Universit Sidi Mohammed Ben Abdellah

Facult des Sciences et Techniques

www.fst-usmba.ac.ma

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Anne Universitaire : 2012-2013

GI

Master Sciences et Techniques en Gnie Industriel

MEMOIRE DE FIN DETUDES

Pour lObtention du Diplme de Master Sciences et Techniques

Titre

Limplmentation de la mthode Lean Manufacturing

dans lusine Foam

Lieu : Tanger

Rfrence : .. /13-MGI

Prsent par:

BEN ABDELOUAHAB Kaoutar

Soutenu Le 19 Juin 2013 devant le jury compos de:

- Mr. KABBAJ Hassane (encadrant FST)

- Mr. KHEDJI Zouheir (encadrant de la socit)
- Mr. CHERKANI HASSANI (examinateur)
- Mr. HAOUACHE Said (examinateur)

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Facult des Sciences et Techniques Fs

B.P. 220 Route dImouzzer FES
212(0) 35 60 29 53 Fax :212 (0) 35 60 82 14
 Projet de fin dtude

DEDICACE

Aprs avoir rendu grce DIEU le tout puissant,

De mavoir donne la force physique, morale et intellectuelle

dachever ce projet de fin dtudes,

Je ddie ce modeste travail :

Mes parents qui nont jamais cess de formuler des prires mon
gard, de me soutenir et de mpauler pour que je puisse atteindre
mon objectif.

Mes frres,

Mes surs,

Ainsi qu mes proches amies,

Pour leurs conseils, leur soutien moral

Je vous en suis reconnaissante.

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 Projet de fin dtude

Remerciement

Un projet de fin dtudes est par dfinition le fruit dun travail personnel, mais qui, pour ma
part, naurait jamais abouti sans le concours dun grand nombre de personnes que je souhaite
remercier par cette occasion.

Jai eu le grand honneur de raliser mon projet au sein dune socit multinationale de grande
renomme comme LEAR , je tiens donc remercier Mr Sad SAHAB plant manager de
LEAR FOAM pour ses qualits humaines et scientifiques et pour ses directives judicieuses,
toujours en toute modestie, sa passion du mtier quelle sait rendre contagieuse .

Je tiens exprimer ma profonde gratitude mon parrain de stage Mr Zouheir KHEDJI

responsable production au sein de LEAR Corporation Foam, pour ses conseils, son suivi et
lintrt particulier quil a port pour ce travail malgr ses proccupations. Et son quipe pour
leur disponibilit, pour lintrt et leffort quils ont dploy afin de nous soutenir durant
notre priode de stage.

Je saisis notamment loccasion pour remercier mes professeurs, spcialement mon encadrant
pdagogique M. Hassane Kabbaj pour leur temps, leur partage de connaissances et leurs
efforts continus pour rendre notre formation meilleure.

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 Projet de fin dtude

SOMMAIRE
DEDICACE ............................................................................................................................................ 2
Remerciement ...................................................................................................................................... 3
LISTE DES FIGURES ........................................................................................................................ 7
LISTE DES TABLEAUX .................................................................................................................... 9
LISTE DES GRAPHES ..................................................................................................................... 10
INTRODUCTION.............................................................................................................................. 11

Chapitre 1: Prsentation de l'organisme d'accueil

I-Introduction : ...................................................................................................................................... 13
II- Prsentation du cadre gnral du projet ........................................................................................... 13
1- Prsentation du groupe LEAR ..................................................................................................... 13
2- Implantation de Lear Corporation ................................................................................................ 14
3- Client ............................................................................................................................................ 14
4- Groupe LEAR AUTOMOTIVE MOROCCO .............................................................................. 15
4-1 Historique de Lear Trim Tanger ............................................................................................ 15
4-2 Fiche technique ..................................................................................................................... 16
4-3 Organigramme ....................................................................................................................... 16
4-4 Produits de Lear .................................................................................................................... 17
4-5 Cartographie des processus de production ............................................................................ 17
4- 6 Fonctionnement des processus .............................................................................................. 18
III- Processus de fabrication des appui-ttes ......................................................................................... 19
1- Gneralit ...................................................................................................................................... 19
2- Composants dun appui tte ......................................................................................................... 21
3 - Composants dune coiffe automobile .......................................................................................... 21
4- Processus de fabrication dune coiffe .......................................................................................... 21
4-1 Contrle rception .................................................................................................................. 22
4-2 Le Matelassage ........................................................................................................................ 22
4-3 La coupe ................................................................................................................................. 23
4-4 Couture des coiffes ................................................................................................................. 24
4-5 Control des coiffes .................................................................................................................. 25
4-6 Prparation et assemblage ...................................................................................................... 25
4-7 Injection de la mousse PI ....................................................................................................... 25

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 Projet de fin dtude

4-8 Contrle et retouche ............................................................................................................... 26

4-9 Emballage ............................................................................................................................... 26
IV - Cahier de charge ........................................................................................................................... 27
1 - Moyens allous au projet ............................................................................................................ 27
2-Besoin exprim ............................................................................................................................. 28
3 - Dlai et planning du projet .......................................................................................................... 28
V- Concept et prsentation du systme Lean Manufacturing................................................................ 29
1-Objectif ......................................................................................................................................... 29
2- Principe ........................................................................................................................................ 30
3- Les diffrents types de gaspillages ............................................................................................... 31
4- Outil pour stabiliser une plateforme Lean ................................................................................... 32
4-1 Outil et indicateur danalyse ..................................................................................................... 32
4-1-1 Le brainstorming ................................................................................................................. 32
4-1-2 Analyse PARETO ............................................................................................................... 33
4-1-3 Le diagramme spaghetti ................................................................................................. 34
4-1-4 Taux de rendement synthtique ........................................................................................... 35
5 - Outils et mthodes damlioration continue ............................................................................... 36
5-1 Juste temps : JAT ................................................................................................................ 36
5-1-1 Dfinition ........................................................................................................................... 36
5-1-2 Objectif ............................................................................................................................... 36
5-1-3 Diffrence entre flux tir et flux pouss ............................................................................. 38
5-2 Le systme KANBAN ........................................................................................................... 39
5-2-1 Objectifs de la mthode KANBAN ................................................................................... 39
IV- Conclusion41

Chapitre 2:Dploiment des mthodes Lean Manufacturing dans

l'usine Foam
I-Introduction ........................................................................................................................................ 43
II-Etude et analyse de lexistant de la zone dinjection ...................................................................... 43
1- Dfinitions des processus de travail de la zone dinjection .......................................................... 43
2- Dtection des problmes de gaspillages ........................................................................................ 44
2-1 Problme de la zone dinjection ............................................................................................. 44
2-2- Les Solution proposes .......................................................................................................... 47
III-Ramnagement et organisation de la zone dinjection ................................................................... 48
1-Ramnagement de la zone demballage ....................................................................................... 48

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 Projet de fin dtude

1-1 Solution propose au problme de gaspillages ...................................................................... 49

1-1-1 Regroupement par rfrence ............................................................................................... 49
1-1-2-Conception dun chariot ..................................................................................................... 51
1-1-3 Nouvelle Procdure dapprovisionnement .......................................................................... 52
2- Rorganisation des postes de prparation .................................................................................... 54
2-2 Mise en place de la mthode 5s et du management visuel ..................................................... 54
IV-Implmentation du systme kanban ................................................................................................. 56
2- Choix du projet tudier ............................................................................................................... 57
3- Dimensionnement de Kanban ....................................................................................................... 58
3-1-Cycle de rapprovisionnement................................................................................................ 58
3-2 Calcul du nombre de Kanban .................................................................................................. 62
3-2 Cration de ltiquette Kanban................................................................................................ 64
V- Conclusion.........................................................................................................................................65

Chapitre 3:Mise ne place du taux de rendement synthtique

I-Introduction ....................................................................................................................................... 67
II-Mise en place du Taux de Rendement Synthtique TRS ................................................................. 67
1-Introduction ................................................................................................................................... 67
2-Etape de la mise en place .............................................................................................................. 67
2-1 Dfinition du systme tudier .............................................................................................. 67
2-3 Cration dune base de donnes .............................................................................................. 69
2-4 Cration dune application Excel/ VBA pour le calcul de TRS ............................................. 71
2-5 Interprtation ........................................................................................................................... 74
2-6 Les causes ............................................................................................................................... 75
2-7 Solution au problme des retouches ...................................................................................... 77
2-7-1 mise en place dun fichier denregistrement des retouches ................................................ 77
2-7-2 Collecte et analyse des donnes .......................................................................................... 78
2-7-3 Plan daction ....................................................................................................................... 83
III-Etude conomique sur les problmes de la zone dinjection ..................................................... 85
1-Etude conomique sur le problme li la zone demballage ................................................ 85
1-1 Dimensionnement de lespace .......................................................................................... 85
1-2 Gain de projet en termes despace .................................................................................... 85
1-3 Gain de projet en termes de temps ................................................................................... 86
2- Etude conomique sur les problmes des retouches ................................................................... 88
2-1 Gain de projet en nombre de retouche ................................................................................... 88

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 Projet de fin dtude

IV- Conclusion..90

Conclusion ............................................................................................................................................ 91

LISTE DES FIGURES

Figure 1.1: Secteurs d'activits de Lear Corporation
Figure 1.2 : Les units de production de Lear Corporation travers le monde
Figure 1.3 : Les diffrents clients de Lear Corporation
Figure 1.4:Les units de Lear Automotive Morocco
Figure 1.5: Organigramme de Lear Trim & FOAM Tanger
Figure 1.6 : Modles de voitures clients de Lear Automotive Tanger
Figure 1.7: Les diffrents processus intervenants dans l'industrialisation des siges Lear
Tanger
Figure 1.8: Composants dun sige automobile
Figure 1.9: Les composants dun appui-tte avant injection
Figure 1.10: Composants d'une coiffe
Figure 1.11 : Les tapes de production des appuis-tte
Figure 1.12: Machine de dcoupe GERBER
Figure 1.13: Chaines de dcoupages lunit Trim
Figure 1.14: Principales tapes de la couture dune coiffe
Figure 1.15 : Poste de prparation et assemblage
Figure 1.16: La chaine d'injection CANNON
Figure 1.17: Moule pour appui-tte
Figure 1.18: box pour emballage des appuis-tte
Figure 1.19 : Diagramme GANTT
Figure 2.1:Les sept Muda (les sept gaspillages)
Figure 2.2 : Principe du concept Juste temps
Figure 2.3: Flux pouss

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 Projet de fin dtude

Figure 2.4: Flux tir

Figure 2.5: Ligne de production
Figure 2.6: Flux des Kanbans
Figure 2.7: Systme Kanban (vue dtaille entre deux postes)
Figure 3.1: Schmatisation de ltat actuelle de la zone dinjection
Figure 3.2: Le diagramme spaghettis
Figure 3.3: Encombrement des plaques carton dans la zone demballage
Figure 3.4 : Encombrement des cartons des Road dans les postes de prparation
Figure 3.5: Disposition des appuis-tte dans le Box demballage
Figure 3.6: Les plaques carton de sparation

Figure 3.7: Chariot transporteur des cartons

Figure 3.8: Les tapes de la nouvelle procdure dapprovisionnement

Figure 3.9: Flux physique dans lusine Foam
Figure 3.10 : Carte Kanban
Figure 4.1: Chaine d'injection CANNON
Figure 4.2: Moule KRAUSS MAFFEI

Figure 4.3 : Moule CANNON

Figure 4.4: Coiffe X61 monte dans le moule Cannon

Figure 4.5:Coiffe X61 monte dans le moule KRAUSS MAFFEI
Figure 4.6: Les deux fentes sur la coiffe X61
Figure 4.7: Nouvelle Coiffe X61 monte dans le moule Cannon
Figure 4.8: la mme Coiffe FX61 PARERE ROBUST monte dans le moule Krauss Maffei

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 Projet de fin dtude

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 3.1 : Les plaques carton ncessaire emballer le projet A515
Tableau 3.2: Matrice des projets
Tableau 3.3: Famille des projets
Tableau 3.4 : Matrice des projets
Tableau 3.5 : Classification des objets du poste de prparation
Tableau 3.6 : Nombre de pices requises pour la couture en tenant compte du scrap
Tableau 3.7 : Nombre de pices requises pour linjection en tenant compte du scrap
Tableau 3.8 : Temps requis de production pour le processus Injection

Tableau 3.9: Temps requis de production pour le processus Injection

Tableau 3.10: les Temps disponible pour le changement de srie de chaque processus
Tableau 3.11:le cycle de rapprovisionnement de chaque processus
Tableau 3.12: le stock de scurit de chaque processus
Tableau 3.13 : Nombre de Kanban pour le processus Couture
Tableau 3.14: Nombre de Kanban pour le processus Injection

Tableau 4.1: Feuille de relev des quantits

Tableau 1.2: Feuille de relev des temps

Tableau 4.3 : Application de calcul du taux de rendement synthtique

Tableau 4.4: Taux de disponibilit
Tableau 4.5: Taux de performance
Tableau 4.6: Taux de qualit
Tableau 4.7: Taux de TRS
Tableau 4.8: Fiche d'enregistrement des retouches
Tableau 4.9: Moyen des quantits produites et les quantits retouches
Tableau 4.10 : Pourcentage cumul des retouches pour chaque projet
Tableau 4.11 : Pourcentage cumul des retouches dans le projet X61
Tableau 4.12 : Prsentation du problme denfoncement

Tableau 5.1 : Temps perdu dans les deux zones (demballage et de prparation)

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 Projet de fin dtude

Tableau 5.2 : Temps de valeur ajoute et de non-valeur ajoute dans les deux postes
Tableau 5.3 : Les temps et les distance parcourue aprs lamlioration
Tableau 5.4 : Quantit produite par rapport aux quantit retouches
Tableau 5.5 : Calcul du gain en nombre de retouche avant et aprs lamlioration
Tableau 5.6 : Prvision du cot de retouche par an avant et aprs lamlioration

LISTE DES GRAPHES

Graphe 3. 1: Temps de non-valeur ajout dans chaque poste dinjection

Graphe 3.2: Pareto des projets

Graphe 4.1: L'volution du TRS de la chaine d'injection

Graphe 4.2: La moyenne des retouches pour chaque projet

Graphe 4.3: Diagramme PARETO des retouches

Graphe 4.4: Pareto des dfauts pour le projet X61

Graphe 5.1 : Temps de valeur ajoute et de non-valeur ajoute dans les deux postes
Graphe 5.2 : Quantit produite par rapport aux quantit retouches
Graphe 5.3 : Prvision du cout de retouche de cette anne par rapport lanne prochaine

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10
 Projet de fin dtude

INTRODUCTION

Ce travail effectu au sein de la socit Lear Corporation Foam, a pour objectif

lamlioration des performances de lentreprise en liminant tout type de gaspillages existant
en employant les outils Lean Manufacturing .

