Frédéric

MARTEL

MAINSTREAM
Enquête sur la guerre globale
de la culture et des médias

Édition revue 2011

Champs actuel
Frédéric Martel

Mainstream

Champs actuel

© Flammarion, 2010.
© Flammarion, 2011, pour la présente édition.
Dépôt légal : mai 2011

ISBN e-pub : 978-2-0812-6949-1

N° d'édition e-pub : N.01EHQN000278.N001

ISBN PDF web : 978-2-0812-6950-7

N° d'édition PDF web : N.01EHQN000279.N001

Le livre a été imprimé sous les références :

ISBN : 978-2-0812-4958-5
N° d'édition : L.01EHQN000525.N001

905 351 mots

Ouvrage composé et converti par Meta-systems (59100 Roubaix)

Pré se ntation de l'é dite ur :
Comment fabrique-t-on un best-seller, un hit ou un blockbuster ? Pourquoi le pop-corn et le Coca-Cola jouent-ils un rôle majeur dans
l’industrie du cinéma ? Après avoir échoué en Chine, Disney et Murdoch réussiront-ils à exporter leur production en Inde ? Comment
Bollywood séduit-il les Africains, et les telenovelas brésiliennes les Russes ? Comment Al Jaz eera a-t-elle préparé les révolutions arabes ?
Pourquoi les Wallons réclament-ils des films doublés alors que les Flamands préfèrent les versions sous-titrées ? Et pourquoi, finalement, ce
triomphe du modèle américain de l’« entertainment » et ce déclin de l’Europe ? Au coeur de cette bataille mondiale : la culture « mainstream »
(dominante, populaire).
De Hollywood à Bollywood, du Japon à l’Afrique subsaharienne, du Mexique à la Corée, cette enquête sans précédent a été menée pendant cinq
ans dans trente pays. Dans toutes les capitales de l’entertainment, Frédéric Martel analyse le jeu des acteurs, les logiques des groupes et suit la
circulation des contenus sur les cinq continents. De nouveaux pays émergent avec leurs médias et leur « soft power », ils veulent contrôler les
images et les rêves. Internet décuple leur puissance. Tout s’accélère.
Mainstream raconte cette nouvelle guerre globale de la culture et des médias. Best-seller inattendu, le livre a été traduit dans une diz aine de
langues et a suscité des débats dans de nombreux pays – il est lui-même devenu mainstream.
Création Studio Flammarion

Frédéric Martel est chercheur et journaliste. Il est également l’auteur de l’ouvrage de référence De la
culture en Amérique qui paraît conjointement dans la même collection.
 DU MÊME AUTEUR
Le Rose et le Noir. Les Homosexuels en France depuis 1968 (Le Seuil, 1996 et « Points », 2000)
La Longue Marche des gays (Gallimard, 2002)
Theater. Sur le déclin du théâtre en Amérique (La Découverte, 2006)
De la culture en Amérique (Gallimard, 2006 et « Champs-Flammarion », 2011)
 MAINSTREAM

Enquête sur la guerre globale

de la culture et des médias
Édition revue 2011
 Note de l'éditeur

Ce livre s'appuie sur des sources précises : l'ensemble des notes de bas de page et la
bibliographie qui ne figurent pas ici, la liste détaillée des 1 250 personnes interviewées sur
le terrain dans 30 pays pour cette enquête, l'index des noms et des sociétés cités et de
nombreuses données statistiques et tableaux sur les groupes médias à travers le monde ont
été renvoyés sur le site Internet qui est le prolongement naturel de ce livre délibérément bi-
média, papier et Web (voir p. 577 et le site [Link]).
Par ailleurs, les mots et expressions en américain, mais aussi en arabe, en japonais,
etc., qui sont fréquemment utilisés dans cet ouvrage, sont répertoriés et explicités dans le
lexique à la fin du livre, p. 567.
 Prologue

ON NE PEUT PAS imaginer un lieu moins « mainstream » que le Harvard Faculty Club.
Ce restaurant réservé aux professeurs est situé sur le campus de la prestigieuse université
Harvard, dans le Massachusetts, aux États-Unis. L'écrivain Henry James y avait sa maison et
aujourd'hui, conservant cet esprit protestant, blanc et masculin, fait de puritanisme et de
nourriture frugale (on mange assez mal au Harvard Faculty Club), les plus grands
universitaires d'Harvard y tiennent conversation. Dans la salle à manger, assis à une table
recouverte d'une nappe blanche, je retrouve Samuel Huntington.
Pendant les années où j'ai vécu aux États-Unis et enquêté pour ce livre, j'ai plusieurs
fois rencontré Huntington, connu dans le monde entier pour son ouvrage Le Choc des
civilisations. Son sujet : les civilisations s'affrontent désormais entre elles pour des valeurs,
pour affirmer une identité et une culture, non plus seulement pour défendre leurs intérêts.
C'est un livre « opinionated », comme on dit en anglais, très engagé, qui évoque l'Occident
et « le reste », un Occident unique face aux autres pays non occidentaux, pluriels.
Huntington y souligne notamment l'échec de la démocratisation des pays musulmans à
cause de l'islam. L'ouvrage a été commenté, et souvent critiqué, dans le monde entier.
Au cours du déjeuner à Harvard, j'interroge Huntington sur sa grande théorie, sur la
culture de masse, sur le nouvel ordre international depuis le 11 septembre et sur le monde
comme il va. Il me répond quelques banalités d'une voix chancelante, n'ayant visiblement
rien à dire sur la culture mondialisée, avant de me demander – question que tout le monde
pose aux États-Unis – où je me trouvais le 11 septembre. Je lui dis que j'étais ce matin-là à
l'aéroport de Boston, précisément à l'heure où les dix terroristes embarquaient sur les vols
American Airlines 11 et United Airlines 175 qui devaient s'écraser quelques minutes plus
tard contre les deux tours du World Trade Center. Le vieil homme – il a 80 ans – devient
songeur. Le 11 septembre, ce fut un cauchemar pour les États-Unis et l'heure de la
consécration pour Huntington, dont les thèses sur la guerre culturelle mondiale ont paru
tout à coup prophétiques. J'ai l'impression qu'il commence une sieste alors que nous
finissons le déjeuner (il est mort quelques mois après nos entretiens). En silence, je me mets
à regarder les tableaux de maîtres sur les murs du Harvard Faculty Club. Et je me demande
comment cet homme élitiste, symbole de la haute culture, a-t-il pu comprendre les enjeux de
la guerre des cultures ? A-t-il seulement vu Desperate Housewives, la série que tout le
monde regarde à ce moment-là aux États-Unis et dont deux des héroïnes s'appellent Kayla et
Nora Huntington ? Je n'ose lui poser la question : je sais que Samuel Huntington, dans sa
rigidité puritaine, n'est guère porté sur l'« entertainment » – le divertissement. Ce qui
constitue justement le sujet de ce livre.

QUELQUES SEMAINES PLUS TARD, je me retrouve dans le bureau de Joseph Nye, alors
président de la Kennedy School, la prestigieuse école de science politique et de diplomatie,
également sur le campus d'Harvard. Plein d'énergie à 70 ans, cet ancien vice-ministre de la
Défense de Bill Clinton est également engagé dans la guerre culturelle mondiale. Mais alors
que les idées d'Huntington ont préparé l'ère Bush, celles de Nye annoncent la diplomatie
d'Obama. Nye a mis en valeur les « interdépendances complexes » des relations entre les
nations par temps de mondialisation et a inventé le concept de « soft power ». C'est l'idée
que, pour influencer les affaires internationales et améliorer leur image, les États-Unis
doivent utiliser leur culture et non plus seulement leur force militaire, économique et
industrielle (le « hard power »). « Le soft power, c'est l'attraction, et non pas la coercition,
m'explique Joe Nye dans son [Link] la culture américaine est au cœur de ce pouvoir
d'influence qu'elle soit “high” ou “low”, que ce soit de l'art ou de l'entertainment, qu'elle
soit produite par Harvard ou par Hollywood. » Nye, au moins, me parle de la culture de
masse mondialisée et semble bien renseigné sur le jeu et les dynamiques des groupes
médias internationaux. Il poursuit : « Mais le “soft power”, c'est aussi l'influence à travers
des valeurs, comme la liberté, la démocratie, l'individualisme, le pluralisme de la presse, la
mobilité sociale, l'économie de marché et le modèle d'intégration des minorités aux États-
Unis. C'est aussi grâce aux normes juridiques, au système du copyright, aux mots que nous
créons, aux idées que l'on diffuse dans le monde que le “power” peut être “soft”. Et puis,
bien sûr, notre influence est renforcée aujourd'hui par Internet, par Google, YouTube,
MySpace et Facebook. » Inventeur de concepts à succès, Nye a défini la nouvelle diplomatie
de Barack Obama, dont il est proche, comme devant être celle du « smart power », la
combinaison de la persuasion et de la force, du « soft » et du « hard ».
Pour opposées qu'elles soient, ces théories célèbres de Huntington et Nye sont-elles
finalement si pertinentes en matière de géopolitique de la culture et de l'information ? Les
civilisations sont-elles inexorablement entrées dans une guerre mondiale des contenus ou
bien dialoguent-elles plus qu'on ne le croit ? Pourquoi le modèle américain de
l'entertainment de masse domine-t-il le monde ? Ce modèle est-il américain par essence,
est-il reproductible ailleurs ? Quels sont les contre-modèles émergents ? Comment se
construit la circulation des contenus à travers le monde ? La diversité culturelle, qui est
devenue l'idéologie de la mondialisation, est-elle réelle ou va-t-elle se révéler un piège que
les Occidentaux se sont tendu à eux-mêmes ? C'est à ces questions autour de la géopolitique
de la culture et des médias que ce livre s'intéresse.

SUR LA PLAGE DE JUHU à Mumbai – le nouveau nom de Bombay en Inde –, Amit Khanna,
P-DG de Reliance Entertainment, un des plus puissants groupes indiens de production de
films et de programmes télévisés, et qui vient de racheter une partie du studio américain
DreamWorks de Steven Spielberg, m'explique la stratégie des Indiens : « Il y a ici 1,2
milliard d'habitants. Nous avons l'argent. Nous avons l'expérience. Avec l'Asie du Sud-Est,
nous représentons un quart de la population du globe, avec la Chine un tiers. Nous voulons
jouer un rôle central, politiquement, économiquement, mais aussi culturellement. Nous
croyons au marché global, nous avons des valeurs, les valeurs indiennes, à promouvoir.
Nous allons affronter Hollywood sur son propre terrain. Non pas simplement pour gagner
de l'argent, mais pour affirmer nos valeurs. Et je crois profondément que nous serons
capables de réussir. Il va falloir compter avec nous. »
Quelques mois plus tard, je suis en Égypte, au Liban puis dans le Golfe, avec les
dirigeants du groupe Rotana. Fondé par le milliardaire saoudien Al Waleed, Rotana vise à
créer une culture arabe : son siège est à Riyad, ses studios de télévision à Dubaï, sa branche
musicale à Beyrouth, sa division cinéma au Caire. La stratégie culturelle multimédia et
panarabe du groupe consiste, elle aussi, à défendre des valeurs et une vision du monde. Elle
s'appuie sur des milliards de dollars provenant d'Arabie saoudite et une audience potentielle
d'environ 350 millions d'Arabes (peut-être 1,5 milliard si on l'élargit à tous les musulmans,
notamment en Asie du Sud et du Sud-Est). « Nous allons mener cette bataille », me
confirment les patrons du groupe Rotana.
Au cours d'un autre voyage, au 19e étage d'une tour de Hong Kong, je rencontre Peter
Lam, un dirigeant communiste, qui préside aux destinées du groupe eSun, un géant du
cinéma et de la musique en Chine continentale et à Hong Kong. « Nous avons 1,3 milliard
de Chinois ; nous avons l'argent ; nous avons l'économie la plus dynamique du monde ;
nous avons l'expérience : nous allons pouvoir conquérir les marchés internationaux et
concurrencer Hollywood. Nous serons le Disney de la Chine. »
Au quartier général de TV Globo à Rio de Janeiro, au siège de la multinationale Sony
à Tokyo, chez Televisa à Mexico et Telesur à Caracas, au siège d'Al Jazeera au Qatar, avec
les dirigeants du premier groupe de télécommunications indonésien à Jakarta, au siège de
China Media Film et de Shanghai Media Group en Chine, j'ai entendu, pendant les cinq
années de cette enquête, des discours assez similaires. On inaugure aujourd'hui un nouvel
écran de cinéma multiplexe chaque jour en moyenne en Chine, en Inde et au Mexique. Il y a
2000 chaînes de télévision en Chine. Et plus de la moitié des abonnés à la télévision payante
se trouvent désormais en Asie. La guerre culturelle mondiale est bel et bien déclarée. À
mesure que de nouveaux géants apparaissent dans l'économie mondiale – la Chine, l'Inde, le
Brésil, mais aussi l'Indonésie, l'Égypte, le Mexique, la Russie –, leur production de
divertissement et d'information s'accroît également. C'est l'émergence de la culture des pays
émergents.
Face à l'entertainment américain et à la culture européenne, ces nouveaux flux
mondiaux de contenus commencent à peser. C'est toute une nouvelle cartographie des
échanges culturels qui est en train de se dessiner. Les statistiques de la Banque mondiale et
du FMI ne les mesurent guère encore, celles de l'Unesco les passent sous silence (ou
reprennent les chiffres de la propagande chinoise ou russe), quant à l'OMC, elle les mêle à
d'autres catégories de produits et de services. Personne n'a encore pris la mesure de cet
immense bouleversement en cours – ni mené l'enquête de terrain pour « couvrir » la
nouvelle bataille mondiale des contenus.
 Ces nouveaux rivaux pour l'Occident seront-ils des ennemis culturels ? Les prédictions
sur le « choc des civilisations » sont-elles pertinentes ? En Asie, en Amérique latine, au
Moyen-Orient, en Afrique, la croissance progressive d'industries puissantes dans
l'audiovisuel et l'information pose des questions nouvelles qui dépassent les schémas
anciens. Je parlerai d'ailleurs ici d'« industries créatives » ou d'« industries de contenus »,
expressions qui incluent les médias et le numérique, et que je préfère à celle, trop connotée,
datée et aujourd'hui imparfaite d'« industries culturelles ». Car il ne s'agit plus simplement
de produits culturels, il s'agit aussi de services. Pas seulement de culture, mais aussi de
contenus et de formats. Pas seulement d'industries, mais aussi de gouvernements en quête de
soft power et de micro-entreprises en recherche d'innovations dans les médias et la création
dématérialisés.
Au contact de ces groupes de communication planétaires, souvent dirigés par de
nouvelles générations de managers et d'artistes d'une jeunesse déconcertante, on découvre
les problèmes complexes d'interdépendance avec les États-Unis, l'attraction et la répulsion
que leur modèle suscite, les tensions entre une affirmation identitaire régionale et une quête
de succès mondial, les difficultés à défendre des valeurs dans un monde où les contenus
sont en train de devenir globaux. Beaucoup d'inégalités apparaissent aussi, entre des pays
dominants et des pays dominés : certains émergent comme producteurs de contenus,
d'autres sont submergés par les flux culturels mondiaux. Pourquoi le Liban s'en sort bien et
pas le Maroc ? Pourquoi Miami et pas Buenos Aires, Mexico et pas Caracas ? Pourquoi
Hong Kong et Taïwan et pas encore Beijing ? Pourquoi le Brésil et pas le Portugal ?
Pourquoi de plus en plus les cinquante États américains et de moins en moins l'Europe à
27 ?
Au-delà des réponses simplistes imaginées au Harvard Faculty Club, il fallait enquêter
sur le terrain. Pendant cinq années, j'ai donc sillonné la planète, faisant le tour des capitales
de l'« entertainment », interrogeant plus de 1 250 acteurs de ces industries créatives, dans 30
pays à travers le monde. Ce que j'en ai rapporté est à la fois inédit, fascinant et inquiétant.
C'est une enquête sur la guerre mondiale pour les contenus. Et cette guerre a déjà
commencé.
*
MAINSTREAM EST UN LIVRE sur la géopolitique de la culture et des médias à travers le
monde. Cet ouvrage sur la mondialisation de l'entertainment s'intéresse à ce que font les
peuples quand ils ne travaillent pas : à ce qu'on appelle leurs loisirs et leurs divertissements
– on parle souvent d'« industries de l'entertainment ». En me concentrant sur ces industries
qui produisent des contenus, des services et des produits culturels, je mets l'accent sur la
quantité, et non pas seulement sur la qualité. Je parle ici des blockbusters, des hits et des
best-sellers. Mon sujet n'est pas l'« art » – bien qu'Hollywood et Broadway produisent aussi
de l'art –, mais ce que j'appelle la « culture de marché ». Car les questions que posent ces
industries créatives en terme de contenus, de marketing ou d'influence sont intéressantes,
même quand les œuvres qu'elles produisent ne le sont pas. Elles permettent de comprendre
le nouveau capitalisme culturel contemporain, la bataille mondiale pour les contenus, le jeu
des acteurs pour gagner du soft power, l'essor des médias du Sud, et la lente révolution que
nous sommes en train de vivre avec Internet. Ce faisant, je tente de saisir ce que l'écrivain
Francis Scott Fitzgerald appelait, à propos d'Hollywood, « the whole equation », l'ensemble
du problème : l'arithmétique de l'art et de l'argent, le dialogue des contenus et des réseaux,
la question du modèle économique et de la création de masse. Je m'intéresse au business du
show-business. J'essaye de comprendre comment on parle, à la fois, à tout le monde et dans
tous les pays du monde.
Les industries créatives ne sont plus aujourd'hui un sujet seulement américain : elles
sont un sujet global. Cette enquête m'a donc conduit à Hollywood mais aussi à Bollywood, à
MTV ainsi qu'à TV Globo, dans les banlieues américaines à la découverte des multiplexes
si nombreux et en Afrique subsaharienne où il y a si peu de cinémas, à Buenos Aires à la
recherche de la musique « latino » et à Tel-Aviv pour comprendre l'américanisation d'Israël.
Je me suis intéressé au plan de conquête de Rupert Murdoch en Chine et au plan de bataille
des milliardaires indiens et saoudiens contre Hollywood. J'ai tenté de comprendre comment
se diffusent la J-Pop et la K-Pop, la pop japonaise et coréenne, en Asie, et pourquoi les
séries télévisées s'appellent « dramas » en Corée, « telenovelas » en Amérique latine et
« feuilletons du ramadan » au Caire. J'ai accompagné les lobbyistes des agences culturelles
et des studios américains en assistant à leurs auditions au Congrès, et suivi Robert Redford
devant le Sénat américain. Mais j'ai passé plus de temps encore dans les grands ghettos
noirs des États-Unis. J'ai suivi la production du Roi Lion sur Broadway avec le patron de
Disney et le tournage d'un film de Bollywood à Mumbai, interrompu par des chimpanzés.
J'ai enquêté dans les territoires occupés de Cisjordanie et de Gaza pour comprendre la place
et l'importance des médias et des chanteurs arabes, rencontré le service de presse du
Hezbollah pour pouvoir visiter Al Manar, sa chaîne de télévision à Beyrouth-Sud. Et en
interrogeant les chefs du bureau d'Al Jazeera à Doha, à Beyrouth, au Caire, à Bruxelles, à
Londres, à Jakarta et même à Caracas, j'ai voulu savoir si le fondateur de la chaîne, l'émir
du Qatar, avait raison de dire : « Nous croyons au mariage des civilisations, pas au conflit
des civilisations. »
Mon sujet est donc vaste puisqu'il embrasse, sur cinq continents, à la fois l'industrie du
cinéma et de la musique, le divertissement télévisé, les médias, mais aussi l'édition, le
théâtre commercial, les parcs d'attractions et même les jeux vidéo et les mangas. Pour
comprendre les mutations fondamentales que ces secteurs traversent, ce livre a également,
comme ligne de fond, la question numérique. Dans cet ouvrage, on ne visitera ni Google, ni
Yahoo, ni YouTube (qui appartient au premier), ni MySpace (qui appartient à Murdoch) –
c'est un choix. Ce qui m'intéresse ce n'est pas Internet en lui-même, mais comment Internet
révolutionne, en creux, le secteur des industries créatives. Partout, en Arabie saoudite
comme en Inde, au Brésil ou à Hong Kong, j'ai rencontré ceux qui construisent les
industries créatives numériques de demain. Entrepreneurs optimistes, et souvent jeunes, ils
voient dans Internet des opportunités, un marché, une chance, quand en Europe et aux États-
Unis, mes interlocuteurs souvent plus âgés, y voient une menace. C'est une rupture de
génération – et peut-être de civilisation.
Devant l'ampleur du sujet, le parti pris de ce livre est de se concentrer sur l'enquête de
terrain : sur les personnes que j'ai interviewées et sur les endroits où je suis allé. D'où le
choix, qui m'est peu familier, d'une rédaction à la première personne pour montrer que
l'enquête en marche est aussi le sujet de ce livre. Je parle de ce que j'ai vu. Je me fie
prioritairement à des sources de première main – non pas à des informations de seconde
main, puisées dans les livres ou dans la presse. J'assume du coup les impasses,
innombrables, que ce choix implique, privilégiant les questions originales et récurrentes
d'une industrie à l'autre plutôt qu'un travail exhaustif. Par exemple, je développe des cas
d'étude sur les groupes Disney ou Rotana, décris la Motown, Televisa ou Al Jazeera, et les
réseaux de Rupert Murdoch ou de David Geffen, parce qu'ils sont représentatifs de
l'entertainment et de la culture mainstream, mais j'évoque seulement en passant Time
Warner, Viacom, Vivendi ou la BBC, alors qu'ils sont essentiels et que j'y ai mené
également l'enquête. C'est un choix difficile et qui tient largement au format et à la
méthodologie d'enquête de ce livre. Je pense d'ailleurs que l'analyse des industries créatives
gagne à ne pas se limiter à leur économie. J'ai une grande admiration pour la sociologie
américaine, sa valorisation de l'observation rigoureuse du terrain et sa multiplication des
entretiens. Enfin, j'ai voulu écrire cet ouvrage sur l'entertainment de manière
« divertissante » – en écho avec le sujet même du livre.
L'enquête donc, mais aussi la réflexion. Si ce livre est d'abord un récit, ses analyses
sont regroupées en conclusion, alors que ses sources et ses innombrables données
statistiques figurent sur le site Web qui le prolonge. Souvent, les professionnels des
industries créatives que j'ai rencontrés sur le terrain m'ont fait part de leurs intuitions, et
parmi eux, nombreux sont ceux qui ont aussi, comme je l'ai deviné, un agenda. Mais j'ai
rencontré peu de personnes qui, par temps de mondialisation et de basculement numérique,
avaient une vision : ce livre tente de produire, dans sa conclusion, cette vision géopolitique
globale.
J'ai cependant rencontré un problème de taille au cours de mon enquête : l'accès à
l'information. Que les sources soient rares en Chine du fait de la censure d'État, je
l'imaginais ; qu'il soit difficile de monter à l'avance des rendez-vous à Mumbai, à Rio ou à
Riyad, je l'ai vite compris ; mais je n'avais pas imaginé qu'il soit aussi difficile d'enquêter
aux États-Unis, dans les majors du disque et les studios hollywoodiens. Partout, j'ai dû
multiplier les demandes d'interviews et mon « casier » journalistique a été passé au peigne
fin par des personnes chargées des « Public Relations », les fameux « PR people ». Souvent,
l'information était verrouillée en interne par le département « communication », et en
externe par une agence spécialisée, à laquelle on me renvoyait. Il m'a fallu longtemps pour
comprendre que ces « PR people », dont je pensais naïvement qu'ils étaient là pour faciliter
la communication, étaient en fait là pour l'empêcher, non pour la diffusion de l'information
mais pour sa rétention. Et j'ai été mieux accueilli chez Al Jazeera et Telesur – la télévision
de Chávez au Venezuela – que chez Fox et ABC.
Face à cette omerta, qui parle alors ? Tout le monde, bien sûr : les dirigeants des
majors parlent de leurs concurrents, les indépendants des majors, les uns en « off », les
autres pour un dialogue en « background information only » sans possibilités de les citer
(tous les entretiens utilisés dans ce livre sont de première main et les propos en off ont été
évités, sauf cas justifié et alors précisé dans le texte). Les syndicalistes parlent, les créatifs
parlent, les agents et les banquiers parlent (lorsqu'il s'agit de sociétés cotées en bourse, j'ai
eu aussi accès aux chiffres réels). Tout le monde parle par ego, par goût pour la publicité,
surtout lorsqu'on sait trouver les bons canaux d'accès pour contourner les « PR people ». Au
fond, si la Chine censure l'information pour des raisons politiques, les majors américaines
la censurent pour des raisons commerciales, un film ou un disque étant un produit
stratégique du capitalisme culturel. Le résultat est un peu le même : une culture du secret et
souvent du mensonge – et ce parallèle avec la Chine communisante n'est pas à la gloire des
États-Unis.
 Reste une question centrale : quelle est la place du modèle américain dans mon enquête,
et quel est le rôle particulier des États-Unis dans les secteurs de l'entertainment et des
médias à travers le monde ? Leur puissance est évidente et leur machine culturelle dans les
flux de contenus mondiaux est pour l'heure imbattable. C'est ce qu'on pourrait appeler, en
renversant une formule de Che Guevara, l'« Amérique avec un A majuscule ». C'est par les
États-Unis qu'il me fallait donc commencer cette enquête et tenter de comprendre comment
fonctionne l'entertainment à Hollywood et à New York, mais aussi à Washington à travers
ses lobbys, à Nashville et à Miami dans l'industrie du disque, à Detroit où a été généralisée
la pop music, dans les grandes banlieues où ont été inventés les cinémas multiplexes et sur
les campus des universités où se fait la recherche et le développement d'Hollywood. Avant
de décrire la mondialisation de la culture et la nouvelle guerre des contenus sur cinq
continents – la seconde partie de ce livre –, il faut commencer par comprendre l'incroyable
machine américaine à fabriquer des images et des rêves, celle de l'entertainment et de la
culture qui devient « mainstream ».
C'est aux États-Unis, dans un avion qui me conduisait de Los Angeles à Washington,
que j'ai eu l'idée d'intituler ce livre Mainstream. Le mot, difficile à traduire, signifie
littéralement « dominant » ou « grand public », et s'emploie généralement pour un média,
un programme de télévision ou un produit culturel qui vise une large audience. Le
mainstream, c'est l'inverse de la contre-culture, de la subculture, des niches ; c'est pour
beaucoup le contraire de l'art. Par extension, le mot concerne aussi une idée, un mouvement
ou un parti politique (le courant dominant), qui entend séduire tout le monde. À partir de
cette enquête sur les industries créatives et les médias à travers le monde, Mainstream
permet donc d'analyser la politique et le business qui, eux aussi, veulent « parler à tout le
monde ». L'expression « culture mainstream » peut d'ailleurs avoir une connotation positive
et non élitiste, au sens de « culture pour tous », ou plus négative, au sens de « culture de
marché », commerciale, ou de culture formatée et uniformisée. C'est aussi l'ambiguïté du
mot que j'ai aimée, avec ses différents sens ; un mot que j'ai entendu dans la bouche de
centaines d'interlocuteurs à travers le monde qui, tous, cherchent à produire une culture
mainstream, « comme les Américains ».
Et c'est à ce moment-là, en arrivant à Washington, au début de cette longue enquête sur
la circulation des contenus mondialisés, que j'ai fait la connaissance de l'un des plus
célèbres promoteurs de la culture mainstream : Jack Valenti.
 Première partie

L'ENTERTAINMENT AMÉRICAIN
 Chapitre 1

Jack Valenti
ou le lobby d'Hollywood

« REGARDEZ ICI. À la droite de Johnson et de Mrs Kennedy, c'est ma mine triste et

inquiète, dans le coin gauche, en bas. Je suis là. » Jack Valenti pointe du doigt un visage,
celui d'un jeune homme brun, l'air timide, sur une grande photo en noir et blanc, posée sur
un pupitre. C'est lui.
Quarante années se sont écoulées depuis. Valenti passe une main agitée dans sa
chevelure blanche et bouffante légendaire. Il est bronzé et flamboyant. J'ai devant moi un
géant d'Hollywood en bottes de cow-boy. Il mesure 1,70 m. Je suis dans son bureau, au
quartier général de la MPAA à Washington. La célèbre Motion Picture Association of
America est le lobby et le bras politique des studios hollywoodiens. Elle a son siège au n
°888 de la 16e rue, à moins de 200 mètres de la Maison-Blanche. Jack Valenti a présidé la
MPAA pendant 38 ans, de 1966 à 2004.
La photo qu'il me montre est historique. À bord d'Air Force One, Lyndon Johnson a la
main levée, Jackie Kennedy est livide. À ce moment précis, le 22 novembre 1963, Johnson
prête serment et devient président des États-Unis. Dans le fond de la carlingue, invisible sur
l'image, repose sous la bannière étoilée le corps de John F. Kennedy, assassiné deux heures
plus tôt à Dallas. Valenti était dans le cortège officiel ; il a entendu les tirs puis a été évacué
par le FBI. Comme dans un film hollywoodien, la petite histoire et la grande avancent
simultanément pour Valenti ce jour-là. Tout s'accélère. Il devient, quelques heures plus tard,
dans l'avion, conseiller spécial du nouveau président des États-Unis.
Face à moi, ce matin-là, à Washington, Valenti prend son temps. Celui qui fut l'un des
hommes les plus puissants d'Hollywood, le porte-drapeau du cinéma américain dans le
monde pendant quatre décennies, revient sur son parcours. Il est maintenant à la retraite et
aime parler de lui. Né en 1921 au Texas, Valenti est le descendant d'une famille sicilienne
moyenne qui lui a appris à aimer les États-Unis et, comme au début du film Le Parrain de
Coppola, à dire : « I believe in America ». Fou de films durant l'âge d'or d'Hollywood, il
passe ses vacances comme ouvreur dans un cinéma de Houston. Courageux, il fut jeune
pilote de bombardier B-25 pendant la guerre avant d'intégrer, au bénéfice d'une loi
favorisant l'accès à l'université des anciens GI, le MBA d'Harvard. Valenti retourne ensuite
au Texas pour se lancer dans les affaires, notamment le pétrole, puis la presse. Et c'est là
qu'il rencontre Johnson.
Jack Valenti reste à la Maison-Blanche pendant trois ans, plume du Président,
conseiller en politique, en communication et en diplomatie. Toujours loyal. À son contact, il
apprend le travail de lobbying au plus haut niveau : comment faire en sorte que le Congrès
adopte les lois que le président défend ? Comment négocier avec les chefs d'État étrangers ?
Valenti coordonne pour Johnson le travail parlementaire de la Maison-Blanche en bâtissant
des coalitions et en accordant des faveurs. Et ça marche. Quelques-unes des législations les
plus audacieuses de l'histoire des États-Unis, en matières sociale, éducative et culturelle,
ainsi que la loi décisive sur l'immigration qui a rendu l'Amérique plus diverse, sans oublier
les lois les plus célèbres sur les droits des Noirs, seront votées sous Johnson (et non pas
sous Kennedy). Valenti devient « maître du Sénat » mais s'attire aussi la critique de ceux qui
ne voient en lui qu'un « valet » de Johnson. Le Wall Street Journal moque sa servilité.
La fidélité a des limites. Il s'éloigne du Bureau ovale à mesure que la guerre au
Vietnam assombrit le crédit de l'administration Johnson et, en 1966, ce gentleman patriote
accepte d'être candidat à la présidence du puissant lobby des studios d'Hollywood. Pour la
première fois, le voici propulsé au cœur de l'industrie du cinéma, lui qui connaissait surtout
les coulisses de la politique.
Jack Valenti s'excuse et prend une communication téléphonique qui semble urgente. On
l'appelle d'Hollywood. Il a toujours dirigé la MPAA comme cela, me dira son successeur :
par d'innombrables appels téléphoniques couplés à des rendez-vous en tête à tête, plutôt
qu'avec des réunions formelles. Et il n'a pas son pareil pour réconcilier le Républicain le
plus à droite avec le cinéaste le plus à gauche. Je l'écoute expédier l'affaire en quelques
minutes, vif et énergique malgré ses 82 ans et, à son retour, je sens son impatience rentrée,
celle de l'homme toujours pressé, que dissimule mal sa gentillesse toute diplomatique.
Après tout, je suis français – un hôte à traiter avec les égards dus aux ennemis de la MPAA –
et Valenti me montre fièrement la rosette de commandeur de la Légion d'honneur qui lui a
été remise par le ministre de la Culture français, Jack Lang. Car à la tête d'une véritable
représentation consulaire d'Hollywood à Washington, la MPAA, Valenti fut le premier
ambassadeur et le premier diplomate culturel américain.

À SÉOUL ET À RIO DE JANEIRO, à Mumbai comme à Tokyo, au Caire ou à Beijing, la

Motion Picture Association (MPA, à l'étranger la MPAA perd son second A pour faire
moins américaine) veille aux intérêts d'Hollywood. Dans toutes ces villes, j'ai rencontré ses
représentants, soldats dévoués à leur tâche, souvent bons connaisseurs du terrain local. Cet
important lobby professionnel des studios est né en 1922, au temps du cinéma muet, à
l'initiative de Louis Mayer (celui de la Metro-Goldwyn-Mayer). Aujourd'hui, la MPAA est
dirigée par un conseil d'administration composé de trois représentants de chacun des six
principaux studios (Disney, Sony-Columbia, Universal, Warner Bros., Paramount et 20th
Century Fox). Le président « exécutif » de cette puissante organisation coordonne le travail
de lobbying vers le Congrès américain et veille sur les régulations publiques ; il suit les
négociations les plus sensibles avec les syndicats hollywoodiens et planifie une stratégie de
conquête mondiale. Ce lobby agit dans l'ombre à l'étranger et au grand jour à domicile.
La proximité entre cet organisme à but non lucratif, officiellement indépendant, et le
pouvoir politique américain, est un secret de polichinelle. Le parcours de Jack Valenti
l'atteste. Des fenêtres de son bureau à Washington, je vois la Maison-Blanche – plus qu'un
symbole. Et le Congrès n'est guère plus loin : « Lorsque j'étais confronté à un parlementaire
un peu récalcitrant, je venais au rendez-vous avec Clint Eastwood, Kirk Douglas, Sidney
Poitier ou Robert Redford, m'explique Valenti. Cela avait toujours un effet très positif. »
En 2008, j'ai eu l'occasion d'accompagner Robert Redford à une audition au Congrès.
J'ai vu l'impact que sa présence familière avait sur les sénateurs américains, émus de voir en
chair et en os, sous le drapeau étoilé, l'acteur célèbre du film Les Hommes du Président,
défendre la culture américaine. « J'ai fait mon devoir. Toute ma vie, dans mes films, et
aujourd'hui à la tête du festival de films de Sundance, j'ai milité en faveur du cinéma. Et
lorsqu'on a besoin de moi, je réponds présent », me dit Redford, dans le long couloir du
Sénat, après son audition, avant de reprendre un avion pour Los Angeles.
Jack Valenti a de la suite dans les idées. Pour renforcer son influence, il a offert une
salle de cinéma à Ronald Reagan dans les années 1980, à l'intérieur même de la Maison-
Blanche. Les studios hollywoodiens se cotisent pour qu'elle soit, selon l'expression de
Valenti, « state of the art » (ultramoderne). Il met aussi en place un système VIP : les films
demandés par le Président, souvent en avant-première, sont aussitôt envoyés d'Hollywood
par avion spécial, en version 35 mm. Le président Reagan, et tous ses successeurs, passeront
de nombreuses soirées dans cette salle, se faisant livrer hot dogs et pop-corn – comme dans
un vrai multiplexe.
Quand ce travail de lobby à Washington ne suffit pas, Valenti utilise sa carte maîtresse :
Los Angeles et son pouvoir de « fundraising » (les collectes de fonds). Il invite alors les
membres influents du Congrès ou les conseillers des présidents à la soirée des Oscars ou à
des déjeuners de travail dans sa luxueuse suite privée de l'hôtel Peninsula à Beverly Hills
(M. Valenti était un des lobbyistes les mieux payés de Washington, son salaire annuel
dépassant 1,3 million de dollars). « À la tête de la MPAA, on représente les studios, mais on
doit aussi travailler avec les indépendants, les syndicats, les sociétés d'auteurs, ajoute
Valenti. Tous les jours, c'est un peu comme si on faisait une campagne électorale pour être
élu maire. »
Une campagne électorale ? Ce que Valenti ne dit pas, c'est qu'il fut l'un des plus
importants « fundraisers » politiques américains. À titre personnel, ou au nom des patrons
d'Hollywood, il a organisé d'innombrables collectes de fonds pour financer les campagnes
électorales des candidats, démocrates comme républicains, qui étaient bienveillants avec
l'industrie du cinéma. C'est là que réside le secret de la puissance du lobby de la MPAA aux
États-Unis.
À l'international, ce bras politique des studios s'appuie aussi sur le Congrès pour
favoriser l'exportation des films hollywoodiens et, avec l'aide constante du ministère du
Commerce extérieur, du département d'État et des ambassades américaines, fait pression sur
les gouvernements afin de libéraliser les marchés, supprimer les quotas et les droits de
douane, et tempérer les censures. Ce faisant, avec une dizaine de bureaux et une centaine
d'avocats à travers le monde, la MPAA encourage à l'étranger certaines pratiques anti-
concurrentielles et des concentrations verticales qui ont été interdites sur le sol américain
par la Cour suprême. À l'étranger, elles sont souvent dénoncées en vain comme « deux
poids, deux mesures ».
La stratégie internationale de Jack Valenti est souvent discrète. Elle s'appuie sur une
vision d'ensemble des besoins d'Hollywood. En Italie, par exemple, la MPA a encouragé les
studios à investir dans les multiplexes locaux, à créer leur propre branche de distribution
locale et à multiplier les coproductions avec les Italiens. « C'est une stratégie à 360°,
explique le responsable de l'association des producteurs italiens, Sandro Silvestri,
interviewé à Rome. La MPA et Jack Valenti ont été très malins en incitant les studios à entrer
à la fois dans la production, la distribution et l'exploitation des films en Italie. De cette
façon, ils touchent un pourcentage sur toutes les recettes de l'industrie du cinéma en même
temps. » Si cette tactique globale fonctionne bien en Europe et en Amérique latine, elle se
heurte encore aux quotas en Chine ou dans les pays arabes. Voilà pourquoi Valenti
préconise partout la suppression de la censure et son remplacement par un code de bonne
conduite édicté par l'industrie du cinéma elle-même. Comme aux États-Unis.
« C'est aux professionnels de fixer les règles, pas aux gouvernements, me confirme,
dans son bureau de Washington, Jack Valenti. Et si on n'a pas de censure pour le cinéma aux
États-Unis aujourd'hui, c'est grâce à moi. » Il est vrai que, dès sa nomination en 1966, Jack
Valenti a mis en place, au nom de la MPAA, un nouveau code, le « rating system », afin de
classer les films par catégories en fonction de leur degré de violence, de nudité, de sexualité
(le fait de fumer dans un film a été rajouté comme critère en 1997). Ce fut un coup de
maître. Avec ce code, Valenti a donné un nouveau sens aux lettres G, R et X : un film est
classé « G » s'il s'adresse à tous les publics ; « PG » pour inciter les parents à la vigilance ;
« PG−13 », s'il n'est pas recommandé à un enfant de moins de 13 ans ; « R », pour un film
interdit aux enfants non accompagnés de moins de 17 ans ; enfin « NC−17 », pour un film
strictement interdit aux moins de 17 ans et donc banni des salles commerciales (cette
dernière catégorie a remplacé, en 1990, le « X »). « Ce code a eu une influence considérable
dans le monde entier. Il est aussi très américain car j'ai voulu, me répète Valenti, que ce soit
Hollywood qui s'auto-régule : l'industrie elle-même l'a décidée, et non pas le gouvernement
ou le Congrès. Ce n'est pas une censure politique, c'est un choix volontariste des studios. »
En réalité, le code de classification des films, qui a prétendument été édicté pour protéger
les familles, a surtout préservé les intérêts économiques des studios, alors sous la menace
du Congrès. En écoutant Valenti parler, je repense à la formule de Peter Parker, dans Spider-
Man : « With great power comes great responsibility. » Et ça ne rate pas. Valenti ajoute :
« Aux États-Unis, la liberté va de pair avec la responsabilité. »
En bon connaisseur de l'histoire des studios RKO, Orion, United Artists ou même de la
Metro-Goldwyn-Mayer, Valenti sait que les studios sont mortels. Les protéger fut au cœur
de son travail. Et en toute logique, la MPAA est allée plus loin que sa seule mission de
lobbying.
 JACK VALENTI NE VOIT PAS du tout ce que je veux dire. Je l'interroge sur le calendrier des
dates de sortie des films, désormais planétaire. Y a-t-il une entente entre les studios pour
éviter de se concurrencer entre eux ? Non, Valenti ne comprend pas ma question.
Aux États-Unis, les deux périodes cruciales pour lancer un film mainstream sont assez
stables : d'abord l'été, entre « Memorial Day » (dernier lundi de mai) et « Labor Day » (la
fête du Travail, 1er lundi de septembre). Ensuite, la période des fêtes de fin d'année, entre
« Thanksgiving » (le quatrième jeudi de novembre) et Noël. À cela, il faut ajouter, dans une
moindre mesure, les congés scolaires qui varient souvent d'un État à l'autre et d'une école à
l'autre. Dans ces créneaux-là sortent la plupart des blockbusters, comme Harry Potter,
Shrek, Pirates des Caraïbes ou Avatar. Plus rarement au printemps, la période la plus faible
du box-office américain, celle où les producteurs ne peuvent espérer avoir un oscar à
domicile et où la part du cinéma non américain a tendance à augmenter partout ailleurs dans
le monde.
Mais les dates de sortie des films ne sont plus seulement nationales aujourd'hui, et c'est
là que les choses se compliquent. Jack Valenti m'explique ce casse-tête international. Il y a
d'abord ce qu'il appelle, devant moi, le « domestic box-office », qui inclut étrangement,
outre les États-Unis, les billets de cinéma vendus au Canada, voisin d'Amérique du Nord
qu'Hollywood a annexé au territoire états-unien pour son économie. Là, justement, les dates
de sortie sont différentes, notamment parce que la fête de Thanksgiving a lieu dès le
deuxième lundi d'octobre et que les congés sont organisés autrement. Au Mexique, pays
catholique, décisif du fait de sa proximité géographique, les choses se compliquent encore,
car on ne fête pas Thanksgiving.
En Europe, marché crucial pour les Américains, le calendrier est encore plus
complexe compte tenu des sensibilités nationales, des congés scolaires, des jours fériés, et
même des matchs de la Coupe du monde de football et du climat. En Asie, les dates idéales
de sortie d'un film sont encore différentes. Pour réussir en Chine, il faut être en salle au
moment de la Saint-Valentin (14 février), pour la fête nationale chinoise (1er octobre), le
jour de la fête du Travail ou durant l'été – mais pour éviter que les films américains
dominent le box-office chinois, la censure interdit généralement les films étrangers à ces
dates. En Inde, la sortie idéale doit avoir lieu autour de la grande fête de Diwali à l'automne,
qui est à l'Inde ce que Noël est à l'Europe. Dans les pays arabes, en revanche, l'été est la
bonne période pour diffuser un film mainstream, c'est le moment où surgissent
généralement les grandes comédies égyptiennes. Mais il faut éviter absolument le ramadan
qui interdit de programmer le moindre film – or le ramadan change de date chaque année,
et tombe parfois en été. Pour avoir une chance de toucher un large public dans les pays
arabes, mieux vaut cibler les dates clés de la fin du ramadan (fête de la Rupture, Aïd al-Fitr),
la fête du Sacrifice (Aïd el-Kebir, la plus importante fête de l'islam qui marque la fin du
hadjj et où l'on sacrifie un mouton), ou plus généralement les week-ends (qui ont lieu du
jeudi au vendredi soir en Arabie saoudite mais du vendredi au samedi soir au Maghreb). Un
film qui sort pendant le ramadan ou à l'écart des deux « Aïds » aura peu de chance de
toucher un large public. Heureusement, comme le box-office des pays arabes ne compte pas
pour Hollywood, le plan marketing de sortie d'un film américain peut ne pas tenir compte
de ces dates arabes. « La “seasonability” de notre métier est un facteur clé », me confirmera
quelques semaines plus tard, à Los Angeles, Dennis Rice, l'un des présidents du studio
United Artists.
 Toujours est-il que face à ce complexe calendrier international, la MPAA a inventé un
système anticoncurrentiel qui vise, en secret, à permettre aux six principaux studios de
s'entendre sur les dates de sortie nationale et internationale des films les plus mainstream. Si
deux blockbusters risquent de se télescoper en sortant à la même date, une réunion de
conciliation est programmée et un des films est décalé. C'est sous les auspices de la MPAA
que sont organisées ces « ententes ». Jack Valenti m'assure que de telles pratiques n'ont
jamais existé.

