Feuilletage
Transféré par
EricTámaroLeónFeuilletage
Transféré par
EricTámaroLeón10 cas
de Marketing
management sup
Claire Garcia ● Jean-Louis Martinez
10 cas
de Marketing
C
a s r é e l s d ’e n t r e p r i s e s
To u s s e c t e u r s d ’ a c t i v i t é s
C o r r i g é s d é t a i l l é s
2e é d i t i o n
Maquette de couverture : Hokus Pokus
Mise en page : Belle Page
© Dunod, 2017
11, rue Paul Bert, 92240 Malakoff
[Link]
ISBN 978-2-10-075873-9
Sommaire
Avant-propos VII
Cas 1 – Nooz 1
Comment s’implanter et fidéliser sur le marché de la presbytie ?
Cas 2 – MPO Fenêtres 35
Comment s’imposer sur le marché de la fenêtre PVC ?
Cas 3 – La Box des Chefs 59
Comment écouler les invendus des restaurants et réduire le gaspillage alimentaire ?
Cas 4 – Renault 83
Comment s’installer sur le marché du Crossover en Europe ?
Cas 5 – Séquovia 109
Comment devenir un facilitateur de développement durable ?
Cas 6 – Maltier le Malletier 137
Comment rentrer sur un marché de niche, celui du luxe d’exception ?
Cas 7 – Lacoste 185
Comment organiser une opération de sponsoring pour conquérir le marché
marocain du golf ?
Cas 8 – The Game 209
Comment échapper à l’effet mode et pérenniser l’activité ?
Sommaire
Cas 9 – Phil@Poste 231
Comment attirer le grand public vers la philatélie ?
Cas 10 – Under Armour 251
Comment s’implanter sur le marché français ?
Bibliographie 279
Index 285
VI
Avant-propos
L a vie des affaires amène tous les jours à prendre des décisions fondées sur des
éléments probants qui ensuite permettent, à vos collaborateurs, à votre hiérar
chie, d’acter d’autres décisions. Ainsi, ce processus en chaîne, cette démarche, a des
implications sur la vie d’une entreprise. Ces éléments de l’environnement sont ras
semblés grâce à un diagnostic.
La notion de « diagnostic » revient à produire de la connaissance à partir de
l’observation de l’existant. L’analyse systématique des données disponibles per
met d’élaborer une synthèse de la situation dont doit dériver l’élaboration d’une
stratégie et d’un plan de marketing opérationnel. Cependant, les diagnostics per
tinents fondés sur des facteurs explicatifs (facteurs politiques, économiques,
socioculturels, etc.) sont effectués à un instant t. Ces diagnostics sont la plupart
du temps la résultante d’un ensemble de faits, certains ou incertains, d’opinions
recueillies (chacune ayant une valeur critiquable) et/ou d’un parti pris d’analyse.
Une déci sion prise dans ce contexte pourra avoir des consé quences impor
tantes !
Le diagnostic est donc un élément nécessaire à toute stratégie d’entreprise, mais
son importance doit être relativisée : d’une part, les systèmes économiques sont
dynamiques et les situations peuvent changer rapidement (les acteurs de ces sys
tèmes évoluent continuellement en termes de comportements, besoins et attentes) ;
d’autre part, rien n’assure un exécutant que la solution choisie ou la décision prise
sera la bonne.
La stratégie étant un domaine par nature dynamique, une situation peut être envi
sagée de multiples manières, il n’y a donc pas de solution unique mais, le plus sou
vent, un grand nombre de solutions possibles avec des degrés de satisfaction et
10 cas de Marketing
d’efficacité divers. Ainsi, le diagnostic est un élément (parmi d’autres) guidant la
définition d’une stratégie d’entreprise visant à proposer des actions qui, mises en
œuvre, faciliteront la résolution des problèmes concrets. Enfin, l’acte que constitue
la prise de décision est le fruit d’une discipline d’esprit fondée sur des mécanismes
de pensée bien précis.
Dans cette optique, la méthode des cas permet au lecteur de s’entraîner, d’une part,
à analyser la situation et, d’autre part, à déclencher des mécanismes de pensée ren
dant possible les propositions d’actions concernant divers domaines du marketing
qui permettent de réduire l’incertitude à laquelle sont confrontées les entreprises.
Les cas examinés dans cet ouvrage permettent de se trouver dans la réalité des
situations les plus diverses et d’apprendre à choisir des actions à partir des informa
tions concrètes disponibles. Un cas peut être axé particulièrement sur un problème
(lié par exemple à des problématiques techniques, humaines, financières, marketing,
concurrentielles, conjoncturelles…) mais celui-ci n’est jamais vraiment isolé, toute
situation donnée dans une entreprise étant le résultat d’un équilibre ou d’un déséqui
libre global.
Dans la pratique, les données d’un cas ne seront jamais complètes et suffisantes.
