ENCG de Fès

Filière Commerce international

Semestre 9
Cours de logistique internationale

Pr A. HMIOUI
Année Universitaire: 2017-2018
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 Plan de cours

Chapitre 1- De la logistique à la Supply Chain

Management
Chapitre 2- L’organisation de la logistique
internationale
Chapitre 3- Le service achat à l’international
Chapitre 4- Entrepôts et plates-formes, emballages
et manutention
Chapitre 5- Tableau de bord des coûts logistiques
Chapitre 6- La logistique stratégique

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 Chapitre 7 - La relation marketing-logistique :
Chapitre 8- Les modes de coopération dans la Supply Chain :
Chapitre 9 - Le transport international des marchandises par voie
Chapitre 10- Le transport international des marchandises par voie
aérienne
Chapitre 11- Le transport international des marchandises par voie
maritime
Chapitre 12- Le dédouanement des marchandises

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 Bibliographie
• Belotti J. (2004), Transport international des marchandises; Vuibert, Paris. (3ème édition)
• Daoudi T. (1997), Techniques du commerce international; Rabat.
• Daoudi T. Réussir à l’import
• Dornier Ph-P. et Fender M. (2007), La logistique globale et le Supply Chain Management:
Enjeux, principes, exemples; Eyrolles-Ed. d’Organisation, Paris. (2ème édition)
• Legrand G. et Martini (2007), Management des opérations de commerce international.
Importer-exporter; Dunod, Paris.
• Monod D-P. (1994), L’action commerciale à l’international; Eska, Paris.
• Nguyen-The M. (2007), Importer; Eyrolles-Ed. d’Organisation, Paris. (3ème édition)
• Paché G. (2004), La logistique: enjeux stratégiques; Vuibert, Paris.
• Pimor Y. et Fender M. (2008), La logistique: Production, Distribution, soutien; Dunod, Paris
(5ème édition)
• Pons J. (2005), Transport et logistique; Hermès Science Publications, Paris.
• Vallin Ph. (2003), La logistique; Economica, Paris.

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 Chapitre 1- De la logistique à la Supply Chain
Management

• D’origine militaire, la logistique a toujours été un élément

déterminant dans l’acte de guerre.
• C’est elle qui facilite le mouvement, qui contribue à
maintenir une position en assurant les ravitaillements en
munitions, nourriture et pièces de rechange, qui assure
le mouvement des blessés…
• La logistique est indispensable pour ‘‘pouvoir’’. Sans
ravitaillement pour les combattants, sans carburant pour
les véhicules, sans munitions pour les armes, l’action
militaire s’arrête.

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• Le terme logistique, emprunté au vocabulaire
militaire, n’a été transposé que récemment à la
gestion de l’entreprise.
• Appliquée dans le monde de l’entreprise, la
logistique était, pendant longtemps, considérée
comme une simple intendance nécessaire qui
devait suivre la production et permettre
d’acheminer les produits.
• Aujourd’hui, elle constitue un enjeu stratégique
majeur pour les entreprises industrielles et
commerciales engagées dans des secteurs
concurrentiels.

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 Définitions de la logistique
• Selon l’American Marketing Association
(1948): « Mouvement et manutention de
marchandises du point de production au point
de consommation ou d’utilisation».
• MAGEE J.F (1968) : « Technique de contrôle et
de gestion des flux de matières et de produits
depuis leurs sources d’approvisionnement
jusqu’à leurs points de consommation».

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• HESKETT J.L. (1973) : «Gestion de toutes les activités
qui contribuent à la circulation des produits et à la
coordination de l’offre et de la demande dans la
création d’utilité par la mise à disposition de
marchandises en un moment donné. »
• Society of Logistics Engineers (1981): « La logistique
est l’art et la science de la gestion, de l’organisation
et des activités techniques relatives aux besoins, à la
conception, aux moyens d’approvisionnement et de
maintenance servant de support aux objectifs,
prévisions et opérations. »

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• COLIN, MATHÉ et TIXIER (1981) ont
proposé la définition suivante : « La
logistique est le processus stratégique
par lequel l’entreprise organise et
soutient son activité. A ce titre, sont
déterminés et gérés les flux matériels et
informationnels afférents, tant internes
qu’externes, qu’amont et aval ».

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• Aux Etats-Unis, le Council of Logistics
Management définit la logistique comme : «
(…) la partie du processus de la chaîne
d’approvisionnement qui planifie, met en
œuvre et contrôle le transit et le stockage
efficace et efficient des biens et services ainsi
que de l’information adjacente, de l’endroit de
leurs créations jusqu’à celui de
consommation, dans le but de répondre aux
exigences des consommateurs ».

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• COLIN J. et PACHE G. (1988) : « La logistique est la
technologie de la maîtrise de la circulation physique
des flux de marchandises que l’entreprise expédie,
transfère (demi-produit…) ou reçoit (matière
première…). Elle cherche à en synchroniser les
rythmes au sein d’une chaîne dont les opérations
tendent à être déclenchées juste à temps de façon à
éviter les ruptures comme les engorgements.»
• ASLOG (l’Association pour la logistique dans
l’entreprise) :« La logistique est une fonction qui a
pour objet la mise à disposition au moindre coût de
la quantité d’un produit, à l’endroit et au moment où
une demande existe.»
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• Pour l’ELA (European Logistics Association),
la logistique est : « L’organisation, le
planning, le contrôle et l’exécution des flux
de biens depuis le développement et les
approvisionnements jusqu’à la production
et la distribution vers le client final pour
satisfaire aux exigences du marché avec le
coût minimal et l’utilisation d’un capital
minimum.»

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• La logistique internationale peut être définie
comme le processus de conception et de gestion
de la chaîne d’approvisionnement dans le sens le
plus large.
• Cette chaîne peut comprendre la fourniture des
matières premières nécessaires à la fabrication,
en passant par la gestion des matériaux sur le lieu
de fabrication, le conditionnement et l’emballage,
le passage en douane, la livraison dans les
entrepôts et aux centres de distribution, le tri, la
manutention, et la distribution finale au lieu de
consommation.

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• Elle concerne l’ensemble des opérations de
transport, de stockage, d’allotissement, de
distribution, de dédouanement de la marchandise
permettant de la mettre à disposition dans les délais
et les quantités souhaitées sur les lieux de
production, de distribution ou de consommation.
• C’est une fonction très large qui déborde le simple
cadre du transport international.
• Sa finalité est d’optimiser les coûts
d’approvisionnement et de stockage, de rendre
l’entreprise plus compétitive sur les marchés
extérieurs et de valoriser tous les efforts à caractère
marketing qui auront été réalisés par ailleurs.
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 L’évolution de la démarche logistique
• Toute activité industrielle ou commerciale
contient nécessairement des processus
logistiques : enregistrer les commandes des
clients, distribuer les produits finis, gérer des
stocks, planifier la production, s’approvisionner
chez les fournisseurs. Des ressources importantes
y sont toujours consacrées.
• Et ce depuis qu’il y a des entreprises et même
depuis qu’il y a des activités artisanales,
industrielles ou commerciales, même si l’on ne
parle pas de logistique.

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• Traditionnellement, dans l’entreprise, les
différentes phases des flux étaient cloisonnées
avec les achats qui traitaient des flux entrants,
le service commercial des flux sortants, la
production qui se centrait principalement sur
ses contraintes propres et ses objectifs
d’efficacité technique et de productivité.
• Mais il manque dans une telle situation une
vision propre à assurer une cohérence et une
dynamique globales.

