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recouvrement de créances et
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PRIX APPEL LOCAL

• Recouvrement amiable et judiciaire • Conseil et formation

• Recouvrement civil et commercial • Renseignement commercial
• Recouvrement France et international • Enquêtes civiles
• Rachat de créances • Relances pré-contentieuses
 Guide AFDCC N°3 : LE RECOUVREMENT DE CRÉANCES
Ce troisième numéro de la Collection des Guides AFDCC a été réalisé sous la direction de Mathieu CHATENET,
Secrétaire Général Adjoint de l’Association Française des Credit managers et Conseils (AFDCC).
Auteur de cet ouvrage : Jean-Louis DAVID
Ouvrage déjà paru dans la Collection des Guides AFDCC :
• Guide numéro 1 : « Encaisser au plus vite tout le chiffre d’affaires » (2013)
• Guide numéro 2 : « Le traitement des litiges » (2014)

Préambule :
Tout chef d’entreprise est un FINANCIER car il doit savoir mobiliser suffisamment de capitaux pour réaliser l’objectif
économique qu’il ambitionne, et ensuite les faire fructifier pour assurer la pérennité de son activité. C’est quand il est
un bon COMMUNIQUANT qu’il réussit à convaincre ses partenaires de la pertinence de son projet et à démontrer la
réalité de ses performances.
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En tant que GESTIONNAIRE, le chef d’entreprise est obligé, entre autres, de tenir une comptabilité, c’est ce qui est
défini dans l’article L 123-14 du code de commerce :
« Les comptes annuels doivent être réguliers, sincères et donner une image fidèle du patrimoine, de la situation financière
et du résultat de l’entreprise ».
Les normes comptables (françaises et internationales) précisent les principes qui s’y attachent, avec plusieurs objectifs :
• La comptabilité est un moyen de preuve sur le plan juridique
• Elle est un outil de gestion qui permet de comparer ses propres performances dans le temps et les performances
des entreprises d’un même secteur
• Elle permet de calculer les impôts que les agents économiques doivent payer à l’État
• Elle est à la base de la consolidation macroéconomique des performances du pays
Bien évidemment tout ceci n’est possible que si la comptabilité est conforme à la définition qui en est faîte ci-dessus
et que ses principes sont respectés. Parmi ceux-ci on citera le principe de prudence qui s’impose pour que la compta-
bilité reflète l’image fidèle qu’on attend d’elle.
C’est à partir des publications comptables (dont l’établissement est obligatoire) que l’entreprise apportera la preuve que
la confiance qui lui a été accordée était bien méritée !
Ainsi, la comptabilisation des engagements de l’entreprise (les créances par exemple) mérite d’être précise :
• Les créances sont-elles certaines et conformes à la réalité de l’activité ?
• Sont-elles toutes comptabilisées ?
• Sont-elles évaluées à leur juste valeur ? Lors de leur émission ? Ou à la clôture de l’exercice ?
• Ne portent-elles pas un risque d’insolvabilité ? Faut-il les déprécier ? Si oui de combien ?

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 L’inventaire réalisé à la fin de l’exercice comptable prend en compte toute cette dimension de sincérité et d’image
fidèle du patrimoine. La situation financière et le résultat de l’entreprise doivent être rigoureusement conformes aux
performances réelles de l’entreprise.
Les créances clients par exemple, qui reflètent les engagements reçus par l’entreprise constituent une partie plus ou
moins grande de son patrimoine. Les créances clients peuvent représenter, en fonction des secteurs d’activité, de 20
à 80% de la valeur de l’actif !
On comprend ainsi tout le soin que le dirigeant porte aux écritures d’inventaire. On comprend aussi qu’en ce qui
concerne la gestion des créances clients, le dirigeant a une responsabilité vis-à-vis de ses actionnaires, de ses prêteurs
et des tiers, d’autant plus quand elles représentent le principal actif de son entreprise.
Pourrait-on qualifier de faute de gestion la négligence ou l’absence de diligence dans le suivi et le recouvrement des
créances clients ? La jurisprudence ne va pas aussi loin dans ce domaine mais c’est sans doute une limite à ne pas dé-
passer.
D’où toute l’importance de ce guide sur le recouvrement de créances.
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SOMMAIRE
1 - Le contexte P.6
1.1 - Les retards de paiement ? P.6
1.2 - La trésorerie : l’enjeu des retards de paiement est financier P.9
1.3 - Le risque : les retards de paiement génèrent une exposition plus longue aux risques d’insolvabilité des clients P.9
1.4 - La compétitivité : les retards de paiement constituent un frein à la compétitivité des entreprises P.10
1.5 - La définition du recouvrement P.11
1.6 - Les causes des retards de paiement P.11
1.7 - L’adaptation du recouvrement aux causes des retards P.13
1.8 - Les acteurs du recouvrement P.14
2 - Le processus de recouvrement P.17
3 - La pratique des Credit managers P.22
3.1 - La relance préventive P.22 5
3.2 - La relance amiable P.22
3.3 - L’intimidation P.23
3.4 - La relance contentieuse et judiciaire P.25
3.5 - Le recouvrement auprès des particuliers P.28
3.6 - Le recouvrement auprès des acheteurs publics P.29
3.7 - Le choix du moyen de paiement P.30
4 - Les techniques de recouvrement et les moyens : les bonnes pratiques P.31
5 - La fiscalité P.42
6 - La définition de fonction P.43
Conclusions P.44
Références et Bibliographie : P.45
Annexes
Annexe 01 / Résultats de l’enquête AFDCC sur le recouvrement de créances P.47
Annexe 02 / Points importants sur les CGV - Extrait code de commerce P.61
Annexe 03 / Définition de fonction du chargé de recouvrement P.65

Merci aux annonceurs : France CRÉANCES (2ème de couv) / IGREC page 13 / IJCOF page 21 / INTELLIMIND page 32 /
SIDETRADE page 34 et 35 / ASTON IT FINANCE page 38 / BVD page 46 / CABINET ARC (3ème de couv).

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 1 - Le contexte
Les créances clients sont une richesse de l’entreprise et l’obligation de loyauté du dirigeant est entière
quant à leur valorisation. Au bilan de l’entreprise on trouve ainsi le stock des créances clients à la clôture
de l’exercice, sans distinction entre celles qui sont non échues (dont la date de l’échéance de paiement n’est
pas encore atteinte), et celles qui le sont (les créances sont alors en retard de paiement puisque la date de l’échéance
de paiement est dépassée). Ce sont sur ces dernières créances qui sont en retard de paiement qu’il convient
de porter une grande attention (est-on certain de parvenir à les encaisser ? et pour quelle valeur ?).

1.1 - Les retards de paiement

Les retards de paiement en France s’élèvent en moyenne à 13.3 jours de chiffre d’affaires(1). Ces retards
doivent être combattus car :
• C’est de la trésorerie qui est immobilisée chez les clients et qui n’est pas encore disponible pour l’en-
treprise, pouvant créer chez elle un déséquilibre, ou l’impossibilité de financer les investissements, ou
6 de saisir de nouvelles opportunités.
• Ces retards portent un risque de défaillance et pour s’en affranchir il convient d’encaisser au plus vite :
tant que le paiement n’est pas réalisé on ne peut pas être certain qu’il le sera.
• Ces retards sont un frein à la compétitivité de l’entreprise car ils mobilisent des moyens pour le recou-
vrement alors que ces moyens (effectifs dédiés, prestataires externalisés, temps des équipes commerciales…) pour-
raient être mieux utilisés, à développer le chiffre d’affaires, ou à optimiser d’autres tâches, ou à réduire
les frais de fonctionnement... Ces moyens représentent un coût imputé à une mission
improductive.
Ce combat sur les retards de paiement est fondamental pour préserver la trésorerie, limiter les risques et
donner plus de compétitivité à l’entreprise !

(1) - Cf « Références et Bibliographie » page 45

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Le niveau des retards de paiement des entreprises varie en fonction des pays :
D’après l’étude ALTARES(1) les retards de paiement constatés en France sont en dessous de la moyenne
européenne mais connaissent une légère dégradation en 2015 :

ÉVOLUTION DES
RETARDS DE PAIEMENT
MARS 2014 MARS 2015

FRANCE 11.9 jours 13.3 jours

ROYAUME-UNI 16.3 jours 18.8 jours
ITALIE 21.6 jours 20.7 jours
ESPAGNE 18.3 jours 16.4 jours
ALLEMAGNE 6.4 jours 5.8 jours 7
Moyenne européenne 14.8 jours 14.7 jours

Le comportement payeur des entreprises est différent selon les pays :

Ces retards s’expliquent essentiellement par le comportement payeur des entreprises, lequel est généré
par des considérations culturelles et aussi par des habitudes sectorielles.

ENTREPRISES PAYANT LEURS

FACTURES À L’ÉCHÉANCE
En pourcentage

FRANCE 36.8%
ROYAUME-UNI 22.6%
ITALIE 37.2%
ESPAGNE 46.3%
ALLEMAGNE 74%

Moyenne européenne 41.4%

(1) - Cf « Références et Bibliographie » page 45

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 Il peut y avoir un effet lié aux difficultés conjoncturelles mais celui-ci semble peu intervenir. En 2008, au
plus fort de la crise, les retards de paiement n’avaient progressé que de 20%.(1)
Le respect de l’échéance n’est donc pas encore assez souvent une bonne pratique dans notre pays. Pour-
tant, certains secteurs d’activité sont plus performants que d’autres : dans le secteur du bâtiment par
exemple 49.8% des entreprises payent à l’heure et le retard de paiement est de 9.6 jours ! Pour le transport
routier de marchandises le taux de règlement sans retard tombe sous la barre des 25% !(1)
Les pratiques contractuelles ne sont pas les mêmes selon les pays :
Mais à ces retards il faut ajouter le poids des délais de paiement habituellement consentis et définis dans
les contrats. Là encore les habitudes de chaque pays divergent(1):

PRATIQUE HABITUELLE DES DÉLAIS Étendue des pratiques

« CONTRACTUELS » des entreprises
FRANCE De 30 à 90 jours
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ROYAUME-UNI De 30 à 60 jours
ITALIE De 30 à 120 jours
ESPAGNE De 30 à 100 jours
ALLEMAGNE De 0 à 30 jours

L’Atlas des risques pays(2) précise les conditions de paiement habituelles dans plus de 100 états dans le
monde. Cette information est de premier ordre pour le candidat exportateur et montre un panel très di-
versifié des pratiques selon les pays.
Les pratiques diffèrent selon la nature de la clientèle :
L’European Payment Report de 2015(3) montre aussi pour la France une différence de comportement selon
la nature de la clientèle :
• Les clients particuliers payent avec un retard moyen de 10.7 jours
• Les clients « entreprises », 12.2 jours
• Les clients publics, 19.4 jours
Les pratiques diffèrent aussi selon la taille des entreprises :
Enfin l’étude ALTARES(1) montre encore qu’il y a une différence selon la taille des entreprises. Ainsi les ETI
(Entreprises de Taille Intermédiaire) et les grandes entreprises sont 92.1% à payer leurs fournisseurs avec un
retard de 1 à 30 jours, alors que les TPE de moins de 10 salariés sont 49.1% à le faire !

(1), (2), (3) - Cf « Références et Bibliographie » page 45

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1.2 - La trésorerie : l’enjeu des retards de paiement est financier
La conséquence des retards de paiement, ou des pratiques de délais longs se mesure dans la trésorerie :
l’argent bloqué chez les clients, soit du fait des retards, soit parce que le délai accordé pour payer est long,
c’est autant de liquidité qui n’est pas encore disponible pour l’entreprise, alors que bien souvent, avant
d’avoir reçu le paiement du client, l’entreprise aura déjà payé ses collaborateurs, ses fournisseurs et ses
charges de structure.
Le baromètre Altares-médiation inter-entreprises(1) évalue à près de 4 milliards d’euros le montant des
retards de paiement des seuls 120 entreprises parmi les plus grands donneurs d’ordres !
Structurellement, les délais et les retards de paiement impactent le BFR (Besoin en fonds de roulement) de
l’entreprise. Le BFR est un indicateur financier dont le niveau et l’évolution sont suivis par les analystes et
les gestionnaires afin de qualifier les performances de gestion de l’entreprise. Vous pouvez, si vous le sou-
haitez, vous reporter au Guide AFDCC N°1 « Encaisser au plus vite tout le chiffre d’affaires » qui explique cette
notion de BFR et ses variations.
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D’après le livre blanc de la FIGEC(4) le montant des retards de paiement en France s’élèverait à 21 milliards
d’euros.
Sur le plan micro-économique on peut utiliser la méthode de mesure empirique ci-après pour déterminer
l’enjeu financier dans chaque entreprise :
• Le chiffre d’affaires annuels TTC / 360 jours = le chiffre d’1 jour de chiffre d’affaires = A
• Le nombre de jours des retards de paiement = B
• L’immobilisation de trésorerie du fait des retards c’est = A x B
Exemple :
Pour un CA TTC annuel de 36 000 000 euros, on a : 36 000 000/360 = 100 000 par jour (A).
Si cette entreprise constate 15 jours (B) de retards, on obtient :
Trésorerie immobilisée = 36 000 000 / 360 = 100 000 x 15 = 1 500 000 euros (A x B)
Là encore, nous vous invitons à consulter le Guide AFDCC N°1 « Encaisser au plus vite tout le chiffre d’affaires »
pour calculer au plus juste les retards de paiement (DSO retards = DSO – BPDSO)

1.3 Le risque : les retards de paiement génèrent une exposition plus longue
aux risques d’insolvabilité des clients
D’après ALTARES(1) le seuil des 30 jours de retard est significatif de difficultés sérieuses du client en retard de
paiement. La probabilité de défaillance associée aux retards est parlante : à partir de 30 jours de retard c’est
6 fois plus de risque que le client dépose son bilan ; au-dessus de 60 jours c’est 11 fois plus !

(1), (4) - Cf « Références et Bibliographie » page 45

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 Sur une période assez longue (de 2000 à 2015) on note même une similitude entre l’évolution des défail-
lances d’entreprises et l’évolution des retards de paiement de 1 à 15 jours. Comme quoi, même les petits
retards de paiement sont prédictifs des défaillances !
Intrum justitia(3) évalue ces défaillances en France à 1.8% du chiffre d’affaires des entreprises. En Europe
c’est 3.1% du chiffre d’affaires des entreprises qui est passé en perte, soit tout de même 289 milliards
d’euros. Il faut se rappeler qu’un quart des entreprises devenues défaillantes ont été victimes d’un défaut
de paiement.
On comprend mieux pourquoi la lutte contre la pratique de délais de paiement trop longs est devenue une
préoccupation de nos gouvernants et pourquoi il a été nécessaire de passer par la loi pour les réduire (prin-
cipalement avec la LME – Loi de modernisation de l’économie entrée en vigueur en Janvier 2009). On comprend
aussi pourquoi la lutte contre les retards de paiement dans les transactions commerciales est devenue
une cause européenne (directives européennes de Juin 2000 et de Février 2011) : il en va de la préservation des
économies des pays qui sont les plus touchés par les retards de paiement, ou par les délais trop longs,
pour limiter les distorsions de concurrence au sein d’un marché unique. Il en est de même avec le com-
10 portement des entreprises qui profitent de leur suprématie pour imposer des retards ou des délais trop
longs aux autres. Il faut éviter la destruction des entreprises les plus faibles (souvent les plus petites) avec
son lot de contagion et d’impacts négatifs sur l’emploi et sur les recettes des pays.

