Cours de stratgie

Alice GUILHON
Mastre Spcialis en IE&KM
CERAM Business School

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 Plan de cours

Analyse stratgique et organisationnelle,

Mise en uvre stratgique,
voluer, changer et apprendre : comparaison
entre Air France, France Tlcom, Mecaplast
et Shell.

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 Analyse stratgique et
organisationnelle
La stratgie, pratique et discipline
Limpulsion dHarvard et le rle des cas
dentreprises
Lenseignement de la stratgie
Les dfis de la stratgie et le lien entre
recherche et pratique au sein des entreprises

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 A la recherche de lexcellence
Les excellentes en 1982 Les excellentes en 1998
1. BOEING (aronautique) 1. SWATCH (horlogerie)
2. CATERPILLAR (quipement) 2. SCHWAB (courtage)
3. DANA (automobile) 3. INTEL (informatique)
4. DELTA AIRLINES (aro) 4. ABB (quipement lectrique)
5. DIGITAL (informatique) 5. MICROSOFT (informatique)
6. HEWLETT-PACKARD (info) 6. DASSAULT SYS. (info)
7. IBM (informatique) 7. HUGO BOSS (prt--porter)
8. JOHNSON&JOHNSON (conso) 8. LVMH (luxe)
9. Mc DONALD (agro-alimentaire) 9. NOKIA (tlphonie)
10. PROCTER&GAMBLE (conso) 10. RENTOKIL (service)
11. 3 M (chimie) 11. CANAL PLUS (mdias)

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 Les critres dexcellence

Les excellentes en 1982 Les excellentes en 1998

1. Action 1. Le succs ne se mesure plus
2.Ecoute des clients la taille
3.Autonomie et innovation 2. Reprage des zones de profit
4.Productivit dans la chane de valeur grce
un modle dorganisation
5.Motivation et valeurs cls
3.coute perptuelle des clients
6.Souplesse et simplicit
4.volution du modle grce au
7.Rigueur des comptences KM

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 Rflchissons

Quels sont les critres dexcellence de

lanne 2003 ?

Quelles sont les entreprises excellentes en

2003, dans le monde ?

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 volution de la pense stratgique

Le paradigme Porterien de lanalyse

concurrentiel, et le paradigme transactionnel
(75-80)
Les candidats la succession : Nelson &
Winter, le gouvernement dentreprise, la
thorie des ressources
Le paradigme interne ou comment
positionner lentreprise grce ses
connaissances et comptences

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 volution des champs de la stratgie
Origine Courants Auteurs Modles
Stratgie militaire -HBS LCAG, Ansoff, Ackoff -SWOT,
-Design school -Politique gnrale,
-Ecole de la -Management
planification stratgique
Analyse -Environnementale Porter, Williamson, -transaction,
conomique -Organisationnelle Lawrence et Lorsh, volutionnisme,
Penrose -Chane de valeur

Analyse historique -Dveloppement Ansoff, E. Penrose, Modle de

Mc Kelvey, Churchill croissance

Analyse du -Business marketing Levitt, Bourgeois, -Portefeuille,

management Dcision, Hofer et Schendel, positionnement,
management Lewin, Snow, Miller, -Typologie,
Mintzberg comptences et
ressources

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 Les tapes de la pense stratgique

La politique gnrale (1910-1950)

La planification stratgique (1960-1969)
Le management stratgique (1970-1979)
La stratgie dentreprise (depuis)

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 Les 9 priodes du management
stratgique
Dates Type danalyse stratgique
19e sicle Les premiers industriels : concentration et intgration verticale

Dbut du 20e Les producteurs : production de masse

Vers 1920 Les organisateurs : diversification

1945 Les marketers : diffrenciation et segmentation

1960 Les modles : dcision, cycle de vie, contrle de gestion, LCAG

1974 Les stratges : remise en cause dun management stratgique

1980 Le temps de la qualit : contrle, TQM, certification

1989 La GRH : postes et comptences

1990 Les processus : linformation, la dcision, la

connaissance

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 Contenu VS processus
Contenu stratgique Processus stratgique
-le contenu dactivit par le -Lintention stratgique,
positionnement, -La cohrence des comptences
-Les forces et les lois gnrales accumules,
du secteur, -Les acteurs, lorganisation et la
-Lacteur unique, structure,
-Le plan stratgique de moyen -Une pratique des affaires
terme, informelle ,
-Le chiffre daffaires et les parts -Lanalyse de la rentabilit,
de march, -La vision
-Les objectifs

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 Dfinir la stratgie

Cest la manifestation de la volont et du

prolongement des dirigeants,
Il existe une communaut de pratique et de
personnes qui laissent merger des comptences
cls,
Les personnes cls diffusent et connaissent le
chemin suivre (bton daveugle),
Lanalyse financire nest plus suffisante,
Assurer le fit entre lenvironnement et
lorganisation : la cohrence