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• Même si la notion de logistique d’entreprise émerge à la fin des
années 40 aux Etats-Unis, les années 60 apparaissent comme la
période-clé qui voit son importance reconnue. Ainsi, dès 1962,
Drucker souligne le rôle conséquent du coût de la distribution
dans le coût global d’un produit acheté par le client final.
• En 1966, McGarrah rapporte que la logistique d’entreprise peut
être appréhendée par toutes les formes d’activités nécessaires à
la mise à disposition des ressources de l’organisation auprès d’un
client. C’est néanmoins Heskett (1973) qui est considéré comme
l’un des pionniers d’une vision stratégique de la logistique
d’entreprise. Pour cet auteur, le changement technologique a
conduit à « l’application de techniques et de modèles
managériaux vitaux au succès du management des activités
logistiques » (Heskett, 1973, p. 124).

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• Dans l’entreprise, la fonction logistique
désignerait la gestion des flux physiques de
matières premières et de produits ainsi que
celle des flux d’information, c’est à dire les
transports, les entrepôts, l’informatique...
• Les activités de la logistique s’intègrent
actuellement dans toute la vie de l’entreprise
(on parle même de chaîne logistique que l’on
opposerait aux services d’intendance).

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• Dans les années 1980, beaucoup d’entreprises ont réuni
dans un même service logistique toutes les fonctions qui
traitent les flux : des approvisionnements à la distribution,
en passant par la gestion de production et la planification
des ressources clés. Et en même temps, s’est répandue
rapidement la notion volontariste de « juste à temps » pour
tendre ces flux et tout à la fois augmenter la qualité de
service et réduire le stock.
• Les années 1990 voient une tendance à l’élargissement de
ce concept de « logistique intégrée » vers une acception
plus ouverte, le « Supply Chain Management », dans lequel
c’est toute l’organisation de l’entreprise qui est pensée au
travers des flux, au-delà de ses structures actuelles
d’opérations (vente, distribution, production, achats,
approvisionnement) pour permettre davantage de
flexibilité.

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• L’essor du SCM dans les années 90 trouve principalement
son origine dans la volonté des entreprises industrielles
et commerciales de répondre en quasi-temps réel aux
demandes des clients, tout en étant capables de se
maintenir en bonne place dans l’arène stratégique par
l’introduction régulière de nouveaux produits dans des
conditions satisfaisantes de coût et de qualité de service.
• Le management intégré des processus logistiques,
traduction française du SCM, cherche avant tout à
relever ce défi : en synchronisant des flux d’intelligence
(Mesnard et Dupont, 1999), le SCM souhaite créer de la
valeur pour le client (interne et externe) d’une chaîne
d’approvisionnement.

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• Ces mutations sont pour une bonne part dues au contexte macro
et micro-économique : celui-ci a fortement et continûment évolué
dans les dernières décennies.
• Depuis l’après-guerre et jusqu’aux années 1970, le marché était
principalement tiré par l’offre : les produits fabriqués par les
usines trouvaient preneurs sans grande difficulté.
• La crise de stagflation, la saturation de la demande et les chocs
pétroliers ont remis en cause cette donne.
• Ce contexte, associé à l’apparition de la concurrence japonaise,
puis de divers pays émergents a nécessité une nouvelle approche.
• Cette dernière consiste principalement à porter une plus grande
attention à des exigences renforcées des clients, qui attendent de
moins en moins un produit seul et de plus en plus tout un service,
c’est-à-dire avec un mode particulier de livraison, de
réapprovisionnement, de délai, de fiabilité, de sécurité
d’approvisionnement, de transfert de données, d’après-vente…
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• Un des derniers avatars de ces
transformations est celui initié Outre-
Atlantique dans la grande distribution :
l’Efficient Consumer Response (ECR).
• L’ECR amène tous les producteurs à s’intégrer
de plus en plus directement à l’acte de vente,
au consommateur final en ce qui concerne les
modes de conditionnement, de
réapprovisionnement, de prévisions par le
biais de techniques de captation de données
et de transfert direct.
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• La logistique prend de l’importance du fait de facteurs qui
la rendent davantage stratégique : accroissement des
échanges sur des distances de plus en plus longues,
accroissement de la diversité des produits qui résulte de la
scission en niches de marché, rapidité des délais exigés,
modification des localisations de production…
• Dans le même temps, les marges de manœuvre pour
gagner de la compétitivité se réduisent dans certains
secteurs en matière d’investissement, de différentiation
technologique et de productivité.
• À ceci s’ajoute des cycles de vie des produits de plus en
plus courts, un impact toujours plus fort des cycles de la
conjoncture économique, des compétences
technologiques plus spécifiques et plus internationales...
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 Le Supply Chain Management (SCM)
• Apparu (et pratiqué) vers le milieu des années 80
aux Etats-Unis (début des années 90 en France),
le concept de SCM intéresse de plus en plus les
entreprises confrontées à une forte concurrence,
une mondialisation des marchés et une évolution
rapide des nouvelles technologies informatiques.
• Une traduction littérale présenterait le Supply
Chain comme une chaîne d’approvisionnement. Il
serait cependant plus juste de lui substituer la
notion de logistique globale.
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 Définition du concept SCM
• Le concept de SCM peut être défini comme la
gestion des flux physiques et d’information du
client du client au fournisseur du fournisseur,
afin d’offrir une réponse la plus satisfaisante
possible aux besoins des clients.
• Cette définition assez large implique que le
management de la SC démarre dès l’extraction
des matières premières pour se terminer à la
fin de la vie du produit, incluant
éventuellement son recyclage.
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 L’accent est mis sur deux points clés:
• D’une part, le SCM se focalise sur les flux de produits, de
services et d’information entre différentes entreprises. Ces flux
doivent être organisés et pilotés comme s’ils dépendaient d’une
seule entité, qui n’est pas une entreprise mais un réseau
d’entreprises. La SC trouve sa légitimité dans la satisfaction des
intérêts de plusieurs partenaires, dans la mesure où ceux-ci vont
créer de la valeur ensemble sur un marché donné.
• D’autre part, le SCM pose le problème de l’intégration, c’est-à-
dire des relations entre les firmes qui composent la chaine
logistique.
• En effet, ce concept regroupe de manière intégrée au sein d’un
même système de valeur tous les processus de planification, de
conception, développement, approvisionnement, production,
assemblage, transport, entreposage, distribution, livraison et
service au client final.
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• Ce modèle de gestion suggère que les activités et
les fonctions doivent être parfaitement
synchronisées afin d’offrir la meilleure qualité de
service au meilleur coût.
• Il s’agit donc bien d’améliorer l’efficacité et la
performance d’une organisation.
• Deux mécanismes sont généralement dissociés :
– la mise en place d’une organisation de type Supply
Chain ;
– la transformation de la Supply Chain en demande
chain.

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 La mise en place d’une supply chain

• Les entreprises placent aujourd’hui le client au

centre de leurs stratégies. Ceci prend la forme
d’un engagement de livrer le bon produit, au
bon moment et au bon endroit.
• La mise en place d’un modèle de Supply
Chain repose sur quatre principes
indissociables : la segmentation des clients, la
construction d’une offre séduisante, une
mesure du service en qualité et en coût, la
recherche constante de gains de productivité.

