Promotion 3

(2008-201 0)

Mmoire de fin d'tude

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L'analyse de la gestion du risque de

liquidit dans une institution
financire : cas de la Citi Sngal
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M. Alexis KOUASSI, contrlenr de gestion (CESAG) ~

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L'analyse de la gestion du risque de liquidit dans une institution financire :cas de la Citi Sngal

Ddicace
Je ddie ce mmoire :
Nolan-Gyven et Emodja-Kamron N'GORAN mes enfants qui sont tout pour moi ;
mon pre EHORA Tehoa pour tous les sacrifices qu'il a consenti pour la russite dans
mes tudes et mon panouissement ;
ma maman chrie EHORA Anna Bernadette qui a toujours cru en moi ;
ma mm GERMAINE pour son courage et son amour ;
mes frres et surs Alice, Ghislaine, Arnaud et Kvin pour m'avoir toujours soutenu;
mon mari Clment N'GORAN pour m'avoir permis de poursuivre mes tudes;
toute ma grande famille.

Nelly N'Guetat EHORA 1 MPACGI CESAG

L'analyse de la gestion du risque de liquidit dans une institution financire: cas de la Citi Sngal

Remerciements
Tous mes remerciements vont l'endroit de :

Joelle EDORH, pour m'avoir donn la possibilit de faire ce stage et pour son amiti.

Papa SALL, trsorier la Citibank pour son encadrement et sa patience.

Monsieur Alexis KOUASSI pour son encadrement et sa disponibilit.

Monsieur Aboudou OUATTARA, pour ses conseils.

Julien KOFFI, trsorier d'Ecobank pour sa participation la rdaction de mon

mmoire.

Madame KAMBOU VANGAH Pierrette pour son aide et son amiti.

Tout le personnel de la Citibank pour son accueiL

Tout le corps professoral et administratif du CESAG pour la qualit de l'encadrement

et de la formation.

Tous les stagiaires du Master Professionnel en Audit et Contrle de Gestion

(MPACG2B) pour leur amiti et leurs conseils.

Toutes les personnes qui, de prs ou de loin, ont contribu la ralisation de ce

mmoire.

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Nelly N'Guetat EHORA 1 MPACG/ CESAG

L'analyse de la gestion du risque de liquidit dans une institution financire: cas de la Citi Sngal

Liste des sigles et abrviations

ALCO: Asset Liability Committee
ALM: Asset Liability Management
APBEF: Association Professionnelle des Banques et Etablissements Financiers
BCEAO :Banque Centrale des Etat de l'Afrique de l'Ouest
CNCAS : Caisse Nationale de Crdit Agricole du Sngal
CRBF : Comit de la Rglementation Bancaire et Financire
IFAC : International Federation of Accountants
IFACI: Institut Franais de l'Audit et du Contrle internes
OHADA: Organisation pour l'Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires
PCU : Product Control Unit
UEMOA : Union Economique Montaire Ouest Africaine

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Nelly N'Guetat EHORA 1 MPACGI CESAG

L'analyse de la gestion du risque de liquidit dans une institution financire: cas de la Citi Sngal

Liste des figures et des tableaux

Liste des tableaux
Tableau 1. La mthode des impasses cumules ...................................................... l6
Tableau 2. La mthode des impasses en liquidit ................................................... 18
Tableau 3. Les phases de la gestion du risque ....................................................... 27
Tableau 4. Echelle de gravit ...........................................................................64
Tableau S. Echelle de probabilit ...................................................................... 64
Tableau 6. Evaluation des risques lis la gestion du risque de liquidit ........................ 65
Tableau 7. Hirarchisation dcroissante des risques ............................................................... 66
Tableau 8. Analyse des dispositifs existants .......................................................... 74
Tableau 9. Tableau de suivi des recommandations ................................................. 81

Liste des figures

Figure 1. L'chelle des chances d'une banque .................................................... l7
Figure 2. Modle d'analyse ............................................................................. 37
Figure 3. Organigramme de la Citibank au 30/10/2010 ............................................. 52
Figure 4. Matrice des risques ...........................................................................67

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Nelly N'Guetat EHORA 1 MPACGI CESAG

L'analyse de la gestion du risque de liquidit dans une institution financire: cas de la Citi Sngal

Table des matires

Ddicace ................................................................................................................................................... i
Remerciements ........................................................................................................................................ ii
Liste des sigles et abrviations ............................................................................................................... iii
Liste des figures et des tableaux ............................................................................................................. iv
Table des matires ................................................................................................................................... v
Introduction Gnrale .............................................................................................................................. l
Premire partie : Cadre thorique ............................................................................................................ 6
Chapitre 1. Le risque de liquidit ............................................................................................................ 8
1.1.