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 Les 4 piliers selon Mintzberg

Le plan : consistance et cohrence des

objectifs,
Le pige : tre plus malin que son adversaire,
La position : environnement local, national ou
international ?
La perspective : lexpression des croyances
et de la confiance

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 La thorie en stratgie

Elle nexiste pas rellement,

Elle prend racine dans les thories des
organisations,
Celles-ci sont des propositions danalyse des
organisation travers des critres de choix,
Le principe fondamental en est le changement,
Changement de critres pour permettre la
thorie dvoluer dans les ges.

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 Les niveaux de la stratgie

La stratgie dentreprise

La stratgie par domaine dactivit

Les stratgies oprationnelles

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 Les nouvelles formes
organisationnelles

volution des structures

Le rle ambigu de linformation

Les processus stratgiques

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 volution des structures

De la structure classique la structure

divisionelle
General Motors, Air France, PN
De la division au rseau
Renault, Bombardier
Du rseau lentreprise concentre
Canal Plus, GlaxoWelcome, Oneworld
De la concentration lentreprise tendue
Coca Cola, Norbert Dentressangle, IBM

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 Une structure fonctionnelle
Directeur gnral

Direction Direction Direction Finance Direction des

Production Marketing Ventes et Comptabilit Ressources
Humaines

Avantages Inconvnients
Le directeur gnral suit toutes les Les dirigeants sont accapars par des
oprations problmes routiniers
Mcanismes de contrle simples et Les dirigeants ngligent les problmes
peu nombreux stratgiques
Dfinition claire des responsabilits Difficult grer la varit
Prsence de spcialistes tous les Manque de coordination entre fonctions
niveaux de management Incapacit sadapter
Rsistance au changement

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 Une structure divisionnelle
Sige

Services Centraux (ex.

Finance)

Division A Division B Division C Division D Division E

Fonctions Fonctions Fonctions Fonctions Fonctions

Avantages Inconvnients
Concentration sur une activit (par Possibilit de confusion sur la
exemple un couple produit / march) localisation de certaines
Facilite la mesure de la performance responsabilits (arbitrage
des units centralisation / autonomie)
Facilite lajout ou le retrait dunits Conflits entre les divisions pour le
Permet aux dirigeants de se partage des ressources
concentrer sur la stratgie Coteux
Encourage le dveloppement de Risque de croissance excessive des
comptences de management gnral divisions
Complexit de coordination si les
divisions sont trop nombreuses

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 Les niveaux de division

Sige

Niveau 1 : Divisions
(types de produits / marchs)
A B C D E

K L M
Niveau 2 : Divisions
(activits oprationnelles)

X Y Z
Niveau 3 : Divisions
(Subdivisions des activits)

Niveau 4 : Fonctions
Fonctions

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 Une structure en holding
Maison mre

Entreprise A Entreprise B Entreprise C Entreprise D Entreprise E

(filiale (filiale (filiale 90 %) (filiale 75 %) (filiale 25 %)
100 %) 100 %)

Avantages Inconvnients
Frais de structure limits Chaque filiale peut tre cde
Compensation des pertes par le holding
ventuelles de chaque filiale Manque de comptences
Accs des sources de centrales pour assister les
financement moindre cot filiales
pour les filiales Absence de synergies
Rpartition des risques pour le Contrle centralis difficile
holding
Facilit de cession dune
activit
Autonomie des filiales

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 Une structure matricielle
Responsables des dpartements denseignement
Dpartement Dpartement Dpartement Dpartement
Langues Finance Marketing Management

MBA

Troisimes
Directeurs de cycles
programmes
Formation
permanente
Une cole de Commerce

Avantages Inconvnients
Qualit de la prise de dcision en cas de Lenteur des dcisions
conflits dintrts Manque de clart dans les
Le contact direct remplace la responsabilits et le partage des
bureaucratie tches
Amlioration de la motivation des Difficult de contrle des cots et des
managers profits
Dveloppement des managers grce Nombreux conflits potentiels
une meilleure implication dans les Dilution des priorits
dcisions Runionite

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 Trois approches pour les rseaux de services
Client

Service A Service B Service C

(a) Orchestrateur
Client

Service A Service B Service C

(b) Aiguilleur
Client

Service A Service B Service C

(c) Collaborateur
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 Les types structurels dans les
multinationales
Coordination globale
Faible leve

Divisions Produits
Faible globaux
internationales

Ractivit
locale

leve Filiales Structure

internationales transnationale

Source C. Bartlett et S. Goshal

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 Les six parties de base dune
organisation