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 - La segmentation repose sur la différenciation de la
clientèle. Tous les clients n’attendent pas le même
service. L’entreprise doit donc analyser la demande et les
attentes de ses clients. Les services offerts doivent être
valorisés. Cette tâche est d’autant plus importante que la
valorisation du service perçu n’est pas la même pour
chaque client. Par ailleurs, comme tout service a un coût,
l’entreprise devra choisir si elle le facture ou pas.
- La construction de l’offre s’effectue en fonction des
attentes des clients, des capacités de production et de
l’offre concurrentielle. L’entreprise doit donc connaître
ses clients et ses contraintes. Elle commence par
élaborer une offre de service standard qui lui assure une
certaine rentabilité, puis développe une logique de «
services +» qu’elle destinera à certains clients
(moyennant surcoût).

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 - La mesure du service se fera en termes de
qualité et de coût. L’entreprise choisira tout
particulièrement de suivre la fiabilité du
service et sa rentabilité. L’objectif est ici de
proposer des services différenciateurs et à
forte valeur ajoutée.
- La recherche de gains de productivité a
débouché sur la mise en place de l’ECR. Cette
pratique, lancée en 1992 par l’industriel
Procter et Gamble et le distributeur Wal-mart
entendait éliminer les stocks et les ruptures
d’approvisionnement.
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• Pour réussir à diminuer les stocks tout au long de la chaîne, tout
en évitant les ruptures en magasin, les entreprises ont dû mettre
en place un dispositif de gestion partagée des
approvisionnements.
• Ce n’est plus le distributeur qui passe la commande, mais le
fournisseur, en calculant lui-même les besoins de réassortiment
des magasins grâce aux données transmises en temps réel par
son client (niveau des stocks, volume des ventes).
• Lorsque le stock descend au dessous d’un niveau déterminé, le
fournisseur adresse une proposition de commande à la centrale
d’achat, qui la valide très rapidement. La livraison intervient dans
un délai bref. Grâce au crossdocking (les fournisseurs ne livrent
aux plates-formes logistiques à partir desquelles sont
approvisionnées les magasins que les quantités qui
correspondent aux commandes enregistrées), les stocks
intermédiaires dans les entrepôts sont réduits ou éliminés.
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 Les conditions de mise en place du modèle de Supply
Chain
• La mise en place d’un modèle de Supply Chain s’appuie sur trois étapes :
– le diagnostic ;
– le choix de la cible ;
– la conduite du changement.
• Généralement, le pilotage d’un tel projet est réalisé par une personne qui
occupe une position transversale dans l’organisation.
• Elle doit être proche du système d’informations, de la qualité, du contrôle
de gestion…
• Il s’agit (i) d’identifier les moyens à mettre en œuvre pour répondre à la
demande (choix des indicateurs : disponibilité du produit, lieu du
stockage…) ; (ii) de mettre en place une structure transversale autonome
(organisation par groupe de clients) ; (iii) de développer une culture
service client ; (iv) de définir des objectifs en matière d’indicateurs de
performance (enquête clients, benchmarking, délai de réponse, respect
des engagements…); (v) de développer un système d’informations
impliquant le partage de l’information ; et (vi) d’impliquer l’ensemble du
personnel dans cette démarche.

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 De la Supply Chain à la Demand Chain
• La Supply Chain cherche à améliorer la capacité
de l’entreprise à répondre rapidement à la
demande des clients tout en réduisant les coûts
de production.
• Les firmes insistent donc sur la demande et
cherchent à optimiser l’interaction avec le client
final.
• Depuis quelques années, elles se sont lancées
dans des projets de commerce électronique et de
systèmes de planification intégrés qui doivent
leur permettre de transformer la chaîne
logistique globale en « demand Chain ».
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 Les caractéristique de la Demand Chain
• La demand chain repose sur une caractéristique importante : la
sensibilité au marché.
• L’entreprise doit être capable de comprendre et de répondre à
une vraie demande (par opposition à la prévision des ventes).
• Les outils comme l’ECR, les TIC lui permettent de saisir les
informations sur la demande à partir d’un point de vente.
• Une autre caractéristique de la demand chain concerne l’échange
rapide d’information entre les acteurs.
• L’utilisation des TIC pour partager les données entre les clients et
fournisseurs a permis la création d’une supply chain virtuelle (flux
d’informations contre stocks d’informations).
• L’EDI (Echange de données informatisées) et maintenant Internet
permettent aux partenaires de la Supply Chain d’agir sur la vraie
demande plutôt que de dépendre d’estimations et de prévisions.
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• Plus qu’un simple partage d’informations, le
nouveau modèle d’organisation insiste sur la
collaboration au sein d’un réseau de partenaires.
• L’information partagée entre les partenaires de la
Supply Chain par l’intégration des processus
(détermination commune de la stratégie, mise en
place d’équipes mixtes acheteurs-fournisseurs,
transparence de l’information, comptabilité à
livre ouvert); le fonctionnement en collaboration
entre acheteurs / fournisseurs; le co-
développement de produits ou de systèmes …
toutes ces formes de coopération au sein de la
Supply Chain sont de plus en plus répandues.

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• Ce mouvement se trouve renforcé par les
stratégies de recentrage et d’externalisation
des entreprises.
• Dans ce modèle, une plus grande confiance
doit être accordée aux fournisseurs et les
alliances deviennent inévitables.
• Ce nouveau modèle d’organisation - basée sur
la confiance et la franchise - prendrait la forme
d’une confédération de partenaires (liés
ensemble au sein d’un réseau) dont la clé de
réussite passe par la réactivité.

10/12/2017 36
• Améliorer la performance et
l’efficacité d’une organisation, c’est
aussi réfléchir sur la pertinence des
variables.
• L’une d’entre elles occupe une place
importante, il s’agit du cycle total
d’approvisionnement.

10/12/2017 37
 Le cycle total d’approvisionnement
• Le cycle total d’approvisionnement correspond à
toute l’anticipation menée pour répondre à une
demande.
• Ce cycle commence quand des engagements sont
pris pour l’approvisionnement des matières et
des composants; continue avec la fabrication et
l’assemblage; jusqu’à la distribution finale et finit
avec le règlement par le client.
• Il se mesure par le nombre de jours de stocks ou
d’encours dans la chaîne (matières premières,
encours, marchandises).

10/12/2017 38
• Trois éléments du temps total du cycle sont
généralement analysés : la logistique amont,
les opérations internes, la logistique aval.
Chacune de ces opérations présente des
opportunités de réduction du cycle.
– La logistique amont est associée à une interface
fournisseurs. Le délai fournisseurs peut être
amélioré par la collaboration. Cette dernière
nécessite une rationalisation préalable et
significative de la base fournisseurs. Il s’agit de
monter un projet avec un petit nombre de
fournisseurs stratégiques.

10/12/2017 39
 – Les processus internes doivent permettre le
décloisonnement et la différenciation du produit. Une des
manières de procéder, est d’éliminer progressivement les
activités sans valeur ajoutée. Le temps à valeur ajoutée est
le temps passé à effectuer une activité pour laquelle le
client est prêt à payer. Le temps sans valeur ajoutée est le
temps passé sur une activité dont l’élimination ne procure
aucun désavantage au client. Certaines activités sans
valeur, mais nécessaires au processus, vont générer un
coût qu’il faudra réduire.
– La logistique aval (interface client) rappelle que l’entreprise
doit être le plus près possible du point final de
consommation. Les sociétés qui ont accès aux ventes de
leurs clients ou aux données d’utilisation peuvent planifier
leurs besoins en capacité et même, dans certains cas,
fabriquer à la commande. La prévision se transforme alors
en connaissance de la demande.