Le LEAN MANUFACTURING est aujourd'hui considr comme tant une

dmarche damlioration continue trs performante en termes d'organisation industrielle,
il sagit dune dmarche dont les mthodes et les outils dcoulent dune approche intgre
visant amliorer l'ensemble des performances de l'entreprise.

Cest dans cette perspective, que sinscrit ce projet de fin dtude, articul sur
cinq chapitres :

Le premier chapitre a pour but de prsenter la socit Lear corporation Foam et son
processus de fabrication, un recueil dinformation sur le cahier de charge, le planning de
travail, la problmatique rsoudre et des gnralits du concept Lean Manufacturing et de
tous les lments de sa mise en position.

Le deuxime chapitre sera divis en trois parties : la premire partie est consacre
ltude de ltat initial de la zone dinjection et dtermination du problme et ses causes,
en dfinissant les processus importants de cet endroit de travail et lorganisation du travail
actuel. La deuxime partie porte sur le ramnagement et la rorganisation de cette zone, en
appliquant les principes de la mthode Lean Manufacturing, de telle faon en rduire
considrablement tous sorte de gaspillages prsents. La troisime partie sera consacre la
mise en place dun flux tir entre les zones de travail par lapplication du systme KANBAN.
Ce travail consiste en la rorganisation du systme de production en flux tir par la demande
du client.

Le troisime chapitre sera divis en deux parties : la premire consiste mettre en place
lindicateur TRS(Taux de Rendement Synthtique) dans la zone dinjection, pour pouvoir
mettre en vidence les problmes lie la production, dune part, Et dautre part de pouvoir
agir sur ces problmes en dgageant des actions damlioration.La deuxime partie traite une
tude conomique avec des actions proposes en prsentant les gains.

Une conclusion et perspective cltureront le travail.

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11
 Projet de fin dtude

Chapitre 1 :
Prsentation de lorganisme daccueil

Le premier chapitre prsente le contexte du projet

Prsentation de lorganisme daccueil

Processus de fabrication
Cahier des charges
Gnralits sur le concept Lean Manufacturing

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 Projet de fin dtude

I-Introduction :
Dans ce chapitre, nous dcrirons lenvironnement ou le projet sest droul. Dabord, nous
prsenterons le Groupe Lear et lusine Lear Foam en tant quorganisme daccueil. Aprs nous
introduirons le processus de fabrication dun appui-tte au sein de lusine. Ensuite nous allons
prsenter le cahier des charges et la problmatique de notre projet. Finalement nous allons
prsenter les gnralits de Lean Manufacturing et tous les lments de sa mise en position

II- Prsentation du cadre gnral du projet :

1- Prsentation du groupe LEAR :

Lear Corporation est une socit amricaine spcialise dans la fabrication et la

distribution d'quipements intrieurs automobiles.

Elle opre dans diffrents secteurs dactivits. En gnral, le secteur des systmes
lectroniques et lectriques, le secteur des siges automobiles, habillages des portes, garniture
de pavillon, tapis et acoustique, tableau de bord et composants de la climatisation et console.

Figure1.1: Secteurs d'activits de Lear Corporation

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 Projet de fin dtude

2- Implantation de Lear Corporation :

LEAR est riche dune implantation mondiale, elle mobilise au total environ 113.000
salaris avec un chiffre daffaire denviron 17,8 milliards USD, une vente annuelle de $12.2
billion Class deuxime au nord dAmrique et la troisime en Europe.et leader en Chine et
Inde ainsi cet organisme se considre le Premier dans le march Soyfoam et leader de coupe
de fouet de protection.

Lear Corporation compte aujourdhui 242 units de production rpartie dans 36

pays savoir :

Figure 1.2: Les units de production de Lear Corporation travers le monde

3- Client :

Lear Corporation, travers ses diffrentes units, sert tous les grands fabricants
dauto dans le monde savoir :

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 Projet de fin dtude

Figure1.3 : Les diffrents clients de Lear Corporation

4- Groupe LEAR AUTOMOTIVE MOROCCO :

4-1 Historique de Lear Trim Tanger :

Date Evnement
Mai 2008 : Acquisition de la socit SUNVIAUTO
Juillet 2008 : Dbut de lactivit de coupe Trim 2
mars 2009 : Consolidation de la coupe et de la couture dans Trim 2
Juin 2009 : Lancement du programme A51 (Stand Up Couture)
Octobre 2009 : Obtention de la certification TS 16949
Dcembre 2009 :
3me shift commence le travail dans le processus de couture

Avril 2010 : Mise en uvre complte de lexpdition en vrac

Juillet 2010 : Certification TS 16949 (1er tour)

Septembre 2010 : Acquisition de la Nouvelle-btiment Lear Trim 3

Commencement de la coupe en cuir lintrieur (projet D25)
Socit dcerne pour deux nouveaux projets

Novembre 2010 : Transfert dun nouveau projet de Jaroslaw Tanger

2011 : Dbut de linjection de la mousse pour les appuis-tte
Tableau1.2 : Historique de LEAR

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15
 Projet de fin dtude

Figure 1.4:Les units de Lear Automotive Morocco

4-2 Fiche technique :

Nom - Raison sociale Lear Automotive Morocco (TRIM FOAM)

Forme juridique Socit anonyme simplifie S.A.S
Pays dorigine Etats unis
Adresse Lot 16, Zone franche de boukhalef, Tanger, Maroc
Tlphone +212 39394442 / +212 39398500
Fax +212 39394005
Effectif de lentreprise 1500 salaris

Date de cration Mai 2008

Activit Confection et injection des coiffes pour automobiles
Site web www.lear.com

Logo

Tableau 1.3 : Fiche signaltique de Lear Automotive Tanger

4-3 Organigramme :
Lorganisation de LEAR sarticule autour des deux divisions : Trim. & Foam en plus des
dpartements ressources humaines, service technique, logistique, management de la qualit,
LPS plus, et financier.

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 Projet de fin dtude

Figure 1.5: Organigramme de Lear Trim & FOAM Tanger

4-4 Produits de Lear :

Lunit de Lear Tanger fournit ses produits pour des clients de masse. Les grands
fabricants dautomobile dans le monde comme Nissan, Peugeot, Renault et Fiat prsentent la
majeure clientle de Lear TRIM & FOAM.

Figure 1.6 : Modles de voitures clients de Lear Automotive Tanger

4-5 Cartographie des processus de production :

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 Projet de fin dtude

Figure1.7: Les diffrents processus intervenants dans l'industrialisation des siges Lear
Tanger

4- 6 Fonctionnement des processus :

Les processus de Management ou de Direction:

Ils permettent de dfinir la politique, de fixer les objectifs, dattribuer les moyens ou
ressources et dorganiser la bonne marche de lensemble des processus.

Les processus de Ralisation ou Oprationnel:

Ils sont directement destins lusage du client et impactent directement sa satisfaction.

Cest le cur du mtier :

Processus approvisionnement des pices primaires et expdition,

Processus de production (coupe et couture),
Processus ingnierie.

Les processus Support ou Soutien :

Ils servent de soutien, de support la ralisation du produit et / ou du service. Ce sont

des ressources qui peuvent tre techniques, humaines, financiresetc.

On distingue quatre processus support :

Ressources Humaines.
Maintenance.

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 Projet de fin dtude

Qualit, Documentation.
Amlioration continue.

La comptabilit est assure par le service financier.

Lachat des matires premires est assur par le central en Allemagne, un service dachat
local qui soccupe de lachat des biens non Product.

La politique qualit :

Lear Corporation Trim dans son domaine de production des coiffes, a pour objectif
datteindre les niveaux de qualit, de valeur, de service et de technologie les plus levs de
lindustrie grce sa stratgie damlioration continue et du travail dquipe.

La ralisation de cet engagement sappuie sur :

La reconnaissance, la comprhension et la satisfaction des exigences de ses

clients internes et externes.
Le dveloppement et la mise en place des procds de fabrication, dadministration
et de qualit qui permettent llimination des pertes et la prvention des problmes.
Lutilisation efficace de lesprit cratif de nos employs et de nos fournisseurs.
Lamlioration permanente de lefficacit du systme de management de la qualit.
Le suivi, lanalyse et la rvision priodique des objectifs suite aux rsultats de
la qualit.

III-Processus de fabrication des appui-ttes:

1- Gneralit:
Le Sige remplit une fonction particulire dans un vhicule ; il accueille le conducteur et les

passagers pour toute la dure dun trajet et constitue ainsi un lment primordial dans
la conduite de nimporte quel vhicule.

Hormis le style extrieur, le sige intrieur prsente un lment dapprciation chez le client
final. Il reprsente environ 5% du cot de fabrication dune voiture.

Le sige rpond de nombreuses contraintes; il doit sintgrer dans le vhicule dune

manire sre et harmonieuse tout en assurant les multiples fonctions qui permettront au

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 Projet de fin dtude

conducteur davoir une meilleure position bord, et aux passagers de voyager

dans le maximum du confort.

Gnralement un sige est compos darmatures, dune coiffe qui sera fixe sur la
mousse, dun appui-tte contenant de la mousse injecte, et un ensemble daccessoires
assurant diverses fonctions de scurit et de confort.

Figure 1.8: Composants dun sige automobile

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 Projet de fin dtude

2- Composants dun appui tte :

Lappui-tte prsente la partie suprieure du sige automobile, il se compose gnralement
dune coiffe assemble avec des tiges (Rod) selon le type du projet, le type des tiges
se diffre (Chrome, Noir, Simple ou innovant), et le tissu constituant la coiffe peut
tre de diffrents types (Tissu, Vinyle, Cuir, Tissu synthtiqueetc.) ainsi un Nozzel qui
permet la pntration de la mousse.

Figure1.9: Les composants dun appui-tte avant injection

3 - Composants dune coiffe automobile :

La figure ci-dessous prsente les composants dune coiffe :

Figure 1.10: Composants d'une coiffe

4- Processus de fabrication dune coiffe :

Le processus de fabrication des siges intrieurs en gnral, et des appuis-tte en particulier
passe par de nombreuses tapes. La rception de la matire premire est toujours accompagn

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 Projet de fin dtude

e par des contrles pour sassurer de la qualit des fournisseurs. Lunit de coupe
Trim soccupe du dcoupage des tissus et se situe ainsi comme fournisseur interne

Figure 1.11 : Les tapes de production des appuis-tte

pour lunit de couture et dinjection Foam.

La matire premire provenant du fournisseur passe par le laboratoire du contrle qualit

pour subir un contrle de rception avant dtre stocke dans les racks spcifiques
pour chaque matire.

4-1 Contrle rception :

Contrle des tiges la rception.
Les rouleaux de tissu
Contrle des coiffes HR la rception.
Contrle du Polyol la rception.
Contrle de l'Isocyanate la rception.
Les rods.

4-2 Le Matelassage
Lopration de matelassage consiste tendre sur une longueur dtermine un certain
nombre de couches des diffrents tissus utiliss pour les diffrents projets. Les tapes du
matelassage sont :

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22
 Projet de fin dtude

Mettre le rouleau sur le support du matelassage.

Contrler la largeur (La laize) du rouleau selon la mesure indique dans la fiche du
matelassage.
Mettre le papier perfor sur la table du matelassage.
Mettre les tubes carton dans la zone approprie
tendre le Tissu sur papier perfor en respectant :
Sens du tissu
le nombre de couches couper.
la longueur du matelas couper
Toute opration de coupe doit tre effectue avec machine, ciseaux ou cutter.
Couper le tissu la longueur demande, et placer les couches lune sur lautre
paralllement jusqu lobtention du nombre de couches demand.
Vrifier lors du matelassage de chaque couche lalignement du matelas.
Identifier le matelas dans la fiche suiveuse.
Retourner le reste du rouleau avec les deux tiquettes pour garder la traabilit.
Identifier le matelas tendu par la fiche suiveuse.
Avancer le matelas vers la machine de coupe.

4-3 La coupe :
Dans le domaine automobile la dcoupe des gabarits textiles se fait sur des machines de
dcoupe automatique. Les plus connus sur le march international sont les machines
GERBER et LECTRA SYSTEM.

Figure1.12: Machine de dcoupe GERBER

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23
 Projet de fin dtude

La zone de coupe de Lear Trim comporte trente machines GERBER. Ces machines
permettent de dcouper des rouleaux de tissu en gabarits selon le modle spcifi pour chaque
projet.

Figure 1.13: Chaines de dcoupages lunit Trim

4-4 Couture des coiffes :
Les pices de tissu dcoupes selon des gabarits spcifiques pour chaque projet, se
rassemble dans des chaines de couture. A la fin de chaque chaine, un poste de contrle et de
repassage assure la vrification des coiffes et leur identification numrique par un code-barres
avant de les transmettre aux postes de prparation.

Figure 1.14: Principales tapes de la couture dune coiffe

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24
 Projet de fin dtude

4-5 Control des coiffes

A la fin de chaque chaine, un poste de contrle et de repassage assure la
vrification des coiffes et leur identification numrique par un code-barres avant de les
transmettre aux postes la zone de Stockage temporaire des coiffes

4-6 Prparation et assemblage :

Dans cette tape, loprateur assure la prparation de lappui-tte avant son injection. Aprs
la conduite des encours des tiges (Rod), des becs (Nozzle) et des coiffes (Covers HR) aux
tables de prparation, on procde lassemblage des coiffes et des tiges tout en insrant des
becs qui serviront pour linjection de la mousse dans les coiffes par un robot double ttes.
Selon les exigences de chaque projet, les accessoires assembls se diffrent.

Figure 1.15 : Poste de prparation et assemblage

4-7 Injection de la mousse PI :

La zone dinjection comporte des chaines tournantes de moules et des robots
injecteurs de mousse. Pour chaque projet, des moules spcifique sont placs sur la chaine
lexception du projet Fiat 199 qui possde sa propre chaine de moulage.

Figure 1.16: La chaine d'injection CANNON

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25
 Projet de fin dtude

Une fois assembl et stock sur le chariot des encours, lappui-tte est plac
dans le moule spcifique pour quil soit inject.

