ARTICULER LES POLITIQUES DE GRH ET LES STRATÉGIES

D’INNOVATION : DES MODÈLES À L’ÉPREUVE DES FAITS

Christian Defélix, Ingrid Mazzilli, Alain Gosselin

ESKA | « Revue de gestion des ressources humaines »

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2015/2 N° 96 | pages 60 à 72
ISSN 1163-913X
ISBN 9782747224567
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humaines-2015-2-page-60.htm
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Pour citer cet article :

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Christian Defélix et al., « Articuler les politiques de GRH et les stratégies
d’innovation : des modèles à l’épreuve des faits », Revue de gestion des ressources
humaines 2015/2 (N° 96), p. 60-72.
DOI 10.3917/grhu.096.0060
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© Éditions ESKA, 2015

ArticulEr lEs politiquEs

dE GrH Et lEs strAtéGiEs
d’innovAtion : dEs modèlEs
à l’éprEuvE dEs fAits
Christian DEFELIX
Univ. Grenoble Alpes
CERAG-CNRS
F 38000 Grenoble, France

Ingrid MAZZILLI
CRET-LOG EA 881
Aix Marseille Université

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Alain GOSSELIN
HEC Montréal
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est l’assimilation de l’innovation en général à

l’innovation technologique en particulier, et,
partant, l’excessive concentration du regard sur
INTRODUCTION
« L’innovation n’a rien à voir avec les dol-
lars que vous investissez en R&D. Quand Apple les seuls personnels de recherche et dévelop-
est apparu avec le MAC, IBM dépensait au pement, au détriment de capacités collectives à
moins 100 fois plus en R&D. Ce n’est pas une mailler les savoir-faire en recherche, marketing
histoire d’argent. Il s’agit des gens que vous et production. une autre difficulté réside dans le
avez, comment vous les dirigez et à quel point durcissement des modes de management, des
vous êtes impliqués.  » cette phrase de steve pratiques de contrôle et de formalisation exces-
Jobs1 va à contre-courant d’une représentation sive des processus au détriment d’une confiance
courante de l’innovation, qui assimile celle-ci minimale dans les collaborateurs (dupuy, 2011),
aux efforts de recherche et à l’importance des alors que la « fabrique de l’innovation » néces-
moyens financiers qu’elle est censée requérir. site un vrai management de la créativité (Garel
mais elle aborde aussi une réalité qu’il est utile et mock, 2012), voire de la liberté des salariés
de rappeler : ce sont bien des salariés qui amé- (Getz et carney, 2013).
liorent les produits, changent la relation de ser- à contre-courant, plusieurs voix se sont éle-
vice et/ou font évoluer l’organisation interne vées pour reconnaître à cette dimension humaine
afin de réussir la mise sur le marché d’une offre sa juste place dans les processus d’innovation.
nouvelle. dans le champ académique, le management
plusieurs facteurs semblent aujourd’hui se stratégique a ainsi établi l’importance du capital
conjuguer pour masquer cette dimension hu- humain et de l’apprentissage dans l’innovation,
maine de l’innovation. le premier d’entre eux facteur de compétitivité des firmes (Hatch et

1
Extrait d’un entretien donné au journal Fortune, 1998.

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Articuler les politiques de GRH et les stratégies d’innovation : des modèles à l’épreuve des faits

dyer, 2004). Et dans le champ des pratiques,

plusieurs organisations, souvent citées en exem-
ples, montrent la voie d’un réel alignement glo-
1.1. Un regard initial posé sur les seuls

bal de la politique de gestion des ressources

services de Recherche et Développement
l’innovation peut être définie comme un
humaines (GrH) à la stratégie d’innovation, changement délibéré dans les produits, les pro-
dont l’inspiration peut être puisée dans les « in- cessus existants ou l’organisation, afin d’obtenir
dustries de la création » parfois éloignées des un avantage compétitif (leede et looise, 2005).
entreprises traditionnelles (paris, 2010). pourtant, l’innovation est très souvent assimilée
l’importance des ressources humaines dans à la seule innovation technologique, et par ce
l’innovation globale que génère une biais rapprochée ou pour ainsi dire affectée aux
entreprise semble donc être un objet de consen- laboratoires et services de recherche et déve-
sus. mais si l’on veut dépasser le stade du cata- loppement (r&d). même si l’on sait au-
logue empirique des bonnes pratiques et ne pas jourd’hui qu’une telle assimilation est très
se contenter des icônes régulièrement citées réductrice, ce biais a pesé sur les travaux relatifs
comme Apple ou dyson, sur quelles connais- aux ingrédients managériaux de l’innovation,
sances peut-on s’appuyer pour articuler une stra- longtemps polarisés sur ces seules entités. la lit-
tégie d’innovation  en une politique de GrH térature sur le management de ces services par-
cohérente ? Et surtout, les modélisations dispo- ticulières utilise des termes variés pour désigner
nibles, souvent génériques, résistent-elles à les catégories de personnel en jeu : chanal et al.
l’épreuve des faits ? sur la base des travaux exis- (2005) parlent de «  personnes innovantes  »,
tants et d’une étude de cas, cet article propose Gastaldi et Gilbert (2006) de « chercheurs », et
un regard critique et constructif sur l’articulation ferrary (2008) de « chercheurs R&D ». l’appel-

