Etude de cas : entreprise FASTFOOD
Enoncé:
La société FASTFOOD est spécialisée dans la restauration pour entreprises. Les repas sont
préparés chaque jour dans les locaux de la société, et livrés aux clients sur des plateaux
individuels en plastique dans des camions fourgons, spécialement aménagés à cet effet.
Elle propose à ses clients deux types de déjeuners :
- Le déjeuner « must », destiné aux cadres, facturé à 45 DH hors taxes le repas ;
- Le déjeuner « standard », destiné aux autres catégories du personnel, facturé à 35 DH
hors taxes le repas.
L’entreprise est organisée en trois centres de responsabilités :
- Le centre commercial, qui s’occupe de la direction générale et de tous les aspects
commerciaux, incluant la négociation avec les clients et la livraison des repas.
- Le centre administratif, auquel incombe les travaux relatifs à la paye, à la comptabilité,
et autres tâches administratives, y compris le suivi logistique des opérations.
- Le centre restauration, qui s’occupe de la préparation des repas pour le compte et sous la
responsabilité du centre commercial ;
L’entreprise dispose d’un système comptable lui permettant de suivre mensuellement ses coûts et
résultats. Pour le mois « m », les charges enregistrées en comptabilité ont été comme suit (DH):
Achats de plateaux en plastique 25000 unités pour 49500 DH
Achats de matières alimentaires 546900 DH
Charges externes 37040 DH
Frais de personnel 321000 DH
Amortissements 54000 DH
Les matières alimentaires incorporées dans chaque repas préparé sont estimées à 28 DH pour le
repas must, et 18 DH pour le repas standard. Les frais d’approvisionnement sont négligeables,
étant donne que les matières alimentaires sont livrées chaque matin par les fournisseurs aux
locaux de la société en fonction des commandes faites la veille.
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Les charges autres que les matières sont imputées aux services comme suit :
Charges/services Administration Restauration Commercial Total
Frais de personnel 21000 100000 200000 321000
Amortissements 9000 25000 20000 54000
Charges externes 10000 12040 15000 37040
Total 40000 137040 235000 412040
Les stocks ressortent comme suit :
Stock initial Stock final
Plateaux en plastique 5000 unités pour 10500 DH 1600 unités
Autres (matières alimentaires Négligeable : matière Négligeable : matière
et repas préparés) périssable offerte aux périssable offerte aux
nécessiteux nécessiteux
Les plateaux en plastique, incluant le couvercle, dans lesquels sont livrés les repas sont
considérés comme des emballages perdus inclus dans le coût des repas.
Pendant le mois « m », les éléments d’activités enregistrés ont été les suivants :
Repas must Repas standard
Nombre de contrats traités 7 10
Nombre de repas préparés 13500 14700
Nombre de camions livrés 140 152
Nombre d’heures de travail dans le centre restauration 750 600
La société dispose actuellement d’une comptabilité analytique très simple en sections homogènes,
lui permettant de suivre les coûts par centre et de calculer les coûts de revient. Il y’a trois
sections correspondant aux trois centres de responsabilités que compte l’entreprise.
Les sections utilisées dans ce système sont les suivantes :
Sections Unité d’œuvre Mode de répartition
Administration Forfaitaire 50% à la section restauration et 50% à la section commerciale
Restauration Heure ouvrier Proportionnellement aux heures de travail ouvrier
Commerciale Repas vendu Proportionnellement au nombre de repas
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Questions :
En se basant sur ces renseignements, déterminer le coût de revient et le résultat analytiques.
Pour cela, on commencera par calculer les coûts des unités d’œuvre en établissant le tableau de
répartition.
Le contrôle de gestion de la société pense que les coûts et résultats obtenus ainsi ne sont pas
pertinents pour servir de base de décision à la direction. Il propose de repenser le modèle et de
changer de méthode de calcul des coûts en adoptant la méthode ABC.
