Schma Directeur du Systme d'Information

Centre Hospitalier de MENDE

Synthse du Schma Directeur

2012 - 2016

V 1 du 21/02/2012

in fine conseil - SARL au capital de 28 700 21/02/2012

308 RUE DU Boulidou
34980 Saint Clment de Rivire
Tel 06 82 86 39 10
[Link]@[Link]
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Systme d'Information

Approbation Socit Nom Date

Centre Hospitalier de MENDE Bernard LECAS
Centre Hospitalier de MENDE Lina LAURET
Centre Hospitalier de MENDE Eric BARDOUILLET

Diffusion Socit Destinat. Motif

Centre Hospitalier de
MENDE

Modifications Vers Date Qui Objet

1 21/02/2012 BTH Cration Document

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1. Introduction__________________________________________________________ 5
1.1 Objet _________________________________________________________________ 5
1.2 Les raisons majeures de llaboration dun Schma Directeur du Systme
dInformation (SDSI) _________________________________________________________ 5
1.3 Des enjeux majeurs face auxquels il convient de sappuyer sur un systme
dinformation performant, cohrent et fiable _____________________________________ 6
1.4 Le cadre gnral de llaboration du SDSI __________________________________ 7
2. Les orientations stratgiques de ltablissement _____________________________ 9
2.1 Prsentation sommaire de ltablissement __________________________________ 9
2.2 Le contexte gnral et les enjeux _________________________________________ 10
2.3 Le Projet dtablissement et Vision de la Direction __________________________ 10
3. Synthse de lexistant _________________________________________________ 13
3.1 Quelques constats sur le plan de lorganisation, au regard du systme dinformation
13
3.2 Constats majeurs sur lexistant __________________________________________ 14
3.3 Les processus _________________________________________________________ 18
3.4 Infrastructure technique ________________________________________________ 19
3.5 Le service informatique_________________________________________________ 19
3.6 Les dpenses informatiques _____________________________________________ 21
4. Les attentes des utilisateurs ____________________________________________ 23
4.1 Synthse des besoins et des demandes _____________________________________ 23
4.2 Les besoins exprims ___________________________________________________ 23
5. Les orientations majeures du SDSI ______________________________________ 27
5.1 La vision stratgique du Systme dInformation ____________________________ 27
5.2 Les enjeux majeurs et les impacts sur le S.I. ________________________________ 27
5.3 Le Systme dInformation Cible _________________________________________ 31
5.4 Chantiers et projets ____________________________________________________ 39
6. Le plan pluriannuel __________________________________________________ 51
6.1 Planning prvisionnel __________________________________________________ 51
6.2 Budgets Prvisionnels __________________________________________________ 54
6.3 Charges Prvisionnelles_________________________________________________ 59
7. Mise en uvre du SDSI _______________________________________________ 63
7.1 Plan d'actions court terme ______________________________________________ 63
7.2 Risques identifis ______________________________________________________ 65
8. Annexes ____________________________________________________________ 67

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8.1 Liste des documents disponibles labors au cours du SDSI___________________ 67

8.2 Composition des instances ______________________________________________ 67

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1. Introduction
1.1 Objet
Ce document constitue la synthse du Schma Directeur du Systme dInformation
(S.D.S.I.) du Centre Hospitalier de MENDE (CHMDE) pour la priode 2012-2016. Les objectifs
principaux de ce document sont les suivants :

faire ressortir les raisons de llaboration du SDSI ainsi que les enjeux majeurs auquel est
confront ltablissement et pour lesquels le Systme dInformation constitue une
ncessit incontournable,

disposer des orientations majeures du schma directeur, cela au regard de ces
enjeux, de la stratgie de ltablissement, de la situation actuelle lie au systme
dinformation, des contraintes qui simposent ltablissement, des attentes
institutionnelles et des besoins exprims par les diffrents acteurs de ltablissement.
Ce document ayant vocation sadresser aux diffrentes instances de ltablissement,
mais galement des personnes non ncessairement au fait des problmatiques lies au
systme dinformation des tablissements de sant, aborde le sujet sous un angle
didactique et met laccent sur les lments essentiels du Schma Directeur.
Des documents complmentaires sont disponibles, prciss en annexe, qui ont t
produits tout au long de la mission et ont t valids par les instances mises en place pour
llaboration du SDSI.

1.2 Les raisons majeures de llaboration dun Schma

Directeur du Systme dInformation (SDSI)
Au-del de lvidence que linformation est au cur de lactivit dun tablissement de
sant, plusieurs raisons ont prvalu llaboration du Schma Directeur du Systme
dInformation (SDSI) :
Il na jamais t ralis, de faon formelle, de schma directeur du systme
dinformation, les annes prcdentes. Ceci a conduit une volution du systme
dinformation sans relle rflexion stratgique ni relle prise en compte des
attentes des utilisateurs,
La dmarche daccrditation, dans le cadre des rfrentiels de la HAS, a fait
ressortir cette absence de schma directeur et, de fait, la ncessit de procder
sa ralisation en concertation avec les professionnels concerns,
La problmatique de linformatisation du dossier patient constitue une
proccupation majeure de ltablissement avec la ncessit que se dgage une
dmarche cohrente sappuyant sur un systme cible sur lequel lensemble des
acteurs impacts doit se retrouver. Cette problmatique doit intgrer quelques
lments structurants :
o Une couverture trs sommaire de laxe mdico-soignant, au travers du
dossier patient CDP de C-Page, solution non prenne par ailleurs,
o Le lien avec le circuit du mdicament dj partiellement dploy au sein
de linstitution mais avec des dysfonctionnements et une difficult tre
gnralis
La ncessit dintgrer les exigences en terme de scurit du Systme
dInformation (SI) tant sur le plan technique que sur le plan de la confidentialit

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des donnes avec la ncessit de favoriser un dveloppement progressif dune

culture de la scurit.
La communication avec les acteurs externes sur les territoires de sant constitue
une exigence notamment du fait de lmergence des CHT dans le cadre de la loi
HPST, mais galement du fait du contexte territorial tout fait particulier du
dpartement de la Lozre qui fait du CH de MENDE la structure mdico-chirugical
de rfrence,

1.3 Des enjeux majeurs face auxquels il convient de sappuyer

sur un systme dinformation performant, cohrent et fiable
Les tablissements hospitaliers doivent aujourdhui faire face des enjeux majeurs, dans
un environnement de plus en plus complexe, et pour lesquels le systme dinformation
constitue un lment central. On rappellera ici les principaux enjeux :
(i) La mise en uvre terme de la T2A, ceci dans le cadre de la nouvelle
gouvernance a des impacts majeurs sur lorganisation des tablissements de
sant. Ils induisent

de disposer dune approche cohrente du Systme dInformation, qui doit tre
centre sur le patient, doit faciliter la collecte des informations sur lactivit
ralise et sur les conditions de ralisation de cette activit, dans une vision
globale du dossier du patient,

de disposer doutils de contrle de gestion, de mesure de lactivit et de
pilotage de linstitution afin dune part de disposer dune connaissance prcise
et fiable de lactivit, dautre part de faciliter la prise de dcision rapide
sappuyant sur une information de qualit,

la capacit valuer les pratiques sur le plan des activits mdicales et de
soins,

la capacit produire, trs court terme, une facturation au fil de leau ,
ncessitant certes de disposer dun systme dinformation apte supporter un
tel processus mais galement dadapter les organisations pour rpondre
cette exigence majeure.
(ii) Lamlioration continue de la prise en charge des patients au sein de
ltablissement par

une meilleure coordination entre les acteurs (mdecins, soignants, liaison avec
les plateaux techniques),

la continuit des soins qui doit tre assure au sein mme des secteurs (entre
les structures intra et extra hospitalires), entre les diffrents services ou secteurs
de prise en charge,

laccs immdiat et ubiquitaire au dossier du patient et son historique,

la prise de connaissance aise des examens et prescriptions antrieurs afin
dviter les prescriptions redondantes,
(iii) Les exigences de la loi du 4 mars 2002 sur le droit des patients avec la ncessit
de disposer dun dossier exhaustif et facilement consultable par le patient,
(iv) Les exigences de la loi du 13 Aot 2004 exige de disposer d'un systme
d'information apte communiquer avec les acteurs rgionaux de sant et
alimenter, relativement brve chance, le Dossier Mdical Personnel (DMP).

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(v) Le dveloppement continu des politiques de qualit, de scurit et de vigilance

qui imposent de mettre en uvre des dispositifs complexes de traabilit dans
des domaines de plus en plus tendus.
(vi) Les volutions lies aux disponibilits en effectifs (rduction du temps de travail,
volution gnrale des effectifs des populations mdicales et soignantes)
ncessitent doptimiser au mieux et de faon continue les ressources disponibles
en fonction des activits prendre en charge
(vii) La loi HPST qui vise, entre autre, mieux coordonner les activits de prise en
charge des patients au niveau du territoire de sant en favorisant les actions de
cooprations entre tablissements du territoire.

1.4 Le cadre gnral de llaboration du SDSI

Consciente des liens troits entre les organisations en place et la gestion de linformation,
la direction de ltablissement a souhait laborer, non pas un Schma Directeur
Informatique, mais un Schma Directeur du Systme dInformation.
Ce distinguo sous-entend en fait deux ides majeures :
(i) linformatique ne constitue quun moyen au service des objectifs de linstitution
et de ses acteurs et non une fin en soi, et
(ii) la gestion de linformation dpasse la problmatique de linformatique et
touche ncessairement les organisations en place quil convient donc de
connatre au travers dune analyse des processus, mais galement
daccompagner dans le cadre des changements induits par la mise en uvre
des nouvelles technologies de linformation.

A. Les instances mises en place

Consciente de limportance stratgique du systme dinformation pour les annes venir,
la direction du CH de MENDE a souhait que llaboration de ce schma directeur
seffectue dans des conditions optimum de russite, dune part par lassistance apporte
par un cabinet extrieur spcialis dans les systmes dinformation de sant, dautre part
par la mise en place de diffrentes instances :

Une instance oprationnelle restreinte (groupe de projet restreint),

Une instance de discussion constitue de professionnels de sant reprsentatifs
(groupe de projet tendu),

Une instance de validation (comit de pilotage),

Enfin par une trs large concertation auprs des diffrents services (administratifs, de
soins, mdico-techniques, logistiques et techniques) et des diffrentes catgories de
personnel : 24 runions ou interviews ont t effectues.

B. Les phases essentielles de la dmarche dlaboration du schma directeur

De faon classique, elle sest articule autour de trois phases majeures, prcdes d'une
phase de lancement :

Une premire phase de lancement, de cadrage de la mission et de prise de
connaissance des projets en cours,

Une seconde phase dlaboration du bilan de l'existant, de prise de connaissance de
la stratgie et des attentes institutionnelles, didentification des besoins des utilisateurs
et des services,

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Une troisime phase, sappuyant sur les conclusions de la phase prcdente, visant
formaliser le systme dinformation cible, identifier les scnarii envisageables
permettant datteindre cette cible et choisir le scnario prfrentiel,

Enfin une ultime phase visant approfondir le scnario prfrentiel : ordonnancement
des projets, ressources financires et humaines ncessaires, conditions de mise en
uvre.
Chaque phase a fait lobjet de la production de livrables associs, prciss en annexe.
La mission sest droule dOctobre 2011 Fvrier 2012 pour la livraison des derniers
livrables.

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2. Les orientations stratgiques de ltablissement

2.1 Prsentation sommaire de ltablissement
Le Centre Hospitalier de MENDE est un Etablissement Public de Sant sappuyant sur un
tablissement principal bas Mende, une maison de retraite base galement Mende
et sur un EHPAD bas Rieutort.
Ltablissement dispose de 464 lits dhospitalisation complte dont 159 lits de MCO, 25 lits
de SSR et 60 lits de SLD et 220 lits dhbergement.
Les activits principales sont les suivantes :
Chirurgie orthopdique, chirurgie viscrale, gastro entrologie, mdecine,
cancrologie, cardiologie, gyncologie - obsttrique - Pdiatrie - nonatologie,
urgences (gnrales- pdiatriques-psychiatriques)
SAMU 48
Ranimation
Soins de suite et de radaptation
Soins de longue dure
Plusieurs cooprations avec dautres tablissements existent :
Equipe mobile de soins palliatifs MDER Adoration
ALUMPS (Association Lozrienne des Urgences Mdicales et de la Permanence des
Soins)
ANPAA 48 (Association Nationale de Prvention Alcoologie et conduites
addictives)
Etablissement Franais du Sang
Maison d'arrt
CH d'ALES (ranimation)
CHU NIMES - rseau Rsurgence
CHU MONTPELLIER- rseau prinatalit- rseau cancrologie
Hopitaux locaux : FLORAC- ST CHELY- LANGOGNE
Maisons de retraites de la rgion
CHS Saint Alban
Cliniques: MARVEJOLS
Cabinet de radiologie
Associations : La Traverses- Quoi de neuf- Alter- Jalmav
Des projets de regroupement / fusions sont en cours, et notamment :
1 - Centre de coordination de la cancrologie digestive - public/chirurgiens
libraux
2 - GCS radiologie avec radiologues privs - en cours de rflexion
3 - Cardiologues public/priv - Permanence des soins - en cours de rflexion
4 - CH / Laboratoire priv - en cours de rflexion

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2.2 Le contexte gnral et les enjeux

Le CH de MENDE est soumis des contraintes au niveau national, rgional et territorial et
doit faire face des enjeux majeurs, lensemble de ces lments influant naturellement
sur la politique lie au systme dinformation :

Niveau rgional Niveau Territorial

Les orientations du PSRS Renforcer la position du CH de Mende au
Accrotre la performance mdico-conomique niveau territorial par une meilleure
Qualit et scurit en exigence permanente valorisation de lactivit
Inscrire toutes les actions dans une logique de
gestion du risque Direction commune avec 4 autres
SI : levier majeur des transversalits et des tablissements du Dept : vers une CHT ?
nouveaux modes de prise en charge CH Mende : seul EPS sanitaire au niveau du
Modification du paysage sanitaire dpartement
en relation avec les ARS : redcoupage Consultations avances et liens importants
des territoires de sant avec la Mdecine de Ville
Partenariats dvelopper avec des acteurs
privs : clinique de Marvejols, Imagerie,
Laboratoire
Liens avec la mdecine de ville
Niveau National Niveau tablissement
T2A et mise en place de la FIDES Assurer une organisation
Loi du 04/03/2002 sur les droits performante des Ples afin de
des patients rpondre aux exigences de qualit, de
Revue en cours du dcret scurit et de performance
confidentialit Consolider et harmoniser la relation
Mise en uvre du DMP Systme dInformation du CH de MENDE entre les 4 tablissements disposant
Politiques de vigilance dune Direction commune
Sanitaire Hberge- Filires amont
Exigences croissantes en Dvelopper une politique de rseau
ment / aval
matire daccrditation avec les partenaires de sant :
Site de Mende Rieut Partenaires de permanence des soins et coordination
volution des modes de gestion ort Sant
(EPRD, GPMC) sanitaire / mdico-social
Mise en place des contrats de Ple
par lappui sur des outils appropris
Ambitions du CH de MENDE :
Maintenir, optimiser et dvelopper lactivit du CH
de Mende dans une relation troite avec les
partenaires de sant du territoire

2.3 Le Projet dtablissement et Vision de la Direction

Le Systme dInformation doit naturellement supporter les orientations stratgiques de
ltablissement (on parle dalignement stratgique du Systme dInformation). Le projet
dtablissement doit tre ralis prochainement. Deux entretiens, lun avec le Directeur
de ltablissement, lautre avec le Prsident de la CME, ont permis de disposer des axes
jugs majeurs pour les annes venir.
Les orientations stratgiques majeures de ltablissement sont prcises ci-dessous :

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Renforcer la position du CH de Mende au

niveau territorial par une meilleure
valorisation de lactivit mdicale

Assurer une organisation performante des

Ples afin de rpondre aux exigences de
Ambitions du CH de Mende : qualit, de scurit et de performance mdico-
conomique
Maintenir, optimiser et Consolider et harmoniser la relation entre les 4
dvelopper lactivit du CH de tablissements disposant dune Direction
Mende dans une relation troite commune sur la base dun projet mdical
avec les partenaires de sant du commun, et assurer une coordination efficace,
territoire notamment autour des activits de SSR

Dvelopper une politique de rseau avec les

partenaires de sant afin de garantir la
permanence des soins et de renforcer la
coordination entre le sanitaire et le mdico-social

Ces orientations gnrales ont naturellement des impacts sur le S.I. de ltablissement, qui
sont matrialiss ci-aprs pour chacun des quatre axes prciss ci-dessus :

Fiabiliser et dvelopper lexhaustivit et la qualit

Meilleure valorisation de
du recueil de lactivit et disposer des outils
lactivit mdicale
dcisionnels
Amliorer le recueil de lactivit par la mise en
place de procdures et doutils performants
Harmoniser les rfrentiels de donnes afin de
faciliter la consolidation et lexploitation des
donnes
Mettre disposition et communiquer les
informations dactivit en interne et v/v extrieur

Assurer une organisation Harmoniser les organisations sur la base de

performante des Ples et procdures formalises partages
leur articulation
Sappuyer sur un S.I. performant et cohrent
autour de la PeC du patient
Facilitant la mise en cohrence des
organisations et des procdures

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Consolider et harmoniser la Disposer dun S.I. apte partager les

relation entre les 4 rfrentiels de bonne pratique et favoriser
tablissements les changes autour des processus patient,
logistiques et techniques
Disposer dun rseau inter-tablissement
performant et scuris
Sappuyer sur un environnement de
communication afin dassurer un lien scuris
et performant

Dvelopper une politique de Disposer dun S.I. apte assurer la communication

rseau avec les partenaires avec les partenaires de sant
de sant : permanence des
soins et coordination Sappuyer sur un S.I. centr patient apte
changer ou partager des informations
Sappuyer sur un environnement de
communication afin dassurer un lien scuris
et performant avec les partenaires

Assurer une communication avec le D.M.P. afin

de faciliter les changes avec les partenaires

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3. Synthse de lexistant
3.1 Quelques constats sur le plan de lorganisation, au regard
du systme dinformation
Au-del du constat dune forte disponibilit des diffrents acteurs rencontrs, notamment
du corps mdical, qui traduit une relle prise de conscience de laspect stratgique du
Systme dInformation et de rels besoins quil ne faudra pas dcevoir, les tudes et les
diffrentes interviews ralises ont permis de cerner certaines caractristiques fortes lies
lorganisation densemble de ltablissement qu'il convient de noter dans le cadre de
l'actuel schma directeur, considrant quelles auront un impact significatif sur lvolution
du systme dinformation de ltablissement.