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des politiques de GrH avec les stratégies d’in- lation récente de « travailleurs du savoir » (tra-
novation. un état de l’art nous permettra d’abord duction du « knowledge workers » anglo-saxon)
de repérer la progressive mise en lumière du fac- s’impose néanmoins de plus en plus (Bouchez,
teur humain dans l’innovation (1)  ; nous 2006 ; chaher et dhen, 2007) et permet ainsi de
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confronterons ensuite l’une des modélisations regrouper sous un même vocable « les travail-
disponibles à l’étude du cas d’une entreprise de leurs dont les activités sont principalement cen-
haute technologie (2), avant de mettre en lu- trées, à des degrés variables, sur la création, la
mière les apports et les tensions propres à cette production, la capitalisation, la préservation, la
quête d’articulation (3). diffusion et la transmission du savoir » (Bou-
chez, 2006, p.38). Au sein de cet ensemble de
travailleurs du savoir, on peut néanmoins opérer
une distinction en plusieurs catégories, certains
personnels traitant le savoir, d’autres le créant.
tandis que les premiers seraient davantage
1. ÉTAT DE L’ART : LE FACTEUR HUMAIN

confrontés à un type de management hiérar-

DANS L’INNOVATION, UNE MISE
chique (logique managériale, c’est-à-dire régie
EN LUMIÈRE PROGRESSIVE
de nombreux observateurs et chercheurs se par l’autorité hiérarchique), les seconds seraient
sont penchés sur la place du facteur humain dans plutôt enclins à évoluer selon une logique dite
l’innovation. Alors qu’en économie les analyses professionnelle, régie par l’autorité des pairs et
ont surtout visé à connaître, suite aux célèbres la compétence.
travaux de Becker (1993), l’impact du capital l’observation des pratiques managériales
humain sur la croissance ou la productivité, les pour ces travailleurs du savoir a fait clairement
recherches en management ont tenté d’ouvrir la apparaître un dilemme s’agissant de la manière
« boîte noire » des différents leviers en termes de gérer ces populations. s’agit-il de les gérer
d’organisation et/ou de pratiques de GrH. cette de manière spécifique, comme ces profession-
longue quête a connu un déplacement : le regard nels eux-mêmes le réclament souvent, ou faut-
initial posé sur les seuls services de recherche il aligner leur gestion avec celle des autres
et développement (1.1.) s’est élargi à la GrH salariés (chanal et al. 2005) ? cette oscillation
de l’ensemble des salariés de l’entreprise (1.2.), « entre spécificité et normalisation », comme le
et plus récemment aux stratégies ressources hu- notent Gastaldi et Gilbert (2006), conduit à des
maines pouvant induire davantage d’innovation pratiques de GrH peu créatives et encore peu
(1.3.). adaptées aux chercheurs. Ainsi, la célèbre

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échelle de carrière propre aux experts, si elle un ensemble d’études repérant les pratiques de
existe dans de nombreuses multinationales in- GrH s’adressant à l’ensemble du personnel,
dustrielles, manque encore de légitimité interne, quel que soit le secteur. nous pouvons les re-
et les nouveaux critères de performance liés à grouper selon trois grandes familles d’actions de
l’activité de recherche (brevets, publications, va- GrH  : l’acquisition des ressources humaines
lorisation) sont souvent mis en débat et objets (identification du besoin, sélection, intégration),
de tâtonnements internes. pourtant, certaines leur stimulation (évaluation des collaborateurs
pratiques de GrH comme la gestion des car- et rétribution), et leur régulation (i.e. l’adapta-
rières, l’appréciation, la rémunération ou la res- tion des effectifs et des compétences : flexibilité,
ponsabilisation peuvent jouer un rôle formation, gestion des compétences).
déterminant : Brian et al. (2002) ont confirmé
l’enjeu majeur d’un recrutement sélectif pour l’état de l’art nous apporte ainsi :
ces populations ; Horwitz et al. (2006) ont in- – la mise en lumière de l’importance de l’ac-
sisté sur la liberté de s’organiser et de travailler quisition des ressources humaines : leede et
de manière indépendante ; et de leur côté chaher looise (2005) intègrent le recrutement
et dhen (2007) ont montré par exemple l’impact comme une variable importante permettant
que peuvent avoir « quatre pratiques de GRH à de connecter innovation et GrH ; cabello-
savoir, la responsabilisation, le recrutement, la medina et al. (2011), à partir d’une étude
formation et le système de rémunération » sur quantitative menée sur 85 firmes, concluent
l’échange et le partage du savoir. cependant, de qu’en particulier une sélection basée sur le
telles pratiques sont à considérer avec discerne- potentiel d’apprentissage et les capacités in-
ment, du fait de l’existence de biais culturels terpersonnelles contribue à « l’unicité » du
(Horwitz et al. 2006), mais aussi du poids plus

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capital humain, laquelle a un effet direct et
ou moins fort du contexte organisationnel. dans positif sur l’innovation de l’entreprise ;
certains cas, comme ferrary (2008) l’a analysé,
l’essaimage constitue une nouvelle voie permet- – une focalisation sur les enjeux de stimulation
tant de renoncer à contrôler et de parvenir à des ressources humaines. dans leur revue de
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mieux inciter les chercheurs. les communautés littérature, cooke et saini (2010) notent
de pratique sont également souvent présentées qu’une conclusion récurrente est que la res-
comme une manière de développer le partage de ponsabilisation des salariés, mais aussi de
connaissances, favorable à l’innovation (chanal, hauts niveaux d’autonomie et de flexibilité,
2000). ainsi que des systèmes de reconnaissance et
de rétribution liés à la performance, contri-
buent à favoriser l’innovation. selon cava-
gnoli (2011), c’est le système de rétribution
qui encourage les salariés à adopter des com-
portements innovants. de manière plus par-
1.2. Un élargissement progressif à la GRH

ticulière, shipton et al. (2006), à partir d’une

de l’ensemble des salariés

si les personnels de r&d ont ainsi long- étude longitudinale de 22 entreprises indus-
temps capté l’attention des spécialistes de l’in- trielles anglaises, mettent en valeur l’impor-
novation, ceux-ci considèrent désormais que tance du travail en groupe, tandis que de
c’est l’ensemble des ressources humaines d’une saa-perez et diaz-diaz (2010), en étudiant
organisation qui doit être mobilisé. tandis que 157 entreprises canariennes, insistent sur le
certains chercheurs vont jusqu’à ouvrir le débat rôle que joue la stabilité de l’emploi et la for-
en annonçant l’avènement controversé des malisation ;
«  classes créatives  » (florida, 2002), la re-
cherche dans les organisations s’intéresse peu à – un regard complémentaire sur les pratiques
peu de manière plus ouverte à la génération de régulation des ressources humaines. il
d’ « idées créatives » et à leur mise en œuvre s’agit bien entendu de la formation en tant
(Baer, 2012). il s’agit donc de penser et de dé- que telle (shipton et al. 2006), mais plus gé-
velopper des pratiques de GrH plus générales néralement d’un climat d’apprentissage
pour susciter une contribution à l’innovation (shipton et al. 2005) et de la connaissance
chez le plus grand nombre. on trouve dans cette prise de manière globale. l’engagement des
perspective non seulement des recherches rela- salariés favorise en effet l’échange du savoir,
tives au secteur particulier de la haute technolo- contribuant ainsi à développer l’innovation
gie (Barrette et al. 2002), mais également tout (camelo-ordaz et al. 2011). plus générale-