A cet égard, il a effectué une analyse des activités de la société qui l’a amené à retenir les
éléments suivants :
Pour le centre restauration, il semblerait qu’il est difficile d’obtenir un décompte fiable des
heures de travail passées sur chaque produit, en raison du fait que les ouvriers sont mensualisés.
Il propose donc de retenir pour cette activité le « nombre de repas préparés» comme inducteur
de coûts, au lieu de l’heure ouvrier.
L’analyse des travaux effectués par le centre commercial a permis de faire ressortir deux
activités bien distinctes :
• L’activité négociation, pour laquelle il propose de retenir le « nombre de contrats
négociés» comme inducteur de coûts, au lieu des ventes en valeur
• L’activité livraison, pour laquelle il propose de retenir le « nombre de camions-fourgons
chargés», pleins ou non, comme inducteur de coûts, au lieu des ventes en nombre de
repas. Un camion-fourgon chargé peut contenir jusqu’à 100 repas livrés sur des plateaux
individuels.
Pour le service administratif, il semblerait qu’on pourrait y distinguer trois activités :
• Suivi administratif et comptable de l’exécution des contrats
• Suivi administratif et comptable des approvisionnements de la restauration
• Suivi administratif et comptable des livraisons.
Sur la base de cette analyse, le contrôle de gestion a réalisé la ventilation suivante, rattachant
les activités aux centres existants.
Activités/centres administration Restauration Commercial Total
Négociation 9000 0 140250 149250
Préparation repas 18000 137040 0 155040
Livraison 13000 0 94750 107750
Total 40000 137040 235000 412040
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1. Il est demandé de calculer le coût de revient et le résultat analytique sur la base de cette
analyse. Pour cela, on déterminera au préalable le coût des inducteurs.
2. Comparer les résultats ainsi obtenus à ceux obtenus précédemment par la méthode des
sections.
Solution :
REPARTITION DES CHARGES INDIRECTES
Sections administration Restauration commercial Total
Charges externes 10000 12040 15000 37040
Frais de personnel 21000 100000 200000 321000
Amortissement 9000 25000 20000 54000
Total RP 40000 137040 235000 41204
Répartition des frais -40000 20000 20000
« administration »
Total après RS 0 157040 255000 412040
Nature de l’UO Heure ouvrier Repas vendu
Nombre d’UO 1350 28200
Cout de l’UO 116,33 9,04
NB: les coûts des unités d'œuvre sont arrondis au centime le plus proche.
INVENTAIRE PERMANENT DES PLATEAUX :
Eléments de cout Plateaux
Quantité Prix unitaire Total
Stock initial 5000 2,10 10500
Achats 25000 1,98 49500
Consommation 28200 2 56400
Différence 200 2 400
d’inventaire
Stock final 1600 2 3200
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COUT DE REVIENT DES REPAS :
Eléments de cout Repas must Repas standard
Quantité Prix unitaire Total quantité Prix unitaire Total
Consommation de 13500 2 27000 14700 2 29400
plateaux
Matières 13500 28 378000 14700 18 264600
alimentaires
Centre restauration 750 116,33 87247,5 600 116,33 69798
Centre commercial 13500 9,04 122040 14700 9,04 132888
Cout de revient 13500 45,50 614287,5 14700 33,79 496686
RESULTATS ANALYTIQUES :
Eléments de Repas must Repas standard
cout quantité Prix unitaire Total quantité Prix unitaire Total
Ventes 13500 45 607500 14700 35 514500
Cout de revient 13500 45,50 614287,50 14700 33,79 496686
Résultat 13500 -0,50 -6787,5 14700 1 ,21 17814
Résultat analytique global : -6787,5 + 17814 = 11026,5
METHODE ABC :
CALCUL DU COUT DES INDUCTEURS :
Centre/activité Négociation Préparation livraison Total
repas