A. Labsence dune structure institutionnelle de Pilotage du Systme dInformation

Une telle instance constitue une ncessit afin de statuer de faon rgulire sur les
orientations et les dcisions majeures lies au systme dinformation, dans un cadre
consensuel. Il conviendra soit de sappuyer sur les instances mises en place dans le cadre
de la nouvelle gouvernance (Directoire, Comit de Direction), soit de constituer une
instance ad hoc.

B. Un dossier patient papier uniformis mais incomplet et dont lutilisation nest sans
doute pas homogne
Cette situation induit de fait une multiplicit de supports pour le dossier patient (le dossier
papier (DPU), des archivages locaux pour les consultations) et une htrognit des
contenus entre les services ne permettant pas de disposer dun accs simple une
information exhaustive et de qualit. Le dossier patient informatis CDP de C-Page, qui
pourrait faciliter latteinte de cet objectif, ne rpond pas aux besoins des professionnels de
sant.
Mais un futur Dossier Patient Informatis (DPI), plus performant et plus tendu que CDP, ne
pourra atteindre cet objectif que si, en amont, les principes et les rgles de recueil de
linformation sont harmoniss et respects par lensemble des acteurs concerns, sur un
primtre clairement dfini.

C. Une informatique qui est globalement rentre dans les murs mais qui napporte
que trs peu de valeur ajoute en matire de communication, ncessitant des ressaisies
et transmissions papier
Lutilisation courante de la messagerie, du portail intranet et des applications mtiers
traduisent une certaine matrise de loutil informatique mais qui parat encore htrogne
en fonction des catgories dacteurs : le stade de linitiation est dpass mais celui de la
matrise nest sans doute pas atteint pour tout le monde.
Par ailleurs, du fait notamment des problmes de communication inter applicatives ou de
limitation fonctionnelles de certains outils, les professionnels sont conduits multiplier les
changes de documents papier qui viennent se rajouter aux lments informatiques :
loutil informatique ne devient donc plus une aide mais une contrainte supplmentaire.

D. Des modalits didentification des patients non clairement formalises et une

Cellule dIdentito-Vigilance (CIV) balbutiante
Les rgles didentification des patients ne sont pas clairement formalises afin dviter la
cration de doublons. La CIV, si elle existe, est purement formelle sans relle concertation
entre les acteurs concerns et une faible implication du DIM en la matire.

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E. Certains circuits ou processus apparaissent assez lourds et perfectibles.

Cela concerne notamment
le circuit du mdicament,
le circuit opratoire,
le circuit dorganisation et de planification des examens dimagerie,
les activits lies lorganisation des rendez-vous de consultations,
les modalits didentification des patients en Urgence.

3.2 Constats majeurs sur lexistant

3.2.1 Niveau de maturit du S.I. de Production de Soins
En sappuyant sur une reprsentation du niveau de maturit du S.I. de production de soins
propos par Gartner et prsent ci-dessous, le CH de MENDE se situe entre la seconde et
la troisime gnration :

Niveau moyen de maturit : Entre 2me et 3me gnration

Mentor
Qualit des 5 me
Gnration
soins Optimisation des soins
(rduction du Gestion de la connaissance
taux derreur) Collgue
4me Gnration
Actuel Interdisciplinarit
Aide et
Workflow gnralis
cohrence Parcours de soins coordonn

3me Gnration
Donnes structures,
Alertes et aide la dcision
Documentation Prescription informatise

2me Gnration
Donnes trs peu structures :
texte libre La perspective Mtier apporte une
Collecteur codage partiel
vision transverse, par exemple de la
1re Gnration production de soins la facturation, la
Documents scanns continuit des soins, les itinraires
cliniques,
Coordination des soins

Source : Gartner

3.2.2 La cartographie applicative actuelle

Le niveau durbanisation et dinteroprabilit du Systme dInformation se situe un
niveau intermdiaire, comme le montre le graphe ci-dessous :

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SI urbanis
Matriser la
complexit des 5
5me Niveau : un SI urbanis
Processus homognes
flux Rfrentiels Donnes de rfrence et
partags vnementielles partages
Actuel Flux normaliss
Agilit du S.I.
Approche 4 me 4
Niveau : interoprabilit
base sur des rfrentiels
collaborative partags
Donnes de rfrence centralises et
3 partages
Processus harmoniss
Verticalit
3me Niveau : approche collaborative
dcloisonne Donnes partages (tout ou partiellement entre
services)
2 Processus harmoniss
Approche PGI ou applications partages
2me Niveau : approche verticale dcloisonne
Cloisonnement Applications par mtier ou service orientes processus
change de donnes mais multiplication dinterfaces
1 1re Niveau : approche verticale cloisonne
Applications par mtier ou service
Pas ou peu dinterfaces
Matriser la construction du SI

Le schma ci-dessous reprsente la cartographie applicative en place par grands

domaines
PRODUCTION DE SOINS PLATEAUX TECHNIQUES
Prise en Charge Mdicale Prise en Charge Soignante PHARMACIE BLOC ANESTHESIE LABORATOIRE IMAGERIE
DISPORAO DISPORAO Bloc Bloc Dx-LAB Hmovigil.
DISPORAO Programm. Interventi. CDP

CDP Biocare
C-PAGE US
CENTAURE15 Strilisation
Urgences Spcialits
DPCI

Orgamedi

COMMUNICATION
ANNUAIRES / HABILITATIONS
PH7
SUPPORT
SUPPORT
Rendez-Vous DIM FINANCES et ECONOMAT R.H.
PATIENT LOGISTIQUE
Outlook CDP C-PAGE
C-PAGE Mahtiss EMSP C-PAGE OPTIM
GEF AWS RH
Gesform
Archives mdicales Marco
JIM
Balance Horaire
SERVICES TECHNIQUES INFORMATIQUE
COMMUNICATIONS EXTERIEURES Logepi Annuaire
MANAGEMENT ET OUTILS COLLABORATIFS
OPTIM
PILOTAGE Exchange Sharepoint

Symantec Netasq
BO [Link].

ESM WMS
PMSI QUALITE ET GEST RISQUES
Pilot FEI Sphinx
Ironport Consom-
mables

Concernant les diteurs en place, les perceptions sont les suivantes :

C-Page
o Une satisfaction htrogne, plutt bonne au bureau des entres, aux
finances, au DIM, moyenne aux services conomiques, et plutt faible aux
ressources humaines
o La fiabilit et la stabilit des produits sont juges plutt bonnes

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o Le SAV est plutt satisfaisant, avec une assez bonne ractivit

o Une ergonomie juge dpasse par certains acteurs et des volutions du
produit en phase avec les volutions rglementaires
o La matrise du produit est juge insuffisante chez certains acteurs, avec des
formations ralises sur le tas.
Disporao / Agfa
o La satisfaction est galement htrogne : trs moyenne au niveau de la
pharmacie, plutt bonne pour certains mdecins (Mdecine, Griatrie),
jug inadapt par dautres mdecins (chirurgie, anesthsie, ranimation,
urgences), moyenne chez les soignants
o La fiabilit est juge moyenne : certains bugs ou dfauts de conception du
produit persistent
o Le SAV nest pas jug trs performant
o Lergonomie est juge inadapte par certains mdecins
o Les volutions du produit sont minimales : cest un produit en fin de vie
o La matrise du produit est partielle la Pharmacie et certaines
fonctionnalits ne sont pas utilises
Dx-LAB et Biocare Medasys
o La satisfaction est trs mitige au sein du Laboratoire : fonctionnalits,
lourdeur, performances, paramtrage,Elle est moyenne bonne pour les
cliniciens : trs peu de remarques au cours des interviews
o La fiabilit et la stabilit des produits sont juges moyennes avec un arrt
rcent du SGL sur plusieurs journes qui a pnalis lhpital et avec un SAV
plutt peu satisfaisant
o Pas de remarques particulires sur lergonomie. La version en place est
juge ancienne et dpasse, avec une matrise du produit moyenne au
laboratoire
Business Object
o La satisfaction est plutt bonne chez les acteurs concerns. Pas de
remarques sur la fiabilit et la stabilit du produit. Pas de remarques sur le
SAV (assur par C-Page) ni sur lergonomie
o La matrise du produit est plutt bonne, avec une utilisation assez large,
notamment aux finances, au bureau des entres, au DIM.

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Les fonctions majeures couvertes sont les suivantes :

PRODUCTION DE SOINS PLATEAUX TECHNIQUES

Accueil : C-PAGE Malade Dossier de soins : Rien PHARMACIE BLOC ANESTHESIE LABORATOIRE IMAGERIE
Localisation : C-PAGE Malade Plan de soins : Rien Rfrent. :
Prescription Mdic : DISPOAO Plan dadministr. : DISPOAO Dispensat: DISPORAO [Link]: Bloc Programm SGL : Dx-LAB
Chimio : Rien Transmissions : Rien Stocks : C-PAGE Gest Bloc : Bloc Interv. Anapath : N/A RIS : Rien
Recueil Activit : C-PAGE et CDP Autonomie : Rien [Link] : Rien Anesth : Rien Serv. Rs.: BIOCARE US PACS : Rien
Recueil structur: Rien T2A/antibio/MOLON, DM / DMI : Rien Prod sang: Hmovigil. Modalits:
Comptes-rendus : CDP Rien Stocks : C-PAGE
PSS : DISPORAO
Urgences : Rien Spcialits CAMSPS : Orgamdi
Strilisation : Rien
SAMU : Centaure15 Gynco / Obsttr : DPCI,

COMMUNICATION
ANNUAIRES / HABILITATIONS
Pas dannuaire centralis sauf A.D et Intranet
SUPPORT
Identitovigilance PATIENT DIM FINANCES et ECONOMAT R.H. LOGISTIQUE
C-PAGE Malade Noyau : C-PAGE GEF : C-PAGE Biomed : OPTIM
Admiss/Factu : C-PAGE Malade PMSI MCO, SSR : C-PAGE Commandes : C-PAGE GRH : C-PAGE Repas : Rien
Rendez-Vous
Mouvements : C-PAGE Malade Analyse : B.O. et PMSI March : MARCO, AWS Paie : PH7 Self : Rien
OUTLOOK
Service Social : MAHTISS PILOTE GTT : Balance Horaire Blanch. : Rien
Archives mdicales Formation : GESFORM Brancard. : Rien
Tutelles : Rien
JIM EMSP : EMSP

SERVICES TECHNIQUES INFORMATIQUE

Parc Info : LOGEPI
MANAGEMENT ET OUTILS COLLABORATIFS COMMUNICATIONS Servic. Techniques :
PILOTAGE GED : SHAREPOINT EXTERIEURES OPTIM
Applications :
Intranet : SHAREPOINT et Portail commande: Plate-forme change:
Infocentre
INTRANET LOCAL Rien Rien
Tlphonie : Rien Annuaires : Active
B.O. Messagerie Agendas: Mdecins : D.M.P. : Rien TOIP : N/A Directory et Gestion
PMSI Pilote EXCHANGE APICRYPT Annuaire
Rseau et Scurit :
QUALITE ET GEST RISQUES Caisses / Mutuelles Etablissement du sang : GTB / GTC : Rien SYMANTEC,
Risques : FEI gest Risques B2 Rien NETASQ, ESM,
WMS, IRONPORT
Trsorerie gnrale PMSI : Exports ATIH /
Suivi Qualit : SPHINX HTITRE ARS Divers : Gestion
Consommables

Les interfaces mises en uvre sont les suivantes

Lien
Idt / Mvt Pilotage Activit Divers
C-Page
PRODUCTION DE SOINS PLATEAUX TECHNIQUES
Prise en Charge Mdicale Prise en Charge Soignante PHARMACIE BLOC ANESTHESIE LABORATOIRE IMAGERIE
DISPORAO DISPORAO Bloc Bloc Dx-LAB Hmovigil.
DISPORAO Programm. Interventi. CDP

CDP Biocare
C-PAGE US
CENTAURE15 Strilisation
Urgences Spcialits
DPCI

Orgamedi

COMMUNICATION
C-Page Structure

PH7
SUPPORT
SUPPORT
Rendez-Vous DIM FINANCES et ECONOMAT R.H.
PATIENT LOGISTIQUE
Outlook CDP C-PAGE
C-PAGE Mahtiss EMSP C-PAGE OPTIM
GEF AWS RH
Gesform
Archives mdicales Marco
JIM
Balance Horaire
SERVICES TECHNIQUES INFORMATIQUE
COMMUNICATIONS EXTERIEURES Logepi Annuaire
MANAGEMENT ET OUTILS COLLABORATIFS
OPTIM
PILOTAGE Exchange Sharepoint
Demande B2 PMSI HTITRE
Symantec Netasq
PEC et
BO [Link]. Rglementaire

ESM WMS
PMSI QUALITE ET GEST RISQUES
Pilot FEI Sphinx
Ironport Consom-
CAISSE CPAM ARS TG mables
PIVOT ATIH

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Des risques majeurs concernant certains applicatifs mtiers ont t identifis. Cela
concerne :
Des produits en fin de vie dont la maintenance ne sera plus assure une
chance plus ou moins loigne. Il sagit des logiciels
o Disporao dAGFA
o CDP de C-Page
Des dveloppements locaux qui constituent intrinsquement un risque pour
linstitution (matrise par les informaticiens de ltablissement uniquement,
volutivit, dysfonctionnement possible sur des fonctions concernant la prise en
charge des patients). Il sagit des logiciels
o Bloc Programmation
o Bloc intervention
o Hmovigilance
o Annuaire
o Balance Horaire (Gestion du temps de travail)
o Portail intranet
o Fiches dvnements indsirables
Des produits mal adapts. Il sagit
o Des modules de C-Page aux ressources humaines (GRH et Paie) jugs
dpasss ergonomiquement et fonctionnellement
o De la gestion des agendas Outlook pour la gestion des rendez-vous de
consultations ou dexamens

3.3 Les processus

Une tude des principaux processus lis la prise en charge des patients a t ralise
dont le dtail est explicit dans le livrable de Phase 2 (CHMDE_111021_Livrable Ph
2_Existant et besoins_V3.ppt) et qui fait ressortir les problmes principaux. De faon
synthtique, le tableau ci-dessous donne une vision densemble des principaux processus :

PeC mdicale

PeC soignante

Urgences

Circ Opratoire

Circ Laboratoire Evaluation

Circ Imagerie Rfrence

[Link]

Recueil activit

GAM Facturation

0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0

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3.4 Infrastructure technique

Sur le plan de linfrastructure technique, il ressort

A. Concernant linfrastructure serveurs et rseaux

Un audit scurit rcent (2007) a t ralis avec comme consquences majeures
la refonte de larchitecture rseau en 2010 (mise en place dune architecture
redondante, refonte du brassage, mise en place dun Firewall, mise en place
doutils de supervision, remplacement des bornes WIFI),
la virtualisation des serveurs et
la consolidation de linfrastructure de stockage et de sauvegarde par la mise en
place dune architecture SAN.
Ceci induit donc, priori, lappui sur une infrastructure technique performante et scurise
Pour autant trois problmes majeurs sont mis en avant par les utilisateurs :
Des problmes de performance, ingalement ressentis dans les services : certains
services nont pas de remarques particulires mais les des acteurs rencontrs ont
signal des problmes jugs majeurs
Des problmes de fiabilit se traduisant par des blocages intempestifs sans que
ceci concerne une ou des applications particulires
Des problmes dinaccessibilit via le WIFI dans certaines zones de certains
services.
Compte tenu dune part de la refonte rcente de larchitecture rseau et de
linfrastructure serveurs, dautre part de lhtrognit et de lanciennet dune partie
du parc des postes de travail, on peut raisonnablement penser quune des causes
majeures relve de lanciennet dune partie du parc des postes de travail, sans exclure
compltement des causes au niveau rseau ou des problmes de performances des
serveurs physiques.
Il conviendra donc de raliser un audit de performance par un acteur indpendant de
ceux qui sont intervenus ou qui interviennent sur ltablissement.

