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La planification stratégique est un outil de travail qui s¶adresse à tout groupe souhaitant
organiser, préparer et maîtriser son avenir. Dans le cas des organisations de base, elle
constitue un instrument pour leur participation aux espaces de gestion collective. Elle leur
permet d¶organiser leur action de manière cohérente et rationnelle à travers la formulation
d¶un plan stratégique. Outre un instrument de gestion stratégique, l¶exercice de planification
s¶apparente également à un processus social.

  


 

 

Une stratégie est une approche ou un plan général. Donc la planification stratégique est la
planification générale permettant la bonne gestion d¶un processus. La planification stratégique
vous sort des activités quotidiennes de votre activité ou de votre projet. Elle vous fournit un
aperçu d¶ensemble sur ce que vous faites et où vous allez. La planification stratégique apporte
de la clarté à ce que vous voulez faire et à la manière dont vous allez y arriver, en
comparaison d¶un plan d¶action qui ne concerne que les activités quotidiennes.

La planification stratégique vous permet de répondre aux questions suivantes :

Qui sommes-nous ?
Quelles sont nos capacités ? Que sommes-nous capables de faire ?
Quels problèmes cherchons-nous à résoudre ?
Quelle différence essayons-nous de faire ?
A quelles questions critiques devons-nous répondre ?
A quoi devrions-nous allouer nos ressources ? Quelles devraient être nos priorités ?

C¶est seulement une fois que vous aurez répondu à ces questions que vous pourrez répondre à
celles qui suivent :
Quel devrait être notre objectif immédiat ?
Comment devrions-nous nous organiser pour atteindre cet objectif ?
Qui fera quoi et quand ?

Un plan stratégique n¶est pas quelque chose de rigide. Cependant, il faut y apporter les
paramètres à partir desquels vous allez travailler. C¶est pourquoi il est important de :
Etablir votre plan stratégique sur une réelle compréhension de l¶environnement extérieur
Utiliser le travail que vous avez déjà réalisé pour améliorer votre compréhension de
l¶environnement extérieur et de vos capacités, de vos forces et de vos faiblesses

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Pour améliorer les résultats. « Les études ont démontré de façon constante que la vision, la
planification et l¶établissement d¶objectifs peuvent influencer positivement le rendement
organisationnel. » Pour clarifier les rôles.
Pour partager la vision, la mission, les objectifs et les activités du groupe en vue d¶attirer
des bailleurs de fonds, des membres et des bénévoles.
Pour fournir un point de référence permettant de mesurer les progrès.
Pour résoudre les problèmes. Le processus de planification en lui-même peut contribuer à
la résolution des problèmes.
Pour constituer des équipes plus fortes.



 

    
  

 

Que votre planification concerne un programme, un service, une région ou une organisation,
les questions auxquelles vous répondez au cours de la démarche sont les mêmes. Elles sont
simples et sans détour : elles vous demandent d¶examiner votre organisation et de découvrir
sa situation actuelle. Tandis que vous progressez au fil des étapes, vous aurez l¶occasion de
vérifier si des réponses ont été apportées à ces questions. Jetons un premier coup d¶oeil à ces
questions :

Pourquoi l¶organisation existe-t-elle ?

Votre réponse à cette question sera un énoncé de mission (parfois appelé un énoncé de
mandat) qui décrit les principaux objectifs et valeurs de l¶organisation. Vous allez rédiger un
énoncé de mission à la cinquième étape de ce processus de planification stratégique.

D¶où votre organisation tire-t-elle sa vie et son sens ?

Votre réponse à cette question prendra forme à mesure que vous découvrirez les occasions où
votre organisation a opéré au mieux de ses capacités. Vous allez identifier les forces
stimulantes qui lui donnent vie et sens à la deuxième étape.

Que souhaite accomplir votre organisation ?

Votre réponse à cette question constituera un ensemble de propositions pour l¶avenir (parfois
appelées buts stratégiques) qui décrivent l¶état idéal de votre organisation. En d¶autres termes,
les propositions pour l¶avenir expriment ce que l¶organisation ferait si elle fonctionnait à la
perfection. Vous allez écrire vos propositions pour l¶avenir à la quatrième étape de ce
processus de planification stratégique.

Quels sont les atouts de votre organisation ?

Votre réponse à cette question verra le jour à mesure que vous déterminerez quels facteurs ont
été à l¶origine des succès connus dans le passé de votre organisation. Vous allez dresser les
listes des meilleures pratiques à la deuxième et à la troisième étape de ce processus de
planification stratégique.

Dans quelle direction votre organisation souhaite-t-elle l¶engager ?

Votre réponse à cette question sera un énoncé des perspectives d¶avenir qui décrit brièvement
une vision partagée du meilleur avenir possible pour votre organisation, ce que cette dernière
souhaite créer ou Espère devenir.

Comment votre organisation va-t-elle y parvenir ?