10/12/2017 40
 Les enjeux de la logistique
• La logistique constitue un enjeu de taille pour
l’entreprise.
• La performance, et parfois même la pérennité
de l’entreprise dépendent aujourd’hui de la
maîtrise du processus logistique. La logistique
conditionne :
– La croissance de l’entreprise : la stratégie implique
une parfaite maîtrise des problèmes logistiques;
– La maîtrise des coûts : grâce à une meilleure
connaissance de l’ensemble des coûts du produit,
depuis l’approvisionnement en matières premières
jusqu’à l’après vente;
10/12/2017 41
 – Les possibilités d’externalisation de l’entreprise :
l’analyse logistique permet à l’entreprise de se
recentrer sur sa vocation principale en confiant à
des spécialistes certaines opérations. La nouvelle
donne, c’est aussi l’optimisation des flux de
transports.
– La normalisation des produit et des processus de
gestion : l’optimisation des flux implique
l’établissement des normes (standardisation de
certains composants et produits, normes de
coûts...).
– La diversification de l’entreprise : la maîtrise de la
chaîne logistique permet à l’entreprise d’élargir la
gamme de ses activités.
10/12/2017 42
 – La flexibilité et l’adaptabilité de l’entreprise : grâce à
une souplesse obtenue dans la distribution amont et
aval, ainsi qu’une meilleure maîtrise de la gestion des
transports et du stockage.
– Le regroupement régional des schémas logistiques : il
y a une quinzaine d’années, la logique c’était d’avoir
un centre de distribution par société et par pays. On
construisait alors des centres très sophistiqués et
mécanisés pour accueillir des marchandises de toutes
sortes. L’expérience a cependant montré qu’ils étaient
à la fois trop compliqués et coûteux en stocks
immobilisés. Une nouvelle organisation a ainsi
émergé: un centre de distribution par grande région
économique, pour une ligne de produits
correspondant à un type de distribution (réduction
d’entrepôts).

10/12/2017 43
• Du fait de leur importance, les enjeux de la logistique sont
également pris en compte par l’Etat dans l’élaboration des
politiques économiques conjoncturelles et structurelles; ce qui n’est
pas sans conséquence pour l’entreprise.
• La logistique influence en effet :
– le secteur des transports (ceci peut aller jusqu’à privilégier un
certain type de transport);
– le développement régional (les entreprises préféreront
s’implanter dans des régions dotées d’une infrastructure
logistique solide);
– les politiques économiques (l’importance de la logistique
conduit l’Etat et les collectivités territoriales à intensifier leurs
interventions : amélioration du réseau routier, mise en place
d’une politique des transports...);
– l’environnement scientifique et technique (l’analyse logistique
favorise la généralisation de la robotique, de la productique... et
reste liée au développement de l’informatique, télématique...).
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 ENCG de Fès
Filière Commerce international
Semestre 9
Cours de logistique internationale
Chapitre 2- L’organisation de la
logistique internationale
Pr A. HMIOUI

10/12/2017 45
• Définie comme étant l’art de mettre la matière ou la
marchandise à disposition dans les délais et les quantités
souhaitées sur les lieux de production, de distribution ou de
consommation, la logistique internationale a pour finalité
d’optimiser les coûts d’approvisionnement et de stockage et
de rendre l’entreprise plus compétitive sur les marchés
extérieurs.
• Compte tenu du nombre important d’activités que la
logistique impose, les entreprises ont rarement les moyens
matériels et financiers d’organiser elles mêmes de telles
activités (à moins d’être un grand groupe capable d’assumer
seul sa logistique).
• Pour cela, certains services logistiques (notamment le
transport et le dédouanement) sont le plus souvent délégués
à des opérateurs spécialisés (transporteurs, transitaires…).

10/12/2017 46
 I-Méthodologie pour réaliser une importation
• Les opérations d’importation sont souvent sources d’aléas
du fait de la distance séparant le vendeur et l’acheteur, des
différences culturelles, linguistiques, réglementaires, sans
oublier les risques commerciaux et politiques.
• Outre la définition du produit à importer et le choix du
fournisseur, la réalisation d’une opération d’importation
requiert une bonne méthodologie permettant d’anticiper,
de réduire, voire de supprimer les risques et maîtriser ainsi
l’opération.
• Il convient ainsi de se poser bien d’autres questions avant
de lancer l’opération import, sous peine de voir sa
marchandise bloquée en douane, non conforme à la
commande ou de découvrir, un peu tard, l’ensemble des
coûts générés par cet achat international.

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 1-La faisabilité de l’importation

• Faire préciser la demande d’achat notamment sur

les plans techniques et utilisation finale.
• S’enquérir sur les formalités douanières à
l’importation afin de s’assurer que l’importation
d’un produit ne présente pas de contraintes
douanières particulières (droits de douane trop
élevés, droits antidumping sur certaines origines,
contingents épuisés, formalités documentaires
trop contraignantes) qui compromettraient très
rapidement l’option de s’approvisionner de
l’étranger.
10/12/2017 48
• Respect des contraintes techniques : il faut se
renseigner sur les normes, contraintes d’emballage,
de marquage ou d’étiquetage éventuellement en
vigueur à l’entrée des marchandises dans le pays
d’importation.
• Viabilité de l’opération sur le plan logistique : choix
du mode de transport, emballage extérieur,
assurance-transport, capacité d’entreposage, coûts
engendrés…
• Coût prévisionnel de l’opération import : simulation
de l’ensemble des coûts engendrés par l’opération
envisagée à partir d’un prix d’achat.
10/12/2017 49
 2-Recherche et sélection des fournisseurs potentiels

• Localiser les sources d’approvisionnement en

utilisant les statistiques du commerce
extérieur, les organismes publics, parapublics
et privés existants…
• Répertorier les fournisseurs potentiels via les
annuaires d’entreprises, les foires et salons
professionnels internationaux, les appels
d’offres, les réseaux de rapprochements
d’entreprises, la presse économique et
professionnelle, la prospection à l’étranger…

10/12/2017 50
• Vérifier le sérieux des fournisseurs et leur
capacité à produire conformément au cahier des
charges : produit, qualité, délai, sécurité,
réputation, situation financière, positionnement
parmi la concurrence.

• Faire réaliser si possible des audits des

fournisseurs sélectionnés.
• Rencontrer ses fournisseurs étrangers; sauf,
éventuellement, à commander des produits
standards, ne pas se contenter de contacts
épistolaires (échange de lettres), téléphoniques
et d’échantillons.

10/12/2017 51
• Négocier les conditions générales
d’achat : le prix, associé à un
Incoterm, mais aussi les modalités de
paiement, les délais, le service après-
vente, les solutions en cas de litige…

10/12/2017 52
 3-Passation de la commande
• Bien gérer la commande de bout en bout :
organisation interne, formation du personnel aux
techniques du commerce international, aux
langues étrangères et aux échanges
interculturels.
• Vérifier, avant expédition, la conformité des
marchandises à la commande. Surprises
récurrentes à l’import : l’inconstance dans la
qualité ou le non respect du cahier des charges.
Faire réaliser des inspections avant expéditions
via des organismes indépendants ou des
partenaires locaux.

