Appréhender la
Revue de Direction
Vincent Blache
IAR Délégation Lyon
Menu
Principes d’une revue de Direction
La RDD pour un laboratoire de recherche
La performance et la mesure du SMQ
Les pièges à éviter
Conclusion
AFNOR Compétences®, tous droits réservés / J0XXX_V1_010 / page n° 1 /
Principes de la RDD
Rappel des principes de la Revue de Direction
Faire le point sur le SMQ (pertinence et efficacité)
Proposer des évolutions du SMQ (dont politique et objectifs)
Définition de Revue : « Examen entrepris pour déterminer la
pertinence, l’adéquation et l’efficacité de ce qui est examiné à
atteindre des objectifs définis »
AFNOR Compétences®, tous droits réservés / J0XXX_V1_010 / page n° 3 /
RAPPEL SUR LE SMQ
RDD
AFNOR Compétences®, tous droits réservés / J0XXX_V1_010 / page n° 4 /
Ce que dit la norme
La direction doit, à intervalles planifiés, revoir le système de
management de la qualité de l'organisme pour assurer qu'il
demeure pertinent, adéquat et efficace. Cette revue doit
comprendre l'évaluation des opportunités d’amélioration et du
besoin de modifier le système de management de la qualité, y
compris la politique qualité et les objectifs qualité.
Les enregistrements de la revue de direction doivent être
conservés (voir 4.2.4).
AFNOR Compétences®, tous droits réservés / J0XXX_V1_010 / page n° 5 /
Ce que dit la norme
Les éléments d'entrée de la revue de direction doivent comprendre
des informations sur :
a) les résultats des audits ;
b) les retours d'information des clients… des bénéficiaires ;
c) le fonctionnement des processus et la conformité du produit ;
d) l'état des actions préventives et correctives ;
e) les actions issues des revues de direction précédentes ;
f) les changements pouvant affecter le système de management
de la qualité ;
g) les recommandations d’amélioration.
AFNOR Compétences®, tous droits réservés / J0XXX_V1_010 / page n° 6 /
Ce que dit la norme
Les éléments de sortie de la revue de direction doivent comprendre
les décisions et actions relatives :
a) à l'amélioration de l'efficacité du système de management de la
qualité et de ses processus ;
b) à l'amélioration du produit en rapport avec les exigences du
client ;
c) aux besoins en ressources.
AFNOR Compétences®, tous droits réservés / J0XXX_V1_010 / page n° 7 /
ELEMENTS D’ENTREES
RESULTAT DES AUDITS INTERNES
Cette étude peut mettre en évidence :
Une connaissance insuffisante par le personnel du SMQ
Une mauvaise interprétation des dispositions du SMQ
Une impossibilité d’utiliser les dispositions actuelles du SMQ
AFNOR Compétences®, tous droits réservés / J0XXX_V1_010 / page n° 8 /
Processus X
Objectifs du processus + indicateurs (sous forme graphique si possible)
Suivi des AC/P du processus
Nb en cours
Nb réalisées et efficaces
Points durs
Suivi de la réalisation des actions portées au plan d’action qualité suite à la
dernière revue de direction :
Plan d'action qualité.xls
Proposition d’action à porter au plan d’action qualité
AFNOR Compétences®, tous droits réservés / J0XXX_V1_010 / page n° 9 /
La revue est l’occasion pour la Direction de :
Valider les choix en matière de politique, de stratégie et surtout
d’objectifs
Tenir compte des évolutions constatées
Réaffirmer l’engagement de la Direction
Mettre à disposition du personnel un indicateur du niveau
d’implication de la Direction
AFNOR Compétences®, tous droits réservés / J0XXX_V1_010 / page n° 10 /
La RDD dans un
laboratoire de recherche
Introduction
" La prise de température n'a jamais guéri qui que ce soit. Elle reste
cependant indispensable pour établir un diagnostic et conduire
à la guérison."
AFNOR Compétences®, tous droits réservés / J0XXX_V1_010 / page n° 12 /
AFNOR Compétences®, tous droits réservés / J0XXX_V1_010 / page n° 13 /
AFNOR Compétences®, tous droits réservés / J0XXX_V1_010 / page n° 14 /
La direction du laboratoire doit être responsable de conduire les
revues de direction du système de qualité.
