I-Question humaine en management de l’organisation

S1- Fonction personnel, exclusion social

Deux grandes conceptions : conception traditionnel qui repose sur l’administration du personnel et donc le contrôle et la conception
moderne qui repose sur la gestion des compétences qui fait appel à l’auto contrôle.
CT : peu d’exigence --ne demande pas une qualification n’importe quel salarier peut occuper le poste
-la motivation et les besoins psychologique des travailleur sont traités à l’identique
-la Main-d’œuvre est un block : l’employé et paresseux
-la Main-d’œuvre est un coût : les employés sont considérés comme des charges pour les gestionnaires et ils sont payé en contre parti de
leur travail fourni.
-l’économie et le technique : selon Bourreau l’homme constitue la variable dépendante qu’il faut adapter et ajuster au poste et intégrer à
l’organisation.
OST : la division entre le travail de conception, la décision et le travail d’exécution – avec l’étude scientifique de travail càd l’utilisation du
chronomètre et que chaque geste doit être lié au travail – ensuite la décomposition de travail en tâche ultrasimple – et par la suit the right
man in the right place
Fonction administrative = Management division de travail – unité de commandement – unité de direction – discipline et obéissance –
rémunération en fonction de travail fourni à l’entreprise.
Mouvement des relations humaines : besoin psychologique – besoin de sécurité – besoin social – besoin d’estime- besoin
d’accomplissement
Modèle de fonction personnel : l’ère de manufacture était une période de peine et de revendication dans le but d’avoir leur minimum
légaux comme salaire minimum – diminution des heures de travail – allongement du congé payé – protection social et médicale –
couverture contre les accidents de travail et les maladies professionnelle – droit de grève
Conclusion :la mission de la fonction personnel dite administration du personnel à pour le but de : respecter les obligations légales (
contrat de travail – convention et accords collectif – règlement intérieur
- gestion du temps (congé payé – maladie et autre )// contrat de travail et avenant de travail // calcul , gestion des traitement , salaires , et
cotisation social /// études fiscal et social ( coût du travail – d’absentéisme – de maladie )
->pour la conception traditionnelle du modèle de fonction personnel, ce dernier est considéré comme un coût de production et non vu
pour ce qu’il apport /2- ainsi on ne donne pas un grand intérêt au donne sociale ça veut dire l’exclusion sociale du travailleur /3-la fonction
personnel dite administration des dossiers du personnel /4-taylor est mort mais le taylorisme survie toujours.

S2- Inclusion social progressive – la conception moderne

selon la conception moderne le personnel est une ressource rare et la main-d’œuvre qualifiée est devenu pénurie –
l’investissement du potentiel du salarié toute en répondant à ses intérêts – le personnel et une ressource stratégique qui
garantit l’efficacité du fonctionnement de l’entreprise – le personnel et une ressource difficile à gérer qui peut être gérer par
3 variable leur pouvoir, savoir et vouloir – il apporte à part son effort physique la CCDII
*la différence entre comportement et attitude c’est que l’attitude est un état d’esprit qui est dépendante du caractère de
l’individu ou son humeur – et le comportement c’est l’action qui traduit l’attitude d’une personne

Définition de la GRH : l’ensemble des processus et activité dont le but de traiter des questions de personnel – l’ensemble des
moyens mis en œuvre par l’organisation (recrutement-gestion des carrières- formation…)…plan quantitatif et qualitatif

Mission de la GRH : Acquisition des ressource humaine- Stimulation (rémunération-mobilité…) – développement et

valorisation des compétence-connaissances individuelles et collectives.
Principale fonction : fonction administrative du personnel (la paie – congé – conflits – et négociation) – la GEPEC (evaluation
– recrutement – motivation et la mobilité) – Management des connaissances KM.
L’évolution de la fonction et le passage du collectif à la personnalisation – différentiation des réalités, de la fonction d’une
organisation à une autre et d’un pays à un autre.

Le Modèle RH : passage du gestion du personnel à la GRH - disposer à temps en effectifs suffisant et en performance des
personnes compétente et motivés pour valoriser leur talents – approche cohérente et anticipative de maintien (lutte contre
l’obsolescence )
Conclusion : 1- institutionnalisation du dialogue social au sein des entreprises – 2-GRH réactive et constitue un support et
un soutien au management ( formation et plan sociaux , études prospectives RH avant de prise de décision – 3 maintien des
conflictuelles via le respect généralement des minimum légaux = formalisme légaliste et juridique qui peut augmenter les
relation au travail et induire un manque de performance.