Votre réponse à cette question sera un plan d¶action fournissant les grandes lignes des actions
spécifiques à mener afin de concrétiser chaque proposition pour l¶avenir. Ce plan d¶action va
aussi identifier les responsables de ces mesures et inclure un calendrier.
 þV Partie 2 :
La planification stratégique a pour objet de préparer les options stratégiques possibles, pour mettre en œuvre avec succès la
stratégie fixée par le décideur. Les différentes options sont proposées au choix du décideur et l·option retenue est adressée aux
différents managers afin d·être traduite en plan métier (planification opérationnelle). V

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« Assurément, il est bon d·avoir des plans. Ils permet tent de préparer des lignes de réponse, des organisations, des moyens, des
règles d·emploi, qui éviteront paralysie, pertes de temps, et consommation d·énergie sur des sujets qui auraient pu être clar ifiés
préalablement. Le plan permet aux acteurs de se co ncentrer, en situation, sur les points les plus délicats ». (Patrick Lagadec
in La drôle de grippe)V
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L·objectif ultime d·une boucle décisionnelle e st moins l·augmentation du rythme des actions pour atteindre l·objectif fixé que
l·accélération de l·adaptation de l·entreprise à son environnement changeant. Cette adaptation passe par la reconfiguration d e
sa posture et la possibilité de replanification en cas événements ou de déroulements imprévus, qu·il s·agit de détecter au plus
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 La démarche stratégique

1. La réalisation du diagnostic stratégique

Avant de définir sa stratégie, l¶entreprise doit réaliser un diagnostic de sa situation.

1.1. Comment faire un diagnostic stratégique ?

A. La méthode générale du diagnostic

La détermination de la stratégie de l¶entreprise passe par un diagnostic externe et un
diagnostic interne. Le diagnostic externe cherche à cerner les opportunités et les menaces
issues de l¶environnement de l¶entreprise. Le diagnostic interne fait la synthèse des forces et
faiblesses de l¶entreprise.

B. La détermination des domaines d¶activité stratégique

Lorsque l¶entreprise intervient sur plusieurs marchés, elle doit se structurer en domaines
d¶activité stratégique (DAS). Les DAS correspondent à des couples produit/marché
homogènes (ex. : le groupe Unilever a plusieurs DAS : alimentaire, produits d¶entretien,
produits d¶hygiène ). Ils sont régis par les mêmes facteurs clés de succès : ce sont les
caractéristiques que l¶entreprise doit maîtriser pour survivre et s¶imposer.
Les critères de segmentation ne sont pas à confondre avec ceux du marketing stratégique. Il
ne s¶agit pas de groupes de consommateurs mais de segments propres à l¶entreprise.

1.2. Quel est l¶intérêt du diagnostic stratégique ?

L¶objectif principal du diagnostic stratégique est de O








pour l¶entreprise. Pour cela, la firme doit maîtriser les 

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L¶avantage concurrentiel doit regrouper les caractéristiques suivantes :
± il doit être identifiable par les consommateurs ;
± il doit être durable ;
± il doit être défendable face aux concurrents ;
± il ne doit pas être substituable.
Exemple : la technologie novatrice de l¶iPhone lui offre un avantage concurrentiel sur le
secteur de la téléphonie.

2. La définition des objectifs et décisions stratégiques

2.1. Comment définir les objectifs stratégiques ?

A. En fonction des finalités

Les objectifs stratégiques sont d¶abord définis selon les finalités de l¶entreprise. Par exemple, le
groupe Bonduelle a pour finalité de « faire du légume l¶avenir de l¶alimentation partout dans le
monde ». Dans cette perspective, son objectif stratégique est de développer ses marchés à
l¶international. Le rachat de l¶entreprise canadienne entre dans le cadre de ces objectifs.
 B. En fonction des parties prenantes
La stratégie de l¶entreprise doit également permettre de satisfaire les parties prenantes :
salariés, actionnaires, clients, fournisseurs, groupements professionnels Par exemple,
l¶objectif stratégique de croissance de l¶entreprise satisfait aussi les actionnaires : l¶entreprise
prend de la valeur et leur patrimoine en prend aussi.

2.2. Comment définir la stratégie ?

A. Définir une stratégie globale ou de domaine V

La stratégie globale concerne l¶ensemble de l¶entreprise. Quand celle-ci a plusieurs domaines
d¶activité stratégique, elle doit également définir des stratégies pour chacun d¶eux. En effet,
chaque DAS a des spécificités qui nécessitent de développer une stratégie propre à son
contexte, à son domaine d¶activité, à son histoire, etc. Par exemple, pour Unilever, le DAS
alimentaire (Amora, Alsa, Ben & Jerry¶s ) n¶aura pas nécessairement la même stratégie que
le DAS produits d¶entretien (Cif, Skip, Cajoline ). La stratégie définie pour un DAS est
fonction du diagnostic stratégique du DAS. Pour chaque DAS, le groupe doit donc définir une
stratégie de domaine et il doit aussi choisir une stratégie globale en cohérence avec celles-ci.