DAN GLICKMAN ÉCLATE de rire. « Vous avez tout faux », lance Glickman à qui je viens de
faire la remarque qu'il s'est trompé de « job ». Hier ministre de l'Agriculture de Bill
Clinton, ce député démocrate du Kansas a succédé récemment à Jack Valenti à la tête de la
MPAA. De l'agriculture à la culture, le parcours est saisissant. Ironiquement, j'en fais la
remarque à Glickman. « Lorsque j'étais ministre de Clinton, je m'occupais des quotas
agricoles, et notamment de ceux du maïs. Et vous savez quoi, aujourd'hui, je m'occupe de
cinéma. Et quel est l'élément central de l'économie du cinéma ? Le pop-corn. Avant, je le
cultivais, maintenant je le vends. Du corn au pop-corn, vous voyez bien que c'est toujours le
même job ! » Cette fois, c'est moi qui éclate de rire.
Depuis la mort de Valenti en 2007, Dan Glickman est seul à tenir les rênes de la MPAA.
Dans son bureau de Washington, où je le rencontre, à la fois fidèle héritier de Valenti et son
antithèse, il élude peu les questions, est franc et direct. Né dans le Kansas, issu d'une famille
immigrée juive ukrainienne, élu au Congrès où il s'est spécialisé dans les quotas agricoles
et les barrières douanières internationales (il a été aussi président de la commission
parlementaire de contrôle des services secrets américain au Sénat), le nouveau patron de la
MPAA se prend moins au sérieux que son prédécesseur. Il est un peu terne, sans ego trop
affirmé, quand Valenti était chaleureux et un peu braillard, avec ce qu'on appelle aux États-
Unis un « Texas-sized ego » (un ego de la taille du Texas). Glickman semble soucieux,
anxieux même, tension qu'il compense par une décontraction d'apparence, une éthique du
travail et surtout un grand sens de l'humour dont il joue avec moi.
Dan Glickman connaît le périmètre de son empire. Depuis le début des années 1990, les
industries de l'entertainment arrivent en deuxième position dans les exportations
américaines, après l'aérospatiale. Comme le marché du cinéma stagne aux États-Unis et que
les coûts de production augmentent, les studios sont condamnés à une stratégie
commerciale mondiale. Sur ce versant, Glickman peut être optimiste, car le box-office
international d'Hollywood est en forte progression (il a augmenté de 17 % entre 2004 et
2008). Glickman sait d'ailleurs que ce marché global est extraordinairement inégal :
Hollywood diffuse ses films dans 105 pays environ, mais compte, en termes de revenus,
essentiellement sur huit d'entre eux : le Japon, l'Allemagne, le Royaume-Uni, l'Espagne, la
France, l'Australie, l'Italie et le Mexique (par ordre d'importance, en moyenne, non inclus le
Canada). À eux seuls, ces huit pays représentent autour de 70-75 % du box-office
international d'Hollywood.
Mais Glickman pense déjà au coup d'après. L'augmentation constante, ces dernières
années, des exportations de films vers le Brésil et la Corée ne lui a pas échappé. Aussi a-t-il
multiplié les voyages à Mexico, à Séoul, à São Paulo, ainsi qu'à Mumbai et à Beijing. Il
pense aux pays émergents où les revenus d'Hollywood connaissent actuellement une
progression à deux chiffres. Pour l'heure, le nombre de billets grossit plus vite que celui
des recettes en dollars, mais c'est là que se dessine l'avenir d'Hollywood. Glickman sait qu'il
faudra bientôt moins compter sur les marchés matures, comme l'Europe, que sur les
nouveaux entrants du G20, sur les BRIC (Brésil, Russie, Inde, Chine) et autres pays de
l'ASEAN (les pays de l'Asie du Sud-Est). Récemment, le box-office chinois et russe du film
Avatar a dépassé ceux de la plupart des pays européens. C'est toute une nouvelle
cartographie mondiale du marché du cinéma américain qui émerge.
En même temps, Glickman mesure aussi les limites de son optimisme. Les studios
hollywoodiens courent le risque de devenir de simples « actifs non stratégiques » pour des
conglomérats multinationaux comme Sony. Les monopoles, hier bien régulés aux États-
Unis, ne sont plus guère freinés ; depuis Reagan, les studios ont été autorisés à racheter des
réseaux télévisés et même, ce qui avait pourtant été interdit par la Cour suprême depuis
1948, à posséder des salles de cinéma. Et puis, bien sûr, il y a le piratage, obsession de
Glickman et de la MPAA. Déjà avec les DVD, certains marchés comme la Chine frôlent les
95 % de contrefaçon ; la situation s'est encore détériorée avec Internet qui permet de
télécharger n'importe quel film avant même sa sortie aux États-Unis. Enfin, il y a l'escalade
des coûts hollywoodiens. Aujourd'hui, la seule ligne « maquillage » d'un film dépasse
souvent les 500 000 dollars. Ce qui fait cher les tubes de rouge à lèvres.
Dan Glickman soupèse devant moi les atouts et les limites d'Hollywood. Les stars, plus
que tout le reste, sont au cœur de cette équation économique complexe. Seul un très petit
nombre d'acteurs – Johnny Depp, Brad Pitt, Matt Damon, Tom Cruise, Tom Hanks,
Leonardo DiCaprio, Nicole Kidman, Julia Roberts, Harrison Ford, George Clooney, Will
Smith notamment – peut permettre à un film de sortir partout à travers le monde. Le cachet
de ces stars compte pour une part grandissante dans le budget des films, d'autant qu'il
comporte, en général, un pourcentage sur les recettes. Le dilemme est là : lancer un film
internationalement sans un grand nom comporte une prise de risque trop grande ; mais le
lancer avec une star mondialement reconnaissable implique des coûts exorbitants.

La MPAA à l'assaut de l'Amérique latine

AU BRÉSIL, L'HOMME FORT de la MPA s'appelle Steve Solot. Depuis Rio de Janeiro, il
coordonne l'action des studios dans l'ensemble de l'Amérique latine. « Pour la MPAA,
l'Amérique du Sud ne compte pas en termes de box-office, mais elle est de plus en plus
importante en termes d'influence et de nombre de billets vendus », m'explique Steve Solot à
Rio. « La part du cinéma américain dans le box-office brésilien dépasse les 80 %, comme
souvent en Amérique latine. Et même dans les 20 % restants, il ne faut pas oublier que de
nombreux films brésiliens sont coproduits avec les Américains. Au total, on dépasse donc
les 85 %. » Le bureau de la MPA à Rio analyse les évolutions du marché
cinématographique, de la télévision et du câble, lutte contre le piratage sur Internet et veille
au grain pour éviter tous quotas protecteurs de l'industrie brésilienne.
 Depuis cette base, toute l'Amérique latine est surveillée : lorsque le Mexique a tenté de
mettre en œuvre des quotas pour protéger son industrie, Steve Solot s'est installé à Mexico
pour coordonner une stratégie contre-offensive. Avec l'appui, à Washington, de Jack Valenti
et du Congrès américain, la MPA a réussi à faire capoter le projet de loi mexicain et à
annuler ces quotas. « Les Américains ont été très habiles. Ils ont mené une double
offensive : d'abord au niveau du gouvernement mexicain, au nom de l'Alena, l'accord de
libre-échange nord-américain, et ils ont fait ensuite du lobbying sur le terrain vers les
exploitants de salles, comme moi, pour nous mobiliser contre les quotas. Les Mexicains
aiment les blockbusters américains, c'est ainsi. Avec des quotas, nous aurions vu notre
chiffre d'affaires baisser. Alors, on s'est battu contre les quotas », explique le Mexicain
Alejandro Ramírez Magaña, directeur général de l'important réseau de salles Cinépolis, que
j'interviewe à Mexico.
Pendant longtemps, la MPA a été représentée en Amérique du Sud par Harry Stone.
Jack Valenti : « C'était une sorte d'officier de cavalerie britannique, grand et moustachu,
parfaitement bilingue en espagnol et en portugais. Quel que soit le président du Brésil,
Harry était l'un de ses amis » (Je n'ai pas rencontré Stone, décédé à la fin des années 1980).
J'interroge, à Rio, Steve Solot sur son prédécesseur : « Pendant quarante ans, Harry
Stone a fait du lobbying à l'ancienne : du grand style et des fêtes mondaines. Il connaissait
tous les présidents de tous les pays d'Amérique du Sud. Il donnait de somptueuses réceptions
avec du champagne français et du caviar dans les ambassades et consulats des États-Unis.
L'élite brésilienne ou argentine s'y pressait pour voir, en avant-première, à une époque où
les films américains mettaient plusieurs semaines pour parvenir jusqu'à nous, 2001
l'Odyssée de l'espace, Le Parrain ou Taxi Driver. » Cette stratégie consistait alors à
promouvoir les valeurs et la culture des États-Unis en Amérique latine pour encourager le
commerce.
Alberto Flaksman, de l'agence gouvernementale de promotion du cinéma brésilien,
confirme le rôle déterminant d'Harry Stone en Amérique latine : « Harry était un
homosexuel notoire, mais il était marié à une grande dame brésilienne huppée. En tant que
président de la MPA pour l'Amérique latine, il invitait à de grandes soirées, les banquiers, la
jet-set, les businessmen, les bonnes familles, mais aussi les militaires de la dictature, ce qui
donnait à ces soirées une atmosphère un peu viscontienne. Dans les années 1970, la MPA
travaillait bien sous la dictature au Brésil, sous Pinochet au Chili, bien qu'elle ait eu plus de
mal en Argentine, sous Perón, qui était très anti-américain. En même temps, Harry Stone
fréquentait peu les personnalités du cinéma d'Amérique latine ; il les trouvait trop
gauchistes ou trop nationalistes. C'est sans elles, mais avec les dictateurs, qu'il lançait les
films hollywoodiens à succès – et le succès suivait. L'oligarchie brésilienne ou chilienne
aimait le cinéma américain et elle s'est toujours vendue à la MPA. » Cette proximité avec les
pouvoirs locaux a permis à la MPA d'obtenir des avantages pour la diffusion des films
américains comme la suppression des taxes à l'exportation sur les copies de films, un
meilleur taux de change pour rapatrier aux États-Unis les recettes du box-office, et parfois,
lorsqu'ils existaient, la non-application des quotas nationaux.
À Rio de Janeiro, à Buenos Aires, à Mexico, et même à Caracas, j'ai rencontré les
relais de la MPA qui défendent le cinéma américain. La plupart du temps, ce sont des Sud-
Américains qui gèrent les réseaux de distribution en faveur des blockbusters des studios.
Pourquoi le font-ils ? « Pour l'argent, répond, à Rio, Alberto Flaksman. C'est un peu comme
Coca-Cola : où que vous alliez dans le monde, dans le plus petit village d'Asie ou d'Afrique,
vous trouvez une bouteille fraîche de Coke. Localement, la plupart de ces distributeurs de
films ne sont pas américains. Ici, ce sont des Brésiliens qui ne promeuvent pas le cinéma
américain pour des raisons idéologiques mais simplement par intérêt commercial. » Ces
relais locaux travaillent souvent pour différentes majors hollywoodiennes à la fois. Les
studios ne sont pas en concurrence en Amérique latine, ils s'épaulent. Il y a des accords de
distribution entre Disney et la 20th Century Fox, entre Warner et Columbia et surtout entre
Viacom et Universal qui gèrent même des salles en commun au Brésil. Les lois qui
protègent le libre jeu de la concurrence aux États-Unis ne s'appliquent guère en Amérique
du Sud. Alberto Flaksman soupire : « Et face à cette formidable machine de guerre, nous,
Sud-Américains, nous sommes très divisés. Nous n'avons aucun réseau de distribution
commun. Et pas même de cinéma “latino” à défendre. »

AU MEXIQUE, Jaime Campos Vásquez a un parcours singulier. « Je suis péruvien et,

pendant vingt-cinq ans, j'ai travaillé pour les services secrets péruviens. Aujourd'hui, je lutte
ici contre le piratage pour la MPA », me dit-il, d'entrée de jeu, en espagnol (étrangement,
Vásquez ne parle pas anglais). Je le rencontre au siège de la MPA à Mexico. Tiré à quatre
épingles avec une cravate à losanges mauves de style Vasarely, une montre en or clinquante,
et les cheveux laqués coiffés à la perfection, Jaime Campos Vásquez est un personnage
inclassable et, contre toute attente, sympathique. « Vingt-cinq ans dans les services secrets,
c'est long », répète-t-il en riant, content de son effet, tout en me montrant ses cheveux blancs
avec insistance. Je devine, derrière la jovialité, l'homme redoutable. « Le piratage des films,
c'est comme un crime en plus light, me dit-il. Ici, au Mexique, c'est un commerce illégal
soutenu par le crime organisé, les réseaux mafieux. Nous travaillons avec la police locale,
les douanes, et mon expérience dans les services secrets m'aide beaucoup en termes
d'analyse de l'information, d'investigation et d'intelligence technologique. »
Je lui demande s'il n'y a pas une contradiction à travailler pour les Américains.
Vásquez sourit : « Je n'ai aucun problème à bosser pour les gringos. Je lutte contre toutes
les contrefaçons et contre l'économie souterraine illégale. Tout ce qui affaiblit le crime
organisé en Amérique latine est positif. Nous sommes pour la tolérance zéro. » Il hésite, se
remet droit dans son fauteuil, puis reprend, visiblement embarrassé qu'un Français lui
reproche de travailler pour les « gringos » : « Vous savez, ici au Mexique, le cinéma doit
beaucoup aux Américains. Il y a une quinzaine d'années, il n'y avait plus de salles, plus de
films. Aujourd'hui, on construit un nouvel écran de multiplexe chaque jour et il y a deux
fois plus de salles au Mexique qu'au Brésil, alors que la population y est deux fois moins
importante. Tout cela vient des blockbusters hollywoodiens qui permettent au cinéma d'être
à nouveau rentable et au public de revenir dans les salles. Et les Américains encouragent et
financent aussi la production locale. Ils forment les cinéastes hispaniques dans leurs
universités et leur donnent une chance à Los Angeles. Un cinéma mexicain renaît
aujourd'hui » (Hollywood a 90 % du box-office au Mexique, le cinéma mexicain moins de
5 %).
 Le siège de la MPA à Mexico est discret, une maison bourgeoise familiale, sans aucun
panneau à l'entrée, dans un quartier résidentiel. À l'intérieur, aucun signe particulier, à
l'exception d'un magnifique juke-box vintage. Vingt-cinq personnes y travaillent mais sous
différentes casquettes. Jaime Campos Vásquez par exemple n'émarge pas officiellement
comme salarié de la MPA : il est le directeur de l'APCM, Asociación Protectora de Cine y
Música. Cette association a été créée conjointement par la MPA et l'industrie du disque
américaine pour lutter contre le piratage. « La MPA est le “good cop” et nous le “bad cop” »
(le gentil flic et le méchant flic), dit Vásquez. « Nous les hébergeons dans nos locaux mais
nous ne voulons pas apparaître directement comme en charge du volet répressif », confirme
l'avocate Rita Mendizaal Recasens, la responsable de la MPA à Mexico, qui me reçoit dans
les mêmes bureaux. En fait, l'APCM est la branche policière de la MPA et elle est
directement rattachée à Los Angeles où elle dépend de Bill Baker, un ancien responsable du
FBI, puis de la CIA, qui supervise la lutte contre le piratage et dépend lui-même directement
du patron de la MPAA à Washington.

JACK VALENTI AVAIT DÉJÀ plus de 75 ans lorsqu'il a rencontré son pire ennemi – pire,
pour lui, que la guerre du Vietnam qui avait pourtant mis un terme à la carrière de son
mentor Lyndon Johnson. Ce pire ennemi, c'est Internet. Dans son bureau à Washington,
Valenti s'excite tout à coup lorsque j'aborde le sujet que je sais sensible. Internet, c'est son
ennemi personnel, son obsession, son cauchemar. Face à moi, Valenti a maintenant les yeux
grands ouverts, ses bras se lèvent : on dirait qu'il est devenu un personnage exagérément
animé de Pixar.
Et voici Jack Valenti revenu sous les feux de la rampe. À la veille de sa retraite, il a
fait, comme ces divas qui toujours annoncent leur dernière tournée, un come-back inattendu
sur le devant de la scène. Il n'a jamais été aussi bon que dans l'adversité. Et il sait que, si
Hollywood a besoin d'être aimé, la MPAA ne doit pas avoir peur d'être crainte. Au début des
années 2000, il est à nouveau à la manœuvre : en un mot, il refait de la politique. Il organise,
méthodiquement, la lutte contre la contrefaçon de films, engage la guerre contre les
nouvelles technologies, mobilise le Congrès, tous les ambassadeurs des États-Unis et toutes
les polices, exagérant les statistiques et érigeant la propagande des studios sur le piratage en
cause nationale américaine. « Ce fut le combat de ma vie », me dit Valenti. Ce faisant, il
sous-estime cette fois l'adversaire, passe à côté d'un tournant de l'histoire et, en voulant
combattre Internet, renouvelle l'erreur historique de l'industrie du disque qui avait voulu
interdire la radio à la fin des années 1910. Le combat, à nouveau, est perdu d'avance.
Retournement stratégique historique pour Hollywood, si l'on y songe : après avoir tout
fait, depuis des décennies, pour diffuser le cinéma américain partout dans le monde et par
tous les moyens, la MPAA est brutalement passée de la promotion à la répression, de la
culture à la police. Il faut dire que la contrefaçon de vidéocassettes et de DVD est une
industrie à part entière en Asie (90 % du marché en Chine, 79 % en Thaïlande, 54 % à
Taïwan, 29 % en Inde selon la MPAA), en Afrique, au Moyen-Orient, en Amérique latine
(61 % du marché au Mexique) et en Russie (79 % du marché). La MPAA estime aujourd'hui
qu'Hollywood perd 6,1 milliards de dollars par an à cause du piratage. Celui-ci reste encore
majoritairement le fait de la contrefaçon de vidéocassettes et surtout de DVD (62 % au total)
et pour une part plus faible, quoique grandissante, du fait d'Internet (38 %). Mais Valenti a
tout de suite vu le problème : le piratage des produits culturels « matériels » n'a jusqu'ici
guère affecté les recettes d'Hollywood puisqu'il se concentrait sur des marchés peu
rentables ; mais avec la dématérialisation des films, le téléchargement illégal se répand en
Europe, au Japon, au Canada et au Mexique et sur le sol même des États-Unis. Cette fois, il y
a le feu à la maison Hollywood.
La MPAA a donc fait de la lutte contre le piratage sa priorité mondiale, nouvelle
stratégie qui a bouleversé les équilibres et provoqué des retournements d'alliance. La voici
qui s'allie avec les gouvernements français et allemand, alors qu'ils étaient jusque-là
réticents à collaborer avec elle, préférant défendre leurs cinématographies nationales. D'un
autre côté, une incompréhension grandissante est née avec les pays émergents et les pays du
tiers-monde qui refusent de sanctionner le piratage pour des raisons économiques ou
politiques. La Chine, par exemple, ne partage pas la philosophie américaine sur le copyright
et la Russie n'entend pas favoriser les exportations américaines.
Le paradoxe, c'est qu'en chemin, la MPAA a oublié sa lutte contre les quotas nationaux.
« L'abrogation des quotas n'est plus notre priorité d'ensemble », me confirme Dan
Glickman dans son bureau à Washington. Plutôt que de se lancer dans un affrontement
global, la MPAA négocie des partenariats au cas par cas, ici avec le Mexique, là avec la
Corée. La nouvelle diplomatie américaine du cinéma : surtout pas de politique multilatérale
mais, à la place, des « multipartenariats ». (Depuis la rédaction de ce livre, Dan Glickman a
été remplacé, en mars 2011, à la tête de la MPAA par Christopher Dodd, ancien sénateur
démocrate du Connecticut.)

PAR SA DIPLOMATIE, par son dialogue avec le Congrès et les polices, la MPAA, toute
indépendante qu'elle se prétende, est en fait une agence américaine « quasi
gouvernementale ». Il ne faut cependant pas verser dans la théorie du complot. Rien de tout
cela, ni ces liens avec le gouvernement, la CIA ou le FBI, n'explique vraiment la puissance
et l'importance grandissante du cinéma américain dans le monde.
Pour comprendre le monopole international des États-Unis sur les images et sur les
rêves, il faut remonter à la source de ce pouvoir, non pas à Washington, mais à Los
Angeles. Non pas à la MPAA, mais dans les studios hollywoodiens. Et pour commencer, il
faut s'intéresser au public américain : ces millions de spectateurs qui chaque année achètent
environ 1,4 milliard de tickets d'entrée au cinéma pour plus de 10 milliards de dollars. Ce
sont eux qui, aujourd'hui, consomment majoritairement les films dans les salles de cinéma
des grandes banlieues des États-Unis. C'est là que tout a commencé : dans les shopping-
malls au bord des autoroutes, dans les drive-in, dans les exurbs et dans les multiplexes.
 Chapitre 2

Multiplexes

« LES TOILETTES SONT TELLEMENT GRANDIOSES que je me demande si un jour on ne

viendra pas au cinéma juste pour les visiter. Au début, ils voulaient même faire payer les
touristes pour les utiliser. » Mohamed Ali sourit. Il est le manager des multiplexes de City-
Stars, l'un des plus vastes complexes commerciaux du Moyen-Orient, situé à Nasr City – la
ville de Nasser –, près d'Héliopolis, à 25 km à l'est du Caire, en Égypte.
Trois pyramides de verre illuminées sont posées au sommet des cubes de béton
formant les sept étages du « shopping-mall » (centre commercial). Hormis cette touche
égyptienne, ce lieu ressemble à toutes les galeries marchandes du monde que j'ai visitées –
comme à Omaha dans le Nebraska, à Phoenix en Arizona, à Singapour, à Shanghai, à
Caracas ou à Dubaï. Financé par le Koweït, City-Stars a ouvert en 2004 comme une vitrine
arabe de la prospérité et du consumérisme. Du mauvais goût ? En tout cas, pour la
consommation, City-Stars est une réussite. On y vient de tout le Moyen-Orient pour y
acheter la plupart des marques internationales et, comme partout, un peu du rêve américain.
Dans ce centre commercial qui hésite entre le projet pharaonique et le mirage du
désert, se trouvent deux multiplexes qui à eux seuls font, me dit Mohamed Ali, un tiers du
box-office égyptien (le chiffre réel est 20 %, ce qui est déjà considérable). Le plus grand
des deux comporte 13 salles auxquelles on accède par un hall aux moquettes fantasques
décorées façon Star Wars, tout illuminé par des poursuites type générique de la 20th Century
Fox et des projections d'« abstraction colorée » sur les murs et les plafonds. Tout au long du
hall, d'innombrables stands où l'on vend des pyramides de pop-corn. « Le pop-corn
consommé sur place fait partie de l'expérience cinéma », commente le manager. Qui
poursuit : « Ce qui a fait notre succès, contre toute attente, c'est deux choses qui n'ont pas
grand-chose à voir avec le cinéma : l'air conditionné et la sécurité. » Le lieu est sûr pour les
familles et les jeunes – facteur décisif de la réussite des multiplexes partout dans le monde,
de l'Égypte au Brésil, du Venezuela aux États-Unis. La programmation compte aussi,
mélange subtil de comédies égyptiennes et de blockbusters américains. « Mais les jeunes ne
veulent voir que les films américains », constate Mohamed Ali.
 Paradise 24 est un autre multiplexe façon temple égyptien. Il vient d'ouvrir avec 24
salles de cinéma et ressemble lui aussi à une pyramide – colonnes et hiéroglyphes inclus.
C'est ce qu'on appelle aujourd'hui le « theming » : donner un thème à un espace commercial
en exagérant les stéréotypes d'un lieu imaginaire. Car ce temple égyptien est situé à Davie,
au bord de l'Interstate 75, en Floride, aux États-Unis. Un autre mégaplexe égyptien, le
cinéma Muvico, doit ouvrir en 2010 dans un shopping-mall du New Jersey, aux États-Unis.
Ce sera le plus grand mégaplexe américain et il sera lui aussi « thématisé » à l'égyptienne.
Pour décrypter l'entertainment et la culture de masse aux États-Unis – c'est-à-dire aussi
dans le monde – il faut suivre les étapes clés de ce basculement fondamental : comment le
cinéma est passé du drive-in au multiplexe, de la « suburb » à l'« exurb », du pop-corn au
Coca-Cola. Tous ces mots sont en anglais. Ce n'est pas un hasard. C'est ici, au cœur de
l'Amérique mainstream, que tout a commencé.

Du drive-in au multiplexe

LORSQU'ON PART À LA RECHERCHE des multiplexes aux États-Unis – j'en ai visité plus
d'une centaine dans trente-cinq États –, on commence par trouver le « drive-in ». Faire du
cinéma sur un parking : c'était une invention géniale. Et une idée durable.
Des drive-in, il n'en reste plus guère aujourd'hui aux États-Unis. J'en ai vu quelques-
uns, désaffectés, transformés en marché aux puces du dimanche, ou limités à la saison
estivale à San Francisco, à Los Angeles ou dans l'Arizona. Le premier date de 1933 dans le
New Jersey ; en 1945, on en recense moins de 100 ; mais dix ans plus tard, il y en a 4 000.
Dans les années 1980, ils ont presque tous disparus. Que s'est-il passé ? Il faut tenter de le
découvrir tant le drive-in fut l'une des matrices de la culture de masse américaine de l'après-
guerre.

SCOTTSDALE, ARIZONA. Dans cette banlieue de Phoenix, le Scottsdale Drive-In est encore
aujourd'hui un drive-in de six écrans en plein air. Bâti en 1977 sur le désert, son nom initial
était : « Desert Drive-In ». Aujourd'hui, on est au milieu de la ville, et j'y accède par une
large route à quatre voies en sens unique spécialement construite pour le drive-in. Les six
« salles » se font face sur un terrain qui semble désaffecté le jour, mais devient vivant et
illuminé par des centaines de voitures la nuit. Le drive-in est ouvert 365 jours par an, « rain
or shine » (qu'il pleuve ou qu'il fasse beau), me dit Ann Mari, qui travaille au Scottsdale
Drive-In. Il peut contenir jusqu'à 1 800 voitures. « Il faut venir avec une bonne voiture car
vous allez rester assis dans les sièges du véhicule, précise Ann Mari. Il faut aussi venir avec
un bon auto-radio, parce que le son est diffusé via une radio AM que vous écoutez dans
votre propre automobile. Et mieux vaut aussi avoir une bonne climatisation. »
Les drive-in qui existent encore au bord des autoroutes américaines conservent un peu
de l'atmosphère d'antan. Il y a d'abord ces néons fluorescents de couleurs vives qui se voient
de loin : le Rodeo-Drive à Tucson dans l'Arizona avec une cow-girl lumineuse qui fait
tournoyer son lasso dans le vent ; le New Moon Drive à Lake Charles en Louisiane avec une
lune fluorescente dans le ciel ; le Campus Drive à San Diego avec une pom-pom girl
flamboyante.
En 1956, il y a donc plus de 4 000 drive-in en Amérique et on y vend plus de tickets de
cinéma que dans les cinémas traditionnels. Le drive-in est un phénomène jeune et saisonnier.
Le prix d'entrée y est bas : 2 dollars par voiture, quel que soit le nombre de personnes
entassées à l'intérieur ; par la suite, on fera payer tous les passagers (certains prendront
l'habitude de se cacher dans la malle, avant que les coffres soient inspectés aussi).
Avec ce ticket, on a droit à deux longs métrages. La qualité de l'image est médiocre,
mais qu'importe : on voit de belles filles à l'écran et, sans ses parents, on embrasse sa
copine dans la voiture. On dit en anglais : « to ball » – c'est un peu plus qu'un baiser. Le
drive-in a joué un rôle majeur dans les premières expériences sexuelles des adolescents
américains.
Si les drive-in se sont multipliés aussi rapidement, c'est qu'ils sont extrêmement
rentables. Non pas tant à cause du billet d'entrée pour le film, mais grâce aux concessions et
à ce qu'on appelle le « pop & corn » (les bulles du Coca et le corn, ou maïs). C'est sur les
parkings des drive-in que les Américains commencent à prendre l'habitude de se nourrir au
cinéma. Bientôt, la voiture familiale se transforme en véritable fast-food ambulant.
Désormais, on vient en jean au cinéma, on n'a plus besoin de s'habiller pour sortir.
C'est informel, libre, sans chichis. Partout des juke-box scintillants, de belles serveuses en
patins à roulettes vêtues de rose bonbon ou de bleu turquoise, et à la fin de la soirée un petit
feu d'artifice – le bonheur dans l'Amérique d'après-guerre.
Aujourd'hui, sur les routes nord-américaines, j'ai un peu de mal à comprendre
comment le rêve de cinéma pour les classes moyennes a pu passer des grandes salles des
années 1930, ces palaces immenses avec du marbre et de belles moquettes rouges, aux
projections sur un mur de béton, au milieu d'un parking et à l'intérieur de sa propre voiture.
Pourtant, il suffit d'ouvrir les yeux. Les jeunes, les familles, les nouvelles classes moyennes
ne se sont pas éloignés des parkings. Il suffit aujourd'hui de regarder en direction des
nouveaux shopping-malls, pour se rendre compte que les Américains vont toujours au
cinéma sur des parkings. Cela s'appelle le multiplexe.

OMAHA, NEBRASKA. Un multiplexe vient d'ouvrir au milieu d'un champ de maïs à une
trentaine de kilomètres du centre-ville. Quelle folie a pu prendre le chef
d'entreprise américain qui a construit ce multiplexe ? « Ce n'est pas de la folie, c'est du
business », m'explique Colby S., le manager du Village Point Cinema.
Le cinéma est à peine fini au cœur d'un immense shopping-mall, précisément baptisé
Village Point Mall, lui-même encore en chantier. Je me trouve dans une zone rurale qui n'a
pas vraiment de nom : quelques semaines auparavant, elle n'existait pas, seules les vaches y
paissaient. On dit simplement West Omaha. Comme souvent dans les banlieues américaines,
on désigne les centres urbains par des points cardinaux, le nom de l'autoroute où ils sont
situés ou, le plus souvent, par le nom de leur principal shopping-mall.
 Les promoteurs immobiliers ont décidé de créer Village Point Mall à cet endroit
éloigné et « à la fin de la ville », car ils savent d'expérience qu'Omaha s'étend vers l'ouest.
Les autoroutes ne sont même pas achevées et les feux de signalisation ne sont pas installés
qu'ils savent que des centaines de milliers de personnes y vivront bientôt. Le multiplexe
avec ses projecteurs domine le mall. C'est le cinéma qui « fait ville » : il donne sa touche
« culturelle » à l'ensemble. Le multiplexe, c'est la ville qui arrive.
L'atmosphère de ce multiplexe grandiose est tranquille et les spectateurs sont guidés
vers les salles par des lignes au sol, un peu comme dans les aéroports. « La priorité,
explique Colby, ce sont les toilettes, en particulier pour les familles et les personnes
âgées. » Il y a donc des toilettes spacieuses et nombreuses, comme dans tous les multiplexes,
dont le nombre a été savamment calculé en fonction de règles précises : « Il faut en
moyenne un W-C pour 45 femmes présentes dans le cinéma », m'explique le manager. De
beaux escaliers mécaniques conduisent les spectateurs vers les salles du haut et, en fin de
soirée, le manager a l'intelligence d'inverser tous les Escalator afin de conduire
pacifiquement tout le monde vers la sortie.
Comme presque partout aux États-Unis, les salles sont organisées selon le modèle dit
du « stadium », très incliné, chaque rang étant plus élevé que le précédent, afin d'offrir une
vue parfaite de chaque place. Les sièges sont espacés, les travées larges. Le multiplexe a 16
salles de 88 à 300 places.
Pourquoi avoir multiplié les salles ? Est-ce pour permettre une programmation plus
diverse, à la fois des blockbusters et des films de niches ? Colby : « Non, pas du tout. C'est
pour ne rater aucun teenager. » Les blockbusters sont projetés dans plusieurs salles à la fois
avec une séance toutes les quinze minutes « en heure de pointe » pour éviter de devoir
consulter les horaires avant de venir. À raison de 1 300 personnes par séance, cela fait près
de 7 000 personnes par jour, toutes au chaud et, ici aussi, en sécurité. À l'entrée du
multiplexe, je vois un panneau rappelant que les armes à feu sont interdites à l'intérieur.
La programmation de ce multiplexe d'Omaha est mainstream – Spider-Man 3, Shrek 2,
Les Indestructibles ou encore I, Robot –, et les films « rated », ceux interdits aux moins de
13 ou 17 ans, sont peu valorisés. On ne montre pas de films après vingt-deux heures, même
le samedi. Les familles constituent une part importante du public et les retraités près de
30 % de celui-ci. On évite donc les films étrangers sous-titrés : « Si vous devez lire les
sous-titres, c'est comme si on vous demandait un effort. Le public vient pour se divertir, pas
pour retourner à l'école », m'explique le manager. Le raisonnement paraît logique.

POURQUOI LE MULTIPLEXE installé au cœur du shopping-mall est-il devenu le symbole

par excellence de l'expérience cinéma aux États-Unis, et bientôt, partout dans le monde ?
Les exploitants de salles et les distributeurs américains l'ont compris avant les autres : parce
que le shopping-mall est devenu le centre-ville des banlieues américaines. Il a pris la place
de la fameuse « main street » des petites villes et du « downtown » des grandes. En 1945, il y
avait aux États-Unis huit « shopping centers », comme on les appelait encore, il y en a 3 000
en 1958, plus de 7 000 en 1963, 22 000 en 1980 et près de 45 000 aujourd'hui.
 Quand ils constatent, dans les années 1970, qu'un nouveau mall ouvre tous les quatre
jours en moyenne aux États-Unis, les patrons de General Cinema, American Multi-Cinema
et bientôt de Cineplex-Odeon – les trois inventeurs du multiplexe –, comprennent qu'ils
doivent installer leurs cinémas en banlieue et non plus en ville. Le multiplexe est à la fois un
déplacement géographique et un changement d'échelle. Le premier cinéma avec deux salles
jumelles date de 1963 (le Parkway Twin dans un shopping-mall de Kansas City, créé par
General Cinema). En 1966, il y en a quatre au Metro Plaza Complex (toujours à Kansas
City, créé par le concurrent American Multi-Cinema, dit AMC). En 1969, le « sixplex » est
né, cette fois à Omaha ; puis le premier « eightplex » à Atlanta en 1974. En multipliant les
salles dans un même cinéma de banlieue, les inventeurs du multiplexe ne font pas preuve de
beaucoup d'imagination : ils reprennent une recette bien rodée, celle des shopping-malls,
tout proches, qui multiplient les magasins et les fast-foods de différentes chaînes pour
satisfaire tous les goûts du public. Bientôt, AMC, qui possède déjà 160 écrans en 1972,
commence à prendre l'habitude d'indiquer le nombre de salles dans le nom même du
cinéma, une pratique généralisée aujourd'hui (l'Empire 4, le Midland 3 et le Brywood 6). À
la fin des années 1970, le groupe élargit encore le concept en ouvrant des complexes de 10,
12 et même 14 salles, souvent en sous-sol, à peine séparées par des murs en carton-pâte (ce
qui permet de suivre par exemple les dialogues de Annie Hall avec en fond sonore la
musique de Star Wars). Le multiplexe est moderne, efficace, proche de l'endroit où vivent
les Américains et, fait intéressant, il a toujours été valorisé aux États-Unis, y compris par la
presse et par Hollywood, qui ont vu son émergence comme un allié, non pas comme un
ennemi du cinéma. Cela tranche avec les réactions souvent critiques en Europe à l'égard de
la conformité des banlieues et de la déculturation qu'engendreraient les multiplexes dans les
shopping-malls. Mais ce succès populaire devait encore trouver son modèle économique.

Quand le pop-corn devient modèle économique

AU N° 401 DE SOUTH AVENUE à Bloomington, à 18 km au sud de Minneapolis, se trouve

l'AMC Mall of America 14. Ouvert en 1992, Mall of America est avec ses 520 magasins, ses
50 restaurants et ses 12 000 places de parking, l'un des plus grands centres commerciaux au
monde. Ce qui lui a valu le surnom de « megamall » (et de « megamess », « méga-bordel »,
à cause des retards pris dans sa mise en service). C'est un immense rectangle, assez laid, de
trois étages, avec au milieu un parc d'attractions entièrement couvert avec manèges et
grande roue. Quarante millions de personnes s'y rendent chaque année, des clients et des
consommateurs bien sûr, mais aussi des touristes qui viennent le visiter en raison de sa
taille et de sa portée historique, comme on visite le Louvre ou les pyramides.
Compte tenu de ce gigantisme, l'AMC Mall of America 14, le multiplexe local, semble
étonnamment modeste. Là, Avatar ne peut ouvrir que sur vingt-deux écrans par jour (c'est
peu par rapport aux quarante écrans disponibles à l'AMC Empire 25 à Times Square à New
York). Pourtant, ce type de multiplexe appartient à la nouvelle génération imaginée dans les
années 1980 par le réseau canadien Cineplex-Odeon, celle qui combine le nombre de salles
des multiplexes de première génération et la démesure des palaces d'avant-guerre. Les
salles y sont plus vastes, situées dans les étages, et non plus en sous-sol comme auparavant ;
de grandes baies vitrées permettent de voir la ville-banlieue qui s'étend à l'infini.
Contrairement aux responsables des studios hollywoodiens qui prennent des risques et,
parfois, jouent à la roulette russe, les patrons de salles de cinéma savent parfaitement ce
qu'ils font : ils savent qu'ils sont dans le commerce du pop-corn.

