GESTION DE PROJET

2. Définition
Contenu, Priorités, SDP, Organigramme
 Cycle de vie d’un projet
2

Degré
d’activité
Exécution

Planification
Clôture
Initialisation Contrôle

Début Fin

Gestion de Projet J.-S. Tancrez

 Obstacles au succès d’un projet
3

1654
gestionnaires
de projet

Source: D.H.
Gobeli et
E.W. Larson

Que contient le
cahier des charges ?
 Contenu du projet
4

 Aussi appelé cahier des charges ou mandat du projet.

 Le contenu du projet donne avec précision le résultat final

ou la mission du projet (produit ou service), ainsi que les
livrables destinés à l’utilisateur final.
 Il est décrit dans un document publié, utilisé par toutes les
parties prenantes pour évaluer et planifier le projet.
 La description du contenu est fondamentale et essentielle
mais souvent négligée.
 Il existe une corrélation étroite entre succès et description
précise du contenu.

 Il faut des rapports étroits avec le client, via une description

claire, complète et succincte du contenu du projet.
Gestion de Projet J.-S. Tancrez
 Liste de vérification du contenu du projet
5

 Objectifs du projet
 Quoi, quand et combien.
 Expl: Produire un système de traitement des eaux en 14 mois,
pour moins de 10 millions d’euros.
 Livrables
 Résultats tangibles prévus au cours du projet.
 Expl: Successivement, une liste des spécifications, le codage
d’un logiciel, puis le manuel technique, les résultats de tests de
prototypes, et le logiciel final.
 Jalons
 Moments importants et précis du projet, qui servent à mieux diviser
les parties principales d’un travail. Ils sont liés aux livrables.
 Première estimation grossière de la durée et des ressources.
 Points de contrôle naturels et importants.

Initialisation Planification Exécution Clôture

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 Liste de vérification du contenu du projet
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 Les exigences techniques

 Pour une performance conforme aux exigences du client.
 Expl: Surface d’un bâtiment, fonctionnant à 220 volts,
compatible avec d’autres systèmes, d’une capacité de 20Gb.
 Les limites et les exclusions
 Pour éviter de décevoir le client et éviter le gaspillage.
 Exemple de limite : formation pendant un mois.
 Exemple d’exclusion : l’aménagement paysager d’une maison.
 La révision du contenu avec le client
 Pour s’assurer que les attentes sont comprises et acceptées.
 C’est la dernière étape de l’établissement du contenu.

 Une surcharge du contenu entraîne coûts élevés et retards.

 Expl: Transrapid de Shanghaï,
logiciels perdant en convivialité.

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 Contenu du projet
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Gestion de Projet J.-S. Tancrez

 Priorités du projet
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 Connaître les priorités permet de prendre des

décisions avisées, en évitant les malentendus.
 Il s’agit de trouver un compromis entre coûts
(budget), temps (plan) et performance (contenu).
 NB: la corrélation coûts-temps n’est pas toujours positive.
 Matrice des priorités: les critères peuvent être contraints,
optimisés ou acceptés.
 Contrainte: les spécifications
doivent être respectées.
 Amélioration: il est bon
de réduire la durée.
 Acceptation: s’il le faut,
le budget peut être dépassé.
 Exemples pour la matrice ?
 Jeux olympiques ? Session d’examens ? Quid après le contenu ?
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 Structure de Découpage du Projet (SDP)
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 Une fois le contenu et les livrables déterminés, l’ensemble du

projet est divisé en éléments de travail de plus en plus petits.
 La SDP définit tous les éléments du projet selon une structure
hiérarchique et établit des liens avec les livrables du projet.
 Elle focalise sur les livrables (non une unité ou un système comptable).
 Elle permet de s’assurer que tous les produits et tous les éléments du
travail sont bien définis.
 Elle facilite l’évaluation des coûts, du temps et de la performance
technique à tous les niveaux de l’organisation et tout au long du projet.
 Au fil de l’élaboration de la SDP, les tâches et les responsabilités
sont attribuées aux unités et individus.
 La SDP définit les voies de communication et aide
à comprendre et coordonner les parties du projet.
 Elle offre une vue d’ensemble, et amène ou confirme
la compréhension commune du contenu du projet.

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 Structure de Découpage du Projet (SDP)
10

Appartement

Chambre Salon / Cuisine Salle de bain

Cuisine Salon
Toilettes Espace lavabo Baignoire

Espace chaud Bar

Miroir + spots Meuble sous lavabo Vasque Robinetterie

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 Structure de Découpage du Projet (SDP)
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Gestion de Projet J.-S. Tancrez

 Principaux regroupements d’une SDP
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 Les principaux regroupements sont:

 Projet
 Livrables principaux
 Livrables secondaires (préalables)
 Livrables du niveau le moins élevé
 Comptes de coûts de revient
 Regroupement de lots par type de travail
 Lots de travaux

 L’ensemble du projet est divisé jusqu’à ce que les livrables soient

suffisamment petits pour être attribués à un seul gestionnaire, pour
atteindre le niveau de détail nécessaire au succès du projet.
 Tous les éléments de la SDP ne doivent pas être au même niveau.
 Chaque niveau correspond à un niveau de gestion distinct.
 Chaque élément a un seul responsable.
 Plusieurs éléments peuvent avoir le même responsable.
Gestion de Projet J.-S. Tancrez
 Lots de travaux
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 Les lots de travaux consistent en des tâches de courtes durées (avec un

début et une fin), exigeant des ressources et impliquant des coûts.
 Ils constituent des points de contrôle importants.
 Un lot de travaux ne devrait pas nécessiter plus de 10 jours. Dans le cas
contraire, des points de surveillance doivent être établis.
 Les lots sont indépendants. Un lot est décrit dans un seul livrable.