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ment, les politiques rH, lorsqu’elles sont le retour d’expérience est en général peu
adossées aux pratiques de management des concluant, à l’image du destin souvent décevant
connaissances, ont une influence positive sur des boîtes à idées et autres appels à la créativité
l’innovation (lopez-cabrales et al. 2009). envers les salariés. car c’est moins une pratique
comme l’écrivent de Winne et sels (2010), isolée qui compte qu’un ensemble cohérent de
«L’innovation dépend de la capacité de l’en- pratiques et de processus3 formant alors une po-
treprise à créer, gérer et maintenir la litique de GrH, plus efficace en terme de per-
connaissance. Parce que la connaissance est formance pour l’entreprise, que la mise en
créée et conservée par ces individus, les res- œuvre de pratiques de GrH développées sépa-
sources humaines et la gestion des res- rément (macduffie, 1995).
sources humaines jouent le rôle important de de fait, nombreuses sont les recherches qui
moteur de l’innovation.”.2 ont précisément insisté sur la nécessité de placer
quelques études, moins nombreuses, attirent ou replacer les pratiques de GrH favorisant l’in-
l’attention sur des effets de contingence pouvant novation dans une approche systémique ou stra-
affecter l’efficacité de ces pratiques de GrH : tégique (Allani et al. 2003). Besseyre des Horts
l’état des lieux des pratiques de GrH au sein y consacra un passage dans son ouvrage dédié
d’entreprises innovantes en france, Allemagne aux stratégies rH dès 1988. schuler et Jackson
et pays-Bas, réalisé par Everaere et mérignac (2002) ont de leur côté développé le lien entre
(2003), indique ainsi une nette préférence pour la stratégie d’innovation et l’ensemble des pra-
le choix d’un modèle de GrH individualisant tiques de GrH cohérentes avec une telle straté-
(pichault et nizet, 2000). sur le plan sociétal : gie. Et dans leur approche de la gestion
cooke et saini (2010) ont étudié le contexte ins- stratégique des ressources humaines, Guérin et

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titutionnel indien en rencontrant 54 managers lo- Wils (2002) plaidaient, il y a dix ans déjà, pour
caux dans différentes firmes, pour conclure que une approche systémique et intégrée : les orga-
leurs pratiques ne soutiennent pas assez la stra- nisations innovatrices ou virtuelles, comme les
tégie d’innovation dans ce contexte. entreprises de haute technologie, recourent selon
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eux au modèle dit du « free agent » combinant

tâches complexes, engagements d’experts ou de
professionnels fortement qualifiés, grande auto-
nomie, évaluation et récompense selon les résul-
1.3. Un appel plus récent en faveur
tats, co-responsabilité de la formation et de la
de stratégies ressources humaines
carrière. plus récemment, de leede et looise ont
proposé un modèle intégré pour l’innovation et
cohérentes pour l’innovation
Bien des entreprises ont tenté de s’inspirer de
ces travaux ou de l’exemple d’une organisation la GrH (2005, p. 114) : pour ces auteurs, la stra-
célèbre pour mettre en place telle ou telle de ces tégie de l’organisation se décline en stratégie
pratiques de GrH. Et de fait, des leviers de rH, en pratiques rH, objectifs GrH puis en
GrH existent à différents stades d’un processus performance organisationnelle ; ensuite, au ni-
d’innovation : inciter monétairement ou non les veau des processus de l’innovation (projets de
employés à relever les problèmes (pas seulement r&d par exemple), la stratégie de l’organisation
les solutions) et organiser une complémentarité se compose elle-aussi en différentes pratiques en
entre différents types de profils individuels (Bil- fonction de l’avancée du processus d’innovation
ton, 2007), développer leur compétence d’ana- (traitement d’un signal, mise en œuvre d’une
lyse de ces problèmes, récompenser les idées stratégie, développement, implémentation de
soumises, favoriser un environnement de travail l’innovation).
qui valorise l’expérimentation et tolère un nom- cependant, l’observation empirique fait ap-
bre important d’essais (paris, 2010), utiliser la paraître que, souvent, ces appels à une approche
formation ou la rotation de personnel pour faci- stratégique des ressources humaines pour l’in-
liter la diffusion des nouvelles façons de faire… novation n’ont été que peu entendus. searle et

2
citation originale en anglais : « Innovation is a function of a firm’s ability to create, manage and maintain knowledge.
Because knowledge is created by and stored within individuals, human resources as well as HRM may play an im-
portant role as drivers of innovation” (de Winne et sels, 2010).
3
le vocable de « bundle » est utilisé dans les revues anglo-saxonnes, il peut être traduit par « grappes de pratiques ».

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Ball (2003) ont constaté que bien des organisa- faits, et que nous apprend-elle sur la pertinence
tions attachent officiellement de l’importance à et les limites des modèles disponibles ?
l’innovation, mais ne parviennent pas à traduire
cette importance au sein de politiques de GrH
cohérentes. Jǿrgensen et al. (2007), sur la base
d’une étude statistique, ont montré que la GrH
n’a un effet significatif sur l’amélioration conti-
2. TRADUIRE UNE STRATÉGIE

nue que lorsque les entreprises concernées ali-

D’INNOVATION EN POLITIQUE RH
gnent réellement leurs objectifs stratégiques
COHÉRENTE : LE CAS TOPTEK
avec leurs processus de gestion. Zankoa et al. à la suite de cet état de l’art, nous proposons
(2008) ont à leur tour noté que, en l’occurrence de conduire notre questionnement par une foca-
et malgré des conditions favorables, le manage- lisation sur quatre enjeux prioritaires (2.1.). leur
ment des ressources humaines reçoit peu d’at- application au cas d’une entreprise industrielle
tention lors de la mise en place de pratiques de haute technologie (2.2) nous permettra de
d’innovation telles que l’ingénierie concourante questionner la cohérence de la stratégie d’inno-
et les projets transfonctionnels. Beugelsdijk vation avec la politique de GrH (2.3).
(2009), au moyen d’une étude statistique auprès
de 988 sociétés hollandaises, a affiné le diagnos-
tic en montrant que les pratiques de GrH doi-
vent être replacées dans une perspective de
stratégie rH globale incluant les aspects orga-
2.1. Le contenu de la GRH pour l’innovation :

nisationnels : en effet, si l’on observe que les

quatre dimensions prioritaires

pratiques de GrH peuvent susciter de l’innova- la littérature abordant le levier humain des