La dfinition du risque de liquidit .......................................................................................... 8

1.2.

Les sources et les consquences du risque de liquidit .......................................................... 10

1.2.1.

Les sources du risque de liquidit .................................................................................. ll

[Link].

La transformation d'chances ............................................................................. 11

[Link].

Les dfaillances de contreparties .......................................................................... 11

[Link].

L'accs aux capitaux............................................................................................... 12

[Link].

L'attitude de dfiance envers l'tablissement de crdit ....................................... 12

[Link].

La crise conomique .............................................................................................. 12

[Link].

Le manque d'actifs liquides dtenus par les tablissements de crdits ............... 13

[Link].

La concentration des dpts et la volatilit du financement ................................ 13

1.2.2.
1.3.

Les consquences du risque de liquidit ........................................................................ 13

La gestion du risque de liquidit ............................................................................................ 14

1.3 .1.

La mesure du risque de liquidit .................................................................................... 15

[Link].

La mthode des impasses ...................................................................................... 15

[Link].

La construction d'une chelle d'chances ........................................................... 17

[Link].

Les limites de la mesure du risque de liquidit ..................................................... 19

1.3.2.

La couverture du risque de liquidit .............................................................................. 19

v
Ne11y N'Guetat EHORA 1 MPACGI CESAG

L'analyse de la gestion du risque de liquidit dans une institution financire :cas de la Citi Sngal

[Link].

Une situation financire saine ............................................................................... 20

[Link].

Une politique de gestion de la liquidit ................................................................. 20

[Link]. La diversification des ressources .................................................................................. 20

[Link].

Une limitation des transformations ...................................................................... 21

[Link].

Les instruments disponibles pour mesurer le risque de liquidit ......................... 21

[Link].

Le respect des contextes rglementaires .............................................................. 21

[Link].

La structure du financement ................................................................................. 22

[Link].

La simulation de scnarios

<<

catastrophes ou stress tests en prvision de

changement de la situation de liquidit .................................................................................... 23

[Link].

La mise en place d'un plan de secours .................................................................. 23

Conclusion ............................................................................................................................................. 25
Chapitre 2. L'analyse de la gestion du risque de liquidit ..................................................................... 26
2.1. Phase de prparation ................................................................................................................... 28
2.1.1. L'ordre de mission ou la lettre de mission .......................................................................... 28
2.1.2. La prise de connaissance gnrale ....................................................................................... 29
2.1.3. L'identification des domaines significatifs .......................................................................... 29
2.1.4. La dfinition des objectifs et planification de la mission .................................................... 29
2.2. Phase de ralisation ..................................................................................................................... 30
2.2.1. Identification des risques lis au processus de gestion du risque de liquidit ..................... 30
2.2.2. La cartographie des risques lis la gestion du risque de liquidit ..................................... 30
[Link]. Evaluation des risques .................................................................................................. 31
[Link]. Hirarchisation et traitement des risques .................................................................... 32
[Link]. La matrice des risques ................................................................................................. 32

2.2.4. Analyse du dispositif de contrle interne existant ............................................................... 33

2.3. Phase de finalisation et de suivi .................................................................................................. 34
Conclusion ............................................................................................................................................. 3 5
Chapitre 3. Mthodologie de recherche ................................................................................................. 36
3.1. Modle d'analyse ........................................................................................................................ 36
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L'analyse de la gestion du risque de liquidit dans une institution financire: cas de la Citi Sngal

3.2. Outils de collecte des donnes .................................................................................................... 38