L'HISTOIRE DE L'ARRIVÉE DU POP-CORN dans les salles de cinéma américaines remonte à la

grande Dépression de 1929. Encore souvent indépendants, les patrons des salles de cinéma
ont besoin, à cette époque de faillite nationale, de nouvelles recettes financières. En
constatant que les spectateurs achètent avant de voir un film des sucreries dans des petits
« delis » ou des « diners » autour des cinémas, ils ont l'idée de commencer à vendre eux-
mêmes des bonbons ou des bouteilles de Coca-Cola, à leur caisse. Ils sont surpris par
l'engouement du public.
Le pop-corn, produit magique, devient populaire dans les années 1930. Il a le double
avantage d'être facile à produire et d'avoir un coût infime par rapport à son prix de vente :
90 % de ses revenus sont de pure marge. Voici les drive-in, et bientôt les multiplexes, qui
construisent leur modèle économique autour du pop-corn. Les salles se mettent à acheter le
maïs pour pop-corn en gros, directement aux industries agro-alimentaires qui le raffinent,
et des machines automatiques plus efficaces sont commercialisées. Parallèlement, l'industrie
du maïs, concentrée dans le Midwest, se développe et multiplie sa production par 20 entre
1934 et 1940. Les États-Unis deviennent, et sont restés, le premier producteur mondial de
maïs. Le lobby du « corn » se structure au Congrès à Washington, encouragé par le
ministère de l'Agriculture et celui de la Guerre. Du coup, le corn envahit tous les produits,
souvent décliné sous la forme de « corn syrup » et, à partir des années 1970, de « high
fructose corn syrup » (une sorte de sirop de sucre de maïs beaucoup plus lourd en fructose
que le sucre de canne). On en trouve dans les yaourts, les biscuits, les corn-flakes, le
Ketchup, le pain des hot-dogs et des hamburgers, et bien sûr dans le Coca-Cola et le Pepsi.
Véritable fierté agricole nationale, toutes les tentatives écologiques, sanitaires ou
diététiques pour limiter l'invasion des sucres de maïs et des dérivés du corn dans
l'alimentation ont échoué du fait de son prix bon marché et de l'efficacité du lobby du corn.
Pourtant, il est prouvé que le corn syrup et le high fructose corn syrup sont des facteurs
aggravants de l'obésité américaine.
Dans les années 1950, l'agro-business du maïs identifie les salles de cinéma comme un
débouché potentiel pour les surplus de maïs. Une offensive commerciale est lancée en
direction des exploitants, tous pressés de vendre plus de pop-corn avec, en échange, des
campagnes publicitaires à la clé, pour leurs salles. Des campagnes pour promouvoir le pop-
corn.
Déjà fréquent dans les drive-in, le pop-corn se généralise dans les multiplexes. Les
comptoirs grossissent, les portions aussi – et les prix suivent. L'un des managers de l'AMC
Mall of America 14, auquel je parle à Minneapolis, m'explique que la rentabilité du cinéma
se fait peu sur les tickets d'entrée, mais davantage sur les concessions, dont les recettes sont
intégralement conservées par l'exploitant. Selon lui, chaque spectateur dépense en moyenne
2 dollars en pop-corn. « Les films d'action font vendre plus de rations », dit-il. 90 % de la
recette se fait avant le début du film, 10 % durant le film et rien à la fin. « Les spectateurs ne
consomment jamais en partant », se désole le manager.
Un des principaux réseaux de multiplexes, le géant Cineplex-Odeon, rachète bientôt
une marque de pop-corn, Kernels Popcorn Limited, ce qui lui permet de vendre du pop-
corn dans ses cinémas avec une marge de bénéfice encore accrue. Comme me le raconte
l'une des serveuses de l'AMC Mall of America 14, en guise de boutade : « Un patron de salle
de cinéma doit d'abord trouver une bonne place pour vendre du pop-corn, puis construire
un multiplexe autour. »

De la « suburb » à l'« exurb »

AU CROISEMENT DES AUTOROUTES 405 ET 55, le Edwards Metro Pointe 12 est un

multiplexe typique appartenant au groupe Regal Entertainment. Je suis à Orange County, au
sud-est de Los Angeles, entre l'océan Pacifique et les montagnes de Santa Ana, dans ce
qu'on appelle aujourd'hui aux États-Unis une « exurb » (le mot vient de « extra-urbia », on
parle aussi du phénomène de l'exurbia). L'exurb représente la ville à l'infini, une ville qui
n'en finit pas de s'étaler. Et c'est là qu'il faut chercher aujourd'hui, parmi les autoroutes à 18
voies et à multiples niveaux qui font des boucles dans le ciel, les clés de la culture de masse
américaine.
À l'origine, ce fut d'abord la « suburb », la banlieue. Entre 1950 et 1970, les villes
américaines gagnent 10 millions d'habitants et leurs suburbs 85 millions. En tournant les
pages de vieux numéros du magazine Life, on a une idée de ce qu'a représenté l'idéal de la
suburb pour la classe moyenne américaine des années 1950. On y voit des machines à laver
le linge à forte capacité, des réfrigérateurs géants et des poussettes pour jumeaux et parfois
pour triplés. Des pelouses vertes impeccablement tondues. On y voit le bricolage individuel
naître et une famille transporter une cuisine intégrée à monter soi-même attachée sur le toit
d'une petite Ford, avant qu'Home Depot ne transforme les suburbs en immenses
quincailleries permanentes. On y voit des parents rêver à une famille de 2,5 enfants (ils en
auront plutôt 4 ou 5 avec le baby-boom). Et puis beaucoup d'expériences communautaires,
pour le sport, les écoles, les églises. La suburb n'est ni le kolkhoze, ni le kibboutz mais, à
l'époque, elle a encore un petit côté « socialiste ». Qui disparaît avec l'exurb.
Si la suburb fut la grande affaire des années 1950, avec la multiplication des drive-in
dans la banlieue proche, l'exurb est celle de l'Amérique contemporaine, avec ses
multiplexes dans les banlieues lointaines. Avec la suburb, on restait encore dans le premier
anneau autour des villes : généralement, on continuait à travailler en centre-ville, à y sortir
au restaurant et au cinéma, et on rentrait seulement dans la banlieue, le soir. L'élément
nouveau, et pour ainsi dire celui définissant l'exurb, est le déplacement du marché du
travail : l'exurb est fondamentalement différente de la suburb, car les Américains y vivent et
y travaillent. Et bien sûr, ils y pratiquent leurs loisirs. À mesure que les exurbs se
développent, les salles de cinéma suivent.
 Ce phénomène a commencé dès les années 1940, mais il s'est accentué dans les années
1970 et généralisé dans les années 1980 et 1990 grâce aux nouvelles technologies qui ont
accéléré et simplifié les communications. C'est le modèle de Los Angeles : au lieu de
construire des villes en hauteur, comme à New York, où la place était réduite, on a construit
les villes en longueur. Presque toujours l'exurb est née dans les pourtours lointains des
villes, au carrefour de deux autoroutes, l'une en direction Nord-Sud (toujours avec un
numéro impair aux États-Unis), l'autre Est-Ouest (avec un numéro pair). Partout, à Phoenix,
Denver, Houston, Miami, Dallas, Austin, Atlanta, j'ai vu des villes éclatées sur des centaines
de kilomètres avec de multiples centres. Souvent, j'ai trouvé l'uniformité : les mêmes
magasins culturels (Barnes & Noble, Borders, HMV, Blockbuster), les mêmes marques
(Sears, Kmart, Saks, Macy's, Gap, Banana Republic), fréquemment les mêmes restaurants
populaires (Burger King, Popeye's, McDonald's, Wendy's, Subway, The Cheesecake Factory
et les trois « franchises » qui appartiennent à Pepsi-Cola : Kentucky Fried Chicken, Taco
Bell et Pizza Hut). Et, bien sûr, presque partout, j'ai vu, innombrables, répliques exactes les
uns des autres, un café Starbucks et un supermarché Wal-Mart. Uniformité, automobile et
shopping-mall : l'Amérique se croyait différente et se découvre quelconque.
Pourtant, cette apparente conformité cache des choses surprenantes. J'ai vu tout et son
contraire dans les exurbs : des librairies japonaises, des cabinets de dentistes lesbiens, des
théâtres latinos, des magasins de sandales tunisiennes ou de poteries africaines, des
pressings chinois qui font leur publicité en mandarin, un Trader Joe's pour végétariens, un
fast-food brésilien qui propose comme il se doit le « USA n°1 Donuts », un magasin de
DVD spécialisé dans Bollywood et des restaurants casher ou halal. J'ai rencontré plus de
diversité qu'on ne le croit, moins de conformisme, de médiocrité culturelle et
d'homogénéité que ne le disent les intellectuels new-yorkais qui, depuis les années 1950, ont
rendu la suburb, puis aujourd'hui l'exurb, responsable de tous les maux. Désormais, les
villes qui ont le plus d'écrans de cinéma par nombre d'habitants, ce ne sont ni New York, ni
Boston, mais Grand Forks (Dakota du Nord), Killeen-Temple (Texas) et Des Moines
(Iowa). Des exurbs.
Lorsqu'on entre, par exemple, à Atlanta, ville de Coca-Cola et d'Home Depot, par
l'autoroute I 75, on traverse des exurbs où se succèdent les multiplexes, les malls, les fast-
foods et les hôtels bon marché, pendant environ 50 kilomètres avant d'arriver finalement au
centre-ville, qui est un ghetto, désert, abandonné et largement noir (Martin Luther King y est
né et y est enterré). Durant les années 1990, la ville d'Atlanta a gagné 22 000 habitants et son
exurb 2,1 millions.
Avec l'exurb, banlieue de la banlieue, les habitants ont déménagé du premier anneau
des suburbs vers le second ou le troisième, et – fait d'importance – ne transitent plus par la
ville. On s'éloigne et tout change. Face à la congestion automobile, aux problèmes de
parking en ville, au manque d'école, au prix des logements et des baby-sitters, face à la
pollution, parfois à la drogue et à la violence, les Américains ont fui les centres-ville. Le
philosophe George Santayana est connu pour avoir dit que « les Américains ne résolvent
pas les problèmes : ils les laissent derrière eux ».
Nouvelle frontière américaine, l'exurb n'a plus besoin de la ville, elle n'est plus une
banlieue, mais une nouvelle ville. Là où la suburb renforçait en fin de compte le besoin de
ville, et réaffirmait sa suprématie, l'exurb l'annule purement et simplement. 90 % des
bureaux construits aux États-Unis dans les années 1990 l'ont été dans des exurbs, la plupart
du temps dans des « office parks », le long des autoroutes, et non plus dans les centres-
villes. Et la culture s'est installée aussi dans ces lointaines banlieues à la Steven Spielberg :
le multiplexe est le cinéma de l'exurb.

Quand Coca-Cola rachète le studio Columbia

À 3 000 KILOMÈTRES D'ATLANTA, vers l'Ouest, se trouve Mesa, Arizona. La ville a

500 000 habitants, davantage qu'Atlanta, mais elle est peu connue. J'y rencontre Gerry
Fathauer, directrice du nouveau centre culturel de la nouvelle ville. Mesa est typiquement
une exurb. C'est aussi la troisième ville de l'État, après Phoenix et Tucson. « Dans dix ans,
nous serons numéro deux », pronostique Gerry Fathauer. Mesa grossit vers l'est, sur le
désert. À quelques kilomètres, les réserves indiennes, notamment celle des Apaches.
Fathauer me dit : « Mesa est une ville qui se développe à la vitesse d'un cheval au galop. »
Depuis, l'expression m'obsède.
« Culturellement, on nous a beaucoup reproché d'être une banlieue aux “rues larges et
à l'esprit étroit”, poursuit Gerry Fathauer. Nous allons prouver qu'il peut y avoir de la
culture, et même de l'art ici. En même temps, nous devons nous adapter au désir de la
communauté et à ses goûts. Ici, à Mesa, c'est une population typiquement classe moyenne. Et
ce que les gens veulent, ce sont des multiplexes. » Mesa compte 3 multiplexes, dont un
immense AMC Grand 24, situé judicieusement – c'est devenu une habitude – au croisement
de deux « loops » autoroutiers, ces autoroutes de contournement, sortes de périphériques,
qui possèdent toujours des numéros à 3 chiffres aux États-Unis (ici au carrefour de la
beltway 202 et de la beltway 101).
En arrivant à l'AMC Grand 24, à deux pas du désert, je me retrouve pris, sans l'avoir
cherché, au milieu d'une guerre inattendue, une guerre pour la conquête de l'Amérique
mainstream. Les différents multiplexes appartiennent à des camps opposés, et depuis
toujours irréconciliables : Coca-Cola et Pepsi-Cola.
L'affrontement entre ces deux géants s'est focalisé depuis les années 1950 sur les salles
de cinéma. Avant cette date, ni Coca ni Pepsi n'avaient pris pour cible le marché des
teenagers : les marques se voulaient encore indifférenciées et familiales et visaient une
consommation de masse. D'ailleurs, les « palaces », ces cinémas grandioses des années
1920, ne vendaient pas de sodas.
Après-guerre, la compagnie d'Atlanta, Coca-Cola, utilise pour la première fois des
campagnes publicitaires à la radio et dans les salles de cinéma. Elle cible en particulier les
drive-in avec les célèbres spots où l'on voit des couples heureux dans leur convertible jaune
en train de regarder un film en buvant du Coca. Les slogans sont célèbres : « Sign of good
taste », « Be really refreshed » et « Go better refreshed ». Les patrons des drive-in se
prennent au jeu et créent des entractes afin de multiplier les occasions de vente de pop-corn
et de Coca. Reste que ces campagnes sont encore généralistes et visent tous les publics. Le
cinéma demeure un espace publicitaire comme un autre.
Il faut attendre les années 1960 pour que les jeunes deviennent un enjeu primordial
pour l'industrie de la boisson, au moment où les teenagers émergent, pour la première fois,
comme un groupe distinct en terme de consommation, avec leur propre culture et leurs
propres codes. C'est Pepsi, l'éternel challenger, qui dégaine le premier et lance l'une des
plus célèbres campagnes de l'histoire de la publicité américaine : la « Pepsi Generation »
(dans Masculin Féminin de Jean-Luc Godard, même Chantal Goya affirme qu'elle en fait
partie). Cette campagne au succès considérable (« Come alive ! You're the Pepsi
Generation », 1963) salue l'esprit de la jeunesse en rébellion contre l'« establishment »
(symbolisé naturellement par Coca-Cola). Sur un plan marketing, elle rompt avec une
stratégie de masse, en ciblant des marchés de niche, la jeunesse et le mode de vie teenager
(« Now it's Pepsi, for those who think young », 1961). Et ça marche.
La campagne Pepsi Generation inonde les radios jeunes et les salles de cinéma.
Bientôt, Pepsi segmente davantage avec des spots ciblés en direction des jeunes Noirs, ce
qui décuple l'effet de la « Pepsi Generation » en liant la boisson, au moment où la maison de
disque Motown devient célèbre pour sa musique pop noire, à l'idée du « hip » et du « cool ».
Ce dont Hollywood se souviendra dans les années 1970.
Resté figé sur l'idée d'un marché généraliste, et effrayé de toute campagne ciblée par
peur de perdre le marché de masse, Coca-Cola met du temps à réagir. C'est en jouant la
carte de l'authenticité que la marque trouve finalement la bonne parade contre Pepsi,
implicitement accusé d'être une boisson usurpée (« It's the real thing », 1969, « Can't beat the
real thing », 1990, « Always Coca-Cola », 1993). Lorsque je l'ai visité, le multiplexe de
Mesa était littéralement envahi par les affiches avec le slogan « Coca-Cola Real ».
En toile de fond de la bataille Pepsi-Coca se trouvent des accords d'exclusivité avec les
réseaux de salles de cinéma. À condition d'ériger Pepsi ou Coca-Cola en « soda officiel »,
le réseau obtient des accords de publicité en millions de dollars et des réductions
considérables sur le prix de vente des autres produits de la même compagnie (Coca-Cola
possède notamment Fanta, Sprite, Minute Maid, Canada Dry, Schweppes et les eaux Dasani,
tandis que Pepsi-Cola possède Pepsi One, Pepsi Twist, Tropicana, Slice, ainsi que les eaux
Aquafina). À Mesa, il y a donc un multiplexe qui ne vend que du Coca et un autre qui ne
vend que du Pepsi (entre les autoroutes, je n'ai jamais réussi, même avec un GPS, à trouver
le troisième multiplexe).

L'AFFRONTEMENT HISTORIQUE entre Pepsi et Coca-Cola a façonné l'histoire des États-

Unis – et l'histoire d'Hollywood. Il a eu lieu sur la taille et la forme des bouteilles, sur le
prix (Pepsi ciblant toujours un public plus populaire avec un prix plus bas), sur les cannettes
en métal puis en polyéthylène, ou encore sur le goût, nouveau, ou plus classique. C'est une
guerre qui rejoint celle du maïs, les patrons des drive-in prenant déjà l'habitude de
saupoudrer le pop-corn avec du sel dit de Morton, qui a l'incroyable pouvoir d'augmenter la
soif – et donc d'inciter à la consommation de sodas. Les patrons des multiplexes font
mieux : ils ajoutent au pop-corn le fameux « golden flavored butter », un beurre salé versé
chaud, très odorant, qui décuple la soif. L'affrontement a lieu également sur le terrain
diététique avec le Pepsi Diet puis le Diet Coke (Coca Light en Europe). Chaque fois, les
cinémas d'un camp ou de l'autre sont embrigadés dans le plan marketing. Et bientôt, les
artistes d'Hollywood sont mobilisés à leur tour : campagne « Pepsi, the choice of a new
generation » avec deux clips célèbres de Michael Jackson en 1984. Lionel Richie, Tina
Turner suivent en 1985, Ray Charles en 1990 (« You got the right one baby uh-huh ! »),
Aretha Franklin en 1999, toujours avec une sensibilité pop et black. Les campagnes
publicitaires du cinéma relayent chacune de ces évolutions.

DEPUIS LES ANNÉES 1950, les cinémas sont donc devenus le terrain privilégié de
l'affrontement historique entre Coca et Pepsi-Cola. Pour donner une idée du marché en jeu,
on estime aujourd'hui que Coca-Cola vend 1 milliard d'unités de ses différentes
400 marques de sodas chaque jour à travers le monde. Et pour montrer jusqu'où a pu aller
la liaison dangereuse entre Hollywood et Coca-Cola, que l'on pourrait qualifier de « soda-
maso », il suffit de rappeler que la marque d'Atlanta a finalement réussi, en 1982, à racheter
les studios Columbia, revendus depuis à Sony. Parallèlement, la compagnie possédant
Tropicana a racheté un temps les studios Universal. Dans les deux cas, ces tentatives ont fait
long feu et les synergies n'ont pas été au rendez-vous. Quant aux réseaux de distribution, ils
ont suivi un mouvement inverse : General Cinema, le géant qui possédait plus de 400 salles
de multiplexes avant son rachat par AMC en 2002, s'est « diversifié » dans le commerce des
sodas dès 1968 en ouvrant plusieurs usines de mise en bouteille pour Pepsi-Cola. Quel
étrange destin que celui du cinéma américain, fricotant avec le marché des sodas, depuis la
Seconde Guerre mondiale.

LES MULTIPLEXES POURTANT, comme les exurbs, ne sont pas des phénomènes limités aux
États-Unis. En Chine, on inaugure en moyenne aujourd'hui, en 2010, un nouvel écran de
multiplexe chaque jour. C'est le cas aussi du Mexique où le réseau Cinépolis a ouvert, à lui
seul, 300 nouveaux écrans en 2008. En Inde, grâce à un encouragement fiscal du
gouvernement, le nombre d'écrans de multiplexes devrait passer de 700 à 4 000 entre 2008
et 2010 (pour l'instant les 12 000 salles principales sont encore des cinémas traditionnels à
un seul écran pour les grands films de Bollywood). En Égypte, on construit de nombreux
multiplexes dans les banlieues des deux principales grandes villes que sont Le Caire et
Alexandrie, et il est probable, selon les distributeurs locaux, que le nombre d'écrans,
actuellement autour de 500, doublera d'ici à cinq ans si la démocratisation du régime après
la chute de Moubarak se confirme. Au Brésil, où le nombre d'écrans est encore limité à
2 200, chiffre faible pour presque 200 millions d'habitants, la progression des multiplexes
est rapide et la fréquentation en hausse, grâce au pouvoir d'achat accru de ce pays émergent.
Partout, j'ai vu le nombre de multiplexes décupler, en Italie avec les salles de Warner-
Village (100 % Pepsi) et celles du réseau UCI (100 % Coca), au Moyen-Orient avec les
cinémas Showtime, à Singapour avec le réseau Cathay, au Qatar avec les Grand
Cinecentres, en Indonésie avec les Blitzmegaplex, au Venezuela avec le réseau Cinex
Unidos et même au Japon avec les multiplexes que les Japonais appellent joliment les
cinémas « complex ».
 Né aux États-Unis, le phénomène des multiplexes a atteint aujourd'hui sa maturité sur le
sol américain où il existe 40 000 écrans répartis dans 6 300 cinémas (dont 1 700 avec un
seul écran, 2 200 miniplexes entre 2 et 7 écrans, 1 700 multiplexes entre 8 et 15 écrans et
630 mégaplexes au-delà de 16 écrans). Après avoir envahi les pays occidentaux et
industrialisés, le phénomène s'internationalise aujourd'hui et, partout, dans les pays
émergents, comme dans le tiers-monde, les multiplexes modifient en profondeur les
habitudes de loisirs du public. Signe de modernisation américanisée en marche, l'expérience
cinéma se transforme et devient, pour le meilleur et pour le pire, intrinsèquement liée au
shopping-mall, au pop-corn, à l'exurb et au multiplexe.
 Chapitre 3

Le studio : Disney

SEPT NAINS GÉANTS saluent mon arrivée les bras en l'air avec d'immenses sourires. Je
suis au siège de la Walt Disney Company à Burbank, une exurb au nord de Los Angeles, et
les nains, dessinés sur la façade principale, sont tout un symbole. Pour entrer au n°500, à
l'extrême sud de Buena Vista Street, en bordure de l'autoroute 134, il faut montrer patte
blanche. Tout autour des studios, dominés par l'immeuble de la chaîne ABC, il y a des
grilles en fer forgé avec des milliers de Mickey incrustés. Me voici à « Team Disney », le
nom du quartier général de Disney.
« L'esprit d'équipe est la règle ici, et c'est pourquoi le bâtiment s'appelle Team
Disney », me déclare mon accompagnatrice. Je suis pris en charge par l'équipe du « Public
Relations Department », chargé de la communication, et mes mouvements en sont d'autant
plus limités. « Après tout, poursuit mon ange gardien, Disney n'a pas de secrets. Vous êtes
libre de poser les questions que vous voulez. » Puis elle ajoute : « Naturellement, et comme
nous l'avons convenu, vous ne pourrez citer personne. »
Au quartier général de Disney, il y a finalement peu de monde : les dirigeants, les
studios, la chaîne ABC et la distribution, qui porte le nom de la rue où l'on se trouve, Buena
Vista International, sans que je réussisse à savoir si c'est Disney qui a rebaptisé la rue ou si
c'est la rue qui a donné son nom à la branche de distribution. Je suis étonné que pour
accéder à la tour ABC il faille passer par un pont qui enjambe l'autoroute. Et plus encore
par le fait que de nombreux bâtiments de Disney où je dois me rendre soient situés à
l'extérieur du « lot », comme on appelle l'enceinte des studios à Hollywood.
Dans un immeuble rouge de deux étages, un peu plus loin, je découvre le célèbre
Disney Imagineering. Là sont hébergés les « imagineers » de Disney, ceux qui innovent,
font les nouveaux designs et la « R&D » (la recherche et le développement). On « imagine »
ici de nouveaux personnages, des attractions et des parades pour les parcs, de nouveaux
décors, tout étant conçu en numérique. Ici les gens portent des titres qui me font sourire
comme Principal Creative Executive ou Chief Creative Officer. Maintenant que Disney vient
de racheter l'éditeur de comics Marvel, avec ses 5 000 personnages de Spider-Man à X-
Men, en passant par Thor et Iron-Man, je me dis que les « imagineers » vont avoir du travail
pour plusieurs décennies afin de décliner ces super-héros en produits dérivés, attractions, et
autres franchises.

UN PEU PLUS TARD, j'ai rendez-vous avec Anne Hamburger (ce n'est pas un
pseudonyme), au 1 326 Flower Street à Glendale, non loin de Team Disney. Je gare ma
voiture sur le parking, derrière le bâtiment bleu d'un seul étage, tellement discret que je
crois m'être trompé d'adresse. Anne Hamburger est la présidente de Disney Creative
Entertainment et elle se définit comme une « creative producer ». Plus libre dans sa parole
que les autres responsables rencontrés, elle accepte d'être citée, bien que coachée par une
« PR » soupçonneuse (qui a placé un dictaphone sur la table pour enregistrer notre
conversation). Anne Hamburger vient du théâtre d'avant-garde et elle a été recrutée par
Disney pour développer la créativité de l'entreprise. Elle me fait visiter les locaux où l'on
voit des centaines de dessins, d'esquisses, de maquettes, de projets sur ordinateur, qui
serviront à des spectacles, des shows ou des « products tie-in », comme on appelle, aux
États-Unis, les produits dérivés.
Je découvre médusé que, comme dans un vrai théâtre, c'est ici que sont préparés la
plupart des spectacles des parcs d'attraction Disney et les parades clés en main des
« resorts » (un resort n'est pas seulement un parc d'attractions mais un lieu de vacances et de
loisir global où la restauration et l'hôtellerie sont la principale source de revenus). Sans
oublier les onze Disney on Ice et les quatre bateaux de croisière Disney de plus de mille
places, dont je ne connaissais pas même l'existence.
Anne Hamburger me fait bonne impression et son discours est bien rodé. « Je dirige le
plus grand théâtre des États-Unis », me dit-elle, en toute humilité (elle aurait pu dire « du
monde »). « Avec nos milliers de spectacles, de parades et de shows, notre public se compte
en millions de personnes chaque mois, non pas en dizaines d'individus comme dans le
théâtre expérimental. C'est une responsabilité. Je suis là pour rendre le grand public sensible
à l'art et non pas pour prêcher à des convertis, comme je le faisais dans le théâtre
expérimental. »
La stratégie culturelle de Disney est très centrée sur le « cross-over ». Chez Disney
Creative Entertainment, on mêle sans cesse l'art et la culture de masse. « Notre but, c'est de
brouiller la frontière entre l'art et l'entertainment, et nous imaginons ici à la fois de vraies
pièces de théâtre, des parades, des spectacles de marionnettes, des feux d'artifice, des
événements “larger than life”. » « Larger than life » : j'adore l'expression qui résume bien le
travail d'Anne Hamburger consistant à imaginer des personnages qui dépassent leurs
conditions, les âges, les pays et qui deviennent universels et mainstream.
« En même temps, nous devons être très “site specific”, précise Hamburger. Chaque
spectacle aura lieu dans un pays différent, au Japon, en Chine, en France, et nous devons
nous adapter à ces différentes cultures. À Hong Kong, nos “guests” parlent trois langues
différentes alors, comme les sous-titres ne marchent pas avec les enfants, on essaye de faire
des spectacles sans parole. » Chez Disney, on ne dit jamais clients ou consommateurs : on
parle de « guests » (invités) comme Be our guest, la chanson célèbre du film La Belle et la
Bête.
Grâce à Anne Hamburger, je suis aux avant-postes de la création du plus grand théâtre
du monde et je découvre en exclusivité que Le Monde de Nemo sera complètement réadapté
pour une comédie musicale dans les parcs d'attractions et que Toy Story ne durera que
55 minutes pour les croisières (contre 2 heures pour le film). Anne Hamburger dirige une
équipe de 36 créateurs et producteurs qui coordonnent l'ensemble des opérations. Pour
chaque projet, des centaines de personnes sont recrutées pour créer les spectacles sur la
base de contrats à durée déterminée, avant que des milliers d'artistes soient engagés
localement pour les interpréter à travers le monde. Les chiffres sont importants compte tenu
du nombre d'équipes tournantes pour assurer ces représentations une dizaine de fois par
jour, 7 jours sur 7, pendant des années, sans oublier les « understudies », les remplaçants en
cas de maladie ou d'absence. « Nous donnons du travail à des milliers d'artistes qui ont ainsi
des emplois à temps plein. Nous sommes l'un des premiers employeurs de comédiens aux
États-Unis », souligne-t-elle.
Le mot « création » est celui qui revient le plus dans notre conversation. Anne
Hamburger dépend du « CCO » (Chief Creative Officer) de Disney Imagineering et elle
produit, répète-t-elle, du « creative entertainment ».
Les franchises restent au cœur du modèle. On décline les films Disney selon un ordre
assez immuable : d'abord la parade, où les nouveaux personnages sont intégrés et présentés
au public, ensuite la comédie musicale, enfin le show pour les bateaux de croisière Disney.
« Je vous invite, me dit soudain Anne Hamburger, vous allez bien venir voir un de nos
spectacles ? » Comment n'y avais-je pas pensé ? Il me fallait bien voir un show.

À UNE HEURE DE ROUTE AU SUD-EST de Los Angeles, je retrouve deux jours plus tard
John McClintock, le directeur des relations publiques du parc Disneyland à Anaheim. C'est
là que, le 17 juillet 1955, a été ouvert le premier parc de loisirs Disney, dans l'immense
exurb d'Orange County. Avec John, adorable « Senior Publicist », je visite le parc, son
inévitable Main Street-USA, ses espaces Frontierland, Adventureland et Tomorrowland, sa
jungle à investir, son bateau à vapeur « Mark Twain » qui navigue grandeur nature sur une
rivière créée de toutes pièces, tandis qu'un époustouflant Abraham Lincoln animé proclame,
parlant et bougeant, les valeurs de la démocratie constitutionnelle.
Et nous voici au spectacle. Ce jour-là, c'est Aladdin à l'Hyperion Theatre. John est
toujours à mes côtés. Je lui demande s'il a déjà vu le show. « Oui, des dizaines de fois. » Je
m'en étonne. Il me dit qu'il aime sincèrement ce spectacle et qu'il est heureux d'être à côté
d'un Français pour voir ça. « Et puis, c'est très improvisé, donc c'est chaque fois différent. »
Autour de nous, il y a 2 000 enfants pour un spectacle « live » de 45 minutes. Et voilà les
chameaux qui apparaissent entre les rangées de spectateurs, les tapis qui volent pour de vrai,
Aladdin est souriant, magnifique. Il est asiatique, Disney ayant une politique de recrutement
délibérément tournée vers la diversité. Et hop, une tour Eiffel. Et hop, une pyramide
égyptienne. Tout à coup, Aladdin prononce le mot « MySpace ». « C'est nouveau, me
chuchote John à l'oreille, généralement il ne parle pas de MySpace. Ce que j'aime, c'est que
c'est chaque fois différent. »
Quand on est à Disneyland, dans l'exurb géante d'Anaheim, on comprend ce que le mot
« synergie » veut dire : on y trouve Aladdin monté en comédie musicale, Le Roi Lion
projeté sur un écran, Ratatouille dans le coffee-shop, Toy Story et Les Indestructibles dans
la parade, Pirates des Caraïbes en attraction et en CD, Grey's Anatomy en DVD, Nemo en
jouet, des Cars au Disney Store et partout les publicités pour les films à venir de Disney,
Miramax et Pixar. Sans parler du parking : ma voiture est garée à « Goofy 8F » (j'ai évité le
Simba Parking et le Pinocchio Parking Lot, trop éloignés). « Les produits dérivés, les hôtels
et les restaurants constituent l'essentiel des revenus des parcs », me confirmera Robert (dit
« Bob ») Fitzpatrick, le fondateur et ancien P-DG d'EuroDisney, interviewé à Chicago. Il me
dit aussi que les « parks and resorts » ont rapporté l'an dernier 10,6 milliards de dollars à
Disney.

ROBERT IGER se fait lui aussi appeler « Bob ». Ce diminutif, fréquent aux États-Unis, lui
donne un air décontracté qu'il cultive, lorsque je le rencontre pour un petit déjeuner à l'hôtel
George V à Paris à l'occasion du lancement du Roi Lion– la comédie musicale de Broadway
qui a décuplé les revenus, pourtant déjà considérables, du film éponyme.
Bob Iger est accessible, il plaisante et sourit. Il est le président d'une des principales
multinationales de l'entertainment : The Walt Disney Company. Il est à la tête d'un empire
qui englobe, outre les studios Disney, la chaîne ABC, plusieurs parcs d'attractions
mondialement connus, les studios Touchstone, Miramax et Pixar, l'éditeur de comics
Marvel Entertainment, de nombreuses chaînes câblées, le théâtre New Amsterdam à
Broadway et plusieurs centaines de Disney Stores à travers le monde.
Bob Iger n'est pas un bâtisseur d'empire, mais un gestionnaire. Ceux qui ont construit
la multinationale sont M. Walt Disney lui-même et Michael Eisner qui a transformé un
studio indépendant et spécialisé, symbole du capitalisme protestant familial américain, en
véritable conglomérat multinational au temps de la financiarisation de l'économie. Ce
faisant, Disney est apparu comme l'emblème de la culture mainstream mondialisée.

LORSQUE MICHAEL EISNER devient le P-DG de la compagnie en 1984, lointain successeur

de Walt, il n'a encore jamais vu un film de Disney, pas même Blanche-Neige et les Sept
Nains. Il n'est jamais allé à Disneyland. Mais pour se mettre dans la peau du patron de
Disney, le voici qui accepte, comme le veut une tradition ancienne de l'entreprise, de passer
une journée déguisé en personnage de Mickey dans le parc d'attractions Disneyland.
Entre-temps, Michael Eisner est venu signer son contrat, accompagné de ses avocats.
Son salaire annuel est négocié à 750 000 dollars, plus un bonus identique qui vaut
acceptation du contrat, et bien sûr des stock-options gigantesques – le point principal du
contrat qui va le rendre milliardaire. À cela s'ajoutent un bonus annuel de 2 % sur tous les
profits de Disney, des clauses de départ exorbitantes et, cerise sur le gâteau, l'oubli d'un prêt
consenti de 1,5 million de dollars. Comme dans Cendrillon où les rêves se transforment en
réalité, Michael Eisner devient l'homme le mieux rémunéré de toute l'histoire d'Hollywood.
C'est cher payé. Mais si la devise d'Eisner est « think big », il ne voit pas seulement
grand pour lui-même, il a aussi une immense ambition pour Disney. Sa réussite va être à la
mesure de son salaire : en vingt ans, Disney devient l'une des premières multinationales de
l'entertainment, avec 900 films au catalogue, 140 oscars, et permet à ses actionnaires, dont
Eisner, de réaliser une plus-value astronomique. Et en plus, il s'amuse : il a, dit-il, « a lot of
fun » ! Eisner déclare dans une interview qu'il dirige Walt Disney comme s'il était dans un
magasin de jouets : « Je ne sais pas quel jouet emporter le soir avec moi à la maison parce
qu'ils sont tous fabuleux, et ils fonctionnent tous superbement. Et je suis tellement excité que
je ne peux pas trouver le sommeil. » (À la suite de mes demandes répétées d'entretien pour
ce livre, l'assistante de M. Eisner m'a fait savoir qu'il ne souhaitait pas s'exprimer sur
Disney depuis sa démission.)
Comment Eisner a-t-il réveillé Disney de sa torpeur ? D'abord, « en revenant à l'ADN
de Disney », me dira, lors d'un entretien, Jeffrey Katzenberg, l'ancien patron de Walt Disney
Studios. « Back to basics », Eisner repart des acquis de Disney en se concentrant sur les
blockbusters familiaux. Ancien directeur des studios Paramount, Eisner a le savoir-faire
marketing pour cela, lui qui a supervisé le lancement de La Fièvre du samedi soir, Grease,
Flashdance, Le Flic de Beverly Hills et surtout du premier Indiana Jones. La méthode
Eisner est simple : elle consiste à privilégier la qualité de l'histoire sur les acteurs, les effets
de mise en scène sur les réalisateurs, pour éviter les agents et les stars qui coûtent cher et
demandent un pourcentage sur les recettes (le rachat récent de l'éditeur de comics Marvel
par Disney s'inscrit dans cette même stratégie, un personnage célèbre de BD étant souvent
plus efficace pour promouvoir un film, et moins onéreux, qu'une star en chair et en os).
Pour Eisner, les projets de films doivent être surtout guidés par une histoire solidement
bâtie (story-driven), avec de petits animaux tout mignons et des intrigues simples au
« happy end » efficace. Il faut un « pitch », un argument, que l'on doit pouvoir résumer en
quelques phrases simples. Une seule si possible.
La méthode Eisner consiste ensuite à surveiller dans le détail les coûts de production et
limiter tout ce qu'on appelle l'« overhead », les frais généraux et de fonctionnement. Il faut
enfin suivre l'intégralité du processus de promotion du produit en construisant une machine
marketing sur cinq continents permettant de décupler le merchandizing. Très tôt dans son
mandat, Eisner va prendre la décision d'ouvrir des Disney Stores, d'abord aux États-Unis,
dans des centaines d'exurbs, de shopping-malls et d'aéroports, sans oublier le magasin
porte-drapeau au cœur de Times Square, puis partout dans le monde. Il en existe aujourd'hui
742.
La stratégie internationale de Disney est l'autre priorité d'Eisner : faire de sa
compagnie californienne une multinationale. Andy Bird, le P-DG de Walt Disney
International, me dira que l'objectif de la compagnie Disney est d'avoir 50 % de ses revenus
en provenance de l'international pour 2011 (ils sont actuellement de 25 % seulement).
D'un point de vue entrepreneurial, Michael Eisner a privilégié l'intégration verticale de
Disney. Tous les départements et filiales doivent travailler de concert pour la maison mère
qui les chapeaute, studio compris. Tous les contenus culturels doivent être produits par le
groupe qui en détient le copyright, puis sont déclinés à l'infini sur tous les formats, du long-
métrage aux parades, et tous les médias : chaînes de télévision, câble, chaînes étrangères
comme ESPN-Star en Asie et UTV en Inde. Déclinaison qui a lieu parallèlement sur tous les
supports : home-video, DVD, livres avec l'éditeur de Disney (Hyperion), disques avec son
label (Hollywood Records), produits dérivés avec l'unité Walt Disney Consumer Products,
magasins avec les Disney Stores. Sans oublier les possibilités illimitées aujourd'hui de
versions sur Internet et ce qu'on appelle le « Global Media ». Michael Eisner croit donc aux
synergies, le mot vedette des années 1990, consistant à imaginer des économies d'échelles et
des stratégies marketing communes au sein du groupe.
À la tête de Disney, Eisner a donc privilégié la stratégie du « versioning » qui permet
d'additionner les audiences et les ventes pour un même contenu décliné en de multiples
versions. Eisner est d'abord, et avant tout, un homme de « contenus ». S'il croit que ces
programmes et leur distribution doivent être conservés dans un même groupe, c'est pour
que les « tuyaux » soient au service des contenus, et non l'inverse : pour lui la distribution
n'est pas une fin en soi. Il construit une branche efficace de distribution internationale,
Buena Vista, et rachète le réseau de télévision ABC, pour servir les contenus produits par
Disney, pas pour se lancer dans la distribution tous azimuts. Pour cette même raison, Eisner
a été très réticent à s'éloigner du cœur de métier de Disney, lequel doit rester, pense-t-il,
l'entertainment mainstream et familial. Il n'a pas voulu s'aventurer, comme Time Warner,
dans la distribution sur Internet par peur que toute l'infrastructure chèrement construite soit
remplacée par des technologies plus performantes. Et s'il a failli en 2004 s'adosser au
câblo-opérateur Comcast, lorsque ce dernier a lancé une OPA hostile sur Disney, Eisner n'a
jamais cru que cela aurait pu déboucher sur un groupe cohérent (en 2009, Comcast a
finalement racheté NBC-Universal à General Electric).
Eisner n'entend pas faire de Disney un groupe très diversifié : il veut jouer sur un
segment vaste, certes, mais bien défini. Autour de ces métiers, il intègre, favorise les
coopérations et les synergies, mais ne va guère au-delà. Il rechigne à encourager, comme
c'est aujourd'hui fréquent dans les conglomérats médias, par exemple chez l'Américain
Viacom, l'Allemand Bertelsmann, ou le Français Vivendi, la concurrence interne non
régulée. Très « old media », il ne croit pas non plus à la « convergence » des contenus et des
technologies : comme la plupart des patrons d'Hollywood des années 1990 et 2000, il sera
toujours suspicieux, amer et hostile à l'égard d'Internet. Il a voulu que le groupe Disney
reste un « pure player » (une entreprise centrée sur son métier principal) et s'il a privilégié
des investissements « mitoyens », ces secteurs proches que l'on peut comprendre facilement
et que l'on nomme dans le business de l'industrie les « mitoyennetés », il n'a pas voulu que
Disney devienne un groupe généraliste au-delà du métier des « contenus ». Pas question de
devenir comme Sony, Orange, Reliance ou jusqu'à récemment General Electric, un
conglomérat dans lequel les industries de contenus représentent une part limitée de leurs
revenus à côté de l'informatique grand public, de l'électricité, ou des télécoms. Le métier de
Disney, selon Eisner, c'est le « content ».
Pour une part, cette stratégie lui a été dictée par son conseil d'administration, et par ses
actionnaires, le groupe Disney étant coté en bourse. Si au fur et à mesure des années, par un
habile jeu de nominations, Eisner a réussi à neutraliser les premiers et à marginaliser les
seconds, il n'en restait pas moins sensible aux résultats trimestriels du groupe. Les
industries créatives américaines sont aujourd'hui très dépendantes de leurs investisseurs
financiers. Elles sont donc très sensibles aux variations du marché. Eisner prend pourtant
peu de risques : il fait investir les fonds spéculatifs dans les films les plus périlleux, mais
fait financer à 100 % par Disney les blockbusters dont le succès est à peu près prévisible.
Promettant des bénéfices à ses actionnaires de 20 % par an, Eisner ne perd pas de vue que
son job consiste, selon sa formule, à « les rendre heureux ». Il est donc passé maître dans
les jeux d'écritures comptables – souvent aussi magiques que les effets spéciaux des films
de Disney. Il sait d'expérience que l'industrie du cinéma a toujours été un bon business, mais
un mauvais investissement.
Reste un problème pour Eisner. La marque Disney incarne en 1984, lorsqu'il en devient
le patron, une culture familiale un peu rétrograde qui peine à se renouveler. Disney est
passé à côté de la libération des femmes, du mouvement noir et de la libération gay (Eisner
a longtemps refusé la création des Gay Days à Disneyland et n'a autorisé les couples gays à
danser à Disney World que tardivement, après des centaines de manifestations et de
pétitions). Par principe, pour protéger la marque Disney et pour des raisons économiques,
parce que ce sont les films qui rapportent le plus, l'ensemble des productions de Disney
doivent être mainstream, et le studio ne prend jamais le risque d'avoir un film interdit aux
moins de 13 ou 17 ans. Difficile de séduire, dans ces conditions, surtout à la fin du XX
e siècle, les teenagers et les jeunes adultes qui veulent des films d'action et n'ont guère de

tabou sexuel. Habile et inventif, Eisner décide donc de recentrer Disney sur son image
familiale et de sortir désormais des films « rated » sous un autre nom de studio, Touchstone
Pictures d'abord, Miramax ensuite, qu'il rachète à dessein en 1993.