Figure 1.17: Moule pour appui-tte

4-8 Contrle et retouche :

Loprateur dmonte lappui-tte du moule et le passe au poste de contrle qui
son rle dcide si le produit est Ok donc il sera scann et entr dans le systme comme un
produit fini conforme et il passe lemballage sinon il le donne au poste de retouche
si cest possible de le retoucher et le rcuprer par la suite sinon le produit est Non Ok
nomm scrap et il sera rejet et aussi dclar dans le systme

4-9 Emballage :
Aprs le contrle , l'appui-tte est plac dans des racks dynamiques pour quil soit
contrl et scann par un scanner PBS. Il est ensuite identifi grce aux tiquettes de
traabilit et emball dans des box selon les gammes demballage dfinies pour chaque type
de projet.

Figure 1.18: box pour emballage des appui-ttes

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26
 Projet de fin dtude

IV - Cahier de charge :

Contexte pdagogique :

Ce projet est ralis dans le cadre des projets de fin dtudes pour obtenir le diplme de
master de la Facult des Sciences et Techniques de Fs.

Au cours de ce stage, on doit mettre en place nos acquis pour rsoudre des problmes et
trouver des solutions pratiques.

Acteur du projet :

Matre duvre KAOUTAR BEN ABDELOUAHAB. lve en Master Gnie Industriel

de la Facult des Sciences et Techniques de Fs (FSTT).

Avec le suivi et lencadrement de :

Monsieur KABBAJ Hassane: Encadrant pdagogique la FST.

Monsieur KHEDJI Zouheir : Encadrant de stage Lear Corporation Foam.

Cordonnes :

Facult des Sciences et Techniques de Fs

B.P. 2202 Route dImouzzer FES MAROC

Tl : 0535 60 80 14 Fax : 0535 60 82 14

Site : http://www.fst-usmba.ac.ma/

1 - Moyens allous au projet :

Outils informatiques mis en-uvre :

MS Word : Rdaction du rapport

MS Excel : Calcul, lapplication pour le traitement des changements de

produit, dessin des graphes...

MS Project : Mise en place du diagramme de Gantt du projet

MS Power Point : Support de soutenance, Prsentation de ltat davancement

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 Projet de fin dtude

Catia : Dessin de pices

2-Besoin exprim :
Le problme, nonc par le service damlioration continue de groupe Lear corporation
Foam,est le suivant : Elimination de gaspillage en terme de temps, espace et rebut prsent
dans lusine.

Le besoin exprim par le matre douvrage cest de trouver des solutions afin de
pallier aux problmes du gaspillage.

Contraintes respecter :

Les solutions proposes doivent tre rentables.

Les solutions proposes doivent avoir des rsultats court terme et durables.
Linvestissement demand pour mettre en place la solution doit tre rduit au
maximum possible.
Le projet doit tre fini dans lintervalle de temps dfini entre 1 Fvrier 2014 et 30 Mai
2014.

3 - Dlai et planning du projet :

Pour la bonne marche du projet, une planification du travail est ncessaire pour prvoir le
droulement de notre travail tout au long des phases qui constituent le cycle de
dveloppement, la dure de notre stage est de quatre mois tale entre fvrier et Mai, les
taches sont rparties sur le graphe ci-dessous :

Figure 1.19 : Diagramme GANTT

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 Projet de fin dtude

V- Concept et prsentation du systme Lean Manufacturing:

1-Objectif :

Le Lean Manufacturing, est une mthode globale, intgre qui a pour objectif la production
au plus juste actuellement en vogue et qui gnralise la production en juste temps tous
les aspects de la performance et non plus seulement les dlais.

La traque et la chasse aux activits sans valeur ajoute sont la base du lean. La
transformation que le client voit est la seule activit qui ajoute de la valeur client au produit,
toutes les autres najoutent que des cots. Pendant longtemps, les dmarches de rduction des
cots se sont attaches aux oprations de transformation. Toutes les autres oprations sans
valeur ajoute, sont la cible de la mthode : c'est un changement de perspective, une inversion
de tendance qui ncessite de l'accompagnement et de la formation.

Lean, signifie rduction du cot et du dlai par la rduction de la non-valeur ajoute et la

mise en flux continu du processus.

Lobjectif global de toute entreprise est de dgager des marges bnficiaires le maximum
possible. Cet objectif est trs difficile atteindre par laugmentation des prix de ventes des
produits, vu que la concurrence entre les entreprises industrielles, est de plus en plus
agressive. Do, la ncessit de diminuer les cots de production. Pour pallier cette
problmatique, la philosophie Lean Manufacturing propose une dmarche base sur
llimination de tous les types de gaspillage. Les rsultats de lapplication des principes de
Lean Manufacturing auront des impacts sur :

Lamlioration de la qualit :
Laccroissement du niveau de qualit du processus de travail se traduit par la diminution du
nombre derreurs, de retouches et de rejets. Do, une moindre utilisation des ressources de
lentreprise, et donc une rduction du cot total des oprations.

La rduction des dlais :

Le temps dexcution se dfinit par lintervalle de temps entre la rception des matires
premires et la rception par lentreprise du paiement des produits vendus. La rduction de cet
intervalle signifie davantage de produits fabriqus dans le mme temps, une meilleure rotation
des ressources et une plus grande ractivit et flexibilit la satisfaction du besoin des clients.

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 Projet de fin dtude

La rduction des cots :

Lusine de production est constitue : de ressources humaines, dinstallations et de matires
premires. Le rsultat est le produit fini. La productivit saccrot lorsque des ressources
identiques lentre gnrent davantage de produits finis la sortie.

Le raccourcissement de la ligne de production :

Une ligne de production trop longue exige davantage de personnel, de travail en cours, un
temps dexcution allong et des frais logistiques plus levs. Une optimisation des espaces
permet non seulement la rduction de tous ces cots mais aussi de produire davantage dans un
espace identique.

La rduction des stocks :

Les stocks occupent de lespace, augmentent considrablement les frais logistiques et
consomment des actifs financiers significatifs. Ces actifs pourraient tre mieux employs
ailleurs.

2- Principe :

Le principe du Lean Manufacturing est de grer les processus et les ressources au plus
juste, plutt que de "tirer" davantage sur ces ressources.

Toute activit peut se dcomposer en processus ou en suite(s) de tches qui crent la valeur
et un ou plusieurs processus support. A l'analyse de ces tches, on se rend compte que
certaines tches sont rellement utiles et cratrices de valeur, alors que d'autres sont "inutiles",
dans le sens qu'elles ne contribuent pas la cration de valeur.

Les tches inutiles sont typiquement des gaspillages, puisqu'il faut dpenser de l'nergie,
utiliser des ressources et consommer des matires pour les excuter. De plus, ces tches
inutiles rallongent le temps de rponse du systme pour dlivrer la valeur ajoute au client.

Les grands principes sont :

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 Projet de fin dtude

Principe 1 : crer des chaines de valeurs en regroupant des produits, ou services

similaires.

Principe 2 : Assurer un flux ininterrompu dun bout lautre de la chaine de valeur.

Principe 3 : Rende flexible les oprations pour mieux rpondre aux demandes clients.

Principe 4 : Introduire les informations sur les besoins clients en un point unique et le plus
tard possible dans le processus.

Principe 5: Standardiser les activits pour crer les bases de la flexibilit.

Principe 6 : Dtecter et rsoudre les dysfonctionnements ds leur apparition.

3- Les diffrents types de gaspillages :

Quand une entreprise achte une quantit de matires premires qui dpasse la demande
de client, ces matires sont stockes, prennent la poussire et se dvalorisent.
Les rsultats sont:
I. trsorerie immobilise,
II. Surface occupe,
III. inventaires fastidieux,
IV. Bnfices rogns,
La solution est de rduire au maximum l'espace de temps entre la rception des matires
premires et la livraison du produit. Pour raliser cet objectif lentreprise doit liminer, ou
rduire, les oprations sans valeurs ajoutes, qui sont :
La surproduction, cest--dire en fabriquant plus de produits qui dpassent la
demande.
Lattente engendre par les pauses et les arrts non voulus.
Le transport et la manutention reprsentent aussi une source possible de gaspillage lors
de dplacements obligatoires.
Les transformations inutiles du produit, autrement dit, il faut liminer toute
transformation qui najoute aucune valeur au produit et qui est, en fait, relie au
processus lui-mme.
Les stocks de surplus, cest--dire les produits qui ne font pas encore lobjet dune
commande dun client.

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 Projet de fin dtude

6. Les mouvements inutiles qui najoutent aucune valeur doivent tre limins.

7. Tout produit dfectueux doit tre, soit mis aux ordures, soit rpar, ce qui peut entraner des
retards de livraison ou encore ncessiter le rapatriement de produits dj vendus.

Ces sept sources de gaspillage peuvent engendrer dnormes cots pour lentreprise .La
figure ci-dessous illustre les diffrents types de gaspillage (les sept Muda) :

Figure 2.1:Les sept Muda (les sept gaspillages)

4- Outil pour stabiliser une plateforme Lean :

4-1 Outil et indicateur danalyse :

Il existe pour la recherche des causes de non-conformits de nombreuses mthodes,
techniques et outils qui permettent didentifier, de mettre en uvre une recherche, une analyse
des causes pour apporter une rponse et une solution adaptes au problme identifi. Dans ce
travail on se contentera de citer les mthodes les plus utilises dans ce cadre.

4-1-1 Le brainstorming :
Le brainstorming est un outil de crativit, qui se pratique dans le cadre dun groupe de
travail.
Cet outil permet de recueillir ou de susciter le plus grand nombre d'ides possible sur un
thme donn, en un minimum de temps, dans des conditions convenables.
Son principe repose sur le fait quun individu a plus d'imagination en groupe que tout seul et
la production d'ides est renforce quand l'individu n'est pas soumis la critique.
On a alors les quatre rgles fondamentales :

Tout dire.

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 Projet de fin dtude

En dire le plus possible.

Ne pas critiquer, ni commenter.
Piller les ides des autres.
Lexploitation de cet outil, requiert les quatre principales tapes suivantes :

Prsenter et afficher le thme de rflexion avec les rgles de travail (demander l'accord
du groupe).
Recueillir toutes les ides dans un tableau. Il faut dpasser une moyenne de cinq ides
par participant.
Exploiter chaque ide.
Eliminer les ides superflues.

4-1-2 Analyse PARETO :

Le diagramme de Pareto est un graphique colonnes qui prsente les informations par
ordre dcroissant et fait ainsi ressortir le ou les lments les plus importants qui expliquent un
phnomne ou une situation. Autrement dit, le diagramme de Pareto fait apparatre les causes
les plus importantes qui sont l'origine du plus grand nombre d'effets.

Dfinition des lments classer.

Dfinition du critre de classement.

Collecte des valeurs du critre pour les lments slectionns.

Classement des lments par ordre dcroissant des valeurs du critre.

Affectation dun rang chacun des lments ainsi classs.

Cumul des valeurs du critre pour les lments classer.

Calcul des pourcentages des valeurs cumules par rapport au total.

Tracer la courbe

Fixer les seuils des classes A, B, C et dterminer les lments de celles-ci.

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 Projet de fin dtude

4-1-3 Le diagramme spaghetti

Le diagramme spaghetti est un outil simple utilis pour donner une vision claire du flux
physique des individus, des pices et/ou des documents dans un processus. Cet outil tire son
nom de sa ressemblance avec un plat de spaghetti , car lors de son premier trac, en
gnral, les flux sentremlent. Cette visualisation sert identifier les flux redondants, les
croisements rcurrents et mesurer le trajet parcouru par chaque produit ou par chaque
personne.
Le diagramme est tabli partir dun plan ou dun schma de latelier, du processus,
portant les diffrents dpartements, les machines, les postes de travail, les armoires, les
classements, les fichiers, etc.
On trace en superposition le flux de matires dans cette zone, en prcisant les directions
des dplacements par des flches.
condition que le diagramme reste lisible, on peut y ajouter les mouvements de chaque
personne, en utilisant des couleurs diffrentes.

La construction du diagramme spaghetti en 5 tapes :

Dfinir le service, latelier et la zone gographique sur laquelle porte ltude et en obtenir
un plan.
Obtenir un plan de la zone. Le plan doit contenir les diffrentes machines ou pices dans
lesquelles seront transforms les produits, ainsi que les surfaces de stockage
intermdiaires.
Lister les diffrents types de produits qui sont transforms dans latelier, cette dfinition
peut sadapter diffrents secteurs. Par exemple dans un hpital, on listera les diffrents
types de patients qui doivent tre traits (urgence, rendez-vous ponctuels, chirurgie
ambulatoire).
Tracer pour chaque produit le chemin emprunt dans latelier, en incluant les zones de
stockage.
Mesurer la distance parcourue par chaque produit (ou oprateur). Cette mesure servira
comparer la situation initiale avec le projet de modification, et calculer la rentabilit des
modifications.

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 Projet de fin dtude

4-1-4 Taux de rendement synthtique

Le Taux de Rendement Synthtique TRS est un Indicateur Cl de Performance utilis

pour valuer quel point est utilise la capacit dun processus de fabrication. En fait, le TRS
est un taux comparant la production relle la capacit de production thorique.

Ce systme permet de suivre la production et de dfinir de manire prcise le

rendement de chaque machine ou de chaque production. A l'origine, ce systme a t
dvelopp par le secteur automobile. Il s'est ensuite gnralis l'ensemble des entreprises
dsireuses d'avoir des informations sur le rendement de leurs ateliers. Ci-dessous, on
donne les dfinitions des diffrents indicateurs utiliss.

Le calcul du TRS ncessite ainsi la connaissance des bases de temps fiables, par exemple,
la cadence machine. Il est de mme ncessaire de connatre le nombre de pices effectivement
produites pour le comparer un nombre thorique. La dcomposition du TRS en trois
indicateurs (le TRS correspond au produit de ces trois indicateurs) permet une analyse plus
fine de la performance :

TRS = Taux de Disponibilit x Taux de Performance x Taux de Qualit

Taux de Disponibilit : la disponibilit oprationnelle indique le temps pendant

lequel la machine est en production par rapport au temps requis pour produire. Cet
indicateur permet de mesurer l'importance des temps d'arrt et de visualiser le temps
pendant lequel la machine produit effectivement par rapport au temps requis
pour engager la production.

Taux de Disponibilit = Temps de production rel / Temps de production thorique

Temps de production rel = Temps de travail Temps darrt machine (voir la

fiche annexe 1)
Temps de production thorique = Temps de travail - Temps darrt planifi (voir
la fiche annexe 1)

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 Projet de fin dtude

Taux de Performance : met en vidence le temps pendant lequel la machine

produit la cadence prvue. En effet, une utilisation optimale de la machine
doit tre caractrise par une cadence thorique.