De même, toutes ne seront pas nécessaires à la résolution du cas mais serviront à
poser le contexte et à décrire l’environnement. Ainsi, le lecteur est encouragé à se
renseigner sur l’entreprise et le marché considérés, afin de confronter les données
fournies avec celles rassemblées de façon à s’assurer de la validité des informations.
Comme dans toute situation réelle, les suggestions et propositions élaborées devront
tenir compte du contexte humain dans lequel l’entreprise évolue. Ceci doit se faire
en gardant à l’esprit qu’en affaires, il n’y a pas de solutions idéales, il n’y a que des
solutions raisonnables !
La méthode des cas, à travers des exemples de la vie réelle, vise à susciter le dia
logue et la libre discussion des participants en illustrant de façon réaliste une situa
tion vivante tirée de la vie des entreprises. La méthode des cas impose rigueur et
discipline intellectuelles, renversant les mécanismes scolaires et universitaires.
Ainsi, alors que ceux-ci proposent une démarche partant de la théorie pour en faire
ressortir les applications, les études de cas engagent les apprenants à considérer les
données à leur disposition, à en faire l’analyse pour les interpréter ensuite, et à en
déduire enfin les actions à entreprendre. La généralisation de la réflexion (les liens
avec la théorie) peut émerger par la suite éventuellement.
Ce moyen pédagogique privilégié aide les étudiants à se perfectionner, pour mieux
saisir, analyser plus vite et résoudre plus efficacement les problèmes que pose la
gestion d’une affaire. Deux choses permettent d’expliquer l’engouement autour de
cette méthode :
––d’une part, les connaissances acquises à la suite d’une recherche et d’une réflexion
personnelle sont plus facilement et plus profondément intégrées par l’apprenant en
comparaison de connaissances enregistrées passivement ;
VIII
Avant-propos
–– d’autre part, l’acquisition et le développement des capacités d’analyse d’une situa
tion sont bien plus importants que les connaissances en elles-mêmes et que l’infor
mation brute (données exactes d’une situation) pour pouvoir prendre des décisions.
Or la méthode des cas permet précisément de travailler sur ces deux axes. En
marketing, matière complexe et fluide en raison de la multiplicité des facteurs à
prendre en compte pour une décision, et en raison de la difficulté de quantifier bon
nombre de ceux-ci, la méthode des cas est particulièrement indiquée : cette
méthode, plus qu’aucune autre, fait appel au jugement, à la rigueur intellectuelle, à
la faculté d’analyse, à la capacité de décider, aptitudes spécialement importantes
dans ce domaine.
Cet ouvrage, compilation de 10 études de cas issues de domaines variés tels que
l’automobile, les produits de grande consommation, le sport, l’immobilier, les ser
vices aux entreprises, aide à comprendre les enjeux de l’analyse d’une situation qui
permettront de mettre en exergue les éléments majeurs de l’environnement pour
pouvoir par la suite décider d’une stratégie et enfin de son opérationnalisation.
L’ouvrage s’adresse à des étudiants de l’enseignement supérieur en marketing et
stratégie de tous niveaux. Les cas ont été rédigés pour être à la portée des débutants
en marketing, au moins en partie, certaines questions faisant appel à des notions
abordées en 2e, voire 3e année de mar ke
ting. Ainsi, les étu diants d’écoles de
management, d’IAE, de formations courtes telles que les BTS et les DUT pourront
utiliser cet ouvrage pour s’entraîner à la résolution de cas, exercice qui se retrouve
souvent en épreuve d’examen.
Chaque chapitre propose d’aborder l’énoncé de l’étude de cas, reprenant les don
nées importantes permettant d’aboutir à la problématique à laquelle fait face l’entre
prise en question. En sus de l’énoncé, des annexes fournissent un complément
d’information. Une série de questions permet de guider le lecteur dans la réflexion
et dans la structuration de sa réponse à la problématique posée. Une correction est
ensuite proposée : elle reprend les questions posées et fournit des pistes de réponses,
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.
sachant que, comme évoqué précédemment, plusieurs solutions sont souvent envi
sageables. Cependant, un point commun à toutes les études de cas proposées est que
la résolution débutera toujours par l’analyse, d’une part, de l’environnement dans
lequel évolue l’entreprise et, d’autre part, des compétences de l’entreprise en elle-
même (c’est-à-dire les diagnostics interne et externe).
Pour conclure, nous suggérons une méthode d’utilisation de cet ouvrage :
––Dans un premier temps, le lecteur pourra s’approprier le contenu de l’étude de cas
afin de s’en imprégner et d’identifier les faits et les problèmes importants.
––Ensuite, les données et informations fournies devront être classifiées, comparées
et synthétisées (sous forme de tableaux, graphes, etc.).