De Toy Story au Roi Lion

SUPERSTAR DU BUSINESS AMÉRICAIN, né sous une bonne étoile, Michael Eisner a

longtemps réussi à diriger Disney comme dans un conte de fées où les citrouilles se
transformeraient en stock-options. Mais les choses se compliquent bientôt, et pour
commencer avec Pixar.
Le studio de développement technologique qui est encore un rejeton un peu adolescent
né du génie de l'homme de Star Wars, George Lucas, perd beaucoup d'argent et son
inventeur s'en désintéresse déjà. Très tôt, Roy E. Disney, le neveu de Walt, qu'Eisner a
habilement fait revenir à la tête des studios d'animation avec tout ce que son nom apporte à
l'entreprise, identifie Pixar comme un lieu d'innovation essentiel et comme un concurrent
potentiel pour Disney. Il sait très bien que le dessin animé est en perte de vitesse chez
Disney, et regarde vers le futur. Or, le futur s'appelle Pixar. Roy Disney rencontre
discrètement les amis de George Lucas, visite leurs locaux, et il est émerveillé par la
capacité de réinvention du cinéma d'animation à travers le numérique et la 3D, alors que
Disney réalise encore ses dessins animés à la main. Apprenant que Lucas a besoin d'argent
et qu'il est prêt à vendre ses parts de Pixar, Roy Disney milite pour un rachat par Disney.
Mais Eisner refuse catégoriquement : « Nous ne sommes pas une compagnie de R&D »,
aurait dit Eisner, signifiant que l'expérimentation, la Recherche et le Développement
n'étaient pas son objectif. Ce faisant, il rate une occasion historique qui, en 1985, lui aurait
permis d'acheter Pixar à bas prix. Peu après, Steve Jobs, qui vient de démissionner de la
présidence d'Apple, et part avec un pactole, rachète Pixar à sa place.
 À SOIXANTE ANS, le crâne rasé (je devrais écrire chauve), de petites lunettes, des habits
de marque, Jeffrey Katzenberg est l'une des figures clés d'Hollywood. Il se tient droit sur un
canapé blanc, au bord de la mer, il aime parler. Lorsque je le rencontre, l'impression qu'il
me fait correspond à l'image de lui qu'on m'a si souvent décrite. Il est urbain, drôle, précis
dans ses réponses, tenace, usant du mensonge comme de la vérité, faisant de sa vie un
roman, et voulant séduire son interlocuteur, parfois en jouant avec lui, et avec les faits.
Katzenberg a accepté le principe d'un entretien pour me parler de son nouveau film
Shrek 3, des nouvelles technologies et de l'innovation à Hollywood, et il me dit tout de suite
qu'il ne souhaite pas s'exprimer sur Pixar (désormais un concurrent), ni sur Disney (qu'il a
quitté avec fracas après un procès retentissant). Il me dit qu'il n'a pas lu le livre Disney War,
un best-seller récent, consacré à son départ de chez Disney, et à cet instant précis je sais qu'il
me ment. Je le lui dis. Il rit. « Pour moi, Disney, c'est de l'histoire ancienne. Je m'intéresse à
l'avenir, pas au passé », prétend Katzenberg. L'avenir pour lui, c'est le studio DreamWorks
SKG qu'il a fondé. Pour se venger de sa démission de Disney ? Katzenberg sourit une
nouvelle fois. Et ne répond pas.
Jeffrey Katzenberg a été la cheville ouvrière de la régénération de Disney et du
rapprochement avec Miramax et Pixar. À la tête des studios Walt Disney de 1984 à 1994, il a
supervisé tous les films qui ont permis à la société de devenir l'une des principales majors
d'Hollywood. « J'ai toujours été au cœur même du cinéma mainstream, que ce soit chez
Paramount, puis pendant dix ans chez Disney, ou aujourd'hui à la tête de DreamWorks. Je
fais des films qui s'adressent à tous les publics et à toutes les générations ; des films qui
doivent pouvoir voyager facilement à travers le monde. Aujourd'hui, nous les produisons
généralement en 28 langues et nous faisons en sorte que ce soient des “big-event movies”
aux États-Unis et à l'étranger. Je dirais même que nous les concevons, que nous les
fabriquons, pour être des “global big-event movies”. Il me semble que, toute ma vie, j'ai
travaillé pour le grand public. Pour avoir un impact sur les spectateurs. Je travaille pour
l'audience. C'est pour moi une fierté. Et le public est, je dirais, un bon guide, un bon patron.
En tout cas, c'est lui mon patron. »

LE VÉRITABLE PATRON DE JEFFREY KATZENBERG chez Disney, c'était Michael Eisner.

Pendant une dizaine d'années, ils ont travaillé ensemble, Eisner pilotant la multinationale et
Katzenberg les studios Disney.
Comme Roy Disney avant lui, Katzenberg a compris l'avance prise par Pixar dans le
film d'animation et, homme de dialogue, il a noué des relations avec John Lasseter qui est
devenu la figure artistique principale de la start-up innovante de San Francisco. Le titre
exact de Lasseter chez Pixar est : Chief Creative Officer.
Dans ses projets en cours de développement, Lasseter a justement un film qui vise à
donner la vie à des jouets : Toy Story. Il en parle à Katzenberg qui trouve l'idée géniale, mais
dont le script, faute d'une narration cohérente et d'une véritable storytelling, lui paraît un
« mess », selon sa propre expression (un vrai bordel). Il propose à Lasseter de reprendre
l'histoire en s'inspirant des « classic buddy movies », dit-il, évoquant ces films racontant
l'histoire de deux amis. « Et c'est ainsi que Toy Story est devenu la première coopération
entre Disney et Pixar », me raconte Thomas Schumacher, l'ancien président des studios
d'animation de Disney, qui avait été chargé par Eisner et Katzenberg d'être l'agent de liaison
entre Disney et Pixar.
Réalisé par John Lasseter, produit par Pixar, financé et distribué par Disney, Toy Story
bat tous les records au box-office la semaine de sa sortie en 1995, rapporte 191 millions de
dollars aux États-Unis et 356 millions à travers le monde. Lasseter reçoit un oscar. Avec Toy
Story, le cinéma d'animation devient non seulement l'un des secteurs les plus rentables
d'Hollywood, mais aussi l'un des plus créatifs. Avec ses produits dérivés, le film – dont le
concept même est le jouet – est particulièrement rentable. L'une des explications du succès
de Toy Story, outre ses innovations technologiques et son scénario tonique qui se concentre,
comme l'a voulu Katzenberg, sur l'histoire de deux copains, est le choix des acteurs qui
doublent les « jouets ». Tom Hanks est la voix de Woody dans Toy Story de Pixar, comme
Eddy Murphy, Justin Timberlake ou Rupert Everett seront les voix dans la franchise Shrek
de DreamWorks. Le modèle : un cinéma qui parle aux enfants et plus encore, comme si
c'était un autre film, aux enfants qui sommeillent en chaque parent. La jeunesse n'est plus un
âge, mais une attitude. Walt Disney n'aimait-il pas dire qu'il faisait des films pour tous,
parce que « tout le monde a été un jour un enfant et dans chacun de nous quelque chose reste
de cette enfance » ?
Michael Eisner, cette fois, a compris la leçon. Mais il est trop tard pour racheter Pixar.
Il ordonne néanmoins à Schumacher, le patron du studio d'animation, de renégocier le
contrat avec Pixar, cette fois sur le long terme, pour faire sept films dont les bénéfices
seront partagés 50-50, Disney contrôlant entièrement les produits dérivés et les franchises.
Bientôt, grâce à ce contrat, la part de Pixar dans les revenus du studio d'animation de Disney
atteindra 97 %. Mais la relation entre la major et le studio « indépendant » va peu à peu
devenir dysfonctionnelle. Les tensions se multiplient autour de la liberté de création,
notamment à cause des veto qu'Eisner met à plusieurs projets de Pixar. L'atmosphère se
dégrade et en dépit des efforts du président des studios d'animation, Tom Schumacher,
Disney et Pixar s'éloignent.

AU 3e ÉTAGE DU N° 1450 DE BROADWAY, dans les bureaux de Disney à Manhattan, je

retrouve Thomas Schumacher. Depuis quelque temps, il ne s'occupe plus de dessins animés
mais de comédies musicales, à la tête de Disney Theatrical à New York. C'est notre
troisième rendez-vous et Tom, contrairement à la règle de discrétion que Disney impose à
ses dirigeants, parle librement (il me donne aussi de nombreux contacts et facilite plusieurs
rendez-vous avec les responsables de Disney à Burbank).
Placées sur son bureau, deux figurines représentent Bernard et Bianca. « C'est le
premier film que j'ai fait pour Disney », se justifie Schumacher. Je vois aussi des
marionnettes, des affiches de film et, bien en vue, une photographie où il pose avec Bill
Clinton (Schumacher est un important fundraiser démocrate et il a été l'une des chevilles
ouvrières des collectes de fonds pour la campagne de Barack Obama dans les milieux du
cinéma en 2008). Je vois aussi un décor en miniature du Roi Lion et je ne peux m'empêcher
de chercher des yeux le logo de Burger King, car je n'ai pas oublié la campagne nationale
mémorable pour Le Roi Lion, avec les magasins Toys R' Us qui ont imaginé 200 nouveaux
jouets inspirés du film et créé une jungle spéciale dans leurs boutiques pour les héberger,
alors même que Lion King était transformé en campagne de promotion massive – il fallait y
penser – pour Burger King.
L'idée d'investir Broadway est née en 1991 après le succès du film d'animation La Belle
et la Bête. Lorsque le principal critique de théâtre du New York Times, Frank Rich, fait
l'éloge du film en le comparant aux comédies musicales de Broadway, Jeffrey Katzenberg,
qui dirige les studios de cinéma, a une révélation : pourquoi pas une adaptation pour
Broadway ? L'idée est originale même si personne ne se rend compte, alors, qu'elle
représente une rupture par rapport à la tradition de la culture de masse américaine : hier, on
adaptait, pour Hollywood, les comédies musicales à succès de Broadway ; aujourd'hui, on
adapte, pour Broadway, les films à succès d'Hollywood. C'est un retournement historique.
Reste à convaincre Michael Eisner, qui résiste : « Nous n'avons pas à flatter notre ego
en nous prenant pour des producteurs de Broadway », réagit-il impulsivement. N'étant pas
un créatif lui-même, le P-DG de Disney s'est entouré de managers et de directeurs
financiers qui essaient de contrôler les créateurs et de limiter les coûts. Aller à Broadway
serait une folie, pensent-ils. Mais, très vite, Michael Eisner reconsidère la proposition. Et
Thomas Schumacher est envoyé à New York pour créer la division « théâtre » de Disney.

TOUT À COUP, J'ENTENDS LE CRI DE TARZAN. Thomas Schumacher continue sa phrase,

imperturbable. Le son est émis toutes les heures dans son bureau par la marionnette de
Tarzan. L'adaptation de Tarzan par Disney fut un échec à Broadway en 2006.
« Pourquoi Tarzan a-t-il été un échec, et Le Roi Lion, un succès, je ne sais pas, avoue
Tom Schumacher. Nous sommes dans une industrie créative, le succès n'est jamais garanti.
Les hits sont rares, les échecs fréquents. » Je l'écoute parler en suivant du regard une liane
de Tarzan qui traîne sur le bureau.
À l'origine du Roi Lion en comédie musicale, il y a le succès du film qui en trois ans de
distribution, salles, home video et produits dérivés inclus, a rapporté près d'un milliard de
dollars. « Eisner savait que les industries créatives doivent constamment se renouveler. Il ne
voulait pas que Disney devienne un musée, il fallait donc se réinventer chaque jour. C'est
pour cette raison, puisque j'avais fait le film pour Disney, qu'il m'a finalement donné le feu
vert pour emmener Le Roi Lion à Broadway », explique Schumacher. Qui s'engage dans
l'aventure avec les moyens financiers que l'on imagine. Pour expérimenter le projet, Disney
débloque immédiatement 34 millions de dollars. Deuxième étape : le rachat d'un célèbre
théâtre de la 42e rue, l'Amsterdam, un bijou d'architecture Art nouveau datant de 1903, avec
ses peintures murales allégoriques, ses frises et ses mosaïques, peu à peu tombé à l'abandon
à mesure que les sex-shops, la prostitution, la drogue et les gangs ont envahi la rue.
Tout de suite, Schumacher a vu le problème : comment faire venir les familles entre le
film porno Deep throat et les revendeurs de crack ? Troisième étape : assainir le quartier.
Disney s'allie avec le maire républicain de New York, célèbre pour le concept de
« tolérance zéro » afin de revitaliser Broadway avec un volet policier, un volet économique
et un volet entertainment familial. Tous les sex-shops sont fermés par arrêté municipal, de
grands magasins touristiques sont ouverts à coups de subventions publiques (dont le plus
grand Virgin Megastore au monde, un magasin Gap, et un immense hôtel Marriott) et les
sièges sociaux de grandes multinationales de l'entertainment et de chaînes de télévision sont
accueillis en échange de déductions fiscales. Du coup, Disney devient la mascotte de
l'opération, avec ce que son seul nom apporte à la cause familiale et à l'hygiène calculée du
nouveau Times Square. Un Disney Store est ouvert au carrefour stratégique de Broadway et
de la 42e rue.
La production du Roi Lion est minutieusement préparée. Et c'est alors que Tom
Schumacher, qui produit personnellement la comédie musicale, a l'idée de confier sa mise
en scène à Julie Taymor.

« JE SUIS UNE ARTISTE QUI DIVERTIT », me dit Julie Taymor, une grande dame du théâtre
expérimental de New York, lorsque je l'interviewe dans sa suite d'hôtel. « L'artiste avec un
grand “A” ne comprend pas l'entertainment, il se contente d'une audience limitée pour ne
pas compromettre son art par le commerce. C'est une attitude élitiste, un peu snob. Moi, je
me situe dans la lignée d'un Aaron Copland, d'un Leonard Bernstein. J'aime les mélanges de
genres. » Dans les années 1970, Julie Taymor a été formée au contact de la troupe radicale
du Bread and Puppet, décrétant la grève des loyers, luttant contre la guerre au Vietnam et
défendant la gratuité des spectacles. C'est peu à peu, dans les années 1980, après un long
séjour en Inde, qu'elle s'est intéressée aux formes originales du divertissement grand public
et aux marionnettes, tout en continuant à faire de l'art – récemment la mise en scène de La
Flûte enchantée pour le Metropolitan Opera de New York.
Pour autant, Taymor n'a aucune idée de ce que veut Schumacher, le patron de Disney à
Broadway, lorsqu'il la contacte. Il lui propose de réfléchir à une adaptation du Roi Lion.
N'ayant pas vu le film, elle achète le DVD et, lors d'un nouveau rendez-vous avec
Schumacher, en Floride, lui suggère d'utiliser des marionnettes et des masques africains,
afin que les comédiens puissent interpréter les personnages du film d'animation. La musique
devrait dominer. « Ce qui était si visuel sur l'écran doit être remplacé par la musique
africaine », suggère-t-elle. Quant à Jeffrey Katzenberg, qui a débloqué quelques dizaines de
millions supplémentaires pour avoir des décors extraordinaires, il a une révélation dans
son bureau de Team Disney à Los Angeles : le scénario du Roi Lion doit ressembler à
Hamlet...
Le génie du spectacle de Julie Taymor pour Disney est là : ce mélange des genres, à la
fois mainstream et sophistiqué, à la fois « high » et « low », art et pop culture mêlés. « Il y a
des moments très populaires dans Le Roi Lion, me confirme Julie Taymor. Et les
marionnettes ne sont pas là pour les enfants, mais pour les adultes. Et il y a aussi beaucoup
d'élégance, de sophistication. Ce n'est ni purement de l'art, ni seulement du divertissement –
je ne suis ni vraiment dans l'un, ni véritablement dans l'autre. Je suis ailleurs. »
Le spectacle qu'elle crée en 1998 est splendide. Sa beauté féerique, ses marionnettes
géantes et ses masques merveilleux, les oiseaux animés qui envahissent le ciel et les
antilopes qui sautent par dizaines comme pour sauver leur vie, la musique africaine
enivrante, l'ambiance de la savane sont un enchantement. La comédie musicale a quelque
chose de la naïveté et de la générosité du jeune Walt Disney à ses débuts. Le buzz est
exceptionnel, la presse est unanime, parlant de la plus belle comédie musicale « de tous les
temps ». La profession lui décerne six tony awards – la principale distinction à Broadway.
Mais il y a plus : le succès du Roi Lion au cœur d'un Times Square revitalisé rapporte des
millions de dollars à Disney. « Une comédie musicale, lorsqu'elle marche, comme c'est le
cas pour Le Roi Lion, est vraiment très rentable économiquement. Le théâtre a des retours
sur investissement beaucoup plus importants, proportionnellement, que le cinéma », me
confie, dans son bureau, Tom Schumacher. (Le coût de production du Roi Lion n'est pas
public, et Schumacher refuse de me le communiquer ; il dépasse probablement les
20 millions de dollars, ce qui en ferait le spectacle le plus cher jamais produit à Broadway.)
Ce succès new-yorkais n'est rien, comparé à la suite : depuis douze ans, le spectacle
s'est mis à tourner aux États-Unis et à travers le monde, restant à l'affiche pendant des
années dans de nombreux pays, faisant souvent salle comble, en dépit de billets à
100 dollars l'unité (sans réduction enfants). Plus de 50 millions de personnes ont déjà vu Le
Roi Lion, qui a rapporté plus d'un milliard de dollars à travers le monde. « Ce soir, me dit
Schumacher, il y a douze Roi Lion à travers le monde. » Pourtant, c'est un spectacle pour
pays riches : Le Roi Lion n'est pas allé en Afrique, ni en Amérique latine, ni au Moyen-
Orient. « Le show est trop cher à produire hors des pays développés », me précise
Schumacher, qui ajoute, sans ironie : « Dans ces pays-là aussi, ce serait certainement un
succès, mais pas forcément du “good business”. »
Seule une multinationale comme Disney, aux capitaux et à la logistique immenses, était
capable de faire tourner plusieurs Roi Lion en même temps sur trois continents. L'aventure
de Disney dans le théâtre s'est d'ailleurs poursuivie depuis avec Aïda, Mary Poppins, La
Petite Sirène, en dépit de l'échec de Tarzan et de l'abandon d'un projet sur Pinocchio. « Nous
sommes dans la création, même si nous faisons aussi de l'entertainment de qualité, ajoute
Tom Schumacher. Je pense que la création est ce qui nous caractérise principalement. Et
quand les gens me disent que la création, c'est seulement l'art, et pas l'entertainment, je
trouve cela très prétentieux et très snob. Très européen. Vous ne trouvez pas ? »

Miramax et DreamWorks : la chute

POUR LE P-DG DE DISNEY, Michael Eisner, Broadway est un épiphénomène. À la tête d'une
multinationale, il a des dossiers plus consistants à gérer. Il y a d'abord le secteur de la
télévision, devenu stratégique depuis qu'il a racheté la chaîne nationale ABC. Son objectif
ici était de créer des synergies entre studio et télévision, puisque ABC peut produire ses
séries avec l'aide des studios Disney et diffuser en priorité les propres films de la major
(Eisner voulait d'abord racheter NBC, mais il s'est fait doubler par General Electric). Ce
rachat a été possible grâce à un assouplissement des régulations fédérales américaines sous
Reagan, puis sous Clinton qui a favorisé une concentration verticale des groupes médias
aux États-Unis entre 1985 et 1995 (Disney rachète ABC ; Universal s'associe à NBC ; Time
Warner à CNN et HBO ; News Corp étend le réseau Fox ; et des liens importants demeurent
entre le groupe Viacom et le réseau CBS en dépit de leur scission récente). Du coup, Eisner
se concentre sur la production de contenus télévisés et sur des marchés jusque-là considérés
comme secondaires : le home video et les télévisions câblées payantes. Il renforce Disney
Channel, établie dès 1983, investit dans les programmes familiaux et éducatifs (ABC
Family, The History Channel) et dans le sport, une autre forme d'entertainment pour Eisner
(il rachète tout le réseau de télévisions sportives payantes ESPN). Pour avoir des liquidités,
le patron de Disney lance aussi un habile programme de rééditions en vidéo et DVD des
films célèbres du catalogue. Mais comme les classiques de Disney sont réintroduits en salle
en moyenne tous les sept ans, intervalle calculé pour toucher chaque fois une nouvelle
génération d'enfants, Eisner prend soin de limiter la distribution en vidéo à des périodes
précises, afin de ne pas nuire à la rediffusion des films en salles. Le succès est énorme : plus
de 8 millions d'exemplaires du DVD du Monde de Nemo sont vendus, par exemple, le
premier jour de sa commercialisation en 2003.
Les choses ne se passent pas aussi bien dans la branche cinéma. Avec Pixar, la crise
s'accentue et les deux maisons rompent leur accord, laissant Disney avec un studio
d'animation démuni. En apparence, la situation est plus satisfaisante avec Miramax, un
studio indépendant, connu pour sa touche « indie » et provocatrice, non pas tant pour
Cinema Paradiso, qui fut cependant un important succès, que pour Sexe, Mensonges et Vidéo
de Steven Soderbergh. Disney rachète Miramax en 1993 pour une centaine de millions de
dollars seulement. Des succès décisifs confirment la clairvoyance d'Eisner, et le génie des
frères Weinstein, qui savent promouvoir leurs films « indépendants » comme des
blockbusters : Pulp Fiction de Quentin Tarantino rapporte à lui seul, en 1994, 108 millions
de dollars, rien qu'au box-office américain, soit plus que le coût du rachat de Miramax.
Suivent : Shakespeare in Love, Chicago, Gangs of New York ou encore The Hours. Mais les
choses dégénèrent assez vite, Eisner ne réussissant pas à gérer les « ego », il est vrai
pyramidaux, des frères Harvey et Bob Weinstein qui vivent mal leur alliance avec Disney.
Cette « indépendance contrôlée » par Disney leur pèse et quand Michael Eisner leur refuse
le droit de faire l'adaptation au cinéma de la saga du Seigneur des anneaux (finalement
réalisée avec le succès que l'on sait chez le concurrent Time Warner), quand il réécrit à la
baisse le budget de Cold Mountain, et surtout quand il censure la sortie de Fahrenheit 9/11
de Michael Moore (le film tourné avec 6 millions de dollars est distribué de manière
indépendante en 2004 et rapporte 220 millions à travers le monde), la rupture est
consommée. Les frères Weinstein quittent Disney (qui reste propriétaire de la marque), et
créent leur nouveau studio, la Weinstein Company.
C'est un peu la même mésaventure qui arrive à Jeffrey Katzenberg, le bouillonnant
patron des studios Disney.

« JE VOUS L'AI DIT, je ne veux pas parler de Disney, c'est pour moi de l'histoire
ancienne », me répète Jeffrey Katzenberg, tout sourire, lorsque je reviens à la charge.
L'histoire pourtant est assez simple, même si elle est devenue le plus célèbre feuilleton
d'Hollywood des années 1990. Lorsque le numéro deux de Disney meurt dans un accident
d'hélicoptère, l'ambitieux Katzenberg qui est à la tête des studios Disney, et a fait tous les
succès de cinéma du groupe depuis plusieurs années, croit que le poste lui revient. Veut-il
être calife à la place du calife ? Il s'en défend. Mais qu'il ait voulu ce poste de second, c'est
un fait. Selon ses avocats, il y aurait eu, initialement, lorsqu'il avait été recruté, un
arrangement en ce sens avec Eisner. Ce que ce dernier dément. Toujours est-il qu'Eisner lui
refuse cette promotion et le pousse ainsi à la démission. La suite fut une longue chronique
judiciaire sur les indemnités réclamées par Katzenberg que le tout-Hollywood soutient,
Steven Spielberg et le producteur de musique David Geffen en tête. Il gagnera finalement en
appel, empochant 280 millions de dollars, qu'il réinvestit aussitôt en créant un nouveau
studio concurrent de Disney, DreamWorks SKG (lancé avec Spielberg, le « S », et Geffen,
le « G », Katzenberg étant le « K »). Les succès suivront, époustouflants, d'American Beauty
à Kung Fu Panda, en passant par Shrek, Minority Report ou Madagascar.
Interrogé aujourd'hui, Katzenberg ne parle pas. Sauf pour me dire ce qu'il a dit partout,
à savoir que « Shrek est “ugly-cute” (affreux mais mignon), et non pas “ugly-scary”
(affreux et qui fait peur) » et que cela explique le succès du film. Sibyllin, il me dit
néanmoins, après un silence, qu'il est seulement un homme de passions : « La passion est le
seul mot qui peut expliquer le fait qu'on lise dix ou quinze scripts chaque week-end avec
l'espoir d'en découvrir un de formidable. La passion est le seul mot qui explique qu'on passe
soixante heures par semaine aux studios puis, pour le plaisir, qu'on aille ensuite voir en
salles trois films d'affilée durant le week-end. »

LORS D'UN PETIT DÉJEUNER, j'ai demandé à Bob Iger, le nouveau P-DG de Disney depuis
2005, comment il expliquait la violence de la guerre qui a eu lieu au royaume de Mickey,
cette Disney War, pour reprendre le titre du livre à succès qui l'a décrite minutieusement, et
qui a finalement contraint Michael Eisner, son prédécesseur, à la démission. Bob Iger m'a
répondu qu'il n'avait « pas lu l'ouvrage ». Décidément, les dirigeants d'Hollywood lisent peu
de livres.
J'ai demandé ensuite à Bob Iger si le fait de racheter Pixar, pour 7,4 milliards de
dollars en 2006, au lieu des 10 millions payés par Steve Jobs à George Lucas en 1986, avait
été une bonne affaire. Il m'a dit que « oui ». J'ai voulu savoir enfin si renouer avec les frères
Weinstein, les fondateurs de Miramax éloignés par Eisner, et faire venir Steve Jobs, le
génial patron d'Apple à l'humeur mercuriale, au conseil d'administration de Disney,
signifiait une rupture par rapport à l'ère Eisner. Bob Iger m'a dit que « c'était une nouvelle
époque et qu'il fallait faire de nouveaux choix ». J'ai failli alors demander à Iger si c'était
vrai que, comme on le raconte, il était tellement obsédé par le contrôle de l'information et
les fuites dans les médias, qu'il avait une télévision dans sa douche – mais je n'ai pas osé. Je
savais désormais par expérience qu'on n'a pas grand-chose à apprendre en interrogeant le
dirigeant d'une grande multinationale comme Disney.
La chute de Michael Eisner, l'homme qui a permis à Disney de devenir un conglomérat
média international, est révélatrice, car elle montre que l'entertainment n'est pas une
industrie comme une autre. Faute d'avoir su gérer les ego des créateurs, leur besoin de
liberté, il s'est fait déposséder de son royaume par une coalition levée, au nom de l'oncle
Walt, par celui qu'il avait lui-même réintronisé, Roy Disney. Pour autant, le succès
commercial de Michael Eisner ne fait pas de doute. Les bénéfices nets de Disney étaient
d'environ 100 millions de dollars par an lorsqu'il est arrivé à la présidence de la
multinationale et de 4,5 milliards par an lorsqu'il en est parti. Le prix de l'action Disney
valait 1,33 dollar en 1984 ; elle est à 25 dollars vingt ans plus tard lorsqu'il quitte Disney.
Ces bénéfices records ont été engrangés dans cinq secteurs considérés comme marginaux
en 1984 : la vente des DVD des films Disney, les chaînes de télévision payantes, notamment
sportives, les produits dérivés, Broadway, enfin les parcs d'attractions et tout
particulièrement la fréquentation des hôtels dans ces mêmes parcs. Le reste, que ce soit le
box-office des films ou la chaîne hertzienne gratuite ABC, a été peu rentable en
comparaison, même si les copyrights de ces films produiront des revenus et des produits
dérivés à long terme.
Avec son avion privé, ses gardes du corps, ses notes de frais illimitées et son train de
vie de chef d'État, Michael Eisner ne s'est pas méfié du seul domaine qui le menaçait : la
création. Dans les industries créatives, qui ne sont ni des usines d'automobiles ni des
entreprises vendant des petits pois, on doit se méfier des « creative people », ces
personnalités comme Steven Spielberg, Jeffrey Katzenberg, George Lucas, John Lasseter,
Michael Moore ou Harvey et Bob Weinstein qui, si on les maltraite, ou si on menace leur
liberté d'artiste, s'en vont. L'indépendance est la règle non écrite et, même lorsque cette
indépendance est achetée par contrat, les apparences doivent être sauves. Lorsqu'un film ou
une scène ne lui plaisait pas, Eisner disait simplement, « This has to be edited » (cela doit
être « édité »). Comprenez : « coupé ». Ou : « repris du début à la fin ». Ce couperet à
l'ancienne était inacceptable pour les créateurs de Toy Story ou les copains de Tarantino.
La chute d'Eisner qui n'a pas joué collectif dans « Team Disney », et a voulu contrôler
le travail des artistes, se résume dans cette incompréhension de langage. Dans l'expression
« industries créatives », le mot important est « création ».
 Chapitre 4

Le nouvel Hollywood

« MONTEZ DANS LE GOLF CART », me dit le responsable des relations publiques, chargé de
me montrer les studios de Columbia Pictures à Los Angeles. Nous sommes à Culver City,
un quartier situé dans le sud d'Hollywood, entre la Santa Monica Freeway 10, qui parcourt
la ville d'est en ouest, et la San Diego Freeway 405, le périphérique ouest de Los Angeles.
Les « golf carts », ces petits véhicules utilisés sur les terrains de golf, sont devenus une
attraction à eux seuls dans les studios hollywoodiens. Chez Columbia Pictures, j'en verrai
des centaines sillonner les allées et les rues. « Un golf cart, c'est peu bruyant, c'est
électrique, c'est pas dangereux et ça permet de se déplacer rapidement sur les zones de
tournage des studios qui sont parmi les plus grands d'Hollywood », m'explique mon guide.
Une femme longiligne enveloppée dans le drapeau américain et portant une torche qui
illumine le ciel : le logo de Colombia Pictures, si souvent vu au début des films, est célèbre
mais peu visible à Culver City. Sans leur emblème, les studios frappent néanmoins par leur
ampleur. De part et d'autre d'une « Main Street », avec ses néons et ses « billboards », ses
« marquees » et ses « vertical blades » (les frontons et les marquises caractéristiques des
anciennes salles de cinéma), il y a 22 studios principaux portant chacun le nom d'une
personnalité qui a marqué l'histoire de Columbia : Poitier, Kelly, Astaire, Capra, Garbo,
Garland, Hepburn, Gable… Plus loin, se trouvent des studios de post-production et des
bâtiments administratifs, avec des pelouses impeccablement tondues et des espaces
bucoliques sous les arbres. Toute une logistique est également en place depuis un réseau de
cabines téléphoniques gratuites connectées au standard interne, jusqu'aux restaurants, en
passant par des médecins, des banques, des clubs de sport, un bureau de poste, plusieurs
magasins de souvenirs, une agence de voyage et même un cinéma Loews.
Si le nom de Columbia ne figure nulle part, c'est que le studio a été racheté par Sony en
1989 (auparavant Columbia avait été longtemps indépendante avant d'être achetée par Coca-
Cola en 1982). Il y a une Sony Police, un Sony Mail Department, un Sony Family Center et
une caserne de pompiers, la Sony Fire. Je ne suis pas chez Columbia, je suis chez Sony.
 « Les studios, ce sont les banques »

« ICI, CE SONT LES STUDIOS HISTORIQUES de Columbia. Mais maintenant, tout cela
appartient à Sony. On appelle l'ensemble le Sony Lot, comme il y a un Universal Lot et un
Paramount Lot. » France Seghers, vice-présidente de Sony Pictures, me reçoit avec du café
italien et des petits gâteaux dans un bâtiment luxueux du campus, le Jimmy Stewart Building.
Nous parlons longuement et je suis autorisé à visiter les studios et à rencontrer d'autres
responsables de Sony à condition de ne pas les citer (une règle veut que chez Sony, l'on ne
s'exprime pas publiquement sur les affaires internes).
Sony est une société internationale très décentralisée. À Tokyo se trouve le siège social
du groupe. Les contenus culturels, que ce soit la branche cinéma ou la branche musique,
sont regroupés dans la Sony Corporation of America, une société de droit américain cotée
à la bourse de New York, dont l'actionnaire unique est la japonaise Sony Corporation. Sony
Pictures Entertainment est basée à Los Angeles et c'est elle qui produit la plupart des
blockbusters qui sortent sous les labels Sony Pictures, Columbia Pictures ou encore Tri-
Star Pictures. Sony possède même un studio dit « indépendant », qui n'a bien sûr
d'indépendant que le nom, Sony Pictures Classics.
« Ici nous avons des studios, mais nos films ne sont pas forcément tournés là ; alors,
quand nos équipes sont au chômage technique, nous louons ces studios aux autres majors, à
Paramount, à Warner ou à 20th Century Fox. Notre rôle se limite souvent à la location de ces
studios, à celui de banque et au “green light” des projets », m'explique l'un des dirigeants de
Sony Pictures.
Le « green light » est une expression fondamentale à Hollywood. Ce « feu vert » est
donné par le studio à partir d'un projet qui lui a été soumis, sous la forme d'un « pitch » ou
d'un script. Le green light permet de commencer le « développement » du film et sa mise en
production. « Le green light est le point cardinal de toute l'industrie et le moment où le
studio affirme son pouvoir le plus clairement », confirme France Seghers. En réalité, il n'y
a pas un seul feu vert, mais plusieurs, aux différentes étapes du projet : lorsqu'une idée est
proposée et testée, lorsque le script est accepté et mis en développement, ou encore au
moment de la mise en production. Parfois, un film qui a été développé pendant de longs
mois ne reçoit pas le green light et le détenteur des droits, souvent le producteur, peut alors
le proposer à un autre studio (Shakespeare in Love, par exemple, a été développé pendant
trois ans par Universal Pictures, mais n'a jamais obtenu le green light ; c'est Miramax qui l'a
finalement récupéré, obtenant sept oscars).
Mais l'essentiel est ailleurs. Dans la négociation complexe qui a lieu pour donner
naissance à un film, il n'y a pas seulement, face à face, le studio et le producteur : dans le
nouvel Hollywood, les interlocuteurs et les acteurs du système sont en effet devenus
innombrables.

À L'ÂGE D'OR DES STUDIOS,

dans les années 1920 et jusqu'à la fin des années 1940,
Hollywood était un système centralisé et verticalement intégré. Les studios organisaient tout
le processus de production d'un film, depuis l'écriture du script jusqu'à la diffusion dans les
salles. Les producteurs, mais aussi les scénaristes, les techniciens, les réalisateurs, et la
plupart des acteurs, étaient salariés avec des contrats sur le long terme. Tous travaillaient, en
quelque sorte, à la chaîne, le cinéma étant d'abord une industrie. Avec leur effondrement en
1948, lorsque la Cour suprême des États-Unis interdit la concentration, les studios perdent
leur monopole, leurs réseaux de salles de cinéma (obligatoirement vendus) et sont
contraints de se limiter à la production. À partir du milieu des années 1950, le système
industriel et centralisé d'Hollywood disparaît et évolue vers un modèle plus fluide.
Aujourd'hui, dans le nouvel Hollywood, un film est financé par un studio qui le green
light (le valide), mais qui ne le fait plus. Le produit est confié, sous le contrôle permanent
d'agences de talents rémunérées au pourcentage sur toutes les transactions, à des milliers de
sociétés indépendantes : des maisons de production, des start-up techniques, des PME
spécialisées dans le casting, la post-production, les effets spéciaux ou la création de
« trailers » promotionnels. Le film est sous-traité à des entreprises spécialisées en Asie, à
des artisans installés à Los Angeles, à des agences de communication globalisées et des
sociétés spécialisées dans la distribution de films dans des pays particuliers. Tous sont
indépendants mais liés par contrat, en un système infiniment plus complexe que les studios
d'antan. On estime que 115 000 entreprises, pour la plupart des PME de moins de 10
personnes, participent aujourd'hui à l'économie américaine du cinéma et de la télévision et
que celle-ci concerne directement 770 000 salariés et indirectement 1,7 million d'emplois.
Le nouvel Hollywood, où tout le monde est indépendant, est l'inverse du vieux système des
studios où tout le monde était dépendant.
Chaque film est donc une entreprise autonome. Pour gérer l'intégralité du processus,
une société de production éphémère est généralement créée, entité juridique propre. Elle est
dirigée par un producteur recruté par le studio pour un film unique. On dit que le
producteur « work for hire » (on écrit souvent « WFH »), expression fondamentale aux
États-Unis pour définir la nature du contrat de travail type à Hollywood : ce contrat stipule
d'une part que la personne n'est pas salariée d'une manière permanente, comme à l'âge d'or
des studios, mais pour un seul projet ; en même temps ce contrat en WFH se traduit aussi,
comme avant 1948, par la cession par le producteur du copyright de l'œuvre au studio.
La maison de production, ou le producteur lui-même, parfois appelé « line producer »,
établit des contrats ensuite, toujours selon la procédure du « work for hire », avec le
réalisateur, les acteurs et les centaines de personnes et de sociétés qui vont contribuer au
film – et elles aussi cèdent leur copyright au studio. Le compte de la maison de production
est alors approvisionné par la maison mère à laquelle appartient le studio. « En gros, nous
sommes une banque », résume d'une formule France Seghers.
Le rôle du studio est en réalité à la fois un peu moins et un peu plus large que celui
d'une simple banque. Comme les établissements financiers, une partie importante de l'argent
dont le studio dispose ne lui appartient même pas. Il est constitué par les fonds versés de
manière anticipée par des dizaines de coproducteurs, les pré-achats de droits télévisés, les
accords avec les éditeurs de jeux vidéo, les deals d'avance avec les compagnies d'avion et
les chaînes d'hôtels pour les films qu'elles diffuseront, sans oublier les subventions
publiques des États en faveur des tournages sur le sol américain (il y en a dans chaque État,
auxquelles s'ajoutent les importants crédits d'impôt et réductions fiscales qui correspondent
à la technique d'aide publique la plus fréquente dans le secteur du cinéma aux États-Unis).
Les studios utilisent également les flux financiers provenant d'investisseurs propres, en
particulier les hedge funds, les fonds de pension, « equity partners », prêts bancaires, et
autres fonds d'investissement diversifiés, ainsi que les apports financiers des riches
particuliers, les fameux « civilians ». Ces « civilians », philanthropes américains,
milliardaires indiens ou riches princes arabes, interviennent dans le tour de table du film,
moins pour investir que pour partager un peu du glamour hollywoodien : ils sont invités
sur les tournages, assistent aux avant-premières, dînent avec les acteurs. Ils figurent au
générique, si leur apport est significatif, et surtout, peuvent déduire cet « investissement » de
leur impôt sur le revenu (souvent grâce à des abattements fiscaux à l'étranger).
Mais les studios sont aussi plus qu'une banque. Outre leur apport financier, ils gèrent
également le copyright du film, qu'ils possèdent, capital souvent inestimable. Ventes
internationales, droits dérivés, adaptation par la télévision : tout cela constitue une partie
importante du travail du studio qui est donc également une banque de produits sous
copyright. Le studio s'occupe aussi des régulations, il négocie par exemple avec la MPAA
afin d'éviter toute attribution d'un « rating » défavorable pour le film, et bien sûr, coordonne
la distribution nationale et internationale. « D'une manière générale, toutes les questions
internationales sont suivies de près par le studio, étant donné que plus de 50 % des recettes
d'un film proviennent souvent de l'étranger », confirme France Seghers. Le film de Sony,
Spider-Man 3, par exemple, qui avait coûté 380 millions, a rapporté 890 millions de dollars
au box-office global, dont 336 millions sur le marché domestique américain (Canada
inclus) et 554 millions à l'international dans 105 pays en 2007. « Nous sommes désormais
dans un business international, poursuit France Seghers. Nous avons de plus en plus
conscience que, lorsque nous faisons un film, nous le faisons pour le monde entier. Et cela a
beaucoup de conséquences. Par exemple, tout le film est construit dès sa conception, en
fonction des marchés internationaux que nous visons. Partout dans le monde, nos produits
doivent être désirés, et ce désir se prépare, c'est un métier. » France Seghers sent
intuitivement que je suis un peu étonné par le professionnalisme qu'elle décrit. Alors elle
enfonce le clou : « C'est une industrie, et on ne comprend pas Hollywood si on ne mesure
pas l'échelle dont on parle. Ce n'est pas de l'artisanat. Vous autres, Français, vous êtes des
artisans. Vous voulez avoir du succès dans le monde, mais vous jouez petit bras. Vous êtes
méfiants envers les studios, envers l'argent, envers le public, par peur qu'il compromette
votre art. Vous trouvez le succès suspect et vous doutez de la sincérité du public. Nous, on
aime le public passionnément, on l'aime tellement qu'on veut le séduire en masse, partout où
il se trouve, où que ce soit dans le monde. C'est cela le cinéma. » Et d'une formule efficace,
elle conclut, reprenant une phrase célèbre du mogul d'Hollywood, Samuel Goldwyn : « On
n'a pas appelé cette industrie un show-art. On l'a appelée un show-business. »
Un peu plus tard dans la matinée, en continuant ma visite des studios de Sony Pictures,
je suis frappé par une série de bâtiments plus petits, qui sont ceux, me dit-on, des
« producteurs indépendants ». Des producteurs indépendants au sein des studios Sony ? Je
suis un peu perdu. « Oui, nous avons tout un groupe de producteurs “indépendants” qui sont
attachés à nos studios, comme il y en a dans toutes les autres majors, explique France
Seghers. Ces producteurs sont salariés ou commissionnés, et cela nous donne le droit à ce
qu'on appelle le “first look”, c'est-à-dire qu'on est prioritaire pour regarder le projet, et
qu'on peut le signer avant les autres ; mais si on le refuse, le producteur est libre d'aller le
proposer ailleurs. »
 À la cafétéria de Sony, je retrouve pour le déjeuner l'équipe d'Imageworks, la division
en charge des effets spéciaux de Sony Pictures. La nourriture est étonnamment bonne, et je
recueille de nombreuses informations sur le numérique et l'évolution des technologies.
L'après-midi, je visite avec eux l'unité spécialisée et je suis récompensé d'un tee-shirt de
tournage, un de ceux que portent sur les plateaux les équipes avec écrit en grosses lettres :
« Réalisateur », « Ingénieur du son » ou « Chef opérateur ». Sur le mien est écrit « Writer ».
Rarement j'aurai été accueilli si gentiment dans l'enceinte d'un studio américain. Américain
ou japonais ?
« Sony Pictures appartient à une multinationale japonaise. Mais nous sommes un studio
véritablement américain, confirme France Seghers. Les Japonais nous ont rachetés
justement pour qu'on reste américains. Ils n'ont jamais voulu que l'on fasse des films
japonais. D'ailleurs, nous ne saurions pas les faire. » Dans son immense bureau, une grande
affiche de Spider-Man 3 me frappe. C'est plus qu'un symbole : c'est le poster en version
japonaise d'un des films les plus chers de l'histoire du cinéma, produit par un studio
américain, pour le compte d'un groupe japonais.