10/12/2017 53
 4-Faire acheminer la marchandise de l’étranger
• Choisir la bonne solution transport, décider de
l’Incoterm, mode de transport, emballage,
assurance, prestataires logistiques.
• Faciliter les opérations douanières à l’import,
Valider les paramètres douaniers : espèce
tarifaire (dénomination qui est attribuée à la
marchandise dans le tarif douanier commun) –
origine – valeur et la réglementation afférente.
Tirer profit des facilités douanières. Sous-traiter
les formalités douanières ou mettre en place une
procédure de dédouanement à domicile…

10/12/2017 54
• Gérer les éventuels litiges : litiges
transport auprès des transporteurs
et assureurs. Litiges commerciaux
auprès des fournisseurs et sous-
traitants…

10/12/2017 55
 5-Faire de la veille

• Dans le monde du commerce international,

rien n’est figé.
• C’est pourquoi, il faut poursuivre la veille :
technologique, informative, réglementaire,
normative, économique, politique, financière
afin d’anticiper les évolutions à venir et
d’ajuster les choix de politique industrielle…

10/12/2017 56
 II-Le choix des intervenants
• Bien que les transporteurs se soient dotés de
services commerciaux capables de gérer les
relations avec les chargeurs, la complexité des
opérations de transport international rend
souvent incontournable le recours à des
intermédiaires.
• Ces derniers, souvent désignés sous le terme
général transitaire, représentent en fait une
grande diversité de savoir-faire et de statut
juridique.

10/12/2017 57
 A- Les différents intermédiaires
• Il existe trois catégories d’intervenants : le
commissionnaire de transport, le transitaire et le
mandataire.
1- Le commissionnaire de transport
• Il s’agit d’un intermédiaire professionnel qui organise
de façon libre et autonome, pour le compte de
l’expéditeur, la totalité du transport.
• Il offre ainsi une prestation complète en assurant
l’acheminement des marchandises de bout en bout.
• Le commissionnaire organise le transport sur plusieurs
modes (route, fer, air, mer) et travaille avec d’autres
acteurs, y compris les transitaires. Il fait office
d’organisateur de transports multimodaux.

10/12/2017 58
• Font partie de cette profession :
– les groupeurs aériens ou maritimes : ils constituent des
expéditions complètes (palettes ou conteneurs) et se
chargent d’organiser le transport en ayant recours aux
compagnies aériennes ou maritimes ;
– les affréteurs routiers : ils recherchent le transporteur
routier qualifié pour le compte d’autrui et font exécuter le
transport.
• La rémunération du commissionnaire se fait au forfait et sa
facture ne fait pas apparaître le détail des prestations
effectuées. Ces dernières se présentant le plus souvent ainsi :
– il prend en charge les marchandises en dehors des zones portuaires
sous sa responsabilité ;
– il intervient dans les opérations de mise à bord, de débarquement, de
réception, de reconnaissance et de garde des marchandises ;
– il assure les marchandises, effectue les opérations de dédouanement
et donne sa garantie de bonne fin sur les délais de transport.

10/12/2017 59
• La responsabilité du commissionnaire est totale au travers
une obligation de résultat vis-à-vis du commettant
(responsabilité comparable à celle du transporteur).
• L'obligation de résultat est une obligation en vertu de
laquelle un débiteur est contraint d'atteindre
un résultat précis et déterminé en avance. Le fait pour le
débiteur de ne pas atteindre le résultat escompté engage
automatiquement sa responsabilité.
• Le commissionnaire est ainsi responsable de ses fautes et
de celles de ses substitués. Il est tenu de réparer, mais pas
davantage que les transporteurs eux-mêmes.
• Les causes exonératoires de sa responsabilité sont :
– les vices propres de la marchandise ;
– les fautes du commettant ;
– la force majeure.

10/12/2017 60
 2- Le transitaire

• Les attributions du transitaire sont différentes du

commissionnaire de transport.
• Le transitaire joue un rôle plus limité : il n’assure
pas des prestations complètes comme le
commissionnaire.
• C’est un agent de liaison entre deux modes de
transport qui agit en fonction d’instructions
reçues de son client qui peuvent l’amener à
recevoir des marchandises, les entreposer, les
dédouaner puis les réexpédier à leur destination
finale.
10/12/2017 61
 3- Les mandataires
• Cette catégorie d’auxiliaires du transport international regroupe
plusieurs intervenants, y compris les transitaires. Il s’agit
notamment :
– des agents de fret aérien : ils procèdent à la remise de la marchandise
à la compagnie aérienne et ils préparent les documents ;
– du transitaire portuaire (ou entreprises de manutention) : procède aux
opérations de chargement ou de déchargement et à la réexpédition de
la marchandise ;
– de l’affréteur routier qui est un commissionnaire qui cherche le
meilleur transporteur (rapport service/prix) ;
– des agents maritimes (mandataires des compagnies maritimes) dont
le rôle est de procéder à la réservation en cale, à réceptionner les
marchandises au départ et à l’arrivée ;
– des consignataires du navire (représentant de l’armateur) : reçoit la
cargaison et en assure la garde jusqu’à son enlèvement ; et des
consignataires de la cargaison (représentant du destinataire) : prend
les marchandises au capitaine du bateau ou bien du consignataire du
navire.

10/12/2017 62
• La rémunération de ces différents
intervenants est déterminée d’après les
usages avec obligation de fournir une facture
détaillée.
• En ce qui concerne le régime de
responsabilité, les mandataires sont tenus à
une obligation de moyens. Ils ne répondent
que de leurs fautes professionnelles,
prouvées, et non de celles des transporteurs.

10/12/2017 63
 B- Le choix des prestations logistiques
1- L’évaluation des besoins
• Les choix logistiques constituent le
prolongement indispensable de la
politique commerciale de l’entreprise.
• Ils sont fonction de l’analyse des flux de
marchandises, mais aussi de l’ensemble
des services annexes tels qu’entreposage,
groupage de la marchandise, réception à
l’arrivée, prise en charge des formalités
douanières…

10/12/2017 64
• Une réflexion sur les choix logistiques doit mener à un cahier des charges
définissant :
– la nature des marchandises à traiter (dimensions, valeur, poids,
fragilité…) ;
– les exigences de la clientèle (délais, fréquences, quantités, prix) ;
– les zones géographiques concernées et leur spécificité (fréquence des
départs, transit time, sécurité…). Le transit time représente les délais de
transport en ajoutant les attentes au départ et à l'arrivée pour le
chargement et déchargement, formalités douanières... liés au transport.
C'est un des points à analyser dans le choix d'une solution de transport ;
– les services à fournir au départ ou à l’arrivée par type de clientèle, par
région, par activité ;
– les éléments particuliers définissant le niveau de la prestation recherchée :
image de marque, fiabilité, délais, coûts…
• Ce cahier des charges tient compte de l’ensemble des remarques formulées
par tous les services de l’entreprise et notamment la production et les services
commerciaux.

10/12/2017 65
 2- Les critères de choix

• La solution logistique globale fait intervenir

une analyse des besoins de stockage et des
fréquences de livraison.
• Le choix de la solution technique (mode de
transport et type d’intermédiaire) requiert
l’étude des différentes offres de transport.
• De telles offres seront comparées en fonction
de critères multiples où le prix n’est pas
toujours le facteur essentiel.