––Puis il faudra traiter les questions du cas en faisant attention à sélectionner et
mettre en avant les éléments saillants à prendre en considération pour l’étude du
problème principal.
IX
10 cas de Marketing
––Enfin, la rédaction du rapport traitant l’étude de cas devra être structurée : présenter
succinctement l’entreprise en introduction, souligner le problème principal et les
problèmes afférents, présenter le plan adopté pour la résolution du cas, décrire les
résultats de l’analyse. La partie la plus étoffée devra être celle qui concerne la pré
sentation des éléments de recommandation et les commentaires associés qui per
mettent de discuter de façon critique de ces solutions et de justifier le choix final.
Certaines études de cas de cet ouvrage ont été rédigées par des étudiants du cursus
Marketing et Publicité de l’ESG Management School (promotion 2012) et de la
promotion 2015 des Bachelors 3e année de PSB Paris School of Business, avec
l’aide de leurs professeurs. Leur participation a été précieuse dans la réalisation de
l’ouvrage, et nous en sommes reconnaissants.
c Repère
La rédaction d’une étude de cas
La rédaction du traitement d’une étude de pour résoudre ces pro
blèmes, voici ce
cas obéit à certaines règles : que nous re commandons […] et voici
•• Une analyse de cas n’est pas une disserta pourquoi […] »
tion, mais un document préparé en vue
de l’action. Ainsi, il faut mentionner, dès Quelques écueils sont à éviter :
l’introduction, la conclusion (l’action à •• L’analyse de l’étude de cas ne doit pas
envisager) afin d’éviter dans l’argumenta être de la paraphrase. Il faut donc éviter
tion les longueurs et digressions. On pré absolument de résumer le cas, de le
fé
rera que le rap port étaye cette réécrire, de recopier des figures, tableaux
recommandation plutôt qu’il ne soit ou graphes qui y figureraient.
rédigé comme une enquête permettant •• La recommandation proposée doit être
d’identifier la solution seulement en fin de claire et sans ambiguïté, d’une part, et
lecture. aussi solidement étayée que possible,
•• Un rapport écrit est un moyen de commu d’autre part.
niquer : pour faciliter la communication, •• La forme conditionne autant que le fond
incluez une table des matières, dactylo la perception que l’on aura de l’analyse
graphiez votre analyse, paginez-la. proposée. Le cas sera rédigé au présent de
•• Toute analyse de cas doit être introduite l’indicatif, le style direct et concis.
en suivant le schéma suivant : •• Les formules comme « il semble que »,
« Voici le problème principal et les pro « nous pensons que », « à notre avis », « il
blèmes secondaires qui se posent ici […] est évident que » doivent être évitées.
X
Cas
1 Nooz
Présentation
Problématique
Comment s’implanter et fidéliser sur le marché de la presbytie ?
Synthèse
Créée en 2013 à l’initiative d’un industriel du prêt-à-porter et d’un opticien greno-
blois, la société Binoptics propose aux consommateurs un nouveau concept de
lunettes.
Le concept imaginé par les dirigeants est né d’un constat simple : 40 % de la popu-
lation est presbyte, soit plus de 22 millions de Français. Ces 22 millions de presby-
tes sont obligés de porter des lunettes en permanence alors qu’ils n’en ont pas
besoin pour l’ensemble de leurs activités.
Les dirigeants de la société ont décidé de la commercialiser dans le monde entier
avec, dans un premier temps, le marché européen comme principale cible car,
après un certain nombre de tests produits et de marché réalisés en Belgique, le
produit semble avoir rencontré un vif intérêt auprès du consommateur belge.
☞
Cas 1 ■ Nooz
☞
Objectifs d’apprentissage
Il s’agira de permettre à l’apprenant :
••de découvrir le marché de l’optique et plus particulièrement celui de la presbytie
à travers le lancement d’une nouvelle collection ;
••d’élaborer une stratégie de lancement et de distribution pour cette nouvelle
collection ;
••de faire preuve de réflexion et d’innovation dans l’élaboration d’une campagne de
communication sur un marché très concurrentiel où le produit reste relativement
banal.
Outils mobilisés
••analyse SWOT ;
••merchandising du point de vente ;
••sélection des circuits de distribution.
Public visé
Cette étude de cas peut être traitée par des étudiants d’écoles de management
bac +3/4/5 ayant déjà des connaissances dans le domaine de l’optique et pouvant
à travers leurs connaissances apporter de nouvelles approches en matière de lance-
ment de marque.
Elle s’adresse aussi aux responsables marketing travaillant dans le secteur de l’opti-
que désireux de parfaire leurs connaissances en matière de lancement de pro-
duits.
2
Nooz ■ Cas 1
1 La société Nooz
Créée en 2013, la société Binoptics propose aux consommateurs un nouveau
concept de lunettes que nos aïeux ont connu afin de résoudre leur problème de pres-
bytie. Il s’agit d’une paire de lunettes élaborée à partir de matériaux composites
utilisés dans un grand nombre de secteurs d’activités.