B. Construire une stratégie délibérée ou émergente

La stratégie peut être le fruit d¶une réflexion très rigoureuse et lorsque les intentions initiales
sont complètement réalisées, on parle de « stratégie délibérée ». Mais la stratégie peut
également être le résultat de décisions non programmées, qui ne s¶inscrivent pas dans un
processus complet de décision stratégique. On parle alors de « stratégie émergente ».
H. Mintzberg, qui a développé cette notion, insiste sur le fait que les stratégies sont rarement
complètement délibérées ou complètement émergentes.

3. La mise en œuvre et le contrôle de la stratégie

3.1. Comment mettre en œuvre la stratégie ?
Pour mettre en œuvre la stratégie, il faut la décliner au niveau opérationnel. Cela passe par des

  

 , qui sont des plans à moyen terme (c¶est-à-dire sur plusieurs années),
définissant ce que l¶entreprise doit faire dans divers domaines et comment elle doit le faire
pour mener à bien sa stratégie (plan de recherche, plan marketing, plan de production ). Le
O traduit les plans opérationnels en termes financiers, de façon à pouvoir les mettre en
œuvre à court terme (sur une année).
Les plans opérationnels ne peuvent être définis qu¶en fonction du plan stratégique, qui
s¶inscrit dans une optique de long terme. Ils sont donc la traduction à moyen terme de ce plan
stratégique. Avec le budget, ils permettent le déploiement de la stratégie dans l¶entreprise.
Ces différents plans nécessitent la motivation et l¶implication du personnel.

3.2. Qu¶est-ce que le contrôle stratégique et quel est son intérêt ?

Une fois la stratégie mise en œuvre dans l¶entreprise par le biais de plans et de budgets, il faut
vérifier que les objectifs stratégiques définis ont été atteints. Il peut en effet y avoir des écarts
entre les résultats obtenus et les objectifs fixés. Le contrôle de la stratégie et de sa mise en
œuvre permet d¶analyser ces écarts pour pouvoir adapter ou remettre en cause les orientations
initiales. Le pilotage stratégique fait partie intégrante de la démarche stratégique d¶une
entreprise.
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Segmenter, c¶est diviser un problème compliqué en plusieurs questions plus simples. Il na faut
pas confondre segmentation stratégique et segmentation marketing.
L¶objectif de la segmentation est de permettre à la fois :
‡ La satisfaction de tous les besoins clients
‡ Le niveau maximum de profit

Lorsqu¶une entreprise intervient sur plusieurs marchés, la segmentation de ses activités en

segments homogènes ou   
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   lui permet d¶avoir une
meilleure visibilité de ses activités. Partant de là, l¶entreprise est en mesure d¶effectuer ces
choix stratégiques plus pertinents et de procéder à des arbitrages en terme d¶allocation de
ressources entre les différents DAS.

Pour délimiter un DAS, on s¶interroge sur le couple produit/Marché ± Les bonnes questions à
se poser sur le couple produit /Marché sont les suivantes :
1- Les produits répondent-ils aux mêmes besoins et aux mêmes critères d¶achat ?
2 ± Des modifications techniques ou commerciales (prix, publicité, qualité, ) sur ces
produits ont-elles des conséquences sur les autres produits de l¶entreprise ?
2    

 O  pour ces différents marchés sont-ils les mêmes ?
4 ± Les principaux concurrents sont-ils les mêmes ?

En bref, lorsque des produits ou des services font appel aux     , à la
 
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considérer qu¶ils forment un même segment stratégique ou DAS.

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Alors que la segmentation stratégique porte sur l¶identification des DAS, la segmentation
marketing se rapporte au marché (clients et utilisateurs).

L¶idée de base est la suivante :

Les clients ne se ressemblent pas donc l¶idéal serait de pouvoir proposer à chacun d¶eux des
produits ou services sur mesure par rapport à leurs besoins spécifiques. Les solutions sur
mesure étant trop coûteuses, il est donc nécessaire de segmenter les marchés.

La segmentation marketing consistera donc à :

1 ± Diviser un marché en sous-ensembles homogènes en rapport aux besoins des clients et
prospects
2 ± Adapter pour chaque segment une politique commerciale très spécifique aussi bien au
niveau des gammes proposées que de la communication ou des prix.
Mécaniquement, on part d¶une population que l¶on interroge sur la base d¶un certain nombre
de variables.
On repère ensuite la variable qui reflète les différences les plus significatives et on réalise un
premier découpage sur cette base.
Puis on cherche la seconde variable la plus discriminante, puis la troisième, etc..
On obtient ainsi un arbre de segmentation qui permettra la constitution de groupes
homogènes.

Toutefois, cette méthode est bien souvent remplacée ou majoritairement composée de critères
préétablis (CA, géographie, âge ) ce qui la dénature un peu.

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Cette période est marquée par la disparition graduelle du produit.

En résumé, il est essentiel d¶être en mesure de déterminer dans quelle phase se trouve un
produit afin d¶établir une bonne stratégie de marché. Il faut garder en tête qu¶un produit, selon
la phase dans laquelle il se trouve, ne rejoint pas le même type de personnes et leurs besoins
sont très différents.

þV Autres :
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