Sommet
stratgique
Idologie

Techno- Support
structure Logistique
Ligne
hirarchique

Centre
oprationnel

Source H. Mintzberg

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 Avantages et inconvnients de
chaque configuration
CONTEXTE PARAMETRES DE CONCEPTION
ENVIRONNEMENTAL INTERNE PARTIE CLEF DE MECANISME DE
CONFIGURATION LORGANISATION COORDINATION
PRIVILEGIE
Structure simple Simple / dynamique Petite taille Sommet stratgique Supervision directe
Hostile Jeunesse
Tches simples
Contrle du
dirigeant
Bureaucratie Simple / stable Vieillesse Technostructure Standardisation des
mcaniste Grande taille procds
Tches
standardises
Contrle
technocratique
Bureaucratie Complexe / stable Tches complexes Centre oprationnel Standardisation des
professionnelle mais rptitives qualifications
Contrle
professionnel
Structure Simple / dynamique Vieillesse Ligne hirarchique Standardisation des
divisionnalise Diversit Trs grande taille rsultats
Tches htrognes
Contrle
hirarchique
Adhocratie Complexe / Jeunesse frquente Support logistique Ajustement mutuel
dynamique Tches complexes et
innovantes
Contrle dexperts
Structure Simple / stable ge moyen Idologie Standardisation des
missionnaire Systmes simples normes
Contrle idologique
Source H. Mintzberg
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 Quelques exemples de changement
de configuration
DE RAISON EXEMPLE
Simple Bureaucratie mcaniste Croissance Entreprises industrielles

Bureaucratie mcaniste Structure Croissance et Beaucoup dentreprises

divisionnalise diversification

Bureaucratie Adhocratie Environnement Organisations de

professionnelle changeant services

Structure missionnaire Bureaucratie Croissance Organisations but non

professionnelle lucratif

Bureaucratie Organisation en rseau Environnement Cabinets dexperts

professionnelle dynamique

Une seule configuration Plusieurs Environnement Nombreux

configurations dynamique et complexe
simultanes

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 Lanalyse environnementale

Les outils disponibles :

Un vocabulaire commun
PEST
Segmentation
Groupes stratgiques
BCG

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 Le vocabulaire de la stratgie
Terme Dfinition
Mission Propos fondamental de lorganisation, en rapport avec les valeurs et
les attentes des parties prenantes

Vision ou intention
tat futur souhait : laspiration de lorganisation
stratgique
But Dclaration gnrale dintention

Objectif Quantification (si possible) ou intention plus prcise

Comptences fondamentales Ressources, procds et aptitudes qui permettent dobtenir un

avantage concurrentiel

Stratgies Orientation long terme

Architecture stratgique Combinaison de ressources, de procds et de comptences

permettant de mettre en uvre la stratgie

Contrle valuation de lefficacit de la stratgie et des ralisations

Modification de la stratgie et/ou des ralisations si ncessaire

Source: Stratgique, Johnson, Scholes et Frry

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 British Airways et le vocabulaire
stratgique
Mission
Etre la meilleure et la plus prospre des compagnies ariennes.
Construire la premire alliance globale au monde, avec une
prsence sur tous les marchs majeurs

Vision/intention Stratgique
Offrir une qualit de prestation ingale, pour que British
Airways soit toujours le premier choix des clients

Buts
Etre une entreprise citoyenne, soucieuse du bien-tre de la
collectivit et de la protection de l' environnement
Offrir un service suprieur sur tous nos segments de march, tout
en garantissant un bon rapport qualit prix
Excellent dans la capacit d' anticipation et de rponse aux
attentes des clients et aux actions des concurrents

Source: Stratgique, Johnson, Scholes et Frry

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 British Airways et le vocabulaire
stratgique
Architecture stratgique
Combiner tous les lments de notre service de manire produire
collectivement le meilleur rsultat possible. Orchestrer le service.
Il est prouv que la franchise est le meilleur moyen d' tendre le
rseau de British Airways. Elle permet de combiner l'infrastructure
de British Airways avec les faibles cots oprationnels de ses
franchiss, le tout pour un risque financier minimal

Contrles
Le service de contrle et de performance suit l'volution d' environ
350 mesures de performance, comme la propret des avions, la
ponctualit, les dfauts techniques, les opinions des clients sur l'
enregistrement, ou le temps ncessaire pour une rservation
tlphonique.
Le conseil d' administration a tabli un systme interne de contrle
financier qui inclut des manuels de procdure et un code de
comportement, afin de fournir une ligne de conduite et une
assistance tous les employs dans leurs relations avec les clients
et les fournisseurs.
Source: Stratgique, Johnson, Scholes et Frry

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 British Airways et le vocabulaire
stratgique
Comptences fondamentales
N' importe qui peut faire voler un avion, mais peu
d'organisations peuvent exceller dans le service aux clients.
Puisque c'est une comptence difficile acqurir, les
concurrents auront du mal la copier ou l' galer.