3.2.1. L'interview .......................................................................................................................... 38
3.2.2. L'analyse documentaire ....................................................................................................... 38
3.2.3. L'observation directe et l'observation physique .................................................................. 39
3.3. Outils d'analyse des donnes ...................................................................................................... 39
3.3.1. Le questionnaire de contrle interne .................................................................................... 39
3.3 .2. La grille de sparation des tches ........................................................................................ 40
3.3 .3. Les tests de conformit ........................................................................................................ 40
3.3.4. Les tests de permanence ...................................................................................................... 40
3.3.5. Les feuilles de risque ........................................................................................................... 41
3.3.6. Le tableau de suivi des recommandations .......................................................................... .41
Conclusion ............................................................................................................................................. 42
Conclusion de la premire partie ........................................................................................................... 43
Deuxime partie : Gestion du risque de liquidit Citibank Sngal, bilan et perspectives ................. 44
Chapitre 4. Prsentation de la CITIBANK ............................................................................................ 46
4.1. L'historique de la Citibank ......................................................................................................... 46
4.2. La mission de la Citi Sngal ..................................................................................................... 47
4.3. L'organisation de la Citibank Sngal ........................................................................................ 48
4.2.1.

Le dpartement d'exploitation ....................................................................................... 48

4.2.2.

Le dpartement cash management, transactions et commerce international ................. 49

4.2.3.

Le dpartement de la trsorerie ...................................................................................... 49

4.2.4.

Le dpartement des oprations et de la technologie ...................................................... 49

4.2.5.

Le dpartement de l'audit interne et de la conformit ................................................... 50

4.2.6.

Le dpartement contrle financier ................................................................................. 50

4.2.7.

Le dpartement des ressources humaines ...................................................................... 50

Conclusion ............................................................................................................................................. 53
Chapitre 5. La gestion du risque de liquidit de la Citibank .................................................................. 54
5.l. La prsentation du dpartement de la trsorerie ......................................................................... 54
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L'analyse de la gestion du risque de liquidit dans une institution financire :cas de la Citi Sngal

5.2. La gestion du risque de liquidit ................................................................................................. 55

5.2.1. La mesure du risque de liquidit ......................................................................................... 55
5.2.2. La couverture du risque de liquidit .................................................................................... 56
5.3. Le contrle de la gestion du risque de liquidit .......................................................................... 59
Conclusion ............................................................................................................................................. 60
Chapitre 6. Analyse de la gestion du risque de liquidit ....................................................................... 61
6.1. L'laboration de la cartographie des risques lis la gestion du risque de liquidit .................. 61
6.1.1. Identification des risques ..................................................................................................... 61
[Link]. Le risque de retrait massif de la part des dposants d l'insolvabilit de la banque 62
[Link]. Le risque de march ..................................................................................................... 62
[Link]. Le risque de taux ........................................................................................................... 62
[Link]. Le risque de faillite d au manque de liquidit ............................................................ 62
[Link]. Le risque de rputation ................................................................................................ 63
[Link]. Le risque systmique .................................................................................................... 63
[Link]. Les risques oprationnels ............................................................................................. 63

6.1.2. La cartographie des risques .................................................................................................. 63

[Link]. L'valuation des risques ............................................................................................... 64
[Link]. La hirarchisation et la matrice des risques ................................................................. 65

6.2. Analyse de la gestion du risque de liquidit la Citi Sngal .................................................... 69

6.2.1. Identification du dispositif de contrle interne existant.. ..................................................... 69
[Link]. Les dispositifs pour matriser le risque de retrait massif de la part des dposants d
l'insolvabilit de la banque ........................................................................................................ 69
[Link]. Les dispositifs pour matriser le risque de march ....................................................... 70
[Link]. Les dispositifs pour matriser le risque de taux ............................................................ 70
[Link]. Les dispositifs pour matriser le risque de faillite de l'tablissement d au manque de
liquidit ...................................................................................................................................... 71
[Link]. Les dispositifs pour matriser le risque systmique ...................................................... 71
[Link]. Les dispositifs pour matriser le risque de rputation .................................................. 72

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L'analyse de la gestion du risque de liquidit dans une institution financire :cas de la Citi Sngal

[Link]. les dispositifs pour matriser les risques oprationnels: erreurs, fraudes, ngligences,
retards d'excution .................................................................................................................... 72

6.2.2. Analyse critique de l'efficacit des dispositifs de la gestion du risque de liquidit ............ 73
[Link]. les limites des dispositifs de la gestion du risque de liquidit ..................................... 79

6.3. Recommandations et suivi des recommandations ...................................................................... 80

6.3.1. Recommandations l'endroit de la Direction Gnrale ...................................................... 80
6.3.2. Recommandations l'endroit du Trsorier ......................................................................... 81

