d’action

Anticiper les problèmes

 Anticiper les problèmes

Diagramme de contingences
On note sur un diagramme de
contingences les éléments pouvant
freiner ou empêcher la réalisation du
plan d’action.
Inclure les activités prévenant leur
impact sur le plan d’action et
incorporer ces dernières au plan
164
Diagramme de contingences

Matériel Machines

Condition
à éviter

Milieu Méthodes
165
 Agir

3.6.4 Agir Obtenir l’autorisation

Exécuter le plan
Évaluer l ’efficacité
Fermer la mission

 Obtenir l’autorisation

– Présentez votre plan à la direction

• L’occasion de communiquer avec la direction
• C’est un travail d’équipe, tous y participent
• C’est le moment de présenter les solutions
• C’est le moment de les informer de votre
démarche et des résultats obtenus
• L’occasion de se faire reconnaître et de se
faire apprécier
166
Qui fait la présentation
 TOUS les membres de l’équipe ayant participé au
processus de résolution de problèmes

À qui faire la présentation

 Aux personnes pouvant prendre les décisions
requises
 Ne sautez pas les niveaux hiérarchiques sous
peine de conflits futurs
 Ne jamais placer son supérieur sur la sellette
 Ne jamais forcer un dirigeant à donner une
réponse immédiatement
167
Présentation à la direction
 Préparez une liste de vérification

– Invitations envoyées
– Nombre suffisant de chaises
– Cordon d’alimentation assez long
– Un « ordinateur»
– Un écran
– Un rétro-projecteur
– Un vidéo
– etc.

168
Présentation à la direction
 Réservez la salle
 Préparez des cartons d’identification
 Démarrez votre présentation à temps
 Élaborez un agenda précis
 Terminez à temps
 Reformulez les décisions et les actions à
prendre

169
La présentation
 Présentez chacun des membres
 Préparez vos documents visuels
– Une image vaut mille mots
 Présentez les objets impliqués lorsque
possible
 Attendez la fin de la présentation pour
remettre les documents écrits
 Remerciez tous ceux qui ont aidé l’équipe
dans sa démarche

170
 Agir

3.6.4 Agir Obtenir l’autorisation

Exécuter le plan
Évaluer l ’efficacité
Fermer la mission

 Exécuter le plan

– Suivez le plan d’action

– Ajustez le plan d’action au besoin
– Révisez en équipe le plan sur une base
périodique
– Notez tous les changements

171
 Agir

3.6.4 Agir Obtenir l’autorisation

Exécuter le plan
Évaluer l ’efficacité
Fermer la mission

 Évaluer l’efficacité
– Utilisez
• vos fiches d’évaluation
• vos diagrammes
– Mesurez l’évolution de la situation
– Évaluez les progrès
– Décidez si les actions doivent être
révisées
– Continuez le processus jusqu’à la
réussite
172
 Agir

3.6.4 Agir Obtenir l’autorisation

Exécuter le plan
Évaluer l ’efficacité
Fermer la mission

 Fermer la mission

– Comparez les objectifs aux résultats actuels et

à la tendance en cours
– Évaluez le nouveau processus
– Énoncez comment faire mieux
– Identifiez de nouvelles opportunités
– Intégrez la solution
– Communiquez les résultats aux employés
– Reconnaissez le progrès et les réalisations
– Fêtez la réussite 173
Votre Opinion
 Que pensez-vous du Processus de
Résolution de Problèmes ?
 Croyez-vous être en mesure d’en faire
l’essai ?
 Quels obstacles identifiez-vous ?

Discussion en équipe
Durée: 10 minutes

Partage en groupe
Durée: 5 minutes
174
Un exemple concret

Amélioration
Improvement
66 %
175
Un exemple concret

Objectif: réduction de 25%

(360 à 270 secondes),
Après 12 heures
Obtention de la solution,
Correction de 10 problèmes
qualité
Modification de 3 outils
Première tentative ,réduction de
55%(à 198 secondes ),

Implantation 28 heures ,
Opération ,réduction de 66%
(360 à 118 secondes ),
Productivité accrue de 300%
Gestion autonome de la
176
Autre exemple:
Une mission gagnante

177
Des vraies personnes

178
Leurs résultats
 Réduction du cycle d’exécution
de 10 jours à 1 jour,
 Réduction des lots de par 100
 Réduction temps mise en
course 80%
 Réduction des inventaires de
66%
 Taux de rejets réduit de
100,000
 Transport réduit de 90%
 Transactions réduites de 95%
 Productivité accrue de 250%
179
[Link]
 Qu’en pensez-vous ?

 L’expérience a montré que le processus:

– Amener des résultats rapides
• Aux clients
• Aux employés
• À l’entreprise
– Stimuler le personnel
– Permet d’assurer un leadership
– Contrecarrer les menaces
– Créer une culture positive
– Garantie un retour sur l’investissement

180
Merci
181
PROJET: Amélioration de la qualité dans une chaine
logistique

182
PROJET: Amélioration de la qualité dans une
chaine logistique

183