B. Concernant les Postes de travail

Le parc de poste de travail est largement obsolte : 73% du parc a plus de 4 ans ! On
constate un niveau dquipement significatif en postes de travail dans les units de soins
pour un primtre somme toute limit de fonctionnalits associes disponibles.
Le parc dimprimantes est important : plus dune imprimante pour 2 postes de travail avec
un parc dimprimantes locales beaucoup trop important au regard du parc
dimprimantes en rseau.
Enfin on constate une assez bonne homognit du systme dexploitation (XP). Ce nest
pas le cas pour la suite Office.

3.5 Le service informatique

A. Caractristiques gnrales
Il est constitu de 3 personnes et orient principalement vers les activits traditionnelles de
maintien aux conditions oprationnelles, les dveloppements et le support aux utilisateurs.

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Il existe une logique de dveloppement interne pour des applications courantes (Portail
intranet et fonctions associes, certaines activits lies la prise en charge des patients).
Les activits dexploitation fonctionnelle sont assures par les services concerns et le
service informatique intervient en support.
La culture de gestion de projet est peu dveloppe.
Le service informatique est assist par une structure externe (base Montpellier) pour les
activits lies au systme et aux serveurs essentiellement.

B. Lquipe
Leffectif est priori suffisant pour mener les activits courantes actuelles mais insuffisant
pour mener des projets fonctionnels denvergure et transversaux. Il sagit dune quipe
oprationnelle compose de personnes disposant des formations ncessaires pour cela
mais avec peu de formation continue. Ils paraissent disposer dune certaine matrise des
technologies en place mais avec une assistance ncessaire sur des sujets pointus et
paraissent matriser les activits courantes dexploitation.
Lquipe est apprcie pour sa ractivit, son sens du service, sa polyvalence mais est
assez peu dans lanticipation, sans relle planification des activits ni valuation des
charges associes, sans outils de suivi de leur propre activit. Il existe donc une certaine
fragilit du fait de la taille rduite de lquipe, de ses mthodes de travail mais qui est en
partie compense par lassistance externe.

C. Niveau de maturit de service

Le graphique suivant dcline le niveau de maturit en matire de services vis--vis des
mtiers de ltablissement, depuis une approche oriente technologie vers une approche
oriente mtiers.
Actuellement on peut considrer que ltablissement se situe entre les niveaux 2 et 3. Ceci
est li un certain engagement au niveau des mtiers mais dans une dmarche somme
toute trs peu structure.

Niveau moyen de maturit : entre 2 et 3 mais en volution par lexistence mme de ce SDSI
Pilot par le
Orientation mtier
mtier
Centr sur le 5
Actuel client DSI et Ples compltements unis
La stratgie IT couvre les besoins de
lorganisation
Orient 4
Service DSI et Ples sont interdpendants
Ltablissement considre le SI comme un actif critique
La stratgie IT est revue par les Directions mtiers
Contrle des 3
Oprations DSI et Ples sont conscients de la ncessit de travailler ensemble
Budget, compta analytique, imputation des charges sont bien mis en place
Mise Utilisation interne dengagements de services
disposition de 2
linfrastructure DSI et Ples sont indpendants
Les ressources techniques sont optimises
Le contrle des cots et des investissements est mis en place
1 La stratgie IT est base sur un plan dinvestissement moyen terme

DSI et Ples sont trs indpendants

Priorit est donne linfrastructure et aux ressources techniques
Pas de plan moyen et long terme
Maturit organisationnelle
Source : KLC

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3.6 Les dpenses informatiques

Le tableau suivant prcise les dpenses informatiques sur les trois derniers exercices :

Dpenses en K TTC Evolution

Anne 2008 2009 2010 Moyenne Annuelle
2009/2008 2010/2009 2010/2008
Investissement
Matriel et Logiciels 181 053 326 836 332 522 280 137 80,5% 1,7% 83,7%
Locaux Informatiques 0 0 0 0
Etudes 0 0 0 0
Autre 0 0 0 0
Total Investissements 181 053 326 836 332 522 280 137 80,5% 1,7% 83,7%
Fonctionnement
Personnel 108 631 102 476 100 944 104 017 -5,7% -1,5% -7,1%
Maintenances 86 298 100 768 136 484 107 850 16,8% 35,4% 58,2%
Entretien et Rparation 2 351 3 352 2 985 724 42,6% -10,9% 27,0%
Fournitures 33 603 9 074 43 211 28 630 -73,0% 376,2% 28,6%
Entretien des btiments 0 0 0 0
Prestations de service 2 880 3 000 7 621 4 500 4,2% 154,0% 164,6%
Amortissements 55 015 62 285 106 785 74 695 13,2% 71,4% 94,1%
Autre 6 683 10 634 10 676 9 331 59,1% 0,4% 59,7%
Total exploitation 295 462 291 589 408 707 329 747 -1,3% 40,2% 38,3%
Total Gnral 476 515 618 424 741 228 612 056 29,8% 19,9% 55,6%

Ratio des budgets informatiques / budgets d'ensemble

Fonctionnement 0,72% 0,68% 0,91% 0,77%
Investissement 5,30% 7,78% 7,96% 7,13%
Global 1,07% 1,32% 1,52% 1,31%

De ce tableau, les principaux constats sont raliss :

La part des dpenses dinvestissement est trs significative (46 %) lie en grande
partie la remise niveau du parc serveur et du rseau essentiellement.
La part des dpenses de personnel (17%) est assez modeste au regard des autres
tablissements (effectifs en phase avec le maintient aux conditions oprationnelles
mais pas avec des projets majeurs mener)
Maintenance : 18% se situe dans la norme bien quun peu leve
Les Amortissements (12 %) sont assez faible.
La part prestations de services (1%) est extrmement faible, ltablissement na
clairement pas la culture de lappel des prestataires externes en matire
dAMOA
Sur le plan des lvolution des dpenses :
Une augmentation importante des investissements en 2009 avec continuit en
2010
Budget du personnel en rgression trs faible
Un accroissement rgulier des cots de maintenance, assez significatifs de surcrot
Une augmentation significative des amortissements en 2010, lie aux
investissements 2009
Sur le plan des ratios :
Le ratio des dpenses de fonctionnement (ramen au total des dpenses
de fonctionnement) est trs faible, en moyenne 0,77%, soit prs de 50% de
moins que ce qui est constat dans la moyenne des autres tablissements
traits

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A contrario le ratio des dpenses dinvestissement (7% en moyenne) est

plus lev et assez significativement
Le ratio des dpenses globales se situe en moyenne 1,3 % : on est en
dessous de la moyenne nationale (1,5%) sachant que les objectifs affichs
par les pouvoirs publics sont de lordre de 2,5 3 % afin de disposer dun SI
performant

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4. Les attentes des utilisateurs

Le recensement des besoins sest effectu essentiellement sur la base dinterviews au
nombre de 24 auprs des principaux services, groupes et mtiers de lhpital suivant le
tableau fourni en annexe.

4.1 Synthse des besoins et des demandes

Il est ressorti quelques grandes catgories de demandes :
Des demandes associes des caractristiques gnrales attendues du futur
systme d'information
Des besoins associs la gestion du dossier patient, la prise en charge des
patients et aux processus mtiers concerns, tant pour ce qui relve les units de
soins que les plateaux mdico-techniques
Des besoins de communication avec lextrieur associs la prise en charge des
patients
Des besoins lis des problmatiques mdico-administratives et administratives
Des demandes relatives des problmatiques techniques et logistiques
Des demandes lies aux outils gnriques et collaboratifs
Des besoins de nature technique

4.2 Les besoins exprims

A. Des caractristiques gnrales sont attendues du futur systme d'information
De faon gnrale, mais plus particulirement pour les acteurs associs la prise en
charge des patients, il est attendu un S.I. convivial et simple d'utilisation, offrant un haut
niveau de performances (temps de rponse) et, par ailleurs
Dune part offrant un niveau d'intgration lev, notamment au niveau des units
de soins dans le cadre de la prise en charge des patients, facilitant ainsi la
communication et permettant de saffranchir de la multiplicit de formulaires
papiers existants, apte prendre en compte les exigences en terme de
transversalit de l'organisation, capable de faciliter la communication avec
lextrieur
Dautre part apte rpondre aux besoins spcifiques de certaines activits
(urgences, anesthsie, imagerie, gynco-obstrique, bloc opratoire, ranimation,
DIM, )
Ces deux visions gnrales ne sont pas videntes concilier compte-tenu des offres du
march et des contraintes des deux approches.

B. Des besoins associs la gestion du dossier patient, la prise en charge des

patients et aux processus mtier concerns
Il est attendu lappui sur un dossier patient global, apte prendre en compte toutes les
composantes du dossier (mdical, soignant, paramdical, social mdico-technique,),
transversal, quelque soit le lieu de prise en charge des patients, offrant une navigation
simple, aise et intuitive et une facilit pour trouver les informations ncessaires et pour

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enrichir le dossier. Un consensus semble ressortir afin de disposer dun serveur de

prescription gnralis et dun serveur de rsultats, ceci, tant pour les units de soins que
pour les plateaux mdico-techniques.
Lidentification des patients et la gestion des mouvements sont des sujets dont
limportance nest pas rellement mesure : la qualit de lidentification unique du
patient nest apprhende ce stade que de faon marginale par les utilisateurs alors
quelle est un lment structurant et essentiel dun SI centr patient. La mise en place
dun DPI induira de fait la prise en compte de certaines exigences savoir (i) la
consolidation de la cellule didentito vigilance avec la prsence du DIM qui sera
ncessairement un acteur clef et sappuyant sur une charte didentification formalise et
des procdures claires et rapides de traitement des anomalies (ii) un audit de la base
patient actuelle afin didentifier les ventuels doublons et (iii) une gestion dcentralise
des mouvements plus performante par une simplification (suppression) des procdures
manuelles actuelles au profit dune utilisation des outils informatiques ainsi quune plus
grande rigueur dans la saisie des mouvements en unit de soins.
Sur le plan de la prise en charge mdicale les mdecins paraissent clairement disposs
(voire demandeurs) sappuyer sur un D.P.I. large et exhaustif. Pour autant leur
motivation, pour alimenter eux-mmes le dossier des lments ncessaires les concernant,
est trs htrogne. Ceci passe par la capacit rpondre quelques attentes fortes :
Une facilit de navigation entre les composants du dossier patient
La capacit rechercher (et surtout retrouver) de faon aise et rapide des
informations antrieures sur les patients, quelque soit leur mode de venue
Lamlioration du processus de production des comptes-rendus
La continuit des donnes de prise en charge entre les urgences et les units de
soins, entre units de soins et vis vis des filires avales
Disposer de lintgralit des informations, tant mdicales que soignantes et
mdico-techniques, au sein du DPI
Un accs ais et gnralis aux images (PACS)
Loutil de prescriptions constitue une forte demande. Il doit tre simple et dans un
environnement homogne quelque soit la nature la prescription (mdicaments, actes,
examens,) : lorientation vers serveur de prescription gnralis est claire, mais avec des
rserves pour certains acteurs avec des craintes que cette activit ne soit chronophage.
Sur le plan de la prise en charge soignante il ressort la ncessit dassurer une formation
auprs de certains soignants et des aides-soignants qui participent la prise en charge
des patients et au recueil des donnes. Il convient de dvelopper les liens informatiss
entre les services : ceci tant jug vritablement prioritaire. Il convient galement de
supprimer la multitude de formulaires qui encombrent les soignants, notamment avec la
Pharmacie, mais galement avec le bureau des entres, les services logistiques et
techniques. Il est ncessaire dassurer une continuit entre le dossier durgence et le
dossier dhospitalisation pour ce qui relve des prescriptions notamment. Il faut donner un
accs au DPI aux aides soignantes pour les activits quelles ralisent et disposer dun plan
de soins et de suivi des soins unique intgrant toutes les donnes. Il est ncessaire
damliorer le lien avec les plateaux techniques (imagerie, bloc), de regrouper les
donnes dhospitalisation et de consultation dans le DPI, de faciliter la communication
des donnes avec les tablissements extrieurs. Enfin les cadre soignants souhaitent
disposer dun outil performant de gestion du temps de travail.
Sur le plan de la prise en charge par les secrtaires mdicales, il est attendu de disposer
dun outil simple mais ergonomique de gestion de rendez-vous apte consolider
lensemble des rendez-vous pris par les mdecins sur la globalit de linstitution. Il convient
galement de supprimer les changes papiers, fax ou tlphoniques entre les secrtariats

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et le bureau des entres lis laccueil et aux mouvements des patients, de grer de
faon simple, harmonise et intgre au dossier patient les archives papier sachant quil
faut prendre en compte la multiplicit des lieux darchivage. Il faut galement amliorer
les fonctions de demandes logistiques et techniques.
Certains services font ressortir des besoins particuliers qui sont explicits dans le livrables de
phase. Cela concerne notamment :
Les Urgences
Le Bloc Opratoire
LAnesthsie
La Cancro
La Gynco Obsttrique
Le Ple Griatrique
Le DIM
La Pharmacie,
Le Laboratoire,
LImagerie

C. Des demandes lies aux services administratifs, logistiques et techniques

Cela concerne notamment :
Le bureau des entres (meilleure qualit des mouvements, amlioration de
lidentification des patients aux urgences, effectuer une facturation individuelle
des dossiers)
Le DAF et le contrle de gestion (Outil de comptabilit analytique, disposer dune
expertise lie aux univers BO, des complments de formation sur les fonctionnalits
de C-Page)
La Qualit et la Gestion des Risques (outils de travail collaboratif pour le partage
de fichiers avec des groupes et suivi des documents qualit amliorer, la gestion
du workflow et du suivi des FEI automatiser, la facilit dans lexploitation
statistique, la possibilit dexploiter les logiciels mtiers pour produire les indicateurs
IPAQSS)
Les Services conomiques, logistiques et techniques (communication services
conomiques / utilisateurs, outil de suivi des marchs et des investissements,
complment de formation sur sur C-Page, gestion en temps rel des stocks de la
pharmacie,)
Les Ressources Humaines (disposer dun vritable logiciel de gestion du temps de
travail et de gestion des plannings, interfac avec la GRH, automatiser les saisies
(astreintes, frais de stage, de dplacement,), disposer de modalits aises de
simulation individuelle de la paie, en temps rel)

D. Hpital de Florac
Il est noter que la Directrice dlgue du CH de Florac a t rencontre, qui a fait
ressortir quelques axes majeurs attendus du dveloppement du SI dans une optique de
collaboration, dont certains convergent avec ceux du CH de Mende.
Un SDSI ralis rcemment fait ressortir les grandes orientations : (i) Poursuite de la mise en
oeuvre du DPI (Osiris de Corwin), (ii) Faciliter la communication interne et externes

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(Messagerie scurise, GED / portail intranet, Site web) (iii) Scuriser et consolider le SIH,
(iv) Accs au DMP, (v) Dveloppement de la tlmdecine
Il est attendu de favoriser soit la mutualisation soit la mise disposition dexperts sur
plusieurs sujets : accs la GMAO, outils de GED, de suivi de la qualit, accs aux
protocoles pour adaptation au CH de Florac, audit rseau, expertise informatique apte
porter un avis sur le travail des intervenants extrieurs et assister ltablissement. Il est
attendu galement de dvelopper la communication autour de la prise en charge des
patients entre Mende et Florac.

