Le Yield Management permet de rentabiliser les
gisements de revenus inexploités
En utilisant une méthode rationnelle de calcul des prix, le Yield Management
permet d’apporter une solution optimale à la mise en adéquation de l'offre avec
la demande; répondant ainsi à la rapide évolution de l’environnement économique
qui impose de nouvelles contraintes aux industries de services.
Le Yield Management est basé sur une tarification différenciée. Une
augmentation significative du chiffre d’affaires est obtenue en contrôlant le volume
vendu à chaque niveau de prix, pour chaque segment de clientèle. Il permet donc
de valoriser la composante prix en période de forte demande et de tirer parti
de la composante volume en période de faible activité. Produits restés invendus
ou manque de disponibilité pour les tarifs élevés : ces gisements de revenus
peuvent être exploités en analysant, puis en anticipant les comportements de
demande de la clientèle.
Aujourd'hui, l'accélération des besoins et des possibilités de déplacement et
d'hébergement a généralisé la pratique du Yield management. Cette culture
différenciant l'offre tarifaire est bien comprise par la clientèle qui l'utilise également
à son profit en fonction du type de déplacement qu'elle effectue. C'est ainsi un
véritable levier commercial tourné vers la satisfaction des besoins de la
clientèle qui est associé à la rentabilité financière de l'investissement Yield.
Le Yield Management appliqué à l’Hôtellerie
Le secteur de l’hôtellerie répond aux principaux critères requis pour la mise en
place du Yield Management :
des produits périssables ou non stockables (une chambre restée vacante ne
génère aucun revenu)
un processus de réservation, pour permettre d’anticiper la demande
une capacité fixe ou contrainte, nécessitant le tri qualitatif de la demande
excédentaire
une clientèle segmentée dont on pourra analyser le comportement d’achat
pour bâtir une prévision
une offre de produits tarifaires différenciée permettant de mieux satisfaire à
la demande
une augmentation de la concurrence rendant nécessaire le combat pour la
part de marché
A l’instar des compagnies aériennes dont 70% à ce jour utilisent le Yield
management, il est probable que l’industrie hôtelière, soit le secteur de prédilection
pour le développement de cette activité au cours de la prochaine décennie. Ceci en
raison du nombre croissant d’établissements ainsi que de leur concentration autour
de chaînes intégrées ou volontaires ayant une légitime volonté de rentabiliser leurs
investissements et de mieux satisfaire aux besoins de leur clientèle.
… des solutions au pluriel …
La pratique du Yield Management permet avant toute chose de rationaliser
l’information qui est à la disposition de ses utilisateurs. L’analyse de cette
information permet d’aider à la prise de décision en anticipant sur les évènements
et en mettant en évidence les opportunités d’action.
Mais quelques mythes subsistent en ce qui concerne le Yield Management, la
principale raison de leur existence se trouve dans le manque
d’information concernant cette pratique; éclairons quelques points :
« Le Yield Management, c’est de l’informatique » C’est avant tout une
culture / méthode qui peut utiliser l’informatique comme un outil. Plus
d'information dans notre guide : Réussir un projet Yield Management.
« Il faut des années d’historique pour que ça marche » Des méthodes
simples permettent d’obtenir des tendances en quelques semaines.
« C’est compliqué » Beaucoup de « spécialistes scientifiques » se plaisent à
compliquer les choses afin de conserver un monopole et pratiquer ainsi des
honoraires élevés.
« On gagne en haute saison, pas en basse » En réalité, le calcul
d’opportunité est rentable dans les deux cas puisqu’il permet une
augmentation du prix moyen en période de forte demande et une
augmentation du volume en période de faible demande.
« Le Yield s’adresse aux hôtels de grande capacité » On peut parfaitement
Yielder un hôtel de 10 chambres, mais la logique économique veut que ce ne
soit pas avec un système informatique qui coûte 20 000 Euros.
« On fait tous du Yield sans le savoir » Dans la pratique, en l’absence de
prévisions de demandes par jour et par segment et sans calcul
« d’opportunity cost », on est assez loin du Yield opérationnel.
« Ca coûte cher » Une mise en place peut être rentabilisée en 2 à 6 mois en
fonction de l’investissement et du potentiel de l’hôtel.
… des services personnalisés
La pratique du Yield Management a été réservée pendant longtemps aux grandes
chaînes hôtelières internationales qui s’équipaient de systèmes informatiques
sophistiqués. La vocation de RevDev Consultants est de s’affirmer comme l’un
des leaders du secteur en offrant des services personnalisés (audit, analyse
stratégique, formation, consulting, …) et en proposant des solutions simples de
mise en pratique de l’optimisation des revenus.
A qui s’adressent les interventions de RevDev Consultants, comment sont
elles conduites ?
Nous avons choisi de travailler en collaboration avec l’hôtellerie
indépendante et les groupements hôteliers volontaires.
Nous démocratisons le Yield Management trop longtemps réservé aux
établissements de grande capacité ou aux chaînes internationales en raison de
coûts d’acquisition ou de consulting prohibitifs.
Nous effectuons systématiquement un audit personnalisé de chaque
établissement afin d’adapter les recommandations, formations et mises
en places des processus d’optimisation.
Les formations peuvent avoir lieu en intra ou en inter afin d’en diminuer le
coût à supporter pour chaque établissement. Les formations peuvent être
prises en charge par le FAFIH.
Nous nous attachons à valoriser l’organisation existante des établissements
au cours de nos audits.
Lorsque nous sommes mandatés pour le faire au cours de nos missions, nous
délivrons un plan de réorganisation structurel, opérationnel, budgétaire,
stratégique et commercial.