Section 3 : de la GRH au management des compétences et performance sociale

Les niveaux de savoirs -> savoir de groupe – savoir individuel – savoir de l’organisation
Paradigme compétence ->développement des compétence – orientation long terme – vision de allways – investissement
importante dans la formation ( 15% de la masse salariale) – conception organique de l’entreprise – apprentissage continu
proactif – système d’incitation et de valorisation des RH

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Conclusion : 1 compétitivité de l’entreprise dépend d’un certain nombres de compétences centrales fruit d’apprentissage de
personnel et de garantie de l’employabilité –2 la performance social une composante essentielle de la performance globale =
pro activité. 3 – La GRH partenaire stratégique de la direction d’entreprise (management des compétences et des
connaissances)

Cas pratique GOOGLE – sélection meilleur RH conduit au respect mutuel et maintien des attentes réciproque – motivation
intrinsèque conduit à la créativité – travail en petit groupe conduit à la diminution des couts de coordination et
l’augmentation de la communication et l’apprentissage – Coordination via TIC conduit à favoriser la connaissance et le
partage et l’échange – règle du 20% - les ingénieur utilisent 20% de leur temps pour des travaux personnels sur les heurs de
travail – partage et décentralisation des donées numériques conduit à l’échange et culture d’entreprise fondée sur la rigueur.
Dialogue social virtuel prospectif = décisions RH dans les domaine suivants : prédiction des candidat qui peuvent réussir
après leur recrutement suite à la décision d’embauche par groupe – évaluation périodique des managers par leur équipes –
amélioration du taux de rétention de personnel

CH2-Fonctions opérationnelles RH
Défis : l’environnement extérieur de l’entreprise-mondialisation évolution démo – logique : personnalisation-
adaptation-mobilisation-partage-anticipation - politique pratique : info et communication recrutement et
fidélisation négociation et dialogue social .

Section 1 : Gestion des carrières

 Activités de Recrutement: définir la stratégie de recrutement- définir les source de recrutement – définir les
processus de recrutement – définir le processus d’intégration des salariés
Processus de RECRUTEMENT : définition de l’emploi – définition de profil – identification des ressources des
recrutement –mise en place les moyens de rec – campagne de rec- sélection des candidats – décision d’embauche
– intégration ---recrutement réussi = 30% de préparation + 20% sélection et 50% D’intégration
*Préparation : pourquoi ? Quoi ? Profil / mode de recrutement
*Sélection : examen lettre de motivation et CV-chasse tête – rencontre direct – parrainage et cooptation – test
d’aptitude – test d’attitudes situationnelles – entretien
*Intégration : CDI – CDD contrat d’apprentissage ou d’insertion – travail temporaire
Etapes opérationnelles : Accueil dans l’entreprise – essai sur le terrain – soutien relationnel – validation de la
période d’essai.

 Importance de la formation : adaptation aux exigences des salariés – développement des compétences
*Activités de FORMATION : définir la stratégie de formation – définir les orientations de la formation – concevoir
les formations – organiser les formations
-Mode : initial vs continue – sur le tas vs en salle – faire ou faire faire
-Plan de formation : traduction opérationnel et budgétaire des choix du management d’une organisation sur les
moyens qui sont affectés dans une période donnée
Détection des besoins : entretien annuel d’appréciation – bilan personnel – demandes spontanées

 Activité de l’évaluation :définir la stratégie d’évaluation – définir le processus et les supports d’évaluation –
définir les évaluations – faire le suivi des évaluations
1-l’évaluation optique acteur : l’évaluation à sens unique(solitaire) – l’auto-évaluation à travers un formulaire
rempli par l’évalué (bilan personnel en France) – l’évaluation 360° faite par plusieurs personnes il permet d’avoir
un portrait complet
2-l’évaluation optique objet : l’évaluation de la performance – évaluation du potentiel