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tion incrémentale, l’innovation radicale, elle, ne politiques d’innovation, nous l’avons vu, a pro-
sera au rendez-vous que si l’organisation est dé- gressivement élargi son regard des seuls acteurs
centralisée et centrée sur l’autonomie. cooke et de recherche et développement à l’ensemble
saini (2010) ont récemment pointé des pro- des salariés, pour plaider in fine en faveur d’une
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blèmes de non-alignement des pratiques de approche stratégique des ressources humaines

GrH et des buts organisationnels visés – par pour l’innovation. or, les modélisations dispo-
exemple, lorsque l’évaluation ne valorise que la nibles en management stratégique des res-
performance à court terme –, ce qui va à l’en- sources humaines (Gosselin, le louarn et Wils,
contre du développement de la créativité. 2001) mettent en lumière quatre dimensions à
il reste donc du chemin à parcourir pour que prendre en compte prioritairement dans une stra-
les entreprises concrétisent la pleine intégration tégie ressources humaines : les compétences, les
du facteur humain à la stratégie d’innovation. incitations, l’environnement de travail immédiat
que se passe-t-il donc exactement lorsque les di- et le contexte de travail organisationnel (cf.
rigeants d’une organisation veulent déployer une schéma 1). que deviennent ces quatre dimen-
politique rH cohérente avec leur stratégie d’in- sions prioritaires lorsqu’il s’agit de les orienter
novation ? que révèle à cet égard l’épreuve des vers l’innovation ?

Schéma n°1 : une grille d’analyse des politiques de GRH pour l’innovation
(adapté de Gosselin et al. 2001)

Compétences Contexte organisationnel

Environnement de travail immédiat Incitations

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Articuler les politiques de GRH et les stratégies d’innovation : des modèles à l’épreuve des faits

le succès d’une stratégie d’innovation ne chault et picq (2013) à l’issue d’une revue de lit-
peut d’abord se passer d’une gestion fine des térature, le management de proximité en mode
compétences individuelles, au sens de leur ac- non hiérarchique revêt un caractère fondamental
quisition, leur reconnaissance (defélix et Klars- dans l’entreprise innovante. c’est le supérieur
feld, 2005) et leur développement. les immédiat qui fixe les attentes en termes d’inno-
compétences dont il est question sont non seu- vation, exprime des feed-backs de façon conti-
lement des combinaisons de ressources, issues nue, stimule et renforce les comportements
de la formation et de l’expérience, relevant d’un appropriés, reconnaît les idées et les contribu-
domaine particulier, mais aussi des capacités à tions. c’est aussi lui qui, souvent, assure la pré-
comprendre les autres professionnels et à inter- sence des compétences requises en composant
agir avec eux : autrement dit des compétences son équipe d’individus créatifs. c’est aussi lui
«  hybrides  » ou en forme de «  t  » (palmer, qui détermine les besoins de formation et facilite
1990). certains cabinets de conseil en innova- le transfert des nouvelles connaissances et habi-
tion en ont fait une force particulière, à l’image letés acquises. il est ainsi difficile d’imaginer un
d’ideo, ce bureau d’études américain travaillant groupe de salariés innovants sans un supérieur
en mode créativité à partir de mandats confiés immédiat qui définit, demande, valorise, soutien
par des clients (Brown, 2009), et rassemblant et reconnaît les comportements d’innovation.
des ingénieurs, des psychologues, des lin- or, puisque l’innovation est un phénomène qui
guistes… en l’occurrence capables de travailler se produit rarement de façon individuelle ou
en mode projet, ce qu’un recrutement par mise spontanée, un contexte immédiat de travail sti-
en situation détectera de façon plus sûre que les mulant doit aussi tenir compte des collègues.
diplômes ou les entretiens. En fait, bien des pra- ces derniers doivent avoir l’innovation comme

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tiques de GrH peuvent en partie façonner plus priorité, partager entre eux les idées, soutenir les
ou moins les compétences favorables à l’inno- autres dans ces efforts, reconnaître les contribu-
vation : par exemple, un recrutement axé sur une
tions, etc.
diversité de profils et d’origines (Grassman,
1991). Bien que l’essentiel du travail d’un salarié se
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situe dans son environnement immédiat (son pa-