6.3.4. Le suivi des recommandations ............................................................................................. 81

Conclusion de la deuxime partie .......................................................................................................... 82
Conclusion gnrale .............................................................................................................................. 83
ANNEXES ............................................................................................................................................. 84
BIBLIOORAPHIE ................................................................................................................................. 91

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L'analyse de la gestion du risque de liquidit dans une institution financire: cas de la Citi Sngal

Introduction Gnrale

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L'analyse de la gestion du risque de liquidit dans une institution financire: cas de la Citi Sngal

Les banques exercent leur activit dans un environnement en constante volution, qui leur
offre d'importantes opportunits, mais qui se caractrise galement par des risques complexes
et variables. Les prises de risques excessives par les tablissements de crdit, la
dsintermdiation et la drglementation financire, avec pour corollaire la conception de
nouveaux produits financiers de plus en plus sophistiqus et des mcanismes complexes de
titrisation peuvent conduire des crises majeures et par extension une rcession
conomique. Ainsi, en 2008, la crise financire marque par l'absence de liquidit et la faillite
de grands groupes fmanciers tels Lehman Brothers, a entran l'conomie mondiale dans une
zone de turbulence d'ampleur ingale depuis la grande rcession de 1929.
Cette crise a renforc l'importance de la liquidit et la ncessit pour toutes institutions
financires de mettre en place des systmes de mesure et de matrise de tous les risques et plus
prcisment du risque de liquidit, pour assurer la scurit et la stabilit la fois des banques
prises individuellement et du systme bancaire dans son ensemble. Le risque de liquidit reste
ainsi au centre des proccupations des banques.
Nanmoins, certaines banques, surtout lorsque la liquidit est abondante, n'analysent pas la
gestion du risque de liquidit. Elles ne s'assurent donc pas de l'efficacit des dispositifs mis
en place. En effet, ces banques ne disposent pas toujours d'outils de gestion efficaces du
risque de liquidit. Elles ne disposent pas d'un cadre adquat de gestion de ce risque ; ne
procdent pas des simulations de prvisions extrmes de changement de la situation de
liquidit et n'laborent pas de plan de financement pour imprvus long terme. Aussi,
1'analyse de ces systmes est importante pour assurer le minimum de scurit.
La Citibank multinationale amricaine, depuis sa cration en 1975 au Sngal; a su rester
comptitive en proposant sa clientle des services appropris leurs besoins. La Citi
Sngal dispose de nombreux dispositifs pour la gestion de son risque de liquidit mais
l'absence d'analyse de cette gestion par une personne externe ne pennet pas l'tablissement
de mesurer la fiabilit de ses dispositifs. La banque s'expose davantage des risques qui
peuvent tre lis l'inefficacit de ses outils de gestion.
L'absence d'analyse de la gestion du risque de liquidit pourraient s'expliquer principalement
par:
le fait que la Citi Sngal n'ait jamais connu de pnurie de liquidit;
la qualit apparente des systmes ;
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Nelly N'Guetat EHORA 1 MPACGI CESAG

L'analyse de la gestion du risque de liquidit dans une institution financire: cas de la Citi Sngal

la confiance de la pertinence du dispositif de contrle interne mis en place.

Cette situation expose l'tablissement de crdit diverses consquences notamment:
- des pertes ;
- des cots supplmentaires pour l'acquisition de nouveaux financements;
- la crise de liquidit ;
- la faillite de l'tablissement ;
- la crise systmique cause par le manque de confiance au systme bancaire.
Pour viter la faillite de la banque qui peut avoir des rpercussions sur le systme bancaire,
elle peut envisager de:
mettre en place un service de contrle des risques, dont les fonctions seront
l'identification et l'valuation des risques. La mise au point des modes de
financement et de transfert des risques ainsi que le contrle et le pilotage des risques ;
- laborer une cartographie des risques pour juger de l'impact des dispositifs sur les
nsques;
renforcer le systme de contrle interne pour matriser au mieux son nsque de
liquidit;
- analyser la gestion du risque de liquidit.
L'analyse de la gestion du risque de liquidit nous semble primordiale, cette analyse
permettra d'valuer l'efficacit des dispositifs mis en place pour la matrise de ce risque.
De ce point de vue, la question laquelle nous tenterons de rpondre est : quelle est
l'efficacit des dispositifs de gestion du risque de liquidit mis en place par l'tablissement
financier ? Et plus prcisment :
- qu'est-ce que la gestion du risque de liquidit?
- quelles sont les risques lis la liquidit ?
- quels sont les dispositifs de contrle interne mis en place par la banque pour matriser
ses risques ?
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NeJly N'Guetat EHORA 1 MPACG! CESAG