Le concept imaginé par les dirigeants est né de ce constat : 40 % de la population
est presbyte, soit plus de 22 millions de Français, qui sont obligés de porter des
lunettes en permanence alors qu’ils n’en ont pas tout le temps besoin.
La particularité de cette paire de lunettes est qu’elle se fixe sur les cloisons nasales
et n’a donc pas de monture à branches. Sa composition est en polycarbonate haute
performance, de dimensions réduites et de couleurs diverses et variées qui peuvent
permettre à la femme comme à l’homme de l’assortir avec sa tenue du moment. Les
dirigeants ont décidé de lui donner le nom de Nooz, marque facilement identifiable,
mémorisable et prononçable partout dans le monde.
Le produit est d’une grande élasticité et résiste à la chaleur. Les verres ont bénéfi-
cié d’un traitement de protection contre les rayures.
Il faut cependant noter que ce produit est quelquefois difficile à porter car l’arête
nasale constitue son principal point d’appui et certains individus, compte tenu de
leur morphologie, n’ont pas une arête nasale très adaptée. Cela constitue donc un
frein à l’achat mais également à l’élargissement de la gamme.
Dans un proche avenir, les dirigeants souhaitent développer un nouveau produit
aux formes rectangulaires qui viendra compléter la collection actuelle mais surtout
résoudre le problème du client qui possède de petites cloisons nasales.
Enfin la société souhaite développer des lunettes de soleil spécialement dédiées
aux presbytes.
Au niveau du style, le produit a été proposé sur le marché belge en huit coloris
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.
dans un style rétro afin de faire immédiatement penser aux bésicles d’autrefois. Elles
sont pour le moment fabriquées en France en collaboration avec le centre d’ophtal-
mologie du Dauphiné, à Grenoble.
Le prix moyen de lancement retenu a été de 19,50 euros sur le marché en fonction
des prix pratiqués par la concurrence et d’une étude de prix psychologique réali-
sée.
Les brevets comme la marque ont bien sûr été déposés afin de préserver la société
de toute copie et contrefaçon (voir annexes 1 et 2).
Les dirigeants de la société ont décidé de commercialiser la marque dans le monde
entier avec dans un premier temps, le marché européen comme principale cible car
après un certain nombre de tests produits et de marché réalisés en Belgique, le pro-
duit semble avoir rencontré un vif intérêt auprès du consommateur belge.
3
Cas 1 ■ Nooz
Le lancement a tout d’abord été effectué sur le marché belge avec un certain suc-
cès.
Les dirigeants, après réflexion, n’ont pas souhaité distribuer le produit dans le
réseau des opticiens afin de ne pas l’enfermer dans l’univers des produits d’optique.
Il a donc été décidé de sa commercialisation dans un tout autre circuit, du magasin
d’accessoires de mode au libraire spécialisé afin de toucher le plus grand nombre
possible d’acheteurs très rapidement.
Pour ce lancement, les dirigeants n’ont pas souhaité investir massivement dans la
communication et seuls les réseaux sociaux ont, dans un premier temps, servi à faire
connaître le produit. Puis les dirigeants de la société ont décidé de mettre en place
quelques opérations de relations publiques en prenant contact avec des journalistes
de mode et des blogueuses (voir annexe 3).
Pratiques
Tendance Nomades
Légères Sûres
Discrètes
Les qualitatifs les plus couramment cités pour cette collection
Ces opérations ont permis d’annoncer le lancement du site marchand auprès du
grand public.
Sur ce site, nous trouvons toutes les couleurs du produit, des prix légèrement supé-
rieurs à ceux pratiqués en distribution physique et des délais de livraison de 48 heu-
res, ce qui renforce l’intérêt du site.
L’organisation de la société est encore embryonnaire et se compose des deux diri-
geants fondateurs, d’un responsable marketing et digital et d’un responsable com-
mercial.
L’un des dirigeants, opticien de métier, a en charge les aspects techniques du pro-
duit et le deuxième, la partie stratégique et financière.
Le responsable marketing et digital a quant à lui à mettre en place la stratégie
marketing (positionnement produit et choix des circuits de distribution), à analyser
la concurrence et l’animation/actualisation du site Internet.
4
Nooz ■ Cas 1
Le responsable commercial a pour principale mission d’identifier les circuits de
distribution les plus adaptés et de négocier des accords avec les services achats où
le produit semble trouver sa place.
Face au marché belge qui est potentiellement limité, les dirigeants de la société ont
décidé de s’attaquer au marché français avec quelques interrogations, conséquences
d’un premier lancement sur un marché qui a servi de marché test.