Les membres de la direction ayant la responsabilité globale de la
conception et de la mise en oeuvre du système de management de la
qualité du laboratoire, des opérations techniques du laboratoire et de
prise de décisions résultant des résultats des audits internes ou des
évaluations externes, doivent être impliqués dans les revues de
direction.
AFNOR Compétences®, tous droits réservés / J0XXX_V1_010 / page n° 15 /
La performance et sa
mesure
Introduction
Un tableau de bord est un instrument de mesure de la
performance facilitant le pilotage "pro-actif" d'une ou plusieurs
activités dans le cadre d'une démarche de progrès.
Le tableau de bord contribue à réduire l'incertitude et facilite la
prise de risque inhérente à toutes décisions.
Le tableau de bord est un instrument d'aide à la décision.
AFNOR Compétences®, tous droits réservés / J0XXX_V1_010 / page n° 17 /
Introduction
Le tableau de bord n'est pas un outil d'animation
L'aspect esthétique et l'effet produit ne semblent être que la
préoccupation essentielle. Les icônes, compteurs, graphes et
couleurs ne semblent être choisis que dans cette seule optique.
Voilà un outil bien peu utile pour la prise de décision efficace.
AFNOR Compétences®, tous droits réservés / J0XXX_V1_010 / page n° 18 /
La performance et sa mesure
Quels sont vos tendances : Vers l’individu ? Le système ?
Objectif : La
Performance
Développement Efficacité,
Amélioration
Comment je dirige ?
individus Système/groupe
Confiance
Les résultats attendus
AFNOR Compétences®, tous droits réservés / J0XXX_V1_010 / page n° 19 /
La performance et sa mesure
Être performant c’est obtenir un résultat en vous basant sur vos
ressources :
Ressources
Votre entreprise Performance
Personnes
- Comportement
compétences
- Savoir-faire Activité recherche
Résultat 1
Partenaires
- Bonnes relations
Résultat N
Capitaux Activité N
- Confiance
Moyens
- Déploiement
Produits
- Métiers
Piloter Améliorer valoriser
Acquérir Améliorer
AFNOR Compétences®, tous droits réservés / J0XXX_V1_010 / page n° 20 /
Les objectifs
Les préalables
Pour bien identifier les objectifs il faut :
Identifier les forces et les faiblesses de l’entreprise
Analyser les résultats de l’écoute et de la satisfaction des clients
Analyser les évolutions réglementaires, concurrentiels,…
Déterminer la vision de votre entreprise dans les 3 à 5 ans
Établir sa politique
But :
Augmenter la valeur client par le développement et l’approfondissement
des relations clients
Améliorer les produits ou services existants
Optimiser le fonctionnement par la réduction des gaspillages
AFNOR Compétences®, tous droits réservés / J0XXX_V1_010 / page n° 22 /
Identifier les objectifs
Il existe 2 types d’objectifs :
Les objectifs de direction ou stratégiques : il impacte toute l’entreprise
Les objectifs opérationnels : concerne les activités de l’entreprise
AFNOR Compétences®, tous droits réservés / J0XXX_V1_010 / page n° 23 /
Des objectifs équilibrés
Les objectifs doivent couvrir :
la maîtrise des coûts et des délais
La gestion des ressources humaines
La satisfaction du client
Les performances financières
La sécurité
AFNOR Compétences®, tous droits réservés / J0XXX_V1_010 / page n° 24 /
Les facteurs clés du succès du déploiement des
objectifs
Politique clairement comprise et communiquée
Objectifs cohérents entre eux et avec la politique
Ressources allouées
Prise de conscience par le personnel sur leur contribution
Indicateurs pertinents
Un bon suivi
REVUE DE DIRECTION PERTINENTE
AFNOR Compétences®, tous droits réservés / J0XXX_V1_010 / page n° 25 /
Les indicateurs
Introduction
5 critères définissent un bon indicateur :
Donne une information en temps réel
Est lié à un objectif
Incite à l’action
Est facile à réaliser
Est facile à communiquer
AFNOR Compétences®, tous droits réservés / J0XXX_V1_010 / page n° 27 /
Introduction
Un bon indicateur délivre une information en Temps Réel
Les entreprises utilisent majoritairement des indicateurs
financiers et productivistes issus de la comptabilité analytique
ou légale publiée à échéances fixes.
Ce rythme de publication est en décalage avec l'évolution du système. Il
n'autorise que le constat. Trop tard pour agir.