Stratgies
Maintenir notre position l'avant-garde de la globalisation du
transport arien (). A la fin du sicle, environ 80% du
transport arien sera localis dans 6 principaux marchs
travers le monde (). La stratgie de Bristish Airways doit
lui garantir une prsence significative sur ces marchs.

Maintenir la priorit de la qualit du service au client et du

rapport qualit prix.

Source: Stratgique, Johnson, Scholes et Frry

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 Influences de lenvironnement:
l'analyse PEST
1 Quels facteurs environnementaux affectent les organisations ?
2 Lesquels parmi ces facteurs sont les plus importants
aujourdhui ? Et dans les prochaines annes ?

Politique / Lgal conomique

Lois sur les monopoles Cycles conomiques
Lois sur la protection de volution du PNB
lenvironnement Taux dintrt
Politique fiscale Politique montaire
Rgulation du commerce extrieur Inflation
Chmage
Droit du travail
Revenu disponible
Stabilit gouvernementale
Disponibilit et cot de lnergie

Socioculturel Technologique
Dmographie Dpenses publiques de R&D
Distribution des revenus Investissements privs et publics
Mobilit sociale sur la technologie
Changement de modes de vie Nouvelles dcouvertes,
Attitude par rapport aux loisirs nouveaux dveloppements
et au travail Vitesse des transferts technologiques
Consumrisme Taux dobsolescence
Niveau dducation

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 Lanalyse du jeu concurrentiel
Menace d'entre de
NOUVEAUX concurrents

Position de
Position de force Intensit
force des
des CLIENTS concurrentielle
FOURNISSEURS

Pouvoirs publics
Forces sociales
Menace des pdts/srvcs
de SUBSTITUTION

Modle des 5 forces de Porter.

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 Exemple : le segment des colas
Virgin Cola Coca-Cola, Pepsi Cola,
Menace des entrants Menace marques de distributeurs Intensit
potentiels croissante Trs forte intensit concurrentielle

10 10

5 5

Pouvoir de 10 5 5 10 Pouvoir de
ngociation des ngociation
fournisseurs 0 clients et
distributeurs
Faible pouvoir Grande
5 5 distribution,
restauration, etc.
Trs fort pouvoir

10 10

Pouvoir de ltat Autres boissons Menace des produits

Faible pouvoir Forte menace de substitution

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 Objectifs de la segmentation

Segmentation : dfinition d'une unit ou segment de la

faon la plus pertinente possible par rapport aux choix
stratgiques effectuer.

Objectif principal : fournir au dirigeant une reprsentation

du "champ de bataille".

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 Un domaine dactivit
MARCHES/ PRODUITS-SERVICES/
CLIENTs BESOINS

TECHNOLOGIE CONCURRENTS

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 Les mthodes de segmentation
RECOUPEMENT :

1 2 3 Segments S

Pdts/Svcs

DECOUPAGE :

Entreprise E

Segments S
1 2 3

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 Les critres principaux de la
segmentation
Segment A B

1. Type clientle
2. Fonction d'usage
3. Technologie
4. Concurrence
5. Distribution 1 ou 2 ou
6. Structure de cot segments?
7. Substituabilit
8.Comptences requises
9. Synergie/partage
de ressources

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 Segmentation STRATEGIQUE
vs Marketing
STRATEGIQUE Marketing

Concerne toutes les activits de Concerne un secteur dactivit de lE

lentreprise prise dans son ensemble
Vise diviser les acheteurs en
Vise diviser ces activits en groupes
homognes qui relvent : groupes caractriss par les mmes
- de la mme technologie besoins, les mmes habitudes, les
- des mmes marchs et besoins mmes comportements dachat
- des mmes concurrents
Permet de rvler: Permet dadapter les produits aux
-des opportunits de cration ou consommateurs, de slectionner les
dacquisition de nouvelles activits cibles privilgies, de dfinir le
- des ncessits de dveloppement ou marketing-mix.
dabandon dactivits actuelles
Provoque des changements moyen et Provoque des changements court
long terme et moyen termes.