Ces interrogations se résument à deux points essentiels :
• « Quels sont les circuits de distribution les plus attractifs ? »
• « Comment fidéliser une clientèle avec un taux de rachat suffisant pour permettre
une pérennisation de la société ? »
Ne souhaitant pas investir massivement et jouer la carte de la prudence, les fonda-
teurs ont décidé que l’organisation dans un premier temps resterait identique afin de
pouvoir développer la marque dans d’autres pays européens. Ils ont par ailleurs
décidé de réfléchir à la mise en place d’une véritable stratégie de fidélisation en
s’inspirant d’autres secteurs d’activités.
2 Le marché
2.1 Le marché en général
Avec un chiffre d’affaires en légère progression, le marché de l’optique en France
reste stable en 2014 et se porte plutôt bien si on le compare à d’autres marchés. Les
verres unifocaux et progressifs continuent d’être les moteurs de la croissance alors
que les secteurs des lunettes de soleil et des lentilles de contact sont en léger recul.
• 5,86 : c’est le chiffre d’affaires du marché français de l’optique en milliards
d’euros en 2014, soit + 0,4 % en un an (voir annexe 4).
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.
• 59 % : c’est le pourcentage du chiffre d’affaires réalisé par l’opticien avec la
vente de verres (verres unifocaux et progressifs). À noter que les montures opti-
ques représentent 23,9 % du CA, les solaires 9,4 % et les lentilles de contact
7,6 %.
Le prix moyen d’une paire de lunettes à verres unifocaux, c’est-à-dire de verres
équipés d’un unique foyer permettant de corriger de nombreux défauts visuels
(myopie, hypermétropie, astigmatisme et presbytie) s’élève à 384 euros.
Le prix moyen d’une paire de lunettes équipée de verres progressifs est de
589 euros.
• 12 018 : c’est le nombre de magasins d’optique en France, soit 333 nouveaux
magasins d’optique en 2014. Le nombre de magasins, déjà en forte augmentation
5
Cas 1 ■ Nooz
durant l’année 2013, continue de progresser, ce qui engendre une baisse du
chiffre d’affaires moyen par point de vente. Cela est dû en partie à une très forte
création de magasins d’optique mutualistes.
• 487 000 euros : c’est le chiffre d’affaires moyen annuel par point de vente
(opticiens indépendants et toutes enseignes confondues). On peut constater que ce
chiffre est en baisse depuis plusieurs années et qu’il a chuté de 2,2 % par rapport
à l’année 2013.
• 2,7 paires de lunettes vendues par jour dans chaque magasin d’optique. Une
très légère baisse en conséquence directe des chiffres présentés précédemment
(nombre de magasins en augmentation et CA par magasin en baisse) et qui induit
toujours des marges brutes importantes pour supporter les frais de fonctionne-
ment, les dépenses marketing, les coûts de main-d’œuvre et les coûts de distribu-
tion.
• Sur ce marché, nous voyons apparaître de nouveaux acteurs avec des produits et
des collections qui révolutionnent le marché et qui font de la lunette un produit
tendance et de mode, l’idée étant d’avoir pour ces fabricants des taux d’achat et de
rachat plus importants par personne (voir annexes 5 et 6).
2.2 L’évolution du marché
Pour beaucoup d’opticiens, la bonne santé du marché de l’optique va beaucoup
dépendre de la répercussion des réformes de la loi Le Roux et de la loi de Finan
cement de la Sécurité sociale, car elles instaurent entre autres des plafonds de rem-
boursement qui conditionnent le remboursement maximal des produits d’optique
par les mutuelles.
Ces réformes ne devraient toutefois pas faire baisser d’une manière conséquente
le prix des lunettes – même si celui-ci reste environ deux fois plus élevé en France
que dans les pays voisins, la demande française restant croissante en qualité (verres
et montures) et le rythme d’achat plus fréquent.
De nouveaux marchés apparaissent ou se développent : les lunettes pour enfants
avec une progression de 10 % par rapport à l’année 2013 ou les lunettes pour le
4e âge qui bénéficient toujours des nouvelles avancées technologiques.
Quant aux lunettes sur Internet, le marché reste encore faible en France en com-
paraison avec d’autres pays européens. Autorisée depuis 2009, la vente en ligne de
lunettes ou de lentilles est en timide mais constante évolution et l’année 2014 a
encore vu l’apparition de nouveaux concepts en ce domaine. C’est aujourd’hui le
principal moyen de trouver une paire de lunettes à verres unifocaux à moins de
40 euros ou une paire à verres progressifs à moins de 100 €.
6
Nooz ■ Cas 1
Le marché de l’optique français est un marché qui risque de connaître quelques dif-
ficultés en 2016 à la suite des modifications liées aux modalités de remboursement.