Taux de Performance = Temps de Cycle Thorique / Temps de Cycle Rel

Temps Cycle Rel= (Temps d'ouverture - Total des Arrts) / Quantit produite
(voir la fiche annexe 1)
Temps de Cycle Thorique = Temps de tour de la chaine / le nombre de moules
(voir la fiche annexe 1)

Taux de Qualit : indique le nombre de pices bonnes par rapport au nombre

de pices produites : il donne une mesure de la qualit de la production. (Voir la fiche
annexe 1)

Taux de Qualit = (Production relle Production rejete Production retouche) / Production relle

5 - Outils et mthodes damlioration continue :

5-1 Juste temps : JAT

5-1-1 Dfinition :
Le JAT (juste temps) est bas sur llimination de tous les gaspillages et sur la mise en
uvre dune stratgie de progrs permanent en termes de productivit.

La valeur (au sens comptable) nest produite que pour satisfaire un besoin client rel et
enregistr ; elle doit tre gnre un prix qui lui semble raisonnable et quil pourra payer (un
autre mot pour cela est Qualit Totale . La valeur cest avoir les bonnes pices dans les
bonnes quantits au bon moment et la bonne place. Tout le cycle de fabrication est
concern.

5-1-2 Objectif :
Le concept du juste temps parat donc au premier plan. Il nonce quil faut obtenir le
produit voulu, au moment voulu, dans la quantit voulue, cest donc un problme de stock.
Une rsolution primaire conduirait avoir de tout, en tout temps et en toute quantit.

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 Projet de fin dtude

La figure ci-dessous prsente le principe du concept juste temps: Les sept Zros

Figure 2.2 : Principe du concept Juste temps

Les impratifs vidents dconomie posent immdiatement alors le problme des cots.
Par ailleurs, la grande instabilit du systme conomique amne encore une troisime
difficult, celle de ne jamais rien prendre pour acquis : lentreprise est aujourdhui
contrainte samliorer pour rester comptitive.

Ainsi, la ralisation et la prennit des principes du JAT sappuient sur trois

fondements que sont une saine gestion des stocks, une bonne matrise des cots et
une politique de progrs permanent.

Ainsi le juste temps : est un ensemble de techniques logistiques visant amliorer la

productivit globale d'une entreprise en rduisant les stocks et les cots induits par ces stocks.

Produire en juste temps, cest vouloir travailler en flux tirs et parvenir une production
orchestre par la demande en aval, cest--dire par les livraisons effectuer.

Produits finis prts juste temps pour tre livrs.

Sous-ensembles livrs juste temps linterne .
Composantes fabriques en J.A.T.

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 Projet de fin dtude

Matires premires achetes et livres en J.A.T.

Pour garantir la russite du juste--temps, une planification minutieuse de la

production est ncessaire. En fonction de la demande des produits, des prvisions de
consommation, le service production coordonne et rgule les activits de production. Il est en
charge du choix des sources dapprovisionnement, de la planification des livraisons de
matires et consommables et de la gestion des stocks et de la mobilisation des
ressources humaines ncessaires pour atteindre lobjectif de la production.

5-1-3 Diffrence entre flux tir et flux pouss

Flux pouss :

On parle de flux pouss lorsque la production dun processus est dcide sur la
base dune anticipation, et non en rponse une commande passe par lun de ses
processus- clients. Cette anticipation peut tre le fruit dune prvision portant sur des
demandes non encore formules (demande potentielle), cest le cas dune production pour
stock.

Figure2.3 : Flux pouss

Flux tir :

Production flux tir est une philosophie dans laquelle la production dun composant est
dclenche par la demande effective des centres de production demandeurs de la rfrence, au
lieu de ltre par la demande prvisionnelle de ces centres.

Figure2.4: Flux tir

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 Projet de fin dtude

Donc on peut dire que dans le premiers cas (flux pousse) on fabrique puis on vend,
par contre dans le deuxime cas (flux tir) on vend puis on fabrique.

5-2 Le systme KANBAN :

5-2-1 Objectifs de la mthode KANBAN :

Les objectifs de la mthode KANBAN sont prsents comme suit:

Rglementer internement les fluctuations de la demande et le volume de production

dans chaque section, de faon viter la transmission et l'augmentation de ces
fluctuations.
Rduire les fluctuations du stock de produit fini, ayant pour objectif la rduction des
cots de stockage.
Dcentraliser la gestion de l'usine, crant des conditions pour que les cadres suprieurs
directs puissent jouer un rle de gestion effective de la production et des stocks.
Produire les quantits demandes au moment de sa sollicitation.

5-2-2 Fonctionnement dune boucle KANBAN :

Supposons un atelier de production o les postes de travail sont positionns les uns la
suite des autres, et o le flux de production circule de gauche droite en passant dun poste
un l'autre.

Figure2.5: Ligne de production

Le flux physique reprsente le dplacement des pices. On peut dire de manire simple que
la mthode KANBAN consiste superposer au flux physique de produit un flux inverse
d'informations .On peut reprsenter cela de la manire suivante :

Figure2.6: Flux des Kanbans

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 Projet de fin dtude

Pour expliquer le principe du KANBAN, on va partir du cas trs simple dun poste1
(fournisseur) qui fabrique, la demande, des pices pour un poste2 (le client).les
pices circulent dans des containers banaliss et sur chaque container plein, est appose
une tiquette (un KANBAN).

Poste 3 :

Devant le poste 3, il existe une aire de stockage. Supposons initialement quil y ait au
moins un container plein dans cette aire. Le poste 3 a besoin de pices. Loprateur
prend un container et retire le kanban .Ce KANBAN est rapport devant le poste 2 et
accroch sur un tableau mural dit tableau KANBAN .

Poste 2 :

Il existe une carte KANBAN sur le tableau du poste 2. Cette carte kanban constitue pour le
poste n2 un ordre de fabrication. Loprateur lance la fabrication de pices pour remplir un
container. Lorsque le container est plein, il arrte la fabrication, retire le KANBAN du tableau
et laccroche au container. Le container est replac en zone de stockage devant le poste 3.

Figure 2.7 : Systme Kanban (vue dtaille entre deux postes)

Les KANBANS sont donc :

Soit attachs des containers en attente dutilisation devant le poste n2 ;

Soit sur un planning KANBAN au poste n1 en attente dusinage de pice.

Donc, on peut dire quun systme KANBAN permet de transmettre les ordres de
fabrication dun poste amont un poste aval.

Les modifications qui doivent tre apportes sont multiples et on peut remarquer
que la dmarche du progrs nest pas la mme dans toutes les entreprises. Certaines
entreprises rencontreront des problmes relatifs leur implantation et devront travailler en
priorit ce point-l, dautres ont des temps de rglage trs longs et nuisibles au bon
fonctionnement du KANBAN.

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 Projet de fin dtude

VI- Conclusion :
Dans ce chapitre nous avons prsent lorganisme daccueil en dtaillant le processus de
fabrication dun appui-tte ds le dcoupage du tissu jusqu linjection de la coiffe .Ensuite,
nous avons entam le contexte de projet par la dfinition de cahier des charges et le
diagramme de Gantt suivie durant ce stage, et finalement, prsent des gnralits de Lean
manufacturing et de ses outils.

Le chapitre suivant consiste donc dcrire ltat actuel de lusine en spcifiant les problmes
existants, puis donner des solutions ces problmes.

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 Projet de fin dtude

Chapitre 2 :
Dploiement des mthodes Lean Manufacturing
Dans lusine Foam

Etude et analyse de ltat actuel de la zone dinjection

Plan daction

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 Projet de fin dtude

I-Introduction:
Dans ce chapitre nous dcrirons ltat actuel de la zone dinjection, en spcifiant les
problmes prsents sous forme de gaspillage en termes despace, de temps et de cout, ensuite
nous proposerons des solutions pour pallier ces problmes.

II-Etude et analyse de lexistant de la zone dinjection :

1- Dfinitions des processus de travail de la zone dinjection :

La zone dinjection a pour objet, la prparation des coiffes et leur injection pour avoir par
la suite, le produit fini (appui-tte).

Cette zone comporte vingt-deux postes ; cinq postes identiques spcialiss dans la
prparation des appuis tte dont chacun est compos dune table de prparation et dun
support des tiges (Rod) ainsi que dun arbre pour dposer les coiffes assembles avant leurs
injections. Ces postes sont munis des mmes quipements et ralisent les mmes oprations
mais ne travaillent pas forcment les mmes rfrences. Un sixime poste spcialis au
montage des Rod destins au projet X61.

En plus de trois postes de retouche, neuf de contrle, quatre postes demballage, une
chaine tournante de moules et un rebot injecteur de mousse.

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 Projet de fin dtude

Figure 3.1: Schmatisation de ltat actuelle de la zone dinjection

2- Dtection des problmes de gaspillages:

Dans notre dmarche damlioration on tudiera dans un premier temps les problmes et
les points faibles lis la gestion de production actuelle dans la zone dinjection. Ensuite, on
proposera des solutions pour la rsolution de ces problmes.

Pour ce faire, un Brainstorming a t ralis avec toute lquipe de production lunit

FOAM pour en dgager tous les types de gaspillages qui existent.

2-1 Problme de la zone dinjection :

Apres avoir suivi le chemin de fabrication du projet A515 arrire pendant un shift on a pu
dtecter principalement les anomalies suivantes:

Le Muda dattente : En se basant sur une feuille de relev journalire des dures de rupture
de la production dans diffrents postes de travail, on a pu remarquer que le temps dattente
concerne le plus souvent :

Dans la zone de prparation :

Le temps dattente provenant du retard dalimentation des postes de prparation par le
Nozzle.
Le temps dattente provenant du retard dalimentation des postes de prparation par
les coiffes.
Dans la zone demballage :
Le temps dattente provient du retard dalimentation des postes demballage par les
plaques carton de sparation.

Le graphe 3.1 prsente le temps perdu (temps de non-valeur ajoute) dans la fabrication du
modle A515 arrire pendant un shift, dans tous les postes de la zone dinjection, par rapport
au temps rellement ncessaire la fabrication de cette quantit.

Ces temps sont prlevs partir dune feuille de relev (voir annexe 2).

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 Projet de fin dtude

120

100

80

60 Temps non valeur

ajout(min)
40
Temps valeur ajout(min)
20

Graphe 3.1:Temps de non-valeur ajoute dans chaque poste dinjection

Le Muda de dplacement : On remarque quil existe des dplacements importants des

oprateurs au sein de cette zone :

Dans la zone de prparation :

Loprateur se dplace deux fois par shift pour alimenter le poste de prparation par le
Nozzle.
Dplacement de loprateur du poste de prparation jusquau Stock PS pour dclarer
le manque des coiffes.
Dans la zone demballage :

Loprateur se dplace entre plusieurs emplacements des plaques cartons afin

dalimenter le poste demballage par les plaques de sparation de carton.

Afin de mettre en vidence ces dplacements au sein de lusine, on a opt pour le suivi dun
oprateur du poste o se fabrique le projet A515 avant, pendant un shift et denregistrer les
diffrents points accompagns des distances. Ce diagramme est reprsent par la figure
suivante :

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 Projet de fin dtude

Figure 3.2: Le diagramme spaghetti

Le Muda de sur-stockage :

Zone demballage :

Au dbut de chaque semaine, Le magasinier apporte une grande quantit des plaques
cartons et la stocke ct des postes demballage et dans dautres emplacements loin de ces
derniers.

Cette quantit considrable de plaques en carton reste toujours encombre au milieu de

lusine comme le montre la figure ci-dessous :

Figure 3.3: Encombrement des plaques carton dans la zone demballage

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 Projet de fin dtude

Autre problme:

Zone de prparation :

La mauvaise organisation des tables des Rod, et lexistence des cartons inutiles sur la table
comme le montrent les deux photos suivantes.

Figure 3.4 : Encombrement des cartons des Road dans les postes de prparation

Ce problme provoque des pertes de temps et ralentissent par consquent la productivit.

2-2- Les Solution proposes

La zone de prparation : Mettre en place la mthode 5S : rorganisation des postes de

prparation
La zone demballage : Nouvelle procdure dapprovisionnement ; rduire les attentes et
les nombres de dplacements
Implmentation du systme KANBAN dans toute lusine pour une production au plus
juste.

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 Projet de fin dtude

III-Ramnagement et organisation de la zone dinjection

1-Ramnagement de la zone demballage

Les postes demballage dans la zone dinjection doivent tre aliments, en plus des appuis
tte, en des Box et en diffrentes sortes de cartons de sparation qui comme son nom
lindique servent sparer le produit fini lintrieur des Box demballage.

Figure 3.5: Disposition des appuis-tte dans le Box demballage

Figure 3.6: Les plaques carton de sparation

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 Projet de fin dtude

Le ramnagement de la zone demballage est la premire tche raliser de telle

faon rduire considrablement lespace de cette zone. Son organisation montre trs bien sa
faiblesse puisquelle comporte plusieurs sortes de gaspillages.

De ce fait, une mise niveau de cette organisation est ncessaire si on veut assurer
une bonne gestion de stock de carton de sparation et une rduction de ces gaspillages.

1-1 Solution propose au problme de gaspillages :

1-1-1 Regroupement par rfrence :

Bien que lentreprise fabrique diffrentes gammes de produits, on peut trouver des projets
qui semballent de la mme faon cest--dire qui demandent les mmes rfrences de carton
de sparation et de Box do la ncessit de regrouper les projets en famille selon ce critre.

Pour ce faire, on a procd dabord mettre en place un fichier Excel calculant la quantit
ncessaire par shift et par jour en plaque carton qui servent sparer les produits finis.

Le tableau 3.1 ci-dessous prsente la quantit ncessaire par shift et par jour en plaque
carton de sparation pour le projet A515. Les tableaux des autres projets sont reprsents dans
(lannexe 3).

(Emplacement 1)---------- (Emplacement 2)----------

----A515 Avant -----A515 Arrire

Quantit/
Rfrence Dsignation
Box
A515 A515

6000000000 Carton PETITE A515 420x230 36 288

Quantit/ Shift

6000000001 Carton LONGUE A515 230x1100 6 48

6000000002 Carton GRANDE A515 1100x900 3 24

Box Noir 1 8

6000000002 Carton GRANDE A515 1100x900 5 30

Box Noir 1 6,4

6000000000 Carton PETITE A515 420x230 36 864

6000000001 Carton LONGUE A515 230x1100
Quantit/ Jour

6 144
6000000002 Carton GRANDE A515 1100x900 3 72

Box Noir 1 24

6000000002 Carton GRANDE A515 1100x900 5 90

Box Noir 1 18

Tableau 3.1 : Les plaques carton ncessaires emballer le projet A515

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49
 Projet de fin dtude

Par la suite, on a utilis une mthode simple qui consiste reprsenter sous forme de
matrice les projets fabriqus et les rfrences de carton de sparation ncessaires. Ensuite on
regroupe les projets qui demandent des rfrences similaires. Le tableau 3.2 prsente la
matrice des projets de la socit.