Administration 9000 18000 13000 40000
Restaurant 0 137040 0 137040
commercial 140250 0 94750 235000
Total activité 149250 155040 107750 412040
Nature de l’inducteur Nbr de contrats négociés Repas prép Camions charg
Nbr d’inducteurs 17 28200 292
cout de l’inducteur 8779,41 5,50 369,01
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Cout de revient des repas selon la méthode ABC :
Eléments de cout Must Standard
Quantité PU Total quantité PU Total
C° plateaux 13500 2 27000 14700 2 29400
Mt alimentaires 13500 28 378000 14700 18 264600
Ct négociation 7 8779 ,41 61455,87 10 8779 ,41 87794,1
Ct restauration 13500 5,5 74250 14700 5,5 80850
Ct livraison 140 369,01 51661,4 152 369,01 56089,52
Ct de revient 13500 43,88 592367,27 14700 35,29 518733,62
RESULTATS ANALYTIQUES :
Eléments de Must Standard
coût Quantité PU Total quantité PU Total
Ventes 13500 45 607500 14700 35 514500
Coût de 13500 43 ,88 592367,27 14700 35,29 518733,62
revient
Résultat 13500 1,12 15132,73 14700 -0,29 -4233,62
Résultat analytique global : 15132,73 – 4233,62 = 10899,11
Incidences des arrondis sur le résultat global :
• Méthodes des centres d’analyse :
Désignation Montant réel Montant incorporé Montant non
incorporé
Centre restauration 157040 157045,5 -5,5
Centre commercial 255000 254928 72
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Le résultat 11026,5 est majoré de 66,5 (-
(-5,5 + 72), montant des charges non incluses
dans les coûts. Donc le résultat doit être de 11026,5 – 66,5 = 10960 Dh.
• Méthode ABC :
Désignation Montant réel Montant incorporé Montant non
incorporé
Activité 149250 149249,97 0,03
négociation
Activité 155040 155100 -60
préparation
Activité livraison 107750 107750,92 -0,92
Le résultat 10899,11 est minoré de 60,89.
60,89. (0,03 -60 - 0,92)
Donc le résultat doit être de : 10899,11 + 60,89 = 10960 DH
Par conséquent, on peut dire que les deux méthodes conduisent au même
résultat global.
Commentaire:
Il apparaît que le coût de repas must déduit (de 45.5 à 43.88dh) et que le coût de repas
standard augmente par rapport à la situation initiale (de 33.79 à 35.29dh) par la prise en
compte des inducteurs : nombre de contrats négociés, repas préparés et le nombre de camions-
fourgons chargés comme inducteurs de coûts explicatifs de la consommation des activités.
L’analyse de charges indirectes néglige la diversité des conditions d’exploitation réelles. C’est
pour cette raison que la comptabilité par activités cherche à proposer une réponse plus
adéquate à ces problèmes basée sur le coût d’activité.
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Le découpage en activités favorise l’analyse critique et la détection des activités sans ou à faible
valeur ajoutée c’est le cas pour le repas standard.
2°) Rapprochement du résultat analytique global et celui de la comptabilité générale :
• Calcul du résultat de la comptabilité générale :
Charges Produits
• Achats consommés : 642 600 (1)
Ventes : 1 122 000
• Achats consommés des plateaux : 56 800 (2)
• Must : 607 500
• Autres charges externes : 37 040 • Standard : 514 500
• Charges du personnel : 321 000
• Dotations aux amortissements : 54 000
• Résultat : 10 560 (3)
(1) 378 000 + 264 600
(2) Achats + SI – SF = 49 500 + 10 500 – (1 600 * 2)
(3) Résultat= Produits – Charges = 1 122 000 – 1 111 440 = 10 560
Tableau de concordance
Eléments Excédents d’incorporation Minoration d’incorporation
dans les coûts dans les coûts
Résultat analytique 17 814 6 787,5
Différences d’inventaires 400
Différences d’arrondissement 66,5
Résultat de la comptabilité générale 10 560