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5. Les orientations majeures du SDSI

Lidentification des orientations stratgiques de ltablissement, de la situation existante au
regard du systme dinformation, des contraintes et des enjeux majeurs, des besoins des
utilisateurs ont permis de dfinir le systme dinformation cible de ltablissement. Ce
systme dinformation cible a t dclin en chantiers principaux et, au sein de ces
chantiers, en projets quil conviendra de mener au cours de la priode de ralisation du
schma directeur.
Ce chapitre vise donc prciser (i) le systme dinformation cible, (ii) les scnarii
d'volution envisags et le scnario choisi.

5.1 La vision stratgique du Systme dInformation

Quatre axes majeurs ont t identifis concernant lapproche stratgique du Systme
dInformation sappuyant sur deux pr requis incontournables :

1 - Disposer dun Dossier

2 - Assurer la communication
Patient Informatis (DPI)
avec les partenaires du
visant assurer une prise en
territoire de sant dans une
charge transversale des
perspective de permanence
patients et garantir la
des soins et de coordination
traabilit, la qualit et la
sanitaire / mdico-social
continuit des soins
4 - Complter les outils de
3 - Consolider les outils des nature collaborative afin
services de support visant dassurer un accs ais
une gestion performante et linformation
une communication efficace institutionnelle et
avec les utilisateurs promouvoir la dmarche
qualit
Les pr requis :
Une organisation rationalise, des procdures harmonises
sappuyant sur une vritable conduite du changement et
Une infrastructure performante et scurise, par lexploitation
des nouvelles technologies

5.2 Les enjeux majeurs et les impacts sur le S.I.

Il apparat important de rappeler ce niveau, et sur ces 4 axes ci-dessus, les enjeux
majeurs auxquels sont confrontes les Directions et les professionnels de sant ainsi que
leurs impacts majeurs sur le Systme dInformation et qui justifient ces orientations
stratgiques.

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Systme d'Information

A. Production de Soins

Disposer dun Dossier Patient Informatis (DPI) visant assurer une prise en
charge transversale des patients et garantir la traabilit, la qualit et la
continuit des soins

Plateaux Hbergement et
Hospitalisation
techniques Mdico-Social
Contrats de Ples & Transversalit du dossier patient

Assurer le lien avec les filires amont et aval Assurer une PeC en
Assurer la scurit et
Alimenter le dossier patient des informations coordination avec les
la traabilit des
activits sanitaires du
ENJEUX

ncessaires la PeC circuits associs

Organiser et suivre la PeC mdico-soignante CH de Mende et les
Connatre et valoriser lactivit plateaux techniques
Assurer la continuit de PeC entre les Prendre en compte les
Urgences et lhospitalisation spcificits de la PeC
Disposer dun dossier patient de qualit mdico-sociale
Rpondre aux indicateurs IPAQSS
Outils de diffusion des indicateurs . Outils de suivi des projets par ple
Recueil performant de lactivit . Outils de gestion des formulaires et des flux (Workflow)
Dossier Patient Informatis Transversal
Disposer dun
IMPACTS S.I.

Charte dutilisation du D.P.I. formalise et Cohrence et exhaustivit

du circuit du mdicament environnement li la
applique
Circuit du laboratoire et prise en charge mdico-
Recueil des observations, saisie des prescriptions
de limagerie mettre en sociale en cohrence
adaptes aux pratiques et aux contextes
uvre avec les outils de
Appui sur des technologies nouvelles, adaptes
Circuit opratoire et linstitution
aux pratiques des professionnels de sant
anesthsique optimis et
scuris

B. Communication avec les partenaires de sant

Assurer la communication avec les partenaires du territoire de sant dans une

perspective de permanence des soins et de coordination sanitaire / mdico-
social

tablissements avec Projets rgionaux

Direction Commune Partenaires de Sant et nationaux

Rpondre aux besoins de Assurer la permanence des soins Rseau Prinat et autres
consultations mdicales de Optimiser / dvelopper la rseaux de sant (DCC,
ENJEUX

proximit communication avec les activits Tl Imagerie, )

Apporter un support efficace mdico-sociales externes
aux tablissements tant sur le Dvelopper la communication avec Dcret confidentialit
plan du S.I. que des activits la mdecine de ville
logistiques et techniques, Supporter et faciliter les accords de RPPS
Faciliter la continuit des soins partenariats venir autour des
entre le CH de Mende et les plateaux techniques et des activits DMP
autres tablissements sanitaires

Disposer dune infrastructure cohrente et homogne de communication et/ou de partage dinformations

IMPACTS S.I.

Identifier formellement les Spcifier la communication attendue avec Formaliser les principes de
projets de coopration pour les activits mdico-sociales externes communication avec les rseaux
lesquels le SI peut apporter un Faciliter laccs au DPI aux acteurs rgionaux
support efficace externes dans le cadre dune politique Veille technologique
tendre le SDSI du CH de clairement formalise Identifier et formaliser les pr-
Mende dans une approche Formaliser les scnarii de communication requis et impacts
territoriale ou dintgration avec les partenaires sur la RPPS et dcret confidentialit
base des accords dfinis DMP

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Systme d'Information

C. Services de support

Consolider les outils des services de support visant une gestion performante et
une communication efficace avec les utilisateurs

Ressources Logistique et
Finances conomat
Humaines Technique
Contrats de Ples
Le CH de Mende doit Programmer les
Prvision recettes et investissements et
tre acteur de la
dpenses Gestion dconcentre coordonner les oprations
production de la paie
ENJEUX

Plan de Financement et communication avec Scurit et matrise des

Optimiser la
pluri annuel les utilisateurs risques
planification et le suivi du
Suivi et optimisation Suivi des Maintenance prventive et
temps de travail
de la trsorerie investissements et des curative
Accompagnement du
Contrle de Gestion marchs Prestations htelires et
changement et formation
GPMC logistiques en phase avec
les engagements
Outils de pilotage stratgique et oprationnel . Outils de diffusion de linformation
Outils de suivi des projets par ple . Cadre mthodologique de gestion de projet
Outils de gestion des formulaires et des flux (Workflow) . Outils collaboratifs

Extension GMAO
IMPACTS S.I.

Capacit des logiciels Automatiser les saisies

Logiciel de gestion permettre une gestion courantes Gestion des processus,
financire performant dconcentre simple, Gestion dconcentre des demandes et suivi
disposant des ergonomique et scurise ressources : GTT Gestion des transports
fonctionnalits Liens avec logiciels de Politique de formation lie Optimisation gestion du
ncessaires gestion des marchs au SI et ingnierie associe linge
Outil de suivi des Anticiper le circuit du Outils de mesure de
investissements salari lactivit

D. Communication interne et qualit

Complter les outils de nature collaborative afin dassurer un accs ais

linformation institutionnelle et promouvoir la dmarche qualit

Linstitution CH de MENDE Qualit et Scurit

Prparer et suivre les dmarches daccrditation

Dcloisonner les structures et les services
Optimiser les organisations Suivre le cycle de production des documents
ENJEUX

Dvelopper la dmarche par projet qualit

Fluidifier et scuriser les changes entre services
Dconcentrer certaines activits vers les ples Rpondre aux exigences en matire de vigilance
Diffuser et accder aisment linformation institutionnelle,
professionnelle ou spcialise Anticiper sur la dmarche de gestion des risques
Produire et suivre les indicateurs IPAQSS

Gestion lectronique de Documents performante Outil de partage de documents et de suivi de projets

Outil de gestion des processus, formulaires et flux associs

Disposer des outils adapts

IMPACTS S.I.

Au suivi de la qualit
Harmonisation et simplification des accs aux outils quelque
Au suivi des FEI
soit le lieu dexercice
Au suivi des vigilances
Gestion des agendas et des ressources partages
Exploiter les informations des systmes de
production pour lobtention des indicateurs

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Systme d'Information

E. Organisation et Infrastructure
Sappuyer sur
Une organisation rationalise, des procdures harmonises et
Une infrastructure performante et scurise, par lexploitation des
nouvelles technologies

Organisation Infrastructure

Optimisation des organisations Maintient aux conditions oprationnelles

ENJEUX

Qualit de la prise en charge des patients Scurit du Systme dInformation

Accrditation Performances quelque soit le lieu dexercice
Mise disposition des technologies adaptes
au regard des besoins et des pratiques

Une organisation harmonise et des procdures partages

constituent un pralable un systme dinformation Raliser un audit de Performance du S.I.
performant. Les axes suivants ont t identifis: laborer une Politique de Scurit du Systme
Les rfrentiels, des fins de pilotage dInformation (PSSI)
IMPACTS S.I.

Le circuit du mdicament, la gestion des mdicaments sensibles et laborer une politique de renouvellement du
la gestion des stocks de mdicaments parc des postes de travail
Le circuit opratoire Identifier avec les professionnels concerns
le circuit dimagerie les nouvelles technologies ncessaires une
Les modalits didentification des patients (CIV) et de gestion des meilleure appropriation du S.I.
mouvements
Les modalits et rgles lies au recueil de lactivit
La charte dutilisation du DPI et son primtre
Lorganisation de la DSI, fonctionnant en mode projet,

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5.3 Le Systme dInformation Cible

5.3.1 Architecture fonctionnelle cible
Le schma suivant reprsente larchitecture fonctionnelle cible du systme dinformation
de ltablissement dans une vision durbanisation du S.I. Elle est constitue de plusieurs
zones :
Une zone de communications visant assurer les changes tant internes
quexterne,
Une zone de rfrentiels visant regrouper lensemble des rfrentiels : structures,
nomenclatures, annuaires,
Une zone de production, o se situe lensemble des activits lie au cur de
mtier de lhpital, savoir la production de soins. Elle est constitue
principalement
o Dun quartier Production de Soins englobant les activits lies la prise
en charge dans les units de soins
o Des quartier lis aux activits mdico-techniques : pharmacie, laboratoire,
imagerie,
Une zone de support, qui englobe lensemble des activits de support, constitue
des quartiers suivants : Patient , DIM , Finances et conomat , Ressources
Humaines , Logistique , Technique et Informatique
Une zone de pilotage, qui englobe les activits lies lexploitation des donnes
soit des fins stratgiques (pilotage, indicateurs), tactiques (comptabilit
analytique) ou oprationnelles (statistiques)
Une zone de dchanges ou doutils collaboratifs qui englobe les activits lies aux
fonctions collaboratives transversales.

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PRODUCTION DE SOINS PLATEAUX TECHNIQUES

PeC MEDICALE PeC SOIGNANTE PHARMACIE BLOC ANESTHESIE LABORATOIRE IMAGERIE
Observations Comptes-rendus Accueil Mouvements Livret mdicam. Planification Ralisation Planification
Recueil activit Prescr. Medicam. Examens
Recueil donnes Planif. des soins Prparation et Programmation
dispensation Mise a dispo Ralisation
Autres Prescr. Prescr. Chimio Administration Rsultats
Suivi des soins Stocks Recueil Intervent. PACS
mdicaments
Serveur rsult. Serveur Images Transmissions ANESTHESIE Interprtation
STERILISATION Consultation/prparation
Urgences Spcialits Mise Dispo
Urgences Strilisation Suivi Per & Post Op CR et Images
Ra Gyn/Obst Griatrie SSR

DPCI
COMMUNICATION
REFERENTIELS Structures Annuaires Nomenclatures Droits

SUPPORT
PATIENT DIM Production FINANCES et ECONOMAT R.H. LOGISTIQUE
Identito PMSI Gestion Gestion
Rendez-vous Tutelles G.R.H. Blanchisserie
Vigilance Analyses conomique Financire
Gestion Facturation statistiques Suivi Prparation Repas et
Archives Paie Formation Self
Administrative Hbergement des marchs Investissem. commandes
Liens ATIH
Facturation Suivi des G.T.T. Transports Demandes
Liens SS / Mutu Investissem.
Sanitaire
SERVICES TECHNIQUES INFORMATIQUE

MANAGEMENT ET OUTILS COLLABORATIFS COMMUNICATIONS

PILOTAGE Messagerie
EXTERIEURES Parc
Gestion informatique
Agendas et des Flux Plate-forme Partenaires du
Pilotage ressources dchange Gestion Rseau
Territoire de sant
stratgique Logiciel de Groupe G.M.A.O.
[Link] Gestion de projet D.M.P. R.P.P.S Admin/Exploit
Demandes
Contractualisation QUALITE ET GEST RISQUES Projets Caisses & interventions
Scurit
Statistiques G.E.D. rgionaux mutuelles
administratives Demandes
Qualit et Trsorerie ARS et ATIH
Statistiques interventions
dActivit Mdicale Gestion Risques

Fonctions optionnelles Fonctions optionnelles

SANS impact financier fort AVEC impact financier fort

Au regard de ltude de lexistant et de lanalyse des besoins, le schma suivant

reprsente les domaines quil convient de conserver (couleur verte), les domaines quil
convient de faire voluer (couleur jaune) et les domaines quils convient dquiper de
faon nouvelle (couleur orange). Enfin apparaissent en mauve les domaines fonctionnels
pour lesquels des interrogations se sont faits jour au cours de ltude quant aux
orientations quil convenait denvisager.

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PRODUCTION DE SOINS PLATEAUX TECHNIQUES

PeC MEDICALE PeC SOIGNANTE PHARMACIE BLOC ANESTHESIE LABORATOIRE IMAGERIE
Observations Comptes-rendus Accueil Mouvements Livret mdicam. Planification Ralisation Planification
Recueil activit Prescr. Medicam. Examens
Recueil donnes Planif. des soins Prparation et Programmation
dispensation Mise a dispo Ralisation
Autres Prescr. Prescr. Chimio Administration Rsultats
Suivi des soins Stocks Recueil Intervent. PACS
mdicaments
Serveur rsult. Serveur Images Transmissions ANESTHESIE Interprtation
STERILISATION Consultation/prparation
Urgences Spcialits Mise Dispo
Urgences Strilisation Suivi Per & Post Op CR et Images
Ra Gyn/Obst Griatrie SSR

DPCI
A conserver Nouveau
COMMUNICATION
A remplacer Interrogations REFERENTIELS Structures Annuaires Nomenclatures Droits

SUPPORT
PATIENT DIM Production FINANCES et ECONOMAT R.H. LOGISTIQUE
Identito PMSI Gestion Gestion
Rendez-vous Tutelles G.R.H. Blanchisserie
Vigilance Analyses conomique Financire
Gestion Facturation statistiques Suivi Prparation Commande de
Archives Paie Formation Self
Administrative Hbergement des marchs Investissem. repas
Liens ATIH
Facturation Suivi des G.T.T. Transports Demandes
Liens SS / Mutu Investissem.
Sanitaire
SERVICES TECHNIQUES INFORMATIQUE

MANAGEMENT ET OUTILS COLLABORATIFS COMMUNICATIONS

PILOTAGE Messagerie
EXTERIEURES Parc
Gestion informatique
Agendas et des Flux Plate-forme Partenaires du
Pilotage ressources dchange Gestion Rseau
Territoire de sant
stratgique Logiciel de Groupe G.M.A.O.
[Link] Gestion de projet D.M.P. R.P.P.S Admin/Exploit
Demandes
Contractualisation QUALITE ET GEST RISQUES Projets Caisses & interventions
Scurit
Statistiques G.E.D. rgionaux mutuelles
administratives Tlphone
Demandes
Qualit et Trsorerie ARS et ATIH
Statistiques interventions
dActivit Mdicale Gestion Risques