L'analyse de la gestion du risque de liquidit dans une institution financire :cas de la Citi Sngal

- quels nouveaux dispositifs envisager pour une meilleure gestion du risque de

liquidit?
Telles sont les questions auxquelles nous essayerons de rpondre au travers de cette tude. Le
thme de notre tude sera donc: L'analyse de la gestion du risque de liquidit dans une
institution f'mancire : cas de la Citi Sngal .
Notre objectif est d'analyser la gestion du risque de liquidit, d'valuer si la banque a mis en
place des dispositifs de gestion efficaces qui lui permettent d'viter toute crise de liquidit.
Cependant, cette analyse ne peut se faire sans une connaissance a priori de la gestion mme
du risque de liquidit. Les objectifs spcifiques sont donc :
- de dcrire la gestion du risque de liquidit ;
- d'identifier les risques lis au processus de gestion;
- d'analyser la faon de grer le risque de liquidit c'est--dire d'valuer l'efficacit des
dispositifs existants ;
- de recommander de nouveaux dispositifs si ncessaire pour une meilleure gestion du
risque.
La crise de liquidit est plus que jamais d'actualit avec la crise grecque puis rcemment celle
de l'Irlande et du Portugal obligeant la mise en place des fonds Europens par la Banque
Centrale Europenne. L'analyse de la gestion du risque de liquidit revt ainsi des intrts
multiples:
pour l'tablissement: ce sujet permettrait d'avoir un aperu de la gestion du risque de
liquidit; de matriser les risques lis au processus de la gestion de ce risque; de disposer
d'outil de gestion efficace pour parer toute pnurie de liquidit;
pour le lecteur: il pourrait disposer d'une revue des diffrents auteurs sur la gestion de la
liquidit et voir en pratique comment le risque de liquidit est gr au sein d'institution
financire. Certains pourront aussi trouver des rponses des questions sur la gestion de la
trsorerie et sur les procdures appropries ;
pour nous mme : ce travail nous permettra de mettre en pratique nos connaissances
thoriques et de nous familiariser la dmarche d'analyse de la gestion d'un risque.

Nelly N'Guetat EHORA 1 MPACGI CESAG

L'analyse de la gestion du risque de liquidit dans une institution financire: cas de la Citi Sngal

Notre tude s'articulera autour de deux grandes parties. La premire partie intitule Cadre
thorique exposera les notions sur ce risque. Dans la seconde partie, Gestion du risque de
liquidit Citibank Sngal, bilan et perspectives, nous prsenterons la gestion du risque de
liquidit la Citi Sngal.

Nelly N'Guetat EHORA 1 MPACGI CESAG

L'analyse de la gestion du risque de liquidit dans une institution financire: cas de la Citi Sngal

Premire partie : Cadre thorique

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L'analyse de la gestion du risque de liquidit dans une institution financire: cas de la Citi Sngal

Les mtiers de la banque, qu'il s'agisse des activits de la banque de dtail ou des activits de
la banque d'investissement, sont gnrateurs de risques, qui sont aujourd'hui particulirement
importants en raison des transformations qui ont affect 1' conomie mondiale (concurrence
accrue dans de nombreux secteurs, ouverture croissante sur l'extrieur, forte volatilit des
variables financire, etc.). L'activit bancaire est expose au risque de crdit, risque
oprationnel, risque juridique, risque de march, risque de liquidit.
La liquidit est un facteur fondamental pour la survie d'une institution financire. Les
banques doivent dtenir des liquidits suffisantes pour faire face aux demandes de retrait de la
part des dposants qui peuvent intervenir tout moment dans le cas de dpts vue ; pour
l'achat massif de devises ; pour le rglement des dettes aux autres banques; pour le respect
des exigences rglementaires.
Une pnurie de liquidit affectant une seule banque peut avoir des rpercussions 1'chelle de
tout le systme bancaire. La qualit de la gestion des risques bancaires et surtout du processus
de gestion du risque de liquidit est donc primordiale. Les institutions financires doivent
mettre en place des dispositifs de gestion efficaces pour garantir la prennit de leurs
tablissements.
Cette premire partie consacre la revue de littrature et la mthodologie de notre tude,
permettra d'aborder les fondements thoriques du risque de liquidit (chapitre 1), puis
d'analyser la gestion de ce risque

(chapitre 2). En dernier lieu, nous proposerons une

approche mthodologique propre l'analyse de la gestion du risque de liquidit (chapitre 3).