une deuxième dimension à examiner
tron et ses collègues), la réalisation des attentes
concerne l’usage du levier des incitations pour
à l’égard de l’innovation sera aussi tributaire
amener les individus à mettre les efforts requis
pour identifier les opportunités d’innovation, d’un environnement de travail stimulant à un ni-
soumettre des idées, prendre des risques dans veau plus large : le contexte organisationnel glo-
l’expérimentation, collaborer avec les autres, bal, qui constitue notre quatrième dimension. un
etc. loin des chemins classiques des incitations tel contexte se définit entre autres par la culture
individuelles et financières, une stratégie d’in- organisationnelle : le roy et al. (2004) ont noté
citation reliée à une stratégie d’innovation puise que le contexte des petites entreprises, marqué
à la source des motivations intrinsèques, en par une proximité du dirigeant et une faible for-
jouant sur la reconnaissance individuelle d’une malisation de la structure, est propice aux inno-
part, et sur les motivations extrinsèques grâce vations de rupture. des grandes organisations
aux primes collectives de projet. Elle se cherchent dès lors à recréer en leur sein des en-
construit sur la prise en compte d’un contrat psy- vironnements de travail plus adhocratiques,
chologique particulier, de manière à associer au voire à « projeter » hors de leur périmètre des
mieux confiance et contrôle, plaisir et limita- entités dédiées à l’innovation (laviolette, 2005).
tions du travail (Auger, 2010). compétences, incitations, environnement de
Au-delà du levier des compétences indivi- travail immédiat et contexte organisationnel :
duelles et des incitations, il est aussi essentiel de ces quatre dimensions, qui relèvent du champ
placer les individus innovants dans un contexte d’action des services ressources humaines, en-
de travail stimulant, et ce à deux niveaux. il y a trent certainement dans la « fabrique de l’inno-
d’abord, et ce sera notre troisième dimension, vation », mais seraient inopérantes sans ligne
l’environnement immédiat de travail. le rôle stratégique claire. cela doit d’abord être vrai au
exercé par le supérieur immédiat dans la gestion niveau des discours stratégiques : l’innovation
de la performance est déterminant dans la réali- doit en effet être avancée comme le vecteur de
sation des attentes à l’égard de l’innovation chez succès de l’organisation et être clairement affi-
le personnel. comme en attestent d’ailleurs pi- chée par les dirigeants, inscrite dans le plan stra-

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tégique, mentionnée dans les discours aux inves- pour des clients asiatiques et développe en pa-
tisseurs et au personnel. rallèle un second procédé. les dirigeants
convainquent un grand fournisseur de silicium
japonais d’investir dans leur technologie, et par-
viennent à lever des fonds pour construire une
première usine. cette période est aujourd’hui dé-
2.2. Toptek, ou la passion affichée
crite par l’actuelle drH comme « l’ère des pion-
de l’innovation
niers : les vingt premiers salariés, le règne de
Encadré méthodologique l’informel, le travail 24 heures par jour, on tient
les données et observations recueillies pour les gens à l’affectif. » selon le directeur Géné-
constituer le cas toptek proviennent de dif- ral, à cette époque, il y avait des techniciens qui
férentes sources : faisaient tout. »
– des documents, à la fois internes (site in- les dix années qui suivent, de 1997 à 2007,
ternet, documents ressources humaines) et sont marquées par une très forte croissance de
externes (mémoires de master réalisés toptek. l’usine est inaugurée en 1998 et la so-
suite à stage ou alternance dans cette en- ciété y rapatrie sa ligne-pilote de production en-
treprise) core hébergée au centre de recherches, mais
– une première enquête réalisée auprès d’un conserve une collaboration forte avec ce dernier
échantillon de 22 salariés de 2001 à 2003 en finançant une équipe d’une dizaine de cher-
cheurs. En 1999, alors qu’elle emploie près
– des rencontres régulières avec des repré- d’une centaine de salariés, toptek obtient la cer-
sentants de la direction des ressources hu- tification iso 9001 et entre sur le second marché

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maines de l’entreprise, de 2003 à 2010 de la Bourse de paris. l’entreprise connaît un
– l’enregistrement et la discussion de témoi- premier résultat d’exploitation positif en 2000 et
gnages des responsables rH lors de réu- voit ses commandes s’envoler : une extension
nions université-entreprise dédiées au de l’usine initiale est mise en chantier et inau-
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thème « capital humain et innovation », gurée en 2002, et la drH doit recruter près
en 2011 et 2012 d’une centaine de personnes par an. tout en as-
– et un entretien conduit auprès du drH surant la fourniture de silicium amélioré par son
france de l’entreprise, en octobre 2014. procédé originel, toptek investit dans la re-
cherche-développement en faveur de nouveaux
substrats comme le quartz. En 2007, l’entreprise
toptek est une entreprise d’origine française réalise 475 millions d’euros de chiffre d’affaires,
fondée en 1992 dans le secteur des semi-conduc- s’approche des 1000 salariés, et développe une
teurs. à l’origine de la société se trouvent deux nouvelle usine près de ses clients asiatiques, à
ingénieurs d’un centre de recherche public, qui singapour.
souhaitent valoriser une technologie déposée
sous forme de brevet par un de leurs collègues les années 2007-2014 donnent à toptek de
vivre les aléas de marché et les incertitudes que
chercheurs : il s’agit d’un procédé permettant
connaissent tôt ou tard toutes les entreprises.
d’améliorer la capacité des circuits utilisés par
Entre 2007 et 2010, les commandes diminuent
les entreprises de micro-électronique. les deux
de 30% et l’entreprise doit diminuer ses effectifs
ingénieurs décident alors de démarrer une so-
de 10%. En 2010, toptek connaît une grève im-
ciété indépendante autour de ce procédé inno-
portante pour la première fois. mais alors qu’elle
vant : leur idée est alors de s’intercaler dans la
gère sa première crise sur son marché initial et
chaîne de l’offre des fabricants de semi-conduc-
met progressivement en veille son usine de sin-
teurs. gapour, la direction continue d’investir en re-
les cinq premières années de l’entreprise cherche et développement, notamment dans le
sont celles d’une « jeune pousse » aux moyens secteur de l’énergie solaire, en développant au
limités, mais dont les deux dirigeants-fondateurs sein d’un incubateur interne une nouvelle tech-
sont habités par une vision et la conviction du nologie permettant d’augmenter le rendement
potentiel qu’a leur procédé. tout en étant héber- des panneaux solaires. En 2014, le chiffre d’af-
gée par le centre de recherches qui l’a vue naître, faires se situe à 331 millions d’euros, dont un
toptek commence à produire dès son démarrage tiers est dû à cette activité dans le solaire.