Rfrence des cartons

6000000000

6000000001

6000000002

6000000003

6000000004
6000000005

6000000010

6000000011

6000000013

6000000015

6000000016

6000000067
Projets
A515 avant X X X X X
A515 arrire X
A9 avant X X X
A9 arrire X X X
F198 avant X X X X
F198 centrale X X X X
F198 latrale X X
F199 avant X X
F199 arrire X X
X61avant X X X X
X61 arrire X X X X
X11/12 avant X X X X X
A7 avant X X X X
A7 arrire X X X
E3 avant X X X
E3 centrale X X
E3 latrale X X

Tableau 3.2: Matrice des projets

Cette matrice a permis de rduire le nombre demplacements de cartons en douze

emplacements seulement. Le tableau ci-dessous montre les familles regroupes :

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50
 Projet de fin dtude
N Famille Projets regroups
Famille 1 A515 avant et A515 arrire
Famille 2 A9 avant
Famille 3 A9 arrire
Famille 4 F198 avant F198 et latrale
Famille 5 F199 avant
Famille 6 F199 arrire
Famille 7 X61 avant et X61 arrire
Famille 8 X11/12 avant
Famille 9 A7 avant
Famille 10 A7 arrire
Famille 11 E 3 avant
Famille 12 E3 centrale et E3 latrale

Tableau 3.3: Famille des projets

1-1-2-Conception dun chariot :

Afin de faciliter lopration de conditionnement et afin de rduire la zone demballage on
a propos un systme de chariot constitu de trois emplacements, chaque emplacement peut
contenir tout type de carton de sparation ncessaire pour alimenter un Box.

Le choix des dimensions du chariot a t bas sur les dimensions de plaques carton de
sparation et aussi sur leur nombre par Box.

Figure 3.7 : Chariot transporteur des cartons

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51
 Projet de fin dtude

1-1-3 Nouvelle Procdure dapprovisionnement :

La nouvelle politique dapprovisionnement consiste charger le magasinier dapporter du
magasin, avec lintermdiaire dun transpalette, des kits complets pour chaque projet ; c--
dire des kits qui contiennent tous les types de plaques cartons ncessaire pour emballer
chaque projet. Ensuite, les placer dans lun des emplacements du chariot pour que
lemballeur puisse alimenter son poste demballage (figure 3.8).

2-
1-Le magasinier apporte les plaques carton du Il Transporte cette quantit de carton par
magasin lintermdiaire dun transpalette

3- 4-
Il Place cette quantit dans lun des Lemballeur vient prendre cette quantit du
emplacements du chariot chariot en cas de besoin

5Lemballeur alimente son poste par cette quantit de carton

Figure 3.8:Les tapes de la nouvelle procdure dapprovisionnement

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52
 Projet de fin dtude

Le magasinier doit tre muni dune fiche contenant, pour chaque projet, les
rfrences des plaques carton ncessaires, ainsi que leurs quantits par Box en spcifiant sa
frquence dapprovisionnement par shift.

Frquence
Projet Rfrence des Dsignation Quantit/ dapprovisionnement
cartons Box par shift
6000000000 Petit Carton 36
A515 Avant 6000000001 Longue Carton 6 3
6000000002 Grande Carton 3
A515 Arrire 6000000002 Grande Carton 5 2
6000000000 Petit Carton 72
A9 Avant 6000000001 Longue Carton 6 1
6000000002 Grande Carton 3
6000000000 Petit Carton 72
A9 Avant 6000000001 Longue Carton 6 1
6000000002 Grande Carton 3
A9 Arrire 6000000000 Petit Carton 40 1
6000000000 Petit Carton 72
F198 Avant 6000000001 Longue Carton 6
Plaque carton 1
6000000016 3
1195x965
F198 Arrire Plaque carton
6000000016 4
1195x965 1
F199 Avant 6000000002 Grande Carton 5 1
6000000067 Carton rain 20 1
F199 Arrire 6000000002 Grande Carton 5 1
6000000013 CARTON REJILLA 18
X11 Avant 6000000015 CARTON REJILLA 6
6000000016 PLAQUE CARTON 3 1
6000000013 Carton Rejila 18
6000000015 Carton Rejila 6
X11 Arrire Plaque carton 1
6000000016 3
1195x965
6000000013 Carton Rejila 32 1
X61 Avant Plaque Carton
6000000016 3
1195x965 1
PlaqueCarton
6000000016 5 1
X61 Arrire 1195x965
PlaqueCarton 1
6000000003 20
E3 Avant 590X390
6000000003 PlaqueCarton 40 1
E3 Arrire 590X390

Tableau 3.4 : Matrice de projets

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53
 Projet de fin dtude

2- Rorganisation des postes de prparation:

Au niveau de ces postes, lappui-tte subi dabord deux oprations, savoir shipping et
repassage, par la suite loprateur procde assembler la coiffe avec la tige (Rod) en insrant
le Nozzle.

2-2 Mise en place de la mthode 5s et du management visuel :

Dbarrasser : cest faire la diffrence entre lindispensable et linutile et se dbarrasser

de tout ce qui encombre le poste de prparation.

Dailleurs, on a procd classifier les objets utiliss sur le poste de prparation en des
objets usage quotidien ou usage rarissime. Les objets quon devra classifier sont :le
Nozzle, lOPP ,la machine repassage et un outillage. Le tableau ci-dessous illustre la
classification de ces objets :

Critre /objet Usage quotidien Usage rarissime

X
Nozzle

X
OPP

X
Machine repassage

Scotch mettre sur la coiffe

pour viter la fuite de la X
mousse lors de linjection

X
Outillage pointu pour ajuster les
coins de la coiffe dforme
Tableau 3.5 : Classification des objets du poste de prparation
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54
 Projet de fin dtude

Daprs le tableau 3.5 on a trouv que les objets les plus utilisables sont : LOPP, le
Nozzle et la machine repassage.

Les actions ralises sont :

Comme lemplacement de Nozzle est situ loin des poste de prparation et que loprateur
doit se dplacer plusieurs fois pour alimenter ces derniers, on a pens de concevoir une
nouvelle table de prparation deuxime niveau o on peut stocker le Nozzle afin dviter ce
dplacement :

La conception dune nouvelle table de prparation deuxime niveau qui permet de

stocker le Nozzle .

Ranger : cest disposer les objets de faon pouvoir trouver ce quil faut, quand il le faut.
Lintrt de cette tape cest amliorer lefficacit et augmenter la productivit en
rduisant le temps perdu. Les actions ralises sont :

Stocker les Rod de manire fonctionnelle : Pour ce faire, on a utilis un outillage simple
sous forme de scotch color afin de marquer lemplacement de chaque rfrence des Rod sur
la table.

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55
 Projet de fin dtude

Identifier chaque emplacement des Rods sur la table :

Standardiser : cest dfinir des rgles communes au secteur 5s, partir des rsultats acquis.

Tenir Propre : Cest liminer les dchets, la salet et les objets inutiles pour une
propret irrprochable du poste de travail et son environnement. Les actions
ralises sont :

Nettoyer les postes de prparation, y Se dbarrasser des cartons vides

compris les tables des Rods, de toute
salet.

IV-Implmentation du systme kanban

1-Collecter les donnes relatives au flux organiser

Pour implmenter le systme kanban, on doit tout dabord, commencer par collecter les
donnes ncessaires dcrivant les processus de fabrication. Ces donnes sont :
Nombre de pices produites par le processus.
Les temps de changement de srie.
Les Temps darrt.

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56
 Projet de fin dtude

Les taux de rebut.

Flux physique
La figure ci-dessous prsente le flux physique dans lusine Foam :

Figure 3.9: Flux physique dans lusine Foam

2- Choix du projet tudier

On doit se focaliser sur un seul projet. Ce projet doit tre reprsentatif de lactivit de
lusine et doit passer par tous les processus de fabrication. Pour choisir le projet tudier, on
a, dans un premier temps, pris la somme des demandes client par jour comme premier critre
de limitation de ltude.
Le diagramme Pareto ci-dessous, reprsente la classification des rfrences. Le tableau
Pareto est prsent dans lannexe 4.

% de la demande journalire
28,02%
30,00%
20,68%
17,76%
20,00%
9,31% 7,68% 7,34%
10,00% 3,65% 2,89% 2,34%
0,34%
0,00%
A51 A55 FIAT X61 E3 A9 X11 A7 A9 GTI FIAT
199 Cergy 198

Graphe 3.2: Pareto des projets

Daprs le diagramme suivant, les projets les plus demands sont ceux de A515 (A51 et A55)
et F199.

Choix de la rfrence

La rfrence quon va choisir doit tre une rfrence reprsentative dans le projet A515
cest-- dire quelle devra tre la plus demande par le client.

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57
 Projet de fin dtude

Les rfrences choisies dans le modle A515 sont les deux modles : A51 Chic et A55
F2 RAYADOS selon Pareto (voir annexe 4).

3- Dimensionnement de Kanban
3-1-Cycle de rapprovisionnement

Ce cycle est comme tant l'intervalle de rapprovisionnement , Il s'agit de la plus petite

taille du lot que le processus peut excuter tout en gardant le processus client fourni. Cet
intervalle sert indiquer essentiellement combien de temps de production il faut pour
rpondre exactement la demande planifie. L'intervalle de rapprovisionnement est une
fonction du temps disponible de production aprs avoir examin les paramtres de processus :
Le temps de changement de srie
Les temps d'arrt (planifis et non planifis)
Le cycle de rapprovisionnement sera finalement dtermin par le temps qui reste pour les
changements de srie aprs avoir soustrait le temps requis de production du temps disponible
de production. Par consquent, la longueur de ce cycle sera en fonction de combien de temps
faut-il ''endiguer'' pour faire tous les changements doutillages ncessaires.
Ces besoins de production doivent galement tenir compte des Scrap. Lorsque le nombre de
pices requises produire comprennent un taux de Scrap, alors le terme devient besoin
ajust produire .
Ces facteurs dterminent le nombre de jours de stock quon doit garder pour fournir le(s)
client(s). Le besoin ajust produire est la quantit d'une rfrence que nous devons produire
pour couvrir la quantit planifie ainsi que le taux du Scrap.
Mathmatiquement, l'quation est illustre ci-dessous :

On aura besoin de faire ce calcul concernant le produit par chaque processus, puisque le
taux de Scrap nest pas inclus dans les commandes clients quon a utilises.
En additionnant le besoin ajust produire pour chaque pice, on dtermine la quantit totale
produire.
Processus Couture
Le tableau 3.6 prsente le nombre de pices requises pour la couture en tenant compte du
scrap :

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58
 Projet de fin dtude

Projet Rfrence Besoin % Scrap Besoin ajust

produire
A515 APT A51 AR Niv2 600p 0.3% 601.80p
CHIC
A55 F2 APT AR A55 900p 0.3% 902.70p
RAYADOS Finition2
RAYADOS

Tableau 3.6: Nombre de pices requises pour la couture en tenant compte du scrap

Processus Injection
Le tableau 3.7 prsente le nombre de pices requises pour linjection en tenant compte du
scrap :

Projet Rfrence Besoin % Scrap Besoin ajust

produire
A515 APT A51 AR Niv2 630p 0.75% 634.76p
CHIC
A55 F2 APT AR A55 1200p 0.75% 1209.06p
RAYADOS Finition2
RAYADOS

Tableau 3.7: Nombre de pices requises pour linjection en tenant compte du scrap

Une fois quon sait le besoin ajust produire, il reste dterminer combien de temps cela
va prendre pour le produire (chaque jour), et de combien de temps on dispose (par shift) ?!
.La rponse ces deux questions permet calculer le temps disponible pour les changements
de srie.
Pour dterminer combien de temps il faut pour produire le besoin ajust, on a dtermin le
temps requis de production en multipliant le besoin ajust produire par le temps de cycle
dune pice. Mathmatiquement, l'quation est illustre ci-dessous :

Processus Couture

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59
 Projet de fin dtude

Comme indiqu prcdemment, chaque projet un processus de production diffrent, il

ne passe pas par les mmes postes de charge. Dans la zone couture le projet (A515) passe par
quatre types de machines principales :
Machine Tampon ;
Machine prparation ;
Machine surpickage ;
Machine fermeture.

Projet Rfrence Besoin ajust Temps de Temps requis

produire cycle de production
A515 APT A51 AR 601.80 p 1.46min/p 878.62min
Niv2 CHIC
A55 F2 APT AR A55 902.70 p 2.33min/p 2013.29min
RAYADOS Finition2
RAYADOS
Total 2981.91min

Tableau 3.8: Temps requis de production pour le processus couture

Vu quil y a 6 machines dans la zone de couture, alors :

Le Temps total requis de production = 1/6 * la somme des Temps Requis de production de
chaque Rf.
Temps total requis de production = 1/6 * 2981.91 = 496.98 min.

Processus dinjection

Projet Rfrence Besoin Temps Temps requis

ajust cycle de production
produire
A515 APT A51 AR 634.76p 5 min 3173.8 min
Niv2 CHIC
A55 F2 APT AR A55 1209.06p 5 min 6045.3 min
RAYADOS Finition2
RAYADOS
Total 9219.1 min
Tableau 3.9: Temps requis de production pour le processus Injection

Injection : robot, carrouser ; prparation, emballage, contrle

De la mme faon quauparavant, puisquon a 5 machines dans la zone dinjection, alors :

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60
 Projet de fin dtude

Le Temps total requis de production = 1/5 * la somme des Temps Requis de

production de chaque Rf.
Temps total requis de production = 1/5* 9219.1 =1843.82 min.
Par la suite, on a calcul le temps disponible de production afin de dterminer combien de
temps on dispose chaque jour pour produire les pices requises, en tenant compte des arrts
planifis et non planifis.

En raison de quelques problmes techniques, les processus de fabrication ne peuvent tre

ajusts leur capacit maximale, il arrive de sarrter plusieurs reprises.
Processus de Couture :

La zone de couture travaille 3 shifts.