PERMET DE REVELER DES BESOINS NON OU MAL

SATISFAITS PAR LES PRODUITS OU SERVICES ACTUELS
Source : STRATEGOR
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 L'analyse du segment: la VALEUR
1- Valeur intrinsque 2- Valeur relative
(pour chaque firme)

Structure
Croissance
concurrentielle
Prsence Position
Cycle de vie de la firme concurrentielle
et
maturit
Barrires
Rentabilit l'entre Synergies
possibles
Intensit
capitalistique

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 Le cycle de vie du segment
Phase: mergence Croissance Slection Maturit Dclin

Choix Innover Investir Investir

/copier PDM Rentabiliser Traire
stratgique :

Plus nombreux Saturation de Abandon

Utilisateurs / Peu nombreux Slectivit des la demande
Offres produit / Utilisation de
acheteurs Prcurseurs achats
service Achats de substituts
remplacement

Nombreuses Beaucoup de PDM Sortie de

entres concurrents Difficults de
Conditions Peu nombreux quelques
PDM Rduction des croissance
concur- concurrents
Innovateurs prix
Offres Accent sur Distribution
rentielles Disparition des
indiffrencies lefficience et slective
plus faibles les cots

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 Cycle de vie dun segment
Se dfinit par rapport au rythme de croissance du segment
qui lui mme se dfinit par rapport au rythme de croissance
des produits composant le segment

Ventes / Profits

Temps
Avoir un segment en dclin avec un produit mergent
Avoir un segment en forte croissance avec un produit en dclin
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 Les difficults de la segmentation
1. Raisonner la 2. Ne pas privilgier
bonne chelle l'offre / demande
(couv. gographique)

3. Dpasser le cadre structurel

de l'entreprise

.... ensuite analyser le segment et faire voluer cette analyse...

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 Les groupes stratgiques
Objectif : rassembler des entreprises
concurrentes en groupes homognes

Spcialisation

Gamme C
complte
A

B
Gamme D
troite
Intgration
verticale
Pousse Assemblage

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 Les indicateurs permettant de construire des
groupes stratgiques
Il est utile de dterminer dans quelle mesure les organisations diffrent en termes de :

1. Diversit des produits (ou des services)

2. Extension gographique
3. Nombre de segments de march couverts
4. Rseaux de distribution utiliss
5. Nombre de marques dtenues
6. Effort marketing (prsence publicitaire, taille de la force de vente)
7. Intgration verticale
8. Qualit des produits ou des services
9. Leadership technologique (prcurseur ou suiveur)
10. Capacits de R&D (introduction dinnovations de procd ou de produit)
11. Position de cot (montant des investissements de productivit)
12. Utilisation de la capacit de production
13. Politique de prix
14. Niveau dendettement
15. Structure de capital (entreprise indpendante ou filiale)
16. Relation avec des groupes dinfluence (tat, investisseurs, etc.)
17. Taille
Source M. Porter

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 Exemple : lindustrie automobile

Global

MARCHE International

Local

Niche Etroite Etendue

GAMME DE PRODUITS

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 Profil de la capacit concurrentielle: les FCS
1. Dterminer les FCS :
- Position sur le march
- Cots
- Image et Implantation commerciale
- Comptences techniques et technologiques
- Rentabilit et finance

2. Evaluation du poids de ces FCS

3. Evaluation de la matrise de l'entreprise de ces FCS
4. Evaluation finale : benchmarking

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 La chane de valeur
Infrastructure et systmes
M
Gestion des ressources humaines a
Fonctions
r
de soutien Dveloppement technologique g
e
Achats

M
a
Logistique Production Commer- Service r
cialisation g
e

Fonctions primaires Source: Stratgique, Johnson, Scholes et Frry

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 Le systme de valeur
Chanes de Chanes de Chanes de
valeur des valeur des valeur des
fournisseurs distributeurs clients

Chane de valeur
de lorganisation

Source: Stratgique, Johnson, Scholes et Frry

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 Les sources de lefficience

conomies Exprience
dchelle

Efficience

Cots Innovation de procds

dapprovisionnement ou de produits

Source: Stratgique, Johnson, Scholes et Frry

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 Les comptences fondamentales et la
gestion des liens
TYPE DE LIEN TYPE DE FONCTION EXEMPLE

Liens internes Primaire-Primaire Coordination entre dpartements

Primaire-Soutien Informatisation des procds
Soutien-Soutien Acceptation de linnovation par le
personnel

Liens externes Intgration verticale Extension de la chane de valeur vers

les fournisseurs ou les distributeurs
Spcification et Contrle des fournisseurs ou des distributeurs
Qualit totale Collaboration avec les fournisseurs ou
Trade marketing les distributeurs afin damliorer leur
performance
Reconfiguration de la chane de valeur
en supprimant certaines activits
Alliances stratgiques

Source: Stratgique, Johnson, Scholes et Frry

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 Les processus de cration de savoir