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Les interrogations mentionnes en mauve ont t traites par le Comit de Pilotage et des dcisions ont t prises, qui conduisent la
cartographie fonctionnelle cible suivante, sachant que des interrogations demeurent pour linformatisation du suivi anesthsique et de la
Ranimation :
PRODUCTION DE SOINS PLATEAUX TECHNIQUES
PeC MEDICALE PeC SOIGNANTE PHARMACIE BLOC ANESTHESIE LABORATOIRE IMAGERIE
Observations Comptes-rendus Accueil Mouvements Livret mdicam. Planification Ralisation Planification
Recueil activit Prescr. Medicam. Examens
Recueil donnes Planif. des soins Prparation et Programmation
dispensation Mise a dispo Ralisation
Autres Prescr. Prescr. Chimio Administration Rsultats
Suivi des soins Stocks Recueil Intervent. PACS
mdicaments
Serveur rsult. Serveur Images Transmissions ANESTHESIE Interprtation
STERILISATION Consultation/prparation
Urgences Spcialits Mise Dispo
Urgences Strilisation Suivi Per & Post Op CR et Images
Ra Gyn/Obst Griatrie SSR

DPCI
A conserver Nouveau
COMMUNICATION
A remplacer Interrogations REFERENTIELS Structures Annuaires Nomenclatures Droits

SUPPORT
PATIENT DIM Production FINANCES et ECONOMAT R.H. LOGISTIQUE
Identito PMSI Gestion Gestion
Rendez-vous Tutelles G.R.H. Blanchisserie
Vigilance Analyses conomique Financire
Gestion Facturation statistiques Suivi Prparation Commande de
Archives Paie Formation Self
Administrative Hbergement des marchs Investissem. repas
Liens ATIH
Facturation Suivi des G.T.T. Transports Demandes
Liens SS / Mutu Investissem.
Sanitaire
SERVICES TECHNIQUES INFORMATIQUE

MANAGEMENT ET OUTILS COLLABORATIFS COMMUNICATIONS

PILOTAGE Messagerie
EXTERIEURES Parc
Gestion informatique
Agendas et des Flux Plate-forme Partenaires du
Pilotage ressources dchange Gestion Rseau
Territoire de sant
stratgique Logiciel de Groupe G.M.A.O.
[Link] Gestion de projet D.M.P. R.P.P.S Admin/Exploit
Demandes
Contractualisation QUALITE ET GEST RISQUES Projets Caisses & interventions
Scurit
Statistiques G.E.D. rgionaux mutuelles
administratives Tlphone
Demandes
Qualit et Trsorerie ARS et ATIH
Statistiques interventions
dActivit Mdicale Gestion Risques

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5.3.2 Architecture applicative cible

Des discussions approfondies ont eu lieu en Comit de Pilotage, visant statuer sur les
orientations en matire darchitecture applicative cible.
Plusieurs scnarios taient envisags, pour le domaine de la production de soins dun
ct, pour le domaine des activits de support et du collaboratif dun autre ct.

DOMAINES DE LA PRODUCTION DE SOINS DOMAINES DU SUPPORT ET DU

ET DE LA COMMUNICATION COLLABORATIF
Scnario
Scnario Scnario Scnario Scnario Scnario
Semi-
Vertical intgr Tendanciel Mdian Contrast
Intgr

Scnario Tendanciel
Sappuie au maximum sur lexistant en
place avec remplacement des applications
risque majeur
Rpond aux attentes fonctionnelles
prioritaires
Scnario Mdian
Sappuie autant que possible sur
lexistant en place
Vise apporter une cohrence plus forte
Propose une approche plus volontariste
Scnario Contrast
Considre quil convient de rpondre au
mieux aux enjeux
Constitue une volution majeure par
rapport la situation actuelle

[Link] Les scnarii identifis du domaine de la production de soins

Trois scnarii ont donc t identifis et tudis (voir le livrable CHMDE_111118_Livrable de
Phase 3_V4.ppt), dont les caractristiques majeures sont les suivantes :

A. Scnario 1 : Vertical
Ce scnario vise rpondre de faon privilgie aux besoins verticaux des services
(Urgences, imagerie (RIS et PACS), bloc opratoire, anesthsie, laboratoire, gestion du
PMSI, transports, chimiothrapie, strilisation,), la vision transversale tant assure
minima par une couche Dossier Patient commune. La communication interne et externe
est assure via une plate-forme dintgration.

B. Scnario 2 : Semi intgr

Ce scnario vise apporter une cohrence sur laxe mdico-soignant afin de privilgier la
continuit des soins et la coordination des services et sappuie sur un DPI (Dossier Patient
Informatis) global et transversal, couvrant un primtre assez large, les domaines
verticaux voqus ci-dessus tant en trs grande partie couverts par le DPI.
Une variante est envisage dans ce scnario, lie lquipement dune solution ddie
pour le service limagerie (pour des raisons lies aux caractristiques des offres du march)
et dune solution ddie pour le suivi anesthsique (pour des raisons lies la formalisation
dorientations stratgiques finaliser en la matire).

C. Scnario 3 : Intgr
Ce scnario considre que la cohrence du dossier du patient, sur le plan des donnes,
des processus et de la continuit des soins dans une approche mdico -administrative
centre sur le patient est une exigence. Il envisage donc, comme le scnario 2, lappui sur

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un DPI couvrant un large primtre fonctionnel sur laxe production de soins, mais il tend
ce DPI laxe administratif li aux patients (gestion administrative du patient et
facturation).

D. Dcision du Comit de Pilotage

Le Comit de Pilotage a dcid des orientations majeures suivantes :
Choix du scnario semi-intgr, qui vise apporter une cohrence sur laxe mdico-
soignant afin de privilgier la continuit des soins et la coordination des services et
sappuie sur un DPI (Dossier Patient Informatis) global et transversal, couvrant un
primtre assez large.
Une variante est envisage, englobant un RIS ddi si le constat est fait que les offres du
march en matire de DPI ne savent pas rpondre aux besoins de communication avec
les PACS, mais en sappuyant sur un gestionnaire de rendez-vous transversal et non pas
celui du RIS afin de permettre les rendez-vous protocoliss inter services, cette variante
ntant ventuellement active qu lissue de la mise en uvre du DPI.
Scnario volutif vers un scnario 3, sans en faire un pralable : la gestion administrative
des patients et la facturation pourront tre un lot optionnel dans lappel doffre DPI, sans
tre un critre dterminant de choix du DPI.
La cartographie applicative cible est alors la suivante sur le domaine de la Production de
Soins :

PRODUCTION DE SOINS PLATEAUX TECHNIQUES

PeC MEDICALE PeC SOIGNANTE PHARMACIE BLOC ANESTHESIE LABORATOIRE IMAGERIE
Observations Comptes-rendus Accueil Mouvements Ralisation D.P.I.I.
Livret mdicam. Planification Planification
Recueil activit Prescr. Medicam. Examens
Recueil donnes Planif. des soins Prparation et Programmation
Autres Prescr.
Serveur rsult.
Logiciel
Prescr. Chimio
CHIMIO
Serveur Images
D.P.I. Intgr
Suivi des soins
Administration
mdicaments
dispensation
Stocks Recueil Intervent.
ANESTHESIE
SGL
Mise a dispo
Rsultats
Ralisation

Interprtation
PACS
PACS
Transmissions
STERILISATION
Logiciel Consultation/prparation
Gestion
R.I.S.
Mise Dispo
Urgences Spcialits
Urgences Strilisation CR et Images
Ra Gyn/Obst Griatrie SSR Strilisation Suivi Per & Post Op
Anesthsie
DPCI
COMMUNICATION
REFERENTIELS DPII
C-PAGE
Structures SSO
Annuaires Nomenclatures SSO
Droits

S.I.I.P.D.S. Plate-Forme Interoprabilit

S.I.I.P.D.S.
(EAI + autres)
SUPPORT COMMUNICATIONS
PATIENT DIM Production EXTERIEURES
Identito PMSI
Rendez-vous Tutelles
Vigilance Analyses

Transports C-PAGE
Gestion
Administrative
Facturation
Hbergement
statistiques

Liens ATIH
Plate-forme
dchange Plate-Forme
Partenaires du
Territoire de sant
Projets
rgionaux
Caisses &
mutuelles

D.M.P. R.P.P.S Trsorerie ARS et ATIH

JIM
Archives
Facturation
Sanitaire
Liens SS / Mutu
Interoprabilit

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[Link] Les scnarii identifis des domaines du support et du

collaboratif
Trois scnarii ont galement t identifis pour les domaines du support et du collaboratif

A. Scnario tendanciel
Ce scnario sappuie au maximum sur lexistant en place avec le remplacement des
applications risque majeur (notamment la Gestion du Temps de Travail), le maintien
autant que possible les applications vise collaborative et administrative.
Il rpond par ailleurs aux attentes fonctionnelles prioritaires (comptabilit analytique)

B. Scnario Mdian
Ce scnario sappuie autant que possible sur lexistant en place mais propose une
approche plus volontariste sur les axes collaboratifs (mise en place dune GED, dun
annuaire centralis) et Ressources Humaines (paie locale). Il engage une dmarche
danticipation sur le plan des outils futurs de pilotage.

C. Scnario contrast
Ce scnario considre que les enjeux sur le plan de la gestion induisent lappui sur des
solutions administratives performantes (il envisage donc le changement de lensemble de
la filire administrative C-Page), propose une approche volontariste sur laxe collaboratif
limage du scnario mdian en y ajoutant des outils de workflow, et engage un projet
de Pilotage ambitieux.

D. Dcision du Comit de Pilotage

Choix du scnario Mdian qui vise sappuyer sur lexistant en place avec une approche
volontariste sur les axes collaboratifs et Ressources Humaines, sengager dans une
dmarche danticipation sur le plan du pilotage, ce choix induisant la mise en uvre des
logiciels suivants
Gestion du Temps de Travail
Comptabilit analytique
Commande de repas
Suivi des investissements
GED
Gestion de la Qualit et des Risques
GTB, GTC
Groupware (au travers du logiciel Sharepoint dployer)
Gestion dannuaire
Gestion du parc informatique et des demandes informatiques
Ce scnario induit galement la clarification de la stratgie C-Page afin de rpondre aux
attentes de souplesse et dergonomie du service des Ressources Humaines : une rponse
ngative serait susceptible de provoquer une volution des solutions actuellement en
place sur lensemble de laxe administratif, terme (scnario contrast).
La cartographie applicative est alors la suivante pour les domaines du support et du
collaboratif :

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REFERENTIELS Structures Annuaires Nomenclatures Droits

SUPPORT
FINANCES et ECONOMAT R.H. LOGISTIQUE
Gestion Gestion
G.R.H. Blanchisserie
A conserver Nouveau conomique Financire
Suivi Prparation Paie Repas et
Formation Self
des marchs Investissem. commandes
NON REALISE
Suivi des G.T.T. Demandes
Investissem.
SERVICES TECHNIQUES INFORMATIQUE

MANAGEMENT ET OUTILS COLLABORATIFS

Parc
PILOTAGE Messagerie informatique
Gestion
Agendas et des Flux
Pilotage Gestion Rseau
ressources
stratgique Logiciel de Groupe G.M.A.O.
Gestion de projet Admin/Exploit
[Link] Demandes
Compta Ana QUALITE ET GEST RISQUES interventions
Scurit
Statistiques G.E.D.
administratives Demandes
Qualit et interventions
Statistiques
dActivit Mdicale Gestion Risques

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5.4 Chantiers et projets

5.4.1 Les Chantiers
En appui sur la vision stratgique du systme dinformation cible (cf 5.1), les chantiers
suivants ont t identifis :

2 - Structurer le cadre
de pilotage et la 3 - Mettre en uvre un
1 - Traiter les projets de
dmarche de mise en Dossier Patient 4 - quiper les services
nature organisationnelle
uvre du systme Informatis (DPI) visant mdico-techniques et
visant prparer les
d'information par la assurer une prise en certains services de
volutions du systme
mise en place des charge transversale des soins, en conformit
d'information, en lien avec
instances ncessaires, des patients et garantir la avec les principes du DPI
les processus de prise en
mthodes et par la prise traabilit, la qualit et la de l'tablissement
charge des patients
en compte de la conduite continuit des soins
du changement

5 - Assurer la
communication avec 6 - Consolider les 7 - Complter les outils
outils des services de de nature collaborative 8 - Appuyer le S.I. de
les partenaires du
support visant une afin dassurer un accs l'tablissement sur une
territoire de sant dans
gestion performante et ais linformation infrastructure
une perspective de
une communication institutionnelle et technique performante
permanence des soins et
efficace avec les promouvoir la dmarche et scurise
de coordination sanitaire /
mdico-social utilisateurs qualit

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Systme d'Information

5.4.2 Les Projets

Le schma ci-dessous reprsente les chantiers et projets de faon synthtique. Il englobe
diffrentes composantes :
Organisationnelles
Fonctionnelles
Techniques
Sa reprsentation pyramidale vise faire ressortir la progressivit ncessaire de lvolution
vers le SI Cible.

6
Pilotage

6 7 Outils
Services de Collaboratif,
Support Qualit, Gest
des Risques
Support Collaboratif - Pilotage
Partenariat Plate- Etablissts
RADIO & Forme DMP Mdecine du
LABO Privs : Interop- de Ville Territoire
Def. Architect. rabilit

5 Communication Partenaires de Sant du Territoire

Anes- Trans-
Intgration PACS RIS thsie Ra LABO
ports
DCPI option Option Option patients
(Prinat)
4 - Mdico Technique et certains Services de Soins conformment aux rgles DPI

Appel doffre Circuit du En option : Reconnais-

Gestion Urgences Imagerie DPI Chimioth-
DPI puis Mise mdicament sance
Administrat. sur DPI sur DPI lUCSA rapie
en Oeuvre intgr vocale
des patients et
Facturation
3 - Mettre en uvre un Dossier Patient Informatis (DPI)
Organisation Organisati Organi- Circuit Identifi- Instances,
Circuit sation Audit
CIV (Cellule on du Passage des cation Circuit Organisation DSI, Performances,
Modalits de du prise de
Identito Circuit du la mouve patients Opratoire Organisation AO PSSI, PRA,
recueil de Profes- rendez-
Vigilance) Mdicame FIDES sionnel -ments aux DPI, Chartes, volution et
lactivit vous
nt Urgences Outils, Procdures Gestion du parc

1 - Projets de nature organisationnelle visant prparer les volutions du S.I. 2-Pilotage du SI 8 - Infrastructure

Les sous-chapitres suivants prsentent les chantiers et les projets associs. Pour chaque
projet, un niveau de priorit a t affect, tenant compte tant du caractre stratgique
que du caractre temporel de la priorit. Les niveaux de priorit associs sont les suivants :
o Priorit haute : niveau 1 et 2
o Priorit moyenne : niveau 3 5
o Priorit basse : niveau 6 et 7

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[Link] Composante Organisationnelle

La composante organisationnelle ressort de faon significative. Plusieurs axes ressortent sur
le plan de lorganisation, et qui constituent, pour certains projets, un pralable
lvolution du systme dinformation.
Les chantiers identifis sont les suivants :

Ch1 Traiter les projets de nature organisationnelle visant prparer les volutions du
systme d'information, en lien avec les processus de prise en charge des patients

Ce chantier vise faire voluer les organisations en place soit en amont de la mise
en uvre du DPI, soit en parallle de sa mise en uvre, en fonction des possibilits
et contraintes de la solution qui sera choisie. Il conviendra en tout tat de cause
d'anticiper ces projets par une analyse prcise des processus concerns.