Temps darrt planifi = (5min runion dmarrage) + (5min pour 5S poste) + (5min sport)
+ 20mns (pause cantine) + 20mns (pause pour sortir de lusine)
= 55 min/shift

Temps darrt non planifi = 30 min / jour

Temps disponible de production = 24*60 ((55*3) +30) = 1245min

Processus dinjection
La zone dinjection travaille 3 shifts :

Temps darrt planifi = 20mns (pause cantine) + 20mns (pause pour sortir de lusine)
+ 15min (nettoyage des ttes) + (5min runion de dmarrage)= 60 min/shift

Temps darrt non planifi = 48 min / jour

Temps disponible de production = 24*60 ((60*3) +48) = 1212 min

Le rsultat final de ce calcul reprsente le temps disponible de production dont on dispose

pour produire les pices demandes incluant le temps de changements doutillage.

Par consquent, pour dterminer le temps disponible pour les changements doutillage, il
faut juste soustraire le temps disponible de production du temps total disponible.
Mathmatiquement, la formule est montre la figure ci-dessous :

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61
 Projet de fin dtude

Application :

Temps total Temps requis de Temps disponible

disponible de production pour le
production (min/jour) changement de
(min/jour) srie(min/jour)
Couture 1245 496.98 748.02
Injection 1212 1843.82 631.82

Tableau 3.10: les Temps disponibles pour le changement de srie de chaque processus

Enfin, on a calcul l'intervalle de rapprovisionnement en divisant le temps total requis

pour les changements de srie par le temps total disponible pour effectuer ces changements.
Mathmatiquement, l'quation est illustre ci-dessous :

En appliquant la formule ci-dessus, on a calcul le cycle de rapprovisionnement pour

chaque processus :

Temps requis pour le Temps disponible Cycle de

changement de srie pour le changement rapprovisionnement
(min) de srie (min/jour)
Couture 5 min* 6 machine= 30 748.02 0.04
Injection 5 min *14 moules = 70 631.82 0.11
min

Tableau 3.11:le cycle de rapprovisionnement de chaque processus

3-2 Calcul du nombre de Kanban

Aprs avoir dtermin le cycle de rapprovisionnement et le stock tampon dont on a

besoin, on est prt calculer le nombre de carte Kanban circul dans les processus cibles.
Pour calculer ce nombre, on multiplie la quantit ajuste produire par la somme du stock
tampon et lintervalle de rapprovisionnement, puis on divise ce nombre par la capacit des
box.

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 Projet de fin dtude

Cycle de Stock Tampon Stock Scurit

rapprovisionnement

Couture 0.04 1 1.04

Injection 0.11 1 1.11

Tableau 3.12: le stock de scurit de chaque processus

Processus Couture

Rfrence Besoin Stock Capacit Nombre de

ajust Scurit Box carte
produire Kanban
A515 APT A51 AR 601.80p 1.03 60 10.4= 10
Niv2 CHIC
A55 F2 APT AR A55 902.70p 1.03 60 15.49=16
RAYADOS Finition2
RAYADOS

Tableau 3.13 : Nombre de Kanban pour le processus Couture

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 Projet de fin dtude

Processus injection

Rfrence Besoin ajust Stock Scurit Capacit Box Nombre de

produire carte Kanban
Kanban
A515 APT A51 AR 634.76p 1.11 60 11.74=12
Niv2 CHIC
A55 F2 APT AR A55 1209.06p 1.11 60 22.36=22
RAYADOS Finition2
RAYADOS
Tableau 3.14: Nombre de Kanban pour le processus Injection

3-2 Cration de ltiquette Kanban

Ltiquette Kanban est le support et le vhicule de flux dinformation chang entre diffrent
poste de production.

La liste minimale des informations porter sur chaque Kanban est la suivante :

Nom du projet/Modle
Rfrence du projet / Modle
Origine et destination
Quantit du Box
Poste
N Kanban

La figure suivante prsente la carte Kanban cr :

Figure 3.10 : Carte Kanban

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64
 Projet de fin dtude

V- Conclusion :
Au terme de ce travail, nous avons pu mettre en vidence tous les types de gaspillages
existants tel que :

-Un gaspillage en termes despace : un grand espace consacr au dpt des petits cartons de
sparation.

-Un Gaspillage en termes de temps au niveau des postes de prparation dans la zone
dinjection

-Un Gaspillage en termes de dplacement : Des dplacements importants des oprateurs au

sein de la zone dinjection.

Alors des solutions ont t mises en place afin dliminer ces gaspillages:

-Le ramnagement de lespace spcialis au dpt des cartons en mettant en place une
nouvelle stratgie dapprovisionnement de ces cartons, et en faisant intervenir la solution du
systme de chariot afin de rduire lespace de cette zone.

-Limplmentation du systme kanban qui sappuie sur lutilisation des cartes Kanban,
comme flux dinformations, circulant entre les postes de fabrication et tirant la production.

Le chapitre suivant consiste donc dcrire les foyers de pertes lis la production en proposant des
solutions pour dgager des actions damlioration lgard.

Page
65
 Projet de fin dtude

Chapitre 3 :

Mise en place du taux de rendement synthtique

La mise en place de lindicateur TRS et son analyse

Des actions pour amliorer le TRS
Etude conomique

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66
 Projet de fin dtude

I-Introduction :
La fiabilisation dune ligne de fabrication consiste faire une tude approfondie sur ltat
actuel, dans ce but le prsent chapitre sera consacrer ltude de dfaillance dune chaine de
production afin de dterminer les lments les plus critiques, pour cela nous allons nous servir
dun outil de suivi TRS Taux de Rendement Synthtique .

La premire tape permet didentifier les problmes par loutils de suivi TRS,suivi par ltape
danalyse qui permet de dterminer les causes profondes du problme, finalement apporter
des amliorations lgard.

Et enfin une tude conomique savrait plus descriptif, pour valuer la rentabilit en moyens
financiers suite notre intervention dans le but de chasser aux gaspillages qui rgnait dans la
zone dinjection.

II-Mise en place du Taux de Rendement Synthtique TRS :

1-Introduction :
La mise en place dun outil de suivi de la production, tel que le TRS, dans lusine Foam et
en particulier dans la zone dinjection permet dune part, de mettre en vidence des problmes
lis la production en mettant nu les foyers de perte (comme les arrts machines, la qualit
et la cadence). Et dautre part, de pouvoir agir, par la suite, sur ces problmes en dgageant
des actions damlioration lgard.

Cet outil va tre exploit par le dpartement de production lors de son analyse quotidien
do la ncessit de crer une application Excel / VBA permettant dobtenir un TRS
journalier et aussi un TRS par shift.

2-Etape de la mise en place :

2-1 Dfinition du systme tudier :

Le systme tudier est un robot pour linjection de la mouse aux appuis- tte, il
comporte des chaines tournantes de moules et un robot injecteur de mousse.

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67
 Projet de fin dtude

Figure 4.1: Chaine d'injection CANNON

2-2 Prparation : Dfinition des temps :

Temps de production thorique :

Sachant quune quipe ABC travaille de 06h 13h40, de 14h00 21h40 et de 22h00
05h40 et donc le temps de travail par quipe est de : 460 min/shift

Le temps darrt planifi par shift est de 55 min/shift car on a :

20 min/shift pause cantine

5 min/shift runion dmarrage
15min/shift pour 5S poste
15 min/shift de nettoyage tte robot

-Le Temps de production thorique = temps de travail temps darrt planifi

Et donc : Temps de production thorique = 460 min - 55 min

Temps de production thorique = 405 min/shift

Temps de cycle thorique :

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68
 Projet de fin dtude

Le temps de cycle thorique est le meilleur temps possible qui permet de

raliser un produit conforme dans un contexte de scurit et de fiabilit.

Dans notre cas, le temps de cycle thorique peut tre dfini ainsi :

-Temps de cycle thorique = le temps de tour de la chaine / le nombre de moules

On a chronomtr le temps de tour de la chaine et on conclut que :

Temps de tour de la chaine CANNON =5 min

Et sachant que cette chaine comporte trente tables ; chaque table est munie de deux moules.

Alors : Temps de cycle thorique = 5 / (30 x 2)

Temps de cycle thorique = 0,083 min

2-3 Cration dune base de donnes:

Il sagit de la cration de deux tableaux regroupant toutes les donnes ncessaires au calcul
du TRS. Ces deux tableaux peuvent tre prsents comme suit :

Tableau pour relever les quantits :

Date Equipe Rfrence Dsignation Famille de Quantit Scrap

Rfrence projet produite

01/04/2014 C C0150521ANHZD APT A51 AR RA515 325

Niv2 CHIC

1
APT AVT EPP 12
01/04/2014 C C0258061AAHZQ FA515
A55 Cuir
Mistral

1
C0340371ABHZD ATAV A9
01/04/2014 C FA9 184
INSERT
CHROME GT
MITHY BRIL

Tableau 4.1: Feuille de relev des quantits

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69
 Projet de fin dtude

Dans ce tableau on peut remplir les champs suivants :

- La date - Le nom de la famille du projet qui

- Lquipe : Equipe A, B ou C correspond au modle fabriqu
- La rfrence du modle fabriqu - La quantit produite
- La dsignation de la rfrence - La quantit du Scrap
Tableau pour relever les temps :

Temps darrt Temps darrt

Date Equipe planifi planifi (min) Commentaire
10min teaching table 21D + 11
01/04/2014 C 55 21 Blocage

Tableau 4.2 : Feuille de relev des temps

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70
 Projet de fin dtude

Dans ce tableau on peut remplir les champs suivants :

- Date - Temps darrt machine

- Equipe : Equipe A, B ou C - Commentaire : il sagit dune justification des arrts non
- Temps darrts planifis planifis.

2-4 Cration dune application Excel/ VBA pour le calcul de TRS :

Tableau 4.3: Application de calcul du taux de rendement synthtique

Cette interface permet de calculer un TRS journalier ou par shift, une fois slectionner la date dsire ou bien le shift dsir, suivi du calcul des
autres indicateurs tel que : le Taux de disponibilit, le taux de qualit et le taux de performance.

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71
 Projet de fin dtude

Alors le rsultat du calcul du TRS de la premire semaine du mois davril, peut tre prsent
comme suit :

Calcul du taux de disponibilit :

Le tableau 4.4 prsente le taux de disponibilit de la chaine dinjection.

Temps douverture Arrts planifies Total des arrts Temps

Jours (min) machines brut TD
03/04/2014 1380 165 238 1142
94
04/04/2014 1380 165 309 1071
88
05/04/2014 1380 165 323 1057
87
06/04/2014 1380 165 254 1126
93
07/04/2014 1380 165 233 1147
94
08/04/2014 1380 165 267 1113
92
Tableau 4.4: Taux de disponibilit

Calcul du taux de performance :

Le tableau 4.5 prsente le taux de performance de la chaine dinjection.

Jours Temps brut Qte Produite T.C rel T.C TP

thorique
03/04/2014 1142 9345 0,122 0,09 73
04/04/2014 1071 8841 0,121 0,09 74
05/04/2014 1057 8835 0,120 0,09 75

06/04/2014 1126 9451 0,119 0,09 76

07/04/2014 1147 9532 0,120 0,09 75
08/04/2014 1113 9234 0,121 0,09 75

Tableau 4.5 : Taux de performances

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 Projet de fin dtude

Calcul du taux de qualit :

Le tableau 4.6 prsente le taux de qualit de la chaine dinjection.

Jours Qte Qte Scrap TQ

Produite retouch

03/04/2014 9345 2336 29 73%

04/04/2014 8841 2210 28 74%
05/04/2014 8835 2209 46 74%
06/04/2014 9451 2363 50 74%
07/04/2014 9532 2383 32 75%
08/04/2014 9234 2309 53 74%

Tableau 4.6: Taux de qualit

Le tableau 4.7 prsente le taux de rendement synthtique de la chaine dinjection.

Jours TQ TP TD TRS

03/04/2014 73%
75% 94% 51%
04/04/2014 74%
75% 88% 49%
05/04/2014 75%
74% 87% 48%
06/04/2014 76%
74% 93% 52%
07/04/2014 75%
75% 94% 53%
08/04/2014 75%
74% 92% 51%

Tableau 4.7:Taux de TRS Tab

5.5:
perf

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 Projet de fin dtude

2-5 Interprtation
Et donc lvolution de TRS de la chaine dinjection est prsente dans le graphe 4.1 :

100%
90%
80%
70% Tableau5.7:Taux de TRS TQ
60%
TP
50%
TD
40% TRS
30%
20%
10%
0%
03/04/2014 04/04/2014 05/04/2014 06/04/2014 07/04/2014 08/04/2014

Graphe 4.1:L'volution du TRS de la chaine d'injection

Daprs le TRS calcul, on constate que la chaine subit une diminution progressive du TRS,
surtout au niveau de taux de qualit, voir au niveau de taux de retouche, chose qui nous
amne orienter nos tudes vers la dtection des causes racines de cette diminution.

Cest dans ce but que nous allons faire une collecte de donnes, qui vont tre classifies par
le biais dune analyse ISHIKAWA afin de dterminer les causes influant laugmentation du
taux de retouche, ce qui gnre une diminution du taux de qualit.

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 Projet de fin dtude

2-6 Les causes:

On a appliqu la mthode ISHIKAWA qui permet didentifier les causes principales de
laugmentation du taux de retouche avec une reprsentation structure de lensemble des
causes qui produisent cet effet.

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Projet de fin dtude

Figure 4.2:Diagramme ISHIKAWA

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 Projet de fin dtude

Interpretation :

Le diagramme ISHIKAWA montre que le problme majeur qui influe le taux de qualit est :

- Le manque de suivi des quantits retouches qui est d primordialement au manque de

fichiers denregistrement des dfauts retouchs sur les postes de retouche.

2-7 Solution au problme des retouches :

2-7-1 mise en place dun fichier denregistrement des retouches :

On a propos comme solution au problme de mettre en place une fiche remplir par
loprateur dans chaque poste de retouche.Cette fiche (Tableau 4.8) permet denregitrer la
quantit retouche pour chaque modle en prcisant la nature du dfaut retouch.