Au

Savoir tacite Savoir explicite

Savoir Socialisation Externalisation

tacite (partage (conceptualisation
du savoir) du savoir)
Du

Savoir Internalisation Combinaison

explicite (oprationalisation (systmatisation
du savoir) du savoir)
Source I. Takeuchi, H. Nonaka et M. Ingham

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 L'volution des savoirs
Codification

Non codifi Diffusion

Non diffus Source : Boisot et Mack

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 La cartographie des parties
prenantes
Niveau dintrt

Faible lev

A B
Faible
Effort garder
Minimal informs

Pouvoir

C D
lev garder
satisfaits Acteurs
Clefs

Source A. Mendelow

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 Les rles de laffirmation de la
mission
Position thique

Minimum lgal Idologique

Managers Propagande
Prtexte
internes

Dcideurs
stratgiques

Parties Rglements et
prenantes procdures Ngociation
externes

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 Typologie des univers concurrentiels

Forte
Fragmentation Spcialisation

Sensibilit
la diffrenciation
Impasse Volume
Faible

Faible Forte
Sensibilit
au volume
Source: Strategor, d aprs BCG

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 Les stratgies types
Systme concurrentiel Stratgie

Volume Crotre plus vite que les concurrents pour

Faible nombre de concurrents amliorer la position de cot
Leader trs rentable

Spcialisation Focaliser l effort sur les niches dfendables

Plusieurs entreprises trs rentables Maximiser l' avantage sur les cots spcifiques
Partie centrale de chaque niche abrite,
frontires volutives et en concurrence svre
Suiveurs non rentables

Fragmentation Pour une grande entreprise

Beaucoup de petits concurrents entrants et soit isoler lactivit et la grer comme
sortants continuellement une petite socit (difficile)
Marges diverses et instables soit transformer lactivit en une activit
Une grosse entreprise est dsavantage par de volume ou de spcialisation si c est
rapport une petite possible

Impasse Concentration sous l' gide des pouvoirs

Aucun concurrent n' a de part de march publics
absolue leve contrle dun march local
Si personne ne rduit sa production, tout le localiser l' investissement l o les cots des
monde perd de l'argent facteurs sont les plus favorables

Source: Strategor d aprs BCG

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 En rsum

DEUX grandes OPTIONS STRATEGIQUES :

PARTS DE MARCHE ou
DE VOLUME

DIFFERENCIATION ou
DE NICHE

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 BCG La matrice
+ Rentabilit -
Ressources financires

Vedettes Dilemmes +
20%
Taux de FF = 0 FF <<< 0
Besoins
croissance 10%
financiers
du secteur Vache lait Poids morts
0%
FF >>> 0 FF = 0 -

10 5 1 0,5 0
Part de march relative

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 BCG les "prescriptions"

: MILKER = gnrer le maximum de cash

: MAINTENIR la position dominante

: INVESTIR
/ RESEGMENTER
/ ABANDONNER

: ABANDONNER (2) ou maintenir sans inv.

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 BCG la logique

Logique
FINANCIERE d'allocation optimale des ressources
entre diffrents segments pour acqurir une meilleure
position concurrentielle globale.

Repose sur la thorie de

l'EFFET D'EXPERIENCE

Uniquement adapte une stratgie de...

VOLUME / COTS

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 BCG Quel manager pour quel type d'activits?

Vedettes Dilemmes

Vache lait Poids morts

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 Grer un portefeuille = grer du
RISQUE
Ex. de portefeuille SENILE

1 FAIBLE
2 3

2 MOYEN

1
4 3 FORT

4 MOYEN

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 Les outils classiques et revisits

Des outils vers des moyens : pour dcider,

pour se positionner, pour se dployer, pour
se connatre.

Lintgration de lhomme : le nouveau contrat

social.

Les comptences: dfinitions et pratiques

stratgiques

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 L'approche par les RESSOURCES
Concept : la dtention d'un portefeuille idiosyncratique de
ressources est l'origine de la performance (rentes
ou avantage concurrentiel)

RARE VALORISABLE

Portefeuille
de ressources

NON NON
IMITABLE SUBSTITUABLE

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 Typologies des ressources
- Physiques, humaines, capital organisationnel,

- Tangibles (matrielles) et intangibles (immatrielles)

- Rputation
- Savoir-faire
- Culture
- Rseaux

- "firm-specific" or "firm-adressable"

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 Lapproche par les COMPETENCES
Concept : la performance s'explique par la capacit des entreprises
exploiter et construire des comptences cls

Dfinition : comptence se conoit comme une combinaison propre

l'organisation de savoirs, savoir-faire, savoir-tre, et
ressources

Connaissances thoriques

Ressources

Pratiques et routines Attitude et comportement

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 Typologies des comptences

Technologiques vs managriales
Individuelles vs collectives/organisationnelles
Intra, inter ou pan organisationnelles

Tacites (difficiles expliciter et diffuser) vs formalises

Comptences de base : ncessaires pour exister dans le secteur

Comptences critiques : permettent de rpondre une o/m

Comptences stratgiques : crent de la valeur pour le client

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 Vers un nouveau mode de
management : la GSRH, le KM
Connaissance, savoirs

Comptences et postes

Grer les comptences et grer les savoirs

Le capital intellectuel de lentreprise

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 Le leadership

Les formes de pouvoir.