Prio Services
Projets S T G Concerns Responsable

Traiter les projets de nature organisationnelle visant

prparer les volutions du systme d'information, en lien
avec les processus de prise en charge des patients
Adapter les modalits de recueil de l'activit, sur
la base des possibilits offertes par le futur DPI,
PRJ11 1 1 1 DIM DIM
afin d'optimiser l'exhaustivit et la qualit du
recueil
Revoir l'organisation de la Cellule d'Identito
DIM, DSIO,
PRJ12 Vigilance (CIV) afin de garantir une 1 1 1 DAF
DIM
identification de qualit des patients
Faire voluer l'organisation du circuit du
mdicament et la gestion de la pharmacie, sur CDS
la base des possibilits offertes par le nouveau PHARMA, CDS
PRJ13 1 1 1 REF PS, DSIO, PHARMA
DPI, afin d'optimiser la scurit des prescriptions
D SE, DAF
et de rpondre en temps rel aux exigences
rglementaires et de gestion
Identifier les impacts organisationnels et
PRJ14 fonctionnels lis au passage la FIDES et 1 2 2 DAF, DIM DAF
prparer la conduite du changement associe
Formaliser le circuit du professionnel (dans
l'optique de l'identification et de la formation
PRJ15 des nouveaux entrants et afin de disposer d'un 1 2 2 DRH, DSIO DRH
annuaire centralis apte communiquer avec
le RPPS)
Adapter les modalits d'organisation de la prise
des rendez-vous de consultation, entre les DG, DSIO et
PRJ16 2 2 4 CME
CME
activits de mdecine et de chirurgie, sur la
base des possibilits offertes par le futur DPI
Revoir, simplifier et optimiser le circuit de gestion
des mouvements, dans la relation entre les units DSIO, DIM,
PRJ17 1 1 1 REF et DAF
DAF
de soins et le bureau des entres, sur la base des
possibilits offertes par le futur DPI

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Faire voluer l'organisation du service des CDS

CDS
PRJ18 Urgences afin de garantir une identification 1 1 1 URGENCES
Urgences
fiable des patients et DSIO

Optimiser le circuit de planification des

interventions chirurgicales ainsi que le recueil des
REF BLOC et
PRJ19 commandes et des donnes lies aux 2 2 4 DSIO
REF Bloc
interventions, sur la base des possibilits offertes
par le futur DPI

Structurer le cadre de pilotage et la dmarche de mise en uvre du systme

Ch2 d'information par la mise en place des instances ncessaires, des mthodes et par la
prise en compte de la conduite du changement

Ce chantier vise prparer et organiser la gouvernance du Systme d'Information,

favoriser la mise en place d'outils et de mthodes au niveau du service
informatique et prparer la conduite du changement dans le cadre du
dploiement du DPI notamment

Prio Services
Projets S T G Concerns Responsable

Raliser une tude d'organisation de la DSI afin

PRJ21 d'adapter l'organisation aux enjeux du Schma 1 1 1 DSIO DSIO
Directeur

Mettre en place une instance de pilotage du

PRJ22 1 1 1 DG et DSIO DSIO
Systme d'Information

Formaliser l'organisation et les instances de

l'appel d'offre DPI et du projet de mise en
PRJ23 1 1 1 DSIO DSIO
oeuvre notamment par la mise en place de
rfrents fonctionnels
Favoriser le fonctionnement en mode projet des
acteurs associs au S.I. par la dfinition d'un
PRJ24 1 1 1 DSIO DSIO
cadre mthodologique gnral et la formation
des acteurs concerns
Formaliser une charte d'utilisation du S.I., des
PRJ25 usages et des rgles d'accs ainsi que de 2 2 4 DSIO DSIO
l'accs Internet
Formaliser et mettre en place une mthode et
PRJ26 des outils de planification et de suivi de l'activit 2 1 3 INF, DSIO INF
du service informatique
Mettre en place des outils de recueil, de suivi et
PRJ27 d'analyse de l'assistance et du support aux 2 1 3 INF, DSIO INF
utilisateurs
Formaliser une procdure, en relation avec les
professionnels de sant, visant obtenir le
DSIO et CME
PRJ28 consentement du patient sur l'utilisation des 2 2 4 et DSSI
CME
donnes de sant, la cration et la consultation
du DMP

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Identifier les besoins en formation de base pour

PRJ29 le personnel de sant, mettre en place et suivre 2 1 3 DSIO et DRH DRH
un plan de formation associ
Dfinir une politique de formation associe au
PRJ291 systme d'information et prparer une ingnierie 2 2 4 DSIO et DRH DRH
de la formation dans la perspective du futur DPI

[Link] Composante Fonctionnelle

Ce chapitre prsente les grands chantiers fonctionnels qui ressortent des conclusions des
travaux et qui doivent conduire les volutions majeures du Systme dInformation de
ltablissement.
Les chantiers identifis sont les suivants :

Mettre en uvre un Dossier Patient Informatis (DPI) visant assurer une prise en
Ch3 charge transversale des patients et garantir la traabilit, la qualit et la continuit
des soins

Ce chantier concerne de faon centrale la mise en uvre du Dossier Patient

Informatis. Il lui est associ des projets intgrs au DPI mais pour lesquels une
attention particulire devra tre apporte compte tenu soit de la complexit du
sujet soit des attentes particulires qui ont t exprimes par les utilisateurs

Prio Services
Projets S T G Concerns Responsable

Prparer, lancer et suivre l'appel d'offre pour le

PRJ31 choix d'un DPI sur la base du primtre 1 1 1 DG, DSIO DSIO
fonctionnel dfini dans le SDSI

Mettre en uvre le DPI sur la base des

PRJ32 1 2 2 DG, DSIO DSIO
orientations dfinies dans le SDSI

Dployer les fonctionnalits intgres au DPI,

associes au circuit du mdicament, la DSIO, CDS
CDS
PRJ33 traabilit des molcules, des dispositifs 1 2 2 PHARMA, D
PHARMA
mdicaux et la gestion de la pharmacie et SE, DAF
des stocks de mdicaments
Faire voluer, de faon optionnelle, la gestion
administrative du patient et la facturation dans
PRJ34 2 3 5 DSIO et DAF DAF
une approche intgre au DPI, en fonction des
possibilits offertes par le nouveau DPI
Investiguer les possibilits offertes par les logiciels
de reconnaissance vocale dans le cadre du
PRJ35 2 1 3 INF, REF INF
circuit de production des comptes-rendus et
statuer sur les orientations envisager
Dployer les fonctionnalits intgres au DPI,
DSIO et REF REF
PRJ36 associes au service des Urgences et tudier les 1 2 2 Urgences Urgences
possibilits d'intgration avec le Centre 15

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Mettre en uvre les fonctions du DPI au sein du

DSIO et REF REF
PRJ37 service d'Imagerie et statuer sur la capacit de 2 2 4 Imagerie Imagerie
ces fonctions rpondre aux attentes du service
Mettre en uvre un logiciel de Chimiothrapie,
DSIO et REF
PRJ38 dans une approche d'intgration au DPI, si celui- 2 2 4 DPI
REF DPI
ci n'englobe pas de faon native un tel module

DSIO et CDS
PRJ39 tendre et adapter les fonctions du DPI l'UCSA 2 3 5 UCSA
CDS UCSA

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Ch4 quiper les services mdico-techniques et certains services de soins, en conformit

avec les principes du DPI de l'tablissement

Ce chantier porte sur les problmatiques particulires des plateaux mdico-

techniques ou de certaines services de soins, pour lesquels une approche
particulire doit tre envisage, mais en cohrence avec les principes d'intgration
dtermins par le DPI

Prio Services
Projets S T G Concerns Responsable

tudier la faisabilit et les modalits d'intgration

PRJ41 du DCPI (Prinatalit Rgionale) au DPI, ce 2 2 4 INF, REF INF
dernier agissant comme portail d'entre au DCPI
REF
REF
PRJ42 Mettre en uvre un PACS 2 2 4 IMAGERIE ET
Imagerie
DSIO

Mettre en uvre un Logiciel de Radiologie (RIS),

REF
de faon optionnelle, si les fonctionnalits REF
PRJ43 2 3 5 IMAGERIE ET
Imagerie
associes du DPI sont juges non conformes aux DSIO
exigences
Informatiser de faon optionnelle le circuit
anesthsique sur la base d'une solution ddie, REF ANESTH
PRJ44 2 3 5 ET DSIO
REF Anesth
en fonction du niveau de couverture du DPI et
des possibilits d'investissement
Informatiser de faon optionnelle le service de
Ranimation sur la base d'une solution ddie, REF REA ET
PRJ45 2 3 5 DSIO
REF Ra
en fonction du niveau de couverture du DPI et
des possibilits d'investissement
Faire voluer le logiciel de gestion du
Laboratoire, sur la base des orientations
stratgiques dfinies avec les laboratoires privs, CDS LABO et
PRJ46 1 2 2 DSIO
CDS LABO
en l'intgrant au serveur d'identit de
l'tablissement et au circuit de prescription et de
retour des rsultats

Informatiser la gestion des transports des patients

PRJ47 2 2 4 REF REF
sur la base d'un module intgr au DPI

Complter l'informatisation de la gestion de la

PRJ48 2 3 5 REF REF
strilisation

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Ch5 Assurer la communication avec les partenaires du territoire de sant dans une
perspective de permanence des soins et de coordination sanitaire / mdico-social

Ce chantier porte sur la communication avec les acteurs de sant externes, tant au
niveau du territoire, qu'au niveau rgional ou national. Il englobe des
problmatiques assez diverses mais qui sont susceptibles de converger vers une
plate-forme de communication ou d'interoprabilit

Prio Services
Projets S T G Concerns Responsable

Dans le cadre d'un ventuel partenariat avec

REF
des Radiologues privs, formaliser les principes
PRJ51 1 2 2 IMAGERIE ET DSIO
d'architecture du RIS et du PACS en conformit DSIO
avec les principes d'intgration du DPI
Dans le cadre d'un ventuel partenariat avec
des Biologistes privs, formaliser les principes CDS LABO et
PRJ52 1 2 2 DSIO
DSIO
d'architecture du SGL en conformit avec les
principes d'intgration du DPI
Mettre en uvre une plate-forme
PRJ53 d'interoprabilit visant faciliter et scuriser les 1 2 2 DSIO et INF DSIO
changes avec les partenaires extrieurs
Identifier les pr requis et prparer le projet en
PRJ54 vue de la mise en uvre du DMP (CPS, 1 2 2 DSIO et INF DSIO
organisation,)

PRJ55 Mettre en uvre l'intgration avec le DMP 1 3 3 DSIO et INF DSIO

Faciliter les changes avec la Mdecine de

Ville, par l'envoi automatis de comptes-rendus DSIO, INF et
PRJ56 1 3 3 REF DPI
REF DPI
et l'accs scuris des mdecins de ville au S.I.
de l'tablissement
Dvelopper les projets d'intrt commun avec
les tablissements du Territoire disposant d'une
Direction commune avec Mende (filire
PRJ57 1 3 3 DG et DSIO DSIO
griatrique, continuit SSR, consultations
avances, Messagerie et agendas, gestion de
qualit, GED, support informatique,)
Assurer la communication avec les laboratoires
prestataires extrieurs afin d'intgrer les rsultats REF LABO et
PRJ58 2 3 5 INF
REF LABO
dans le dossier biologique du patient et assurer
le lien avec l'EFS (ERA)
Assurer une veille technologique sur les projets
PRJ59 2 2 4 DSIO et REF REF
rgionaux de tl imagerie et de tl expertise

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Ch6 Consolider les outils des services de support visant une gestion performante et une
communication efficace avec les utilisateurs

Ce chantier concerne les projets lis aux services de support (Finance, conomat,
Ressources Humaines, Services Techniques et Logistiques)

Prio Services
Projets S T G Concerns Responsable

Optimiser l'utilisation de C-Page et de BO dans

les services administratifs par une formation
DAF, DS E,
PRJ61 complmentaire, une assistance de l'diteur et 2 1 3 DRH
DAF
la dconcentration des demandes auprs des
services utilisateurs

Informatiser le suivi des investissements et le suivi

PRJ62 2 2 4 DAF, DS E D SE
des marchs

Mettre en uvre un logiciel de Gestion du

PRJ63 1 1 1 DRH, DSSI DRH
Temps de Travail

Optimiser l'utilisation de la GRH et de la Paie,

visant une plus grande ractivit et
PRJ64 autonomie, en relation avec les possibilits 1 1 1 DRH et DSIO DRH
offertes par le GIP C-Page et les volutions du
produit
Mettre en uvre une comptabilit analytique
PRJ65 dans une approche cohrente avec les outils 1 2 2 DAF et CG DAF
actuellement en place
Prparer la mise en place ultrieure d'un S.I.
d'Aide la Dcision par la mise en oeuvre de
DAF et CG
PRJ66 rfrentiels partags et de procdures 2 2 4 et DSIO
DAF
harmonises de mise en cohrence de ces
rfrentiels
Poursuivre le dploiement de la GMAO Optim,
REF
par une intgration la gestion des stocks et le REF Serv
PRJ67 2 1 3 [Link]
Tech
dploiement des fonctions de demandes auprs INF
des services utilisateurs
tudier l'opportunit de la mise en uvre d'une REF
REF Serv
PRJ68 GTB et en assurer la mise en uvre et le 2 3 5 [Link].
Tech
dploiement et DSIO

REF
PRJ69 Informatiser la gestion des commandes de repas 2 3 5 [Link]. Et REF Serv Log
DSSI

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Ch7 Complter les outils de nature collaborative afin dassurer un accs ais
linformation institutionnelle et promouvoir la dmarche qualit

Ce chantier concerne les projets vise collaborative et orients vers les

problmatiques de qualit et de gestion des risques

Prio Services
Projets S T G Concerns Responsable

quiper l'tablissement d'une GED apte

prendre en compte les exigences de la Qualit
REF QUAL et
PRJ71 et de la Gestion des Risques (Documents 1 1 1 INF
REF Qual
Qualit, Workflow FEI, enqutes) dans une
approche multi sites
Effectuer une tude des besoins et des solutions
PRJ72 du march portant sur la gestion des risques, au 2 3 5 REF QUAL REF Qual
regard des exigences rglementaires rcentes
Mettre en uvre un annuaire centralis des
PRJ73 professionnels, apte communiquer avec le 1 2 2 DSIO et INF DSIO
RPPS
Effectuer une tude d'opportunit pour la mise
PRJ74 en place d'un SSO (Single Sign On) et en assurer 2 3 5 DSIO, INF INF
le dploiement ventuel
laborer une charte d'utilisation de la
PRJ75 messagerie et valuer l'utilisation effective de la 2 1 3 QUAL et INF QUAL
messagerie sur la base de cette charte
Dployer les fonctions collaboratives sur la base
PRJ76 des possibilits offertes par le logiciel SharePoint 2 2 4 INF INF
install dans l'tablissement
Mettre en uvre les agendas partags sur la
PRJ77 base de la solution Exchange installe dans 2 2 4 INF INF
l'tablissement

Harmoniser les versions des suites bureautiques

PRJ78 2 1 3 INF INF
en place au sein de l'tablissement

Mettre en uvre les formulaires

complmentaires de demandes (non traits par
PRJ79 3 2 6 INF INF
C-Page ou la GMAO) sur la base des outils
proposs par SharePoint

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[Link] Composante technique

Cette composante porte sur le chantier de nature technique qui ressort des conclusions
des travaux et qui doit supporter le Systme dInformation de ltablissement sur les
aspects des infrastructures et de la scurit.