1.4 La compétitivité : les retards de paiement constituent un frein

à la compétitivité des entreprises
Intrum justitia(3) indique dans son étude que 40% des entreprises ayant répondu estiment que les retards
de paiement entravent leur croissance. 31% des entreprises pensent même que les retards de paiement
menacent leur survie ! C’est aussi une constatation faîte par la FIGEC(4) qui voit dans l’action des profes-
sionnels du recouvrement le moyen de donner aux entreprises clientes plus de compétitivité. Nicolas BOU-
ZOU, économiste, indique même dans son interview à la FIGEC que du point de vue macro-économique
le recouvrement, en permettant aux entreprises de récupérer des liquidités, est un dispositif central !
Comme nous l’indiquions dans le Guide AFDCC N°1 « Encaisser au plus vite tout le chiffre d’affaires », moins
de retards de paiement c’est plus de compétitivité car : c’est plus de trésorerie entrée dans les caisses de
l’entreprise et qui est donc disponible pour investir ou saisir de nouvelles opportunités ; c’est réduire les
moyens qu’il aurait été nécessaire de mobiliser pour lutter contre les retards de paiement (effectifs dédiés,
partenariats avec des spécialistes, temps mis à disposition par les équipes commerciales et de direction….) ; c’est moins
d’exposition aux risques donc moins de probabilité de subir le défaut de paiement d’un client ; c’est une
meilleure présentation des états financiers de l’entreprise donc une meilleure valorisation de son image
et un renforcement de sa crédibilité auprès de ses partenaires.

(3), (4) - Cf « Références et Bibliographie » page 45

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1.5 La définition du recouvrement
Face à de tels enjeux, qui sont un challenge que l’entreprise doit relever tous les jours et qui ont un impact
macro-économique, l’entreprise ne peut pas rester inactive. Ce serait d’ailleurs irresponsable et suicidaire
que de laisser dormir un stock de créances dans les comptes de l’entreprise : sauf à disposer d’une trésorerie
pléthorique ; sauf à se moquer des chances de réussir l’encaissement futur de ces créances très âgées ;
sauf à ne pas craindre les défaillances qui pourraient se produire dans ce portefeuille toxique ; sauf à ne
pas prendre en compte l’impact sur l’image de l’entreprise, le jugement des analystes et des partenaires
de l’entreprise sur la qualité de sa gestion et les déséquilibres structurels ainsi générés… !
Le recouvrement de créances se définit comme étant l’action du créancier qui cherche à obtenir de son
débiteur le paiement des sommes qui lui sont dues. Les créances en question doivent évidemment ne pas
être prescrites (Cf. 3.4), être certaines (réelles), liquides (exprimées en euros), exigibles (échues). On devine
que cette démarche peut revêtir différentes formes et que le curseur se situe à différents niveaux : soit l’action
est brutale et énergique ; soit elle est commerciale et empathique ; soit elle est judiciaire et irrémédiable ;
soit elle est un mixte avec un dosage des différentes options proposées ci-dessus.
11
Avant d’entrer dans la recette qui fera la bonne pratique retenue par l’entreprise, compte tenu de sa clien-
tèle, de sa culture, de ses moyens…, il convient de s’intéresser aux causes des retards. L’action de recou-
vrement ne sera pas la même si le retard de paiement est le fait d’une négligence du client ou s’il est la
conséquence d’une insolvabilité organisée !

1.6 Les causes des retards de paiement

On a pour habitude de classer les clients selon 3
profils payeurs génériques :
• Les bons payeurs : ce sont les clients qui respectent
habituellement leurs échéances
• Les payeurs malins : ce sont ceux qui pourraient res-
pecter l’échéance mais qui ne le font pas par malice,
par principe, par goût du rapport de force…
• Les mauvais payeurs : ils ne peuvent pas honorer leur
échéance, soit parce qu’ils sont victimes de
circonstances accidentelles, soit parce que leur situa-
tion est structurellement détériorée
Pour être efficace, l’action de recouvrement doit prendre
en compte ces grandes familles de débiteurs et anticiper
les comportements.

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 Intrum justitia(5) a identifié 7 familles de débiteurs (classées par ordre d’importance dans les comportements
observés en France) :
• Les spécialistes : ceux qui s’organisent pour payer en retard
• Les sélectifs : ils payent certains fournisseurs à l’heure mais pas d’autres
• Les insolvables : ils ne peuvent définitivement pas payer
• Les sincères : ceux qui ont oublié l’échéance de bonne foi et qui régularisent sur le champ
• Les dominants : ils peuvent et veulent bien payer mais ils le feront selon leurs modalités
• Les sur contrôlés : ceux qui payeront après de nombreux contrôles et pièces justificatives
• Les désorganisés : ils ont besoin en permanence qu’on leur rappelle leurs engagements
En 2014, l’enquête réalisée par INTRUM(5) faisait ressortir que :
• 88% des retards étaient liés aux difficultés financières du client
• 51% liés à leur inefficacité administrative
• 30% liés à des litiges
12 En Octobre 2014 le baromètre IFOP / Cabinet ARC juristes d’affaires(6) indiquait que :
• 77% des retards de paiement étaient liés aux difficultés de trésorerie des clients
• 27% liés à des litiges, dont 72% étaient en réalité de faux litiges, destinés à gagner du temps et retarder
l’échéance pour préserver la trésorerie.
Ces deux études montrent que les difficultés de trésorerie des clients ont un impact réel sur les retards de
paiement, donc une conséquence tangible sur la trésorerie du fournisseur.
D’ailleurs les chiffres suivants le prouvent : INTRUM(3) indique que 49% des fournisseurs ont été sollicités
par leurs clients pour allonger leurs délais de paiement. Le baromètre IFOP / Cabinet ARC juristes d’af-
faires(6) indique quant à lui que c’est 60% des entreprises qui sont sollicitées par leurs clients pour allonger
leurs délais et ainsi dépasser le cap d’une difficulté de trésorerie passagère.
Altares(1) rapporte également dans son étude que l’utilisation de progiciels de gestion, lorsqu’ils ne sont
pas suffisamment maîtrisés, est source de retards de paiement dits « administratifs ». En Europe 78%
des ETI et GE présentent ces mêmes retards. En France 82%. Même en Allemagne 44% des ETI et GE pré-
sentent ces retards de même que 21% des PME. Il suffit de se rappeler les difficultés rencontrées avec les
paiements de l’État lors de la mise en place du progiciel CHORUS en 2012 !

(5), (6), (3), (1) - Cf « Références et Bibliographie » page 45

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1.7 L’adaptation du recouvrement aux causes des retards
Le recouvrement de créances n’est donc pas une tâche standard et uniforme. L’entreprise qui aura cherché
à comprendre son client en retard de paiement et quelles sont les causes de son retard, pourra mettre en
place une action adaptée en optimisant ainsi son efficacité.
On distingue en général deux grandes étapes dans le recouvrement : une phase amiable ; une judiciaire.
Le recouvrement amiable :
C’est la partie la plus importante du recouvrement car la relation commerciale existe encore : il ne faut
pas la rompre définitivement et obtenir le paiement tout de même, sans perdre le client. (Cf 3.2)
D’après la FIGEC(4), quand le recouvrement est externalisé auprès d’un professionnel, il est réalisé à l’amia-
ble dans 90% des cas.
Cette tendance est confirmée par Euler Hermes France(12) qui indique que 92% des récupérations se font
à l’amiable.
D’après le cahier 19 de l’académie des sciences et techniques comptables(7), les objectifs du recouvrement 13
amiable sont, en plus de l’encaissement des sommes dues, la sensibilisation du client au respect des
échéances et la préservation de la relation commerciale.
La FIGEC va même plus loin et ajoute que la mission des professionnels du recouvrement c’est aussi :
• La responsabilisation : il est préférable pour le débiteur de reconnaître sa dette et de l’assumer au lieu de
la cacher et d’en subir les conséquences. Le débiteur, notamment si c’est un particulier, doit bien com-
prendre qu’il a des obligations envers le créancier en cas d’impayé. De même, le débiteur « entreprise »
doit avoir conscience des enjeux et des conséquences de son retard pour le créancier
• La sensibilisation : les professionnels du recouvrement doivent convaincre les entreprises que, pour être
efficace, le recouvrement doit être réalisé au plus près de l’échéance (75% de chances de succès à 3 mois de
l’échéance, moins de 50% à un an)
• La régularisation : ne pas payer à l’échéance, c’est faire supporter au créancier des frais supplémentaires.
Le professionnel du recouvrement doit faire comprendre au débiteur qu’il va devoir indemniser le
créancier
Le recouvrement amiable reste donc un temps de communication entre le créancier et son client en retard
de paiement. Ce temps, qui ne doit pas être trop long, est utilisé pour comprendre le client dans son en-
vironnement, pour mieux le connaître, pour le convaincre, puis le contraindre, dans un style empathique
mais ferme, afin d’obtenir le résultat attendu dans les meilleurs délais.

(4), (12), (7) - Cf « Références et Bibliographie » page 45

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 Pour être efficace la relance amiable est :
• Adaptée au client, à son profil payeur, à son importance, à l’importance de la créance et de son ancienneté
• Progressive avec un cadencement bien rythmé pour que les messages se complètent et génèrent une
pression suffisante pour obtenir un résultat ou un engagement précis
• Crédible c'est-à-dire que les actions annoncées doivent être réalisées
Le recouvrement judiciaire :
Quand la phase amiable se termine, c’est que toutes les possibilités de trouver un accord sont épuisées.
Le client n’est plus un CLIENT et devient un DÉBITEUR au sens où la relation commerciale n’est plus au
cœur du processus. L’objectif recherché est d’obtenir le paiement en s’appuyant sur une action en justice.
Ce point sera détaillé ultérieurement (Cf 3.4).

1.8 Les acteurs du recouvrement :

L’activité du recouvrement des créances peut être exercée en interne dans l’entreprise ou confiée en partie
14 ou en totalité à un partenaire externe spécialisé.
D’après la FIGEC(4) les petites entreprises se débrouillent souvent par elles-mêmes. Dès que l’entreprise
devient plus importante, elle s’organise et professionnalise cette tâche au fur et à mesure qu’elle se struc-
ture.
D’après l’enquête AFDCC (annexe 1) 59% des entreprises interrogées externalisent le recouvrement judi-
ciaire. Elles le font auprès :
• Cabinet de recouvrement à 54%
• Assureur crédit à 23%
• Avocat à 21%
• Huissiers à 2%
Lorsqu’un mandat est signé auprès d’une société de recouvrement, dans 80% des cas l’action de recou-
vrement passera d’abord par une phase amiable puis ensuite judiciaire et dans 20% des cas directement
par une action judiciaire. En général la phase amiable n’excède pas 1 mois. Il faut se rappeler qu’en cas de
retard de paiement et au début du recouvrement 9 entreprises sur 10 sont encore solvables et 8 particuliers
sur 10 le sont.
Euler Hermes France(12) indique que 75% des récupérations sont réalisées dans les 6 mois de l’échéance.

(4) - Cf « Références et Bibliographie » page 45

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 Lorsque les entreprises réalisent par elles-mêmes le recouvrement amiable, elles mettent fin à cette période
(annexe 1):
• Au bout de 30 jours maximum (26%)
• Au bout de 45 jours maximum (25%)
• Au bout de 60 jours maximum (36%)
• Au-delà des 60 jours (13%)
Signalons que d’après la FIGEC(4) l’écart de coût entre le recouvrement amiable et le recouvrement judiciaire
est de l’ordre de 1 à 5.
Parmi les différents acteurs auprès desquels l’entreprise peut externaliser le recouvrement il y a :
• Les sociétés de gestion de créances spécialisées dans le credit management externalisé, ou qui mettent
à disposition des logiciels spécifiques d’assistance au recouvrement, ou encore des centres d’appels
téléphoniques
• Les sociétés de recouvrement dont l’activité est définie et encadrée par la loi. Ce sont les plus présentes
16 sur ce marché. Elles sont fédérées essentiellement dans 2 organisations professionnelles (ANCR – Syndicat
National des cabinets de recouvrement de créances et renseignements commerciaux - FIGEC – Fédération Nationale
de l’information d’entreprises et de la gestion de créances). La FIGEC représente 80% du marché (9 millions de
créances par an, sauf la partie judiciaire réalisée par les avocats et les huissiers de justice). Il y a aussi une fédération
professionnelle européenne (FENCA)
• La médiation inter-entreprises qui représente environ 1000 interventions chaque année avec un taux de
succès de 75%. La médiation est sans doute davantage utilisée pour solutionner des situations de litige
et pas uniquement pour traiter du recouvrement de créances au sens habituel du terme. Elle est utilisée
à 89% par des PME et TPE dont 70% sont dans l’industrie et les services
• Le rachat de créances : c’est une activité qui est exercée par certaines structures de recouvrement ou cer-
taines banques et leurs filiales d’affacturage (affacturage sans recours par exemple). Cette technique permet
à l’entreprise de se « débarrasser des créances à recouvrer » en les cédant à un tiers spécialisé. C’est
une technique que l’on retrouve fréquemment pour réaliser de l’habillage de bilan (Window dressing) (Cf.
4.2 cession de créances)
• Les avocats et huissiers de justice : ce sont les spécialistes du recouvrement judiciaire même si souvent,
quand ils prennent en charge une créance, leur seule présence incite le débiteur à régulariser à l’amiable.
Leurs missions sont différentes même s’ils sont tous les deux des professionnels du droit.
• Les assureurs crédit : ils interviennent pour leurs assurés dans le cadre d’un mandat de recouvrement
ou dans le cadre de la subrogation lorsqu’ils ont indemnisé le créancier du sinistre subi.

(4) - Cf « Références et Bibliographie » page 45

En 2007, le baromètre EUROFACTOR / AFDCC indiquait les services que les credit managers privilégiaient
dans leurs pratiques professionnelles de gestion du poste clients :

ROYAUME
% de répondants FRANCE
UNI
ITALIE ESPAGNE ALLEMAGNE

Ceux qui externalisent 65% 69% 67% 55% 84%

Avocats 16% 29% 39% 36% 53%
Assureurs Crédits 20% 18% 17% 20% 29%
Cabinets Recouvrement 18% 21% 12% 16% 40%
Huissiers 16% 13% 7% 13% 20%
Affacturage 9% 9% 5% 11% 5% 17
Conseils en Credit
Management
2% 7% 5% 15% 8%

Depuis cette époque, le marché a évolué vers davantage de solutions de gestion de créances externalisées
notamment avec l’utilisation du CLOUD COMPUTING. Les progiciels sont plus performants, plus intuitifs
et permettent d’agir en personnalisant l’action de recouvrement, même quand c’est une action de masse,
avec une traçabilité et une optimisation de l’efficacité.
Les partenaires du recouvrement ont aussi su évoluer et s’adapter aux nouvelles attentes des entreprises.
Ils ont répondu aux besoins croissants en matière de conseil et ont évolué pour s’orienter davantage vers
la satisfaction du créancier au service de la relation client. L’ancienne image des cabinets de recouvrement
aux méthodes douteuses est désormais derrière nous. Il faut rendre hommage aux organisations profes-
sionnelles de ces métiers qui ont réussi à moraliser et à professionnaliser leurs pratiques.

2 - Le processus de recouvrement
Le processus de recouvrement peut se définir comme étant dans chaque entreprise l’ensemble des règles
et l’organisation qui conduisent à encaisser, avec un coût maîtrisé, les créances en retard de paiement. Au
préalable, l’entreprise doit créer des conditions favorables qui vont permettre à ce processus d’atteindre
son objectif.