En effet, en avril 2015, un nouveau décret est entré en application qui limite le
remboursement des frais d’optique par les complémentaires Santé. Ces nouvelles
conditions de remboursement par les mutuelles pourraient faire chuter de 15 % la
totalité des dépenses d’optique d’ici 2018 (1 Md € sur 5, 6 Mds €) car les clients
semblent se tourner de plus en plus vers les produits à prix modérés (low cost et
marques de distributeurs).
Par ailleurs, les marques et opticiens indépendants font maintenant face à un nou-
vel acteur qui est le e-commerce.
La loi Hamon permet l’arrivée sur le marché de nouveaux entrants : pure players
(Sensee, Luxview, etc.). Dans ce contexte, la guerre des prix risque de se durcir à
nouveau.
Les grandes enseignes vont profiter de leur puissance pour créer de nouvelles
enseignes ou racheter des groupes déjà existants afin de favoriser le low-cost ou
l’innovation produit et la montée en gamme. On peut s’attendre à des phénomènes
de concentration sur ce marché.
2.3 Le marché de la presbytie
La fatigue visuelle : phénomène récurrent pour 60 % de Français.1
Presbytie :
––elle touche 43 % de la population âgée de plus de 45 ans, soit 22 millions de
Français (voir annexe 7) ;
––la demande de correction est de plus en plus forte2 ;
–– les femmes sont les plus touchées car elles ont pris l’habitude de lire de trop près.3
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.
C’est un marché d’opportunité et dynamique :
• Cible : environ 64 % des Français portent des lunettes4.
1. Source : Essilor, 2014.
2. Source : « Étude clinique innovation presbytie biofinity multifocal », 2013.
3. Source : « Étude du IOVS, Investigative Ophtalmology and Visual Science », 2014.
4. Source: « L’Optique en France, étude économique », Altermind pour Sensee, 2012.
7
Cas 1 ■ Nooz
Chiffres
• Myopes : 39 % de la population.
• Astigmates : 15 %.
• Hypermétropes : 9 %.
• Presbytes : 26 % à 30 %.
• Nombre de presbytes en France en 2020 : 25 millions environ (évaluation), soit 40 %
de la population.1
• Fréquence : 1 monture de lunettes vendue toutes les 2 secondes.
• Dépense moyenne pour une paire : France × 2 vs Grande Bretagne/Espagne/Italie/
Allemagne2.
• Montures vendues en 2014 : 38,1 % de montures pour femmes/30,6 % de montu-
res pour hommes/20,2 % de montures unisexe.3
• Une perception positive :
–– Une priorité : les problèmes de vue constituent le sujet de santé qui préoccupe
le plus les Français au quotidien.4
–– Un bien de consommation particulier, entre mode et santé.5
–– Bonne image des opticiens : à l’écoute, sympathiques et bon SAV.
• Frein principal : le prix !
–– Prix moyen : 470 € la paire (pays le plus cher d’Europe).
–– Conséquence : 2,3 millions de Français renonceraient aux lunettes à cause du
prix6 (voir annexe 8).
3 Les concurrents et distributeurs potentiels sur le marché
3.1 La distribution physique
■■ Alain Afflelou
En juillet 2015, Alain Afflelou a ainsi annoncé le rachat d’Optical Discount, la
chaîne d’optique à bas coût, afin d’accélérer son positionnement dans le low cost.
1. Source : Syndicat national des ophtalmologistes de France.
2. Source : Rapport de la Cour des comptes, 2013.
3. Source : Infolunettes, 2014.
4. Source : Baromètre 2010 de la Santé visuelle.
5. Source : Rapport Ipsos pour KRYS GROUP, juillet 2013.
6. Source : UFC-Que Choisir, juin 2014.
8
Nooz ■ Cas 1
Win-Win, une formule d’abonnement au prix de 11,90 € par mois pendant deux
ans maximum. Le client pourra choisir entre deux paires de lunettes (monture et
verres), garanties à vie.
■■ Atol
Atol a lancé la Téou, première lunette connectée et géolocalisable.
■■ Krys
Krys Group entend multiplier les rachats et créations d’enseignes afin d’élargir
son réseau déjà relativement dense avec trois enseignes. Le groupe a aussi pour
objectif d’augmenter sa capacité d’achat afin d’obtenir de meilleures conditions
commerciales et de proposer des prix plus attractifs à sa clientèle1 (voir annexe 9).
3.2 La grande distribution
La grande distribution s’intéresse au marché de l’optique car les marges y sont
intéressantes.
On compte plus de 20 boutiques Auchan Optique à travers toute la France. Auchan
Optique propose plus de 1 000 verres et montures de lunettes de vue et lunettes
solaires pour répondre à tous les styles.
Et pour convenir à tous les budgets, Auchan Optique se démarque avec des forfaits
parmi les moins chers du marché (à partir de 29 € monture + verres vision de loin
ou de près, à partir de 89 € monture + verres progressifs), avec une gamme de plus
de 100 montures « sélection Auchan » à prix bas.