Ch8 Appuyer le S.I. de l'tablissement sur une infrastructure technique performante et

scurise

Ce chantier concerne les problmatiques lies aux infrastructures techniques

associes au Systme d'Information

Prio Services
Projets S T G Concerns Responsable

Effectuer un audit technique de performance

portant sur l'infrastructure le rseau et le WIFI,
PRJ81 pour le CH de Mende et le CH de Florac, et 1 1 1 DSIO DSIO
effectuer les volutions ncessaires sur la base
des conclusions de l'audit
laborer une Politique de Scurit du S.I.,
formaliser les procdures d'authentification des
PRJ82 1 2 2 DSIO et INF DSIO
utilisateurs et s'appuyer sur un rfrent scurit
du SI au sein de l'tablissement
Mettre en place des modalits visant accder
PRJ83 la traabilit des connexions au S.I. de 2 2 4 INF INF
l'tablissement
laborer un Plan de reprise d'Activit (PRA) ainsi
qu'une procdure de fonctionnement en mode
PRJ84 1 3 3 DSIO, INF DSIO
dgrad (notamment pour les fonctions relevant
du SI de Production de Soins)

PRJ85 Assurer la migration vers Windows 7 2 3 5 INF INF

Mettre en place des Masters et harmoniser les

PRJ86 2 2 4 INF INF
procdures d'installation des postes de travail

Mettre en place un logiciel de gestion du parc

PRJ87 informatique en lien avec les outils actuels de 2 2 4 INF INF
l'tablissement
Mettre niveau le parc des postes de travail et
PRJ88 assurer le renouvellement dans le temps de ce 1 2 2 INF INF
parc

Scuriser l'infrastructure technique et en assurer

PRJ89 1 3 3 INF INF
le renouvellement rcurrent

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[Link] Reprsentation graphique des priorits

Sur la base des priorits stratgiques et temporelles, le graphique ci-dessous positionne les
principaux projets au regard de ces axes :

Haute Priorit
Organisation :
Organisation : C.I.V.
Passage FIDES Mouvements
Recueil activit DPI : Appel
Circuit du Professionnel doffre et choix
[Link]
DPI : Identif. Urgences solution
Mise en uvre avec Circuit
Mdicament et Urgences Organisation lie au SI :
P H tude Orga DSI
a Instance pilotage SI
Collaboratif :
r u Partenaires de sant : Mdico-Techn : Orga A.O. DPI
Mode projet Mise en place
Stratgie Architecture LABO dune GED
i t Radio et Labo
Plate-Forme Interop Support :
Support
e Optimiser GRH
o Prrequis DMP Compta Ana et Paie Technique
Audit de
Collaboratif :
r Annuaire
Technique :
Polit. Scurit SI Support
Performance
centralis Mise niveau A.O et MeO
i parc G.T.T.

t DPI : Organisation : DPI :

M Evolution GAM (Option) RdV Orga lie au SI : Reconnaissance
o UCSA
Circuit Opratoire Mthodes, Outils vocale
Orga SI : Formations de base
y Mdio-Tech optionnel : Charte SI aux utilisateurs
e Procdure consent
S RIS
Anesthsie patient
Support :
Partenaires de Sant :
n Ranimation Ingnierie formation DMP
t n Strilisation Consolider GEF Mdecine de Ville
DPI : Poursuivre GMAO Etablists du territoire
r e Support :
GTB
Imagerie dans DPI Collaboratif :
Chimiothrapie
a Commande de repas
Mdico-tech :
charte messagerie
Harmonisation Technique :
PRA
t Priorit Moyenne Collaboratif
Groupware,
: DPCI bureautique
PACS
Agendas
Transports

g
B
i a Collaboratif :
q s
Gestion de
formulaires
u s
e
e
Basse Priorit

Basse Moyenne Haute

Priorit Temporelle

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6. Le plan pluriannuel
Sur la base des chantiers et projets prsents au chapitre prcdent, il a t labor un
planning prvisionnel de mise en uvre sappuyant sur le scnario prfrentiel identifi.
Par ailleurs une valuation des budgets dinvestissement et de fonctionnement
prvisionnels a t ralise s'appuyant sur des lments chiffrs provenant soit de
consultations par ltablissement auprs dditeurs du march, soit dappels doffres
rcents dtablissements quivalents pour des projets similaires. Enfin une valuation des
charges prvisionnelles en terme de ressources humaines a t ralise.
Ce chapitre prsente donc une synthse de ces travaux, dont le dtail est disponible dans
le document intitul Plan Pluriannuel .

6.1 Planning prvisionnel

6.1.1 Les grands axes
Llaboration du planning prvisionnel sest appuye sur le choix du scnario prfrentiel
fait par le comit de pilotage. Les grandes orientations du planning prvisionnel sont les
suivantes :
Anne Les principes Gnraux de la planification
2012
Organisation et pr requis
Traiter ou engager les projets lis des pr requis organisationnels (chantiers 1
et 2) et techniques (chantier 8)
Dcision sur les orientations concernant les laboratoires
DPI
Prparer et lancer l'appel d'offre Dossier Patient avec, si possible, un choix pour
la fin 2012
Lancement appel d'offre ventuel pour volution SGL
Projets lis aux services de Support
Lancer les projets fonctionnels urgents, non associs aux processus de prise en
charge des patients, notamment sur la GTT
Stabiliser le SI sur l'axe administratif
Optimiser les modalits de traitements informatiques la DRH
Poursuivre le dploiement de la GMAO
Lancer le projet de comptabilit analytique : appel d'offre et choix de la solution
Outils collaboratifs
Mise en place des outils collaboratifs bass sur SharePoint et Exchange :
agendas, gestion de projets,
Lancement de l'appel d'offre pour le choix d'une GED, choix de la solution et
dbut de mise en uvre avec le Service Qualit en tant que rfrent
Axes techniques
Statuer sur dmarche pour laboration PSSI
Lancer la production de la PSSI

2013
DPI
Choix du DPI au plus tard dbut 2013
Lancement du projet DPI dans la foule : finalisation organisation, instances,
acteurs, planning, stratgie de dploiement, et lancement de la premire
phase du projet

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Bascule oprationnelle de la premire phase du DPI la rentre 2013

Le service des Urgences sera probablement partie prenante de cette premire
phase pour une partie des fonctionnalits le concernant
Lancement de la seconde phase du projet DPI dans la foule
Organisation
Finaliser les projets organisationnels lis au choix et aux possibilits du DPI
Communication externe
Faire le choix d'une plate-forme d'interoprabilit
Veille technologique sur le DMP : tude des pr requis
Projets lis aux services de Support
Bascule projet Compta Analytique
tude d'opportunit sur GTB
Outils collaboratifs
Lancement appel d'offre pour le choix d'un annuaire centralis, choix de la
solution et dbut de mise en uvre
Axes techniques
Poursuite PSSI
tude et mise en place PRA / PCA

2014
DPI
Bascule oprationnelle de la seconde phase du DPI courant 2014
Le Circuit du Mdicament sera probablement partie prenante de cette seconde
phase
Le service des Urgences sera probablement partie prenante de cette seconde
phase pour la finalisation du primtre le concernant
Le service d'imagerie sera probablement partie prenante de cette seconde
phase pour le dploiement des fonctionnalits associes au DPI
Lancement de la troisime phase du projet DPI dans la foule
Projets spcifiques lis l'axe patient
Mise en uvre d'un PACS
Communication externe
Installer la plate-forme d'interoprabilit
Lancement des premiers projets de communication territoriale (lien mdecine
de ville par ex)
Traitement des pr requis pour la mise en place de la communication avec le
DMP
Outils collaboratifs
Poursuite de la mise en uvre de la GED
Extension des fonctionnalits lies la Qualit
Poursuite du projet annuaire
Axes techniques
Poursuite PSSI
Finalisation PRA / PCA

2015
DPI
Bascule oprationnelle de la troisime phase du DPI courant 2015
Projets spcifiques lis l'axe patient
Mise en oeuvre de la Chimiothrapie

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Dcision sur le principe d'un RIS ou du maintien de l'imagerie sur le DPI

Dcision sur circuit anesthsique
Dcision sur logiciel de Ranimation
Communication externe
Lancement projet communication avec DMP
Poursuivre les projets lis aux communications externes (portail, lien EFS, projets
rgionaux)
Projets lis aux services de Support
Commandes de repas

2016
DPI
Finalisation dploiement DPI
Projets spcifiques lis l'axe patient
Intgration DCPI au DPI
volution optionnelle de la GAM / Facturation

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6.2 Budgets Prvisionnels

6.2.1 Budgets dinvestissement
Une valuation des budgets prvisionnels dinvestissement a t ralise, sur la base
dlments provenant de consultations faites auprs dditeurs ou de projets similaires
rcents dans des tablissements de taille comparable.
Tous les projets nont pu faire lobjet dune valuation, soit parce que le primtre des
projets nest pas suffisamment prcis ce jour, soit parce quil na pas t possible
dobtenir dvaluation auprs de fournisseurs du march. Cela concerne peu de projets.
Une enveloppe globale complmentaire a t envisage pour ces projets.
Enfin un poste "Investissements courants" a t intgr, sur la base de 10 % des dpenses
dinvestissement courantes actuelles.
L'valuation des budgets d'investissements (intgrant donc les nouveaux projets et les
investissements courants) lis au schma directeur fait ressortir un investissement global
de 4,1 M TTC pour la dure du schma directeur soit, sur 5 ans, un investissement
annuel moyen de plus de 820 K TTC.
Remarques importantes :
1. Il est noter que ces 4,1M TTC intgrent le poste de formation aux rfrents
mtiers valu 103 K, dont la formation au DPI value environ 80 K sur 3 ans,
bien que ces montants puissent avoir vocation tre rattachs aux budgets de
formation de ltablissement et non au budget informatique.
2. Ce niveau dinvestissement est comparer aux dpenses dinvestissements de
lanne 2010 slevant environ 332 K : cela reprsente une augmentation
significative de lordre de 150 %. Compte tenu du retard pris dans les
investissements cette volution reste cohrente.
3. Il convient de noter que le chantier 4 (quipement de services mdico-techniques
et certains services de soins) pour un montant global de 1 028 K TTC, englobe une
srie de projets optionnels (RIS, suivi anesthsique, ranimation), pour un montant
de 564 K TTC.
4. Lvaluation du projet DPI a t ralise sur la base de loffre financire
intermdiaire et non sur la base de loffre la plus leve.
5. Cette valuation financire dinvestissement ne tient pas compte dventuels
financements que pourrait obtenir ltablissement, notamment dans le cadre du
projet Hpital Numrique
6. Le poste maintenance nenglobe que la maintenance logicielle ( hauteur de
20% annuel des investissements) et non la maintenance matrielle, car il est de
coutume aujourdhui dacqurir le matriel en incluant 5 annes de maintenance
dans le cot dinvestissement, ce que pratique le CH de Mende

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Investissements K TTC dont Budgets d'investissement en K TTC (hors formation) Mainten.

Mat et MW Logiciel Services Total Formation 2012 2013 2014 2015 2016 Annuelle
TOTAL GENERAL 1 309,2 1 332,5 1 356,2 4 101,3 103,4 702,2 919,7 824,1 869,3 786,0 290,2
0,0 0,0 31,2 31,2 0,0 26,4 4,8 0,0 0,0 0,0 0,0
Traiter les projets de nature organisationnelle visant prparer les volutions du
Ch1
systme d'information, en lien avec les processus de prise en charge des patients

Structurer le cadre de pilotage et la dmarche de mise en uvre du systme 0,0 0,0 18,0 42,0 24,0 42,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Ch2 d'information par la mise en place des instances ncessaires, des mthodes et par
la prise en compte de la conduite du changement

Mettre en uvre un Dossier Patient Informatis (DPI) visant assurer une prise en 193,3 557,3 509,9 1 339,8 79,4 36,0 383,6 345,3 202,2 372,6 111,5
Ch3 charge transversale des patients et garantir la traabilit, la qualit et la
continuit des soins
283,2 365,1 380,1 1 028,4 0,0 0,0 119,8 229,7 438,3 240,6 73,0
quiper les services mdico-techniques et certains services de soins, en conformit
Ch4
avec les principes du DPI de l'tablissement

20,0 61,0 71,0 152,0 0,0 0,0 0,0 58,0 62,0 32,0 12,2
Assurer la communication avec les partenaires du territoire de sant dans une
Ch5
perspective de permanence des soins et de coordination sanitaire / mdico-social

55,0 128,5 140,5 324,0 0,0 160,2 98,8 0,0 45,5 19,5 25,7
Consolider les outils des services de support visant une gestion performante et
Ch6
une communication efficace avec les utilisateurs

20,0 102,0 48,0 170,0 0,0 33,0 97,0 40,0 0,0 0,0 20,4
Complter les outils de nature collaborative afin dassurer un accs ais
Ch7
linformation institutionnelle et promouvoir la dmarche qualit

619,0 0,0 38,9 657,9 0,0 333,4 144,5 80,0 50,0 50,0 0,0
Appuyer le S.I. de l'tablissement sur une infrastructure technique performante et
Ch8
scurise

NC Evaluation des postes non chiffrs ( 5% des invest chiffrs) 63,3 63,3 63,3 190,0 0,0 38,0 38,0 38,0 38,0 38,0 25,3
IC Investissements courants non chiffrs (base budgets prcdents) 55,3 55,3 55,3 166,0 0,0 33,2 33,2 33,2 33,2 33,2 22,1
Base : 10% du budget d'investissement actuel

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Le poste Matriel intgre les lments relatifs galement au Middleware (Systme

dexploitation, base de donnes) et, pour les postes de travail, les logiciels Office. Le poste
Logiciel porte uniquement sur les logiciels applicatifs. Le poste service englobe toutes les
prestations de service ncessaires, y compris la formation des rfrents aux logiciels
mtiers.
Les chantiers majeurs sur le plan financier sont donc
Le chantier 3, li au dossier patient, qui constitue le chantier le plus lourd avec un
budget dinvestissements de 1 340 K TTC
Le chantier 4, li aux plateaux mdico-techniques, avec un budget de 1 029 K
TTC mais avec une part importante de projets optionnels
Le chantier 8, li linfrastructure technique, avec un budget de 658 K TTC du fait
de la ncessit notamment du renouvellement des postes de travail et de la
ncessaire scurisation de linfrastructure.
Concernant la nature des investissements on constate que les dpenses sont
quitablement rparties, le poste Services tant de peu le plus important, ce qui est une
tendance constate de faon gnrale.

Invest. par type

1 360,0
1 350,0
1 340,0
1 330,0
1 320,0
1 310,0
1 300,0
1 290,0
1 280,0
Mat et MW Logiciel Services

Le tableau ci-dessus donne galement le budget prvisionnel par anne et par chantier

Investissements par Anne (globalit

du S.D.S.I.)

1 000,0
800,0
600,0
400,0
200,0
0,0
2012 2013 2014 2015 2016

On constate une pousse partir de 2013, du fait du lancement du projet DPI et une
dcroissance progressive par la suite.

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6.2.2 Budgets dexploitation

Un calcul des budgets dexploitation prvisionnels prcis est assez dlicat du fait :
Des difficults identifier avec prcision les phases darrt des contrats de
maintenance des matriels et logiciels anciens, et les garanties ventuelles
attaches aux matriels,
Des difficults anticiper sur les modalits de recette des logiciels ainsi que sur les
conditions de garantie offertes par les fournisseurs de logiciels.
Pour autant, cette valuation a t faite, sur la base de quelques hypothses :
Les investissements englobent tant le matriel que le logiciel et une trs grande
partie des services associs,
Des effectifs volutifs au niveau informatique sur la dure du Schma Directeur
avec une prvision de recrutement dun responsable informatique (soit 1 personne
en sus). Le poste DSIO tant comptabilis au niveau Direction gnrale
Maintenance : monte en puissance compter de la seconde anne de la
maintenance par tranches de 20% et dcroissance de la maintenance actuelle la
seconde anne (-20%) et la troisime anne (-40% par rapport aujourdhui),
Amortissements : amortissement moyen sur 5 ans compter de lanne suivant les
investissements et dcroissance des amortissements actuels sur 3 ans par tiers,
Concernant les services, les prestations daccompagnements divers de 2012 ont
t incluses dans le poste budget de fonctionnement. Pour lanne suivante il a
t pris un taux de 50%, anticipant sur une ventuelle AMOA complmentaire.
Budget global prvisionnel de ltablissement : croissance de 2% par an.
Sur ces bases, lvaluation des budgets informatiques est la suivante (avec rappel des
dpenses relles sur 2010)
CENTRE HOSPITALIER DE MENDE
Budgets prvisionnels en K TTC
Antrieur SDSI
Anne 2 010 2 012 2 013 2 014 2 015 2 016
Investissements
Investissements 333 572 855 756 798 711
Fonctionnement
Personnel 101 161 165 170 175 180
ETP Moyen 3 4 4 4 4 4
Maintenances 137 143 163 189 215 255
Fournitures 43 45 48 50 53 55
Prestations de service 8 130 65 68 72 75
Amortissements 107 140 207 262 358 443
Autre 14 14 15 16 17 17
Total exploitation 409 633 663 755 889 1 026
Total Invest + Exploit 741 1 206 1 517 1 511 1 686 1 737
Budgets de l'tablissement
dans son ensemble
Budget de Fonctionnement 44 745 45 640 46 553 47 484 48 433 49 402
Ratio du budget informatique
/ budget d'ensemble
Fonctionnement 0,9% 1,4% 1,4% 1,6% 1,8% 2,1%

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Evolution des Dpenses Inform atiques

2 000
1 800
1 600
1 400
1 200
Invest.
1 000
Exploit.
800
600
400
200
0
2 010 Prev 2012 Prev 2013 Prev 2014 Prev 2015 Prev 2016

On constate que ltablissement se situerait en 2016 un ratio des dpenses informatiques

se situant 2,1% des dpenses globales, se rapprochant ainsi de lobjectif fix par les
pouvoirs publics afin de disposer dun S.I. performant.