Lvolution de la place du chef en
stratgie
Un patron ou un leader ? Linformation, la
dcision, le choix, la communication, la
motivation, la dcentralisation, la formation,
le style de gestion, politique
Annoncer la stratgie : le cas du guide de
route dAir France

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 La chane de gouvernement
Informations reues

Investisseurs

Rapports synthtiques

Administrateurs

Brefs comptes-rendus
de performance des
Gestionnaires investissements
de fonds
Comptes de lentreprise
Rapports danalystes
Conseil Rapports annuels
dadministration
Budgets, comptes-
Directeurs rendus qualitatifs
gnraux
Budgets, comptes-
rendus qualitatifs
Directeurs
de division
Budgets, autres rapports
oprationnels
Managers
Source Braxton

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 Quelques exemples dobjectifs
contradictoires
Pour privilgier la croissance, on peut choisir de sacrifier la
rentabilit court terme, la marge brute dautofinancement et
les salaires.

Le court termisme peut faciliter les ambitions de carrire des

managers, mais il soppose aux investissements dans des
projets long terme.

De nouveaux dveloppements peuvent ncessiter des fonds

supplmentaires, au travers dmission dactions ou
demprunts. Dans les deux cas, lindpendance financire est
sacrifie.

Lintroduction en Bourse de lentreprise obligera les

managers plus douverture et de responsabilit.

Source: Stratgique, Johnson, Scholes et Frry

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 Comparaison internationale du
gouvernement dentreprise
MODLE ANGLO-SAXON (TATS-UNIS, GRANDE-BRETAGNE, ETC.)
Forces Faiblesses
Dynamisme li aux pressions du march Instabilit et volatilit
Fluidit du capital Court termisme
Possibilit dinternationalisation Structures de gouvernement insuffisantes

MODLE RHNAN (ALLEMAGNE, SUISSE, AUTRICHE, PAYS-BAS)

Forces Faiblesses
Stratgie industrielle long terme Difficults dinternationalisation
Grande stabilit du capital Vulnrabilit face aux marchs globaux
Procdures de gouvernement rigoureuses

MODLE LATIN (FRANCE, ITALIE, ESPAGNE)

Forces Faiblesses
Stratgie industrielle long terme, oriente par ltat Poids de ltat (conflit entre les objectifs conomiques et les
Stabilit du capital (secteur public, investisseurs contingences politiques)
institutionnels, participations croises) Sous-capitalisation
Cohrence entre le politique, lconomique et ladministration Risque de collusion entre dirigeants, administrateurs,
responsables politiques et hauts fonctionnaires

MODLE JAPONAIS
Forces Faiblesses
Stratgie industrielle long terme Augmentation du nombre des fusions
Grande stabilit du capital Intervention accrue des investisseurs institutionnels
Investissements internationaux Augmentation de la spculation financire
Procdures opaques et parfois corrompues

Source: Stratgique, Johnson, Scholes et Frry

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 La cartographie des parties prenantes
Niveau dintrt

Faible lev

Faible A B
Effort garder
Minimal informs

Pouvoir

C D
lev garder
satisfaits
Acteurs
Clefs

Source A. Mendelow

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 Les sources et les signes de pouvoir
SOURCES DE POUVOIR

lintrieur de lorganisation Pour les parties prenantes externes

Hirarchie (pouvoir formel) Contrle de ressources stratgiques
Exemple : pouvoir de dcision Exemple : matires premires, main duvre, fonds,
Influence (pouvoir informel) information
Exemple : charisme Implication dans le dploiement de la stratgie
Contrle de ressources stratgiques Exemple : distributeurs, agents
Exemple : responsable dun produit phare Possession de savoir et de comptences
Possession de savoir et de comptences Exemple : sous-traitants, consultants
Exemple : informaticiens, techniciens de maintenance Contrle de lenvironnement
Contrle de lenvironnement Exemple : capacit de ngociation
Exemple : capacit de ngociation Jeu avec les zones dincertitude des procdures
Jeu avec les zones dincertitude des procdures Exemple : capacit dinterprtation des rglements
Exemple : capacit dinterprtation des rglements Par lintermdiaire de liens internes
Implication dans le dploiement de la stratgie Exemple : influence officieuse
Exemple : responsable oprationnel