« Nous n'avons pas donné le feu vert

pour Spider-Man »

SONY CITY. Quelques semaines plus tard, je suis au siège mondial de Sony dans le
quartier de Shinagawa dans le sud-ouest de Tokyo. La maison mère du groupe, au Japon,
comprend trois tours de verre, et la plus haute de ces tours est celle du conseil
d'administration de la multinationale. Toutes les décisions stratégiques de Sony sont prises
ici : celles sur l'électronique grand public, les téléphones portables Sony-Ericsson, les
ordinateurs, les PlayStations et la PSP, les télévisions payantes par satellite de SkyPerfect
JSAT au Japon, mais également celles qui relèvent des « contenus ». En gros, Sony possède
deux des principales majors mondiales du cinéma et de la musique, Sony Pictures
Entertainment et Sony Music, éclatées en de nombreuses filiales américaines : les studios
Columbia, TriStar Pictures, Sony Pictures Classics et 20 % de la Metro-Goldwyn-Mayer ;
ainsi que la musique, avec CBS Music, Columbia Records, Arista, RCA ou encore Epic. Au
total, plus de mille sociétés et filiales dépendent ainsi de la maison mère de Tokyo. Si en
Europe et aux États-Unis, Sony est connu comme une marque d'électronique qui s'est
aventurée dans le cinéma et la musique, au Japon c'est une marque nationale essentielle, qui
fournit aux Japonais des produits et services innombrables, des services bancaires jusqu'aux
piles électriques, en passant même par le foie gras.
Lorsque j'arrive dans le bureau d'Iwao Nakatani, à Tokyo, il est en train de travailler
sur un ordinateur Sony dernier cri. Économiste de grande réputation qui a fait sa thèse à
Harvard, ancien conseiller économique du Premier ministre japonais, président d'une
importante université de Tokyo, Iwao Nakatani est membre du board de Sony depuis 1999 et
il a été le président du conseil d'administration de l'ensemble de l'entreprise Sony de 2003 à
2005. À ce titre, c'est lui qui a nommé le nouveau P-DG de Sony, le Britannique sir Howard
Stringer, un ancien de CBS. Après avoir pris un plaisir routinier à l'exercice d'échange de
cartes de visite, avec petites courbettes réciproques, Iwao Nakatani entre dans le vif du
sujet : « Le métier de Sony consiste à offrir aux gens du monde entier le meilleur du
divertissement, c'est pourquoi nous leur fournissons à la fois le hardware, les appareils, et
le software, les programmes et les contenus », explique Nakatani en japonais (il n'a pas
voulu parler anglais, une traductrice nous permet de communiquer).
Pourquoi être entré sur le marché des contenus, alors que les métiers historiques de
Sony sont l'électronique et l'informatique grand public ? « C'est une vraie question, répond
Nakatani. Ici, à Tokyo, nous sommes très liés au hardware, alors que les contenus sont
plutôt américains et c'est pour cela que nous avons acheté les studios Columbia. Nous
avions besoin de contenus, c'était un choix purement économique, et il nous fallait intégrer
le groupe de manière verticale, c'est-à-dire avec les appareils, les contenus, le cinéma, la
musique, avoir tout à la fois. Cela s'est fait avant mon arrivée à la tête de Sony. Mais le
problème pour Sony réside précisément dans cette articulation entre le siège de Sony ici à
Tokyo et les nombreuses filiales qui appartiennent à Sony mais doivent avoir aussi leur
liberté. Acheter une société, c'est facile, mais la gérer, la faire fonctionner de loin, c'est plus
difficile. »
En fait, le problème de Sony concerne essentiellement les contenus cinéma et musique,
me confirme Shuhei Yoshida, le P-DG de Sony Computer Entertainment Worldwide
Studios, quelques jours plus tard, à Tokyo. Pour l'homme qui coordonne la fabrication
d'innombrables jeux pour les consoles de la PS3, le problème des contenus ne se pose pas
de la même façon selon les secteurs : « Dans le cinéma, l'histoire est essentielle ; dans le jeu,
c'est la nature interactive et fonctionnelle qui importe le plus. Donc, ça, nous savons le faire
au Japon. On multiplie les “focus groups” et le “play-testing” jusqu'à ce que ça marche. Je
pense qu'on est moins à l'aise que les Américains pour le cinéma et la musique que pour les
jeux. »
Sony veut-il affirmer des valeurs japonaises ? Un impérialisme culturel ? « Je ne crois
pas, corrige Iwao Nakatani. Sony est perçu comme une société apatride, sans nationalité.
C'est vraiment une multinationale qui se trouve être au Japon. Il n'y a jamais eu chez nous la
volonté d'imposer nos valeurs ou de dominer à travers nos contenus. Ce n'est pas dans notre
mentalité. D'ailleurs, nous laissons carte blanche aux Américains pour gérer librement les
branches cinéma et musique. »
Pour bien comprendre le fonctionnement de la maison mère, je demande à Iwao
Nakatani (il présidait Sony à ce moment-là) à quel moment la direction de Sony au Japon a
été informée de la décision de Sony Pictures aux États-Unis de faire les trois films Spider-
Man, et à quel moment le green light a été donné ? Nakatani me répond, avec précision :
« On n'a pas donné le feu vert pour Spider-Man depuis le Japon. Le budget du film n'a pas
été présenté ni approuvé ici. C'était entièrement une décision de Sony Pictures Entertainment
aux États-Unis. On ne peut pas avoir de bon jugement depuis Tokyo. Nous faisons confiance
à nos équipes aux États-Unis. » Ce témoignage est crucial pour la compréhension des
industries de contenus internationales.
J'apprendrai par la suite de la bouche de Takashi Nishimura, le directeur d'UNIJAPAN,
et de Junichi Shinsaka, directeur de la Motion Picture Producers of Japan (Eiren), deux des
principaux organismes professionnels de régulation du cinéma japonais, que « dans les
statistiques de l'industrie du cinéma ici, Sony est considéré comme une compagnie
“étrangère” et non pas “nationale”. Pour nous, il s'agit de cinéma américain et Sony Pictures
Entertainment est considéré comme une société américaine. » Pour comprendre ce point
essentiel, il faut aussi se rappeler que la part du cinéma dans les revenus globaux de la
multinationale Sony est faible (19 % en 2003, proportion proche des autres conglomérats
médias : Paramount compte pour 7 % dans les revenus de Viacom ; 20th Century Fox pour
19 % chez News Corp ; Warner pour 18 % chez Time Warner ; Universal comptait pour
moins de 2 % dans les revenus de General Electric, avant son rachat par Comcast ; et le
cinéma compte pour 21 % chez Disney Corporation).
J'interroge alors l'ancien président de Sony pour savoir si c'est la même chose pour la
musique avec Sony Music. Nakatani : « Nous n'avons pas à Tokyo les compétences pour le
cinéma ni pour la musique. Nous ne décidons pas, et ne donnons pas le green light financier
pour les projets de Sony Music pas plus que pour ceux de Sony Pictures aux États-Unis. »
Ces réponses confirment donc que la maison mère Sony est bel et bien devenue une
banque pour ses filiales, guère plus. Iwao Nakatani ne conteste pas cette analyse. Sony doit-
il rester alors dans les contenus ? Au Japon, on ne dit jamais « non ». Nakatani hésite, puis
répond : « Je m'interroge. Tant que nous faisons des bénéfices, il n'y a pas d'urgence à
changer, mais si le groupe avait besoin de liquidités, il faudrait peut-être penser à vendre
notre branche cinéma ou notre branche musique. À titre personnel, je pense que Sony a
perdu de sa puissance et de sa singularité en entrant dans les contenus. En outre, les gens du
hardware et ceux des contenus n'arrivent pas à travailler ensemble, contrairement à ce que
nous croyions. L'expérience de Sony-BMG dans la musique a échoué, car on n'arrivait pas à
fonctionner avec l'Allemand Bertelsmann. Entre le Japon et l'Europe ou les États-Unis, il y a
une trop grande distance, géographique, mais aussi culturelle, et ça ne facilite pas les
choses. »
Au Japon, Sony n'a pas de studio de cinéma, et s'il existe un bureau de Sony Music,
celui-ci est modeste : il se limite à la musique japonaise. J'ai visité les bureaux de Sony aux
États-Unis, au Japon, mais aussi à Singapour, à Hong Kong, à Jakarta ou au Caire, et la
plupart de mes interlocuteurs, qu'ils soient dans le cinéma ou dans la musique, m'ont
confirmé ces informations. D'ailleurs, tous m'ont dit dépendre des bureaux de Sony aux
États-Unis, non pas de Tokyo. Sony Music est bel et bien une major du disque américaine,
comme Sony Pictures est un studio américain.

DE CULVER CITY À CENTURY CITY, des studios américains de Sony à la tour de la Metro-
Goldwyn-Mayer, il y a moins de cinq kilomètres à vol d'oiseau, mais il faut parfois plus
d'une heure en voiture pour les parcourir, tant le trafic est dense à Los Angeles. À Century
City, tout évoque le cinéma. Les rues s'appellent Avenue of the Stars, Fox Hills ou MGM
Drive et les studios de la 20th Century Fox occupent tout le sud du quartier. Le Fox Plaza,
que l'on a vu exploser dans les films Fight Club ou Die Hard, est un gratte-ciel de 35 étages
reconnaissable de loin dans le quartier. Bien visible aussi, l'immense bâtiment blanc de
l'agence Creative Artists Agency a été bâti sur l'espace occupé auparavant par la tour de la
chaîne de télévision ABC (aujourd'hui installée dans la « vallée », à Burbank, au nord de
Los Angeles, au siège de Disney qui l'a rachetée).
 Au n°1999 de l'Avenue of the Stars se trouve la tour de la banque J.P. Morgan. En
montant au 26e étage, je m'aperçois que plusieurs autres banques ont également des bureaux
dans cette tour, Lazard Frères au 11e, Morgan Stanley au 23e, UBS au 34e. Je suis au quartier
général du financement d'Hollywood et j'ai rendez-vous avec Ken Lemberger.
Ken Lemberger est l'ancien vice-chairman de Sony Pictures Entertainment, l'un des
patrons d'Hollywood. Aujourd'hui, il s'est reconverti dans le financement du cinéma et
dirige le bureau « Entertainment » de la banque J.P. Morgan. Son titre : « J.P. Morgan
Entertainment Advisor ». Je me frotte les yeux.
En le rencontrant, je cherche à comprendre si les banques investissent à Hollywood ou
si elles sont simplement des établissements de crédit. « Les banques sont un acteur important
du financement d'Hollywood mais un acteur périphérique, clarifie immédiatement Ken
Lemberger. Les véritables banques, ce sont les studios eux-mêmes qui investissent leurs
propres fonds dans le développement des films. Notre rôle se limite surtout à leur apporter
les liquidités nécessaires, c'est-à-dire à leur faire crédit, en prenant en compte l'argent qui
leur a été promis par d'innombrables partenaires mais qu'ils n'ont pas encore touché. Ce
n'est donc pas du financement spéculatif, mais des prêts de trésorerie accordés à des
partenaires fiables. Et moi, je conseille la banque J.P. Morgan dans cette activité. Toutes les
banques ont recruté, à Hollywood, d'anciens dirigeants des studios connaissant bien
l'industrie, pour les conseiller. » Sur une table en verre, Ken Lemberger prend une étude
statistique de 200 pages sur le marché de la télévision indienne pour me montrer la
complexité du secteur qu'il doit analyser. À côté sont posés le Wall Street Journal et le
Financial Times. Pas le Los Angeles Times. Les journaux financiers, pas ceux qui parlent du
cinéma.
Dans l'économie globale du cinéma américain et parmi la multitude des acteurs qui
contribuent à la vitalité d'Hollywood, je me demande qui est, finalement, le vrai patron. Les
banques ? Les studios ? Les agences de talents ?
La nuit est maintenant tombée sur Hollywood. Confortablement assis dans un
magnifique fauteuil en cuir, au centre d'un gigantesque bureau dont chaque mur est
recouvert d'œuvres d'art célèbres provenant des collections privées de la banque, et avec
derrière lui une vue époustouflante sur Los Angeles illuminée à l'infini, Ken Lemberger me
répond, catégorique : « Il n'y a qu'un seul et unique patron à Hollywood, contrairement à ce
que l'on croit parfois. Ce ne sont pas les banques, pas les producteurs, pas les agences de
talents, pas même les stars multimillionnaires, ce sont les studios. La seule question qui
compte c'est : qui prend le risque financier ? Et la réponse est, sans ambiguïtés, pour tous
les principaux films mainstream : le studio. Les studios sont les “risk-takers”. Dans ce
système, tous les autres acteurs, et ils sont nombreux, sont payés et s'y retrouvent toujours
quel que soit le résultat du box-office. Les seuls à prendre véritablement le risque financier,
ce sont les studios. On peut leur reprocher d'hésiter à donner le green light, on peut les
trouver trop prudents, trop mainstream ou trop peu innovants. Mais la réalité, c'est que tout
le monde est payé à la fin, et que les studios sont les seuls à prendre le risque financier. Ils
ont donc le pouvoir, seuls, et je trouve cela normal. »
La démonstration est efficace, mais elle ne me convainc pas totalement. Les banques
sont un acteur périphérique sur le versant du « cash flow » (trésorerie), mais elles sont un
acteur majeur sur le versant « spéculatif », justement – ce dont Ken Lemberger ne m'a guère
parlé. Avec la financiarisation de l'économie des années 1980 et 1990, les conglomérats
médias sont aujourd'hui largement soumis à une logique capitaliste, notamment à travers
des fonds de pension, des hedge funds et des mutual funds. La répartition du capital au sein
de ces multinationales est donc un enjeu majeur et ces opérations boursières complexes sont
réalisées par les banques. Comme J.P. Morgan. Et par ses conseillers, les « J.P. Morgan
Entertainment Advisors ».

Le marketing ou le déplacement du bétail

JE RESTE À CENTURY CITY et traverse le quartier à pied, pour rejoindre la MGM Tower.
La tour abrite depuis 2001 le siège de la Metro-Goldwyn-Mayer et elle est reconnaissable
de loin avec, à son sommet, « Leo », le célébrissime lion rugissant. Pourtant, le studio
hollywoodien n'est pas le seul à être hébergé là. De nombreux étages sont loués à des
sociétés extérieures ou à des filiales. Au 11e étage de la MGM Tower, Dennis Rice me
reçoit, chez United Artists. « MGM est notre actionnaire principal, mais Sony et Comcast
possèdent chacun également 20 % de United Artists, et nous avons aussi cinq fonds
d'investissement et même Tom Cruise parmi nos autres actionnaires minoritaires »,
explique Dennis Rice, l'un des hommes de marketing les plus renommés d'Hollywood qui
copréside United Artists. « UA » fut le plus petit des grands studios hollywoodiens.
Appartenant à Charlie Chaplin et D. W. Griffith, longtemps indépendant, UA a produit des
films comme Scarface, Le train sifflera trois fois, West Side Story, les James Bond ou les
Rocky, ou plus récemment Bowling for Columbine de Michael Moore. Depuis la fin des
années 1960, United Artists a été déclaré tour à tour en mort clinique, ou en pleine
renaissance, en fonction de ses rachats et reventes (par exemple par une banque française, le
Crédit Lyonnais, en 1992).
« Contrairement à ce que beaucoup de gens croient, la nationalité de nos actionnaires
importe peu. Nous faisons toujours des films américains, c'est-à-dire des films universels »,
objecte Dennis Rice. À la tête du marketing mondial d'un important studio qui produit ou
distribue en moyenne une vingtaine de films par an actuellement, Dennis Rice décrit sa
stratégie internationale : « Chaque film est unique, c'est pour cela que nous ne sommes pas
une industrie comme une autre, de type Ford ou Coca-Cola, mais une industrie créative. La
particularité d'Hollywood, c'est ce produit unique, même lorsque nous produisons des
franchises comme James Bond. À chaque nouveau film, tout est à recommencer. Quand
vous vendez du Coca-Cola, la publicité que vous faites sert immédiatement, mais elle sert
aussi sur la durée ; pour un film, elle ne sert qu'une fois. »
Unique aussi est donc le budget marketing de ces films. Il avoisine désormais jusqu'à
50 % de la totalité des dépenses. Spider-Man 3, qui reste l'un des films les plus chers de
l'histoire, a coûté à Sony 380 millions de dollars à produire, dont 260 millions pour le film
lui-même (dit negative cost) et 120 millions pour le marketing mondial. À ce prix-là, on
peut penser que la promotion du film est parfois plus réussie que le film lui-même. C'est ce
que des mauvaises langues ont écrit, par exemple, pour le remake américain de Godzilla.
« La campagne internationale de marketing est essentiellement financée par le studio,
explique Dennis Rice, mais le marketing d'un film est toujours décidé au niveau local, par
les personnes qui sont sur le terrain. Regardez ce tableau. » Il me montre une ventilation des
budgets marketing pays par pays pour le film Truman Capote, avec la part studio, et la part
locale financée par le distributeur, les exploitants et les entreprises partenaires gérant le
merchandising. « Vous voyez, ce sont des sommes très inégales et on dépense très peu à
l'étranger, par rapport aux États-Unis, même lorsqu'il s'agit d'un blockbuster. Surtout, on
concentre nos dollars sur un petit nombre de marchés, le Japon, l'Allemagne, le Royaume-
Uni, l'Espagne principalement. Sur une soixantaine d'autres pays, on ne dépense presque
rien. »
Avec moi, Dennis Rice est très « pro » : homme de marketing, il donne des chiffres,
répond à mes questions avec courtoisie, va à l'essentiel, ne montre ni agacement ni passion.
Sauf à une occasion. Lorsque je lui parle de la Chine et de l'Inde. Dennis Rice s'enflamme :
« Imaginez les revenus potentiels pour Hollywood en Chine. Et en Inde ! » Et puis, il me
décrit, chagrin, les obstacles actuels, en termes de censure, de quotas et de distribution,
auxquels il doit faire face dans ces deux pays. Et plus particulièrement en Chine.
United Artists compte beaucoup aujourd'hui, comme les autres studios, sur le box-
office international qui ne cesse de progresser. En 2000, le marché intérieur américain
correspondait à 50 % des recettes environ (contre 50 % à l'international), désormais le box-
office américain compte pour seulement 40 % (contre 60 % à l'international), selon les
chiffres qu'il me communique. Le basculement a eu lieu récemment, entre le milieu des
années 1990 et le début des années 2000, où, peu à peu, le box-office international a dépassé
le box-office domestique américain. « La mondialisation du cinéma hollywoodien est en
train de transformer profondément les films que nous faisons et jusqu'aux choix des acteurs.
Pour toucher tout le monde, il nous faut des stars de premier plan, des histoires plus
universelles. Nous faisions déjà de l'entertainment, mais désormais il s'agit de faire un
entertainment global », constate Dennis Rice. Qui ajoute aussitôt : « Mais nous sommes
prêts à relever ce défi. Nous pensons à la Chine et à l'Inde tout le temps, au Brésil, au
Mexique, au Moyen-Orient, à l'Europe. Depuis longtemps nous ne faisions plus de films
strictement américains, mais maintenant nous n'avons plus le choix : pour parler au monde
entier, le nouvel Hollywood, tellement mondialisé, doit faire des films universels. » (Depuis
notre entretien, Dennis Rice a démissionné de United Artists après un désaccord avec Tom
Cruise et sa partenaire Paula Wagner.)

LA CAMPAGNE COMMERCIALE d'un long-métrage hollywoodien est un véritable plan de

bataille coordonné sur plusieurs continents. C'est l'étape essentielle de tout film mainstream.
Durant les trente dernières années, ces campagnes se sont professionnalisées et leur coût a
décuplé (environ 2 millions de dollars pour un film de studio en moyenne en 1975 ;
39 millions en moyenne en 2003, mais fréquemment plus de 100 millions pour les
principaux blockbusters, comme Matrix ou Pirates des Caraïbes). Plusieurs directeurs de
marketing rencontrés dans les principaux studios de Los Angeles ou les agents publicitaires
interviewés sur l'avenue Madison (quartier traditionnel des agences de publicité à New
York) m'ont décrit leur plan de conquête du grand public.
 La priorité, avant même de donner le green light à un film, est de déterminer son
public potentiel. Aux États-Unis, cela se fait généralement autour de trois critères initiaux :
l'âge (plus ou moins 25 ans) ; le genre (homme ou femme) ; enfin la couleur (blanc ou
« non-white »). À partir de ces catégories, l'audience cible du film est déterminée, par
exemple « les hommes blancs de moins de 25 ans ». L'idéal consiste, bien sûr, à produire ce
qu'on appelle un « four-quadrant film », celui qui a comme public potentiel les hommes et
les femmes de plus ou moins 25 ans ; le plus risqué est de faire un film qui ne soit
susceptible de plaire qu'aux jeunes filles de moins de 25 ans, toutes les études montrant
qu'elles suivent les garçons pour voir des films d'action, alors que les garçons ne les
suivent jamais pour voir des films de « filles » (lesquels sont rares de ce fait).
Viennent alors les « focus groups », l'outil vedette du marketing à Hollywood depuis
les années 1980. Il s'agit d'études qualitatives consistant à poser, non pas des questions
superficielles à beaucoup de sondés, mais de nombreuses questions approfondies à un panel
restreint de personnes ciblées. Ces « focus groups », accompagnés de « test-screenings » et
complétés par des sondages quantitatifs pour affiner l'audience cible, aident les
responsables marketing à prendre leurs décisions. On interroge des panels de personnes
appartenant potentiellement à la cible pour voir ce qu'elles pensent du film, et généralement,
à ce stade, on leur parle de l'intrigue, des stars, et on leur montre les premiers trailers pour
voir leur réaction. En fonction des résultats, une pré-campagne est lancée dans les salles
pour annoncer le film alors que les émissions télévisées people et les talk-shows des
chaînes appartenant aux studios sont utilisés pour lancer le buzz.
À partir de ces premières campagnes, de nouveaux « focus groups » sont réunis pour
évaluer le degré général d'information du grand public sur le film et l'intensité de sa
mémorisation (à Hollywood, un directeur de marketing me parle de la « stickiness » du
film, s'il « colle » bien). Viennent alors les « test-screenings », la projection du film, même
inachevé, devant de nouveaux « focus groups ». Un indice de satisfaction est élaboré et
l'audience potentielle affinée. À ce stade, les directeurs de marketing sont capables de
prédire le succès du film avec, selon eux, une faible marge d'erreur. En fonction de ces
études, la date de sortie peut encore être modifiée et sa durée raccourcie (« au-delà de 1 h 20
les minutes comptent double, au-delà de 1 h 30 elles comptent triple », me dit un
producteur). De même, certaines scènes sont susceptibles d'être coupées, ou édulcorées, ou
transformées (on rajoute par exemple une scène d'action à partir des rushes si c'est un film
estival pour les teenagers, toutes les études d'audience confirmant que les jeunes hommes
préfèrent massivement les scènes d'action aux scènes de dialogues). Même le « happy
ending » peut être changé, si nécessaire. Cet exercice de post-production est délicat : on dit
en anglais qu'il doit être « fine-tuned », réglé avec précision, car il s'agit de donner au
produit son identité, sa puissance mainstream, mais sans être trop banal ni trop « bland »
(fade et terne, ce qu'on reproche souvent à la culture populaire américaine). Le film doit
être à la fois grand public (on dit « crowd-pleaser » ou « crowd-puller », qui plaît ou attire
les foules), mais aussi nouveau et unique, son histoire devant donner l'impression d'avoir
quelque chose de « spécial ». Ce « quelque chose de spécial » est essentiel : c'est l'intrigue,
les acteurs ou les effets spéciaux qui l'apportent, mais la post-production et le marketing ont
pour fonction de l'amplifier et le décupler. Voilà comment un film devient un « feel-good
movie » (un film qui donne l'impression au spectateur de se sentir bien), comment sa vitesse
s'accélère et comment il devient plus énergique ou « upbeat » (optimiste, combatif). Parfois,
on insiste sur la nature « based on a true story » du film, ou bien sur son héros « bigger than
life », afin d'accentuer l'identification du public. Tout vise à transformer un simple produit
en souvenirs, en expériences et en style de vie.
À partir de là, le plan et le budget de la promotion sont ajustés, le contenu des trailers
fixé, tout comme le nombre de copies qui peut osciller pour un film de studio entre 900
dans les 50 États et plusieurs milliers (le blockbuster Batman-Le Chevalier noir, a ouvert en
première semaine sur 4 366 écrans aux États-Unis).
Pour les films les plus mainstream, ces campagnes et « focus groups » débutent très en
amont de la date de sortie du film (les premiers teasers de Spider-Man étaient en salles une
année en avance). Les « products tie-in », ces produits dérivés qui accompagnent, dans les
magasins et les fast-foods, la sortie des blockbusters comme Star Wars, Shrek, ou G.I. Joe,
sont également très recherchés parce qu'ils visent autant à financer le film qu'à lui assurer
une médiatisation complémentaire ayant l'avantage d'être intégralement payée par les
magasins partenaires. Pour le retour de Star Wars en 1999, les trois franchises de Pepsi-
Cola (KFC, Taco Bell et Pizza Hut) ont chacune promu une planète différente ainsi que leurs
personnages.
Vient enfin le dernier stade de la campagne, communément appelé le « drive » – du
nom du « cattle drive », ce déplacement de bétail dans l'Ouest américain. Il consiste à
marteler le nom du film et de ses acteurs par tous les moyens possibles, sur tous les
supports et sur plusieurs continents à la fois, durant les deux dernières semaines précédant
sa sortie, pour inciter le public à aller le voir. À l'inverse de la diffusion des trailers dans les
salles, qui est gratuite depuis un arrangement datant de l'époque où les studios possédaient
les salles, ces campagnes sont extrêmement onéreuses. D'autant qu'elles se concentrent
essentiellement sur des achats d'espace à la télévision, les seules publicités véritablement
efficaces pour toucher le public de masse susceptible d'aller au cinéma, selon tous mes
interlocuteurs à Hollywood (3,4 milliards de dollars ont été dépensés par les studios à la
télévision en 2003, le plus souvent vers les principaux networks comme NBC, CBS, ABC,
ou des chaînes plus ciblées comme HBO ou MTV, qui appartiennent justement aux mêmes
conglomérats que les studios).
Sans langue de bois, James Schamus, le P-DG de Focus Features, interviewé à New
York, est catégorique : « C'est le pilonnage final à la télévision qui est décisif. C'est triste à
dire, mais c'est ce que les Japonais n'ont pas compris. Au Japon, c'est avec la publicité
télévisée qu'Hollywood a imposé le cinéma américain et qu'on a tué le cinéma japonais. On
a misé uniquement sur la télévision, on a investi des millions de dollars en marketing et les
Japonais n'ont pas pu suivre. » (Le cinéma japonais demeure autour de 48 % du box-office
au Japon contre 40 % pour le cinéma hollywoodien.)
La densité de la campagne finale, véritable blitz, est très typique du nouvel Hollywood
où le succès d'un film se fait le plus souvent sur son box-office du premier week-end (la
fameuse expression « opening-weekend gross »). Auparavant, un film avait le temps de
s'installer et les campagnes pouvaient s'étendre sur plusieurs mois, dépendant des critiques
de la presse et du bouche-à-oreille ; désormais toutes les dépenses sont concentrées sur la
semaine de sortie, décisive, et qui déterminera, avec l'aide complémentaire de quelques
études de sortie de salles, qui ne sont pas sans rappeler les sondages de sortie de bureaux de
vote lors des soirées électorales, la durée de vie du film et sa date de sortie en DVD.
 La machine hollywoodienne ne doit pas sa réussite à la seule richesse des studios : elle
la doit largement aussi au professionnalisme et à la complexité de son système capable
d'ajuster en permanence ses moyens en fonction du public qu'elle cible. L'offre s'adapte
constamment à la demande et réciproquement. Le marketing est au cœur de la fabrication du
mainstream.

CES CAMPAGNES DE MARKETING, traditionnelles et massives, étaient bien rodées jusqu'à

l'arrivée d'Internet qui est venu tout bouleverser. Hier le public était dépendant des
informations fournies et contrôlées par les studios ; désormais ce public peut s'informer
librement, il est plus méfiant, et comme me le dit un important directeur de marketing,
agacé : « Le public est devenu, grâce à Internet, plus méfiant vis-à-vis du marketing, il
arrive à distinguer, quoi que nous fassions, le bon film du mauvais, en gros le public est
maintenant intelligent. » Les fuites sont également devenues la règle sur le Web, les images
des tournages sont postées sur YouTube venant brouiller les plans de communication
savamment bâtis, et les films eux-mêmes sortent désormais fréquemment sur Internet avant
même leur projection en salle. Le marché du DVD est affecté et beaucoup prédisent sa
disparition à court terme.
Après avoir déclaré la guerre à Internet au début des années 2000 – guerre
naturellement perdue en rase campagne –, les gens du marketing d'Hollywood se sont
finalement mis à jouer avec le Web au lieu de le combattre. Et sont passés d'un métier
d'« emballeurs » de produits de masse à des campagnes non traditionnelles menées par des
dizaines de techniciens spécialisés du marketing « IT ». Aujourd'hui, la campagne de
promotion des films intègre complètement la dimension Web. Des moyens déjà classiques
comme la création de sites spécialisés ou le lancement de forums online sont utilisés, ainsi
que la rédaction de pages Wikipédia par les services marketing eux-mêmes (ce qui est peu
conforme aux règles du Web 2.0). La diffusion « illégale » d'extraits du film est également
organisée sur des sites comme YouTube pour toucher les jeunes, susciter le buzz et
engendrer du marketing viral. Presque toujours en retard d'une bataille, les studios se sont
mis à croire à MySpace, quand une partie de ses membres avaient migré sur Facebook, ils
ont privilégié Second Life alors que le site était déserté et, finalement convertis à Facebook,
ils ont négligé au même moment Twitter alors même que les Iraniens le révélaient au
monde. D'abord menacés de procès, les blogueurs qui diffusaient les rumeurs et éventaient
les secrets ont été finalement pris au sérieux, comme par exemple Nikki Finke, qui publie le
blog Deadline Hollywood, aujourd'hui choyée à l'égal des plus grandes plumes du Los
Angeles Times.
On a aussi adapté au Web ce qui existait déjà auparavant. Par exemple, les « blurbs »,
qui sont de courtes citations promotionnelles, demandées à un critique ou à une personnalité
avant la sortie d'un film ou d'un livre, sont maintenant postées sur des blogs ou diffusées sur
Internet via des achats d'espaces publicitaires. Le « word-of-mouth marketing » (le
marketing du bouche-à-oreille) a été adapté au Web avec des sociétés spécialisées, comme
Buzzmetrics (rachetée par Nielsen), qui lance des campagnes de « bouche à oreille » sur le
Web. D'autres outils, comme BuzzTracker, BuzzAudit, Media-Predict ou Homescan Online
permettent constamment d'évaluer l'état du buzz d'un film sur le Web, de connaître les
« conversations » en cours à son sujet sur Internet, ou de suivre en direct tous les
commentaires postés sur des centaines de blogs et de forums. Et lorsque ce buzz devient
critique et met en péril le « bon » bouche-à-oreille (le site spécialisé BuzzThreatTracker
surveille ce genre de menace), des contre-feux sont allumés et des contre-campagnes sont
lancées. Avec ces allers-retours entre le marketing et le public, Internet redonne sens à la
formule classique d'un producteur d'Hollywood : « The audience as co-author » (Le public
comme co-auteur du film).
Globalement, la stratégie de marketing Internet des studios consiste à brouiller la ligne
qui sépare la publicité de l'information, afin que l'intrusion publicitaire soit d'autant mieux
tolérée, et peut-être même souhaitée. C'est cela, au fond, le buzz : le bouche-à-oreille devenu
marketing.

Le monopole des syndicats

AU NUMÉRO 7920 de Sunset Boulevard au cœur d'Hollywood, j'ai rendez-vous quelques

jours plus tard avec les responsables de la Directors Guild of America (DGA), le tout-
puissant syndicat des réalisateurs. Internet, ici encore, engendre d'importants
bouleversements. Des grèves à répétition ont eu lieu ces dernières années pour imposer aux
studios d'intégrer dans les contrats des rémunérations relatives aux nouveaux médias. « À la
Directors Guild of America nous considérons que le réalisateur est un “auteur”, au sens
français du terme. Nous sommes là pour protéger ses droits en tant que créateur, y compris
sur Internet. Pour cette raison, nous ne sommes pas un syndicat à proprement parler, mais
une “guild”, une sorte de société d'auteurs », corrige Kathy Garmezy, directrice à la DGA.
Les syndicats et les « guilds » sont des acteurs centraux d'Hollywood. Et si surprenant que
cela puisse être dans un pays réputé ultra-capitaliste comme les États-Unis, Hollywood est
une industrie totalement régulée et dans laquelle les syndicats ont un monopole d'embauche.
De John Ford, qui fut parmi ses fondateurs, à Steven Spielberg, en passant par Martin
Scorsese ou Steven Soderbergh, la plupart des réalisateurs de cinéma et de télévision
américains (avec comme rares exceptions George Lucas et Quentin Tarantino) sont
adhérents de la « Guild ». Le plus célèbre de ces réalisateurs est Alan Smithee : « C'est le
pseudonyme officiel, inventé à la DGA, d'un réalisateur lorsqu'il n'est pas satisfait du film
en raison d'un désaccord sur le “final cut” avec le studio ou le producteur. Dans ce cas-là, le
membre de la DGA demande à apparaître sous le nom d'Alan Smithee », sourit Kathy
Garmezy. Bien réels ceux-là, plus de 900 réalisateurs étrangers, ayant tourné pour la
télévision ou le cinéma américain, sont également membres de la DGA et Kathy Garmezy
insiste sur ce point : « L'avenir d'Hollywood se trouve dans le reste du monde. » (Mais elle
ne dit rien du droit du travail qui, sous la pression des syndicats, rend en fait difficile pour
les étrangers de travailler à Hollywood, système protectionniste qui ne dit pas son nom.)
Pour tous ses membres, la DGA s'occupe de l'ensemble des questions économiques et
sociales de la profession, et en particulier des salaires minimums, de la couverture
médicale, des conditions de travail et des retraites, en négociant régulièrement et s'il le faut,
âprement, ces règles collectives avec les studios et la MPAA. « En cela, nous ne faisons pas
du tout le travail des agents ou des managers : nous nous occupons de tout le secteur,
collectivement, d'une manière mutualiste, mais pas des contrats individuels. Nous
définissons les standards de la profession, obligatoirement applicables à tous les contrats, et
c'est à partir de ces minimums syndicaux que les avocats et les agents négocient les contrats
individuels », explique Kathy Garmezy.
Aucun contrat d'aucune personne travaillant pour un film de studio ou pour la plupart
des films indépendants n'échappe aux règles sociales et salariales négociées par les
syndicats et les sociétés d'auteurs. C'est la particularité d'Hollywood d'être à la fois un
modèle entièrement commercial et un système totalement syndiqué. Car la DGA a, de fait,
un monopole dans les embauches des réalisateurs. Les studios doivent passer par elle
comme ils doivent passer par la très puissante Screen Actors Guild (SAG, présidée en son
temps par Ronald Reagan) pour recruter un acteur, par la Producers Guild of America
(PGA) pour les producteurs, ou encore par la Writers Guild of America (WGA) pour
recruter un scénariste. Et il en va de même pour les éclairagistes, les preneurs de son, les
directeurs du casting, les habilleuses ou les coiffeurs, tous syndiqués. « Hollywood est
probablement le secteur le plus syndiqué des États-Unis », confirme Chuck Stocum, à la
direction de la Writers Guild of America, qui rassemble la quasi-totalité des scénaristes de
cinéma et de télévision aux États-Unis. « Ce monopole d'embauche s'est construit dans le
temps grâce à un double mécanisme très efficace que nous avons inventé. D'un côté, nous
imposons à tous nos membres de ne travailler que pour des studios ou des producteurs qui
ont signé un accord général avec nous ; de l'autre, nos contrats stipulent par une clause
obligatoire que les studios doivent uniquement recruter nos scénaristes », raconte Chuck
Stocum. Par ce double mécanisme, les studios ont été obligés peu à peu de ne recruter que
des membres WGA aux conditions sociales et salariales minimales fixées par la « guild ».
La même chose se passe avec l'ensemble des corps de métier des industries du cinéma et de
la télévision aux États-Unis. « Tout étant lié, un studio ne pourrait plus avoir aucun acteur, ni
réalisateur, s'il prenait une seule personne hors de ce système. Voilà comment le
monopole a été construit », conclut Stocum. Des dizaines de syndicats participent à ces
négociations qui s'étendent à la télévision, à la radio et jusqu'à Broadway, comme me le
confirme, à New York, Alain Eisenberg, le célèbre patron du syndicat des comédiens : « Le
cinéma, la télévision et le théâtre sont trois secteurs totalement syndiqués aux États-Unis car
tout le monde, un jour ou l'autre, a été “baisé” par un producteur ; donc la loyauté de nos
membres est absolue. En général, d'ailleurs, un acteur est membre de trois syndicats : celui
des acteurs à Hollywood, celui de la radio-télévision à Los Angeles, et chez nous, à Actor's
Equity, pour Broadway, à New York. » Là encore, les règles sont innombrables et
incroyablement complexes, mais le syndicat des acteurs a un monopole d'embauche partout
aux États-Unis pour les théâtres de Broadway (salles supérieures à 499 sièges) et celles
d'Off-Broadway (salles entre 100 et 499 sièges) ; il reste également très influent, sans avoir
de monopole, dans les théâtres Off-Off-Broadway (salles inférieures à 99 sièges). Mais cela
a un prix. Chaque personne adhérente d'un syndicat ou d'une société d'auteur doit payer une
adhésion initiale élevée, une cotisation annuelle ainsi qu'un pourcentage sur tous ses cachets
(2,25 % pour les acteurs de SAG et d'Actor's Equity).
« C'est cher en effet, mais c'est obligatoire si vous voulez travailler à Hollywood ou à
la télévision aux États-Unis. Et c'est le prix à payer pour être défendu par votre syndicat
dans des négociations croisées très dures, ajoute Chuck Stocum. C'est de la diplomatie à
trois bandes. On est avec les sociétés de réalisateurs, les syndicats d'acteurs et les agences de
talents contre les studios ; mais on est contre les réalisateurs pour défendre les scénaristes ;
enfin, on contrôle les agences de talents, par exemple, c'est nous qui avons limité leurs
cachets à 10 % de tous les contrats, et cela afin de protéger nos membres. » Stocum conclut :
« Dans cette industrie, tout le monde est avec tout le monde ; mais tout le monde est aussi
contre tout le monde. C'est en cela que tous les intervenants sont liés aux studios et tous sont
également indépendants. » La formule me frappe. Je commence à comprendre que dans le
nouvel Hollywood la place des indépendants est devenue centrale.
 Chapitre 5

Tous « indies », y compris Indiana Jones

DANS LE BUREAU DE DAVID BROOKS, au sein des studios de NBC-Universal à Los Angeles,
il y a une table de ping-pong. Une table de ping-pong ? Brooks est le directeur du marketing
de Focus Features, l'un des studios d'Universal. Et depuis la Californie, il supervise la
stratégie marketing mondiale du studio.
Le « lot » d'Universal occupe plusieurs hectares en bordure de l'autoroute I 101, loin
dans le nord d'Hollywood. Cette enceinte des studios est tellement vaste qu'on lui donne ici
le nom d'une ville : Universal City. À l'intérieur, je circule en voiture avec un plan, sur des
avenues qui s'appellent James Stewart Avenue, Steven Spielberg Drive et Universal studios
Boulevard. Le bureau de Brooks est au 100 Universal City Plaza.
Chez Focus Features, l'ambiance est décontractée. Presque partout des « open spaces »
et des « cubicles » qui offrent des espaces individuels dans un cadre collectif. Au mur, un
petit panneau avec un slogan : « Permanent change » (le changement en permanence).
Brooks me reçoit en jean, baskets et tee-shirt. Venant de la côte Est (auparavant il
dirigeait le marketing des studios Miramax à New York), il s'est mis à la tenue « casual »,
décontractée, de la Californie du Sud. À la direction de Focus Features, le studio
d'Universal, il coordonne le marketing et la communication mondiale d'une vingtaine de
films par an. Tous se situent dans la catégorie des films à « moyen budget », entre les
blockbusters et les films « indies » (indépendants). Focus Features a produit par exemple
Lost in Translation, Le Pianiste, Carnets de voyage (sur Che Guevara), Broken Flowers, Le
Secret de Brokeback Mountain, Harvey Milk ou encore Hôtel Woodstock.
La table de ping-pong sert d'espace de réunion où se retrouvent les responsables des
branches marketing du studio, plusieurs d'entre eux étant en vidéoconférences depuis
différents continents. « Lancer une campagne de marketing internationale pour un film, dit
Brooks, c'est un peu comme jouer au ping-pong dans toutes les grandes villes du monde.
Sauf qu'on ne joue qu'une seule fois : on n'a pas droit à l'erreur. »
Le plus intéressant, au sein des studios Universal, c'est que David Brooks et Focus
Features sont « indépendants ».
 J'AI MIS LONGTEMPS À COMPRENDRE pourquoi tout le monde à Hollywood était à la fois
un peu « studio » et un peu « indépendant ». Tous « indies », y compris Indiana Jones, en
quelque sorte.
Bien qu'appartenant à Universal, Focus Features est ce qu'on appelle une « unité
spécialisée » (on dit aussi un « indie studio » ou une branche « film d'auteur » d'un studio).
Depuis les années 1990, chacun des grands studios hollywoodiens a acheté des mini-majors
extérieures ou créé de toutes pièces en son sein des studios « indépendants ». On parle
parfois du « little » Hollywood, pour ne pas le confondre avec le « big ». C'est le cas de Fox
Searchlight Pictures au sein de la 20th Century Fox, de Sony Pictures Classics au sein de
Sony, de Paramount Vantage au sein de Paramount, de Warner Independent Pictures et New
Line Cinema au sein de Warner ou, dans la catégorie des studios rachetés, de Miramax et
Pixar chez Disney et même, dans une certaine mesure, de DreamWorks SKG, hier chez
Paramount et aujourd'hui partenaire de Disney.
« Toutes ces unités spécialisées sont différentes, mais elles consistent généralement à
produire des films moins chers que les blockbusters pour des publics plus spécialisés,
souvent plus internationaux, d'où leur allure indépendante », m'explique quelques semaines
plus tard à New York, James Schamus, le cofondateur et P-DG de Focus Features (Schamus
est aussi scénariste, notamment de Tigre et Dragon, de Lust, Caution et de Hôtel Woodstock
d'Ang Lee, et il m'avoue, à condition que je ne le répète pas, qu'il est également le
coscénariste du Secret de Brokeback Mountain, mais n'a pas voulu apparaître au générique).
Il y a d'autres raisons à ce fonctionnement avec des sous-studios « indépendants ». Pour
Focus Features, il s'agit de jouer la carte de la « différenciation », en ne cherchant pas à
séduire tous les publics à la fois, mais en privilégiant des films de taille moyenne, orientés
vers les adultes pour aider Universal à se doter d'une image moins mainstream et, ce
faisant, à gagner en prestige critique et, fréquemment, à obtenir des oscars. Pour Disney, il
s'agit principalement d'éviter de détériorer la marque Disney, associée aux films familiaux
et grand public : plutôt que de produire sous son nom des films interdits aux moins de dix-
sept ans en raison d'images violentes ou sexuellement trop explicites, Disney les sort sous le
nom d'une de ses unités spécialisées comme Touchstone Pictures ou Miramax. Ailleurs, il
peut s'agir de favoriser la créativité en flattant l'ego d'un producteur ou d'un artiste qui
entend conserver une image d'« indépendant », mais a besoin de l'argent des studios : « Ça
fidélise les artistes », me dit James Schamus. Souvent, la mini-major permet de prendre plus
de risques, ou de recruter un acteur pour un cachet inférieur à ce qu'il accepterait avec un
studio et, selon les cas, cela peut même permettre d'échapper à certaines régulations
syndicales. Parfois, c'est simplement une volonté de s'ouvrir davantage à l'international avec
un label d'apparence moins américain (les films de l'Espagnol Almodóvar, du Chinois
Zhang Yimou, du Taïwanais Ang Lee ou du Mexicain Alejandro González Iñárritu ont été
produits ou coproduits par Focus Features et non pas par NBC-Universal). Et, parfois, le
subterfuge fonctionne : en 2005, la presse européenne s'est enflammée pour la comédie
Broken Flowers de Jim Jarmush parce qu'elle représentait la « quintessence de
l'indépendance », le « contrôle artistique total avec petit budget » et l'« art contre l'argent des
studios », sans se rendre compte que c'était un film Focus Features, c'est-à-dire Universal,
soit un beau film, mais un film financé par une major hollywoodienne.
« Les unités spécialisées s'intéressent à des films différents. Grâce à eux, les studios
pensent à l'avenir, encouragent la diversité et offrent la possibilité à des indépendants
d'accéder à une meilleure distribution », m'explique Jeffrey Katzenberg, le président de
DreamWorks Animation. De son côté, Geoffrey Gilmore, directeur du Sundance Film
Festival, interrogé à Los Angeles, confirme : « Ces unités spécialisées prennent des risques,
elles sont très aventureuses, très créatives, comme par exemple Miramax, mais cela n'enlève
rien au fait qu'elles font partie des studios. Indépendantes par leur créativité, oui ; plus
centrées sur le réalisateur, oui ; mais ce sont néanmoins des studios. » Et Gilmore de
préciser : « Quentin Tarantino, par exemple, est un réalisateur indépendant, mais c'est
également un homme de studio. L'indépendance est une catégorie esthétique à Hollywood,
elle ne dit rien de la nature financière du film. » Le festival de Sundance de Robert Redford
et Geoffrey Gilmore a souvent été considéré comme une bonne alternative à Hollywood,
mais fut aussi décrié dernièrement pour avoir perdu son indépendance en étant devenu une
machine à sélectionner des films de studios. M. Gilmore en a finalement démissionné tout
récemment pour se consacrer à des activités plus « indépendantes ».
Entre l'unité spécialisée et le studio qui la possède, les relations rappellent celles qui
existent entre les majors et les labels dans l'industrie du disque ou celles entre les
conglomérats et les « imprints » dans l'édition. Au studio revient la gestion et les questions
financières, les affaires juridiques et légales avec notamment la négociation des contrats, la
distribution nationale et mondiale, la détention du copyright et de l'« Intellectual Property »
(ce que tout le monde appelle l'« IP » aux États-Unis). Au mini-studio incombent les choix
artistiques, la production et le tournage (« rarement réalisé dans les studios de la maison
mère », affirme James Schamus), la stratégie marketing, les relations publiques et de presse.
Entre les deux, la chaîne de décision est variable : très serrée chez Disney où le moindre
film doit obtenir le green light du P--DG, plus distendue chez Universal où James Schamus
m'assure que Focus Features, qu'il préside, décide de tout.
« À partir de quand le studio exerce-t-il ce contrôle serré sur le budget ? Je pense que
ça varie d'un studio à l'autre, ça dépend des situations et des hommes, mais je dirais qu'au-
delà de 15-20 millions de dollars de budget pour un film, le green light du studio est
presque toujours inévitable. Et encore une fois, je trouve normal que celui qui prend le
risque financier ait le droit de décider », répète Ken Lemberger, l'ancien vice-chairman de
Sony Pictures Entertainment.