10/12/2017 66
 a- Délai d’acheminement
• La durée totale du transport (transit time) et
le respect des délais sont des facteurs de
compétitivité de plus en plus importants
dans un contexte où le juste à temps, la
notion de stock zéro sont devenus des
critères de bonne gestion.
• De plus, certains produits (périssables ou de
grande valeur) ne supportent que des temps
d’immobilisation très courts.

10/12/2017 67
 b- Qualité de la prestation
• Elle peut être définie comme la capacité à respecter
l’ensemble des contraintes de l’expédition et par la prise en
charge de l’opération de « bout en bout ».
• L’étendue du réseau international dont dispose le
transitaire est souvent un élément primordial.
• Les antennes dont dispose le transitaire dans les pays de
destination permettent de garantir le suivi de l’opération et
la réponse rapide aux problèmes.
• L’efficacité de l’entreprise de transit se juge aussi par sa
capacité d’organiser rapidement l’acheminement des
produits (fréquence de dessertes).

10/12/2017 68
 c- Sécurité des marchandises pendant le transport
• La sécurité des marchandises dépend du
mode de transport utilisé, du caractère
approprié de l’emballage et de la solution
globale élaborée par le transitaire : nombre de
ruptures de charge, itinéraire retenu, contrôle
du chargement et du déchargement de la
marchandise…

10/12/2017 69
 d- Le prix
• Il ne représente pas toujours le critère
essentiel de comparaison. Il ne doit pas être
isolé des autres critères de choix. A prix égal,
encore faut-il que les prestations soient
équivalentes.
• Il faut donc chercher à obtenir des devis
détaillés de la part des transitaires afin de
comparer les différents postes de frais.

10/12/2017 70
 III- Le choix des solutions transport

• La politique logistique de l’entreprise

conduit à rechercher des solutions
transport faisant intervenir un mode de
transport, des techniques et des contraintes
spécifiques.
• Chaque mode de transport présente des
avantages et des inconvénients qui peuvent
être déterminants dans le choix de la
solution transport.
10/12/2017 71
10/12/2017 72
(1) ULD : Unit Load Device ou unité de chargement. Palettes et conteneurs constituent des unités de charge ou de chargement,
plus couramment désignées sous l’acronyme anglais ULD (Unit Load Device).
(2) Les principes de taxation privilégient les marchandises de faible poids, par rapport à leur volume. Celui-ci n’est pris en compte
que lorsque le rapport poids volume est supérieur à 6 m3 pour 1 tonne.
(3) Les installations terminales embranchées (ITE) permettent de faire parvenir les transports par chemin de fer directement sur
les sites industriels.

10/12/2017 73
 IV- La mise en œuvre des opérations de transport
• La mise en œuvre de la solution transport
passe par plusieurs phases qu’il faut organiser
et contrôler.
A- Les différentes phases du transport
• Les phases de l’opération de transport et la
concomitance entre les opérations physiques
et la gestion documentaire peuvent être
présentées ainsi :

10/12/2017 74
Opérations physiques Obligations correspondantes Suivi documentaire
du vendeur ou de l’acheteur

Préparation, étiquetage Ces opérations sont toujours à la charge du Liste de colisage ou note de poids.
et emballage vendeur. Certificats correspondant aux
L’étiquetage permet d’identifier la contrôles exigés par le client
marchandise, de la rechercher en cas de (certificat de qualité, de quantité
perte, de donner des consignes de par exemple…).
manutention. Documents commerciaux
L’emballage doit être adapté au produit et au (facture notamment).
transport choisi. Il peut répondre à certaines
normes(
Remise de la marchandise Dans les ventes FOB, FAS, FCA, Instructions de transport ou ordre
au transporteur l’acheteur doit communiquer au d’enlèvement donné par le
vendeur les coordonnées du vendeur ou l’acheteur.
transporteur ou du commissionnaire Attestation de remise au transitaire
chargé de l’expédition. (Forwarding agent’s Certificate)
Dans les ventes CFR, CPT, CIP, CIF, ou FCR.
DAP, DAT, l’acheteur doit indiquer les Documents de transport.
références du consignataire de la Avis d’aliment pour les polices
marchandise. d’abonnement.
Pour les ventes DDP, il faudra Certificat d’assurance s’il y a lieu.
indiquer le lieu et les modalités de
réception de la marchandise.
Contrôle de la marchandise Le transporteur ou le Les contrôles peuvent donner lieu
au départ commissionnaire effectue des à des réserves notées sur le
contrôles sur les quantités, la nature document de transport.
des marchandises remises et leur Des sociétés d’inspection telles
état apparent. Ces contrôles ainsi SGS ou Veritors peuvent effectuer
que la responsabilité du chargement de tels contrôles, souvent pour le
peuvent varier en fonction des compte de l’acheteur.
modes de transport requis.
Dédouanement export À la charge du vendeur dans tous Documents exigés par la douane
les cas sauf vente EXW.
Contrôle des marchandises La réception des marchandises La signature du document de transport,
à l’arrivée implique une opération de ou de la lettre de voiture, ou du bon de
déchargement à la charge du livraison atteste de la livraison.
destinataire sauf dans les envois de Les réserves éventuelles sont
détail par la route ou le fer (messagerie) portées sur tous les exemplaires
ou le transport en FCL(Full Container Load : du document de transport ou le
envoi par conteneur complet, par voie bon de livraison
maritime. Dans ce cas, l’empotage et le Pour les dommages non
dépotage sont à la charge de l’expéditeur apparents, les réserves sont
puis du destinataire). Le contrôle faites par lettre recommandée.
porte sur le nombre, le poids et l’état des
colis et de la marchandise.
En cas d’avaries ou de manquants
des réserves doivent être faites.
Dédouanement
10/12/2017 import Il est toujours à la charge de Documents exigés par la douane.75
l’acheteur sauf dans les ventes DDP.
 B- La gestion documentaire

• À l’importation, la déclaration en douane est

matérialisée par un document, la DUM, qui
fera apparaître des éléments essentiels
comme la date de l’opération, la valeur et la
nature de la marchandise, l’origine et la
taxation douanière.
• D’autres documents peuvent être exigés tels :
certificats d’origine, licence d’importation,
certificat de fumigation des emballages,
phytosanitaires, etc.
10/12/2017 76
• De nombreuses procédures d’achat exigent un contrôle
poussé des documents pour vérifier la conformité des
achats au contrat, au cahier des charges, à des critères de
qualité ou d’éthique.
• Les documents liés au transport : ils sont établis par les
prestataires extérieurs tels que commissionnaires ou
transitaires ou les transporteurs eux-mêmes. Ces
documents permettent d’assurer le suivi logistique de
l’opération, dates, état de la marchandise au départ, à
l’arrivée, prestataires, expéditeurs et destinataires. Ils
sont importants pour prouver les différentes
responsabilités ainsi que les contrats de transport,
mettre en œuvre les assurances transport.
10/12/2017 77
• Chaque mode de transport donne lieu à l’établissement d’un
document de transport particulier :
– transport maritime : bill of lading,
– transport routier : lettre de voiture CMR,
– transport aérien : LTA, lettre de transport aérien,
– transport ferroviaire : lettre de voiture internationale
CIM.
• L’ensemble de la chaîne documentaire permet enfin la mise
en place de certaines techniques internationales de
paiement (remise documentaire, crédit documentaire). Elle
doit être gérée de façon à respecter strictement un certain
nombre de dates butoirs.