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Avec 40% de ses 1300 salariés détenant un comme aime à le dire à cette époque la direction
diplôme d’ingénieur ou un doctorat et 20% de des ressources humaines. d’émergente, cette ar-
son personnel travaillant en recherche et déve- ticulation de la stratégie rH avec la politique gé-
loppement, toptek revendique une stratégie nérale d’innovation a de plus en plus fait l’objet
d’innovation : « Nous concevons et produisons d’un pilotage par le haut : face aux exigences du
des matériaux révolutionnaires pour l’électro- marché et aux demandes croissantes des clients,
nique et les industries de l’énergie », déclare le toptek a recensé de nouvelles compétences re-
manager de l’unité d’affaires «  digital  », et quises et s’est peu à peu équipée des compé-
« dans tous les business où nous sommes, nous tences de production industrielle et de marketing
essayons de créer un standard ». quelques chif- qui apparaissaient nécessaires. Jusqu’au jour où,
fres permettent de constater qu’il ne s’agit pas au milieu des années 2000, les dirigeants de
seulement d’un discours : 10% au moins de son toptek prennent conscience de la nécessité d’in-
chiffre d’affaires ont été consacrés à la r&d en vestir à nouveau dans des segments et des tech-
2010 et 2011, avec 17% des effectifs dédiés ; nologies inexploitées, à partir de son savoir-faire
toptek dispose aujourd’hui d’un portefeuille de de base de traitement des matériaux : c’est alors
3000 brevets à travers le monde, et a signé que l’entreprise conduit des projets d’innovation
150 publications sur son dernier projet de r&d. en interne sur l’optimisation des panneaux so-
laires, pour se lancer sur ces nouveaux marchés
de l’énergie. on retrouve ici les liens variés que
le Boulaire et retour (2008) ont modélisés
entre management des compétences et stratégie
2.3. Des pratiques inégalement cohérentes
d’entreprise : la formulation de la stratégie rH

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avec la stratégie d’innovation
toptek a très tôt cherché à se doter de pra- peut résulter soit d’un processus d’investisse-
tiques de GrH orientées vers l’innovation, mais ment ex ante dans les compétences (approche
à l’examen ce sont surtout les enjeux de gestion « émergente»), soit d’un processus d’alignement
individuelle qui ont été jusqu’ici privilégiés. En ex post de ces compétences (approche « délibé-
rée »).
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effet, deux dimensions importantes d’une poli-

tique de GrH pour l’innovation sont au rendez- du côté des incitations, toptek met l’accent
vous dès le démarrage de l’entreprise : il s’agit sur la valorisation des succès : soirée annuelle
des compétences et des incitations. du côté des pour tous les salariés, « Techno awards » pour
compétences, on note non seulement le ciblage récompenser les contributeurs de la recherche
des capacités techniques, mais aussi la forte va- et développement, mais aussi distinction des col-
lorisation des habiletés relationnelles, au moyen laborateurs hors r&d ayant été porteurs d’amé-
de multiples entretiens, de tests de personnalité liorations, quel que soit leur domaine.
individuels, mais aussi de sessions de test col- pour autant, l’examen des deux autres di-
lectives visant à jauger les capacités d’écoute et mensions-clefs laisse pointer des zones de moin-
de compréhension. une politique affirmée de dre articulation avec la stratégie d’innovation.
mobilité interne permet également de favoriser En effet, si la culture organisationnelle a été,
des promotions internes (par exemple d’opéra- dans les premières années de la société, frappée
teur vers technicien, ou de technicien vers ingé- au sceau de la jeune pousse innovante, une telle
nieur) ainsi que des mobilités horizontales (d’un culture a évolué et s’est nécessairement frag-
département à l’autre ou d’une filiale à l’autre). mentée avec le temps et la croissance : la montée
Grâce aux compétences ainsi acquises et dé- en régime de la production industrielle et l’ac-
veloppées, toptek développe une articulation quisition de sociétés étrangères (à singapour et
GrH-stratégie que l’on peut qualifier d’émer- en Allemagne) ne permettent pas de conserver
gente : l’entreprise construit peu à peu son avan- une seule et même culture homogène. de la
tage concurrentiel à partir des compétences même manière, les environnements de travail se
détenues par les salariés, i.e. les fondateurs dis- sont complexifiés : si au départ les salariés se
posant d’un nouveau savoir-faire associé au bre- connaissent tous et se considèrent sur un pied
vet d’origine, mais aussi l’ensemble des talents d’égalité, le développement des effectifs et la di-
acquis dans le cadre d’une politique de recrute- vision du travail ont tôt fait d’étouffer en cer-
ment visant systématiquement à dépasser les taines zones l’autonomie et la souplesse qui
stricts besoins de l’instant t : « Nous recrutons caractérisaient l’environnement de travail initial.
des personnes qui en ont sous la pédale  !  », la montée des conflits sociaux, et en particulier

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une grève symptomatique au printemps 2010, il- pas encore la nécessité d’investir de manière dé-
lustrent la difficulté de maintenir ainsi culture et libérée sur ces dimensions afin de créer l’ému-
environnement de travail en phase totale avec la lation.
stratégie d’innovation. à partir de 1997, et pendant une dizaine
étant devenue une entreprise à taille intermé- d’années ensuite, l’entreprise a connu une phase
diaire, toptek connaît la difficulté qu’ont toutes de forte croissance, source inévitable de bureau-
les grandes organisations à faire en sorte que le cratisation. dans ce contexte, même si le souci
management intermédiaire soit partout l’acteur- affiché restait de soutenir l’innovation, l’organi-
clef concrétisant et crédibilisant les dimensions sation et les pratiques de GrH se sont concen-
citées et la politique globale. consciente du défi, trées sur une gestion délibérée des compétences
l’entreprise a récemment institué de nouveaux et des incitations, pertinente pour aligner la pro-
rôles de « partenaires rH », censés apporter un duction sur le plan stratégique, mais moins effi-
soutien aux managers mais aussi, comme le dit cace pour faire émerger de nouveaux projets.
le discours interne actuel, « les challenger ». c’est à partir de 2007 que les dirigeants ont
l’avenir dira si des résultats probants pourront compris que la GrH pouvait à nouveau renfor-
ainsi être atteints. cer l’innovation. des actions délibérées vont
alors venir renforcer les dimensions de l’envi-
ronnement de travail organisationnel, tout en
maintenant une politique de gestion des compé-
tences et la prégnance d’incitations. deux dis-
3. DISCUSSION ET PERSPECTIVES :
positifs innovants de gestion des ressources
DES CONTEXTES ET DES TENSIONS
humaines sont en effet développés. le premier