 LA MOBILITE-RECLASSEMENT
Activités : définir la stratégie de mobilité – définir les conditions d’accompagnement de la mobilité – mettre en
approche dédié aux hauts potentiel – définir les conditions et les processus de reclassement
Définition : la mobilité consiste à changer périodiquement les poste du travail.
Mobilité interne : recrutement interne il s’exerce à l’intérieur du périmètre de l’entreprise,elle peut être
géographique ou fonctionnelle avec ou sans promotion.//Mobilité externe : s’exerce vers des territoire à
l’extérieur de l’entreprise, démission licenciement ou retraite elle permet le changement de l’employé.//Mobilité
mixte : s’effectue quand la mobilité entre l’entreprise et le monde extérieur est provisoire. mobilité
professionnelle ou anti-rouille a pour objectif de la motivation et d’améliorer la production.//mobilité des
managers qui a pour objectif de développer les future responsable.

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 Reconversion ou reclassement : recherche d’adaptation des profils aux exigences de nouveau emploi pour le
réussir il faut quelque outils dont la formation, les séminaire d’orientation….2 options possible soit placement
à l’interieur de l’entreprise soit outplacement – garantie de paiement de l’ancien salaire jusqu’à occupation de
nouveau post
 Déclassement : affectation à une fonction moins évalué 2 Défis soit la garantie conventionnel de l’ancien
salaire au poste actuel /// soit limiter l’impact de la baisse du salaire sur les cotisations sociales

Section 2 : Gestion administrative

 Activité du contrat de travail : Identifié les typologie de poste – définir les types de contrats de travail
s’appliquant dans l’entreprise – gérer l’inscription aux organismes affiliés – réaliser la rupture du contrat de
travail
 Activités de gestion des dossiers administratif : enregistrer et mettre à jour les donnée personnel –
enregistrer et mettre à jour les données professionnel des salariés – définir les procédures d’intégration des
évolutions professionnelles – informé les clients interne et externes des changements des données des salariés
 Activités de la gestion des temps de travail :qualifier les poste identifie les durées de travail possibles et les
modalités d’application – définir les procédures et outils de collecte des temps de travail effectifs – définir les
procédures de suivi de temps de travail – piloter les temps de travail
 Activité de la paie : appliquer le stratégie de rémunération – définir le processus de paie – produire les paies –
effectuer les déclarations légale
 Importance : les mission les objectif et la situation du marché conditionnent la rémunération – les règle de
rémunération conditionnent le comportement du collaborateur
 Règle de la rémunération : simplicité ( simple à établir – simple à comprendre) – cohérence( avec la hiérarchie
des salaires de l’entreprise – avec le secteur d’activité – avec les qualification du poste )- objectivité ( base de
calcul identique pour tous les salariés - simulation ( sécurité - récompense effort marginal )
 Base de calcul de la rémuniration : le volume de ventes (rétention) - les augmentation de
ventes(développement) – la rentabilité et la disponibilité de l’entreprise – le remboursement des frais
engagés
 Structure de rémunération : salaire fixe seulement , commission seulement , salaire et commission , salaire et
primes , salaire, commissions et primes.

Section 3 : gestion des relation social

 Activités de droit social : gérer la judiciarisation des rapports de travail-gérer les conflits interne – gérer les
question de retraite et de prévoyance – effectuer une veille sur les évolution du droit de travail
 Le licenciement économique : interruption du contrat du travail CDI en prenant en considération la préavis –
le choix des personnes doit considérer le facteur d’âge, ancienneté et les charge familiale - priorité au
réembauchage dans un délai d’un an
 Le départ volontaire avec retraite anticipé :
Solution adapté par les entreprises dont la pyramide à la forme champignon ce qui constitue un écrêtement
du haut – peu couteux pour l’entreprise –déperdition des compétences dans le cas des entreprise de type J –
l’exonération de l’IR selon la loi de finance 2004
 Le Départ négocié
basé généralement sur le volontariat sans fixation d’une liste de personnes visées – l’une des option
d’indemnisation c’est l’incitation à la création d’entreprises sous-traitance de l’ancien employeur – cette mesure
présente les risque élevés de départ des key people et de désorganisation subite – exemple maroc télécome
2000-2001-2005-2006-2012 – 2 mois de salaire par année le ½ est laissé jusqu’à la retraite – les 4 premiers départ
ont concerné 3800 salariés pour un cût global d’environ 1.5 milliard de dh
 Dialogue social : Activités -> favoriser le dialogue social – planifier les activités et chantiers sociaux – suivre le
climat social et mettre en œuvre les relais et indicateur – former et informer les managers sur le rôle du
dialogue social
 Contribution social et culturelles : Activité -> définir les événements et projet auxquels l’entreprise s’associe –
définir le budget consacré à la subvention des actions sociales – définir les modalités de mise en œuvre les
actions sociales – assurer la communication des actions social
 Environnement de travail : Activités -> veiller à la qualité des conditions du travail – aménager l’organisation
du travail pour veiller l’équilibre physique et morale de l’entreprise – respecter les impératif réglementaire –
définir les plans de santé .