Les gains de productivité liés à la synergie entre établissements nous sont
également familiers.
Suite à étude, une collaboration avec 2 cabinets conseil nous permet de
proposer une réduction des coûts d’exploitation.
Les méthodes d’optimisation de revenu peuvent être orientées vers
une amélioration de la qualité de service et la fidélisation de la clientèle,
en effet, l’analyse de la demande permet de travailler sur une rentabilité
différée au travers d’actions commerciales ciblées.
En savoir plus sur nos prestations de conseil et formations
Les composantes de l’optimisation …
En nous basant sur le schéma classique de ce que permet l’optimisation, c’est à
dire, une augmentation du profitliée à la vente :
du bon produit
au bon client
au bon prix
au bon moment
Nous nous attachons tout d’abord à valoriser l’existant
. . . autres définitions du Yield Management et commentaires de leurs auteurs
… une valorisation en 6 étapes …
Chacune des 6 étapes préparatoires apporte à elle seule une très
forte valeur ajoutée :
Inventory Management : c’est l’étude du produit chambre et sa mise en
valeur au travers d’une différenciation par catégorie, mettant en relief les
attributs physiques ou les attributs de services associés. Le positionnement
par catégorie permet d’accéder à la gestion par contrainte d’inventaire, à
l’upgrade et à l’upsale.
Rate Management : c’est le positionnement de la grille tarifaire dont la
différenciation par période, par segment de clientèle et par catégorie de
chambre permet de donner une structure à l’optimisation et de mieux
communiquer avec le marché.
Segmentation : c’est la possibilité d’analyser et de mieux comprendre le
comportement de la demande de chacun des types de clients et de mesurer
leur sensibilité aux prix. A la différence d’un canal de distribution qui mixe
plusieurs segments ayant des comportements différents, le segment regroupe
des clients ayant le même comportement d’achat en terme de prix, de
contrainte et de motivation.
Communication Réservation et Réception : ce sont plusieurs méthodes
simples qui utilisées conjointement permettent de faciliter la matérialisation
des demandes et des réservations dans les meilleures conditions : hiérarchie
de l’offre, upsale, upgrade, alternative, garanties, information client.
Budgets et Plan d’action commercial : au travers de leur étude ou de leur
mise en place, nous nous attachons à mieux cerner les moyens et vecteurs
commerciaux existants ou nécessaires ainsi que les objectifs de l’entreprise
en termes quantitatifs, qualitatifs, de rentabilité. L’évolution du Market Mix
et du C.A. en dépendant étroitement.
Les prévisions de demande : c’est l’anticipation de la demande par
segment qui permet ici une progression du chiffre d’affaires et de la qualité
de prestation délivrée à une clientèle que l’on souhaite privilégier. Basées sur
les étapes précédentes et sur des méthodes simples de calcul, les prévisions
vont permettre une meilleure application de la tarification. Il devient facile
de coter une demande de groupe en fonction du volume d’individuel qu’il
déplacerait. Il est tout aussi simple de décider de l’ouverture ou de la
fermeture de certains tarifs à la vente en se basant sur des critères objectifs.
... de nombreux leviers opérationnels
Calendrier évènementiel
Saisonnalité et jour de semaine
Overbooking
Upsale, Upgrade
Gestion des tarifs réduits
Mise en place des promotions et amortissement des coûts fixes
Cotation des demandes groupe
Contrôle des durées de séjour
Prise en compte des revenus annexes
Gestion des contraintes de capacité par catégorie de chambre
Synergies d’inventaires multi-hôtels
Matérialisation des réservations
Mesure des performances et retour sur
investissement
Nous constatons chez nos clients que l’application de ces techniques permet
une augmentation de chiffre d'affaires comprise entre 3% et 7% (soit souvent
entre 10% et 15% de RBE supplémentaire et un accroissement du résultat net
pouvant dépasser 50%).
Prenons l’exemple du compte de résultat d’un hôtel 3* de 45 chambres situé à
Paris. La pratique du Yield Management à produit 5% de C.A. supplémentaire par
l’augmentation du prix moyen en période de forte demande ainsi que par
l’augmentation du volume dans les périodes de faible activité. Le REVPAR
(revenu par chambre disponible) progresse également de 5% et constitue un bon
indicateur de performance. L’exploitation de ces gisements de valeur entraîne un
accroissement des coûts et des charges variables, tandis que la plus grande partie
des charges reste fixe. La conséquence directe de 5% d’augmentation du C.A. est
une progression de 10% du RBE, 14% du Résultat d’exploitation et 25% du
Résultat net. Nous constatons également que 91% du C.A. supplémentaire se
répercute sur le RBE et 81% se retrouve dans le Résultat net.
Exemple de l'impact du Yield sur le compte de résultats
> Sans Yield < > Avec Yield <
Dans cet exemple nous pouvons remarquer que les charges fixes s'élèvent à
623 K€, soit 43% du C.A. et que les charges variables et les coûts directs
totalisent 131 K€, soit 10% du C.A.
Mesurons les charges fixes par chambres disponibles. Sur une capacité totale
annuelle de 16 425 chambres, les charges fixes de 623 K€ représentent donc
38 € par chambre, occupée ou vide. Quant aux charges variables, elles
représentent 10 € par chambre occupée.
Nous en concluons qu'une chambre restée vacante doit tout de même
supporter des charges de 38 €. Le seuil de rentabilité au niveau du RBE
d'une chambre occupée sera de 38 € de charges fixes + 10 € de charges
variables, soit 48 €.