« Le contenu, c'est nous »

« TOUS LES SCÉNARIOS, LES SCRIPTS, les projets arrivent ici. » Nicholas Weinstock me
montre plusieurs piles imposantes de pochettes de couleur et de documents reliés sur un
long meuble qui tient toute la largeur de son bureau. Et dit : « Le content, c'est nous. »
Nicholas Weinstock est lui aussi un indépendant. Il est l'un des associés d'Apatow
Productions. Je suis au n° 11788 West Pico Bld. dans l'ouest de Los Angeles. L'endroit est
modeste, un bâtiment banal de deux étages, situé entre deux autoroutes. Il faut monter un
escalier en bois sur le côté, peu visible du boulevard, pour entrer.
Apatow Productions, comme des centaines d'autres boîtes de production, constitue
désormais le cœur d'Hollywood. « Aujourd'hui, les studios sont seulement une banque », me
répète Nicholas Weinstock, comme beaucoup de mes interlocuteurs à Hollywood.
Weinstock, la quarantaine, a déjà une longue carrière réussie derrière lui. Il a travaillé pour
Fox et pour le groupe Newscorp où il fut notamment le speech-writer de Rupert Murdoch
pour la 20th Century Fox. Il était alors au cœur d'une major de l'entertainment. Aujourd'hui,
il est dans une PME d'une douzaine de salariés.
Apatow Productions est une société indépendante dont le travail consiste à identifier
des projets, à les développer puis à les soumettre aux studios ou aux chaînes de télévision –
ce sont parfois les mêmes – pour qu'ils soient réalisés s'ils obtiennent le green light.
En amont, la maison de production travaille donc avec les écrivains, les acteurs, les
réalisateurs et les agences de talents pour concevoir des projets. La petite société bénéficie
d'une aide financière significative des studios pour réaliser ces expérimentations et prendre
des risques (appelée Slush Fund). En aval, ces projets sont soumis aux studios qui les
acceptent ou non, et souvent demandent à ce qu'ils soient retravaillés. Apatow produit
environ six longs métrages par an pour les studios et une quinzaine de films ou de séries de
télévision.
Les frontières se brouillent. On comprend pourquoi la notion même de film
indépendant n'a plus grand sens aujourd'hui à Hollywood, beaucoup de studios recourant à
des maisons de production autonomes pour fabriquer leurs films, alors que tous ces
« indépendants » ont besoin de l'argent des studios pour réaliser leurs projets. « Rendez-
vous compte des coûts, me dit Nicholas Weinstock. Vous comprenez tout de suite pourquoi
tous les indépendants sont financés par les studios ou au moins par les chaînes de télévision.
C'est aussi simple que cela. En même temps, si nous avons besoin de leur argent, ils ont
besoin de nos projets. Car le problème des studios reste la prise de risque,
l'expérimentation, la période du développement initial. Qui va prendre le risque, comment
innover, comment créer ? » Hollywood a trouvé peu à peu la solution en externalisant
complètement ces fonctions et en les confiant à des centaines de maisons de
production indépendantes qui, par leur diversité, leur sens créatif et leur besoin d'argent,
innovent par essence – et par obligation. Le principe de concurrence joue à plein.
Pourquoi les studios ne peuvent-ils pas faire ce travail en interne ? « En mettant en
concurrence de nombreux producteurs, les studios peuvent mieux capter les évolutions de
l'époque et diversifier leurs projets. Ils ont plus de choix et ils économisent de l'argent. Les
studios ne savent plus faire ce travail en interne (“in-house”). Ils n'ont plus les gens pour
cela », explique Nicholas Weinstock. Alors à quoi servent-ils ? « À l'essentiel : en gros, les
studios sont une banque d'affaires, une banque de droits, un cabinet d'avocats d'affaires et
une agence de distribution mondiale. »

LE LENDEMAIN, JE SUIS CHEZ OVERBROOK ENTERTAINMENT, sur Roxbury Drive, à Beverly

Hills. Overbrook a été créé par Will Smith, le célèbre rappeur – connu sous le nom de
Fresh Prince – et acteur noir américain (il a notamment joué dans Men in Black,
Independence Day et I, Robot). Au quatrième étage de l'immeuble, les locaux sont nettement
plus luxueux que ceux d'Apatow Productions et le nombre de collaborateurs plus important.
L'un d'entre eux, un producteur (qui souhaite rester anonyme en raison des règles fixées par
sa société), me fait visiter les lieux. La plupart des salariés sont chargés du
« développement » des films. Quarante projets sont en cours.
Le « développement » est le métier d'Overbrook Entertainment. Il s'agit du très long
processus qui va du « pitch » (l'idée initiale résumée en quelques phrases) à la sortie du
film, en passant par la rédaction du script, sa révision, et souvent sa refonte complète avant
le tournage. « Le pitch, c'est la toute première étape d'un film, m'explique le producteur
d'Overbrook. C'est lui qu'on présente aux agences de talents et aux studios, les premières
pour qu'elles proposent un scénariste, un réalisateur et des acteurs, les seconds pour qu'ils
s'engagent sur la phase initiale du développement du film. Le pitch est meilleur et plus
efficace s'il peut être réduit à une seule “catchphrase”, ce que nous appelons, sans ironie, à
Hollywood, un “high-concept”. » (On a souvent ironisé justement sur les « pitchs », comme
symptôme de la mort et de la commercialisation du cinéma, mais le producteur
d'Overbrook, cinéphile invétéré, me cite de mémoire la phrase du critique Serge Daney,
pour justifier le concept du pitch autour d'une idée unique : « Les mauvais cinéastes – c'est
triste pour eux – n'ont pas d'idées. Les bons cinéastes – c'est leur limite – en ont plutôt trop.
Les grands cinéastes – surtout les inventeurs – n'en ont qu'une. »)
Overbrook est une société de production « indépendante » mais elle a, grâce à la
notoriété de Will Smith, un « deal de préférence » avec Sony pour plusieurs films. On
estime que l'ensemble des studios hollywoodiens et leurs unités spécialisées ont en
permanence environ 2 500 films en cours de développement, à différents stades de
production. Un grand nombre de ces projets – neuf sur dix – ne verra jamais le jour. Ce
n'est qu'à partir du moment où un film reçoit le green light du studio, qu'il peut être mis en
production. Dès lors, la maison indépendante reçoit une avance qui peut atteindre plusieurs
millions de dollars. « Un film réalisé est une exception, constate mon interlocuteur. Il y a
tellement de films en projet, tellement d'interlocuteurs et d'idées en développement qui
n'aboutissent pas, sans parler des dizaines de milliers de scripts qui circulent partout flying
around à Hollywood que lorsqu'un film se fait, c'est véritablement un miracle. »
L'expression « flying around » m'amuse mais je ne peux m'empêcher de penser à ces
milliers de scénarios mort-nés et cet incroyable gâchis de talents et d'idées que représente
aujourd'hui le nouvel Hollywood.
À Beverly Hills, chez Overbrook Entertainment, je vois des centaines de scripts et de
scénarios qui sont, comme chez les autres maisons de production que j'ai visitées, empilés
un peu partout dans les bureaux. Comment arrivent-ils là ? Le producteur d'Overbrook
s'étonne de ma question. « Non, ce ne sont pas les scénaristes qui nous les apportent, les uns
après les autres, en faisant la queue devant notre porte ! Ce sont les agences de talents qui
nous les envoient. »

Agents secrets

AU NUMÉRO 2000 DE L'AVENUE OF THE STARS à Los Angeles se trouve le bâtiment blanc
somptueux, sur douze étages, tout de verre, de marbre, et avec sa propre forêt d'arbres
exotiques, de l'agence CAA (pour Creative Artists Agency, dont les responsables ont décliné
ma demande d'interview pour ce livre). À une dizaine de rues de là, à Beverly Hills, se
trouvent les bâtiments entièrement noirs de la William Morris Agency. Je suis au 1 William
Morris Place – l'agence a une rue et une place à son nom.
Cassian Elwes m'offre un café américain dans un mug marqué « XXXX », le logo en
forme de quatre « X » de William Morris. Si on regarde bien, les X représentent en fait
deux lettres « W » et « M », initiales de l'agence, superposées. C'est magique – et
magnifique lorsqu'on voit le logo en lettres dorées se détacher ainsi peu à peu sur les
immenses façades noires de William Morris.
Cassian Elwes a accepté de me parler – ce qui est rare dans une agence de talents, par
nature une entreprise qui gagne sa vie en vendant ses informations et en gardant ses secrets.
Cassian est un vétéran du « content » : il a été producteur de films, agent artistique et il vient
de cofonder William Morris Independent, la branche « indépendante » de l'agence mère. Je
n'ai pas le droit de citer ses propos, me dit son PR – qui me regarde d'un air inquiet et
participe à notre entretien –, en vertu d'une règle interne qui « interdit toute discussion
publique sur les affaires de l'agence ».
Les « Big Four », comme on appelle les quatre principales agences de talents (CAA,
International Creative Management, United Talent Agency, William Morris et Endeavor, ces
deux dernières venant de fusionner en 2009) représentent, à elles seules, 70 % des contrats.
Mais il en existe à Los Angeles plus de deux cents autres. L'agence est l'intermédiaire
principal de tous les contrats hollywoodiens. Elle s'occupe de mettre en relation les
créateurs, qui sont ses clients, avec les producteurs et les studios. Elle se situe donc au
carrefour stratégique entre les « talents » et le business. En gros, c'est une entreprise de
recrutement de luxe.
Les agences s'occupent des acteurs mais aussi des réalisateurs, des scénaristes, et de
tous les corps de métiers existant à Hollywood (ce système est à peu près identique dans la
musique, l'édition, la télévision et jusqu'aux athlètes sportifs). Pour tous les deals réalisés,
l'agence touche systématiquement 10 % du contrat. On ironise souvent sur l'ampleur de ce
pourcentage peu en rapport avec la réalité du travail effectué, au point qu'une plaisanterie
fréquente à Hollywood rappelle que les « agents ne prennent jamais de jus de tomate dans
les bars et les cafés, de peur qu'on imagine qu'ils boivent le sang de leurs clients ». En
réalité, dans le nouvel Hollywood, système totalement éclaté entre des milliers
d'entreprises, elles jouent aujourd'hui un rôle décisif. « Les agences, surtout, sont
indépendantes, car il existe des régulations très strictes quant à cette indépendance. Cela
nous permet de limiter les monopoles des industries de contenus et apporte donc au système
un arbitre indispensable », explique Michel Vega, un autre agent de William Morris, basé à
Miami. Je suis sur l'immense terrasse de la William Morris Agency, face à la plage de
Miami Beach. « Nous avons ouvert un bureau “latino” ici, à Miami, car partout où il y a de
l'entertainment, il y a aussi des contrats. Et nous sommes là pour les négocier. » Dans son
bureau, il y a une immense affiche du film Easy Rider en version espagnole.
Généralement, une agence négocie non seulement le contrat de production du film,
mais aussi les contrats relatifs à sa distribution en salles, les contrats télévisés et Internet, les
commissions sur les DVD ou le box-office international et les innombrables autres
prestations concernées. « Les négociations des droits télévisés sont les plus complexes et les
plus rentables », explique Michel Vega (40 % de l'ensemble des revenus d'une agence
comme William Morris proviennent des contrats avec la télévision et 25 % seulement du
cinéma). Pour le film Matrix, par exemple, le contrat négocié par William Morris à Los
Angeles faisait 264 pages couvrant les droits du film ainsi que ceux des jeux vidéo, de la
BD, du show télévisé, les produits dérivés et les jeux sur Internet. « Ce n'est plus un contrat,
c'est un package », me confirme un responsable de l'agence International Creative
Management à Los Angeles.
L'une des nouveautés de ces contrats, dans le nouvel Hollywood, par rapport à l'ère des
studios, c'est le pourcentage que touchent les acteurs les plus célèbres sur le box-office du
film. On appelle ce système la « profit participation », qui se rapproche des « stock-
options » des dirigeants d'entreprises intéressés aux bénéfices de leur société. Pourtant, il
remonte à 1950 lorsqu'un agent a négocié un pourcentage sur les recettes de deux films de
James Stewart parce qu'Universal ne souhaitait pas lui payer l'avance qu'il demandait. Les
plus célèbres stars gagnent aujourd'hui non seulement entre 20 et 30 millions de dollars par
film, mais aussi un pourcentage sur les recettes totales, une fois déduit ses frais réels, qui
peut atteindre 20 % de tous les revenus, y compris la vente des DVD et les produits dérivés.
Sur l'ensemble de ces revenus, l'agence de talents touche ses 10 %.
On accuse souvent les agences d'avoir contribué à l'inflation astronomique des contrats
d'acteurs et de réalisateurs à Hollywood. C'est sans doute vrai, car l'agence a intérêt à ces
hausses de tarifs, sa commission progressant proportionnellement. Pourtant, comme une
relation avec un client se construit sur la durée, l'agent n'a pas forcément intérêt à
privilégier l'argent facile. Surtout que d'autres acteurs, non moins essentiels, jouent dans la
même catégorie. Il s'agit d'abord du manager de l'artiste qui, lui aussi, touche une
commission d'environ 10 % pour gérer notamment sa carrière, s'occuper du planning de
son client, participer aux tournages ou aux concerts et suivre sa publicité. À cela, il faut
ajouter enfin les avocats qui, en général, ont 5 % sur tous les contrats qu'ils négocient.
Avant même d'obtenir le moindre dollar, un acteur a donc cédé 25 % de ses droits à son
agent, son manager et son avocat. Comme un agent me l'a indiqué à Hollywood, l'important
pour un artiste « n'est pas tant de savoir ce qu'un contrat va lui rapporter, mais ce qu'il va
garder après que tout le monde a touché son pourcentage ».

« SHARK-INFESTED WATERS. » David Boxerbaum répète la phrase. « Hollywood est un

système infesté de requins. C'est une bonne formule, vous ne trouvez pas ? Et vous pouvez
me citer pour avoir dit ça. »
Avec un nom de héros de film et un costume Armani un peu trop large, Boxerbaum
travaille pour une autre agence de talents également réputée : APA Inc. Située sur South
Beverly Drive, elle n'a pas le prestige de ses grandes sœurs CAA ou William Morris – mais
comme tous les challengers à Hollywood, elle veut grossir pour manger ses devanciers. Le
requin, c'est Boxerbaum lui-même. Je suis assis en face de lui et il me demande ce que je
veux boire. Je suggère un Perrier. « Un signe de distinction très français », me dit-il. Il fait
venir un serveur et choisit un jus de tomate.
Boxerbaum travaille pour les longs métrages et la télévision, mais il suit surtout le
département littéraire, car tous les projets commencent là. « La division littéraire est celle
qui nous apporte les histoires. C'est la première étape du film. Nous faisons avec les
écrivains le même travail qu'avec les acteurs. Nous les voyons, nous les aimons, nous les
faisons travailler, nous lisons leurs projets, nous les rendons heureux. » Boxerbaum me
montre, lui aussi, une pile de scénarios et de scripts posés sur son bureau. Il en prend un,
pour l'exemple, et le rejette violemment : « Ça, c'est pas fait pour moi. » Il poursuit : « Tout
notre travail consiste à trouver le bon auteur, pour le bon acteur, pour le bon réalisateur,
pour le bon film, pour le bon studio. D'un côté, il y a le “talent” et le “content” ; de l'autre, il
y a le studio qui a l'argent. Et nous, on fait le deal. »
Boxerbaum me montre une fiche. C'est, m'explique-t-il, un « Breakdown Express ». Il
s'agit d'une liste où figurent toute une série de noms. En fonction de tel script ou de telle
histoire, il a mentionné toutes les personnes susceptibles de participer au projet. Il contacte
ensuite les producteurs indépendants ou directement les studios pour placer son script. Une
fois le « développement » accepté, le script peut être retravaillé par l'écrivain et l'agent se
met en quête des bons acteurs, en contactant leurs managers. Sur sa fiche figure en face du
nom de Disney, les 5 ou 6 maisons de production indépendantes capables de faire le projet
pour Disney ; idem pour Fox ou Paramount.
Comment est-il capable d'identifier les bonnes personnes, de faire les bons mariages ?
« Je suis sur le terrain tous les jours, je suis dehors tous les soirs, me dit David Boxerbaum.
Je suis très “hands on”. » Comment traduire cela ? Il a les mains dans le cambouis ? Dans la
fosse aux requins ? Dans le jus de tomate ?

MOLLY LOPATA AUSSI EST UNE INDÉPENDANTE et travaille à domicile. Du coup, elle me
retrouve près de chez elle dans un café tout simple, Pane Dolce, à Sherman Oaks, un
« village » situé dans ce qu'on appelle à Los Angeles, la « vallée ». On est tout au nord de la
ville, à l'est de l'Interstate 405, pas très loin de la célèbre Mulholland Drive.
Molly est directrice de casting. Son travail consiste à sélectionner les acteurs d'un film
à partir du script. Elle est choisie et payée par le producteur indépendant sur la base d'un
projet, film ou série. Son nom doit être généralement approuvé par le studio ou la chaîne de
télévision. « Je ne fais que des recommandations, explique Molly Lopata. Pour chaque rôle,
je propose plusieurs noms et ce sont les producteurs qui font le choix final. En gros, je peux
dire “non” à un acteur, mais je ne peux pas lui dire “oui”. Souvent, les acteurs détestent les
directeurs de casting pour cette raison. »
Elle aussi me montre une liste dite de « Breakdown Services » sur deux colonnes : à
gauche les rôles d'un film en projet et, à droite, les acteurs susceptibles d'être approchés
pour interpréter le personnage. Molly discute ensuite avec les agents pour vérifier la
disponibilité des artistes en fonction des dates de tournage et de leur intérêt pour le projet.
Face au nom d'une actrice célèbre elle a noté : « Techniquement disponible, mais risque de
ne pas être intéressée » ; face à un autre acteur : « He is attached. » « Cela signifie qu'il est
intéressé, mais peut ne pas être disponible », explique Molly.
Pane Dolce est très typique des cafés de Californie. C'est une « coffee-house » pour les
gens du quartier, vaguement écolo et indépendante, où le patron vous traite comme un vieil
ami. Le wifi est gratuit, les muffins sont faits maison. Molly a du temps et semble intriguée
qu'un Français soit venu l'interviewer jusque-là. « Je m'occupe aussi du début de la
négociation financière pour identifier la marge de manœuvre possible, mais ce sont les
producteurs qui négocieront le vrai contrat avec les agents. On aide à trouver des solutions.
On est comme on le dit ici un “middleman”, un intermédiaire. »
Comment identifie-t-elle de nouveaux acteurs ? « Je suis mon instinct. J'ai beaucoup
d'affection pour les acteurs, je les aime vraiment. C'est un métier très créatif. J'auditionne ici
à Los Angeles les étudiants qui sortent des grandes écoles d'acteurs comme la Julliard
School à New York, les écoles de théâtre de Yale ou d'Harvard. Je participe aussi aux
“showcases” que ces écoles organisent chaque année à Los Angeles : chaque acteur a deux
fois deux minutes pour montrer son talent et c'est souvent là que les agents les “signent”. Je
vois également les films des étudiants dans les universités, dans les festivals, souvent sans
aucune idée précise en tête. Juste pour connaître les acteurs, pour pouvoir ensuite penser à
eux si je cherche quelqu'un pour un rôle. » Molly est payée avec un « fee » (un montant
négocié) : elle ne touche pas de pourcentage sur le film. En revanche, comme l'agent, elle a
son nom au générique.
Molly est séduisante et tente de séduire. Catégorie : requin souriant. Elle a été elle-
même actrice dans sa jeunesse et s'est reconvertie dans le casting pour rester « proche des
acteurs ». Je lui demande ce qu'elle pense de ce système injuste qui offre à si peu d'acteurs la
célébrité et condamne tous les autres à être serveurs dans les cafés de Los Angeles ? Molly
me regarde avec douceur. « Vous savez, j'ai été actrice moi aussi. Et comme dans les films
de Wong Kar-Wai, je sais que l'amour et l'affection pour les gens sont deux choses
essentielles dans la vie. Je travaille dur, mais j'essaie d'être gentille avec les comédiens. Et je
vais vous dire, j'ai toujours été fascinée par la manière dont les acteurs arrivent à percer
dans ce système terrible. Il n'y a aucune règle, le hasard joue une place importante. C'est très
imprévisible. Mais ils sont très imaginatifs et très créatifs. Vous ne pouvez pas imaginer
combien les acteurs sont créatifs. »

« TO BREAK. » John Dewis emploie ce verbe avec déférence. Aux États-Unis, cela veut
dire « percer », « être reconnu », « passer de l'obscurité à la popularité ». Pour un acteur,
c'est l'objectif numéro un.
John Dewis est un comédien professionnel. Je l'ai rencontré à Harvard où il était l'un
des étudiants de l'American Repertory Theater, la prestigieuse école de théâtre d'Harvard, et
jouait dans des pièces alternatives. Enseignant alors la photographie, il a été l'assistant de
Nan Goldin et fut l'un des photographes d'American Apparel, la marque de tee-shirts
simples et colorés « made in California » (John ne s'habille jamais en American Apparel). Il
fut aussi repéré très tôt par une journaliste du magazine Vanity Fair qui l'a qualifié de
« garçon le plus sexy de sa génération ». Aujourd'hui, Dewis vit à Los Angeles afin de
« percer » dans le cinéma et c'est là que je l'ai retrouvé.
« Il y a plusieurs manières de percer à Hollywood, mais si je savais laquelle est la
bonne, je ne donnerais plus des petits cours pour payer mon loyer », m'explique un
dimanche soir John dans la maison qu'il loue près de Laurel Canyon. Nous sommes sur une
terrasse au milieu de la verdure dans l'un des quartiers les plus en vue d'Hollywood. Il a
réuni chez lui une dizaine d'amis pour m'aider dans mes recherches, la plupart d'entre eux
étant, comme lui, des « would-be » comédiens, des acteurs en devenir qui cherchent à percer
à Hollywood.
Bien que membre de SAG, le syndicat des acteurs, John n'a ni assurance maladie, ni
retraite. « Le problème, c'est à la fois d'entrer dans le système et d'y rester. Lorsqu'on est un
acteur syndiqué, on peut bénéficier de la couverture maladie du syndicat. Encore faut-il
avoir des contrats. Ne pas faire assez d'heures revient à ne pas gagner sa vie, et à perdre sa
sécurité sociale. C'est mon cas, j'ai perdu ma couverture maladie et je suis désormais l'un
des “cinquante millions +” d'Américains non assurés. » Ce que j'aime dans la formule,
fréquente aux États-Unis, c'est le « plus ».
John ne sait guère se vendre et il refuse de tourner dans des séries télévisées de
seconde catégorie. « En fait, je ne sais pas. J'ai joué dans le théâtre d'avant-garde et j'y ai
découvert une coterie de gauche friquée qui se moquait de la culture trash d'Hollywood, et
c'était tellement prétentieux que je me suis barré. Je me demande parfois s'il ne vaut pas
mieux jouer dans des séries trash et des programmes de télé “cheap”. D'ailleurs, une des
grandes ironies d'Hollywood, c'est qu'il est souvent plus difficile de jouer dans une série
nulle, que dans un film bien. Pourtant, j'ai décliné une offre pour un rôle dans un “reality
dating show” où je devais passer mon temps à draguer. Les gens m'ont dit que c'était
courageux de refuser ce rôle, et l'argent et la reconnaissance qui allaient avec. Mais la
vérité, c'est que je n'étais pas assez courageux pour le faire. »
John a pris un manager et un agent mais comme cela se traduisait par des propositions
qu'il qualifie de « washout » (foireuses), il les a congédiés. « On peut percer en faisant du
doublage. Ou alors via le journalisme. Ou bien en attachant son nom à un script, comme
Matt Damon, ce qu'on appelle le “script-vehicle” : vous écrivez un bon script et vous posez
comme condition de le jouer vous-même s'il est sélectionné. On peut espérer être repéré
aussi lors d'un casting et j'en fais chaque semaine. John Malkovich travaillait dans une
librairie et David Mamet était chauffeur de taxi ! Mais moi, je reste fidèle à la vieille école :
le théâtre. Je joue dans des pièces pour être vu sur scène et j'espère être repéré ainsi pour le
cinéma. » John Dewis poursuit, en souriant : « Mais la plupart des acteurs en devenir sont
serveurs dans un restaurant de Los Angeles et attendent qu'un producteur vienne s'asseoir à
leur table et les engage. »
Quelques jours plus tard, je retrouve John au café Coast, sur la plage de Santa Monica,
un lieu sélect à l'intérieur du magnifique hôtel Shutters on the Beach. John Dewis me dit :
« Tu vois ces serveurs, je suis sûr qu'ils veulent tous être acteurs. Ils ont tous un “project”,
c'est super. Mais pour l'instant, ils sont serveurs. » Je pense alors à Mary Jane, la copine de
Peter Parker dans Spider-Man 2 : elle aussi veut devenir actrice mais elle est serveuse.
Les serveurs sont, à Los Angeles, la principale réserve d'acteurs d'Hollywood. Tous
ceux qui n'ont pas réussi à travailler dans les centaines de sociétés de production
audiovisuelles, les agences de publicité, les dizaines de télévisions câblées, les start-up
fabriquant des produits dérivés, des jeux vidéos ou des logiciels artistiques, ont un « side
job », un petit boulot « à côté » comme serveur. Quand le secteur paraculturel reste
inaccessible, Los Angeles offre encore des milliers d'occasions de petits boulots, souvent
au salaire minimum horaire de 8 dollars. Avec leurs pourboires, les places de serveurs sont
mieux payées et plus valorisées, maintenant l'illusion d'une réussite professionnelle
seulement différée.
 La nuit est tombée et depuis les baies vitrées de l'hôtel Shutters on the Beach, sur la
plage de Santa Monica, on voit les immenses vagues rouler. Autour de nous, des serveurs
s'activent. « Plutôt que de travailler dans la restauration, dit John, on peut choisir de faire
une école de cinéma. USC, UCLA, CalArts : beaucoup rêvent d'entrer dans l'une de ces
universités. C'est très prestigieux. Mais cela coûte cher, souvent 30 000 dollars par an. »
Acteur en devenir, John Dewis fait une pause, regarde la nuit tomber et, fluide, se
mettant un peu en scène, ajoute, à la fois amer et souriant : « Et à Los Angeles, le pire est
presque toujours sûr : le risque, c'est “to loop the loop” (boucler la boucle). » Je lui
demande ce qu'il veut dire par là : « On n'est jamais sûr, après une école de cinéma très
chère, de ne pas revenir au point de départ et de se retrouver, une nouvelle fois, serveur. »
 Chapitre 6

L'invention de la pop music

AU 2648 WEST GRAND BOULEVARD À DETROIT se trouve Hitsville USA, le siège historique
de la maison de disque Motown – la « cité des hits ». Je suis tout de suite frappé par
l'exiguïté du lieu. C'est une modeste maison, reliée par le sous-sol à une seconde maison,
également modeste, dont le garage a été reconverti en studio. Le célèbre « Studio A ». C'est
là, dit-on, que la musique pop a été inventée.
Black Detroit. Aujourd'hui encore, le centre-ville de Detroit est l'un des ghettos les plus
« sensibles » des États-Unis. Ici, c'est l'inverse de l'exurb et la face cachée des banlieues
riches et blanches. Detroit est une immense « inner city », un centre-ville où se concentrent
la très grande pauvreté, la violence et la ségrégation sociale, et d'où les Blancs sont partis :
ils ont fui la ville pour les banlieues, après les émeutes de 1967 (43 morts, 467 blessés,
7 200 personnes arrêtées et 2 000 bâtiments détruits). On parle aux États-Unis du phénomène
du « white flight » : l'envol, la fuite des Blancs.
Majoritairement blanche en 1967, la ville est aujourd'hui à 83 % noire. Elle donne
l'impression d'être un ghetto tout entier, à l'échelle d'une ville : rues détruites aux feux de
signalisation défectueux ; succession de magasins bon marché avec des grilles pour
protéger les vendeurs et à travers lesquelles les clients sont servis ; motels insalubres qui
survivent grâce à la prostitution ; parkings désaffectés transformés en « used cars retail »
où l'on peut acheter une voiture d'occasion, sans doute volée, quand celle qu'on avait a
brûlé ; toxicomanes qui errent entre deux « spots » ; centaines de maisons et d'immeubles
entièrement murés ; militants noirs qui offrent la « soup kitchen » à d'autres Noirs, sans
domicile fixe ; pas de cinéma, pas même de multiplexe, peu de cafés ou de restaurants
ouverts le soir dans cette grande métropole qui fut, et demeure, la capitale mondiale de
l'automobile. Enfin, bien sûr, il y a une autoroute souterraine, l'Interstate 75, où les Blancs
passent à toute vitesse dans leurs grosses SUV pour rejoindre au nord la banlieue riche, et
blanche, au-delà de la célèbre 8 Mile Road, qui marque la limite du ghetto noir, de la
misère, de Detroit.
 C'est en prenant la sortie Grand Boulevard vers l'ouest, depuis l'autoroute 75, qu'on
rejoint Motown. À deux pas se trouve la chaîne d'assemblage de General Motors, l'hôpital
Henry Ford et le jardin Rosa Parks. « Vous verrez, le quartier est “semi-depressed” », m'a
prévenu, par euphémisme, Karen Dumas, une militante noire, qui dirige les affaires
culturelles de la ville de Detroit, rencontrée à la mairie un peu plus tôt dans la matinée.
« Après tout, il y a pire que Grand Boulevard, regardez mon bureau, me dit Karen Dumas :
il est complètement déprimé lui aussi. Ici, tout est désorganisé, nous venons d'apprendre que
le service culturel fermait ses portes et je suis en train de faire mes cartons. Je ne sais pas où
je vais. »

EN 1959, BERRY GORDY A TRENTE ANS. Il est sans éducation, sans argent – il se vit comme
un loser. Il a voulu être champion de boxe, mais a échoué ; il a fait son service militaire, et
même la guerre de Corée, mais il s'est surtout ennuyé ; il a bien essayé d'être proxénète
mais il a jeté l'éponge faute de savoir, dit-il, « battre les filles ». Il s'est marié, et son
mariage est en train de capoter ; mais avec trois enfants, il sait qu'il a besoin d'un minimum
de revenus. Ce qu'il aime, c'est « hanging out », traîner dans la scène jazz du Detroit des
années 1950 et cela lui donne l'idée d'ouvrir un petit magasin de disques spécialisé dans le
jazz. Il a une passion particulière pour Billie Holiday, se met à décrypter avec rigueur
Billboard (le magazine américain qui présente les tendances et les résultats du hit-parade) et
défend les artistes qu'il aime. Mais le magasin fait vite faillite. Faux départ : Berry Gordy a
voulu vendre du jazz dans un quartier où les jeunes ne s'intéressaient plus qu'au rhythm and
blues ! Pour les jeunes Noirs de Detroit, le jazz est, dans les années 1950, devenu trop
institutionnel, trop sérieux, trop prétentieux. Ils préfèrent, eux, ce qu'ils appellent
simplement le « R&B » (prononcez « are and bi »). L'industrie du disque la qualifie encore
de « race music » et Billboard la classe dans la section Race Music Chart.
La question raciale est la clé. Berry Gordy est horripilé que la musique noire soit
produite par des Blancs et marginalisée dans un hit-parade spécialisé. Il sait aussi que les
Blancs ont aimé Frank Sinatra et Elvis Presley, les deux rivaux musicaux de la seconde
moitié des années 1950, un Italien fasciné par la musique noire et un jeune camionneur
blanc qui vient du Sud et chante comme un Noir. Pourquoi pas désormais de véritables
Noirs dans le R&B ?
En cherchant sa place dans ce nouveau genre, Berry Gordy privilégie d'abord les
auteurs sur les interprètes : il comprend très tôt que celui qui détient les droits des musiques
est l'homme riche de l'industrie du disque. L'un des points fondamentaux de l'histoire de la
maison Motown, c'est en effet, sur le modèle traditionnel américain depuis la fin du XIX
e siècle, cette séparation stricte de l'éditeur (publisher) d'une part, et du label, manager ou

producteur d'autre part. Le premier administre les chansons, les compositeurs et les
paroliers (il s'occupe du répertoire), le second s'occupe des interprètes et produit les
artistes. Les standards du jazz de Billie Holiday à Ella Fitzgerald, le rhythm and blues du
début, y compris chez Elvis Presley, ou la musique country, reposent sur ce système. Pour
chaque chanson, il y a toujours deux contrats, et souvent deux majors engagées : une
publishing company, les principales étant aujourd'hui EMI, Warner Chappell Music
Publishing et BMG, et une record company, les quatre principales majors étant Universal,
EMI, Warner et Sony. Ce système s'est affaibli avec Bob Dylan, les Beatles, les Bee Gees, le
rock et la pop des années 1970 durant lesquelles les rock stars et les groupes, plus
individualistes, se sont voulus à la fois compositeurs et interprètes, chantant eux-mêmes ce
qu'ils avaient écrit.
« Début 1957, la musique était littéralement partout à Detroit », a raconté Berry Gordy
dans ses mémoires (malgré mes tentatives, je n'ai pas pu l'interviewer pour ce livre).
Motown engage des compositeurs, sur la base d'un contrat d'exclusivité, qui produisent des
chansons à la chaîne. Parallèlement, Gordy recrute aussi ses musiciens dans la rue : des
chanteurs de gospel qui ne sont jamais sortis de leur église, des talents d'avant-guerre
oubliés, et même deux musiciens du jazzman Dizzy Gillespie. Enfin, il a très tôt le don
d'identifier des voix, à commencer par sa plus célèbre maîtresse, Diana Ross. Berry Gordy
fait travailler les uns et les autres séparément, construisant un véritable produit commercial.
La Motown est née – une abréviation de Motor Town, surnom de Detroit.
Pourquoi Detroit ? « C'étaient juste des gamins malins qui traînaient dans les rues de
Detroit », dira Gordy de ses principaux artistes. La réalité est un peu plus complexe :
Detroit, c'est l'une des destinations du grand exode des Noirs, qui émigrent dans l'entre-
deux-guerres, du sud vers le nord, et qui s'installent, en remontant le Mississippi ou en
suivant la Highway 61, à Memphis, Kansas City, St. Louis, Chicago, Minneapolis ou Detroit.
Souvent issus de la seconde génération de ces migrants, la plupart des chanteurs de la
Motown, mais aussi des maisons concurrentes comme Stax, avec Otis Redding, ou Atlantic,
avec Aretha Franklin, ont rejoint dès l'âge de 5 ou 6 ans les chœurs des églises baptistes
noires, ce qui a constitué une riche éducation musicale. Les pères d'Aretha Franklin et de
Marvin Gaye sont des « ministers whoopers », ces pasteurs noirs qui improvisent avec une
grande émotion ; les deux futures stars chantent déjà à 6 ans dans leur église. Otis Redding
sera formé dans une église de Georgie, Ray Charles dans une église baptiste de Floride,
Donna Summer dans une église du ghetto noir de Boston, Whitney Houston dans le chœur
gospel de l'église de Newark, Isaac Hayes (le compositeur du thème célèbre de Shaft) dans
une église rurale du Tennessee. Quant au révérend Al Green, je l'ai rencontré dans son
église de South Memphis où il est toujours pasteur tout en étant l'une des plus grandes stars
contemporaines de la soul. « Aretha Franklin est née ici sur Lucy Avenue, et elle chantait
dans le chœur de l'église que vous voyez là-bas. Et puis elle est partie pour Detroit et a
rejoint la maison de disque Atlantic, la grande concurrente de Motown », m'explique, dans
le sud de Memphis, Nashid Madyun, le directeur du Stax Museum of American Soul Music.
Ce qui va donc faire le succès de la Motown, c'est une stratégie marketing originale :
pour Berry Gordy, il s'agit de produire une musique « crossover », faite et contrôlée par les
Noirs pour les Blancs. Gordy veut entrer dans la culture américaine par la grande porte,
non plus par la porte de derrière comme les musiciens noirs y sont parfois encore
condamnés à la fin des années 1950, lorsqu'ils jouent dans des salles ségréguées où le
public noir est interdit. « Crossing over » sera l'une des expressions fétiches de Gordy qui y
voit à la fois une technique pour traverser les frontières musicales, mélanger les genres et
finir au top dans plusieurs hit-parades.
Les artistes et les équipes de la Motown seront presque exclusivement noirs. Le but de
Berry Gordy n'est pas le mélange des races, ni ce qu'on a appelé, depuis la fin des années
1970 aux États-Unis, la « diversité culturelle » : c'est la défense de la communauté noire, du
Black Power et de la fierté noire. La maison de disques a eu d'ailleurs une production
militante très peu connue, celle des textes politiques noirs, ceux des Blacks Panthers et des
discours de Martin Luther King, édités en disque par Motown (et que j'ai découverts dans
les collections de la Motown à Detroit).
Si les salariés sont noirs, le public visé est blanc : ce sont les teenagers américains des
années 1960, les jeunes des suburbs aisées qui commencent à sortir massivement dans les
clubs qu'on n'appelle pas encore discothèques, les habitués des drive-in et tous ceux pour
qui le son Motown va devenir « hip ». Sur les pochettes de ses disques, Berry Gordy fait
écrire : « The Sound of Young America ». On dirait la campagne de Pepsi-Cola de 1961.
Et ça marche. Les Miracles, les Marvelettes, les Supremes avec Diana Ross
(uniquement des femmes), les Temptations avec David Ruffin (uniquement des hommes),
les Commodores avec Lionel Richie, tous concrétisent l'idéal de Berry Gordy : fabriquer
des artistes crossover.
Gordy ne lésine pas sur la promotion. Il s'appuie sans compter sur un réseau de radios
noires en plein développement et un network de clubs et de salles de spectacle où il présente
la Motortown Revue, validant une stratégie marketing aujourd'hui reprise par de
nombreuses marques : pour toucher les jeunes Blancs, il faut commencer par rendre la
musique « hip » auprès des jeunes Noirs.