10/12/2017 78
 ENCG de Fès
S9, Commerce international
Logistique internationale
L’organisation du service achat à
l’international

Pr A. HMIOUI

10/12/2017 79
• Le service achat international, ou service
import, se charge de mettre en place,
organiser et gérer les
approvisionnements de l’étranger.
• L’organisation de ce service varie d’une
entreprise à l’autre et dépend
notamment de la taille de l’entreprise et
de son organisation interne.

10/12/2017 80
 I-Missions des acheteurs internationaux
• Nombreuses sont les missions dévolues aux acheteurs internationaux :
– Politiques achats :
• Déterminer la politique achat en collaboration avec les dirigeants ;
• Faire appliquer cette politique en collaboration avec les autres services de
l’entreprise.
– Technique :
• Faire préciser la demande d’achat de la part des demandeurs (et utilisateurs) et
élaborer le cahier des charges ;
– Sourcing :
• Répertorier les pays fournisseurs potentiels;
• Evaluer les risques d’achats par fournisseur;
• Répondre aux appels d’offres;
• Vérifier la faisabilité des projets.
– Commercial :
• Représenter la société à l’étranger;
• Animer les réseaux de correspondants à l’étranger;
• Participer ou visiter les salons internationaux.

10/12/2017 81
 – Juridique:
• S’enquérir du sérieux des fournisseurs;
• Négocier les conditions générales d’achats, les contrats;
• Gérer les litiges éventuels.
– Achats:
• Anticiper et déterminer les besoins;
• Superviser la bonne exécution des commandes.
– Logistique:
• Superviser la chaine logistique: transport, assurance, douane.
– Financier:
• Analyser et contrôler les coûts d’achat;
• S’assurer de la rentabilité de l’opération.
– Ressources humaines:
• Gérer les équipes, assurer l’actualisation des connaissances.
– Qualité:
• Élaborer la procédure d’approvisionnement de l’entreprise: uniformiser la
démarche en interne et régler les rapports avec les fournisseurs;
• Evaluer la satisfaction de l’utilisateur du produit afin de valider le fournisseur.

10/12/2017 82
 II- Fonctions de l’administration des achats à l’international
• Fonction d’information:
– Répertorier et communiquer aux acheteurs toutes les contraintes
techniques, réglementaires, douanières et logistiques.
• Fonction administrative :
– Gérer l’intégralité de la commande: de la passation à la livraison.
• Fonction comptable:
– Vérifier les factures fournisseurs et prestataires de la chaine logistique.
• Fonction logistique:
– Sélectionner le commissionnaire de transport;
– Gérer et suivre l’acheminement et le dédouanement des
marchandises;
– Organiser la réception des marchandises (en temps, en heure, en
moyens matériels et humains de manutention, et constater les
sinistres).

10/12/2017 83
• Fonction financière:
– Suivre les règlements, gérer le risque de change.
– Traiter les sécurités de paiement;
– Répertorier l’ensemble des coûts pour chaque commande pour les
besoins du contrôle de la rentabilité.
• Fonction juridique:
– Traiter les litiges, en collaboration avec les acheteurs et les
assureurs/transporteurs.
• Fonction acheteur sédentaire:
– Assurer les relations fournisseurs en l’absence des acheteurs;
– Elaborer les dossiers voyages des acheteurs.

10/12/2017 84
 III- De qui dépend le service import?
• En principe, les gestionnaires des achats à
l’international dépendent du service achats, dans
la mesure où il s’agit bien d’acheter des produits,
la différence étant que les fournisseurs se situent
à l’étranger.
• Toutefois, cette fonction requiert des
compétences propres aux professionnels de
l’international:
– Pratique des langues étrangères;
– Maîtrise des techniques du commerce international.

10/12/2017 85
• Si les acheteurs sont souvent rattachés au service
achats, les gestionnaires restent au sein du
département international, tout en travaillant en
étroite collaboration avec les acheteurs.
• Ceci est d’autant plus vrai lorsque l’entreprise:
– Fait du négoce: achat et revente de marchandises
destinées au marché domestique et export
également;
– Importe des composants et matières premières pour
les transformer avant de les réexporter.
• Ces deux situations imposent que les acheteurs,
ou au moins les gestionnaires des commandes,
travaillent en étroite collaboration avec le
personnel export.
10/12/2017 86
• Dans les petites structures, ou bien lorsque le volume
d’importations ne justifie pas le recrutement de
spécialistes, les gestionnaires des achats domestiques
se chargent également de traiter les importations.
• Si cette polyvalence est fort appréciée dans ces
configurations, elle exige d’offrir au personnel chargé
des opérations import une solide formation aux
techniques du commerce international.
• A l’inverse, dans les entreprises réalisant des chiffres
d’affaires élevés avec l’international, les volumes à
l’import et à l’export sont tels qu’ils exigent de mettre
en place un service logistique bien distinct.

10/12/2017 87
 IV-Organisation du service import
• Le service import peut être, au même titre que le
service export, organisé selon différents critères.
• La taille de l’entreprise, la diversité des familles de
produits et les spécificités des pays fournisseurs jouent
un rôle important dans le choix de l’organisation.
• Il est ainsi possible d’opter:
– Pour une organisation par secteur géographique lorsque
les critères linguistiques, interculturels, spécificités des
pays priment;
– Pour une organisation par famille de produits ou par
domaine d’activité stratégique lorsque le critère technicité
du produit prime.
Il est aussi possible de croiser les produits et les zones.

10/12/2017 88
• Par ailleurs, il convient de penser la répartition
du portefeuille fournisseurs entre les
acheteurs. Celle-ci se fera en tenant compte:
– Des langues étrangères pratiquées;
– Du volume de travail par fournisseur;
– Du degré de complexité des dossiers (contraintes
douanières, sécurités de paiement, fournisseur
difficile…);
– Des souhaits personnels, dans la mesure du
possible.

10/12/2017 89
• Les objectifs d’une répartition équitable du
portefeuille fournisseurs sont les suivants:
– Permettre à chaque gestionnaire de posséder un
‘‘fonds de roulement’’ représentant environ 60%
de dossiers récurrents, aisés à traiter, et 40% de
dossiers complexes, requérants des compétences
en techniques du commerce international;
– Garder la maîtrise des outils et rouages du
commerce international;
– Faciliter la polyvalence.

10/12/2017 90
• Une bonne organisation du service import
suppose:
– La mise en place et l’utilisation d’une même
méthodologie de travail entre les personnes du
même service;
– L’élaboration de modes opératoires et de fiches
d’instructions par fournisseur;
– Des échanges entre acheteurs et approvisionneurs
au sujet de toute nouvelle procédure pays, des
nouveaux cas de figure rencontrés et des solutions
retenues.

10/12/2017 91
 V-Le service import a un rôle d’interface
• La barrière de la langue fait que l’acheteur
international qui parle les langues étrangères est
souvent l’interlocuteur unique d’un groupe de
fournisseurs.
• Ceci constitue un atout pour l’acheteur international et
renforce son rôle d’interface en interne, comme en
externe.
• L’acheteur doit pouvoir centraliser l’information pour
que les relations avec les fournisseurs soient
harmonisées et harmonieuses dans le sens où trop
d’interlocuteurs (le prescripteur, les techniciens, les
logisticiens…) pourraient apporter confusion à la
relation et à la bonne exécution de la demande.