Les magasins optiques E. Leclerc comptent 75 boutiques, réparties sur l’ensemble
du territoire.
Le groupement Leclerc s’inscrit dans une logique multicanale avec le site Optique-
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.
[Link]. La livraison à domicile reste assurée, mais l’objectif est d’inciter le
client à se déplacer en point de vente.
En plus de ces points de vente spécialisés, quelques 300 Centres Leclerc proposent
aujourd’hui ce service.
« Nous entendons développer notre réseau d’opticiens », explique Michel-Édouard
Leclerc. « Nous estimons disposer d’un potentiel de 200 points de vente spéciali-
sés. » Simultanément, l’enseigne compte également étendre l’offre de son site dédié
aux lunettes.
1. Source : XERFI, 2015.
9
Cas 1 ■ Nooz
3.3 La distribution par le e-commerce
Il y a trois principaux sites de vente en ligne de lunettes : ExperOptic, DirectOptic,
Happyview (voir annexe 10).
Ces sites marchands proposent aux consommateurs tous les types de lunettes avec
des prix et des délais très compétitifs par rapport à la distribution traditionnelle.
4 Le profil de la cible potentielle
45+ : profil lifestyle « nouveaux slashers »
Vie professionnelle/vie familiale/vie sociale/vie culturelle/me-time
Opportunités : une marque de lunettes de lecture qui vous suit partout.
Les 45+ : consommation « loisirs-plaisirs »
• Silver economy : un marché de 92 milliards en 2013 en France (+130 milliards en
2020).1
• Postes de consommation :
–– 1 : sorties et loisirs (26 %) : voyages, musées, gastronomie, cinéma ;
–– 2 : livres, CD, DVD (20 %) : produits culturels, presse magazine, TV ;
–– 3 : produits de beauté (4 %), importance de l’esthétique.
Les jeunes seniors représentent en 2015 58 % de la part des dépenses de consom-
mation-loisirs (vs 40 % en 2005).2
• Silver-surfers
–– 50+ = 34 % des cyber-acheteurs en France ;
–– Hyperconsommateurs de social-media.
Cible : ses moments
À la maison/au travail/dans les transports/évasion/entre amis-famille-couple
Cible : ses loisirs
Presse et livres/TV/sorties culturelles/shopping/cuisine/web/voyages.
1. Source : F. Serrière, Le marché des séniors, 2013.
2. Source: « Enquête budget des familles », INSEE, 2006, Calculs CREDOC.
10
Nooz ■ Cas 1
5 Benchmark de quelques stratégies de fidélisation
5.1 Moyens mis en place sur le marché pour générer de l’engagement
grâce aux réseaux sociaux
Les marques et enseignes cherchent aujourd’hui le moyen de coupler fidélisation
et réseaux sociaux. L’idée est de générer davantage d’engagement chez le client
fidèle, et de le transformer en ambassadeur. Une nouvelle mécanique de récompense
décorrélée du chiffre d’affaires a ainsi fait son apparition.
Ces programmes d’un nouveau genre ne donnent pas uniquement des points quand
on achète un produit, mais aussi lorsque l’on prouve sur Internet son engagement
vis-à-vis de la marque.
Exemple
••En France, la marque de vêtements Urban Outfitters permet à ses clients de cumuler des
points de fidélité grâce aux réseaux sociaux : ils obtiennent des points lorsqu’ils men-
tionnent la marque sur Facebook ou Twitter, lorsqu’ils mettent sur Instagram ou
Pinterest des photos où ils portent des vêtements Urban Outfitters, ou lorsqu’ils se
géolocalisent sur Foursquare comme étant dans une boutique de la marque.
••Au Royaume-Uni, Tesco récompense le fait de « liker » et de partager un produit sur
Facebook.
••Aux États-Unis, c’est le vendeur de chaussures et d’accessoires en ligne Shoebacca qui
attribue des points à ses clients qui postent des commentaires sur les produits ou parti-
cipent à des jeux concours organisés par la marque.
« On récompense le fait de dire du bien, de partager des avis. C’est un comporte-
ment vertueux », explique Guillaume Dimitri, spécialiste distribution et e-commerce
chez Vertone. « Aujourd’hui, ce qui fonctionne, c’est de rajouter une couche sociale
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.
avec des gains de points lorsqu’on est ambassadeur de marque », confirme Timothée
Raymond, cofondateur de l’agence de marketing digital Equinoa.
5.2 Moyens mis en place pour récompenser des comportements qui
donnent du sens à la relation
Certaines entreprises proposent à leurs clients fidèles de récompenser, non pas
uniquement le chiffre d’affaires généré, mais leurs comportements, avec l’objectif
de donner du sens à la relation instaurée par le programme de fidélisation.