AU FABULOUS FOX THEATER, une immense salle de 5 000 sièges au centre de Detroit, je
revisite l'histoire de la Motown. Greg Bellamy, le directeur du théâtre Fox, me montre ce
bâtiment spectaculaire au style dit « cambodgien-gothique » avec, à l'entrée, un lion géant
dont les yeux clignotent. Il confirme que, sur scène, « les Miracles, les Marvelettes, les
Supremes et surtout, la Motortown Revue, étaient des événements considérables dans les
années 1960, rassemblant des milliers de Noirs ». Et il poursuit : « Les Noirs, que l'on
appelait encore couramment “negroes”, venaient de toutes les églises de Detroit, qu'ils
soient ouvriers chez Ford ou barbiers. Sur scène, c'était de la musique live, pas de la
musique en play-back même si les musiciens étaient souvent backstage, invisibles. Les
spectateurs dansaient, chantaient, c'étaient des shows épatants. Et puis, il y a eu les émeutes,
et la ville a décliné. En 1968, le Fox a fermé. C'était déjà presque la fin de la Motown. »
L'existence d'un vaste public blanc pour la musique noire n'est pas une découverte de la
Motown : le jazz l'a prouvé avant Berry Gordy, comme par exemple avec Kind of Blue de
Miles Davis et My Favorite Things de John Coltrane, deux albums célèbres du début des
années 1960. Ce qui est nouveau avec Motown, c'est l'idée qu'une musique noire puisse être
vendue intentionnellement et commercialisée délibérément pour les Blancs, comme
musique populaire américaine. C'est l'idée que la musique noire quitte une niche, comme le
jazz l'est traditionnellement, franchit la « color line » et devient mainstream pour tous les
Blancs. Ce que Berry Gordy veut, ce n'est pas être en tête des ventes de jazz, ou au top des
« race records charts », où la musique noire est cantonnée : il veut être en tête du Top 100 et
même du Top 10. Il n'entend pas, en tant que noir, devenir le leader de la musique noire ; il
veut en tant que noir devenir le leader de la musique américaine tout entière. Et c'est comme
cela qu'il fut l'un des inventeurs de la pop music.
 Devenir mainstream, c'est, pour Gordy, toujours penser à une audience de masse. Il
faut pour cela privilégier l'émotion sur le style, la structure de la chanson plutôt que son
inventivité musicale ; il faut aussi avoir un son Motown, ce qui passe par des effets de
similitude entre les groupes et une mélodie que l'on puisse fredonner, comme si on l'avait
déjà entendue (les Noirs justement reprocheront parfois à ce style de sonner trop « blanc »,
trop « poppy », et ne pas être authentiquement « noir »). Berry Gordy choisit de miser tous
ses effets sur le « groove » (sillon, rythme) et le « hook », l'accroche musicale, le leitmotiv
« catchy » qui « attrape » l'oreille. Il préconise de toujours utiliser le présent dans des
chansons courtes en privilégiant des singles formatés à 2'45 minutes, pour raconter une
histoire simple, le grand amour ou la quête du bonheur familial. Bien sûr, il met aussi en
avant de belles filles, ou des enfants noirs parce qu'ils apparaissent moins menaçants pour la
classe moyenne blanche, celle des banlieues en expansion, qui est son public cible. Chaque
semaine, à la réunion de production et de marketing de la maison de disques, un vote a lieu
pour savoir quelle chanson mérite d'être commercialisée en fonction de sa capacité à
devenir un hit. À l'occasion, Berry Gordy invite à la réunion des « kids » qu'il a rencontrés
dans la rue pour recueillir leur avis – c'est le « focus group » avant la lettre. Motown est une
industrie, une usine à tubes, version musicale des chaînes de montage Ford et General
Motors toutes proches à Detroit. En un mot : Berry Gordy n'écrit pas des chansons, il écrit
des hits.
Motown produit durant les années 1960 et 1970 quelques-uns des plus grands
artistes de l'époque : Marvin Gaye, que Berry Gordy rendra sensuel pour les femmes du
monde entier (What's Going On sera n°1 R&B et n°2 pop en 1971) ; le jeune « Little Stevie »
(c'est son nom sur les premiers albums Motown que je vois accrochés aux murs de Hitsville
USA, avant qu'il ne devienne Stevie Wonder) ; et bien sûr les Jackson 5, dont le plus jeune,
Michael, avec ses cheveux noirs bouclés n'a que 9 ans.
Entre 1960 et 1979, Motown réussit l'exploit, inégalé pour une maison indépendante,
d'avoir plus de 100 titres dans le Top 10 « Pop » de Billboard – le hit-parade de référence
pour le public blanc, et celui qui compte en termes financiers pour l'industrie du disque.
Désormais, comme l'avait déjà bien vu l'écrivain Norman Mailer avec le jazz, l'artiste noir
devient « hip » (Mailer parlait du « White Negro », le jeune Blanc, qui veut être à la mode
en se prenant pour un Noir, et qui aime la musique noire parce qu'elle est plus « hip » que la
musique blanche).
L'aventure Motown aura duré seulement une vingtaine d'années. Dès 1970, Berry
Gordy quitte Detroit pour Los Angeles, après les émeutes noires qui l'ont beaucoup affecté.
Parallèlement, Stevie Wonder, Diana Ross et Marvin Gaye quittent la maison pour rejoindre
des majors, comme les Jackson 5 qui passent chez Epic Records (alors un label de CBS,
aujourd'hui de Sony). En 1979, Michael Jackson sort lui aussi chez Epic l'album solo Off the
Wall, co-écrit notamment avec Stevie Wonder et Paul McCartney, et produit par Quincy
Jones. « Michael a réussi à s'émanciper de la disco et a créer ce qu'on appelle aujourd'hui la
pop music », commente Quincy Jones. Via ses singles ou avec l'album intégral, Jackson
atteint le Top 10 dans trois catégories : R&B, Pop et Dance/Disco. Dix titres de l'album sont
des hits mondiaux. Trois ans plus tard, avec Thriller, les singles Billie Jean et Beat It sont n
°1 R&B, Pop et Dance. La stratégie crossover de Berry Gordy a réussi, au-delà de toute
espérance.
 Aujourd'hui, la maison Hitsville USA, au 2648 West Grand Boulevard à Detroit, a été
transformée en musée. C'est un monument historique protégé par l'État du Michigan. Tout
autour, des immeubles murés, dévastés, Grand Boulevard est désormais un quartier en
déshérence. Gordy a vendu la maison de disques Motown en 1988 à un fonds
d'investissement de Boston, qui l'a revendue ensuite à Polygram, puis à Universal Music. Le
label et le catalogue Motown appartiennent aujourd'hui au Français Vivendi.
À quelques rues au nord de Grand Boulevard, dans une zone encore plus dévastée, se
trouve l'avenue 8 Mile. C'est dans ce quartier qu'une autre page de l'histoire de la musique
pop s'écrit depuis, celle du rap, à travers la maison de disques Rock Bottom Entertainment,
le MC « Royce da 5'9” » et bien sûr avec le rappeur Eminem – un « white kid » dans un
monde de « black kids » – qui a fait connaître internationalement 8 Mile. Passage de
flambeau.

« La génération mp3 a gagné,

mais ce n'est pas la mienne »

C'EST PEUT-ÊTRE LÀ, SUR GRAND BOULEVARD à Detroit, avec la Motown, qu'a été inventée
la pop music. Ou bien à New York, avec la maison de disques concurrente, Atlantic, celle de
Ray Charles et d'Aretha Franklin. Ou bien à Hollywood, quelques années plus tôt, ou plus
tard à Nashville ou à Miami. Ou bien avec Frank Sinatra, les Beatles et les Beach Boys. Avec
d'autres Noirs, James Brown, Stevie Wonder, Chic, Barry White, Donna Summer ou Tina
Turner. Ou bien dans les années 1980 avec la naissance de MTV. Peu importe. La pop music
n'est pas un mouvement historique, ce n'est pas un genre musical, on l'invente et la réinvente
constamment (l'expression est apparue vers 1960 aux États-Unis et est devenue presque
aussi rapidement une formule confuse). Elle est simplement un raccourci pour
« populaire », une culture, une musique qui s'adresse à tous et qui se veut, dès le départ,
mainstream.
« L'objectif de tout le monde, dans l'industrie, c'est le mainstream. Mais il y a différents
moyens pour y parvenir. La nôtre, c'est l'Adult Pop Music, c'est-à-dire une pop qui vise les
adultes, pas seulement les teenagers. Et je dirais que Motown, ce fut vraiment la pop pour
les jeunes. Ce sont deux mondes éloignés : Los Angeles d'un côté, et aujourd'hui le hip-
hop ; New York, de l'autre, davantage pour la pop adulte », me dit Bruce Lundvall.
À 74 ans, Lundvall est un vétéran de l'industrie du disque. Il a dirigé l'un des plus
célèbres labels de jazz, Blue Note, a été le président d'Elektra, a obtenu deux grammy
awards, avant de devenir vice-président d'EMI, l'une des quatre majors de la musique,
récemment rachetée par un fonds d'investissement britannique.
Je suis à New York, au n°150 de la 5e Avenue, au siège américain d'EMI. Dans le
bureau élégant de Bruce Lundvall, au 6e étage, il y a un piano Steinway et des dizaines de
photos d'artistes qu'il a eus sous contrat, de Herbie Hancock à Stan Getz, en passant par
Quincy Jones, John Coltrane ou Wynton Marsalis. Il y a aussi une télévision où défilent des
clips d'EMI dont, au moment où je la regarde, le rappeur très Adult Pop Music, Usher. Sur
les murs du bureau de Lundvall, des dizaines de disques d'or (représentant 500 000 ventes
au moins) et de platine (1 million au moins), dont ceux de Norah Jones – l'artiste vedette de
la division qu'il préside.
« Norah Jones est typique de l'artiste crossover que nous recherchons. Comme Usher,
comme Al Green, comme Dianne Reeves, elle est capable de parler à tout le monde mais
avec une voix originale. Elle a quand même vendu près de 40 millions d'albums à travers le
monde », se réjouit Bruce Lundvall. Blue Note est un label, au sein d'une major, EMI. Toute
l'industrie de la musique, mais aussi celle du cinéma (avec ses unités spécialisées) et celle de
l'édition (avec ses « imprints »), est aujourd'hui construite sur ce modèle : une major
possède de nombreux labels, qui donnent l'impression d'être indépendants.
« Un label, c'est d'abord une identité, laquelle serait un peu perdue dans une major en
général, explique Lundvall. La major a pour but de représenter tous les spectres des goûts
du public, toute la gamme ; le label, lui, ne s'occupe que d'un genre. C'est pourquoi les
majors possèdent de multiples labels, par genre, par style, et souvent en fonction des
personnalités qui les dirigent. Chez Blue Note, par exemple, nous avons beaucoup
d'autonomie et je peux choisir de signer sous contrat n'importe quel artiste sans demander
le feu vert à quiconque, du moins si je ne dépasse pas 500 000 dollars de cachet. Au-dessus,
j'ai besoin de la “green light” de la major. »
Un peu ironiquement, je demande à Lundvall comment il est passé du be-bop et de la
fusion, à l'époque où Blue Note était l'un des meilleurs labels de jazz, à Norah Jones, qui est
une sorte de « smooth jazz » commercial. Lundvall me répond avec gentillesse, sans
acrimonie : « Quand j'ai pris la direction de Blue Note, c'était un superbe catalogue, mais un
label endormi ; nous ne produisions presque plus rien de nouveau. Je l'ai complètement
revitalisé et Blue Note est devenu peu à peu un label pop, pour une large part grâce à Norah
Jones. Lorsque j'ai commencé à travailler avec Norah, c'était une artiste jazz et elle voulait
absolument être chez nous, parce qu'elle était passionnée par cette musique, alors qu'elle
aurait très bien pu être chez Manhattan ou EMI, des labels plus mainstream. Peu à peu, elle
est devenue davantage pop. Alors, c'est nous qui sommes devenus pop avec elle. Et
plus mainstream. » Bruce Lundvall fait une pause et ajoute : « Et vous savez, j'ai même
distribué aux États-Unis les hits des Pet Shop Boys. » Il sourit. Et ajoute encore, d'une voix
plus douce : « J'aime la musique, toutes les musiques, c'est comme ça. Suis-je le seul dans
l'industrie aujourd'hui ? »
Bruce Lundvall est à l'industrie de la musique américaine ce que Jack Valenti fut à
Hollywood : son lobbyiste en chef. À la tête de la Recording Industry Association of
America (le lobby qui représente les majors de l'industrie du disque et certifie les ventes
d'albums), il a multiplié les pressions sur le Congrès américain, d'abord pour lutter contre
les copies pirates de cassettes, puis de CD, et plus récemment, et pour l'instant en vain, il a
tenté de sauver l'industrie du disque face à Internet. Devant moi, je vois un homme défait par
les mutations récentes de l'industrie du disque – « qu'on ne peut plus appeler ainsi car il n'y
aura bientôt plus de disques », se désole Lundvall. Il vit le téléchargement illégal de la
musique comme une « dégénérescence » qui est venue anéantir toute sa carrière, brillante, et
minutieusement menée.
Mais il n'y a pas qu'Internet. Le nouveau monde dans lequel entre l'industrie de la
musique aujourd'hui, Bruce Lundvall ne le comprend plus. Quand on lui dit qu'une maison
de disques doit proposer désormais au Japon plus de 400 déclinaisons de ses chansons pour
différents appareils, il est stupéfait : celles-ci vont du téléphone portable aux jeux vidéo en
passant par les pochettes d'album transformées en fond d'écran de téléphone. Il y a plus.
Depuis son rachat en 2007, EMI obéit aux logiques d'un fonds d'investissement britannique :
« La contrainte financière est aujourd'hui très forte et on se focalise beaucoup plus sur
l'argent. Au niveau du “top management” de la major, les dirigeants et leurs équipes
changent constamment, même si c'est assez stable à notre niveau, celui des labels, mais on
ne sait jamais ce qui peut se passer et on a du mal à suivre », soupire Lundvall. Qui ajoute,
faisant référence à l'opération financière complexe de rachat d'une société par endettement,
comme ce fut le cas pour EMI : « J'ai l'impression que nos patrons sont plus intéressés par
les LBO que par la musique. »
Quatre majors seulement représentent désormais environ 70 % de la musique vendue à
travers le monde et une seule de ces majors, contrairement à ce que l'on croit souvent, est
américaine. Universal Music, le leader du marché, est française ; Sony Music Entertainment
est japonaise ; EMI est britannique ; Warner Music Group, enfin, est la seule à être encore
américaine (elle est cependant cotée en bourse à Wall Street et désormais indépendante du
groupe Time Warner). Mais les nouveaux entrants dans le secteur, à commencer par Apple,
sont en train de phagocyter les ventes (Apple à travers sa plate-forme de téléchargement
iTunes est aujourd'hui responsable d'un quart des ventes de musique aux États-Unis, tous
supports confondus). Le numérique devrait passer devant le CD rapidement, ce dernier étant
condamné à la disparition.
Dans son bureau de la 5e Avenue, au siège américain d'EMI, Bruce Lundvall me
regarde partir à la fin de notre long entretien. Tout à coup, il me rattrape, me tient le bras et
ajoute doucement, en guise d'adieu : « Vous savez, la génération mp3 a gagné – mais ce n'est
pas la mienne. »

AVANT DE SE MÉTAMORPHOSER du fait d'Internet, le paysage musical américain a changé

profondément à travers une série de phénomènes complémentaires et problématiques : la
consolidation des radios, la « playlist », la « syndication » et la « payola ».
La consolidation, c'est la dérégulation économique qui l'a produite. Cette concentration
des radios entre les mains d'un petit nombre d'acteurs s'est faite à partir de 1987, lorsque les
administrations Reagan, Bush père et même Clinton, ainsi que l'instance fédérale de
régulation de l'audiovisuel, la Federal Communications Commission, ont libéralisé le
secteur, jusque-là très encadré. Avant, nul ne pouvait posséder plus de 7 radios, puis ce
chiffre est passé à 12, puis à 18. En 1996, la libéralisation a été totale et un groupe, Clear
Channel, a pu passer en moins de cinq ans de 43 stations à 1 200 radios, devenant le
symbole de l'homogénéisation de la programmation radio aux États-Unis.
À San Antonio et Houston, au Texas, où se trouvent le quartier général et la direction
des relations publiques de Clear Channel, j'ai tenté d'interviewer les responsables de ce
groupe. Je savais qu'ils étaient souvent critiqués pour leur refus de communication avec la
presse et pour leur opacité choquante, surtout lorsqu'on a un nom qui évoque la
« transparence ». Et comme prévu, l'exercice fut périlleux. Pendant plus d'une année, je suis
passé d'un service de presse à un autre, d'agences de communication à agences PR, parfois
avec quelques menaces et sans jamais obtenir de rendez-vous. En empruntant finalement
d'autres canaux, j'ai pu interviewer deux dirigeants dans des branches du groupe, sous
condition d'anonymat.
Le succès sans équivalent de Clear Channel, et ce qui lui vaut d'être critiqué comme une
sorte de « mcdonaldisation » de la radio, vient d'un mélange complexe de nouvelles
techniques de programmation et de marketing. D'abord, la « playlist » et la « syndication ».
Celles-ci n'ont pas été inventées par Clear Channel mais ces deux outils, anciens, ont été
généralisés à plus d'un millier de radios par le groupe texan. La playlist consiste à
déterminer une liste de morceaux de musique limitée, souvent moins d'une cinquantaine, qui
sont répétés à satiété sur toutes les radios du groupe et mis en rotation vingt-quatre heures
sur vingt-quatre. La syndication, fréquente aussi à la télévision, est un système typiquement
américain consistant à décliner et à rediffuser un programme, créé par une station
particulière, sur de nombreuses autres radios qui le rachètent. À l'origine, ce système était
lié à la taille des États-Unis, divisés en plusieurs fuseaux horaires, et aux régulations
interdisant à un groupe de posséder des stations dans plusieurs régions ou sur des
marchés identiques. Là où le groupe Clear Channel innove, c'est qu'il construit, pour ses
propres radios et ses radios affiliées, une banque de programmes « syndiqués » diffusés par
satellite et revendus d'une station à l'autre.
C'est un système redoutablement efficace commercialement, mais aussi politiquement.
Sur ce versant, le groupe Clear Channel a été critiqué pour ses talk-shows conservateurs
(celui du commentateur ultra-républicain Rush Limbaugh est encore aujourd'hui
multidiffusé sur 600 stations), qui auraient contribué à la double élection de George W.
Bush en 2000 et 2004. L'un de mes interlocuteurs, interrogé à la direction de Clear Channel,
nie catégoriquement ce point, estimant que le groupe diffuse aussi, également
en syndication, des talk-shows « comme ceux du démocrate Al Franken ». Toujours est-il
que le système du pilotage automatique de radios partout aux États-Unis, à partir d'une
« control room » installée au Texas, a été généralisé par Clear Channel dans les années
1990. Lorsqu'il écoute une radio de Clear Channel sur une autoroute d'Arizona ou du
Kentucky, l'auditeur ne sait pas que la voix qui lui parle est importée automatiquement d'une
banque de données du Texas, y compris lorsque l'animateur fait référence à la météo locale,
prouesse technique rendue possible grâce à une actualisation automatisée et géolocalisée
des informations.
Mais cette dérive n'est encore rien par rapport à la pratique généralisée de la
« payola ». Ce système illégal, aussi appelé « pay-for-play », a été mis en place par les
majors du disque, dès les années 1950, et consiste à payer les radios, sous le manteau, pour
qu'elles diffusent leurs disques. Clear Channel aurait généralisé la pratique à l'ensemble de
ses radios dans les années 1990, l'institutionnalisant sur le plan financier, contribuant, ici
encore, à une homogénéisation accrue de la programmation musicale (mon interlocuteur
chez Clear Channel conteste ce point et nie tout engagement du groupe en faveur de la
payola). « Ce fut la “clearchannelisation” des États-Unis », blâme John Vernile de Columbia
(Columbia-Sony a néanmoins, comme les autres majors, participé à ce système).
À Los Angeles, je fais la connaissance de Tom Callahan au MusExpo 2008, la réunion
professionnelle annuelle mondiale des directeurs artistiques des maisons de disques.
Callahan fut un manager influent chez Sony puis EMI où il était chargé justement de la
« programmation radio ». Assis à une table du club House of Blues sur Sunset Boulevard, il
accepte de parler puisque, désormais patron d'une agence de talents autonome, il a changé
de secteur et est devenu lui-même un indépendant victime d'un système auquel il a participé :
« Les maisons de disques ne voulaient pas se salir les mains avec la payola. Elles confiaient
donc le sale boulot à des sociétés intermédiaires. On dépensait des millions en “radio
promotion”, ce qui consistait à payer secrètement ces intermédiaires qui rémunéraient
ensuite les radios pour que nos titres fassent partie de la playlist et tournent en boucle sur
des centaines de radios. On disait sobrement à un artiste, “I will get you air play”, on va
vous faire passer à la radio, et cela signifiait qu'on allait payer pour le mettre en rotation. »
Après une pause, où je le vois inquiet de sa propre audace à tout me raconter ainsi, Callahan
poursuit : « Pour comprendre ce système, il faut savoir qu'un passage en radio était alors le
seul moyen, avec un clip sur MTV, pour vendre des disques. Pour faire décoller un artiste et
le faire connaître, la radio reste le moyen le plus efficace. Tout cela contribuait aussi,
indirectement, à manipuler les hit-parades qui, par un effet de boule de neige, sont affectés
par la programmation radio. Les quatre majors en ont abusé et Clear Channel en a été l'un
des principaux bénéficiaires. »
Interviewé également à Los Angeles, Stan Cornyn, ancien vice-président de Warner
Music Group, et l'un des vétérans de l'industrie du disque américaine, reconnaît également
ces pratiques. « C'est un système qui était généralisé dans toutes les majors depuis les années
1950. Cela se faisait en liquide, mais aussi à travers des voyages, des cartes de crédit, des
filles, de la cocaïne… L'argent liquide n'est pas un problème dans l'industrie du disque,
grâce aux concerts. Le seul problème, c'est que ces sommes n'étaient pas, par définition,
déclarées. On ne payait aucun impôt. C'est pour cette raison que la justice a commencé à
mettre son nez dans le système de la payola. »
C'est Eliot Spitzer, l'hyperactif Attorney General de l'État de New York (sorte de
ministre de la Justice pour l'État), qui est parti en guerre contre la payola au milieu des
années 2000. À partir d'une enquête de police retentissante, il a mis en lumière tout un
système de pots-de-vin généralisé – les chansons de Jennifer Lopez étaient par exemple
pointées par l'enquête – et a infligé des amendes de dizaines de millions de dollars aux
principales majors. En 2006, le groupe Clear Channel, surveillé par la justice, et menacé de
poursuites anticoncurrencielles, a été contraint de vendre 280 de ses radios et a dû se
scinder en trois : Clear Channel Outdoor (qui avec 800 000 panneaux dans 66 pays est l'un
des premiers groupes au monde, avec le Français JC Decaux, pour l'affichage urbain),
Clear Channel Communications (qui détient encore environ 900 radios aux États-Unis
aujourd'hui, mais a vendu ses télévisions) et Live Nation (un promoteur de concerts, de
spectacles et de sports qui contrôle 125 salles « live » dans sept pays et qui signe désormais
comme une maison de disques presque normale des artistes tels Madonna, U2, Jay-Z ou la
chanteuse colombienne Shakira). En dépit de ce « spin-off » (scission), les trois nouvelles
entités de Clear Channel, désormais cotées en bourse, restent sous le contrôle indirect de la
même famille texanne.

À ENCINO, EN CALIFORNIE DU SUD, j'ai rendez-vous quelques semaines plus tard avec Ken
Ehrlich. Il est le producteur des Grammy et des Emmy Awards, les Oscars de la musique et
de la télévision. Dans son bureau, des boîtes complètes de disques de la Motown, une
immense affiche de Ray Charles et des dizaines de photos où il pose avec Bob Dylan, Bruce
Springsteen, Prince ou Bill Clinton. Ken Ehrlich vient du blues et du jazz, mais il me parle
de la Motown, du rock, et du rap avec un sens de l'éclectisme très américain. « Je les aime
tous, me dit-il en montrant des centaines de 33 tours rangés méticuleusement. J'ai grandi
dans une famille juive de l'Ohio, typiquement classe moyenne, mais la musique noire a été
essentielle pour moi dès le début. Comment un petit Blanc de l'Ohio comme moi pouvait-il
s'identifier aux Noirs à quinze ans ? Ça reste un mystère. Peut-être parce que la musique est
juste un continuum qui va de Ottis Redding à Usher, en passant par Michael Jackson et Tina
Turner. La seule chose que je n'aime pas c'est l'opéra. Je n'arrive pas à le comprendre (I
can't get it). »
Les Grammy structurent le monde de la pop et permettent son unité, au-delà des genres
et des labels. Ils ont été créés en 1958 et sont devenus un événement important à partir de
leur diffusion par ABC en 1971 (aujourd'hui sur CBS). Ils ont lieu chaque année en février,
en direct du Staples Center, un stade sportif au centre de Los Angeles. Ken Ehrlich produit
la soirée et il cherche chaque fois à créer un événement fort, pour marquer les esprits,
comme en associant Eminem et Elton John pour casser l'image homophobe du rappeur, en
faisant jouer live Bruce Springsteen pour insister sur sa nature « bête de scène » (me dit
Ehrlich), ou alors en associant Paul McCartney et Jay-Z, Madonna et Gorillaz ou encore
James Brown et Usher pour mêler les genres. « Mon souci, aux Grammy, c'est de montrer
aux Américains qu'il n'y a pas de frontières dans l'histoire de la musique. »
Le lendemain, je rencontre, à Santa Monica, Neil Portnow qui préside ce qu'on appelle
dans l'industrie du disque The Recording Academy. Cette association est chargée
d'organiser la sélection des Grammy dans près de 110 catégories. « Nous sommes une
organisation indépendante, au service de l'industrie du disque, explique Neil Portnow. Nos
bureaux sont à Los Angeles, car c'est ici que l'industrie est concentrée, même s'il y a toute
une partie du marché pop et jazz qui est à New York, à Miami pour la musique latino et à
Nashville, dans le Tennessee, pour la musique country et “christian”. »
Les Grammy pour la musique, comme les Oscars pour le cinéma, les Tony pour
Broadway et les Emmy pour la télévision, attestent de l'importance des sélections et des hit-
parades aux États-Unis. Ces soirées « électorales » pour l'industrie de l'entertainment sont à
la fois un grand moment collectif de communion professionnelle, au-delà des genres et des
individus, mais aussi un outil extraordinairement puissant de promotion internationale des
artistes américains. Partout dans le monde, ces palmarès donnent le « la » du mainstream.

« Le cool, c'est le hip plus le succès commercial »

LES GÉANTS DE L'INDUSTRIE DE L'ENTERTAINMENT américain viennent souvent des

finances, des banques, fréquemment de la télévision ou des agences de talents, parfois du
cinéma, presque jamais de l'industrie du disque. Sauf David Geffen.
Avec Motown, Berry Gordy a su vendre la pop music aux teenagers blancs, en rendant
la musique noire « hip ». David Geffen va faire mieux : il va rendre le rock « soft » et la
pop « cool ». Ce passage du « hip » au « cool » est un tournant important pour
l'entertainment.
Si Berry Gordy est né noir, David Geffen est né pauvre. « En Amérique, la plupart des
riches ont commencé par être pauvres », explique Tocqueville, en une formule célèbre. Issu
d'une famille juive européenne émigrée de Tel-Aviv (alors encore en Palestine), Geffen a
grandi dans les années 1940 dans le quartier juif de Brooklyn à New York. Autodidacte, il
n'a jamais fini ses études universitaires, même s'il s'invente un diplôme de UCLA,
l'université publique de Californie, pour obtenir un premier job à vingt ans chez l'une des
« talent agencies » d'Hollywood, William Morris. Il commence à distribuer le courrier dans
les bureaux et observe les gens parler au téléphone. « Je les écoutais parler et je me suis dit :
je peux faire ça moi aussi. Parler au téléphone. »
C'est la musique qui motive Geffen. Et surtout le rock, ce qui est encore nouveau.
Repéré, il est engagé comme agent chez William Morris. Mais un agent, ce n'est qu'un
intermédiaire : Geffen doit négocier les contrats des artistes avec leurs managers. Ce qu'il
aime, lui, c'est le contact direct avec les artistes. Il quitte donc au bout de quelques années la
William Morris Agency, avec déjà un petit carnet d'adresses, pour devenir le manager de
plusieurs artistes de rock et de soul. En 1970, ayant gagné de l'assurance grâce à quelques
premiers succès, il crée son label indépendant, baptisé Asylum Records. Son métier devient
le « A&R » : ces initiales, pour Artist & Repertory, sont essentielles dans l'industrie du
disque et renvoient au travail qui consiste à identifier les talents, compositeurs ou
interprètes, à les produire sous contrat et puis à les « développer ». À cette époque, les
responsables A&R des maisons de disques ont encore un vrai pouvoir de décision sur les
artistes et leurs managers ; ils choisissent les producteurs, les studios d'enregistrement, les
ingénieurs du son, parfois les musiciens et valident les sorties (ce pouvoir s'effilochera au
profit des managers et des agents, mais surtout au profit des directeurs de marketing des
majors dans les années 1990).
Cette fois, avec sa propre maison de disques, David Geffen a la main heureuse. Il n'est
pas forcément un découvreur, mais facilement un booster. Il produit Jackson Browne, Joni
Mitchell, Tom Waits et surtout The Eagles qui, avec Hotel California, deviennent bientôt
l'emblème d'un country-soft-rock qui va enflammer la planète. Entre la ballade country
pacifique, le soft rock et l'« easy listening », une catégorie de musique innocente et efficace,
le timbre du groupe sonne merveilleusement californien (et sonne faux, car aucun des
membres du groupe, pas plus que Geffen, ne vient de Californie). Geffen récupère même
Bob Dylan en 1974, lequel enregistre avec lui un éblouissant Planet Waves comprenant
notamment le beau single Forever Young.
La stratégie de Geffen est de rendre « cool » des groupes qui, sans lui, seraient restés
trop hard-rockeux ou trop alternatifs pour le grand public. Comme producteur, il
transforme le rock acoustique et ce qu'on appelle le Alt-Rock (rock alternatif), ou
ironiquement le Red State Rock (le rock des États républicains), souvent trop « grungy »,
avec des voix trop « raspy » (rauque), en rock urbain, moins brut, moins « loud » (bruyant)
et plus électro, à la fois plus cool et plus commercial. Avec Geffen, le hard (rock) devient
soft. Son génie : avoir rendu possible la commercialisation sans tuer le cool – au contraire,
elle le fait vendre. « Le cool, c'est le hip plus le succès commercial », écrira un critique du
New Yorker.
 Les puristes décèlent-ils la mise en scène dans ce formatage ? Évidemment. Mais
Geffen connaît trop bien l'histoire de la musique américaine pour ne pas aimer la
polémique, prélude à de gros succès mainstream. Depuis toujours, le grand leitmotiv de
l'histoire de la musique populaire aux États-Unis tourne autour de la perte d'indépendance et
de la récupération par le marché. Lorsque Elvis Presley part faire son service militaire, c'est
pour beaucoup la date de la mort du rock ! Lorsque Miles Davis bascule dans la fusion et le
jazz-rock hybride, puis le jazz-funk, c'est pour d'autres la date de la fin du jazz (c'est en fait
les débuts de la fragmentation du jazz, ce qui est très différent). Et quand, bien sûr, Bob
Dylan troque sa guitare acoustique pour une guitare électrique au festival de Newport en
1965 (avec Like a Rolling Stone, dont le titre est révélateur), c'est pour ceux qui l'ont sifflé
l'annonce de la fin du monde !
Le passage au mainstream reste à la fois ce que veulent tous les artistes en quête de
public, et plus encore toutes les majors en quête d'argent ; en même temps, c'est la critique
récurrente que les puristes adressent à la commercialisation et, insulte suprême aux États-
Unis, à l'action de « selling out » (« to sell out », se vendre).
David Geffen n'a pas ces scrupules : son but, c'est justement de vendre. Il ne croit pas
qu'il y ait une différence entre la musique créée pour des raisons idéalistes et la musique
créée pour rapporter de l'argent – tout est désormais mêlé. Et son succès vient de sa capacité
à comprendre que la musique populaire américaine est en train de basculer d'une époque
dans une autre : l'essentiel ne repose plus sur les racines, le genre, l'histoire ; mais sur
l'image, l'attitude, la sensibilité et le style (le « cool »). Le funky Geffen est fasciné,
littéralement, par les adolescents de 15 ans qu'il croise dans les rues, par leur grande
plasticité culturelle, par le fait qu'ils ne s'encombrent pas de valeurs et de hiérarchies à
l'européenne. Geffen devient un « coolhunter », un chasseur de « cool ».
Surtout, Geffen ne croit pas que l'argent corrompt le rock. On le lui reproche :
« Quand David Geffen est arrivé dans les eaux de Californie comme manager, les requins
sont entrés dans le lagon », a expliqué un producteur. « Avant, on disait : “Faisons de la
musique, l'argent est un by-product (un dérivé)”. Avec Geffen cela est devenu : “Faisons de
l'argent, la musique est un by-product” », a ironisé un autre producteur. Pour se défendre,
Geffen aime se décrire comme un homme honnête dans un monde malhonnête. Je suppose
que c'est ironique.
Son mode de travail est de s'impliquer totalement dans la carrière de ses artistes mais
en même temps il ne mène pas la « vie rock », comme beaucoup dans l'industrie : lorsqu'il
produit Dylan, il ne devient pas hippie, ne se met pas à prendre des drogues avec The
Eagles, n'a pas de relations intimes avec ses stars comme Berry Gordy avec Diana Ross
(ouvertement gay, on prête néanmoins à Geffen une aventure avec Cher). C'est un homme
d'affaires qui aime sincèrement la musique mais qui ne vit pas sa mythologie. L'un de ses
biographes écrit plus sévèrement : « Geffen prend le chemin le plus court vers le tiroir-
caisse. »
David Geffen a eu plusieurs vies. Dès 1975, il abandonne sa maison de disques qu'il
vend à la major Warner et prend sa retraite. On le croit fini. Il mène une vie « laid-back »
(décontractée), voit ses amis, homme hybride mi-côte Est, mi-côte Ouest, toujours urbain,
facilement ennuyé, « insecure » (toujours un peu angoissé). Il donne l'impression d'être un
personnage de Woody Allen, comme échappé d'Annie Hall, à moins que ce ne soit du
Midnight cowboy de John Schlesinger. Mais il travaille sans fin, comme il l'a toujours fait, à
de nouveaux projets. En 1980, il rebondit en ouvrant les bureaux de Geffen Records sur
Sunset Boulevard à Los Angeles, où il fait venir John Lennon et Yoko Ono pour leur come-
back avec l'album Double Fantasy qui se révèle un flop pendant trois semaines jusqu'à…
l'assassinat de Lennon : le disque devient un hit mondial immédiat (notamment la chanson
Woman). Voici Geffen devenu homme d'affaires : « Dans les années 1970, je n'étais pas un
businessman. J'étais simplement un fan. On traînait ici ou là et, oh my god, je tombais sur ce
gars, Tom Waits, formidable, et j'allais faire un disque avec lui. Mais dans les années 1980,
je suis vraiment devenu un businessman. » Avec son nouveau label, Geffen produit Cher,
Sonic Youth, Beck, Aerosmith, Peter Gabriel, Neil Young et surtout le groupe underground
de Kurt Cobain, Nirvana. On est au début des années 1990. Cette fois encore, il touche le
gros lot. En réussissant à rendre grand public un groupe grunge à l'éthique DIY (Do It
Yourself), qui se veut l'emblème du rock alternatif, Geffen fait d'un Kurt Cobain, avec ses
jeans troués, le porte-parole d'une génération. Il espérait vendre 200 000 exemplaires de
l'album Nevermind ; il en vend plus de 10 millions. Porté aux nues par la critique et
l'industrie, le groupe est adopté à son corps défendant par MTV qui transforme Kurt Cobain
en star mondiale instantanée. Geffen réussit son pari : rendre Nirvana populaire tout en
conservant son authenticité et sa base. Emblème de l'anticulture mainstream, Nirvana
devient mainstream. (Kurt Cobain, héroïnomane notoire, se suicidera peu après son
troisième album.)
Le succès de Geffen est considérable dans l'industrie du disque au point qu'il s'aventure
déjà dans les industries mitoyennes : il co-produit quelques films avec Geffen Pictures
comme After Hours de Martin Scorsese ou Entretien avec un vampire, et il investit avec
autant d'intuition que de succès dans des comédies musicales de Broadway (Cats,
Dreamgirls), introduisant le rock dans les « musicals ».
Une nouvelle fois, Geffen vend son label, cette fois à MCA (aujourd'hui le Français
Universal Music), devient un peu plus milliardaire et prend sa retraite. Au début des années
1990, il donne des conférences à Yale, accueille le nouveau Président Bill Clinton, qui
séjourne chez lui, fréquente les clubs cool de l'époque. Geffen, surtout, se reconvertit dans
la philanthropie et devient collectionneur d'art. Sur la plage de Malibu, sa maison héberge
une collection célèbre d'œuvres de Jackson Pollock, Mark Rothko et un inestimable drapeau
américain de Jasper Johns (qu'il a dans sa chambre). Il aide aussi à cette époque son ami
Calvin Klein, en faillite, a redonner à sa marque le « cool » qui lui manque, le finance et
l'incite à prendre le chanteur pop Mark Wahlberg comme mannequin pour ses publicités de
sous-vêtements (les photographies de Mark en caleçon par Herb Ritts et Annie Leibovitz
relancent Calvin Klein dans le monde entier avec le succès que l'on sait). Que Geffen aime à
la fois Jackson Pollock et Calvin Klein, Mark Rothko et The Eagles, Jasper Johns et
Nirvana offre un bon résumé du mélange des genres culturels aux États-Unis.
« David est un stand-up guy », me dit Jeffrey Katzenberg, lorsque je l'interroge sur
David Geffen (un type carré, qui est là quand on a besoin de lui). Fidèle en amitié, Geffen
soutient son ami Katzenberg, ancien patron des studios Disney, dans le procès retentissant
qui l'oppose à Michael Eisner, le P-DG de Disney, et après lui avoir fait gagner
280 millions de dollars d'indemnités, lance avec lui, et Steven Spielberg, un nouveau studio
de cinéma en 1994. C'est, on l'a vu, DreamWorks qui produit American Beauty, Shrek,
Dreamgirls (sur Motown), Kung Fu Panda et plusieurs films de Spielberg (Il faut sauver le
soldat Ryan, Minority Report, en coproduction). En parallèle, Geffen recrée bien sûr un
label, DreamWorks Records.
« David est probablement l'un des rares hommes de la culture américaine moderne à
avoir réussi coup sur coup dans les trois industries clés de l'entertainment : la pop music,
les comédies musicales à Broadway et le cinéma à Hollywood. C'est un cas unique », me dit
Jeffrey Katzenberg (on peut renvoyer le compliment à Katzenberg qui chez Disney, à
Broadway avec Le Roi Lion et Elton John, et depuis chez DreamWorks, a fait encore mieux).
En 2008, Geffen a pris, pour la troisième fois, sa retraite et revendu ses parts dans
DreamWorks. Mais il fréquente toujours les producteurs, les banquiers et les « moguls »
d'aujourd'hui, ces grands patrons d'Hollywood – hier les Harry Cohn, William Fox, Carl
Laemmle, Louis Mayer, Adolph Zucker, Jack et Harry Warner – et dont il est aujourd'hui
l'un des héritiers. D'ailleurs, filiation hollywoodienne oblige, il vit dans la maison de Jack
Warner sur la plage de Malibu, qu'il a rachetée à prix d'or. Tout un symbole.

Nashville, l'autre capitale musicale des États-Unis

« LE BLUES, C'EST LA MUSIQUE des classes populaires noires comme la country est la
musique des classes populaires blanches », me dit Shelley Ritter, la directrice du Delta Blues
Museum, à Clarksdale, petite ville du nord-ouest du Mississippi. Il ne reste plus grand-
chose, aujourd'hui, de l'histoire du blues, à part ce musée. Je suis au cœur du « Delta », une
zone inondable, et donc riche à l'époque de la culture du coton, entre l'Arkansas et le
Mississippi, appelée ainsi parce qu'elle forme une cuvette, bien qu'on soit loin de
l'embouchure du fleuve à La Nouvelle-Orléans. À Clarksdale, il y a bien encore quelques
« juke joints », les bars traditionnels où on chante encore le blues du Delta, mais seulement
pour les touristes. « Le blues a toujours eu un esprit et un public ruraux, quand le jazz fut
résolument urbain », ajoute Shelley Ritter.
En sillonnant le Delta, on imagine ce que fut la naissance de la musique noire
américaine : le coton, les petits villages, les églises chrétiennes. En suivant la route qui vient
de La Nouvelle-Orléans, on passe par Clarksdale, Oxford, Tupelo (la ville natale d'Elvis
Presley où sa maison minuscule est aujourd'hui un musée), Memphis (où Jeff Buckley s'est
noyé), avant d'arriver à Nashville. On comprend pourquoi, avec une telle histoire à portée
de guitare, la principale ville du Tennessee est devenue l'une des capitales, avec Los
Angeles et Miami, de l'industrie du disque aux États-Unis.

MUSIC ROW, C'EST L'ADRESSE OÙ IL FAUT ALLER à Nashville pour trouver les studios
d'enregistrement, le siège des majors et les bureaux des télévisions musicales. C'est un petit
quartier, entre la 16e Avenue, dite Music Square East, et la 17e Avenue, dite Music Square
West, là où les autoroutes I 40 et I 65 se mêlent au nord-ouest de Nashville dans le
Tennessee.
 Si je me trouve à Nashville, c'est pour essayer de comprendre pourquoi les deux
segments importants de l'industrie du disque qui sont produits ici, la country et la musique
« christian », ne s'exportent guère. (La soul et le R&B ont été produits dans le Tennessee
dans les années 1950 mais leurs labels sont depuis les années 1970 à Los Angeles ou à New
York.)
La country, j'en ai peu écouté dans ma vie, si on excepte les disques de Hank Williams
et de Johnny Cash. Pour moi, c'est vaguement une musique d'Américains « à chapeaux de
cow-boys ». John Grady, le tout-puissant P-DG de la division country de Sony Music à
Nashville, n'est pas de cet avis : « La country music, c'est la variété américaine des classes
populaires et des paysans du Sud. » Luke Lewis, le président d'Universal Music à Nashville,
confirme : « La country, c'est la musique traditionnelle américaine, celle des villages du
Sud, c'est une musique du pays, du country justement. » Lewis ajoute : « La country est une
musique très enracinée dans la vie locale. On l'écoute à la radio, mais on la joue aussi dans
les “honky tonks”, les petits bars traditionnels blancs, un peu comme on fait le blues dans
les “juke joints”, les petits bars du Sud américain rural et noir. C'est pour cela qu'elle
s'exporte mal, elle est trop locale. On la vend un peu au Canada, en Australie, en Nouvelle-
Zélande, en Irlande, et dans les villes populaires du nord du Royaume-Uni, mais c'est à peu
près tout. On ne vend pas de country à Londres, par exemple, c'est trop urbain. »
En passant d'une maison de disques à l'autre sur Music Row à Nashville, je découvre
qu'il y a de nombreux genres au sein de la musique country : appalachian folk music,
bluegrass, country rock, cowboy songs, southern rock, mountain music, americana. Tous
ces styles incarnent un large spectre musical entre une « alt-country », alternative, et une
country mainstream, critiquée pour sa commercialisation excessive. « Dans le premier cas,
c'est une country trop “rootsy”, dans le second une country au contraire trop pop et trop
“rootless” (trop enracinée ou sans racines), m'explique Luke Lewis. C'est entre ces deux
limites que se situe toute la musique country aujourd'hui et c'est généralement celle qui se
veut la plus alternative, mais qui est ici la moins populaire et la moins mainstream, qui se
diffuse le mieux dans les festivals indépendants à l'étranger. » John Grady explique ce
paradoxe : « La country mainstream n'est pas une musique internationale. On a bien essayé
de faire des versions plus “dance”, plus rapides, pour casser la monotonie apparente de la
country et pour toucher un public étranger plus large, mais ça n'a vraiment pas marché. Il
faut bien se rendre à l'évidence : la country, c'est la poésie d'aujourd'hui aux États-Unis, avec
des paroles très spécifiques, et beaucoup d'argot. Et la poésie, ça ne s'exporte pas. » Aux
États-Unis, le marché de la country est estimé à environ 10 % des ventes de disques et de
numérique. C'est le format musical le plus fréquent à la radio, en nombre de stations – plus
de 1 400.