10/12/2017 92
 VI- Qualités demandées à un acheteur à
l’international
• Si une formation solide en tant qu’acheteur
est essentielle, elle peut s’avérer insuffisante
pour exercer le métier d’importateur.
• Il est primordial pour l’entreprise qui envisage
de développer ses approvisionnements de
l’étranger de former ses équipes.
• La formation initiale comme la formation
continue lui offre plusieurs possibilités.

10/12/2017 93
• Les principales compétences d’un acheteur
international, outre celles liées à la fonction achat,
sont:
– La compréhension du besoin à combler;
– L’exploration du marché;
– La gestion du service des approvisionnements;
– La négociation des ententes;
– L’analyse des propositions;
– La connaissance et le respect des règles et des lois;
– La capacité à travailler en équipe;
– La capacité de bien gérer son temps;
– La capacité de communiquer;
– L’esprit d’innovation;
– La maîtrise de l’acte d’achat.

10/12/2017 94
• L’acheteur international se doit également de:
– Maîtriser les outils et techniques du commerce
international;
– De maîtriser la pratique des langues étrangères et
la communication dans les échanges
interculturels;
– De connaître les rouages et la pratique des
échanges dans les pays fournisseurs;
– De s’intéresser à la conjoncture internationale, à
la géopolitique;
– D’être mobile pour construire des relations de
partenariat solides avec les fournisseurs étrangers.

10/12/2017 95
• S’approvisionner de l’étranger est un métier à
part entière. Les enjeux du grand import sont
tels qu’ils ne peuvent s’accommoder
longtemps d’une approche improvisée.
• Ainsi, pour réussir à l’import, il faudrait:
– Former les équipes à l’international;
– Structurer le pôle achats internationaux;
– Elaborer une méthodologie import;
– Assurer une collaboration sans faille entre tous les
acteurs de la chaîne internationale.

10/12/2017 96
 VII- Comment traiter avec les intermédiaires de
l’importation
• Les entreprises qui ne peuvent pas ou ne
veulent pas traiter en interne la fonction
import ont la possibilité de sous-traiter
certaines phases, voire la quasi-totalité de
l’importation à des intermédiaires du
commerce international.
• Ceux-ci interviendront notamment dans la
phase de sourcing et dans la gestion des
opérations import.

10/12/2017 97
 A-Les services rendus par les intermédiaires
• Prospecter les marchés étrangers à la recherche des
meilleures sources d’approvisionnements;
• Rechercher des fournisseurs ou partenaires industriels et
négocier au nom de leurs mandants;
• Valider la capacité des fournisseurs à répondre à la demande;
• Optimiser les déplacements des acheteurs;
• Réaliser les inspections avant expédition;
• Traiter tous les aspects que comporte une opération
d’importation: de la prise de commande au suivi de la
livraison, en passant par les formalités douanières,
administratives et logistiques;
• Agir en tant que commerçant en exerçant une activité de
négoce pour leur compte ou pour le compte de leurs
mandants;

10/12/2017 98
 B- Classification des intermédiaires à l’import
1- Les professionnels de contact
• Le rôle de ces professionnels est de
trouver des sources d’approvisionnement
à l’étranger pour le compte
d’importateurs. Ils peuvent également, à
l’inverse, accompagner des exportateurs
étrangers à trouver de nouveaux
débouchés dans les territoires qu’ils
couvrent.

10/12/2017 99
• On retrouve ces intermédiaires sous différentes
appellations et statuts:
– L’agent commercial: professionnel indépendant, il est
mandaté par le fournisseur étranger ou l’entreprise
importatrice pour négocier les contrats et les
commandes. Il perçoit des commissions sur les ventes
ou achats réalisés, mais ne maîtrise pas la chaîne
logistique;
– Le courtier en marchandises: intermédiaire
indépendant, son rôle est de mettre en relation
vendeur et acheteur mais il ne participe pas à la
signature du contrat. Il est rémunéré au courtage
(faible pourcentage sur le montant de la transaction);

10/12/2017 100
– Les sociétés d’accompagnement à l’international: ces
sociétés de conseil sont spécialisées à l’export et
effectuent pour leurs clients des missions très
personnalisées d’aide et de conseil: externalisation d’un
service export, prospection, aides aux montages juridique
et financier… Elles sont spécialisées par zone géographique
et/ou produit. Cette expertise leur permet d’intervenir
également dans l’accompagnement import. Elles sont
rémunérées soit à la commission, soit en honoraires.
– Les représentations locales d’exportateurs étrangers: le
bureau de représentation, le commissionnaire à l’achat qui
est mandaté et rémunéré par des commettants étrangers
pour trouver des importateurs, la succursale de
l’entreprise exportatrice étrangère…
 2-Les professionnels de l’import
• Ce sont de véritables sociétés de commerce international
(compétences indispensables à l’achat international, connaissance
des marchés étrangers, capacités d’entreposage, organisation
propre de distribution à l’export…).
• Parmi les professionnels de l’import, on distingue:
– La société de négoce international: commerçant indépendant, il
achète et vend des marchandises pour son propre compte. Sa
rémunération est constituée par sa marge. Au sein des sociétés de
négoce international figurent:
• Les grands traders en céréales et en métaux minerais;
• Les négociants internationaux de marchandises générales;
• Les sociétés de commerce spécialisées par zone géographique.
– Les grossistes importateurs:
• Des entreprises du commerce de gros disposant parfois de filiales et de
réseaux à l’étranger;
• Des importateurs-distributeurs.

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• Le concessionnaire exclusif: négociant grossiste
pour le compte d’un fabricant étranger, il achète
en gros et revend en détail dans le pays ou à
l’étranger. Il est lié par un contrat de concession
qui fixe les modalités de ses interventions:
territoires, objectifs de revente, représentation
commerciale du fournisseur…
• Les bureaux ou centrales d’achat: dont le rôle est
de centraliser les achats pour le compte de
commerçants locaux, petits et grands comme
peuvent l’être les hyper et autres grandes et
moyennes surfaces.

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 C-Choix des intermédiaires de commerce
• Dans un premier temps, il convient de s’assurer du
savoir-faire de l’intermédiaire qui doit reposer sur:
– Un personnel compétent ayant la pratique des rouages du
commerce international, des langues étrangères et rompu
à la communication interculturelle;
– L’expertise sur les marchés concernés et les produits
traités;
– Un maillage à l’étranger, qu’il s’agisse de filiales, de
bureaux de représentation, d’accords d’association avec
des sociétés de conseil implantées dans les pays
fournisseurs;
– Le maintien d’un contact humain avec les pays
fournisseurs par de fréquents voyages effectués par des
personnes décisionnaires.

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• Il sera nécessaire de matérialiser l’intervention par un
contrat. A ce sujet, la CCI de Paris édite des contrats
modèles d’agence commerciale, de concession, de
franchise…
• En ce qui concerne les professionnels de contact, il
s’agit de prestataires de service pour lesquels il
convient de soigner le contrat de mission, d’autant qu’il
n’existe pas de contrat type en matière de prestations
de service. Chaque contrat doit être adapté à la
situation du prestataire et de l’entreprise cliente et à la
nature des prestations fournies.
• L’entreprise qui sollicite un intervenant extérieur pour
l’accompagner dans son développement doit être
vigilante quant à l’expertise de celui-ci et ne doit pas
hésiter à demander des références ou
recommandations.

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