Nom du projet
Dsignation Dsignation
Nom du modle Nom du modle
Part Number : Part Number :

Code Dfaut Scrap Retouche

C600 Dfaut tissu/cuir/vinyl
C601 Enfoncement
C602 Plis
C603 Smile
C604 Pincement
C605 Couture ondul
C606 Dformation
C607 Gomtrie
C608 Dfauts coins
C609 Dfaut surpiquage
C610 Rides
C611 Ligne basse APT AVT
NOK
C612 Couture casse
C613 Point saut
C614 Mousse visible
C615 Fil tir
C616 Peau d'orange
C617 Point dur
C618 Ligne dure
C619 Appui tte vide
C620 APT non homogne
C621 Creux
C622 Taches
C623 Brulure
C624 Rods endommag
C625 Rods ray
C626 Diamtre Rods NOK X61
C627 Mcanisme Rods NC
C628 Entraxe Rods Nok
C629 Mlange de Rods
C630 Position EPP NOK
Tableau 4.8 : Fiche d'enregistrement des retouches

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 Projet de fin dtude

Or, cette nouvelle procdure consiste charger le coordinateur dimprimer cette fiche, au
dbut de chaque shift, et la mettre la disposition du retoucheur pour quil puisse enregistrer
la quantit retouche au fur et mesure de son travail.

2-7-2 Collecte et analyse des donnes :

En se basant sur les donnes collectes des quantits retouches, de trois jours de la premire
semaine du mois avril de cette anne pour les trois shift suivants : A,B et C.

On a calcul la moyenne des quantits retouches et on la fait comparer avec la moyenne des
quantits produites pour chaque projet (Tableau4.9).

Moyenne des Quantits Moyenne des Quantits

Projet produites retouchs Pourcentage %
X61 317 201 33
F199/F198 621 117 19
A515 1118 114 19
B3B4 433 80 13
E3 258 52 9
A9 111 24 4
X11/12 99 10 2
A7 47 9 1

Tableau 4.9:Moyenne des quantits produites et les quantits retouches

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 Projet de fin dtude

Le graphe ci-dessous montre la moyenne des retouches enregistres pendant les deux
premiers jours de la premire semaine du mois Mai 2014.

1200

1000

800

600
Moyen Quantit produite
400 Moyen Quantit retouch

200

Graphe 4.2: La moyenne des retouches pour chaque projet

Et en dressant le diagramme PARETO (graphe 4.3), partir du tableau (4.10), pour pouvoir
connatre les projets qui connaissent le nombre le plus lev de retouche.

Les quantits moyennes produites et les quantits moyennes retouches sont calcules partir
des fiches (voir annexe 5)

Moyen Quantit Moyen Quantit Pourcentage

Projet produite retouch % pourcentage cumul
X61 317 201 33 33
F199/F198 621 117 19 52
A515 1118 114 19 71
B3B4 433 80 13 84
E3 258 52 9 93
A9 111 24 4 97
X11/12 99 10 2 99
A7 47 9 1 100
Somme 607

Tableau 4.10 : Pourcentage cumul des retouches pour chaque projet

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 Projet de fin dtude

100
90
80
70
60
50
40 pourcentage cumul
30
20
10
0

Graphe 4.3 : Diagramme PARETO des retouches

On a pu constater que les projets qui connaissent le nombre le plus lev de pices
retouches sont les projets suivants : le Projet X61

Et en analysant le diagramme PARETO des retouches pour ces deux projets : (Graphe 4.3 )
on a constat que la grande majorit de ces pices retouches ont les problmes suivants :

Problme denfoncement
Problme de rides au coin,

La moyenne des retouches est calcule a partir dune fiche( voir annexe 6 )

Moyenne des Pourcentage cumul des

Problme retouches Pourcentage Dfauts
Enfoncement 165 82 82
Rides 15 7 89
Couture ondule 8 4 93
Tache 7 4 96
Mousse visible 5 3 99
Poit dur 1 0 99
fil tir 1 0 100
Rod endommag 1 0 100
Pincement 0 0 100
Mousse visible 0 0 100
Tableau 4.11 : Pourcentage cumul des retouches dans le projet X61

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 Projet de fin dtude

Projet X61
100
90
80
70
60
50
40
30
20 Pourcentage cumul des
10 Dfauts
0

Graphe 4.4:Pareto des dfauts pour le projet X61

Analyse du problme :

Prsentation du problme denfoncement du projet FX61 :

Afin de prsenter clairement ce problme, on doit donner les informations de base ainsi
quune photo reprsentative du dfaut. Le tableau 4.12 prsente ces informations de base
concernant le problme denfoncement.

Problme denfoncement
Critre de choix Photo

Projet FX61 : X61 avant

Rcurrence Chaque jour

Tableau 4.12 : Prsentation du problme

denfoncement

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 Projet de fin dtude

Description du problme :

Problme denfoncement dans le projet FX61

Pour le projet FX61, la socit Lear Corporation Foam dispose de deux moules, savoir le
Moule CANNON figure 4.3 et Moule KRAUSS MAFFEI figure 4.4, ayant la mme
gomtrie mais il parait quils ont un petit dcalage au niveau du trou dinjection o on place
le Nozzel qui permet la pntration de la mousse.

Figure 4.3 : Moule KRAUSS MAFFEI Figure 4.4 : Moule CANNON

Et que la socit produit uniquement avec une coiffe ayant une dfinition adapte au moule
CANNON, mais celle-ci donne un problme denfoncement, quand on linjecte dans le moule
KRAUSS MAFFEI.

Modlisation du problme :On a pris une coiffe X61 et on la fait monter dans les deux
moules comme le montrent les deux figure 4.5 et figure 4.6.

Figure 4.5: Coiffe X61 monte dans le moule Cannon

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 Projet de fin dtude

Figure 4.6:Coiffe X61 monte dans le moule KRAUSS MAFFEI

Remarque :

Daprs la figure 4.6 on peut clairement remarquer que Le trou de Nozzle sur la coiffe ne
concide pas avec celle du moule KRAUSS MAFFEI pour quil puisse injecter de faon
normale. Et si on force sur la coiffe, cela donne un problme denfoncement aprs
linjection.

2-7-3 Plan daction :

Un brainstorming a t programm avec les responsables du dpartement dingnierie pour
discuter les solutions et den sortir avec la solution la plus pertinente. Les solutions proposes
ont t :

Solution 1 : Remplacer la coiffe actuelle avec deux coiffes, de dfinitions diffrentes,

adquates aux deux moules Cannon et KRAUSS MAFFEI

Solution 2 : Agrandir le trou de la coiffe actuelle

Solution 3 : Remplacer la coiffe actuelle par une coiffe deux trous

Solution 4 : Remplacer la coiffe actuelle par une coiffe avec deux Slit (fente)

Avantage :

Solution 1,2,3,4 : Eviter le problme denfoncement

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 Projet de fin dtude

Inconvnient :

Solution 1 : Couteuse pour la socit

Solution 2 : Risque dcoulement de la mousse

Solution 3 : Solution non accepte par le client

La solution la plus pertinente est la quatrime solution, son principe est de remplacer la
coiffe X61 actuel par une autre coiffe avec deux fentes qui peut tre monte et injecte dans
les deux moules sans donner aucun dfaut denfoncement.

Ces deux Slit (fente) sont dcals par un centimtre comme montre la figure 4.7 :

Figure 4.7 : Les deux fentes sur la coiffe X61

Avec cette nouvelle dfinition de coiffe, cette dernire peut tre monte et injecte dans les
deux moules sans donner aucun dfaut qualit. Comme le montrent les deux figures
suivantes :

Figure 4.9 : la mme Coiffe FX61

Figure 4.8 : Nouvelle Coiffe X61 PARERE ROBUST monte dans le
monte dans le moule Cannon moule Krauss Maffei

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84
 Projet de Fin dEtude

III-Etude conomique sur les problmes de la zone dinjection :

1-Etude conomique sur le problme li la zone demballage :

Tous les problmes lis la zone demballage influent directement sur la productivit de la
socit Lear Corporation Foam, lobjectif de cette tude est danalyser la rentabilit
financire et conomique du systme du chariot propos ainsi que de la nouvelle mthode
dapprovisionnement des cartons.

1-1 Dimensionnement de lespace :

On a procd dabord dimensionner lespace actuel occup par la zone demballage,

savoir la zone spcifi au dpt des cartons de sparation et au Box demballage et on a
remarqu que la zone demballage occupe une superficie de 20,50m2 :13,67 X 1,5m

Et suivant les dimensions du chariot quon a pu concevoir, on a pu rduire cette zone 10,5 m2

1-2 Gain de projet en termes despace :

La solution du systme de chariot a permis de gagner 10 m2

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 Projet de Fin dEtude

Sachant que un mtre carr cote pour lentreprise de 10000 DH par mois

Alors Le gain annuel sera : 10000*12*10=1200000 DH

Gain annuel=1200000 DH

1-3 Gain de projet en termes de temps :

Avec la nouvelle procdure dapprovisionnement on a pu rduire les temps de non valeur

ajout dans le poste demballage:

Avant lamlioration

Le tableau ci-dessous prsente le temps perdu, avant lamlioration, dans les deux zones
(zone demballage et zone de prparation) :

avant amlioration
Emballage Prparation
Trajet parcouru par
loprateur pendant un shift
(mtre) 48,6*3=145,8 74
le temps (min)/trajet 33 10
Tableau 5.1 : Temps perdu dans les deux zones (demballage et de prparation)

Le temps perdu, qui correspond au dplacement de loprateur au sein de lusine, est de 43

min par shift.

Le tableau ci-dessous prsente le temps de valeur ajoute et le temps de non-valeur ajoute

dans les deux postes : demballage et de prparation

Temps valeur ajoute (min)/ Temps non-valeur ajoute

shift (min)/shift
Prparation 75 10
Emballage 75 33

Tableau 5.2 : Temps de valeur ajoute et de non-valeur ajoute dans

les deux postes

La figure ci-dessous illustre ces deux temps dans les deux zones demballage et de
prparation :

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 Projet de Fin dEtude

120

100

80
Temps non valeur
60 ajout(min)
Temps valeur
40
ajout(min)
20

0
Prparation Emballage

Graphe 5.1 : Temps de valeur ajoute et de non-valeur ajoute dans les deux postes
Aprs lamlioration :

Le tableau ci-dessous prsente les temps et les distances parcouru par loprateur, aprs
lamlioration, dans les deux zones demballage et de prparation :

Aprs amlioration
Emballage Prparation
trajet (mtre) 12*3=36 0
le temps (min)/trajet 4 0

Tableau 5.3 : Les temps et les distance parcourue aprs lamlioration

On a pu rduire un temps de 39 min par shift, et donc un temps de 117min par jour.

Et Sachant que : une minute coute pour lentreprise 3000 DH

Et que la socit travaille 26*12=312 jours/an :

Alors le gain annuelle = 117*312*3000

Gain annuel 109512000 DH

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 Projet de Fin dEtude

2- Etude conomique sur les problmes des retouches :

On a ralis le suivi de lindicateur TRS aprs son implmentation dune part, et on a
conclu que cet indicateur subit une diminution surtout au niveau de taux de qualit qui est
influ par laugmentation du taux de retouches.

Le plan daction quon a fait nous a permis daugmenter et de diminuer le taux de retouche
de 32%.

Le tableau et le graphe ci-dessous, prsent la quantit produite par rapport la quantit

retouch avant et aprs la mise en place du plan daction.

Projet Quantit produite Quantit retouch

X61 Avant l'amlioration 317 201
X61 aprs l'amlioration 355 87
Tableau 5.4 : Quantit produite par rapport aux quantit retouches

1200

1000

800

600 X61 Avant l'amlioration

X61 apres l'amlioration
400

200

0
Quantit Quantit
produite/J retouch/J

Graphe 5.2 : Quantit produite par rapport aux quantit retouches

2-1 Gain de projet en nombre de retouche :

Le calcul du gain annuel :

La quantit retouch est passes de 603pices/J 261 pices /J pices .Et donc on a pu la
rduire de 342 pice/J.et sachant que le cot de retouche dune pice vaut 50 euro alors :

Le cout de retouche par jour en DH avant lamlioration vaut 331650DH/j :

=Production*prix unitaire* (Retouche/production)

Le cot de retouche par jour en DH aprs lamlioration vaut 143550 DH/J

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 Projet de Fin dEtude

Le gain annuel en retouche est : 58687200 DH

Les formules de calcul sont prsentes dans le tableau ci-dessous :

Formule Avant l'amlioration Aprs l'amlioration

Retouche/J 603 261
Production /J 1065 1065
Prix unitaire euro 50 50
Retouche/Production (par
jour en %) 57 25
=Production*prix
Le cout de retouche par unitaire*
jour en DH (Retouche/production) 331650 143550
Le cout de retouche par an = Cout de retouche
en DH par jour*312 103474800 44787600
nombre jour / an 312
Avant Amlioration
(J)- aprs
cout d'amlioration/J Amlioration (J) 188100
Avant Amlioration
(an)- aprs
cout d'amlioration/ an Amlioration (an) 58687200

Tableau 5.5 : Calcul du gain en nombre de retouche avant et aprs lamlioration

Et donc la prvision du cot de retouche pour lanne actuelle (avant la mise en place du
plan daction) compare avec celle du cot de retouche pour lanne prochaine (aprs la mise
en place du plan daction) est prsente dans le tableau suivant :

Anne actuelle Anne prochaine

Prvision 103474800 44787600
Tableau 5.6 : Prvision du cot de retouche par an avant et aprs lamlioration
Dans le graphe ci-dessous on trouve lillustration de cette prvision :

Prvision
120000000
100000000
80000000
60000000
Prvision
40000000
20000000
0
Anne actuelle Anne prochaine

Graphe 5.3 : Prvision du cot de retouche de cette anne par rapport lanne prochaine

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 Projet de Fin dEtude

IV- Conclusion:
La mise en place dun outils de suivi tel que le TRS nous a permis de bien cern les
problmes, de terminer les causes racines des dfaillances et enfin propos des actions
damlioration.

Lintroduction dune nouvelle coiffe avec deux fentes pour le projet X61, nous a permet de
rduire le taux de retouche et datteindre un gain de 58687200 DH par ans

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 Projet de Fin dEtude

Conclusion

Dans le cadre de lamlioration de la productivit de lunit de production Foam, on a

suivi au cours du projet les outils et les principes rfrant du Lean Manufacturing pour
rduire les contraintes du temps, despace et du cot afin de faciliter la gestion de
lentreprise.

Aprs avoir dtermin la situation initiale de la zone dinjection et identifi les

diffrents problmes ,en sappuyant sur un Brainstorming ralis avec diffrents responsables
de lunit Foam,on a mis en vidence les diffrents gaspillages qui rgnent dans cette zone
par lutilisation des mthodes danalyse le diagramme spaghettis , le chronomtrage des
oprations. Ensuite, on a mis en place des solutions afin dliminer ces gaspillages.

Ainsi, pour assurer le suivi de production et dtecter les foyers de perte dans la fabrication,
on a cr une application Excel, calculant lindicateur TRS de faon journalire en tenant
compte des solutions proposes dans le plan daction.