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Chapitre 3 outils de pilotage des RH
Section 1 : techniques de pilotage
Activité de la veille et audit social : mettre en place un système de veille en place – faire de benchmarking social
pour pouvoir positionner la stratégie RH – déployer un audit social sur tout ou partie de l’entreprise – réaliser des
études de satisfaction du corps social .
Activités du contrôle de gestion social : réaliser le budget de la fonction RH – construire le tableau de bord de la
fonction RH – réaliser des mesures et des préventions sur les variables humaines et sociales de l’entreprise
Bilan social et Tableau de bord social :
Obligatoire en France pour les entreprise de +300 – comporte 170 indicateur et 7 rubriques – utile pour le
dialogue social et le benchmarking – présente les limites de mase quantitative annualité et retracement
seulement du passé
Tableau de bord social : il reste plus léger - liberté dans le choix des indicateur et confection à périodicité variable
selon le besoin – il nécessite un SIRH fonctionnel en temps réel.

Section 2 : Outils gestion des compétences :

La gestion des compétence repose essentiellement sur une gestion anticipatrice qui consiste à : décrire la carte et
le contenue des emplois types de l’organisation – identifier et décrire les facteur et les d’évolution susceptible
d’avoir un impact sur cette cartographie – d’écrire l’évolution prévisible et souhaitable de la cartographie et des
contenues des emplois types sous l’impact des facteur d’évolution – identifier les principale décision de gestion
(formation-mobilité-recrutement-organisation) permettant de faire face à ces cartographie.

1-acquirérir les compétences (spécifier les compétences requises et repérer les compétence détenue)
2-stimuler les compétence (évoluer les compétence à partir de référentiel des compétences et établir les
rémunérations sur la base des compétences 3-régler les compétences ( élaborer des stratégies de développement
des compétences individuelles et collectives)
 Nomenclature des emplois
Un emploi regroupe un ensemble de poste dont les activités et compétences sont similaire – la nomenclature des
emploi permet notamment de doter l’ensemble de la démarche de GPEC d’un langage commun en présentant
une liste d’emplois type , leur description et leur regroupement en famille d’emplois.
Construction de la nomenclature d’emploi
Identifie les emplois – regrouper les emplois en métiers et en famille professionnelles avec l’aides des
opérationnels – nommer les métiers – valider la nomenclature
 La nomenclature des emplis s’organise de la manière suivante : les familles professionnelles – métiers –
emplois – postes
 GEPEC Définition : est un outil de gestion des RH qui permet d’accompagner le changement – la GEPEC est
une approche prospective (anticipative) de la gestion d’emploi qui accompagne l’entreprise et les salariés aux
changements à venir – La GP ou EC permet de faire une correspondance entre les RH de l’entreprise et ses
besoin en point de vue qualitative et quantitative – la GEPEC permet d’harmoniser les compétences des
salariés à l’activité de l’emploi et à ses perspectives d’évolution pour concevoir et mettre en œuvre des plans
d’action adaptés .
 Les objectifs de la GPEC :
1 réduire les difficulté de recrutement, 2- faire face à un pyramide des âges 3- résoudre une situation de
sureffectif 4 – optimiser les disposition de formation 5 – développer la qualification des salariés 6- valoriser les
compétences individuelles et ou collectives 7 – accompagné des changement dans l’organisation du travail et de
la production 8 – développer les mobilités professionnelles des salariés 9 – favoriser l’implication des salariés
dans un projet d’évolution professionnel
 Activités de la GPEC :
Etablir un diagnostic des métiers et compétences - mesurer et suivre la variation des effectifs – identifier les
profils des salariés de l’entreprise – définir les plans d’action