AFDCC.COM
 Parmi ces conditions citons :
• Les conditions générales de vente : Ce sont elles qui organisent les règles juridiques qui s’appliquent aux
ventes et aux contrats. Lorsqu’elles sont acceptées ou présumées comme telles, elles renforcent l’effica-
cité des actions judiciaires qui seront introduites pour obtenir le paiement intégral des sommes dues et
les sanctions prévues par la loi. L’AFDCC doit produire prochainement les résultats d’un groupe de travail
sur ce thème dans le cadre des bonnes pratiques professionnelles. Voici un résumé des obligations dé-
finies dans le code de commerce (annexe 2). Notons que dans la pratique, en dehors des clauses obli-
gatoires qui fixent le délai de paiement, le taux des pénalités de retard, l’indemnité forfaitaire, les CGV
peuvent prévoir une CRP (Clause de réserve de propriété), des clauses qui traitent la résolution de la vente,
le traitement des litiges, le tribunal compétent, le droit applicable au contrat, la déchéance du terme, la
clause pénale… Autant de précisions qui éviteront en cas de difficultés de paiement de se trouver démuni
ou dans une situation défavorable pour le créancier.
• La connaissance du client et son classement sur une échelle de risques. L’évaluation de la santé financière
du client est un critère important dans l’organisation du recouvrement : en effet si le débiteur représente
18 un risque certain, il conviendra d’être particulièrement rapide dans les actions à conduire pour ne pas
être éventuellement payé après les autres fournisseurs plus vigilants et plus réactifs. Il faut éviter que le
dépôt de bilan du client mette en échec votre recouvrement. D’une façon générale, la bonne information
sur le client permet d’anticiper et évite de subir les évènements qui sont souvent prévisibles.
• Le choix du moyen de paiement : On ne répètera jamais assez que le moyen de paiement utilisé par le
client permet plus ou moins de sécuriser l’encaissement. Le chèque par exemple, même s’il est une re-
connaissance de dette, peut devenir impayé et les délais de régularisation peuvent être longs et hasardeux,
d’autant que parfois il y a un temps plus ou moins long entre la remise du chèque par le client et son en-
caissement (le client tarde à adresser son chèque au fournisseur, ou la poste peut parfois prendre un peu de retard
dans l’acheminement du courrier, ou l’entreprise peut tarder à le remettre à la banque …). Si le nombre de factures
est volumineux, le chèque n’est pas toujours adapté car il mobilise des moyens importants pour son trai-
tement. Le prélèvement SEPA peut aussi être contesté et remis en cause plusieurs semaines après
l’échéance. Dans la pratique il faut sans doute privilégier les paiements automatiques comme le virement
VCOM ou la LCR magnétique qui permettent à la majeure partie des paiements d’être réalisée à
l’échéance. Seules resteront dues les factures qui posent un problème, soit parce qu’elles n’ont pas été
acceptées par le client, soit par ce que ce dernier rencontre une difficulté de trésorerie ou un autre obs-
tacle. (Cf. 3.5).
• La sensibilisation des commerciaux : cette approche pédagogique auprès des commerciaux (au sens large)
permet de les former à la notion de paiement et d’échéance chez le client. En effet dans l’analyse des
bonnes pratiques on se rend compte que dans la négociation du contrat il est parfois assez simple d’ob-
tenir du client des informations sur ses habitudes de paiement, dont la définition de l’échéance est une
information de grande qualité. Il est bon aussi de savoir quels sont ses délais de traitement administratifs
de la facture (vérifications par exemple) afin de déterminer ensemble la date de l’échéance. On peut encore
 être attentif à ces contraintes en matière de pièces justificatives ou de références pour être certain que
notre facture sera traitée dans les meilleurs délais. Cette attention particulière portée à l’organisation du
circuit de paiement chez le client ne doit pas laisser place à des dérives sur les pratiques de paiement.
On peut être compréhensif mais ne pas être naïf !
Quand les conditions préalables à un bon recouvrement des créances sont réunies et connues de tous, le
processus de recouvrement peut se dérouler normalement. Le succès du processus sera d’autant plus
grand qu’il aura été réfléchi et adapté à l’entreprise (secteur d’activité, culture, BFR…) et à sa clientèle (clients
entreprises, particuliers, publics, export, volumes...)
D’après l’enquête AFDCC (annexe 1) 91% des entreprises disposent d’un processus spécifique pour le re-
couvrement de créances. Elles sont même 77% à l’avoir écrit, soit comme une procédure dédiée soit incluse
dans une procédure plus globale (68%).
Cette procédure de recouvrement se caractérise par un point de départ, des étapes successives limitées
dans le temps, et un point final.
Le point de départ : 19
53% des entreprises interrogées situent ce point de départ avant l’échéance. Ceci démontre que dans la
cible AFDCC les entreprises ont le souci de l’anticipation. 22% des répondants lancent l’action de relance
à partir de l’édition d’une balance âgée (balance des créances échues classées selon la durée du retard de paiement),
18% le font à partir d’une balance clients (balance des comptes clients échus et non échus). Enfin 7% des sondés
débutent l’action de recouvrement lorsqu’ils ont connaissance du retour d’un impayé. L’utilisation de pro-
giciels spécialisés apporte aux collaborateurs chargés de la relance une information en continu sur le retard,
avec un choix de scénarii préparés à l’avance et qui prennent en compte le profil risque du client et son
profil payeur pour mieux calibrer l’intensité des actions successives à réaliser et obtenir le meilleur résultat
possible (encaissement réussi et relation client préservée).
Les actions successives à réaliser dans le processus de recouvrement amiable font partie des bonnes pra-
tiques professionnelles. Rien ne sert de multiplier les relances amiables à l’infini quand elles ne sont pas
progressives et visent chacune à atteindre un résultat. L’enquête AFDCC montre que 90% des répondants
utilisent cette progressivité dans la relance. On retrouve 3 à 4 niveaux successifs (par exemple) : invitation
à réparer un oubli ; rappel de l’échéance qui vient d’être dépassée et qui ouvre droit aux pénalités de retard
et à l’indemnité forfaitaire pour frais de recouvrement ; rappel des relances précédentes et définition d’une
date butoir avec la menace du blocage des commandes et livraisons en cours ; mise en demeure de paie-
ment avec calcul des pénalités de retard et de l’indemnité forfaitaire ainsi que la transmission au service
contentieux (en interne ou auprès d’un partenaire extérieur). 79% des entreprises ayant répondu à l’enquête
AFDCC bloquent les nouvelles commandes quand les retards sont trop importants. 80% bloquent même
les livraisons en cours.
La durée de ces actions successives de recouvrement n’excède pas 60 Jours pour 36% des entreprises inter-
rogées par l’AFDCC, 25% à 45 jours, 18% à 30 jours, 8% à 15 jours. Ce qui montre que 13% des entreprises

AFDCC.COM
 considèrent que la période amiable n’est pas définie et qu’elle peut durer indéfiniment ! Or, on sait que,
plus le recouvrement est proche de la date de l’échéance, plus il a de chances de réussir. C’est certainement
la bonne pratique la plus importante à retenir. D’ailleurs les professionnels du recouvrement souhaitent
généralement pouvoir disposer des dossiers à recouvrer au plus vite après l’échéance dès que l’entreprise
a terminé sa première étape de relance commerciale (idéalement à 30 jours de l’échéance).
La fin de la période amiable est souvent déterminée par l’envoi de la mise en demeure qui ouvre la phase
contentieuse. C’est du moins l’une des phases importantes que 38% des entreprises ayant répondu à l’en-
quête AFDCC réalisent. Dans 13% des cas ils ajoutent même un relevé de compte à cette mise en demeure.
Dans le fonctionnement de ce processus, il est souhaitable parfois de se poser la question pour savoir qui
doit réaliser ce recouvrement amiable : Est-ce que ce sont des équipes en interne ? Faut-il externaliser ?
Toute la relance ou une partie ? Pour quels clients ? La relation commerciale reste centrale au cours de
cette phase amiable et s’il y a externalisation, il convient de former le prestataire à la relation clients de
l’entreprise. On voit de plus en plus que le recouvrement est l’occasion de réaliser des ventes additionnelles
(quand le client est solvable !), même quand c’est un partenaire de l’entreprise qui intervient.
20 Chaque entreprise doit en faire l’analyse en fonction des volumes concernés et du rapport coût / efficacité.
L’enjeu du recouvrement est bien évidemment celui de la trésorerie, de la maîtrise des risques de défail-
lance des clients, de la compétitivité, de l’image…
Au sujet des effectifs affectés en interne au recouvrement amiable, l’enquête AFDCC (annexe 1) indique :
• 1 à 2 personnes pour moins de 50 millions d’euros de chiffre d’affaires (CA)
• 2 à 5 pour 50 à 150 millions de CA
• 5 à 8 pour 150 à 500 millions de CA
• Plus de 10 pour plus de 500 millions de CA
L’enquête précise aussi :
• Qu’un collaborateur doit traiter environ 400 créances à recouvrer, ou suivre les échéances d’environ 1500
clients
• Que la répartition est différente selon que l’on est dans une entreprise de l’industrie, du commerce de
gros ou des services. De même, la répartition du nombre de créances à recouvrer n’est pas la même si
l’on gère des clients particuliers ou entreprises.
L’enquête signale encore que 39% des personnes en charge de la relance ont un profil comptable, ce qui
peut surprendre compte tenu de l’importance de la relation clients dans le recouvrement amiable. Comme
la relance est pilotée à 69% par des Credit Managers, ce profil, sans doute un peu trop administratif, revêt
moins d’importance. (Cf. 6 – annexe 3)
L’entreprise doit prendre en compte aussi un aspect saisonnier éventuel qui se traduit par un afflux massif
à un moment donné du nombre de clients à relancer (par exemple dans le textile, le jouet, ou au moment de la ren-
trée des classes, la fête des mères, Noël…). Dans ce cas une bonne pratique consiste à externaliser temporairement

AFDCC.COM
 LEADER FRANÇAIS DE LA GESTION
DE CRÉANCES SUR ENTREPRISES

DIAGNOSTIC ET CONSEIL - RELANCE EN MARQUE BLANCHE – RECOUVREMENT AMIABLE ET JUDICIAIRE

EN FRANCE ET À L’INTERNATIONAL

Extern
Externalisez,
nalisez, gagnez
gagnez en fflexibilité
lexibillité e
ett en e
efficacité
fficacité eett rrestez
estez maître
maître de votre
votre poste
poste clien
clients.
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IJCO s’
OF
IJCOF ’engage
engage pour sécuriserr votre
s’engage votre trésorerie
trésorerie eett accompagner
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dans le plus puur rrespect
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www.ijcof.fr
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ENGAGEMENT,
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• 2200
00 experts
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Franc
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Groupe
• Une couverture
couverture internationale
in
nternationale : implanté
implanté sur 20
20 marchés
marrchés européens
européens
et
et dans 160 pays
pays hors Europe
Europe via des partenaires
partenaires agréés.
ag
gréés.

IJCOF
IJCOF CCorporate
orporate - LLyon
yon - Nan
Nanterre
terre - TTours
ours - N
Ne
Nevers
vers
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Siège social allée Ale
: 97 allée xandre Bor
Alexandre odine - 6
Borodine 9800 SSaint-Priest
69800 aint-Priest - SSAS
AS au capit al de 17 6
capital 53 7764
653 64 euros - 7797
euros 97 546 7769
69 RCS LLyon
RCS yon
 les premières actions de relances amiables pour ne pas surcharger les personnes en charge de ces clients
et ne pas accumuler de retard. (Cf. 4 - l’externalisation).
Certaines entreprises réalisent en interne la relance des clients les plus importants et les plus réguliers et
externalisent le traitement des relances auprès des clients occasionnels.
Pour les entreprises qui doivent gérer plusieurs natures différentes de clientèle (particuliers, entreprises, don-
neurs d’ordres publics, clients exports…), il convient de spécialiser les équipes et parfois d’externaliser rapide-
ment les actions de relances quand les volumes à relancer deviennent trop importants. Il est toujours utile
alors de conserver en interne les compétences nécessaires dans chacune des familles de clients, ne se-
rait-ce que pour piloter les partenaires de l’externalisation.

3 - La pratique des Credit managers

3.1 La relance préventive :
Définition : Il s’agit de relancer le client avant la date de l’échéance de paiement de la facture. C’est une
22
alerte qui lui est adressée.
Objectifs :
• Rappeler aux payeurs distraits ou aux payeurs malins quelles sont les factures à payer et à quelle date
• S’assurer que rien ne s’oppose au paiement des grosses échéances
• Détecter d’éventuels litiges non connus à la date de la relance
• Entretenir l’image de professionnalisme de l’entreprise
Moyens : L’entreprise doit dimensionner les moyens selon le nombre de clients concernés par cette ap-
proche. C’est parfois une démarche qui peut être externalisée.
La bonne pratique : Effectuer cette relance dans le cadre de la démarche qualité de l’entreprise, ou en pro-
fiter pour entretenir la relation commerciale et réaliser des ventes additionnelles.
L’objectif sera atteint si :
• Le nombre de litiges connus avant l’échéance devient plus important que le nombre des autres litiges
• Le nombre de factures payées à l’échéance progressent d’une période à l’autre
• Ou si le taux de paiement à l’échéance progresse
• Ou si le pourcentage des échus en retard de paiement diminue

3.2 La relance amiable :

Définition : Il s’agit de relancer les clients en retard de paiement selon un processus progressif et défini
dans le temps. Cette relance est commerciale et ferme et vise à obtenir un résultat tangible.
Objectifs :
• Obtenir le paiement des sommes dues au plus près de l’échéance
• Ou à défaut, obtenir une promesse de paiement qui soit écrite avec un calendrier précisément défini
• Maintenir le lien commercial
• Faire de la pédagogie pour que cette situation ne se reproduise plus
• Profiter de ce contact privilégié (où le client est en faute car il n’a pas respecté l’échéance) pour s’informer sur
la santé de l’entreprise, le paiement des autres fournisseurs, les causes de ce retard…
Moyens : La relance amiable peut être effectuée par les équipes en interne ou être externalisée. Elle peut
être écrite (courriers de relances, mails, lettres recommandées…) ou téléphonique (téléphone, SMS, messages vo-
caux…). Souvent les logiciels spécialisés dans le recouvrement de créances proposent une assistance pour
optimiser l’usage du téléphone et conserver l’historique des actions réalisées.
Stratégie de relance : La relance amiable des créances doit être organisée pour prendre en compte l’im-
portance du client, le montant de la facture à recouvrer, son âge, le profil risque et le profil payeur du client.
Différents scénarii doivent être mis au point pour personnaliser l’action de recouvrement. De même l’al-
ternance des moyens utilisés (téléphone, écrit, mail, sms… ou changement de collaborateurs dans l’entreprise, ou
personnels externalisés…) est efficace pour que certains clients malins soient surpris et que leurs stratagèmes
soient déjoués. La progressivité des messages et le dosage de la fréquence des relances sont autant de 23
facteurs de succès (empathie, persuasion, négociation, contrainte… médiation). Attention toutefois à ne pas ef-
fectuer un trop grand nombre de relances qui discréditeraient l’image du créancier.
Bonne pratique : Les promesses de règlement ou les échelonnements accordés doivent être confirmés par
écrit et signés par le client. Il est parfois utile de faire homologuer les moratoires de paiement ainsi négociés
pour leur donner plus de force en cas de procédures judiciaires ultérieures et dédouaner l’entreprise quant
à ses pratiques de délais de paiement. L’entreprise doit enfin arbitrer dans le cas des moratoires qu’elle
accorde si elle décompte les frais qui lui sont dus (frais financiers, pénalités de retard, indemnité forfaitaire de
recouvrement…) ou non.
L’objectif sera atteint si :
• Les sommes dues sont encaissées aussitôt la relance amiable effectuée
• Les sommes dues diminuent d’une période à l’autre
• L’âge moyen des créances se réduit
• La répartition des créances par tranche d’âge prouve le rajeunissement de la balance âgée et augmente
les chances de succès
• Le taux d’échus dans la balance client diminue
• L’efficacité des relances se mesure aussi par le temps consacré à cette tâche avant d’obtenir l’encaissement