À NASHVILLE, ON PASSE FACILEMENT de la country à la musique « christian » (chrétienne).

Toutes les maisons de disques sont dans le même périmètre, autour de Music Row, et on
peut se déplacer de l'une à l'autre à pied, sur moins d'un kilomètre. Pourtant ces deux
industries voisines sont très cloisonnées et en visitant les bureaux des majors qui produisent
la musique christian, je suis frappé par une différence notable : il n'y a aucune sensualité,
pas de filles à la poitrine avantageuse sur les pochettes de disques, ni d'hommes matures au
langage cru abusant de l'argot, comme c'était le cas, à quelques dizaines de mètres, dans les
bureaux de la country. Au dos des pochettes des CD, je suis surpris qu'il y ait souvent dans
les remerciements : Jésus.
« Au fond, nous faisons partie de la musique gospel, m'explique Dwayne Walker, le
directeur A&R de Light Records, un label spécialisé dans la musique christian. On pense
souvent que le gospel est une musique noire, mais c'est d'abord une musique chrétienne. Et
nous, nous faisons de la musique chrétienne qui est simplement blanche. » John Styll, le
président de la Gospel Music Association, lobby officiel à la fois pour le gospel noir et la
christian blanche, confirme : « Statistiquement, la musique gospel est à 99 % noire, et la
musique christian est à 99 % blanche. Mais dans la stratégie marketing de la musique
chrétienne, beaucoup privilégient l'utilisation du mot gospel plutôt que le terme christian,
plus connoté. D'ailleurs, pour mettre tout le monde d'accord, on parle maintenant de
“southern gospel” et de “black gospel”. »
Une nouvelle fois, à Nashville, on me donne des disques de différents genres : du
christian rock, du southern gospel, du Jesus-rock (plus ancien), du God rock, du gospel
rock, du christian rap et même du rock « inspirational » (censé m'inspirer et m'édifier). J'ai
l'impression qu'il y a ici autant de genres de musique qu'il y a d'églises chrétiennes –
Nashville est parmi les villes américaines où il y a le plus d'églises au kilomètre carré. Je
suis au cœur de ce qu'on appelle la « Bible Belt », la région de la Bible.
Comme la country, et comme la Motown, la musique christian est fondée sur une
séparation stricte entre les compositeurs qui écrivent les paroles et la musique et ceux qui
les interprètent. Cette double industrie fait la singularité de Nashville, depuis longtemps une
ville où on écrit la musique avant de la jouer.
« L'éditeur est l'élément central de l'industrie à Nashville et les maisons de disques
possèdent d'abord, et avant tout, le répertoire. Souvent, on vend les chansons à d'autres
maisons », explique Eddie de Garmo, le P-DG d'EMI-Christian Music Group. « Nashville
est une ville de compositeurs », renchérit Tony Brown, un ancien pianiste d'Elvis Presley,
qui dirige maintenant Universal South, la branche d'Universal à Nashville, regroupant
plusieurs labels de musique country, de gospel et de christian rock.
Je constate que toutes les majors sont présentes sur Music Row, à Nashville,
reproduction miniature de leur présence à Los Angeles ou New York. « Ici, nous avons
surtout des labels, ce qui signifie que nous nous occupons des artistes, de leur
développement et de leur promotion. Tout ce qui est de l'ordre du back-office, les services
juridiques, les ressources humaines, la distribution nationale et internationale, c'est la
major, la maison mère, qui le fait depuis New York ou Los Angeles. Si vous êtes un
indépendant, vous dépendez des banques et des investisseurs ; moi, je dépends du patron de
Sony Music Entertainment pour l'Amérique du Nord, qui connaît la musique et qui aime les
artistes. Contrairement à ce que l'on dit toujours, je préfère cela à être indépendant », se
justifie John Grady, le P-DG de Sony Music à Nashville.
Les labels christian visent-ils, à partir du Sud américain, l'exportation ? « La christian
music comme la country sont des genres qui reposent plus sur les paroles que sur la
musique, à l'inverse de la pop ou du rock. Dans les deux cas, c'est lié à un mode de vie, à des
valeurs et cela s'exporte inévitablement très mal », explique Ric Pepin, vice-président de
Compendia Music, une mini-major qui possède différents labels de country, gospel et
christian. Mais il précise : « Je pense que la musique chrétienne de Nashville va beaucoup se
développer en Amérique latine, en Afrique, à mesure qu'elle deviendra plus mature. C'est
encore un genre jeune, contrairement à la country qui a ici une histoire très ancienne. »
Eddie De Garmo, le P-DG du label christian d'EMI ne partage pas ce point de vue :
« La christian existe depuis vingt-cinq ans au moins à Nashville, même si elle est devenue
célèbre seulement sous George W. Bush. C'est une musique chrétienne qui ressemble à la
religion des Américains, elle est trop protestante et trop lyrique pour pouvoir plaire aux
catholiques par exemple. Je ne pense pas qu'elle s'exportera facilement, à moins qu'elle
minimise les prêches et masque son identité. Mais son audience peut encore croître, en
revanche, aux États-Unis, où l'on est passé en quinze ans d'un marché de niche au
mainstream. »
En interrogeant des dizaines de producteurs et de musiciens de musique christian à
Nashville, mais aussi à Memphis, à Denver ou à Colorado Springs, je me rends compte que
tous la voient comme une contre-culture prête à basculer dans le mainstream. « La culture
christian se trouve à un tournant, à un moment charnière, ce que dans la Bible on appelle
l'effet Gédéon : Gédéon est-il seul ? Est-il des milliers ? Nous sommes comme Gédéon,
nous hésitons, nous nous sentons seuls dans notre communauté mais nous sommes déjà des
milliers. Nous sommes au bord du basculement dans le mainstream, mais nous sommes
encore contre-culturels. Nous sommes comme Bob Dylan et Joan Baez dans les années
1960, contre-culturels et anti-mainstream, une niche de la folk qui est en train de grossir, de
grossir, juste avant que tout le monde n'embrasse cette musique », me dit, un peu allumé,
Ross Parsley, le célèbre pasteur de la New Life Church à Colorado Springs (ce dimanche-
là, j'assiste à l'office de cette megachurch : 5 groupes de christian rock se relaient devant
l'autel, un chœur avec une centaine de participants et 20 pasteurs officient, avec micro-
cravates, leurs images étant reproduites sur des dizaines d'écrans géants, autour de Parsley,
devant plus de 7 000 fidèles).
La musique christian, qui représente aujourd'hui environ 7 % des ventes de musique
aux États-Unis (ventes gospel noir et blanc mêlées), a ses charts, son baromètre Nielsen
Christian SoundScan, ses rayons dans les hypermarchés et sert désormais fréquemment de
bande-son à des films hollywoodiens comme Matrix ou Le Monde de Narnia de Disney.
Elle donne également lieu à des comédies musicales à Broadway, comme !Hero, the Rock
Opera (le point d'exclamation avant Hero est une référence au nom de Jésus dans la Bible, et
l'action de ce musical se passe à Bethlehem, nom réel d'une ville de Pennsylvanie). C'est une
véritable industrie chrétienne qui s'est développée dans la musique, le théâtre commercial,
l'édition, les librairies avec leurs nouveaux rayons de « christian books », mais aussi le
cinéma, comme l'a montré le succès inattendu du film La Passion du Christ de Mel Gibson.

Music Television

AU MUR, UN SKATE-BOARD BLANC est accroché. Dans les bureaux des dirigeants des
industries créatives, j'ai souvent vu des pochettes d'albums, des disques de platine, parfois
des tableaux originaux de Warhol ou de David Hockney, mais un skate-board jamais.
 Dans celui de Brian Graden, le président du network MTV sur Colorado Avenue à Los
Angeles, il y a aussi des photos signées par des rappeurs célèbres posées sur le bureau ; un
portrait de Barack Obama ; beaucoup d'affiches de shows télévisés mondialement connus.
Je contemple ce décor longuement, car je suis seul. L'assistant de Brian Graden, un « MTV
kid » en sneakers, vient me voir pour me prévenir que Brian est tombé malade dans la nuit
et qu'il est couché dans son « condo » de West Hollywood. Mais que je ne m'inquiète pas :
nous allons pouvoir discuter, via un système très au point d'audioconférence ; je peux
m'installer dans son fauteuil et me sentir à l'aise. Il va téléphoner dans un instant. À ce
moment précis, je me fais la remarque qu'à MTV, en lieu et place d'une audioconférence,
j'aurais pu au moins espérer une vidéo-conférence.
Brian Graden est le président de MTV, il dirige sa programmation tout en coordonnant
différentes chaînes thématiques du network MTV. Selon sa biographie, que l'on m'a fournie,
il est relativement jeune – la quarantaine –, et est passé par le fameux MBA d'Harvard. Je lui
demande, via le système audio installé sur la table de son bureau, en quoi consiste son
métier. J'entends sa voix sortir de l'amplificateur, très correctement, et sa réponse, d'un
mot : « entertainment ». « Mon métier, reprend Graden, c'est l'entertainment, c'est de donner
aux gens du plaisir, cela consiste à faire en sorte que les jeunes aiment ce qu'on leur
propose. » L'un des titres sur la biographie de Graden est : « président pour l'entertainment
de MTV ». Direct, j'ose une critique sur le type de musique formatée de MTV. « Frédéric,
me répond Graden d'une voix douce, je suis fier de mon audience. Je suis fier du goût de
mon public. J'aime mon audience. Les jeunes. C'est important de les aimer. »
MTV (Music Television) a été lancée le 1er août 1981. « Ladies and gentlemen, rock
and roll », fut la première parole entendue sur la chaîne, lue par son président de l'époque,
sur les images d'Apollo 11 se posant sur la Lune. Depuis, MTV n'a guère programmé de
rock and roll, préférant le soft rock et la pop mainstream, et est retombée sur terre. À
l'heure du numérique, la chaîne peine à se repositionner, concurrencée frontalement par
YouTube, et indirectement par d'innombrables chaînes musicales par satellites aux États-
Unis et dans le monde. Du coup, son audience décline fortement et son chiffre d'affaires est
en perte de vitesse, incitant son actionnaire, Viacom, à faire le ménage. Lorsque j'ai
rencontré les dirigeants de MTV aux États-Unis, en Europe, en Asie et en Amérique latine,
j'ai perçu partout la même inquiétude. C'est le temps de la crise pour MTV et des nouveaux
départs. Il n'en a pas toujours été ainsi.

DANS LE HALL DU SIÈGE DE MTV à Los Angeles, il y a un camping-car. Et pourquoi un

camping-car ? « C'est un vieux modèle des années 1950 », me dit la personne qui me fait
visiter les studios. Dans le camping-car, il y a une TV rouge allumée, un grille-pain, des
chaises vertes en plastique. On croirait que Ozzie and Harriet, les personnages de la
fameuse sitcom des années 1950, se sont égarés là, sur le chemin des vacances. À moins que
ce ne soit par nostalgie, pour se souvenir qu'une télévision est mortelle.
Pari risqué à l'origine, MTV, la chaîne musicale diffusée 24 heures sur 24, a
rapidement imposé un genre, le vidéo-clip, et contraint l'industrie du disque à basculer, à
son corps défendant, dans l'ère vidéo. Comme après l'apparition de la radio, puis du lecteur-
graveur de CD, comme aujourd'hui avec Internet, l'industrie a d'abord rejeté les clips avant
de repenser son modèle économique et adopter les images. Prophétique, le premier clip
diffusé par MTV en 1981 fut celui des Buggles, Video Killed the Radio Star.
À l'origine, le format imaginé pour MTV était celui d'une diffusion en boucle des
chansons du Top 40 (le modèle de hit-parade dominant en radio, depuis le milieu des années
1960 aux États-Unis). Ce fut donc essentiellement de la pop music comme par exemple, à
l'époque, Duran Duran, Eurythmics, Culture Club, et très tôt, Madonna qui allait être lancée
par MTV et devenir l'artiste emblématique de la chaîne. Un VJ, le video-jockey que MTV a
rendu populaire, sur le modèle du DJ (disc-jockey), présentait généralement le show. Dès le
début, MTV a été critiquée pour n'être qu'un « robinet à clips ».
En réalité, lorsqu'on interroge les dirigeants de MTV, on découvre que le modèle était
plus précaire que son succès ne l'a laissé croire. Au départ, MTV a eu beaucoup de mal à
trouver suffisamment de vidéos pour nourrir ses 24 heures de programmes quotidiens, et
cela explique leur rotation fréquente. Concerts filmés, vidéos promotionnelles
rudimentaires, rediffusions constantes : tout était bon pour compenser ce manque de
contenus. À mesure du succès de la chaîne, l'industrie du disque s'est rendu compte des
bénéfices à tirer de sa coopération avec la chaîne musicale : après tout, une vidéo, c'était une
publicité gratuite pour la musique. Et, avec MTV, un artiste devenait rapidement mainstream.
Les clips furent de plus en plus élaborés, audacieux et professionnels, MTV devenant
centrale dans le plan marketing des majors. La place de MTV dans l'histoire de la culture
pop est essentielle : elle crée, comme au même moment David Geffen, le lien manquant
entre la culture et le marketing, entre la musique « pop » et la musique « ad » (publicitaire),
entre la culture de niche et la culture de masse, et relie deux univers qui se pensaient séparés
mais se découvrent mêlés, celui de l'art et celui du commerce. À partir de la naissance de
MTV, il sera de plus en plus difficile de faire la différence entre ces deux mondes.
Initialement donc, MTV a eu du mal à trouver son modèle et a été sauvée par ce qu'elle
a d'abord refusé de promouvoir : la musique noire. Si étrange que cela soit, vingt ans après
la Motown, pour MTV en 1981, la musique black était encore considérée comme un ghetto,
insuffisamment crossover et peu mainstream. Pour les dirigeants blancs de la chaîne, la
musique noire était un genre, une niche. Même Michael Jackson en était banni. Un jour le P-
DG de CBS, chez qui Jackson était sous contrat via le label Epic, a piqué une colère,
menaçant de boycotter entièrement la chaîne avec l'ensemble de son catalogue si Jackson
continuait à y être censuré (depuis MTV a été rachetée par Viacom-CBS). Billie Jean, est
finalement programmé en 1983, suivi par Beat it. Dans un ballet à la West Side Story,
Michael Jackson y apparaît comme l'homme de paix entre deux bandes rivales et martèle
aux uns et aux autres de laisser tomber. Il est vêtu d'un blouson de cuir rouge et de
chaussettes blanches. De vrais membres de gangs auraient été recrutés pour la vidéo. Le
succès est mondial. Et lorsqu'en décembre 1983, MTV diffuse la vidéo de Thriller, remake
de film d'épouvante, allant jusqu'à programmer deux fois par heure ce clip de 14 minutes, la
chaîne câblée, encore marginale, entre dans le mainstream. Elle abandonne le rock pour la
pop et le R&B. Et s'ouvre définitivement aux Noirs.
Dix ans plus tard, MTV connaît le même débat interne avec le « gangsta rap », jugé
trop violent, et trop explicitement sexuel. L'administration Clinton menace d'en censurer les
excès et MTV hésite. Après avoir consulté des avocats spécialisés, elle prend le risque et
embrasse les groupes de rap les plus extrêmes, les plus misogynes, les plus intolérants à
l'égard des gays et les plus tolérants vis-à-vis de la drogue, faisant tourner en boucle leurs
vidéos. Dès 1998, le gangsta rap sauve MTV qui retrouve ainsi un modèle économique et
mêle à sa programmation grand public cette musique communautaire noire radicale en
forte expansion. Cette année-là, le hip-hop représente 81 millions de disques vendus aux
États-Unis, à un public blanc à 70 %. Et le rap, à son tour, devient mainstream.
Des jeunes Noirs, des jeunes Asiatiques, des jeunes Latinos, j'en ai croisé beaucoup
dans les bureaux et sur les plateaux de MTV à Los Angeles, au siège du groupe à New York
(symboliquement situé à l'angle de Broadway et de la 44e rue), ou dans les studios de Black
Entertainment Television, qui appartient au même groupe, à Washington. En parlant avec
eux et avec des dizaines de jeunes musiciens noirs ou latinos rencontrés dans la plupart des
grands ghettos américains, j'ai commencé à comprendre une chose essentielle pour
décrypter l'entertainment et la culture mainstream d'aujourd'hui. Et plus je traînais dans les
bureaux de MTV, plus je conversais avec Brian Graden, ou avec son adjoint Jeff Olde, que
je devais revoir plusieurs fois dans les cafés de West Hollywood, plus j'ai commencé à me
dire que les frontières qui séparent l'art de l'entertainment sont pour une large part le
résultat d'appréciations subjectives. L'endroit où vous placez cette frontière est souvent un
indice de l'année où vous êtes né et de votre couleur de peau.

BRIAN GRADEN EST AUSSI LE PRÉSIDENT DE LOGO, la chaîne « gay friendly » de MTV. C'est
avec les jeunes gays, les jeunes Noirs, les jeunes Latinos et Asiatiques qu'il compte bien
reconstruire MTV. À l'heure d'Internet, YouTube concurrence dangereusement les chaînes
musicales. La diffusion de clips gratuits, cette idée géniale qui a fait le succès de MTV et de
son modèle économique, s'est retournée contre la chaîne. Car les clips, à l'âge numérique,
sont accessibles aussi pour tous les concurrents potentiels, et les chaînes clones de MTV
existent désormais en grand nombre sur tous les continents. Du coup, Graden a été chargé,
avec d'autres, de la refondation de MTV via une stratégie de grande ampleur. Ainsi MTV a,
en même temps, réaffirmé sa vocation générationnelle en se recentrant sur les 15-34 ans, et
tourné le dos aux clips, banalisés sur Internet, pour leur préférer des formats plus
interactifs, la télé-réalité, la stand-up comedy et le talk-show. Les séries animées qui ont fait
le succès de MTV sont relancées fortement, et des séries télévisées originales produites.
« On a repris le contrôle sur nos contenus : on n'est plus un robinet à clips », explique
Graden. Priorité donc à la diffusion de programmes exclusifs, l'inverse de ce que fut
longtemps MTV, qui s'appelle pourtant toujours Music Television. « Proposer plus de
contenus, sur plus de supports, avec plus d'exclusivités et de produits en premium, c'est cela
le nouveau MTV », commente Graden, qui se démène pour imaginer les nouveaux formats
possibles sur tous les supports imaginables. « Nous testons des milliers de formats et de
“pilots”, mais nous n'en sélectionnons que très peu à la fin. » En visitant le « motel », le
bâtiment où sont testés ces projets pilotes, de l'autre côté de Colorado Avenue, je suis frappé
par la capacité à innover et à abandonner, sans états d'âme, la plupart des prototypes ; à
imaginer tous azimuts et à renoncer en permanence. La création-destruction est une
dimension essentielle de l'innovation des industries créatives.
 Ce fut seulement le début d'une stratégie de reconquête planétaire rendue possible par
la richesse de la maison mère, le conglomérat média Viacom, qui possède MTV. Le choix a
été fait également d'entrer massivement dans le numérique et d'adopter les nouveaux usages
des jeunes. MTV multiplie les expérimentations technologiques : plus de 390 sites Web sont
lancés et sont actuellement en service, des milliers de contenus exclusifs sont créés pour
l'application MTV sur iPhone et des accords de coopération internationale sont signés avec
des sites comme MySpace (qui appartient au géant News Corp). Tout cela vise à coller à la
génération Internet qui veut tous les contenus, à tout moment, sur tous les supports – ce qu'à
MTV, Brian Graden nomme la génération « On-demand ». Autre volet central, et évolution
significative pour MTV, le groupe s'est lancé massivement dans les jeux vidéo, rachetant à
tour de bras des start-up expérimentales, ou des maisons de production plus matures,
comme Harmonix ou Atom Entertainment. De ces expérimentations sont nés des jeux vidéo
populaires comme Rock Band, vendu à plus de 7 millions d'exemplaires. Reste à savoir si le
groupe sera capable de changer assez vite, et d'être assez flexible, pour coller aux attentes et
aux usages d'Internet qui, chaque jour, s'accélèrent.
Toujours est-il que le groupe MTV s'est éloigné du mainstream unique en segmentant
son audience à travers une diversification de ses programmes, de ses sites mais aussi de ses
chaînes. MTV a basculé dans le mainstream pluriel. Aujourd'hui, MTV n'est plus un canal
unique, mais un bouquet de 150 chaînes thématiques. En Europe, par exemple, le
programme MTV Base est hip-hop, MTV Pulse est davantage rock et MTV Idol plus
variétés internationales. Et ainsi de suite, avec, selon les pays, des chaînes qui ciblent les
amateurs de loisirs numériques (MTV GameOne), les Latinos (MTV Latin), les Asiatiques
(MTV Asia), les gays (Logo), les jeunes passionnés de comédie et de séries animées
(Comedy Central) et même les enfants avec un mini-bouquet spécialisé par tranche d'âge
(MTVN Kids & Family Group). Ces programmes, souvent conçus à Los Angeles, à Miami
et à New York, ne nourrissent pas seulement les télévisions du groupe aux États-Unis, mais
aussi ceux de la planète MTV qui a des bureaux aujourd'hui dans 162 pays. « MTV c'est un
pipeline auquel on s'approvisionne en continu », confirme Thierry Cammas, le P-DG du
groupe MTV en France.
Enfin, MTV a adopté, après plusieurs échecs en Europe et en Amérique latine, une
stratégie locale, faite à la fois de programmes américains et locaux, dans un subtil dosage.
« L'ADN de MTV, c'est la musique mainstream américaine, poursuit Thierry Cammas. Nous
sommes un média de divertissement international. C'est notre identité, on ne peut pas le nier.
Mais il faut injecter dans nos programmes du local, et c'est le rôle de la télé-réalité, des
talk-shows et de l'entertainment qui sont des contenus fabriqués toujours localement chez
MTV. Par exemple, on ne parle jamais anglais sur MTV France. Il nous faut communiquer
avec notre public constamment, en français, et sur tous les supports car, dans le monde
numérique, il est difficile d'avoir une audience fidèle, alors que nous étions incontournables
dans le monde analogique. » MTV émet désormais en 33 langues.
MTV est donc en pleine révolution. Judy McGrath, la P-DG du groupe à New York, et
Brian Graden, à Los Angeles, tentent de sauver le modèle. Et pour cela, il leur faut rester
« hip ». Comment ces P-DG, qui ont plus de deux fois l'âge de leur public, peuvent-ils rester
« hip » justement ? « En étant un “taste-maker”, me répond Brian Graden, toujours par
audioconférence. Les gens qui travaillent à MTV vous diront qu'ici c'est comme dans
Logan's Run (le film et la série L'Âge de cristal), tous les “over thirty”, les plus de trente
ans, disparaissent. Ceux qui restent sont comme Peter Pan, ils ne veulent pas grandir. Du
coup, je travaille chaque minute à ce que MTV ressemble à un network dont la
programmation serait faite par un kid hip-hop de 16 ans, un jeune Black en sneakers. »
Thierry Cammas confirme, autrement : « Je ne dis pas que je connais les jeunes. Les jeunes,
je leur cours après toute la journée. »
Comment les jeunes kids noirs, gays ou latinos, ont-ils pu devenir, à leur façon, les
trend-setters et les taste-makers de MTV, ceux qui disent la mode et définissent le goût ?
Ceux qui arbitrent le « hip » et valident le « cool » ? Que s'est-il passé dans la critique
américaine pour que les prescripteurs aient été remplacés par des jeunes de 16 ans en
sneakers et en skate-board qui sont fiers d'aimer la contre-culture autant que la culture pop
commerciale ? Je n'ai pas cessé de me poser ces questions depuis cet entretien. Très vite, j'ai
deviné que quelque chose d'essentiel avait eu lieu dans la culture aux États-Unis, entre l'art et
l'entertainment, entre l'élite et les masses, entre la culture et la minorité noire aussi, et que
cette transformation avait été décisive pour propulser les industries créatives américaines
partout dans le monde. C'est alors que j'ai compris pourquoi, dans une chaîne aussi « pop »
que MTV, le skate-board accroché au mur du bureau de Brian Graden avait une telle place.
C'est le symbole de la contre-culture, de l'indépendance et du cool, au cœur même de la
machine à fabriquer du mainstream.
 Chapitre 7

Pauline, Tina & Oprah

PAULINE KAEL EST MORTE le 3 septembre 2001 dans sa maison du Massachusetts, le jour
même où je me suis installé aux États-Unis. Je n'ai donc jamais pu l'interviewer – et pourtant
elle est l'une des figures de la culture américaine dont j'ai le plus entendu parler. De Boston
à San Francisco, de Chicago à Memphis, j'ai croisé beaucoup de ses fans capables de citer
ses phrases ou ses formules, et j'ai rencontré également ses héritiers spirituels qui, aux
États-Unis, se font appeler les « Paulettes ». Plus étrange encore, Pauline Kael, si célèbre à
domicile, est presque totalement inconnue en Europe. Peu à peu, j'ai senti que pour
comprendre la révolution qui a eu lieu aux États-Unis entre l'élite et la culture, entre l'art et
l'entertainment, il me fallait être familier de l'œuvre de Pauline Kael et devenir à mon tour
une « Paulette ». Kael incarne peut-être, avec Tina Brown et Oprah Winfrey – les trois
femmes dont il est question dans ce chapitre –, un résumé des évolutions qui ont fait
basculer l'Amérique vers la culture mainstream.

PAULINE KAEL FUT D'ABORD une critique de films. De « films » ? Kael n'a jamais parlé de
« films » – le mot en anglais est prétentieux, élitiste. Pauline préfère le mot américain :
« movies ». Fille d'émigrés juifs polonais, elle est née en 1919 dans une ferme
californienne. Dans la petite ville où elle a grandi dans les années 1920 – le Grand Ouest,
l'esprit des pionniers, la culture « middlebrow » d'une famille moyenne – les arts
n'existaient guère. Mais le cinéma était omniprésent. À cette époque, une majorité
d'Américains allait encore dans les salles chaque semaine et la famille Kael voyait donc
tous les films. Cet optimisme des gens de l'Ouest américain ne l'a jamais quittée, pas plus
que leur sens de l'espace et de la liberté, ce côté « don't-fence-me-in » des Westerners (ne
pas m'enfermer). Sa famille, pourtant, est ruinée par la grande Dépression de 1929, la
ferme, spécialisée dans les poulets et les œufs, périclite, et les Kael doivent partir pour San
Francisco. Mariée et divorcée trois fois (quatre, selon certains biographes), elle a multiplié
les petits boulots pour élever sa fille de santé fragile. Elle a été serveuse et cuisinière dans
de petits restaurants, couturière aussi ; elle a fait du marketing téléphonique à domicile pour
75 ¢ de l'heure ; elle a été « nègre » d'auteurs de romans policiers médiocres et a participé à
l'écriture de guides touristiques de pays où elle n'est jamais allée. Passionnée de films, elle
commence à travailler dans les années 1940 dans un cinéma d'art et d'essai de San Francisco
comme caissière puis comme manager – et rédige déjà de courtes notices pour le
programme de la salle. Elle continue ses critiques de films durant les années 1950, dans la
presse populaire, à la radio, et dans quelques revues intellectuelles, mais elle n'a pas encore
trouvé son style.
« Go West, young man, and grow up with the country » (Va vers l'ouest, jeune homme,
et grandis avec le pays) : ce célèbre mot d'ordre de l'éditeur du New York Tribune à la fin du
XIX e siècle, Pauline Kael le prend à la lettre et, en marche arrière de l'histoire, le renverse
en sa faveur. C'est une femme d'âge moyen qui part vers l'est, pour New York, devient
critique de films et trouve sa voie.
Pauline Kael fait des piges pour différents journaux populaires féminins, ainsi que
pour Life et Vogue, où elle traite sérieusement des films populaires et encense Jean-Luc
Godard et la Nouvelle Vague française. En fustigeant sévèrement dans la presse mainstream
des films populaires comme Les Feux de la rampe, West Side Story, Lawrence d'Arabie ou
Docteur Jivago, elle témoigne de sa liberté de ton, et d'un certain courage vis-à-vis
d'Hollywood. Première incompréhension : on lui reproche d'être trop sévère avec les films
mainstream et elle se fait renvoyer du journal féminin qui l'emploie.
C'est seulement lorsqu'elle rejoint, cette fois comme salariée permanente, l'équipe de
l'hebdomadaire New Yorker, en 1968, qu'elle devient véritablement Pauline Kael. Deuxième
incompréhension – à rebours de la précédente. Le journal est celui de l'élite américaine,
sophistiquée, cinéphile. Les critiques sont uniquement des hommes, raffinés, obsédés par la
qualité cinématographique européenne, et se méfiant du sexe et de la violence qui
envahissent les films américains des années 1960 et 1970. Le seul critère à prendre en
compte c'est l'art – et surtout pas le goût des masses.
Pauline Kael est contre-intuitive. Et, de même qu'elle avait encensé Godard dans la
presse populaire, elle se met à faire des critiques sérieuses des films d'entertainment dans le
New Yorker et bouscule ainsi les valeurs de l'élite. Bonnie and Clyde est son premier papier,
et sa critique du film d'Arthur Penn (avec Warren Beatty), moqué dans la grande presse
cultivée, est dithyrambique. Pauline explique que Bonnie and Clyde, c'est de l'art. Quand tous
les grands critiques de cinéma adoptent un ton érudit pour rejeter les films produits par la
machine hollywoodienne et font l'éloge des films d'art et d'essai européens ou du cinéma
étranger, Pauline Kael inverse le jugement. L'accélération de la violence dans un film et la
sexualité crue lui plaisent. Elle ne s'excuse pas d'aimer Les Dents de la mer, La Fièvre du
samedi soir, les deux premiers Parrain (« peut-être les meilleurs films jamais produits aux
États-Unis »), Batman, Indiana Jones, Shining, et plus tard Magnolia ou Matrix : elle aime
ces films sincèrement. Elle est fascinée par Fred Astaire, Barbra Streisand, John Travolta,
Tom Waits, et avant les autres par Tom Cruise. Elle est même amoureuse de lui – et l'écrit.
Intellectuelle anti-intellectuelle, elle aime les films « messy » (bordéliques), les films
« cheap », subversifs, qui érotisent le cinéma. Elle va jusqu'à fréquenter une salle
pornographique, où les clients se masturbent autour d'elle, pour pouvoir parler des films
érotiques. Elle en déduit qu'un film est réellement érotique, s'il suscite… l'érection. L'attrait
premier, et viscéral, du cinéma est résumé par elle en quatre mots : « Kiss Kiss Bang
Bang. » Il suffit d'une fille et d'un revolver pour faire un grand film. Et le titre de son
premier et plus célèbre livre mêle d'ailleurs le cinéma et sa propre virginité, en une formule
osée pour l'époque : « I lost it at the movies » (« Je l'ai perdue au cinéma »). Le cinéma est la
poursuite de la vie par d'autres moyens.
La rupture que Kael provoque dans le jugement sur les films et, au-delà, dans
l'appréciation de la culture populaire est essentielle. Elle rompt avec un langage poli « côte
Est » qui vénère les films délicats « qui vous endorment avec tout leur raffinement », écrit-
elle. À la place, elle valorise un cinéma américain qui prend en compte la vie de l'homme
ordinaire et surtout, par un style propre, l'énergie, la vitesse, la violence. Elle aime
l'élément « pop » d'un film.
Ce qui compte pour juger un long métrage ? L'émotion que l'on ressent
immédiatement, le plaisir que l'on a – et que le public prendra. Pauline Kael ne voit les films
qu'une seule fois, en salle, comme les spectateurs, pas comme les critiques privilégiés qui
sont invités « entre eux ». Ce point est capital : c'est le premier visionnage d'un film qui
compte, et il ne faut jamais le revoir – même un film qu'on a adoré. Sa conception de la
culture n'est ni bourgeoise, avec l'accumulation des œuvres que cela suppose, ni
universitaire, avec le besoin de décrypter indéfiniment une scène. Au fond, elle refuse que le
cinéma devienne « culture » : pour elle, un « movie » c'est de l'entertainment au sens le plus
fort du terme, un moment de notre vie qui passe, et qui ne revient plus. On l'aime, ou on ne
l'aime pas. Ne jamais laisser au film une seconde chance.
Kael est une critique profondément américaine, elle aime la nature démocratique du
cinéma made in USA, sa force de divertissement des masses, son accessibilité. Surtout, elle
hait le paternalisme des critiques cultivés et l'académisme des universitaires qui construisent
des théories alambiquées pour maquiller les goûts élitistes de leur classe. Bien que juive,
Woody Allen, ce n'est pas son truc ; bien qu'aventureuse en amour, Antonioni va quand
même trop lentement pour elle. Tout est affaire de vitesse : « Il n'y a aucun doute sur le fait
que beaucoup d'entre nous réagissent à un film en fonction de leur tempo et selon que ce
tempo correspond, ou non, à leur propre tempo », écrit-elle.
Du coup, Pauline Kael se moque de la prétention des films « indépendants », aux
ambitions esthétiques limitées, mais aux préceptes moraux illimités. Elle n'aime guère
Ingmar Bergman, Jim Jarmusch, mais appréciera plus tard les frères Coen. Elle rejette
assez fermement le film de Claude Lanzmann, Shoah, en expliquant que le sujet d'un film ne
doit pas empêcher le critique de le juger, et ratatine sévèrement Pauline à la plage d'Éric
Rohmer : « Vous écoutez les personnages discuter, vous lisez les sous-titres et vous vous
sentez civilisé. »
Elle est surtout cruelle avec les films étrangers qui se veulent profonds et « de
gauche », mais qui se limitent à parler à l'élite en langage codé et sont incapables
d'intéresser le peuple dont ils prétendent parler. « Il faut plus que des bons sentiments de
gauche pour faire un bon film. » Et un bon film, c'est d'abord un film… qu'elle aime.
Elle aime, elle n'aime pas, encense ou démolit complètement. Elle entretient un rapport
très incestueux aux films et n'emploie pas le verbe « like », mais celui de « love » (elle
n'aime pas les films, elle les adore). Ses jugements sont expéditifs, inattendus, excessifs.
 Elle ne prend en considération que son lecteur : elle lui raconte longuement l'histoire
du film, décrit d'une manière clinique les personnages et le jeu des acteurs, juge la musique,
évoque les détails qui aident à comprendre. Elle écrit pour transmettre, pas pour juger. « La
critique de film est un art d'équilibre : essayer de suggérer des perspectives et de donner un
sens aux émotions que le public ressent. » Elle fait confiance au goût de ce public et le prend
au sérieux, un peu comme l'industrie du cinéma qui a ses « focus groups ». Et justement,
elle décrit aussi dans ses articles le public qu'elle ausculte et écoute réagir dans les salles
noires : elle s'intéresse à la manière dont il a peur, est excité, rit. « On m'a souvent accusée
d'écrire sur tout, sauf sur le film », dit-elle avec humour.
Mais au-delà du fond, ce qui la caractérise, c'est d'abord un style, inimitable et
surprenant. Il est à la fois sophistiqué, « slangy » et cru (elle emprunte à l'argot ses envolées
et emploie sans complexe des mots grossiers). C'est un style qui est plus proche du jazz que
de la musique de chambre, avec son côté maîtrisé, spontané et improvisé, et surtout son
rythme et sa vitesse ; plus que tout, il s'apparente à une conversation orale. Elle écrit
toujours à la première personne et s'adresse au lecteur en utilisant le « vous », au lieu du
« on » impersonnel, plus traditionnel dans la critique : « Beaucoup de gens m'ont reproché
cet usage sans se rendre compte que c'était simplement une manière d'être américaine et de
ne pas être une Anglaise, disant : “On pense que…” »
Le lecteur a l'impression de dialoguer avec Kael. Elle dira souvent qu'il faut beaucoup
de temps et beaucoup de travail pour écrire simplement. « J'ai tout fait pour perdre mon
style – pour abandonner le ton pompeux des universitaires. Je voulais que mes phrases
respirent, qu'elles aient le son de la voix humaine. » Du coup, Kael parle d'elle dans ses
critiques, de ses expériences, parfois de sa propre vie. Elle parle des films qui l'ont
« accompagnée » car, finalement, pour elle, le cinéma c'est « quelqu'un ». « Quelqu'un » et
non pas « quelque chose », comme les vidéos, la télévision, ou plus tard les multiplexes,
qu'elle n'aime pas. En cela, elle est plus cinéphile qu'elle ne le croit. Pas totalement
américaine non plus.
Pauline Kael est une élitiste populiste. Elle dit dans un entretien, peu avant sa mort :
« La grandeur du cinéma, c'est qu'il peut combiner l'énergie d'un art populaire et les
possibilités de la haute culture. » Elle peut être très érudite : ses analyses des techniques
filmiques de D. W. Griffith ou de Jean Renoir, ses critiques subtiles des films de Godard,
son décryptage de Citizen Kane d'Orson Welles sont célèbres. Surtout, elle fut l'une des
premières à prendre au sérieux le cinéma mainstream et l'entertainment d'un point de vue
critique. En rendant le respectable accessible à tous et l'accessible respectable à l'élite, elle
allait contribuer à modifier le statut du cinéma américain tout entier.
Pourtant, elle n'aime pas aveuglément le cinéma commercial comme elle ne se
contente pas de critiquer le seul cinéma d'art et d'essai. Elle n'est pas anti-intellectuelle,
contrairement à ce que l'on a pu dire, elle est surtout indépendante. Elle fut l'une des
premières à identifier le talent de Martin Scorsese, Francis Ford Coppola, Brian De Palma,
Robert Altman ou encore Bernardo Bertolucci. Elle aime David Lynch (en particulier Blue
Velvet) ; elle adore la prestation de Robert De Niro dans Taxi Driver ou sa transformation
inouïe en boxeur dans Raging Bull. Elle n'hésite pas à décrypter sévèrement le succès
commercial des films qu'elle juge suspects – ce qu'elle nomme l'« appel du trash » –, ou à
démonter les films qui sont populaires pour de mauvaises raisons, en insistant sur le
narcissisme du public, les tendances négatives profondes de la société américaine ou le
facteur affectif irrationnel qui élimine la faculté de jugement. Critique de gauche, élitiste
new-yorkaise malgré elle – elle boit sans compter le bourbon sec –, elle a ce mot fameux
après la victoire de Richard Nixon en 1968 : « Je ne peux pas croire que Nixon a gagné, car
je ne connais personne qui a voté pour lui. »
Elle connaît en revanche beaucoup de monde, à New York, qui aime Jean-Luc Godard
avec lequel elle a toujours entretenu une relation amour-haine complexe. Elle défend le
Godard des années 1960 et, comme lui, elle pense que les films faits à l'âge d'or des studios,
lorsque les artistes étaient entièrement sous le contrôle de l'industrie, et salariés sans aucune
marge de manœuvre artistique, ni « final cut », pouvaient être des œuvres d'art. Après tout,
Godard avait porté aux nues Douglas Sirk ! Pauline Kael a fait l'éloge, tout au long des
années 1960, des films de Godard – Les Carabiniers, Masculin Féminin, La Chinoise –
qu'elle perçoit très tôt comme un cinéaste majeur. Mais bientôt, elle s'inquiète de sa tendance
à se marginaliser, la sophistication accrue de Godard, ses digressions, ses auto-citations
l'exaspèrent. Elle raille ses films politiques, selon elle naïfs et « politiquement inefficaces »,
et traite son cinéma de « minority art ». Après 1967-1968, elle décroche et commence à
attaquer sévèrement Godard pour sa prétention et son cinéma jugé mortifère. Plus perverse,
elle rend compte de son égarement au nom même des idées qu'il défendait à l'époque d'À
bout de souffle, et réplique dans un débat commun, en l'appelant par son prénom : « Jean-
Luc, plus vos films sont devenus marxistes, plus votre public est devenu celui des classes
aisées. »
À travers Godard, elle s'attaque à la « théorie de l'auteur » à la française : elle s'agace
du culte que les critiques de cinéma ont pour le réalisateur, et sans aller jusqu'à leur
conseiller de redonner le « final cut » aux producteurs ou aux studios, elle pense que la
politique « des auteurs », parce qu'elle dévalue la narration, va tuer le cinéma – et a déjà tué
la créativité française. Habile, elle raille aussi le fétichisme des intellectuels qui « spéculent
aujourd'hui sur la vie des réalisateurs de la même manière que le peuple spéculait hier sur
la vie des stars ». Pour elle, un film, c'est une histoire et des acteurs – et après seulement un
réalisateur. En cela, elle est très éloignée des « film studies » américaines qui se sont
développées dans les années 1970 et 1980. Et chaque fois qu'elle égratigne un film
d’« auteur », les universitaires spécialisés sont commotionnés. « Les films européens ont
une respectabilité dans ce pays qui n'est pas proportionnelle à leurs mérites », réplique Kael.
De telles charges ont suscité autant d’engouement que de haine. Les lecteurs du New
Yorker et les universitaires des « cultural studies » réclament sa démission dans des milliers
de lettres qui arrivent dans des sacs postaux entiers. Ils lui reprochent d'écrire avec des
« bottes de cow-boy », l'invitent à retourner dans sa ferme de l'Ouest « avec ses poulets », la
prient de se mettre à la critique sportive et, sans cesse, la supplient de prendre des cours
d'anglais littéraire. Provocatrice, elle leur répond que le cinéma doit être, jusqu'à un certain
point, un « entertainment » : « Si l'art n'est pas un entertainment, qu'est-ce que ce doit être
alors ? Une puni