Parmi les gains gnrs par la mise en place de ce nouveau projet, on cite :

Gain en termes despace de 50 %

Gain en termes de temps de 57 %
Gain en termes de retouche de 32%

Il est souligner que ceci savre un projet consistant, et aussi une exprience enrichissante
sur tous les plans savoir technique, mthodologique, communicationnel et humain.

Page 91
 Projet de Fin dEtude

Bibliographie

Principe de Lean

J. Womack et D. Jones, Systme LEAN, Edidions Village Mondial, 2004.

Brinstourming:

Les outils de la performance industrielle , Jean-Marc Gallaire, 2008

Kanban:

Kanban Made Simple - Auteurs: John M. Gross Kenneth R. McInnis

Just temps

Les outils de la performance industrielle , Jean-Marc Gallaire, 2008

Diagramme spagetti:

http://www.eponine-pauchard.com/2010/09/le-diagramme-spaghetti/

Page 92
 Projet de Fin dEtude

Annexe 1
OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS
Equipment ID: ____________________________________ Date: ____________________

Part ID: _________________________________________ Shift: ____________________

EQUIPMENT AVAILABILITY

A. Toal Available time Min

B. Planned Downtime Min

C. Net Available Time (Total Available Time - Planned Downtime) (A-B) Min

D. Unplanned Downtime (from downtime reports)

# of breakdowns Total Minutes +
# of setups & adjustments Total Minutes +
# of minor breakdowns Total Minutes = Min

E. Operating time (Net Available time - Unplanned Downtime) (C-D) Min

F. Equipment Availability (E/Cx100) %

(Operating Time / Net Available Time x 100)

PERFORMANCE EFFICIENCY

G. Total Parts Run (good and bad) Parts

H. Ideal Cycle Time Min/Part

I. Performance Efficiency ((HxG)/Ex100) %

((Ideal Cycle Time x Total Parts Run) / Operating Time x 100)

QUALITY RATE

J. Total Defects (Rework + Scrap) Parts

K. Quality Rate ((GxJ)/Gx100) %

((Total Parts Run - Total Defects) / Total Parts Run x 100)

Overall Equipment Effectiveness (F x I x K x 100) %

(Equipment Availability x Peformance Efficiency x Quality Rate x 100)

The OEE measurable is meant to be used as a tool to track machine improvement progress.
Total Available Time = The time that the equipment could run durng a shift given that there was no downtime either
planned or unplanned.
Planned Downtime = The time that the equipment is down due to planned activities such as lunch, breaks,
meetings, etc.
Unplanned Downtime = The time that the equipment is down due to breakdowns, setups, adjustments, Etc.
Ideal Cycle Time = Can be the best cycle time achieved, the design cycle time, or estimation.
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 Projet de Fin dEtude

Annexe 2

Nbr coiffes prpares par tables

Date:19/02/14 Equipe: A,B Table: 4 Matricules:

Nombre coiffes Dure rupture Dure rupture plaque Dure rupture

Modle
prpares coiffe carton : Nozzle
Ec entre: 14 APT AR 08h19 => 08h30
Total: 946 A515 960 11h30 => 11h35 11h29 => 11h40
Ec Sortie: 00 12h45 =>12h56
08h15 =>08h20
Ec entre: 00 14h00 => 08h11
Total: 855 APT AR 855 16h30 => 16h41
Ec Sortie: A515 17h45 =>17h56
00

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 Projet de Fin dEtude

Annexe 3
Projet A9
(Emplacement 1)------- (Emplacement 2)--------
-------A9 Avant ------A9 Arrire

Qte/
Rfrence Dsignation Box
A9 A9

6000000000 Petit Carton A515 420x230 72 288

Longue Carton LONGUE A515
6000000001 6
230x1100 24
6000000002 Grande Carton A515 1100x900 3 12
Qtt/ Shift

Box Noir 1 4

6000000003 Petit SEPARATION 590x390 40 80

Petit BOX CARTON B0
6000000004 10
600X400X600 20
Petit COUVERCLE BOX CARTON
6000000005 2
1230X1010X250 4

palette de petit carton 1 2

6000000000 Petit Carton A515 420x230 72 864

Longue Carton LONGUE A515
6000000001 6
230x1100 72
6000000002 Grande Carton A515 1100x900 3 36
Qtt/ Jour

Box Noir 1 12

6000000003 Petit SEPARATION 590x390 40 240

Petit BOX CARTON B0
6000000004 10
600X400X600 60
Petit COUVERCLE BOX CARTON
6000000005 2
1230X1010X250 13

palette de petit carton 1 6

Page 95
 Projet de Fin dEtude

Projet F198

(Emplacement
(Emplacement 1)-------------- 2)-------------
F198Avant F198Arrire

Rfrence Dsignation Qte/ Box F198 F198

6000000000 Petit Carton A515 420x230 72,000 72

6000000001 Longue Carton A515 230x1100 6,000 6
6000000016 Grande carton1195x965 3,000 3
Quantit/shift

6000000010 COUVERCLE 1,000 1

6000000011 1,000 0,888888889

Box carton
6000000010 COUVERCLE 1 1
6000000016 Grande carton1195x965 4 4
Box carton Box carton
1
1,142857143
6000000000 Petit Carton A515 420x230 72,000 216
6000000001 Longue Carton A515 230x1100 6,000 18
6000000016 Grande carton1195x965 3,000 9
Quantit/JOUR

6000000010 COUVERCLE 1,000 3

6000000011 1,000 3
Box carton
6000000010 COUVERCLE 1 3
6000000016 Grande carton1195x965 4
12
Box carton
6000000011 1
3

Page 96
 Projet de Fin dEtude

Projet F199

(Emplacement 1)----------- (Emplacement 2)--------

---F199 Avant ------F199Arrire
Rfrence Dsignation Qte/ Box F199 F199

6000000002 Grand cartonA515 1100x900 5,000 15

Qt/shift

6000000067 carton rainer 925x300 20,000 60

BOX CARTON Gris 3
1,000

6000000002 Grand cartonA515 1100x900 5,000 10

6000000010 BOX CARTON Gris 2
1,000

CARTON GRANDE A515

6000000002 5,000 45
1100x900

6000000067 carton rainer 925x300 F199 20,000 180

Qt/jour

BOX CARTON Gris 9

1,000

CARTON GRANDE A515

6000000002 5,000
1100x900 30
6000000010 BOX CARTON Gris 6
1,000

Page 97
 Projet de Fin dEtude

Projet X11
Qte/
Rfrence Dsignation (Emplacement 1)--------------(X11 , Avant)
Box
6000000011 BOX CARTON 1200X970X770 A7 1 1
6000000013 CARTON REJILLA 1195x250 A7 18 18
Qtt/ Shift

6000000015 CARTON REJILLA 965x250 A7 6 6

6000000016 PLAQUE CARTON 1195x965 QUALITE 357 A7 3 3
6000000010 COUVERCLE BOX CARTON 1210X980X240 A7 1 1

Box Carton 1 1

6000000011 BOX CARTON 1200X970X770 A7 1 3

6000000013 CARTON REJILLA 1195x250 A7 18 54
Qtt/ Jour

6000000015 CARTON REJILLA 965x250 A7 6 18

6000000016 PLAQUE CARTON 1195x965 QUALITE 357 A7 3 9
6000000010 COUVERCLE BOX CARTON 1210X980X240 A7 1 3

Box Carton 1 3

Projet X61
Qte/ (Emplacement 1)-------------- (Emplacement 2)--------------
Rfrence Dsignation
Box (X61 , Daimler)Avant (X61 , Daimler)Arrire
6000000010 COUVERCLE BOX 1 3
BOX CARTON
6000000011 1 3
1200X970X770 A7
6000000013 CARTON REJILLA 32 96
PLAQUE CARTON 357
6000000016
A7
3 9
Qtt/ Shift

Box Carton 1 3

6000000010 COUVERCLE BOX 1 2

BOX CARTON
6000000011
1200X970X770 A7
1 2
PLAQUE CARTON 357
6000000016
A7
5 10

Box Carton 1 2
Qtt/ Shift

6000000010 COUVERCLE BOX 1 9

BOX CARTON
6000000011 1 9
1200X970X770 A7
6000000013 CARTON REJILLA 30 270

Page 98
 Projet de Fin dEtude

PLAQUE CARTON 357

6000000016
A7
3 27

Box Carton 1 9

6000000010 COUVERCLE BOX 1 54

BOX CARTON
6000000011
1200X970X770 A7
1 1620
PLAQUE CARTON 357
6000000016
A7
5 162

Box Carton 1 6

Projet E3
(Emplacement 1)-------- (Emplacement 2)--------------E3
------E3 Avant Arrire latral & centrale
Rfrence Dsignation Qte/ Box E3 E3

6000000000 Petit Carton A515 100,000 200

420x230
PLAQUE CARTON
6000000003 20,000 40
SEPARATION 590X390
Quantit/shift

6000000005 COUVERCLE BOX 2,000 4

BOX CARTON B0
6000000004 1,000 1,6
600X400X600

PLAQUE CARTON
6000000003 40,000
SEPARATION 590X390 80
6000000005 COUVERCLE BOX 2,000 4
BOX CARTON B0
6000000010 1,000
600X400X600 1,60

Petit Carton A515

6000000000 100,000 600
420x230
PLAQUE CARTON
6000000003 20,000 120
SEPARATION 590X390
Quantit/Jour

6000000005 COUVERCLE BOX 2,000 12

BOX CARTON B0
6000000004 1,000 6
600X400X600

PLAQUE CARTON
6000000003 40,000
SEPARATION 590X390 240
6000000005 COUVERCLE BOX 2,000 12
BOX CARTON B0
6000000010 1,000
600X400X600 6,00

Page 99
 Projet de Fin dEtude

Annexe 4
Tabelau Pareto des Projets

tiquettes de lignes Somme de Demande/Jr % % cumul

RHR A515 8901 28,66% 28,66%
Front A515 6274 20,20% 48,87%
F199 5565 17,92% 66,79%
Ren/Niss 4070 13,11% 79,89%
E3 2216 7,14% 87,03%
A9 rear 1728 5,56% 92,59%
A9 Front 1293 4,16% 96,76%
A7 907 2,92% 99,68%
F198 100 0,32% 100,00%

Tabelau Pareto des reference du Projet 515

Choix A51 :

Modle Demande Jr % de la demande journalire

A51 Chic 1248 60,59%

A51 Dinamica Mistral 314 15,23%
A51 C3 Pure 256 12,44%
A51 Essentiel 220 10,69%
A51 Cuir Mistral 12 0,57%
A51 Dinamica Lama 10 0,47%
Total 2060

Page
100
 Projet de Fin dEtude

Choix A55 :

Modle demande/jrs % de la demande journalire

A55 F1 STURM 96 6,3%

A55 F2 RAYADOS 1010 66,0%

A55 cuir Mistral 126 8,2%

A55 Ultra Prestige 17 1,1%

A55 Cuir lama 7 0,5%
A55 Akinen 268 17,5%
A55 Cuir Infinite 7 0,5%
Total 1531
Pareto A51

70,00%
Choix de modle
60,50%
60,00%

50,00%

40,00%

30,00%

20,00% 15,23%
12,56% 10,70%
10,00%
0,57% 0,45%
0,00%
A51 Chic A51 Dinamica A51 C3 Pure A51 Essentiel A51 Cuir Mistral A51 Dinamica
Mistral Lama

Pareto A55

choix de modle
70,0% 66,0%

60,0%
50,0%
40,0%
30,0%
17,5%
20,0%
6,3% 8,2%
10,0%
1,1% 0,5% 0,5%
0,0%
A55 F1 A55 F2 A55 cuir A55 Ultra A55 Cuir A55 Akinen A55 Cuir
STURM RAYADOS Mistral Prestige lama Infinite

Page
101
 Projet de Fin dEtude

Annexe 5
Statistique des retouche pour tous le projet pendant deux jours

05/05/2014
Shift A Shift B Shift C Shift A Shift B Shift C
Les projets Pice contrl Pice retouch Pice contrl Pice retouch Pice contrl Pice retouch
A515 1276 72 1098 83 1149 75
A9 118 25 104 30 131 3
A7 51 1 12 1 63 1
B3B4 180 89 390 170 463 48
F199/F198 577 187 644 199 508 10
E3 211 63 197 80 346 32
X11/12 107 10 89 3 92 32
X61 218 206 267 261 282 66
06/05/2014
Shift A Shift B Shift C Shift A Shift B Shift C
Les projets Pice contrl Pice retouch Pice contrl Pice retouch Pice contrl Pice retouch
A515 1044 115 1044 7 1094 330
A9 19 0 74 16 219 71
A7 68 3 8 0 80 45
B3B4 554 1 516 0 496 171
F199/F198 1064 238 527 17 405 49
E3 190 20 257 23 346 91
X11/12 115 9 68 0 120 3
X61 410 267 368 135 355 272

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102
 Projet de Fin dEtude

Annexe 6
05/05/2014 06/05/2014
Dfauts shift A Shift B Shift C shift A Shift B Shift C
Dfaut Tissu/Cuir/Vinyle 0 0 0 0 0 0
Enfoncement 204 252 50 203 49 233
Plis 0 0 0 0 0 0
Smile 0 0 0 1 0 0
Pincement 0 0 0 2 0 0
Couture ondule 0 0 0 7 0 40
Dformation 0 0 0 0 0 0
Gomtrie 0 0 0 0 0 0
Dfauts coins 0 0 0 0 0 0
Dfaut surpiquage 0 0 0 0 0 0
Couture ondule 1 0 15 27 38 7
ligne basse APT AVT NOK 0 0 0 0 0 0
Couture casse 0 0 0 1 0 0
Point saut 0 0 0 0 0 0
Mousse visible 0 8 0 14 8 1
Fil tir 1 0 0 3 0 0
Peau d'orange 0 0 0 0 0 0
Point dur 0 1 0 1 1 1
Ligne dure 0 0 0 0 0 0
Appui tte vide 0 0 0 0 0 0
APT non homogne 0 0 0 0 0 0
Creux 0 0 0 0 0 0
Taches 0 0 1 5 0 38
Brulure 0 0 0 0 0 0
Rod endommag 0 0 0 3 0 0
Rod ray 0 0 0 0 0 0
Diamtre rod NOK X61 0 0 0 0 0 0
Mcanisme Rod NC 0 0 0 0 0 0
Entraxe Rod Nok 0 0 0 0 0 0
Mlange de Rod 0 0 0 0 0 0
Position EPP NOK 0 0 0 0 0 0

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103
Projet de Fin dEtude

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