3.3 L’intimidation :
Définition : Il s’agit des moyens mis en place par l’entreprise pour inciter les payeurs malins et les mauvais
payeurs à respecter leurs prochaines échéances. Par ces moyens, les bons payeurs seront invités à le rester.
 Objectifs :
• Pour les clients réguliers, faire évoluer leur qualité de payeur
• Maintenir le même niveau de clients classés bons payeurs
• Faire rayonner une certaine image de l’entreprise : rigoureuse dans sa gestion et l’obtention des paie-
ments clients ; intransigeante dans sa relation avec les mauvais payeurs et dans l’application des pour-
suites judiciaires
Moyens : Pour dissuader les mauvais payeurs et le faire savoir, l’entreprise va utiliser les listes « noires »
mises en place par certaines organisations professionnelles pour recenser, d’après l’expérience de paiement
des autres, tous ceux qui ont un comportement de mauvais payeur. Il existe aussi le fichier FNIP (Fichier
National des Incidents de Paiement) qui moyennant un abonnement, vous permet d’accéder aux incidents de
paiement que les adhérents déclarent à ce fichier. Cela vous oblige aussi à communiquer la liste de vos
clients en retard de paiement.
La dissuasion s’exerce aussi par la réalisation des menaces proférées à l’encontre d’un débiteur lors des
relances. Pour être crédible, ces menaces doivent être effectivement exécutées (arrêt des livraisons, suspension
24 des nouvelles commandes, remise au contentieux, remise à l’avocat…).
Les pénalités de retard et l’indemnité forfaitaire de recouvrement prévues au Code de Commerce (annexe 2)
devraient avoir un effet dissuasif, si elles étaient imposables et si les montants étaient conséquents. Le
baromètre du cabinet ARC juristes d’affaires(6) et l’enquête sur les délais de paiement réalisée par l’AFDCC
chaque année confirment que ces dispositifs ne sont pas utilisés par les entreprises : pour le cabinet ARC,
79% des entreprises ne réclament pas les pénalités de retard par peur de nuire à la relation commerciale
et 94% pensent que les amendes administratives prévues au code de commerce (annexe 2) ne produiront
pas l’effet dissuasif attendu ; en 2014 pour l’AFDCC, dont l’échantillon des répondants est composé d’en-
treprises disposant d’un credit manager, 1 entreprise sur 2 ne réclame pas les pénalités de retard et 62%
ne réclament pas l’indemnité forfaitaire de recouvrement.
Le droit de rétention des marchandises vendues (quand la créance est certaine, liquide et exigible) est également
une forme de dissuasion que le créancier peut faire valoir. C’est au minimum un moyen de négociation
efficace.
Certaines entreprises utilisent encore des réseaux d’encaisseurs de terrain qui passent régulièrement vi-
siter les débiteurs, encaisser les échéances en retard et les moratoires de paiement… Dans certains secteurs
d’activité on demande même aux livreurs de prendre la nouvelle commande et de rapporter le paiement
de la commande livrée précédemment ! (par exemple chez les distributeurs de vins et spiritueux ou les brasseurs).
Euler Hermes France(12) dispose d’un réseau de négociateurs qui visitent les débiteurs quand la négociation
téléphonique n’est pas productive et avant de passer à la phase judiciaire.
L’objectif sera atteint si :
• Les clients appellent quand ils ont une difficulté pour respecter l’échéance à venir
(6), (12) - Cf « Références et Bibliographie » page 45

AFDCC.COM
• Le pourcentage des clients classés « payeurs malins » diminuent au profit des clients classés « bons
payeurs »
• Le paiement des factures dues est obtenu

3.4 La relance contentieuse et judiciaire :

Définition : Lorsque la phase amiable de la relance des créances n’a pas porté ses fruits, l’entreprise doit
envisager de passer à un niveau plus contraignant pour le débiteur, voire par les voies judiciaires. On peut
considérer que dans ce cas la relation commerciale est suspendue : le client n’est plus CLIENT mais devient
DÉBITEUR.
Objectifs :
• Obtenir le paiement si possible avant l’issue de la procédure judiciaire
• Utiliser toutes les voies légales pour condamner le débiteur à payer les sommes dues et les frais (pénalités de
retard, indemnité forfaitaire pour frais de recouvrement ou indemnité pour frais réels sur justificatifs, clause pénale…)
• Préserver l’image de l’entreprise en mettant en jeu les menaces proférées dans les relances
25
Présentation : La première étape est la mise en demeure de paiement à laquelle sera joint un relevé de
compte (comprenant, outre la ou les factures dues, les pénalités de retard et l’indemnité forfaitaire de recouvrement).
Cette mise en demeure doit être adressée au débiteur par lettre recommandée avec accusé de réception.
Elle peut aussi être transmise par huissier et remise en mains propres, ce qui a un effet psychologique in-
déniable sur le débiteur. C’est un peu comme une sommation de payer. La mise en demeure n’est pas
obligatoire mais elle marque la limite formelle de la fin d’un mode de recouvrement. C’est une forte inter-
pellation du débiteur qui signifie aussi un changement de ton.
L’injonction de payer est une procédure rapide et peu coûteuse. Cette procédure n’est pas contradictoire
et permet d’obtenir un titre exécutoire.
https://www.formulaires.modernisation.gouv.fr/gf/getNotice.do?cerfaNotice=51156&cerfaFormulaire=12947
https://www.infogreffe.fr/societes/informations-et-dossiers-entreprises/dossiers-thematiques/vie-de-entreprise/
recouvrement-de-creances.html
L’injonction de payer européenne est également une procédure rapide, peu coûteuse et qui concerne les
créanciers qui ne parviennent pas à faire payer un débiteur d’un autre pays situé au sein de l’UE (Union Eu-
ropéenne). Elle deviendra exécutoire sauf si le défendeur forme opposition auprès de la juridiction d’origine.
Elle s’applique dans tous les états de l’UE sauf le Danemark.
Le règlement européen supprime l'exequatur et l’exécution aura lieu directement dans le pays du débiteur.
http://www.greffe-tc-paris.fr/fr/fond-referes-requetes/injonction_payer_europeenne.html
L’assignation en référé provision est une procédure d’urgence qui s’applique à des créances non contes-
tables et non contestées. Elle est contradictoire et l’ordonnance rendue est exécutoire à titre provisoire.
https://www.infogreffe.fr/societes/informations-et-dossiers-entreprises/dossiers-thematiques/vie-de-entreprise/
recouvrement-de-creances.html?onglet=2

AFDCC.COM
 L’assignation en paiement au fond est la procédure usuelle que le créancier engage contre le débiteur de-
vant la juridiction compétente pour obtenir le paiement de la créance qui lui est due. Elle est contradictoire
et le jugement obtenu devra être revêtu de la formule exécutoire. Pour les jugements obtenus à l’étranger
l’exequatur devra être demandée avant de pouvoir exécuter la décision judiciaire.
https://www.infogreffe.fr/societes/informations-et-dossiers-entreprises/dossiers-thematiques/vie-de-entreprise/
recouvrement-de-creances.html?onglet=3
Les différentes procédures judiciaires citées ci-dessus démontrent que le recouvrement judiciaire est spé-
cifique et nécessite souvent l’expertise d’un avocat, surtout quand il s’agit de commerce international. La
bonne rédaction des clauses des contrats est fondamentale pour que le contentieux éventuel soit efficace.
L’entreprise doit alors se poser la question suivante : Est-il préférable d’obtenir un beau (au sens juridique)
jugement qui sera parfois difficile à exécuter ou est-il préférable d’obtenir rapidement tout ou partie des
sommes dues ? C’est à partir de cette question que les objectifs des avocats et ceux de l’entreprise sont
parfois divergents.
Pour compléter ce sujet il faut parler de la prescription qui est le délai à partir duquel toute action en justice
26 s’éteint : l’action judiciaire devra débuter avant ce délai.
http://www.economie.gouv.fr/dgccrf/Publications/Vie-pratique/Fiches-pratiques/Delais-de-prescription
Les mesures conservatoires sont une disposition par laquelle, dans l’attente d’une décision de justice, le
juge décide de rendre indisponible un bien du débiteur pour garantir le paiement de la créance impayée.
D’après le cabinet ARC Juristes d’affaires(6) peu d’entreprises les connaissent (12%). En revanche, dans
90% des cas le débiteur paye au moment de la saisie conservatoire. Ce qui rend cette pratique efficace,
c’est la discrétion, la rapidité et la bonne connaissance de la localisation et de l’identification des biens du
débiteur qui seront rendus indisponibles.
http://www.eurojuris.fr/fr/entreprises/contentieux/voies-d-execution/articles/saisie-conservatoire#.VecVcPbtmko
Les voies d’exécution sont les procédures par lesquelles la partie condamnée, soit par jugement soit par
sentence arbitrale, va exécuter les sanctions qui lui sont imposées (exécution forcée, saisie exécution, saisie
vente, saisie attribution, saisie arrêt, saisie appréhension, saisie mobilière, saisie immobilière…).
http://vosdroits.service-public.fr/particuliers/F922.xhtml
Signalons que ces procédures judiciaires se heurtent souvent à la procédure collective du débiteur. En
effet, dès l’ouverture de la procédure collective toutes les poursuites sont suspendues. D’après le cabinet
ARC Juristes d’affaires(6) 74% des entreprises lorsqu’elles engagent une action contentieuse contre un dé-
biteur se heurtent à la procédure collective du client.
Les statistiques du ministère de la justice(8) sont éloquentes :
Evolution du nombre de procédures judiciaires : en diminution de près de 14% en 10 ans

(6), (8) - Cf « Références et Bibliographie » page 45

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Évolution du nombre de procédures judiciaires : en diminution de près de 14% en 10 ans

Année 2000 Année 2008 Année 2011

Injonction de payer 657 000 632 000 622 000

Assignation au fond 168 000 130 000 110 000
Assignation en référé 39 000 30 000 26 000
Au passage, la durée moyenne des procédures judiciaires est :
Injonction de payer : 3.9 mois - Assignation au fond : 8.8 mois - Assignation en référé : 2.3 mois
Évolution des procédures collectives : en progression de plus de 30% en 6 ans

Année Année Variation Année Variation

2006 2008 2012 27
Sauvegarde 345 650 +88% 1340 +206%
Redressement 13 925 16 301 16 066
+17% -2%
judiciaire (33%) (31%) (29 %)
Liquidation 27628 35 690 37 432
judiciaire +29% +5%
(66%) (68 %) (68 %)

TOTAL 41 898 52 641 +25% 54 838 +4%

On constate :
• La diminution régulière du nombre des procédures judiciaires de recouvrement (amorcée dès 1996)
• La progression importante des procédures collectives
• L’importance considérable du nombre de liquidations judiciaires
• Au sein des procédures collectives, le développement des procédures de sauvegarde
L’enseignement à retenir de ces statistiques est certainement que l’action judiciaire n’est pas celle qui est
préférée dans le recouvrement des créances :
• Le développement des procédures collectives freine probablement leur utilisation. C’est d’ailleurs souvent
la parade utilisée par le débiteur, même si les conséquences pour lui ne sont pas anodines.

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 • La procédure de sauvegarde semble être de plus en plus recherchée car elle permet (quand les difficultés
ne sont pas encore irrémédiables et qu’il existe encore des marges pour redresser l’entreprise) de sauver l’entreprise,
ses emplois et en partie ses créances fournisseurs.
• Ces procédures sont des outils que les spécialistes du recouvrement savent utiliser comme ultime moyen
de pression sur le débiteur et obtenir le règlement des sommes dues.
Cas particuliers : Dans le recouvrement contentieux, il faut évoquer celui qui concerne la mise en jeu des
garanties personnelles ou des sûretés réelles obtenues du client lors de la négociation commerciale :
• Garanties personnelles comme la caution, le dépôt de garantie, la garantie à première demande, la lettre
d’intention
• Sûretés réelles comme le gage, le nantissement, l’hypothèque, les privilèges (les droits du sous-traitant, le
droit du transporteur, le droit du bailleur…)
• La clause de réserve de propriété (CRP) : pour la mettre en œuvre il convient souvent de faire procéder
très tôt à un inventaire (par voie d’huissier de préférence). Ensuite, Il faudra obtenir la restitution des biens
concernés.
28 Il faut aussi s’intéresser au droit de rétention, aux délégations de paiement, à l’endos d’effets de commerce,
à la cession de créances… qui sont autant de techniques que le professionnel du recouvrement doit connaî-
tre pour réussir son action de recouvrement, sans omettre toutes les spécificités qui sont davantage utili-
sées pour le commerce international (Crédit documentaire, Stand By Letter of Credit, la compensation (9)).
En cas de procédures collectives les poursuites contre le débiteur sont suspendues et le recouvrement
contentieux va se résumer à suivre les étapes de la procédure en s’attachant à préserver les intérêts du
créancier. Attention dans ce cas, à ne pas avoir omis de produire sa créance dans les délais prévus pour
ultérieurement pouvoir prétendre à un éventuel paiement !
http://vosdroits.service-public.fr/professionnels-entreprises/F22359.xhtml
L’objectif sera atteint si :
• L’encaissement des créances douteuses est réalisé à l’issue du processus contentieux
• Le rapport coût / efficacité est satisfaisant
• Le rapport temps / efficacité l’est aussi

3.5 Le recouvrement auprès des particuliers :

Le recouvrement de créances dans le B to C (Business to Consumer) obéit à des règles spécifiques. Ce sont
des créances civiles et il convient d’appliquer les dispositions prévues dans le code de la consommation
et les procédures civiles d’exécution. La priorité doit être donnée au recouvrement amiable qui est plus ra-
pide et moins coûteux pour le créancier en se rappelant que la créance à recouvrer ne doit pas être prescrite
(art.2224 code civil), elle doit être certaine (réelle), liquide (en euros par exemple) et exigible (date d’échéance dé-
passée).
Une particularité de ce recouvrement est que les frais (sans titre exécutoire) sont toujours à la charge du
(9) - Cf « Références et Bibliographie » page 45

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créancier. Des sanctions sont même prévues au code de la consommation si ce principe n’est pas respecté
- voir l’étude réalisée par l’ANCR dans son livre blanc sur les frais de recouvrement(11).
Une autre spécificité est liée au doigté nécessaire auprès de ces débiteurs pour respecter l’intimité du dé-
biteur, respecter la personne humaine (pas de harcèlement téléphonique, des appels entre 7 heures et 21 heures –
sauf accord du débiteur…), ne pas enfreindre les règles de la CNIL (Informatique et liberté).
La principale difficulté rencontrée en cas de recouvrement auprès de ces consommateurs débiteurs est
liée au surendettement et au respect des mesures imposées par la commission de surendettement des
particuliers.
http://vosdroits.service-public.fr/particuliers/N99.xhtml
L’objectif sera atteint si :
• Les retards de paiement sur la clientèle des particuliers diminuent en nombre et en montant
• Le temps de paiement des factures en retard diminue

3.6 Le recouvrement auprès des acheteurs publics : 29

Le recouvrement de créances auprès d’un acheteur public ne peut être efficace que si l’entreprise dispose
d’une bonne connaissance du fonctionnement des marchés publics et connaît les différents acteurs qui
interviennent, soit au niveau de la commande et de la réception du marché, soit au niveau du paiement.
Le principe général est que la commande publique est toujours payée quand le « service est fait ». Le point
de départ du délai de paiement est la date de la facture, mais celle-ci ne doit être établie qu’après la consta-
tation du service fait (et non pas comme en droit commercial à partir de l’accord sur la chose et sur le prix et le plus
souvent à la livraison ou à l’enlèvement). Cette différence du mode de computation explique parfois les écarts
de mesure des retards de paiement des créances publiques !
Les délais de paiement des acheteurs publics (30 jours pour l’état et les collectivités territoriales, 50 jours pour les
établissements publics de santé, 60 jours pour les autres entreprises publiques) sont un délai maximal et global de
paiement. Ce délai comprend le temps de certification du service fait dont l’ordonnateur a besoin et le
temps nécessaire au payeur (comptable public) pour mettre les fonds à disposition.
Pour optimiser les encaissements des créances publiques, la personne en charge du recouvrement devra
bien identifier le circuit que sa facture devra emprunter avant d’être payée. Certaines Administrations exi-
gent parfois un certain nombre de références supplémentaires sur les factures (notions du budget de référence,
nombre d’exemplaires…) et il est souvent utile de bien analyser le cahier des clauses administratives générales
et particulières du marché (CAGP) avant de rédiger la facture. Ensuite il faudra bien s’assurer de la réception
définitive du marché pour qu’au moment où la facture sera établie et adressée (par lettre recommandée avec
accusé de réception), l’ordonnateur ne refuse pas de l’accepter.
Dans le cadre des marchés publics il ne faut pas oublier que des possibilités existent pour demander des
avances et des acomptes, sous certaines conditions.
(11) - Cf « Références et Bibliographie » page 45

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 L’objectif sera atteint si :
• Le nombre de factures de créances publiques, non conformes à la première édition, diminue
• Le délai de paiement des créances publiques est proche des délais légaux
• Le temps pour obtenir la réception définitive de la commande publique est optimisé

3.7 Le choix du moyen de paiement :

Comme nous l’évoquions précédemment (Cf. 2), le choix du moyen de paiement est déterminant pour
l’efficacité du recouvrement. Tout dépend de ce qu’il va être possible de négocier avec le client, surtout à
l’international ! Tout dépend aussi des volumes qui sont en jeu et des équipes internes qui pourront traiter
les flux de paiement entrants.
L’objectif est de faire en sorte qu’il y ait un minimum de temps qui s’écoule entre la réception du paiement
du client et son inscription dans les comptes de l’entreprise.
L’objectif est aussi de sécuriser les transactions financières pour éviter les fraudes, le vol, les pertes…
Les paiements en espèces sont règlementés et ils sont interdits au-delà d’un certain montant (mise à jour
30 au 1er Septembre 2015)
http://vosdroits.service-public.fr/particuliers/F10999.xhtml
Les paiements scripturaux (monnaie qui circule par le jeu d’écritures entre les comptes et par le biais du chèque,
virement, prélèvement, carte de paiement, effet de commerce) sont ceux qui sont utilisés en général par les en-
treprises (sauf dans le commerce de détail et avec la clientèle des particuliers où les paiements en espèces sont très
fréquents).
D’après la banque de France et les données de la BCE (banque centrale européenne) voici l’importance de
l’utilisation des différents moyens de paiement :

Moyens de paiement France : transactions Place de la France % des transactions

françaises dans l’ensemble des
scripturaux en milliards d’euros dans l’UE transactions de l’UE

Carte 438 2ème 20%

Prélèvements 819
2ème pour l’ensemble
TIP 37 de la famille des 8%
Prélèvements
Télé-règlements 490
VGM 20 025 3ème pour l’ensemble
(virements gros montants)
de la famille des 12%
Virements 517 Virements

Chèques 1320 1ère 33%

LCR/BOR 330 Spécificité Française •
Monnaie électronique 0,1 7ème 0.19%

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Ce tableau montre que :
• La France est le 1er utilisateur européen des chèques malgré une diminution progressive de l’utilisation
de ce moyen de paiement et malgré une baisse des montants (2.4 milliards de chèques émis en 2013, soit 37
chèques par Français par an – Un belge ne fait qu’un chèque par an)
• Les effets de commerce sont toujours utilisés par les entreprises, en baisse d’environ 4% chaque année
• Les virements sont le moyen de paiement privilégié des entreprises. Le VCOM (virement commercial irré-
vocable à échéance) fait partie de ces moyens.
Au niveau européen, la France est en 3ème position et utilise 11% des paiements scripturaux de l’UE der-
rière le Royaume uni (36%) et l’Allemagne (28%).
L’objectif sera atteint si :
• La part des paiements « automatiques » progresse
• Le temps humain passé au traitement des moyens de paiement et à la transcription dans les comptes
de l’entreprise diminue régulièrement (hors contrôles et sécurité)
31
4 - Les techniques de recouvrement et les moyens : les
bonnes pratiques
• Le téléphone :
C’est un outil fondamental dans la relation avec le client. C’est aussi le moyen le plus utilisé dans le recou-
vrement amiable.

Quelques bonnes pratiques AVANTAGES LIMITES

Mode de communication parfois

intrusif et agressif
« Sourire » au téléphone Rapidité du contact •
• • Attention de ne pas harceler
Il faut diriger l’entretien La perception de l’autre le débiteur
téléphonique et obtenir est immédiate •
des réponses précises • Des freins psychologiques existent
• La réponse se fait dans l’instant pour réaliser les appels sortants
La confirmation écrite • •
(mail ou courrier) de l’accord L’outil crée de la proximité Les promesses n’engagent
négocié est nécessaire • que ceux qui les croient
L’objet de l’appel peut être •
élargi instantanément L’amitié qui peut se créer au fil
du temps par un contact régulier
perturbe l’impartialité

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agences internationales de renseignement.
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Pour une bonne optimisation de l’outil téléphone, il est utile de pratiquer. C’est l’expérience qui constituera
le professionnalisme de l’action :
• Les logiciels spécialisés dans la relance propose de mettre à disposition de l’opérateur tous les documents
(dématérialisés) qui lui sont utiles : factures, bons de commande, bons de livraison, historique des rela-
tions… L’enquête AFDCC (annexe 1) montre que 59% des répondants possèdent un outil de cette nature.
Avant toute relance, il faut disposer du « dossier » du client.
• L’entrée en relation avec le client se fait sans agressivité, pour comprendre la situation de ce client en
retard de paiement
• L’écoute est le premier temps de la démarche de relance
• La reformulation permet de vérifier que, ce qui a été dit, a bien été compris
• La recherche d’une solution raisonnable et réaliste permet aux deux parties de s’entendre
• La confirmation écrite de l’accord et de son calendrier acte la solution trouvée par la négociation
( Cf. 3.2 : bonnes pratiques)
• L’accord devra être suivi dans sa réalisation
• Les relances écrites : courriers, mails, SMS… 33
Les relances écrites sont toujours très pratiquées et générées directement par les logiciels comptables. La
bonne pratique est de paramétrer correctement le système d’information pour disposer de plusieurs
niveaux de relance, avec un calendrier adapté.

Quelques bonnes pratiques AVANTAGES LIMITES

Les lettres de relance

(postales, mail, SMS…) doivent
contenir un message ferme Le déclenchement automatique
et précis de la relance permet de gérer Le coût des relances quand
• de gros volumes elles sont adressées par la poste
Plusieurs niveaux de relance • peut rapidement être dissuasif
doivent être créés avec un contenu Les lettres de relance sont rédigées •
de plus en plus impératif (2 ou 3) à l’avance et proposées en fonction La multiplication des niveaux
• du niveau de la relance défini de relance génère une habitude
Le cadencement doit être soutenu et du profil du client chez le débiteur qui finalement,
( J, puis j+15) • choisit à quel moment il paye : il
• Un relevé de compte peut ne faut pas hésiter à casser
Attention à ne pas créer trop facilement être joint à ces cette routine
de relances successives, relances automatiques
ce qui décrédibiliserait l’action
et l’image de l’entreprise

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 Pour que la relance soit efficace il faut alterner les relances et les outils (par exemple une première relance
écrite – mail ? - dès que l’échéance est dépassée avec un relevé de compte informant de l’indemnité forfaitaire de re-
couvrement et des futures pénalités de retard, suivi d’un appel téléphonique, puis d’une seconde relance écrite - courrier
papier - confirmant l’entretien téléphonique et ce qui a été convenu avec un nouveau relevé de compte, enfin la mise
en demeure de payer en lettre recommandée avec accusé de réception ( à J + 30 maxi)). L’enquête AFDCC (annexe 1)
a montré une grande hétérogénéité des pratiques dans ce domaine.
• La segmentation
La segmentation du portefeuille clients dans son ensemble est une bonne pratique. Cela permet de classer
les clients selon:
• Leur profil de risque (bon risque, risque moyen, risque élevé)
• Leur profil payeur (bon payeur, payeur malin, mauvais payeur)
• Leur importance dans l’entreprise (gros client, petit client régulier, client occasionnel)
Les créances à relancer pourront être classées :
36 • Par ordre d’importance au niveau des montants
• Par ordre d’ancienneté (balance âgée)
• Par importance du dépassement de la limite de crédit
La stratégie de recouvrement définie par le credit manager va s’appliquer en fonction de ces segmentations
et par priorité. De même pour les moyens alloués (nombre de collaborateurs supplémentaires affectés à la relance,
ou nombre de dossiers externalisés auprès du partenaire recouvrement). On choisira par exemple de relancer en
priorité les montants importants, ceux qui provoquent le dépassement de la limite de crédit autorisée et
en priorité pour les clients dont le profil de risque est mauvais.
Ainsi la campagne de recouvrement après l’échéance pourra se moduler selon ces critères :

Quelques bonnes pratiques AVANTAGES LIMITES

Une action ciblée selon

Les logiciels spécialisés la définition de la créance
permettent de mettre Actualiser en permanence
à relancer et les priorités
en place cette personnalisation le portefeuille clients avec
•
de la relance et d’agir au plus le profil risque et le profil
Une plus grande
près de l’échéance pour payeur
personnalisation de la relance
optimiser les encaissements selon les familles de clients

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• Les indicateurs
Ils sont fondamentaux pour mesurer la performance, de la stratégie de recouvrement mise en place et des
moyens mobilisés. Ils doivent aussi permettre d’identifier des plans d’action qui devront ensuite être
construits pour faire progresser, les hommes, les moyens internes, les partenaires externalisés… Enfin, ils
doivent permettre à la hiérarchie de constater les résultats obtenus et leurs évolutions par rapport à l’ob-
jectif assigné. On pourrait encore ajouter que de bons indicateurs doivent avoir une vertu pédagogique,
pour prouver aux autres services de l’entreprise l’utilité des actions engagées pour le recouvrement des
créances. Cette même vertu est à rechercher pour les indicateurs destinés à la hiérarchie afin de valoriser
l’efficacité et l’utilité de la fonction.
L’enquête AFDCC (annexe 1) montre une grande variété d’indicateurs, ce qui pourrait signifier que chacun
définit ses propres unités de mesure en fonction de sa sensibilité ou de sa culture. La pratique de
l’intéressement des collaborateurs est parlante à cet égard puisque 65% des entreprises ne le pratique
pas, alors que le recouvrement est une activité perpétuelle, quotidienne, répétitive et fondamentale pour
alimenter la trésorerie.
37
Quelques familles
AVANTAGES CRITIQUES
d’indicateurs

Des indicateurs qui mesurent Et le résultat ?/ temps passé ?

les volumes traités Mesure la productivité en nombre •
• • Et le résultat ? sinon c’est
Des indicateurs qui mesurent de la cosmétique !
l’évolution des retards
Mesure les chances
de succès à venir •
par tranches d’âge C’est intéressant mais quid des
• •
Mesure la productivité en euros créances en péril ?
Des indicateurs qui mesurent
•
le volume des retards en euros •
• Constituer des indicateurs pour
Mesure la productivité
Des indicateurs qui mesurent mesurer la performance par famille
de la stratégie appliquée de créances à recouvrer et en faire
selon la stratégie de •
recouvrement et les priorités le rapport coût/efficacité
Mesure l’efficacité du service •
•
Des indicateurs par cibles
dans son ensemble Il faut consolider par période
de recouvrement les cibles et les résultats obtenus

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• Les logiciels de recouvrement
Ils sont nombreux sur le marché et interagissent avec les logiciels comptables. D’après l’enquête AFDCC
(annexe 1) 59% des entreprises de la cible AFDCC en disposent et dans 51% des cas ils sont connectés au
logiciel comptable. 1/3 des entreprises de la cible AFDCC (mais 50% des entreprises de plus de 500 millions
d’euros de chiffre d’affaires) fonctionnent avec un CSP (centre de services partagés) et ce sont ces centres qui en
général centralisent les encaissements clients. De ce fait, il faut veiller à ce que l’actualisation des infor-
mations contenues dans le logiciel de recouvrement soit réalisée en continu à partir des données du logiciel
comptable. Tous les professionnels du marché du recouvrement que nous avons rencontrés disposent
d’un logiciel spécialisé dans le recouvrement (2/3 sont des cabinets de recouvrement de créances). De plus en
plus les entreprises utilisent les solutions mises à disposition par le CLOUD COMPUTING, ce qui permet
à l’entreprise de disposer en permanence d’une solution mise à jour en continu et de bénéficier de sauve-
gardes très sécurisées.
Les fonctionnalités de ces outils sont toujours les mêmes (voir annexe 1 enquête AFDCC – les outils de relance)

AVANTAGES à l’utilisation 39
LIMITES
d’un logiciel de recouvrement

• C’est un outil structurant

• Il procure un gain de productivité • Il nécessite un grand investissement humain
• Il rend la relance plus intéressante car plus pour le paramétrage des fonctionnalités selon
professionnelle, donc plus motivante le processus de fonctionnement de l’entreprise
• Il est évolutif donc adaptable aux variations • La formation des collaborateurs utilisateurs doit
de l’activité être permanente
• Il permet un pilotage très précis • Il industrialise le processus de recouvrement mais
• L’historique des actions réalisées permet de autorise la personnalisation des actions
construire des voies de progrès

• L’externalisation
L’externalisation est un mode de gestion du recouvrement que l’on retrouve de plus en plus souvent et
qui permet à l’entreprise de rester concentrée sur son cœur de métier.
Les compagnies d’assurance-crédit proposent souvent, en plus de la couverture des risques, la prise en
charge de tout ou partie du processus de recouvrement (envoi des lettres de relance, recouvrement amiable et
judiciaire, exécution des jugements obtenus…). Euler Hermes France(12) le propose pour les créances garanties
et celles qui ne le sont pas. De plus, ces services sont accessibles en ligne.

(12) - Cf « Références et Bibliographie » page 45

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 AVANTAGES de l’externalisation
LIMITES
du recouvrement pour l’entreprise

• Se décharger d’une tâche délicate

• Disposer de compétences spécifiques • Ne pas rompre la relation client
• Recouvrer avec plus de professionnalisme • Bien communiquer avec le prestataire
et des méthodes modernes • Conserver en interne la pratique du recouvrement
• Être capable de gérer des variations de volumes • Suivre le rapport : coût / efficacité
• Être plus efficace • Suivre le rapport : temps / efficacité
• Changer d’interlocuteur à un moment différent • Disposer des encaissements au plus vite
de la relation client

Comme on l’a vu précédemment l’externalisation se pratique beaucoup par exemple quand il s’agit de
recouvrement contentieux où le niveau d’expertise est plus élevé, où les pratiques juridiques ne sont
autorisées que pour les professionnels du Droit.
40
Les bonnes pratiques dans ce domaine sont :
• N’externaliser que ce que vous savez faire ou que vous comprenez
• Conserver en interne la compétence pour avoir la possibilité de le faire par vous-même, afin de pouvoir
reprendre la main si nécessaire ou de pouvoir contrôler efficacement
• Débuter l’externalisation progressivement
• Mettre en place des indicateurs qui vous permettent de suivre très précisément ce que votre partenaire
réalise
• Imposer une grande transparence dans la communication sur l’avancement des dossiers à recouvrer
• Bâtir avec le prestataire un véritable partenariat gagnant / gagnant
Dans le contrat d’externalisation il est judicieux de bien définir le périmètre de l’externalisation et vos
exigences en matière de délais, d’information et de suivi.
Les professionnels que nous avons interrogés montrent tous une grande écoute aux besoins des entre-
prises en matière d’indicateurs, qu’ils peuvent vous proposer ou qui seront déterminés ensemble.
• La cession de créances
Le transfert de créances à un tiers est une opération séduisante car elle présente l’avantage de vous dé-
charger du recouvrement qui sera réalisé par le tiers nouveau détenteur de la créance. Ceci vous permet,
sous certaines conditions, d’alléger votre bilan des créances devenues indésirables. À la différence des
dettes, les créances sont librement cessibles. Cependant cette opération a un coût et obéit à un certain
nombre de critères pour produire l’effet que vous en attendez.
La cession de droit commun : elle est régie par l’article 1689 du code civil qui stipule que la délivrance de
la créance se fait seulement par la remise d’un titre (acte sous seing privé). Pour la rendre opposable, l’article
1690 du code civil indique que la cession doit être signifiée au débiteur, ou que son acceptation soit réalisée

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par un acte authentique. L’opposabilité permet au débiteur de pouvoir faire valoir auprès de son nouveau
créancier toutes les causes de non - paiement.
Attention aux cessions de créances dans le transport ou quand il y a un sous-traitant !
La subrogation conventionnelle : elle est réalisée quand le remboursement de l’assureur (par exemple) est
concomitant à la remise de la quittance subrogative. Le créancier subroge (par exemple l’assureur ou l’affac-
tureur) dans ses droits. Le nouveau créancier est ainsi autorisé à recouvrer en son nom la créance non
payée.
La délégation de paiement : c’est une convention à trois qui stipule que le créancier sera payé par un tiers
autre que le débiteur. Lorsque la délégation est dite imparfaite le créancier conserve la possibilité de pouvoir
se faire payer par le débiteur, si le tiers payeur est lui-même défaillant.
La cession cambiaire : c’est l’endos d’effet de commerce qui permet de transférer un paiement d’un créan-
cier à un autre.
La cession DAILLY : c’est la cession d’effets de commerce, de factures à terme ou de marchés, à une
banque en vue d’obtenir un financement. L’opposabilité de cette cession se réalise par la remise du bor- 41
dereau DAILLY.
Le forfaitage (ou forfaiting) : c’est une technique utilisée à l’exportation qui permet d’escompter sans re-
cours un billet à ordre ou un effet de commerce garanti par une banque étrangère. Les risques liés au re-
couvrement ou au risque pays ne sont plus pris en compte par le créancier initial.
L’affacturage sans recours : c’est une pratique de cession de créances où l’affactureur finance définitive-
ment la créance, même en cas d’impayé ultérieur de celle-ci. Cette pratique devient alors utile si l’on ne
souhaite pas conserver au bilan ces créances-là.
Toutes ces pratiques montrent qu’il existe des solutions pour faire disparaître les créances toxiques. Le
coût des opérations sans recours est parfois dissuasif.
Il existe un marché du rachat des créances impayées, ce qui permet à l’entreprise de nettoyer ses comptes
clients douteux et donner une meilleure image de son bilan.
• La dématérialisation
La dématérialisation fait partie des techniques d’avenir pour gagner du temps et réduire l’impact écologique
de l’activité humaine. On retrouve de plus en plus cette pratique dans les relations entre l’entreprise et
son partenaire de recouvrement ou avec les greffes des tribunaux. La facture aussi est sujette à être déma-
térialisée (donc son recouvrement) et on voit déjà de nombreux succès, mais lors des réalisations de nom-
breux freins à ce changement : freins culturels, obstacles multiples liés à l’interopérabilité entre les systèmes
informatiques – fournisseurs / clients / partenaires de l’entreprise / pays / tribunaux / banques / adminis-
trations….

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 5 - La fiscalité
Le bulletin officiel des finances publiques paru en Avril 2015(13) indique que « les entreprises peuvent constituer
en franchise d’impôt une provision pour créance douteuse ou litigieuse dans la mesure où les conditions de fond et
de forme sont remplies ».
• Les conditions de fond :
• Les créances doivent être comptabilisées au titre de l’exercice au cours duquel elles sont devenues cer-
taines et que leur montant est fixé
• Elles doivent résulter de l’activité normale de l’entreprise
• À la clôture de l’exercice la perte envisagée doit être probable : par exemple le débiteur est tombé en
faillite ou que sa situation déjà difficile est irrémédiablement compromise
• Les conditions de forme :
• La justification du caractère probable de l’irrécouvrabilité doit être apportée pour chaque provision passée
42 et pour chaque exercice. Une provision calculée selon un pourcentage du chiffre d’affaires n’est pas re-
cevable.
L’enquête AFDCC (annexe 1) montre que les pratiques actuelles ne sont pas entièrement conformes aux
exigences de la règlementation. Pourtant dans 41% des cas c’est un comptable qui préparent les écritures
de provisions (ou un credit manager dans 40% des cas). On peut sans doute estimer qu’il y a plusieurs niveaux
d’interprétation de ce sujet : la provision est calculée pour des raisons de gestion avec un objectif assez
ambitieux pour motiver les équipes au sein d’une business unit ; on peut aussi penser dans ce cas, que la
provision fiscale apporte une correction à la provision pour gestion afin de respecter les règles fiscales en
cas de contrôle ; on peut enfin supposer qu’il y a souvent une confusion entre l’écriture qui consiste à ins-
crire un client en client douteux et la notion de dotation aux provisions pour créances douteuses ! Ces
deux actions sont pourtant différentes : l’une consiste à isoler dans le compte clients douteux les créances
pour lesquelles on peut douter d’un recouvrement rapide ; l’autre, qui enregistre chaque année en compte
de charges (dotation) une réserve correspondant à la perte probable, partielle ou totale, du montant de
cette créance douteuse.
Voici les réponses obtenues :
• La provision est déterminée en fonction de l’âge de la créance : par exemple 100% des créances âgées
de plus de 180 jours sont provisionnées à 100%
• La provision est déterminée à la remise en contentieux ou au passage au compte 416 créances douteuses
• La provision est effectivement constituée lorsque le certificat d’irrécouvrabilité est délivré ou lors du
jugement d’ouverture de la liquidation judiciaire
D’après l’enquête AFDCC les écritures comptables de perte sur créances irrécouvrables sont passées par
les comptables de l’entreprise (67% des cas).
(13) - Cf « Références et Bibliographie » page 45

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En ce qui concerne la TVA(13) l’article 272-1 du code général des impôts (CGI) stipule « la TVA qui a été
perçue à l’occasion des ventes ou de services est imputée ou remboursée dans les conditions prévues au 271 du
CGI lorsque les ventes… sont devenues définitivement irrécouvrables ». L’imputation ou le remboursement
peut se faire dès la date du jugement d’ouverture de la liquidation judiciaire.
L’article 272-1 du CGI précise que cette récupération de la TVA anciennement payée sur les ventes ou les
services est subordonnée à la justification de la rectification de la facture initiale.
• Le créancier doit démontrer que sa créance est définitivement irrécouvrable : liquidation judiciaire, échec
des poursuites, versement de l’indemnité par l’assureur crédit, débiteur disparu ou règlement par chèque
volé, prescription…
• Le créancier doit justifier qu’il a procédé à la rectification de la facture initiale en adressant un duplicata
de la facture initiale portant en évidence la mention « facture demeurée impayée pour la somme de….
(prix net) et pour la somme de…. (TVA) qui ne peut faire l’objet d’une déduction (CGI art 272) ». Par sim-
plification, les entreprises peuvent adresser par client un relevé des factures impayées qui comprendra :
- Le numéro de la facture initiale, sa date, son libellé 43
- Le montant HT
- Le montant de la TVA
- La mention : « facture demeurée impayée pour la somme de…. (prix net) et pour la somme de…. (TVA)
qui ne peut faire l’objet d’une déduction (CGI art 272) »
La bonne pratique consiste à pouvoir fournir copie de ces relevés ou factures rectificatives au contrôleur
fiscal qui en fera la demande.
L’enquête AFDCC montre que ce sont les comptables qui réalisent à 82% les écritures de régularisation
de TVA.

6 - La définition de fonction
Se reporter à l’annexe 3 du présent Guide.
L’enquête AFDCC (annexe 1) montre que 39% des personnes en charge du recouvrement ont un profil
comptable, 23% ont été formées par l’AFDCC (formation diplômante en alternance « Chargé de Recouvrement » –
Titre Niveau III RNCP) ou en interne, 15% sont des collaborateurs de l’ADV. Si le collaborateur de l’entreprise
est affecté exclusivement au recouvrement, il devra alors disposer de bonnes bases professionnelles du
métier du recouvrement, notamment dans la relation avec le client. S’il pratique le recouvrement de façon
plus occasionnelle, il devra, en plus de ses qualités personnelles, s’adapter rapidement aux procédures et
aux outils de l’entreprise.
Les partenaires du recouvrement interrogés indiquent que dans leurs structures, leurs collaborateurs sont
plus souvent des juristes et qu’ils sont formés à la négociation.

(13) - Cf « Références et Bibliographie » page 45

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 Conclusions
Ce guide AFDCC sur le recouvrement de créances a permis, nous l’espérons, d’éclairer ce sujet qui fait
partie intégrante de la vie des entreprises et qui est à la fois délicat, normal et technique. Chacun pourra
ensuite à sa guise décider de poursuivre sa formation ou d’approfondir ses connaissances sur ce thème.
Nous assistons depuis de nombreuses années à une professionnalisation des pratiques dans le recouvre-
ment des créances :
• Dans les entreprises parce que les organisations ont évolué, les outils ont changé, les hommes se sont
formés et ont acquis de nouvelles compétences pour répondre à des objectifs de rapidité et d’efficacité.
Les crises que nous avons traversées ont été un révélateur de l’importance du CASH, donc de la nécessité
pour les entreprises de s’emparer de cette question avec détermination.
• Chez les partenaires du recouvrement qui accompagnent les entreprises pour encaisser la trésorerie en
attente chez les clients. Les professionnels du recouvrement ont assaini leur secteur d’activité et ont fait
progresser la qualité, la fiabilité… Ils se sont modernisés pour répondre aux attentes des entreprises et
44 parfois même ce sont eux qui les font progresser.
La prise de conscience des entreprises sur ce sujet est hélas encore insuffisante. A la question posée « Est-ce
que les retards de paiement c’est important pour vous ? », 38% des entreprise répondent NON selon le baromètre
Ifop/cabinet ARC juristes d’affaires(6). Un tiers des entreprises estiment qu’elles n’ont besoin de personne
dans ce domaine !
Le pôle CASH de Lowendal/Masaï indique dans une étude publiée par CFO News que 33% des entreprises
attendent simplement d’être relancées pour payer !
La dimension culturelle que nous évoquions dans l’analyse des retards (Cf. 1.1) existe pleinement en France.
Faudra-t-il que nous changions nos habitudes et nos pratiques pour faire comme nos voisins britanniques
qui ne payent que quand ils reçoivent un relevé ?
Sans doute faut-il plus simplement davantage de formation auprès des entreprises pour démystifier cette
notion de paiement des créances et en faire un acte automatique, dès que la vente ou la prestation de ser-
vice est parfaitement réalisée et contrôlée.
Nombreux sont ceux qui attendent des réponses et mettent beaucoup d’espoirs dans la généralisation
de la dématérialisation ! C’est ce que nous pourrions imaginer aussi. L’avenir nous le dira. En attendant,
le recouvrement, lui, n’attend pas et c’est encore la promptitude qui est le meilleur gage de succès !

(6) - Cf « Références et Bibliographie » page 45

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Références et Bibliographie :
(1) Étude ALTARES sur le comportement de paiement des entreprises en France et en Europe au 1er trimestre
2015
(2) « Atlas des risques Pays » sous la direction de Christine GILGUY rédactrice en chef à LE MOCI (Moniteur
du commerce international depuis 1883)
(3) « European Payment Report » Étude annuelle réalisée par INTRUM JUSTITIA dans 29 pays européens
en 2015
(4) FIGEC (Fédération nationale de l’information d’entreprise et de la gestion de créances) : Livre blanc sur le
recouvrement de créances en Novembre 2014
(5) L’European Payment Index, publié jusqu’en 2014 par Intrum justitia, étude européenne sur les
comportements payeurs
(6) Baromètre IFOP / Cabinet ARC juristes d’affaires présenté lors d’une conférence organisée en
Novembre 2014 par le cabinet ARC pour ses clients
45
(7) Cahier 19 « Le recouvrement des créances commerciales et la gestion du poste clients » production d’un
groupe de travail de l’Académie des sciences et techniques comptables
(8) Chiffres clés de la justice en 2014 - Ministère de la Justice - et de l’activité des tribunaux de commerce
en 2013
(9) « Guide de la gestion du risque client à l’international » par Jean Claude ASFOUR sous la direction de
Christine GILGUY rédactrice en chef à LE MOCI.
(10) Cartographie des moyens de paiement scripturaux - données de 2013 - Banque de France
(11) Livre blanc ANCR (Syndicat national des cabinets de recouvrement de créances et de renseignements commer-
ciaux) - septembre 2014
(12) Guide du recouvrement produit par Euler Hermes France - Octobre 2014
(13) Bulletin Officiel des finances publiques publié par DGFIP – BOI- BIC- PROV-40-20-2015 04 01 et
BOI-TVA-DED-40-10-20-2012 09 12

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࠮0UMVYTH[PVUZL_OH\Z[P]LZZ\YSLZLU[YLWYPZLZ ࠮5V\]LSSLZKLWYLZZLLU[LTWZYtLS
࠮6YNHUPNYHTTLKLZNYV\WLZ ࠮.LZ[PVUKLSHJVUMVYTP[t

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ANNEXE 1 • Résultats de l’enquête AFDCC sur le
recouvrement de créances
Cette enquête a été réalisée par internet via la lettre « l’info credit management de l’AFDCC » au cours des
mois de Mai et Juin 2015. Plus de 150 réponses d’entreprises sont exploitables.

L’échantillon :
• Secteur d’activité

31% 33% L’échantillon est composé de

36% d’entreprises de l’industrie, 47
31% du commerce et 33% des
services.
36%

Industrie
Services
Commerce de Gros

Le chiffre d’affaires :
• Chiffre d'Affaires • 25% d’entreprises font plus de 500
millions d’euros
• 30% d’entreprises font entre 150 et 500
13% millions d’euros
25% 7% Moins de 20m d’euros • 25% d’entreprises font entre 50 et 150
De 20 à 50m d’euros millions d’euros
De 50 à 150m d’euros
De 150 à 500m d’euros • 20% font moins de 50 millions d’euros
25% Plus de 500m d’euros de chiffre d’affaires
30%
On notera que la majorité des entreprises
déclarant réaliser un CA de moins de 20 M
d’euros sont du secteur des Services.

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 Nombre de factures :
• Nombre de factures émises par an Le nombre de factures émises :
de 5 000 factures par an à plus de 2 millions

13% • 40% des entreprises déclarent émettre

20%
25% 21%
7% Moins 10.000 de 10 000 à 100 000 factures par an
De 10.000 à 100.000 • 21% indiquent émettre moins de 10 000
De 100.000 à 500.000 factures par an
19%
25% Plus de 500.000
• 20% indiquent émettre de 100 000 à 500 000
30% 40%
factures par an
• 19% plus de 500 000 factures par an

Nombre de clients :
Les entreprises déclarent d’une façon générale que le nombre de clients « entreprises » est le plus important
48 en nombre et ce sont eux qui réalisent la part la plus forte du chiffre d’affaires.
Toutefois, dans les services, on trouve quelques entreprises dont la majorité de la clientèle est composée
de clients particuliers avec un impact sur le chiffre d’affaires équivalent à celui déclaré pour la clientèle
des entreprises.
On ne trouve pas dans l’échantillon d’entreprises dont la clientèle serait essentiellement composée de
clients acheteurs publics.

Centres de services partagés :

• Utilisation d'un Centre
de Services Partagés
Les centres de services partagés (CSP) existent dans 27% des
8% entreprises de l’échantillon (dont 41% dans l’industrie, 34% dans les
services et 25% dans le commerce). Dans ce cas, les CSP centralisent
19% presque toujours les encaissements clients, qu’ils soient installés
73% en France, en Europe, USA, Asie, ou au Maghreb. On notera que
dans l’industrie, les CSP apparaissent dans les entreprises dont le
chiffre d’affaires est supérieur à 50 millions d’euros. Ils existent
dans 50% des entreprises de plus de 500 millions d’euros de
chiffre d’affaires.
Non
Oui en France
Oui en Europe

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de Services Partagés de Services Partagés de Services Partagés
dans l'Industrie dans le Commerce dans le Service

2% 8% 4%
22% 13% 22%
76% 79% 74%

Non Non Non

50 Oui en France Oui en France Oui en France
Oui en Europe Oui en Europe Oui en Europe

La relance des créances en retard de paiement :

Effectif :
L’effectif moyen (équivalent temps plein) affecté à la relance des clients « entreprises » s’élève à 6 collabora-
teurs, 2 collaborateurs pour la clientèle des particuliers, 1 collaborateur pour celle des acheteurs publics
et 2 collaborateurs pour les exportations.
Pour les entreprises de moins de 50 millions d’euros de chiffre d’affaires, l’effectif affecté à la relance est
majoritairement de 1 à 2 personnes pour la clientèle des entreprises, de 2 à 5 pour les entreprises de 50 à
150 millions d’euros, de 5 à 8 pour les entreprises de 150 à 500 millions d’euros, de plus de 10 pour les en-
treprises réalisant plus de 500 millions d’euros de chiffre d’affaires.
Les effectifs annoncés vont jusqu’à 100 collaborateurs pour la clientèle entreprise et 250 collaborateurs
pour la clientèle des particuliers. On trouve aussi dans plusieurs entreprises des effectifs importants quand
ce sont les agences qui prennent en charge la relance.
Nombre de dossiers par collaborateur :
Le nombre de dossiers (le dossier étant le terme générique pour définir la créance à recouvrer) que chaque colla-
borateur doit suivre et solutionner est d’environ 400 pour les entreprises de moins de 20 millions de
chiffre d’affaires et 300 pour les entreprises de plus de 20 millions d’euros de chiffre d’affaires. L’amplitude
va de 100 dossiers à 800 dossiers par collaborateur. On notera un nombre moins élevé de dossiers par
collaborateur pour la clientèle des particuliers et un nombre encore plus réduit pour les créances sur des
acheteurs publics et les exportations.

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À signaler aussi que certaines entreprises affectent aux collaborateurs un portefeuille de clients à gérer
(pour des créances échues et non échues) au lieu d’attribuer seulement les créances échues et impayées. Dans
ce cas l’amplitude va de 1000 à 4000 clients suivis par collaborateur. Quand la clientèle des particuliers
est la plus élevée, le nombre de clients suivi par collaborateur s’élève à 1500 en moyenne.
Enfin on notera que dans les services les collaborateurs suivent davantage de dossiers que dans le com-
merce, puis dans l’industrie (par exemple pour les entreprises de plus de 500 millions de chiffre d’affaires : 500
dossiers dans les services, 350 dans le commerce, 300 dans l’industrie).
Les collaborateurs en charge de la relance consacrent en général tout leur temps à cette mission (de 15%
du temps à 100%, avec une grande proportion de 100% dans l’industrie, puis dans le commerce). La partie non
consacrée à la relance est occupée principalement à l’administration des ventes (ADV) ou à la comptabilité
clients.
Chefs d’équipes :
Lorsque les équipes affectées à la relance sont importantes, on trouve des chefs d’équipe dès qu’il y a plus
de 10 collaborateurs en charge de cette mission. Les équipes sont composées de 5 à 20 collaborateurs.
Le pilote du recouvrement : 51
• Le pilote du recouvrement
La relance est pilotée en grande majorité par le Credit
Manager (69% des réponses) puis c’est un responsable
4%
recouvrement qui est cité (19% des réponses), enfin à
Responsable site
part égale c’est le responsable comptable (4%), le
4% responsable commercial (4%), ou le responsable du
Responsable Commercial site ou le patron (4%).
4%
Responsable Comptable

69%
Credit Manager

19%
Responsable recouvrement

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 Le processus de recouvrement :
Procédures écrites :

• Procédure spécifique
au recouvrement

9% Les entreprises interrogées disposent à 91% d’une

procédure spécifique pour le recouvrement des créances.
Seulement 77% des entreprises indiquent que cette
91% procédure est écrite et 65% précisent qu’elle est mise à
jour périodiquement. Enfin 68% des répondants signalent
que cette procédure est intégrée dans la procédure crédit,
plus large par définition.
52

Oui
Non

• Procédure recouvrement • Procédure mise à jour • Procédure intégrée dans

écrite périodiquement la politique crédit globale

23%
35% 32%
77% 65% 68%

Oui Oui Oui

Non Non Non

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Le point de départ :

• Point de départ de la relance

Le point de départ de la relance se situe, dans 53%

22% des entreprises interrogées, avant l’échéance. Elles
Avant échéance sont 22% à le faire à partir de la balance âgée, 18%
Retour impayé
53% Balance Clients à partir d’une balance client et 7% ne relance que
18% Balance Agée lorsqu’elles apprennent par la banque que le paie-
ment du client est revenu impayé.
7%

On notera qu’avec les progiciels de gestion et logiciels spécialisés, les flux de travail (Workflow) alimentent
directement le poste de travail des collaborateurs en charge du client. L’information du dossier à relancer 53
(soit avant l’échéance, soit quand l’échéance est dépassée) est alors directement inscrite sur l’écran du collabo-
rateur, avec copie à sa hiérarchie.
Dans ces nouvelles configurations il n’y a plus besoin de travailler à partir de balances âgées (listing de
clients échus où les créances sont classées par ancienneté), ou sur des balances clients (états comptables des comptes
clients échus et non échus).

Les supports :
• Fréquence d'édition des supports à la relance

La fréquence d’édition des supports d’informations

12%
24% nécessaires à la relance (plus de 90% des entreprises les
Au fil de l’eau utilisent encore) est hebdomadaire pour 28%
Quotidienne des entreprises interrogées, journalière pour 26%,
26% Hebdomadaire
11% Tous les 15 jours
mensuelle pour 24%. 12% des entreprises
Mensuelle interrogées font le point « au fil de l’eau » et 11%
28% tous les 15 jours.

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 Fréquence des relances :
La relance des clients est réalisée dans 34% des entreprises interrogées avant l’échéance et pour 34% dans
la semaine qui suit l’échéance. 15% des entreprises relancent 15 jours après l’échéance, 12% le jour qui
suit l’échéance et 5% dans le mois suivant.
À la question « relancez-vous à une date fixe ? »,
les réponses des entreprises sont très variables :
on notera que certaines entreprises se déterminent
• Date la première relance
selon le profil du client, ou au fil de l’eau. Certaines
1%
ont mis en place un moment dédié : le jeudi, le 1er
Plus d’un mois après échéance jour de la semaine... D’autres agissent selon les
échéances : le 1er jour du mois, le 5, le 10, le 15, le 20,
5%
tous les jours, 3 fois par mois, 4 jours après
Échéance + 1 mois
l’échéance…
15%
54 Échéance + 15 jours

34%
Échéance + 1 semaine

12%
Échéance + 1 jour

34%
Avant échéance

La durée de l’amiable :
• Durée de l'action de relance
Pour les entreprises interrogées, la fin de la période
amiable se situe dans 36% des cas 60 jours après
l’échéance et dans 25% des cas après 45 jours. 18%
14% 8%
des entreprises mettent fin à l’amiable au bout de 30
18% 15 jours
jours et 8% des entreprises le font à 15 jours. Enfin
30 jours
45 jours d’autres entreprises précisent que tout dépend des
36% 60 jours dossiers, certaines estiment même que l’amiable
25% Autres peut aller à plus de 180 jours, voire pour une durée
indéfinie.

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Niveaux de relance : Blocages :
Les entreprises à 90% disposent de plu- En cas de retard de paiement trop élevé, les entreprises
sieurs niveaux de relance (pour établir une à 79% bloquent les nouvelles commandes et dans 80%
progressivité). Ces différents niveaux vont des cas elles bloquent les livraisons en cours.
de 2 à 10. En général ce sont 3 à 4
niveaux successifs que l’on retrouve.
• Blocage commandes • Blocage commandes
en cas de retards en cas de retards
• Avez-vous plusieurs niveaux
importants importants
de relances ?

10%
21% 20%
Oui
Non
90% 79% 80% 55

La fin de l’amiable :
• La fin de la période amiable
15%
La période amiable se termine par Action judiciaire
plusieurs ations possibles que les
28%
entreprises cumulent :
Utilisation prestataire extérieur
• Un dernier contact avec le client
13%
dans 6% des cas
Envoi relevé de compte et mise en demeure
• Une mise en demeure pour 38%
• Une mise en demeure et un relevé 38%
de compte dans 13% des cas Envoi mise en demeure

• La transmission du dossier à un 6%
prestataire extérieur pour 28% Un contact avec le client
• Le démarrage d’une action en
justice (réalisée en interne ou
externalisée) pour 15%

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 Procédures : Externalisation :
À la question avez-vous une procédure Dans 59% des entreprises interrogées le
spécifique au traitement du contentieux contentieux est externalisé. 41% des
la réponse est majoritairement non à entreprises le réalisent ainsi en interne.
56%. • Recouvrement contentieux externalisé
• Existence procédure
recouvrement contentieux

41% 59%

56% 44% Oui

Non
56
Oui Quand il est externalisé, le contentieux l’est :
Non
• 21% des cas auprès d’un avocat
• 54% auprès d’un cabinet de recouvrement de
créances
• 23% auprès d’un assureur crédit
• 2% auprès d’un huissier de justice
Plusieurs entreprises signalent panacher les
pratiques en mixant, en fonction des dossiers,
• Prestataires du recouvrement
l’interne et le recours à des professionnels.
contentieux

2%
Huissiers

23%
Assureurs crédits

13% 54%
Cabinets de recouvrement

21%
Avocats

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

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Les outils de relance :
Logiciels d’aide :
Les entreprises disposent à 59% d’un logiciel d’aide à la relance. Ce logiciel spécifique est connecté
directement à la comptabilité clients dans 51% des cas.
Les fonctionnalités de ces logiciels demeurent classiques, avec une utilisation de tout ou partie des
fonctionnalités suivantes :
• Agenda
• Envoi automatique de lettres, fax, mails, sms, vms
• Calcul automatique des pénalités de retard et des frais de recouvrement
• Préparation à l’édition du relevé de compte
• Paramétrage de plusieurs stratégies de relance
• Paramétrage de plusieurs niveaux de relance
• Historiques des actions
• Statistiques 57
Certains logiciels proposent aussi la gestion des litiges et celle des risques de crédit
Listes professionnelles :
Parmi les outils existent aussi les listes professionnelles (listes de mauvais payeurs ou de clients ayant des
impayés déclarés par d’autres fournisseurs). Peu d’entreprises ayant répondu à cette étude les utilisent (20%
environ). On notera dans ce cas que les entreprises utilisent le plus souvent des listes venant des organi-
sations professionnelles ou des prestataires du recouvrement, y compris des assureurs crédits.

Les tableaux de bord :

Les indicateurs :
Les entreprises interrogées disposent d’indicateurs pour mesurer leurs performances. Ils sont nombreux
et variés selon les actions et les résultats qui méritent d’être suivis. Ils sont quotidiens, hebdomadaires,
mensuels, annuels … et sont destinés soit à la hiérarchie, soit aux opérationnels du recouvrement, soit
aux commerciaux…
Parmi ceux-ci citons :
• Le taux d’échus qui peut aussi être déterminé par classe d’âge et par BU (Business Unit). C’est un indicateur
qui est souvent calculé à la semaine en fonction des dates d’échéances et qui est destiné aux équipes de
credit management, direction financière, direction commerciale de chaque BU…
• Le DSO (Days of sales outstanding). Cet indicateur n’est intéressant que s’il est calculé de façon uniforme
et que s’il est associé au BPDSO (Best possible DSO) pour déterminer le DSO retard. C’est un indicateur
qui concerne davantage la direction financière ou la direction générale et en général il est mensuel.

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 • La balance âgée. C’est un outil fondamental pour organiser et orienter les actions qu’il faut conduire en
urgence, surtout quand il est associé à la cotation risque du client et à l’importance de son encours (couvert
ou non). On peut y ajouter quelques indicateurs de performance des collaborateurs en charge des relances
comme les variations, d’une édition à l’autre, des échus par tranche d’âge et par classe de risque.
• Le taux d’encaissement mesure le taux de succès des actions de relance, de même que le taux d’appels
qualifiés.
• …..
La liste des différents indicateurs utilisés par les entreprises est grande. On notera que chacun choisit
l’indicateur qui lui parle le plus et à partir duquel il peut envisager de faire évoluer ses performances ou
répondre aux attentes d’informations de la hiérarchie…
Intéressement :

• Mise en place d'intéressements sur le recouvrement

58 12%
Oui individuel et collectif

8%
Oui collectif

15%
Oui individuel

65%
Non

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Au niveau de l’intéressement des collaborateurs sur les performances en matière de relance, 65% des en-
treprises n’ont pas mis en place cette démarche de motivation. Parmi les 35% d’entreprises qui récom-
pensent leurs collaborateurs, 42% le font de manière individuelle, 35% mixent un intéressement individuel
et collectif et 23% le font uniquement de manière collective.
L’intéressement est souvent calculé à partir d’indicateurs comme le taux d’échus, le DSO et le DSO retards,
l’âge des créances… On trouve peu de formules d’intéressement sur le taux de provision ou sur le taux de
pertes sur créances irrécouvrables. Lorsque l’intéressement est collectif, il est souvent calculé sur la per-
formance en BFR (Besoin en fonds de roulement) et concerne souvent toute l’entreprise.