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consiste à développer un incubateur interne, afin
À PRENDRE EN COMPTE POUR

de « protéger » (sic) les salariés innovants des

« ALIGNER » LA GRH SUR L’INNOVATION
le cas longitudinal de toptek nous permet contraintes managériales classiques. formalisé
de mettre en lumière le caractère nécessairement dans l’organigramme, il est destiné à faciliter la
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contextuel et donc évolutif de la cohérence entre mise sur le marché des innovations portées en
politique de GrH et stratégie d’innovation (3.1). interne. sélectionnés par un comité ad hoc,
le cas donne ainsi à comprendre que les straté- quelques projets jugés à potentiel sont officiel-
gies rH pour l’innovation sont soumises à des lement « incubés » en interne, c’est-à-dire en
contextes qui évoluent et à des tensions à iden- l’occurrence affranchis des règles habituelles de
tifier (3.2), sur la base desquelles nous pouvons la gestion de projet : leurs porteurs n’ont par
revisiter la connaissance disponible sur le sujet exemple plus forcément de délais stricts à res-
(3.3). pecter, et sont suivis directement par le directeur
général en personne. la nouvelle activité de
toptek en matière de panneaux solaires a ainsi
fait l’objet de ce processus d’incubation. le se-
cond dispositif manifeste l’engagement de top-
3.1. Une articulation entre GRH et stratégie
tek dans un partenariat de mise à disposition des
d’innovation évolutive dans le temps
l’histoire de toptek est riche d’enseigne- salariés pour conserver les talents sur le terri-
ment sur la manière dont l’entreprise a piloté sa toire. En effet, en 2009, confrontée à une chute
politique de GrH de manière évolutive, en cher- temporaire et brutale de son carnet de com-
chant à maintenir une cohérence avec sa straté- mandes, toptek ne met pas en œuvre de licen-
gie d’innovation. Ainsi, dans un premier temps ciements collectifs, mais co-organise sur le
(1992-1997), la jeune pousse s’est construite au- territoire une mise à disposition temporaire
tour d’un modèle de GrH arbitraire (pichault et d’une vingtaine de ses salariés auprès d’un or-
nizet, 2000), caractérisé par l’absence de cri- ganisme de recherche disposant de postes à
tères prédéfinis et par la dominance de pratiques pourvoir. dix-huit mois plus tard, les salariés
de GrH informelles. ce modèle de GrH arbi- concernés reviennent alors que le marché a re-
traire semblait tout à fait convenir à la culture pris une orientation favorable : non seulement
du « bouillonnement innovant » de l’époque. si l’entreprise retrouve toutes ses compétences
les contextes de travail immédiats et organisa- d’origine, mais celles-ci se sont enrichies au
tionnels étaient stimulants, cela était le fait d’un contact d’un nouvel environnement de travail,
processus émergent et l’entreprise ne ressentait fût-il temporaire. ces deux innovations organi-

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Articuler les politiques de GRH et les stratégies d’innovation : des modèles à l’épreuve des faits

sationnelles illustrent l’investissement de toptek gestion des compétences et d’incitations au

dans ses ressources humaines lors d’une période cours de la phase d’industrialisation, mais celle-
difficile. ci a également induit une bureaucratisation pré-
judiciable en termes d’environnement de travail,
cloisonnant et séparant les univers internes de
conception et de production. lors de la troisième
phase, les « actions, réactions et interactions des
3.2. Des « contenus » de GRH qui évoluent
différentes parties intéressées  » (pettigrew,
selon les contextes
le défi actuel d’une société comme toptek 1987, p.657-658) se caractérisent à la fois par
est donc de parvenir à consolider sa politique une différenciation interne des conditions de tra-
de GrH pour que, dans les différentes phases vail (l’incubateur interne constituant une sorte
qu’elle traverse, cette politique s’articule le de sanctuaire pour l’innovation) et un renonce-
mieux possible avec la stratégie d’innovation. ment temporaire aux actions générales de sou-
cette observation nous conduit à revenir de ma- tien à l’innovation. l’entreprise prend pour ainsi
nière critique sur le modèle de management dire acte des tensions inhérentes au management
stratégique des ressources humaines construit de l’innovation et tente de les résoudre via une
plus haut, qui présentait quatre dimensions-clés « ambidextrie structurelle », au risque de cloi-
de la GrH pour l’innovation. En effet, l’étude sonner l’entreprise (chanal et al. 2008). un
de cas toptek montre toute la limite d’un mo- autre élément de contexte interne, l’internatio-
dèle générique et révèle la nécessité de le nalisation du groupe, a fait émerger une tension
confronter au contexte et à l’évolution dans le supplémentaire, cette-fois ci entre la cohérence
temps, autrement dit à adopter une lecture d’ensemble de l’entreprise et de ses pratiques de

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contextualiste. GrH, et sa réalité nécessairement différenciée
proposée par pettigrew (1987) puis adaptée entre des sites relevant de pays différents. top-
pour la GrH par Brouwers et al. (1997), celle- tek s’interroge alors sur la conservation d’une
ci permet d’analyser le changement à l’aide de seule et même stratégie de GrH
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trois dimensions : le contenu, le contexte et les d’ensemble dans ce contexte. Enfin, les difficul-
processus. le contenu se réfère à l’objet sur le- tés économiques rencontrées par toptek l’ont
quel porte le changement  ; dans notre cas, il conduite à diminuer l’investissement sur la po-
s’agit des politiques de GrH pour l’innovation. litique rH et à envisager un partenariat de mise
le contexte permet d’appréhender les variations à disposition avec des acteurs locaux. ceci ré-
internes (structure, politiques, culture) et ex- vèle l’influence du contexte externe de crise sur
ternes (environnement politique, social et éco- le contenu « rH ».
nomique) à l’organisation. chez toptek, on on retient finalement de l’étude de cas top-
retiendra la transformation progressive de l’en- tek que les quatre dimensions clés permettant de
treprise, de start-up à organisation industrielle soutenir une stratégie d’innovation ne sont pas
implantée mondialement, tandis que le contexte forcément mobilisées simultanément, mais le
externe fera référence aux difficultés écono- sont à des degrés divers et sur fond de tensions
miques rencontrées par la firme ces dernières organisationnelles.
années suite aux fluctuations des marchés. En
intégrant de cette manière la question du
contexte et de la temporalité à l’analyse des po-
litiques de GrH pour l’innovation, il est alors
3.3. Un équilibrage subtil à réaliser
possible de proposer un modèle évolutif et de cette recherche s’est donnée pour ambition
peser la contribution de chacune des quatre di- d’illustrer l’articulation de la dimension rH à la
mensions-clés au fil du temps. stratégie d’innovation d’une entreprise. le cas
l’examen du contexte interne, d’abord, nous de l’entreprise toptek a effectivement permis de
enseigne que l’évolution de la structure de l’en- mettre en lumière les dimensions-clés repérées
treprise a joué un rôle dans la mise en œuvre de dans la littérature et présentées dans la grille
certaines dimensions rH, plutôt que d’autres : d’analyse : acquisition et gestion des compé-
au départ, la start-up s’est contentée d’un tences individuelles requises, mise en place d’in-
contexte organisationnel et d’un environnement citations, présence d’un contexte de travail
de travail immédiat, de fait stimulant. Elle s’est, immédiat et d’un environnement organisationnel
dans un deuxième temps, dotée de pratiques de stimulant. En particulier, il a été constaté l’im-