 Le lot de travaux constitue une unité de mesure de base pour la

planification et le contrôle du projet. Il permet de:
 Définir le travail
 Déterminer le temps nécessaire
 Dresser un budget
 Déterminer les ressources nécessaires
 Désigner un responsable
 Etablir des points de surveillance
 Un livrable n’a pas de durée, coût ou ressource à proprement parler, mais
ceux-ci viennent des lots de travaux le composant (addition ascendante).

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 Structure de Découpage du Projet (SDP)
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Source: PMBOK
Gestion de Projet J.-S. Tancrez
 Structure de Découpage du Projet (SDP)
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Gestion de Projet J.-S. Tancrez

 Intégration de la SDP dans l’organisation
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 Un des buts essentiels de la SDP est de définir les unités

organisationnelles chargées de l’exécution du travail.
 L’organigramme fonctionnel (OF) révèle la façon dont
l’entreprise a délégué les responsabilités.
 Il définit les unités responsables des lots de travaux.
 La SDP et l’OF permettent au gestionnaire de projet de
trier différemment les données.
 Le contrôle peut s’effectuer en fonction des résultats (SDP) ou
des responsabilités (OF).

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 Tri à l’aide de la SDP ou de l’OF
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Tri à l’aide de
Structure de Découpage
du Projet

Tri à l’aide de
Organigramme Fonctionnel

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 Intégration de la SDP et de l’OF
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 Compte de coûts de revient
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 Groupe de lots de travaux d’un même livrable regroupés par type,

par unité organisationnelle.
 Un ou plusieurs lots de travaux.
 Point d’intersection des lots de travaux et de l’unité organisationnelle.
 Point de contrôle qui intègre travail et responsabilité.
 Comme le lot de travaux, il sert de base à la planification et au contrôle.

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 Structure de Découpage du Projet (SDP)
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Comptes de coûts

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 Les comptes de coûts comme unité de base
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 Addition ascendante: les comptes de coûts sont notamment

utilisés pour calculer les coûts de main d’œuvre.

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 Construction de la SDP
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 La conception d’une SDP est un effort collectif.

 Elle est souvent établie par le chef de projet en liaison avec
le planning et les services fonctionnels.
 Elle peut se baser sur la structure de décomposition
standard ou celle d’un projet antérieur.
 Elle se fait par niveaux successifs jusqu'à l'obtention
de lots suffisamment limités en temps et en coût pour
être gérés par un responsable unique.
 La clarté des informations de chaque élément est
nécessaire à la maîtrise des coûts, des délais et des
performances techniques.
 La liste des tâches doit être exhaustive.
 Le découpage peut être étendu jusque chez les sous-
traitants afin de pouvoir contrôler leur activité.
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 Codage de la SDP pour le système d’information
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 Le codage doit être spécifique pour chaque élément.

 Le codage le plus courant est l’alinéa numérique.
 Dans de gros projets, le codage peut être plus développé.

1.0 Projet
1.1 Unité de stockage
1.1.1 USB externe
1.1.2 Disque laser
1.1.3 Disque dur
[Link] Moteur
…
[Link] Tête de lecture-écriture
[Link].1 Compte de coûts
[Link].2 Compte de coûts
[Link].2.1 LT
[Link].2.2 LT
…

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 Codage de la SDP
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 Matrice d’affectation des responsabilités
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 Aussi appelée « diagramme des responsabilités

hiérarchique », elle indique qui fait quoi.
 Elle permet l’attribution des responsabilités dans des petits
projets, des sous-projets ou au sein d’un compte de coûts.

NB : Similaire à la matrice RACI

(Responsible, Accountable, Consulted, Informed)
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 La définition d’un projet
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 La définition du contenu, des priorités et de la SDP sont

essentiels pour pouvoir gérer un projet avec succès.
 Ils donnent la compréhension commune et la structure
nécessaires pour une planification et un contrôle efficaces.
 Le contenu permet d’établir les objectifs et met l’accent
sur les livrables finaux du projet.
 Les priorités permettent des décisions appropriées.
 La SDP permet de s’assurer que toutes les tâches sont
clairement et complètement définies.
 Elle fournit deux points de vue: sur les livrables et sur les
responsabilités (organigramme fonctionnel).
 Elle servira de base à l’évaluation, la planification et le contrôle.
 La matrice des responsabilités est utilisée
pour les petits projets et les sous-projets.

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 Ouvrage de référence
27

 E. W. Larson et G. F. Gray, adaptation française

par C.-A. Guillotte et J. Charbonneau, Management
de projet, 2ème édition, Dunod, 2014.
 Chapitre 4

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