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Cas 1 ■ Nooz
Exemple
Au Royaume-Uni, l’assureur PruProtect a créé un programme « Vitality » qui encourage
ses clients à adopter un style de vie plus sain. Les adhérents gagnent des points en étant
à jour de leurs vaccinations, en participant à des actions de prévention et de dépistage
(comme passer une mammographie), en faisant du sport dans des clubs de gym, etc.
Chaque action pouvant faire gagner des points est clairement expliquée, avec à chaque
fois le nombre de points en jeu. Les clients les plus motivés peuvent obtenir une remise
sur leur cotisation annuelle allant jusqu’à 100 livres sterling (121 €).
Exemple
••Aux États-Unis, Walgreens, la première enseigne de pharmacie au sens américain du
terme (le drugstore), propose aussi un programme qui récompense les bons comporte-
ments pour la santé : les consommateurs peuvent gagner des points de fidélité… en
marchant. Ce programme baptisé « Balance Rewards » invite les clients de Walgreens
à déclarer sur Internet combien de miles ils ont effectués à pied. Ils obtiennent des
points en retour, qui s’additionnent à ceux liés à leurs achats en magasin. Le dispositif
repose entièrement sur la confiance : Walgreens ne vérifie pas les déclarations de ses
clients.
••Carrefour personnalise ses programmes de fidélité auprès de consommateurs de niche
en lançant des promotions exclusives pour les utilisateurs de Facebook.
Le potentiel de « viralité » est d’autant plus élevé que les consommateurs eux-
mêmes participent au process de fidélisation.
5.3 Moyens mis en place pour dématérialiser la carte au profit d’une
application mobile
Le phénomène n’en est encore qu’à ses débuts : plus de 80 % des enseignes déli-
vrent encore une carte de fidélité « physique ». Mais les projets fleurissent pour
dématérialiser la carte de fidélité. Cela peut même aller jusqu’à la suppression de
tout support.
Exemple
C’est le choix qu’a fait La Grande Récré : les clients s’identifient en magasin et sur le Web
par leur adresse e-mail.
Mais le plus souvent, les enseignes cherchent à remplacer la carte par une appli-
cation mobile, à télécharger sur smartphone.
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Nooz ■ Cas 1
Exemple
En France, Starbucks a franchi le pas en mai 2015 pour un test à grande échelle dans ses
quatre cafés de Lyon et de Villeurbanne.
Le principe : une fois l’application mobile de Starbucks installée sur le téléphone, le client
scanne les QR code imprimés sur les tickets de caisse. La mécanique de fidélisation est très
simple : une boisson est offerte aux clients qui ont scanné neuf preuves d’achats de boisson.
Pour les enseignes, l’un des intérêts de cette dématérialisation vers les mobiles est de
pouvoir envoyer des offres géolocalisées, par exemple une promotion quand le consom-
mateur se trouve en magasin. Une application mobile, c’est aussi pour le consommateur
la possibilité de partager ses bons plans sur Internet et les réseaux sociaux.
Tous les acteurs en sont persuadés : l’avenir de la fidélité est dans le mobile.
5.4 Moyens mis en place pour proposer des services exclusifs qui font
vraiment la différence
Vouloir fidéliser en proposant sans cesse de nouvelles remises finit par être destructeur
de valeur, sans créer d’attachement : la fidélité s’éteint avec les promotions. De plus en
plus d’enseignes jouent donc la carte des services exclusifs pour générer de la fidélité.
Exemple
Le nouveau centre commercial Beaugrenelle, qui s’est ouvert fin 2013 dans le
15e arrondissement de Paris, réserve ainsi des avantages aux porteurs de la carte Premium
du centre : durant les soldes, ils avaient droit à un voiturier gratuit, ainsi qu’à une heure
d’atelier enfant offerte. En termes de services additionnels, la carte fidélité d’Ikea permet,
elle, de bénéficier d’une garantie casse durant le transport et le montage des meubles,
ainsi que d’une extension du droit d’échange, pouvant aller jusqu’à 6 mois.
Fidéliser par les services, cela commence dès l’entrée en relation. Le magazine
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.
Relation Client donne l’exemple de Sarenza, le vendeur en ligne de chaussures :
« Le call center est un outil de fidélisation », explique Marie Dagrenat, responsable
service client du e-commerçant. « Nous l’utilisons pour bichonner nos clients et
répondre à leurs attentes. Notre volonté est de nous adapter à eux et de leur offrir
une proximité à distance. »
Exemple
Optic 2000 a lancé le seniorClub en 1998 qui fut transformé en club 2 en 1.
Déjà riche de 55 000 membres, ce club permet aux adhérents de bénéficier d’offres chez
une sélection de partenaires prestigieux tels que le Normandy à Deauville, la Comtesse
du Barry, les Chaînes thermales du soleil, etc. « Nous allons plus loin que la vente de
verres et de montures », explique-t-on chez Optic 2000. Il y a une véritable stratégie de
fidélisation autour de cette cible.
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