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Articuler les politiques de GRH et les stratégies d’innovation : des modèles à l’épreuve des faits

portance accordée aux pratiques d’acquisition diversification de l’entreprise, la politique rH

des compétences individuelles, attestée par la est mise à mal et doit pouvoir trouver un subtil
mise en œuvre de processus de recrutement exi- équilibre entre un système de GrH à l’épreuve
geants. cette observation s’ajoute à la littérature des tensions. dès lors, les contextes de travail
déjà fournie sur le poids des pratiques d’acqui- immédiats et organisationnels sont à prendre en
sition des compétences dans une stratégie d’in- compte afin de rassembler les forces et garder le
novation (leede et looise, 2005  ; cap.
cabello-medina et al. 2011). de même, le poids
des pratiques de stimulation des rH dont fait
partie l’incitation, dimension relativement peu
traitée dans la littérature, a été mis en lumière et
rejoint les travaux de cooke et saini (2010), qui
CONCLUSION
Au-delà des incantations de rigueur sur l’im-
ont montré l’importance de l’autonomie et de la
portance du facteur humain dans l’économie en
responsabilisation.
général et pour l’innovation en particulier, la
mais le véritable apport de ce travail est de construction d’une politique de GrH cohérente
pouvoir apporter un regard distancié sur les mo- avec la stratégie d’innovation reste un chantier
dèles mettant en lien innovation et GrH, déjà ouvert. En effet, même s’il apparaît clair que
disponibles dans la littérature. dans le cas des l’innovation doit venir de tous les salariés, et
entreprises créatives, la mise en tension perma- même si nous disposons aujourd’hui d’un cata-
nente de l’organisation et de ses membres a été logue assez nourri de « bonnes pratiques », fa-
illustrée par pichaut et picq (2013), qui ont d’ail- çonner et mettre en œuvre une politique de GrH
leurs identifié plusieurs paradoxes dans l’entre- pour l’innovation passe par la remise en cause

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prise créative. dans le cas de toptek, d’autres de certaines pratiques « évidentes » et surtout
tensions ont pu être repérées à partir de la grille par la confrontation des dimensions-clefs au
d’analyse présentant quatre dimensions clés. si contexte et à son évolution. à partir des tensions
ces tensions sont certes inhérentes à la gestion observées, notre travail invite à considérer les
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des ressources humaines, comme l’attestent plu- équilibrages subtils à envisager au fil du temps,
sieurs travaux antérieurs (louart, 1993), elles afin de maintenir une politique rH en phase
doivent cependant faire l’objet d’un équilibrage avec la stratégie d’innovation tout en tenant
subtil, voire d’une gestion des contradictions compte de l’évolution du contexte.
(Brabet, 1993), dans le cas d’entreprises mettant d’un point de vue théorique et méthodolo-
en œuvre une stratégie d’innovation. gique, nous avons ainsi cherché à alerter sur la
certes, l’entreprise doit pouvoir articuler la limite des recommandations génériques et in-
politique rH avec la stratégie d’innovation, temporelles des « enjeux ressources humaines
mais elle doit être capable de le faire selon l’évo- prioritaires pour l’innovation », et mis en valeur
lution du contexte et dans le temps. Alors que un besoin d’études longitudinales. il reste à pré-
les travaux disponibles permettant de penser sent à affiner ce modèle par des investigations
l’articulation de la GrH et de la stratégie d’in- auprès des managers et des salariés, pour nourrir
novation privilégient des approches « en coupe » ultérieurement de véritables hypothèses sur les
et des modèles de GrH génériques, notre travail incidences des dimensions que nous avons re-
longitudinal met en valeur les dimensions tem- censées.
porelles et contextuelles, encore trop peu abor- parmi les voies de prolongement de ce travail
dées par les modèles de GrH soutenant réside certainement une piste de recherche rela-
l’innovation. nos observations renforcent ainsi tive à la mise en lumière des compétences col-
celles de leede et looise (2005), qui plaident lectives. cette «  nouvelle dimension  » des
en faveur d’un modèle dynamique de GrH en compétences (retour et al. 2009), à la condition
lien avec la stratégie d’innovation. dans une qu’on soit bien en mesure de l’identifier puis de
première phase, la politique rH est peu forma- la gérer, porte en elle les germes de l’innova-
lisée, elle relève d’un modèle arbitraire  ; au tion : cette dernière est en effet un processus es-
cours de la phase d’industrialisation, la politique sentiellement collectif, où il s’agit de faire en
rH se consolide et investit surtout le champ de sorte que le tout dépasse la somme des parties.
la gestion individuelle des compétences, tout en une belle ambition pour les acteurs de la GrH,
mettant en place des incitations ; enfin, dans une que les chercheurs peuvent mettre à leur agenda
phase de ralentissement de la croissance et de pour questionner et éclairer les pratiques.

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REVUE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES