L.T.

Ksar sghir SCIENCES DE L’INGENIEUR – Unité Production - Prof : EL Mouden

Classe: 2 S.T.M ORGANISATION DE PRODUCTION Doc : 1/10

I. Situation problème :
La "démarche productique" ne se réduit pas à une mise en œuvre de machines de
fabrication sophistiquées, d'ordinateurs ou de robots. Elle fédère et organise
l'exploitation de tous ces moyens techniques qui concourent à une production
caractérisée par :
 Un respect des délais.
 Un coût minimal.
 Un niveau de qualité attendu.
Il s’agit donc de traiter de manière globale tous les aspects nécessaires à une bonne
organisation de la production, dont l’aspect temporel apparaît le plus important.
Donc quels sont les outils à mettre en œuvre pour optimiser le temps de production
afin d’assurer les trois conditions citées précédemment ?
II .Aspect temporel :
1- Temps de production :
C’est le temps total écoulé entre la demande explicite de client (commande) et la
date effective de livraison des produits. Ce laps de temps se décompose en :
 Un temps de prise en compte et de transmission de la commande entre le
service commercial et le service de production.
 Un temps d’approvisionnement : période de détermination des commandes des
composantes et des matières premières dont il aura besoin pour répondre à la
demande.
 Un temps de livraison de ces composants et matières d’œuvre.
 Un temps de fabrication, correspondant au temps passé dans l’atelier en
opérations d’usinage, d’assemblage mais aussi en attentes.
 Un temps de livraison du produit fini, correspondant au délai entre le départ de
l’entreprise et l’arrivée chez le client.

Commande Approvisio Livraison Fabrication Livraison

nnement

Entreprise Fournisseur Stock. Stock.

Client Matières Produits Client
premières finis

Délai de production

Composition du temps de production

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2- Types de production :
Les différents types de production dépendent en partie de l’analyse de ces temps de
production.
a- Production à la demande :
Si le délai de production (DP) est court, plus petit que le délai de livraison (DL)
accepté par le client on peut attendre la commande pour produire. c’est la production à
la demande. DP < DL

Marge
(DP) Délai de production

Client Client
(DL) Délai de livraison

Production à la demande

b- Production sur stock :

Si le délai de la production est plus long que le délai de livraison accepté par le client
on ne peut pas attendre la commande pour produire .et on doit alors constituer un
stock de produits finis, c’est la production de stock. DP > DL.

(DP) Délai de production Stock Client Client

(DL) Délai de livraison

Production sur stock

c- Production mixte :
Si le délai de production est plus long que le délai de livraison accepté par le client
mais que l’on veut éviter des stocks coûteux et parfois inadaptés aux demandes, on
procède alors en deux étapes :
 la production de stocks de composants stables.
 la production (assemblage) sur demande de produits finis.
C’est la méthode mixte très couramment pratiqué dans le milieu industriel.
Délai d’adaptation
DPc > DL
(DP) Délai de production de composantes Stock Dpa < DL

Client Client
(DL) Délai de livraison

Production mixte
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3- Temps de fabrication :
C’est la composante technique du temps de production qui regroupe toutes les
phases de transformation physique du produit, ce temps qui dépend directement de
l’organisation mise en place peut être décomposée en :
 Temps productif : lorsque le processus produit des pièces bonnes, c’est le
temps le plus rentable financièrement, il est constitué des temps de
transformation (usinage), de transfert et de contrôle.
 Temps non productifs: que l’on peut classer en deux catégories :
 Les temps d’arrêts dus aux aléas du système de production (pannes,
rupture d’approvisionnement des matières…).
 Les temps de réglages, de changements de série.

Temps de fabrication

Temps
Temps de fabrication des Temps de d’aléas
pièces bonnes réglage

Les composantes de temps de fabrication

III. Influence des structures d’atelier sur les temps de production :
La structure de l’atelier influe directement sur la circulation des pièces et sur la
vitesse d’avancement du flux de matières, donc sur les temps de fabrication.
Examinons donc le flux de circulation des pièces d’un produit dans trois structures
types.
1- Atelier en sections homogène :
Il permet une grande polyvalence et correspond aux ateliers de sous-traitance. S’il
est composée de machine traditionnelles, les phases d’usinage sont nombreuses et
les parcours compliqués et croisés, ce qui ne simplifie pas l’organisation et ralentit la
production.

Atelier en sections homogènes

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2- Atelier en unités de production :

On peut considérer deux cas classiques :
 L’atelier dédié à une famille de pièces connues, composé de machine
traditionnellement et spéciales, la circulation des pièces est directe, simple et
fluide, chaque ligne acceptant des produits de processus similaires, lorsque
l’entreprise fabrique de nouveaux produits, elle est amenée à modifier la
structure de l’atelier.

Tour Tour Fr Fr Pe Pe

1 1
2 2
3 3
4 4

Tour Tour Fr Pe

Lignes de production,familles stables

 L’atelier dédié à des familles de pièces variées, composées de machine à

commande numérique, il permet de traiter une grande diversité de produits
l’utilisation de machines à commande numérique permet de limiter au
maximum les démontages et de simplifier les parcours des pièces.

TOUR CN TOUR CN 1
1
2
2
3
3
4
4
Cu H Cu H Cu V

Unité de production ,familles variées

Donc après avoir traité l’aspect fonctionnel, les questions qu’on peut poser
maintenant sont :
- Comment doit –on organiser la production ?
- Qu’est-ce qui doit être fabriqué, quels produits, quelles pièces, avec quels
matériaux ?
- Quelle organisation d’atelier qu’on va choisir tout en respectant les délais ?
- Combien de pièces doit-on livrer, combien de variantes ?
Pour répondre à toutes ces questions on dispose de moyens spécifiques telques :
 Planning de production (Gantt).
 Nomenclatures produits.
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 Calcul de stock (MRP).
 Méthode Kanban.

IV. Planification, Ordonnancement :

La planification consiste à répartir les phases de la production dans le temps et sur
les différentes postes disponibles.
Généralement les techniciens utilisent un graphe mettant en relation les postes de
travail, les phases dans leur ordre chronologique et les temps de production, le modèle
utilisé est appelé diagramme de Gantt , du non d’un ingénieur américain spécialiste de
l’organisation.
1- Diagramme de Gantt :
a. Principe :

Il consiste à déterminer la meilleure manière de positionner les différentes

taches d’un projet à exécuter, sur une période déterminée, en fonction :
 Des durées de chacune des taches ;
 Des contraintes d’antériorité existant entre les différentes taches ;
 Des délais à respecter ;
 Des capacités de traitement.

b. Présentation de la technique Gantt :

Comme nous l’avons détaillé précédemment, il faut commencer par :
Se fixer le projet à réaliser ;
 Définir les différentes opérations à réaliser ;
 Définir les durées de chacune des opérations ;
 Définir les liens entre ces opérations.
Nous avons choisi un exemple excessivement simple pour expliquer la manière dont
un Gantt se construit. Supposons qu’on cherche à ordonnancer la réalisation des 5
tâches d’un projet ayant les caractéristiques décrites ci-après.
Tâches à réaliser
 Tâche A : durée 3 jours
 Tâche B : durée 6 jours
 Tâche C : durée 4 jours
 Tâche D : durée 7 jours
 Tâche E : durée 5 jours

Liens entre les opérations

Pour respecter la suite logique des opérations, il est nécessaire de réaliser :
 B et D après A ;
 C après B ;
 E après D.
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Le diagramme de Gantt se présente sous la forme d’un tableau quadrillé où
chaque colonne correspond à une unité de temps et chaque ligne à une opération à
réaliser.
On définit une barre horizontale pour chaque tâche, la longueur de celle-ci
correspondant à la durée de la tâche. La situation de la barre sur le graphique est
fonction des liens entre les différentes tâches.

Le diagramme de Gantt correspondant à cet exemple est le suivant :

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
A
B
C
D
E

Présentation du Gantt sur un exemple

c. Flottement, jalonnement et chevauchement :

Flottement : il correspond au temps de retard qu’on peut prendre sur une tâche
particulière sans pour autant augmenter la durée globale de réalisation du projet.
Jalonnement : le diagramme de Gantt classique consiste à représenter les opérations
en les faisant démarrer le plutôt possible, ce qu’on appelle un Jalonnement au
plutôt .sous la contrainte de juste à temps, on a tendance à faire commencer les
opérations le plus tard possible, on procède alors au jalonnement au plus tard.
Chevauchement : cette technique consiste à démarrer une opération alors que la
précédente n’est pas terminée, ou à effectuer des opérations en parallèle pour
diminuer le temps global de réalisation du projet.
Illustrons ces différentes techniques par l’exemple suivant :
Exemple :
La société G.Duval, parmi ses différentes activités, une activité de
conception fabrication de scooter des neiges. Pour répondre aux évolutions de
marché, elle vient de concevoir un nouveau modèle de scooter qu’elle compte mettre
en vente au cours du prochain hiver.
Suite à une réflexion au sein du bureau des méthodes, on a pu définir la
durée approximative da chaque opération de fabrication de scooter et d’en dresser le
tableau des antériorités.
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Description des tâches Tâches antérieures durée

A- Découpage des / 2 jours
éléments de châssis
B- Assemblage du / 1 jour
moteur
C- Montage châssis, E, B, H 1 jour
moteur, cabine
D- Pose pare-brise, C 2 jours
guidon, manette

E- Perçage, soudage A 1 jour

châssis
F- Vérification du E, B, H 2 jours
fonctionnement
G- Essai du scooter D, F 1 jours
H- Préparation cabine et / 3 jours
accessoires

Travail demandé : construire le diagramme de Gantt correspondant :

- au jalonnement au plus tôt.
- au jalonnement au plus tard.

La fabrication du prototype ne peut commencer que le 3 octobre pour des raisons

de disponibilité des matières et des composantes nécessaires à sa réalisation.
Si on effectue un jalonnement au plut tôt, c.à.d à partir du 3 octobre, on obtient le
Gantt suivant :
Gantt de l’exemple scooter, jalonnement au plus tôt
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
A
B
C
D
E
F
G
H

En fait, on voudrait surtout que la réalisation du prototype soit terminée le 10

octobre au soir donc on va effectuer un jalonnement au plus tard pour savoir quand il
convient de démarrer les différentes opérations pour que le projet se termine le 10
octobre au soir
Pour faire un jalonnement au plus tard :
On commence par positionner le plus tard possible la ou les tâches qui n’ont pas de
successeurs, dans notre cas, G.
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On positionne le plus tard possible les tâches qui ont pour successeurs celles qu’on
vient de représenter, dans notre exemple, D et F.etc.

Gantt de l’exemple scooter, jalonnement au plus tard

3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
A
B
C
D
E
F
G
H

Il suffit de commencer le 4 octobre au matin pour avoir terminé la réalisation du

prototype le 10 octobre au soir.

1- Production sur prévisions : la gestion MRP :

Ce type de mode de gestion a été mis au point aux Etat-Unis sous le nom de
Matériels Requirements Planning (MRP) .Managements des Ressources de
Production.il est utilisé dans les entreprises fabriquant des produits compliqués et à
grande échelle.
Principe : IL s’agit d’anticiper les demandes réelles et de produire avec les stocks
les plus faibles possibles. Ce mode de gestion est basée sur les prévisions des
services commerciaux. A partir d’analyse des ventes antérieures et d’étude
prospectives, ces services prévoient un calendrier des ventes des différents produits
de l’entreprise.
A partir de ce calendrier, l’entreprise rédige un plan directeur de production (PD),
prévoyant sur le long terme ses objectifs de production.
Ce plan directeur se traduit, au niveau du site de production, en un programme
directeur de production.
Ce programme explicite sur le moyen terme les objectifs du plan directeur, il tient
compte des possibilités de production du site et des stocks en cours.
Enfin à très court terme, l’organisation locale de l’atelier permet d’atteindre les
objectifs du programme directeur.
La figure ci-dessous illustre les principales étapes d’une gestion de type MRP.
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G Prévisions commerciales Analyses des ventes des années précédentes

e Prévisi
analyses prospectives
st ons à
io
n long
terme
gl Plan stratégique de production Prévoir les besoins de production par famille (anné
o de produits et sur le long terme. e)
b
al
e

Programme directeur de production Répondre aux demandes du plan stratégique, Prévi

au niveau des produits et en tenant compte sions
des stocks et des moyens de production à
moye
n
Calcul des besoins Calculer les besoins de production à court terme
G
e terme, compte tenu des processus et des (mois
st stocks physiques. )
io
n Equilibrer les charges machine pour répondre
Programme de production aux besoins, en termes de quantité et de Prévi
d’
délais. sions
at
el à
ie court
r Organiser physiquement la circulation des terme
Ordonnancement, lancement, lots, le suivi de fabrication. (sem
suivi de la production Faire remonter les informations de production aine,
vers le programme de production jour).

Principe du système de gestion MRP

2- Production par la demande : le système Kanban :

a. Présentation :
La méthode KANBAN a été mise au point chez Toyota au Japon à partir de 1958
par japonais (en japonais Kanban signifie étiquette).
Elle a pour but de définir les modalités de mise en route d’une production en flux
tiré, c’est-à- dire dans laquelle ce sont les commandes clients qui déclenchent
automatiquement la production. Ces commandes sont exécutées par remontée poste
par poste depuis la sortie.

Poste Poste 2 Poste 3 Demand

1 e
b. Système d’information associé :
Chaque poste de travail indique au poste amont, la nature de la pièce à produire
(référence), la quantité correspondante, le lieu de localisation du poste aval.
Le système d’information doit faire remonter rapidement les besoins de l’aval vers
l’amont, ce sera le rôle des cartes kanbans.
c. Principe de Fonctionnement :
La méthode KANBAN va consister à superposer un flux physique (les pièces
matricées), à un flux inverse d’informations (les cartes Kanban).
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Poste de Matriçage Centre d’usinage

(1)

Flux (2)
Des pièces

PLANNING
KANBAN

Flux des kanbans (3)

CIRCULATION DES KANBANS :

Autres références utilisé comme un ordre de fabrication.

 Au poste de matriçage (poste amont), le Kanban (1) est

Une fois le conteneur rempli, le kanban l’accompagne jusqu’au poste flux (2).
Les conteneurs sont placés en attente près du centre d’usinage (poste aval).
L’opérateur « Consomme » les pièces ; quand le conteneur est vide il renvoie le
kanban (3) au poste de matriçage.
Quand le poste reçoit les kanbans, il doit produire ; quand il cesse d’en recevoir, il doit
arrêter. Les mises en fabrication sont directement pilotées par les besoins de l’aval.