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La fiscalité :
Dotation aux provisions :
• Qui prépare l'ecriture des dotations
Dans les entreprises interrogées, les écritures de dota-
pour créances douteuses
tion aux provisions pour créances douteuses sont en
général préparées par un comptable (41% des cas) ou
par le credit manager (40% des cas). Les entreprises ci- 4% 8%
tent ensuite le responsable du contentieux (7%), le 7% La comptabilité
41% Le Credit Manager
DAF (4%). 4% des entreprises ne savent pas répondre Le responsable
à cette question et le reste des réponses parlent de Contentieux
contrôleurs de gestion, de l’expert-comptable ou du Le DAF
40% Autre
CAC (Commissaire aux comptes).
Les règles :
Les règles définies par les entreprises sont diverses :
• Certaines entreprises provisionnent en fonction de l’âge de la créance : par exemple provision pour toutes 59
les créances au-delà de 90 Jours (50% de 90 à 180 jours de retard, 100% pour les créances à plus de 180 jours de
retard)
• D’autres le font dès qu’elles transmettent la créance à recouvrer auprès de leur prestataire de recouvrement
(la créance est affectée au compte des créances douteuses – 416)
• D’autres le font dès qu’elles disposent de pièces justificatives qui confortent le statut de future créance
irrécouvrable (NPAI – n’habite plus l’adresse indiquée, certificat d’irrécouvrabilité émis par leur prestataire de
recouvrement, attestation de débiteur disparu, attestation d’insolvabilité du débiteur, exclusion de la couverture de
l’assurance-crédit, jugement d’ouverture d’une procédure collective…)
• Pour les débiteurs en procédure contentieuse, la provision se fait à 100% pour toutes les procédures
collectives (RJ - redressement judiciaire, LJ - liquidation judiciaire, PS - plan de sauvegarde) et au prorata des
espérances de succès pour les autres actions contentieuses.
Les écritures comptables :
• Qui prépare l'ecriture de passage en perte

5%
Pour la préparation des écritures de pertes sur créances
irrécouvrables, ce sont les comptables à 67% qui la
La comptabilité réalise, puis les credit managers pour 29%. Dans 5%
29% 67% Le Credit Manager des cas les entreprises ne savent pas répondre à cette
NSP
question.

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 • Qui prépare l'ecriture de
régularisation de TVA

De même pour la passation des écritures de régulation de TVA, ce sont à 82%

12% les comptables qui sont concernés et 6% pour les credit managers. 12% ne
6% savent pas répondre à cette question.
Pour ces écritures les entreprises disent disposer des pièces justificatives
82% suivantes :
• Le certificat d’irrecouvrabilité délivré par un professionnel du recouvrement
• L’attestation d’un mandataire de justice
• Le jugement de liquidation judiciaire
• Le délai de prescription
La comptabilité • ….
Le Credit Manager
NSP
60

Le profil :
• Profil des personnes en charge de la relance À la question quel est le profil type
de vos collaborateurs en charge de la
2% relance, les entreprises déclarent que :
Juristes
• 39% sont des profils comptables
9% • 23% sont des chargés de
Collaborateurs Crédit Clients
recouvrement (formés par l’AFDCC
11% ou formés en interne)
Commerciaux
• 15% sont des collaborateurs de
15% l’ADV (Administration des ventes)
Collaborateurs ADV
• 11% sont des commerciaux
39% • 9% sont des collaborateurs crédit
Comptables clients
23% • Les autres profils évoqués sont
Chargés de recouvrement AFDCC juristes, et des personnes
maîtrisant plusieurs langues

Tous nos remerciements à tous les répondants !

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ANNEXE 2 • Points importants sur les CGV - Extrait code
de commerce
Attention note préalable : Le Guide AFDCC sur le recouvrement de créances a été écrit durant l’été 2015. Des nou-
velles Lois ou décrets peuvent venir modifier ces textes. Il est fortement conseillé au lecteur de prendre en compte cette
incertitude ou de se rapprocher de l’AFDCC pour tout complément d’information.
Article L441-6 : Modifié par LOI n°2012-387 du 22 mars 2012 - art. 121 (V) ; Modifié par LOI n°2015-990 du 6 août 2015 - art. 46
http://www.legifrance.gouv.fr/affichCodeArticle.do?cidTexte=LEGITEXT000005634379&idArticle=LEGIARTI000019294314

I. - Obligation de communiquer les conditions générales de vente à tout acheteur qui en fait la demande...
Elles comprennent :
2 - les conditions de vente;
3 - le barème des prix unitaires;
4 - les réductions de prix; 61
5 - les conditions de règlement.
6 - Les conditions générales de vente peuvent être différenciées…
7 - Les conditions générales de vente constituent le socle unique de la négociation commerciale…
8 - Sauf dispositions contraires… le délai de règlement est fixé à 30 jours de la date de réception...
9 - Le délai… ne peut dépasser soixante jours à compter de la date d'émission de la facture. Par dérogation,
un délai maximal de quarante-cinq jours fin de mois... En cas de facture périodique... quarante-cinq
jours à compter de la date d'émission de la facture.
10 - Les professionnels d'un secteur peuvent réduire le délai maximum de paiement … ou le mode de com-
putation…
11 - Nonobstant les dispositions précédentes, pour le transport routier de marchandises… ne peuvent en
aucun cas dépasser trente jours à compter de la date d'émission de la facture.
12 - Les conditions de règlement précisent les conditions d'application et le taux d'intérêt des pénalités de
retard… et de l'indemnité forfaitaire pour frais de recouvrement due au créancier dans le cas où les
sommes dues sont réglées après cette date.
13 - La communication… conforme aux usages de la profession.
14 - Par dérogation au neuvième alinéa si un caractère saisonnier particulièrement marqué, …
II. - Lorsque le prix d'un service… ne peut être déterminé a priori… la méthode de calcul du prix…
III. - Tout prestataire de services… des obligations d'information définies à l'article L. 111-2 du code de la
consommation.
Cette obligation ne s'applique pas aux services mentionnés aux codes monétaires et financiers…assu-
rances…
IV. - Lorsqu'une procédure d'acceptation ou de vérification… la durée de cette procédure… n'excède pas
trente jours à compter de la date de réception des marchandises…

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 V. - Pour les livraisons de marchandises qui font l'objet d'une importation dans le territoire fiscal des DOM,
TOM, COM…
VI. - Sont passibles d'une amende administrative…ne pas respecter les délais de paiement mentionnés
aux huitième, neuvième, onzième et dernier alinéas du I du présent article… du douzième alinéa du
même… de fixer un taux ou des conditions d'exigibilité des pénalités de…
Sous les mêmes sanctions, sont interdites toutes clauses ou pratiques ayant pour effet de retarder abusi-
vement le point de départ des délais de paiement mentionnés au présent article.

Article L442-6 : Modifié par LOI n°2015-990 du 6 août 2015 - art. 34

http://www.legifrance.gouv.fr/affichCodeArticle.do?idArticle=LEGIARTI000022657744&cidTexte=LEGITEXT000005634379

I.- Engage la responsabilité de son auteur et l'oblige à réparer le préjudice causé…

1 - D'obtenir ou de tenter d'obtenir d'un partenaire commercial un avantage quelconque ne correspondant
à aucun service commercial…
62 2 - De soumettre ou de tenter de soumettre et créer déséquilibre significatif…
3 - D'obtenir ou de tenter d'obtenir un avantage, condition préalable à la passation de commandes, …
4 - D'obtenir ou de tenter d'obtenir, sous la menace d'une rupture brutale totale…
5 - De rompre brutalement… sans préavis écrit tenant compte de la durée de la relation commerciale…
6 - De participer directement ou indirectement à la violation de l'interdiction de revente hors réseau…
7 - (Abrogé);
8 - De procéder au refus ou retour de marchandises ou de déduire d'office…
9 - De ne pas communiquer ses conditions générales de vente, dans les conditions de l'art. L. 441-6, …
10 - De refuser de mentionner sur l'étiquetage d'un produit…
11 - D'annoncer des prix hors des lieux de vente,…
12 - De régler ou de facturer… à un prix différent du prix convenu…
II.- Sont nulles les clauses…
a) De bénéficier rétroactivement de remises, de ristournes ou d'accords de coopération commerciale;
b) D'obtenir le paiement d'un droit d'accès au référencement préalablement à toute commande;
c) D'interdire au cocontractant la cession à des tiers des créances qu'il détient sur lui;
d) De bénéficier automatiquement des conditions plus favorables consenties aux concurrents…
e) D'obtenir d'un revendeur… un droit de préférence…
III.- L'action est introduite devant la juridiction civile ou commerciale…
IV.- Le juge des référés peut ordonner, au besoin sous astreinte, la cessation des pratiques abusives ou
toute autre mesure provisoire.

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 L’interview Credit Manager
Retrouvez chaque mois, sur le site de l’AFDCC,
une interview Credit Manager

En 2014, ils ont répondu « Présent » et nous les en remercions !

« […] Le Credit Management peut être un métier très spécifique : « […] Sa mission est désormais de veiller aussi à la prévention du risque
évaluation de solvabilité, sécurisation des créances, recouvrement. » client. Pour se faire, les visites clients font désormais partie du job. »
« […] ce n’est pas un métier mais au moins cinq différents que nous « […] Il faut à la fois aimer les chiffres et la négociation. Un bon Credit
exerçons au quotidien.» Manager est autant un financier qu’un commercial. »
« […] Il y a autant de types de Credit Managers qu’il y a d’entreprises et « […] Plus que d’être curieux, il faut vraiment s’intéresser à toutes les
il est nécessaire de s’adapter aux besoins de celles-ci pour réussir dans parties de l’entreprise et visualiser les impacts de chaque fonction,
le poste. » chaque décision. »
« […] Le positionnement du Credit Management par rapport aux autres « […] J’ai le sentiment que cette fonction est de plus en plus dans la
services peut varier en fonction de l’organisation. » lumière. Notamment depuis que le marché économique est plus difficile
« […] Pour avoir des résultats convaincants et pouvoir créer une vraie et plus instable. »
légitimité de cette fonction, il faut « redorer » l’image des services « […] Le service Credit Management est le garant d’une coordination
comptabilité clients. » optimale entre les services (OTC – Order to Cash). »
« […] Le contexte de crise économique qui dure depuis plusieurs années « […] Il est, selon la formule que j’avais apprise en 1er Cycle AFDCC
maintenant justifie le bien-fondé du Credit Management et en favorise le « le plus commercial des financiers et le plus financier des
développement. » commerciaux. »

Découvrez les interviews de nos Credit Managers, sur le site de l’AFDCC :

www.afdcc.com
 LA BD du CREDIT MANAGEMENT
L’Association Française des Credit Managers et Conseils vous présente

LA BD du CREDIT MANAGEMENT

Claire est Credit Manager. Difficile pour elle Marc est Directeur Commercial chez MiseGros.
dans les dîners ou les soirées de parler boulot... Il en est fier, surtout de sa prime d’ailleurs.
personne ne connaît. Dans son ancienne boîte, Il est commissionné au Chiffre d’Affaires facturé
Claire rapportait des milliers d’euros chaque et on peut dire que pour lui c’est le bonheur.
année et tout se passait bien. Elle était appréciée, Enfin, c’était ! Depuis quelques temps maintenant,
respectée et valorisée. Mais Claire aime le il a un gros problème… enfin c’est ce qu’il se dit à
changement et il y a quelques mois, elle a voulu chaque fois que, le tout récemment créé
voir si l’herbe était plus verte ailleurs. «Service Crédit», répond à un de ses mails…

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ANNEXE 3 • Définition de fonction du chargé de
recouvrement
Définition du métier
Mettre en œuvre les procédures, amiables et contentieuses, de recouvrement des créances clients.
Activités principales
Le recouvrement des créances peut être différencié quand il concerne des créances commerciales, des
créances avec des clients consommateurs ou avec des clients publics, en France ou à l’international. La
mission de la personne en charge du recouvrement est de relancer les créances en retard de paiement (at-
tention : il peut aussi avoir en charge la relance préventive ou pré-relance), de suivre le règlement des promesses
de paiement ou des actions contentieuses et judiciaires en cours, y compris dans le cadre des procédures
collectives ou de surendettement des particuliers. Il est amené à pratiquer l’analyse financière pour déter-
miner les ratios qui lui seront utiles à constituer ou confirmer son jugement.
Types d’activités rencontrées : 65
• Prévention des risques clients : le chargé de recouvrement participe à la prévention lorsqu’il :
- réalise des appels téléphoniques avant l’échéance,
- collecte des informations pour qualifier le profil de risque du client,
- écoute le client sur la cause des retards…
• Administration du crédit client : le chargé de recouvrement réalise la synthèse des informations collectées
à l’extérieur et auprès du client, ainsi que celles contenues dans l’historique des relations commerciales,
pour définir les priorités et les scénarii et préparer la relance…
• La gestion du recouvrement : le chargé de recouvrement relance à l’amiable les créances en retard de
paiement. Il recherche toutes les solutions possibles pour éviter les procédures judiciaires et obtenir l’en-
gagement formel du débiteur à régulariser sa situation selon un calendrier défini…
• La préparation du dossier contentieux : le chargé de recouvrement centralise les informations dont il dis-
pose sur le créancier, sur la ou les créances à recouvrer et l’historique des actions déjà réalisées dans la
recherche amiable du paiement, afin de les transférer au contentieux…
Compétences : savoir - faire
• Capacité à bien communiquer : aborder le débiteur, désamorcer l’agressivité, écouter, convaincre, trouver
le compromis…et aussi promouvoir l’entreprise et ses produits…
• Maîtriser la conduite des entretiens de relance : se fixer des objectifs réalistes, savoir reformuler en fonc-
tion de l’autre, savoir conclure et décider…
Compétences : savoir - être
• Capacité d’écoute et d’observation : écoute, reformulation, adaptabilité à l’autre, curiosité…

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 • Gestion des émotions : empathie, courtoisie et fermeté, avec diplomatie, persuasion, pédagogie…
• Esprit de synthèse, réalisme par rapport à la situation et aux moyens du débiteur et discrétion …
Connaissances :
• Connaître les bases comptables et financières
• Connaître les différents moyens de paiement
• Connaître les différentes procédures applicables dans l’entreprise
• Connaître les fondements des principales procédures judiciaires, en droit civil et commercial
• Maîtriser les techniques de recouvrement : l’usage du téléphone, les bases de la négociation, la confir-
mation écrite des accords obtenus téléphoniquement…
• Maîtriser les outils bureautiques usuels
• Maîtriser une ou plusieurs langues étrangères est une compétence supplémentaire très recherchée

Forte de ces constats et pour répondre aux besoins des entreprises, l’AFDCC a mis en place en 2000 une
formation diplômante en alternance sur le métier de Chargé de Recouvrement. Ce TITRE RNCP de Niveau
66 III garantit aux professionnels de la gestion du risque clients de pouvoir trouver des collaborateurs formés
et opérationnels.

Pour plus de renseignements : [email protected]

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