INDICATEURS DE POUVOIR

lintrieur de lorganisation Pour les parties prenantes externes

Statut Statut
Ressources Matrise des ressources clefs
Reprsentation Pouvoir de ngociation
Symboles Symboles

Source: Stratgique, Johnson, Scholes et Frry

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 Quatre types de positions thiques
1
Intrts court
terme des
actionnaires

2
Intrts long
terme des
actionnaires

3
Obligations envers
de multiples
parties prenantes

4
Action sur
lvolution de la
socit
Source: Stratgique, Johnson, Scholes et Frry

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 La responsabilit sociale des
organisations
Les organisations devraient-elles tre tenues responsables de

ASPECTS INTERNES ASPECTS EXTERNES

Protection sociale des salaris Aspects cologiques

linstauration dune mutuelle sant, lattribution de la rduction des la pollution en de des normes
prts bonifis, lextension des congs maladie et lgales, mme si les concurrents ne le font pas ?
parentaux, laide aux conjoints dpendants, etc. ? la prservation de lnergie
Conditions de travail Produits
lamlioration de lenvionnement de travail, la la prvention des dangers pouvant rsulter de
cration dassociations, le renforcement des normes lutilisation ngligente des produits par les clients ?
de scurit, etc. ? Aspects commerciaux
Conception des tches la dcision de ne pas intervenir sur certains
le conception des tches de manire accrotre la marchs ?
satisfaction des salaris plutt que lefficience la dfinition dun code de bonne conduite
conomique ? concernant la publicit ?
Fournisseurs
linstauration de procdures dachat quitables ?
la dcision de ne pas travailler avec certains
fournisseurs ?
Emploi
favoriser les minorits lembauche ?
la prservation de lemploi ?
Vie de la collectivit
le parrainage dvnements locaux et limplication
dans les bonnes uvres ?

Source: Stratgique, Johnson, Scholes et Frry

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 Les trois niveaux de la culture
organisationnelle

Valeurs

Croyances

Paradigme
Hypothses
implicites

Source E. Schein

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 La caractrisation de la culture dune
organisation
Caractristiques des dcisions stratgiques

TYPE OBJECTIFS PRIORITAIRES

DORGANISATION STRATGIES FAVORITES
SYSTMES DE PLANIFICATION ET DE CONTRLE

Dfenseur =>Trouver une niche de march stable et mre

Spcialisation ; rduction des cots de production ; politique marketing

oriente sur le prix et les services afin de protger les parts de march actuelles ;
tendance lintgration verticale

Contrle minutieux et centralis ; accent sur lefficience ; utilisation pousse de la

planification formelle

Explorateur =>Identifier et exploiter de nouveaux produits et de nouveaux marchs

Croissance au travers du dveloppement de produits et de marchs (parfois en rafale) ;

suivi constant des volutions de lenvironnement ; technologies multiples

Accent sur la flexibilit ; contrle dcentralis ; utilisation dindicateurs sur mesure

Planificateur => Intgrer de nouvelles activits dans la structure existante

Croissance par la pntration de march ; exploitation de la recherche applique ;

imitation des stratgies gagnantes des concurrents

Trs complexe ; coordination des rles entre les fonctions (par exemple recours des
chefs de produit) ; planification intensive Source R.E Miles et C.C. Snow

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 Orientations et modes de
dveloppement
Orientations :
- Spcialisation
- Diversification

Modes de dveloppement :
- Croissance interne (organique)
- Croissance externe (achats-fusions)
- Impartition (sous-traitance)
- Alliances/partenariats

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 Le changement dans la thorie des
organisations (lecture sommaire)
Dterministe Volontariste
Les a) Les comportentalistes : Cyert et a) Dcision : Simon,
acteurs March b) La sociologie des organisations : Amblard
b) Lapproche socio-technique c) Le D.O : Bennis
Emery et Trist d) Les relations humaines: Lewin
c) La psychologie sociale : Katz et e) Argyris et Schn
Kahn
f) Le management stratgique
Lenvironn a) La contingence structurelle : a) Interactionnisme : Weick
ement Lawrence et Lorsh, b) Systmique : Senge
b) Ecologie des populations : c) Garbage Can Model : Cohen, March et
Hannan et Freeman Olsen
c) Depndance des ressources :
Pfeffer et Salancik
d) Structuraliste : Miller

Les a) Tushman et Romanelli, a) Mezias,

modles b) Haveman b) Lant,
c) Meyer, Brooks et Goes c) Grinyer, Greiner
d) Minztber et Westley d) Pettigrew
e) Mc Kelvey, Lewin et Volberda e) Mc Kelvey, Lewin et Volberda,
Wittington,

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