Pour piloter, l'information essentielle doit être disponible lorsque
la décision est possible.
C'est cela que l'on appelle le temps réel.
AFNOR Compétences®, tous droits réservés / J0XXX_V1_010 / page n° 28 /
Introduction
Un bon indicateur est lié à un objectif
Les objectifs sélectionnés orientent la mesure de la
performance.
Si, par exemple, la réduction des coûts n'est pas un des objectifs
sélectionnés, il ne sert à rien de placer compulsivement une batterie
d'indicateurs orientés mesure des coûts.
AFNOR Compétences®, tous droits réservés / J0XXX_V1_010 / page n° 29 /
Introduction
Un bon indicateur incite à l'action
Les indicateurs de constat ou de mesure d'écart a posteriori
sont inutiles.
Il n'est pas plus utile d'implanter des indicateurs sur lesquels les
utilisateurs n'ont aucun pouvoir ou moyen d'action.
A la lecture d'un indicateur, le décideur réagit. Cette réaction
peut être de ne rien faire, mais il s'agit cependant d'une
démarche active.
AFNOR Compétences®, tous droits réservés / J0XXX_V1_010 / page n° 30 /
Introduction
Un bon indicateur est facile à réaliser
Les indicateurs seront bâtis en utilisant des informations
accessibles technologiquement.
D'autre part, il est inutile d'intégrer une information douteuse que nous ne
pourrons jamais consolider.
Ne pas construire une usine à gaz pour collecter des
informations !
AFNOR Compétences®, tous droits réservés / J0XXX_V1_010 / page n° 31 /
Les caractéristiques des indicateurs
Un indicateur doit permettre de suivre l’évolution d’une
information afin d’apprécier une situation
Il existe 2 types d’indicateurs :
Les indicateurs de résultats permettent de savoir :
si on va atteindre l’objectif
le niveau de satisfaction du client, des exigences réglementaires
EX : augmentation de la marge de 5%/ l’année précédente
Les indicateurs de suivi ou internes : sont positionnés sur les actions qui
contribuent le + à l’atteinte de l’objectif
Ex : l’état d’avancement des travaux
AFNOR Compétences®, tous droits réservés / J0XXX_V1_010 / page n° 32 /
La représentation des indicateurs
5 possibilités de les matérialiser :
Comptage : nombre de pièces produites
Taux : 2% du CA
Ratio : CA/effectif
Notation : appréciation selon une échelle = 15/20
Indice : le caddie de la ménagère
AFNOR Compétences®, tous droits réservés / J0XXX_V1_010 / page n° 33 /
Les types de tableau de bord
Les tableaux de bord les plus fréquents répondent à un double
besoin :
Un besoin fonctionnel :
Mon entreprise fonctionne-t-elle bien aujourd’hui ?
Est-ce que je gagne de l’argent ?
Suis-je en règle par rapport au fisc, à l’URSSAF ?
Mes fournisseurs sont-ils payés ?
Mes salariés sont-ils épanouis ?
Les angles d’attaque sont très nombreux et divers
Un besoin stratégique :
Que doit craindre mon entreprise de la concurrence ?
Quelle est la satisfaction de mes clients ?
AFNOR Compétences®, tous droits réservés / J0XXX_V1_010 / page n° 34 /
Le tableau de bord
Un tableau de bord doit alors principalement donner des
informations de quatre natures :
des indications de performance
des indications de sécurité
Des indications propres à l’entreprise (les données endogènes)
Des indications centrées sur l’environnement de l’entreprise (les données
exogènes)
Ces informations n’ont d’intérêt que si
elles sont mises en perspective l’une par rapport à l’autre
On peut examiner leurs évolutions dans le temps
AFNOR Compétences®, tous droits réservés / J0XXX_V1_010 / page n° 35 /
Les pièges à
éviter
Les pièges à éviter
Préparer la revue de Direction…lors de la Revue de Direction
Ne s’axer que sur une seule thématique au détriment des autres
Le responsable Qualité n’est pas le seul acteur de la RDD
Ne pas hésiter à remettre en cause des indicateurs jugés non
pertinents
Planifier les RDD en fonction du rythme de l’entreprise
Ne pas oublier de statuer sur l’efficacité du SMQ
AFNOR Compétences®, tous droits réservés / J0XXX_V1_010 / page n° 37 /
Conclusion