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6.3 Charges Prvisionnelles

Une valuation des charges prvisionnelles internes ltablissement a t ralise
portant sur les tches majeures lies la mise en uvre des projets identifis dans le
schma directeur. Cette valuation a port sur trois profils principaux (il est noter que
ces profils seront ncessairement rpartis sur plusieurs personnes) :

Un profil chefs de projet qui englobe deux aspects : (i) chargs dassurer la
coordination, le suivi des projets, lanimation des quipes, la dfinition et le suivi des
plannings, la relation avec les fournisseurs, la prise en charge directe de certains
chantiers (dmarrage, interfaces,). Ils ne sont pas chargs de la mise en uvre
oprationnelle des ensembles fonctionnels concerns (ceci relve du profil rfrents
mtiers explicit ci-aprs). (ii) Sont associes galement ce profil toutes les tudes
pralables lies lorganisation ou aux processus dinformatisation et identifis dans le
cadre du schma directeur. Ils prennent en charge les appels doffre, les
spcifications fonctionnelles, la prparation du projet. Ces personnes disposent dune
bonne connaissance de lorganisation en place, et dune certaine hauteur de vue.
Ce seront des profils de type chefs de service, cadres soignants, responsable
informatique.

Un profil rfrents mtiers : ce sont des profils avec essentiellement une valeur
ajoute fonctionnelle ou technique, chargs de la prise en charge oprationnelle du
projet. Ce sera par exemple un profil infirmier , un profil gestionnaire des
entres ,... Ces rfrents sont chargs des aspects fonctionnels et organisationnels
dans le cadre des projets. Ils connaissent les besoins mtiers, les contraintes
organisationnelles et sont en mesure didentifier les impacts du logiciel sur
lorganisation en place. En amont des projets, ils sont chargs de lexpression des
besoins, de participer au cahier des charges, au choix de la solution. Dans les projets,
ils sont chargs des spcifications du paramtrage, du paramtrage, des jeux dessais
et des tests, de la formation, de l accompagnement des quipes, de prparer la
bascule, de former les formateurs : tout ceci en relation troite avec le consultant
fonctionnel associ du fournisseur. En phase aval des projets ils sont chargs de
prparer voire dassurer lassistance fonctionnelle en routine : gestion des
anomalies, demandes dvolution, relations avec le fournisseur sur le plan fonctionnel.

Un profil Informaticien charg dassister les chefs de projets dans les activits ou les
chantiers connotation plus technique : architecture technique, postes de travail,
installation, relations techniques avec le prestataire, intgration, reprise de donnes,
Lvaluation des charges a port sur les projets identifis dans le schma directeur, mais
na pas port sur les tches courantes actuelles du service informatique.
Enfin il na pas t valu la charge de formation du personnel aux futures solutions qui
seront mises en place : ceci est trop dpendant des choix, des moyens disponibles en
interne, des solutions, des modules proposs par les fournisseurs.
Lvaluation des charges fait ressortir les lments suivants pour la dure du schma
directeur (2012 2016).

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A. ETP moyen sur la dure du SDSI et par profil

Ltude a fait ressortir la ncessit de disposer en moyenne de 5,3 ETP sur la dure du SDSI
avec la rpartition suivante :

ETP Moyen sur la dure du SDSI

Chef de Projet Informaticiens Rfrents Mtiers Total
1,2 1,2 2,9 5,3

Charges par type

Rfrents Mtiers

Informaticiens

Chef de Projet

0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5

ETP

B. ETP moyen par anne

Ltude par anne fait ressortir des besoins importants ds 2012, avec une pointe en 2013,
les besoins se manifestant de faon significative, comme on le verra ci-aprs, au niveau
des rfrents mtiers.

ETP Moyen par anne

2012 2013 2014 2015 2016
3,7 7,8 6,7 5,8 2,7

Charges par Anne

2015

2014

2013

2012

0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0 8,0 9,0
ETP

C. ETP Moyen par chantier

Sans surprise, le chantier 3 li au Dossier Patient est celui qui ncessite le plus de
ressources :

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Charges par Chantier

0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5

ETP

D. ETP Moyen par profil, par anne et par chantier

a. Chefs de Projet

Charge Chef Projet par anne et chantier

Ch 8
Ch 7
Ch 6
2,0
Ch 5
1,5 Ch 4
Ch 3
1,0 Ch 2
Ch 1
0,5

0,0
2012 2013 2014 2015 2016

Les besoins en chef de projet oscillent de 1,1 1,7 ETP suivant les annes 2012 2015 avec
une baisse lissue de cette priode.
b. Informaticien

Charge Informaticien par anne et chantier

Ch 8
Ch 7
Ch 6
Ch 5
1,6 Ch 4
1,4 Ch 3
1,2 Ch 2
1,0 Ch 1
0,8
0,6
0,4
0,2
0,0
2012 2013 2014 2015 2016

c. Rfrents Mtiers

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Charge Rfrent Mtier par anne et chantier

Ch 8
Ch 7
Ch 6
5,0
Ch 5
4,0 Ch 4
Ch 3
3,0
Ch 2
2,0 Ch 1

1,0

0,0
2012 2013 2014 2015 2016

Les besoins pour les rfrents mtiers oscillent, entre 2012 et 2016 entre 1,4 et 4,6 ETP, le
chantier 3 (DPI) reprsentant la part la plus importante. Il est noter quune fraction de
cet effectif perdurera par la suite afin dassurer le fonctionnement en routine du DPI en
relation avec le service informatique.

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7. Mise en uvre du SDSI

Il convient naturellement que le Centre Hospitalier de Mende, sappuyant sur les
conclusions du Schma Directeur, en assure la mise en uvre effective. Ce chapitre vise
identifier
dune part un plan dactions court terme quil conviendrait de mettre en uvre
pour maintenir la dynamique cre durant la phase dlaboration,
dautre part les risques majeurs identifis ce jour relatifs cette mise en uvre.

7.1 Plan d'actions court terme

L'un des risques principaux, conscutivement l'laboration du schma directeur du
systme d'information, porte sur le dlai, parfois long, avant que ne s'enclenchent de
faon effective les projets dclins dans le plan pluriannuel.
Il convient pour autant de lancer de faon immdiate certains projets et d'activer des
actions sur le court terme afin de rester dans la dynamique de ce schma directeur. Ce
sont principalement les suivantes :

A. Naturellement, prsenter le schma directeur aux instances de ltablissement :

CS, CME, CTE.

B. Communiquer autour des conclusions du SDSI

Il convient de faire connatre les conclusions du schma directeur, de crer une
dynamique et de mobiliser les nergies. Cette communication doit faire ressortir les
lments visibles prvus sur le court terme et sur le moyen terme.
Il convient galement de sensibiliser l'ensemble des acteurs sur l'importance de disposer
d'un systme d'information performant au regard des enjeux actuels.

C. Faire voluer lorganisation du Service Informatique et prparer lorganisation des

ressources lies aux rfrents mtier (Chantier 2)
Ceci afin de disposer dun service et dune quipe en ordre de marche et avec les
moyens ncessaires afin de faire face aux projets du Schma Directeur.

D. Lancer un audit de performance du SI et mener les actions correctrices

Comme on la vu, des dysfonctionnements techniques majeurs sont relats par les
utilisateurs : il convient de traiter ces problmes avant tout dploiement de nouveau
projet fonctionnel.

E. Lancer les projets organisationnels majeurs du chantier 1

Ceci sous limpulsion de la Direction de ltablissement, en statuant clairement sur
lorganisation et laffectation des responsabilits sur la conduite de ces projets. La
prparation de la conduite du changement fait partie des projets concerns.

F. Identifier et mettre disposition les ressources ncessaires et les mobiliser afin

d'enclencher les projets fonctionnels majeurs (notamment le chantier 3)
Il sagit en loccurrence des rfrents mtiers qui, progressivement, seront mobilises de
faon de plus en plus importante sur ce chantier, mais galement des ressources projet et
informaticiens.

G. Lancer lappel doffre lie la G.T.T et la mettre en uvre

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Ceci au plus tt afin que les projets DPI (2013) et GTT ne soient pas concomitants du fait
de la mobilisation significative de ressources mtiers pour ces deux projets.

H. Lancer lappel doffre li au Dossier patient et au Systme dInformation de

Production de Soins.
Et notamment
Valider le type de procdure envisager
Statuer sur lorganisation interne pour le suivi de ce projet
Lancer la production du CCTP pour un Appel dOffre Ouvert ou du Programme
Fonctionnel Gnral pour une procdure de Dialogue Comptitif.

I. Formaliser un cadre mthodologique gnral simple et pragmatique pour la

gestion des projets fonctionnels
Dfinir les modalits gnrales d'organisation dun projet avec dfinition des rgles de
principe en matire de rpartition des rles et responsabilits, laboration des documents
courants.

J. Mettre niveau le parc des postes de travail

Dont on a vu que plus de 70% avait plus de 5 ans danciennet.

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7.2 Risques identifis

Quelques risques sont identifis, ce stade, lis la mise en application et au
droulement du schma directeur. Ce chapitre vise les identifier, les expliciter et
qualifier les consquences potentielles de chaque risque.

# Risque Explication Consquences ventuelles

1 Pas dactions immdiates Le SDSI est ralis, les "obligations" ont La dynamique sera difficile recrer, les
t traites, sentiment que l'on aura orientations du schma directeur
du temps pour le mettre en uvre, et deviendront de plus en plus floues, les
qu'il y a des choses plus urgentes. frustrations seront la hauteur des
Emprise du quotidien sur une vision attentes exprimes par le personnel. Le
plus prospective. S.I. sera progressivement en dphasage
avec les exigences rglementaires et
l'tablissement pourrait se trouver dans
une situation critique moyen terme.
2 Pas daction sur les projets Considrs parfois comme Mauvaise prparation des projets venir,
lis aux chantiers complmentaires aux projets de non-anticipation des impacts du systme
organisationnels (1 et 2) systme dinformation, ces projets dinformation sur les organisations,
organisationnels risquent dtre inadaptation des organisations aux
reports ou non pris en charge. De projets informatiques mettre en uvre,
surcrot certains acteurs directement difficults plus grandes dans les projets
impacts ntant pas en gnral sous venir et fonctionnement des projets par -
lautorit du DSIO celui-ci na quun coups.
poids relatif pour certains projets et
seule la Direction peut amorcer cette
dynamique.
3 Emprise du quotidien et Le quotidien reprend le dessus, la Enlisement voire chec de certains projets
continuation du mode de prparation du moyen terme passe venir. Dsenchantement des utilisateurs.
fonctionnement actuel aux oubliettes et les projets lis au Dmobilisation de lquipe informatique
systme dinformation continuent
tre mens suivant les logiques
antrieures.
4 Non-affectation des Ltablissement est confront des Difficults majeures pour l'tablissement
budgets lis au SI. besoins dinvestissement sur plusieurs de faire face dans des conditions
sujets, en sus du systme dinformation. convenables aux enjeux lis aux multiples
Certains projets risquent dapparatre volutions rglementaires, et la
pour certains acteurs plus prioritaires ncessaire qualit de la prise en charge
que le systme dinformation et les des patients.
budgets associs non allous.

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# Risque Explication Consquences ventuelles

5 Non-affectation de La russite des projets (surtout Incapacit de mener les projets dans des
ressources suffisantes, fonctionnels) induit une implication conditions normales de russite.
notamment "mtiers" forte d'acteurs disposant d'une vision Enlisement des projets.
claire de leurs besoins mtiers, des Dsillusion de tous les acteurs.
contraintes et des aspects Difficults majeures recrer ensuite une
organisationnels : la russite des projets dynamique qui sera perdue.
passe par une mobilisation suffisante Investissements associs qui seront de fait
de ressources, et notamment sur le non productifs.
plan de la gestion de projet et sur les
ressources de type "utilisateurs".
6 Multiplicit des projets Le SDSI fait ressortir plusieurs chantiers Lancement de projets multiples sans relle
mener de faon parallle et projets, avec une activit coordination, non-aboutissement des
significative notamment sur les trois projets, non-visibilit, enlisement, retard sur
prochaines annes et des effectifs la ralisation du SDSI
aujourdhui insuffisants au regard des
enjeux. Un travail important
d'organisation des projets, de suivi, de
coordination sera raliser avec des
ressources ncessaires pour les mener
bien.
7 Non prise en compte Comme prcis dans les documents Mauvaise prparation des projets,
suffisante des du SDSI, ceci porte sur la formation, dysfonctionnements majeurs lors des
problmatiques lies l'assistance auprs des utilisateurs, les dmarrages des solutions, non matrise
l'accompagnement du volutions organisationnelles induites, des produits, non-comprhension des
changement la communication autour du SI. enjeux, cest la faute de linformatique ,
Ces points ressortent de faon dmotivation et perte de confiance dans
majeure : le risque est de ne donner le S.I.
cette composante quune Rejet pur et simple de certaines
importance secondaire, alors quelle applications.
est majeure.

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8. Annexes
8.1 Liste des documents disponibles labors au cours du SDSI

Phase Titre
1 CHMDE_110912_Note de cadrage_V1.ppt
1 CHMDE_110919_Livrables Projets en cours_V1.ppt
2 CHMDE_111021_Livrable Ph 2_Existant et besoins_V3.ppt
2 CHMDE_111108_COPIL Ph 2_V3.ppt
3 CHMDE_111118_Livrable de Phase 3_V4.ppt
3 CHMDE_120104_COPIL du [Link]
3 CHMDE_120120_RELEVE DE DECISIONS DU COPIL du [Link]
4 CHMDE_120223_PPA_V1.doc : Plan Pluri Annuel
4 CHMDE_120221_Synthse SDSI_V1.doc : Synthse du Schma Directeur
4 CHMDE_120217_COPIL Phase 4_V2.ppt

8.2 Composition des instances

A. Groupe de projet Restreint
Instance oprationnelle (groupe de projet), constitue des acteurs suivants

Nom Qualit
Monsieur LECAS DSIO
Madame LAURET DAF
Monsieur BARDOUILLET Responsable Services Techniques et de
lInformatique
Monsieur ARCHAMBAUD Informatique
Monsieur LLINARES Informatique
Monsieur PEYTAVIN Informatique

Un groupe tendu a galement t constitu visant tudier les travaux de fin de phase
avant prsentation aux COPILs. Ce groupe tait constitu des personnes suivantes, en sus
du groupe de projet restreint (A COMPLETER)

Nom Qualit

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B. Comit de Pilotage
Instance de dcision constitue des acteurs suivants
(A COMPLETER)

Nom Qualit

C. Liste des Interviews ralises

Service ou Groupe Nom

Interviews vise stratgique
Directeur de ltablissement Monsieur SCOTTO
Prsident de la CME Docteur CARBONNEL
Directions fonctionnelles et services administratifs,
techniques ou Logistiques
Directeur des Finances et du Systme d'Information et de la Madame LAURET, Mme Brijmohun
Clientle
Directeur des Services Economiques et Logistiques Monsieur PROUX
Directeur des Ressources Humaines et des Affaires Mdicales Monsieur ZAMBRANO
Directeur coordination des Soins Madame CHEDEVILLE, Mme Akmel-
Bourgade
Directrice dlgue CH de FLORAC Madame GESSON
Responsable du Bureau des Entres Monsieur COLOMB
Qualit et Gestion des Risques Monsieur LE VAN, Mme Castan
Biomdical et Travaux Madame CHABALIER avec Mr
BARDOUILLET
Mdecins et Chirurgiens
Mdecins responsables du DIM Dr ANDRIAN, Dr DUTILLEUL
Mdecine, Dr MUNSCH
Chirurgie, Dr BAROUDI (et Dr CARBONNEL cf ci-
dessus)
Gynco-Obsttrique Dr PREVOST (sans Mme Paradis)
Ple Griatrique, Dr SOULIE, Mme Dumortier
Anesthsie / Ranimation Dr VINK
Urgences Dr CHASSING, Dr Alma, Mme Vigand
Plateaux Mdico-Techniques
Pharmacie Madame BONADIES, Mme Foucou
Laboratoire Madame VELAY, Mme Panacciulli

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Imagerie et Brancardage Madame CHASSING

Bloc Opratoire Madame OZIOL
Personnel Soignant et secrtaires mdicales
Groupe de Cadres soignants Madame MICHEL, Monsieur REMALI
Rfrente secrtaires mdicales et archives mdicales Madame BOUGOIN
Informatique
Equipe informatique Mr ARCHIMBAUD, Mr Peytavin, Mr Llinares

D. Consultant charg de la Mission

La mission a t ralise par

# Nom Fonction
1 Bernard THIBAULT Responsable de la Mission In Fine Conseil

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