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L'analyse de la gestion du risque de liquidit dans une institution financire : cas de la Citi Sngal

Chapitre 1. Le risque de liquidit

Un tablissement de crdit, selon 1'article L.511-l du code montaire et financier est une
personne morale qui effectue titre de profession habituelle des oprations de banque ainsi
que des oprations connexes leur activit (COUSSERGUES, 2002 : 5). Les oprations de
banque sont : la rception des fonds du public, les oprations de crdits et la gestion des
moyens de paiement. Les oprations connexes sont quant elles : les oprations de change,
les oprations sur or, la ngociation de valeurs mobilires ou tout autre produit financier, le
conseil et l'assistance en gestion de patrimoine, les prises de participation, etc.
La transformation de dpts court terme en crdit long terme est une des vocations et une
source de profit pour la banque. Toutes les institutions financires sont donc de manire
gnrale exposes au risque de liquidit dans 1'exercice de leur activit.
Afin de mieux comprendre les contours du risque de liquidit, nous dvelopperons dans ce
chapitre les diffrents aspects de ce risque par la dfmition du risque, les principales causes et
consquences et dans la dernire rubrique la gestion du risque de liquidit.

1.1. La dfinition du risque de liquidit

Le risque de liquidit ou encore risque d'illiquidit (selon plusieurs auteurs dont CALVET
(2002 :120), DEPALLENS & JOBARD (1997: 929) et AUGROS & QUEREL (2000 :15)) a
t abord par de nombreux auteurs. Selon ces auteurs, ce risque peut tre analys suivant
deux approches: l'approche de la liquidit du march et l'approche bilancielle.
VERNIMMEN propose deux dfinitions du risque de liquidit par l'approche de la liquidit
du march. Le risque de liquidit c'est le risque de ne pas pouvoir vendre son prix un titre
financier. Il peut se traduire soit par une impossibilit effective de le vendre (absence de
march, pas d'acheteur), soit par une dcote de liquidit qu'il faut consentir pour vendre le
titre (VERNIMMEN, 2009 :437).
Le risque de liquidit se dfinit galement comme l'impossibilit un moment donn de
faire face des chances de trsorerie :
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Nelly N'Guetat EHORA 1 MPACGI CESAG

L'analyse de la gestion du risque de liquidit dans une institution financire :cas de la Citi Sngal

soit parce que

l'entreprise n'a plus d'actifs pouvant tre transforms

immdiatement en trsorerie mobilisable ;

soit du fait d'une crise financire, il est difficile de liquider des actifs sauf au prix
de trs importantes pertes de valeur (cas d'un krach) ;

soit enfin parce qu'il est impossible de trouver des investisseurs qui acceptent de
confier des nouveaux fonds l'entreprise {VERNIMMEN, 2009 :1106).

VERNIMMEN est rejoint dans sa dfinition par CALVET (2002: 120-121) qui dfinit le
risque d'illiquidit comme le risque, pour un tablissement de crdit, d'tre dans
l'incapacit de rembourser ses dettes court terme, tout particulirement ses dettes vue
(dpts vue et emprunts interbancaires au jour le jour), parce que les actifs dtenus par cet
tablissement seraient plus long terme et/ou ne seraient pas susceptibles d'tre cds sur un
march liquide.

SARDI (2002 :43) quant lui affirme que c'est le fait pour une banque de ne pouvoir faire
face ses engagements par l'impossibilit de se procurer les fonds dont elle a besoin. Un
autre aspect du risque de liquidit selon lui est celui de ne pouvoir trouver, un instant donn,
des instruments financiers destins ouvrir ou couvrir une position, ou de devoir les acheter
ou les vendre un prix anormal, du fait de 1' insuffisance ou de l'absence de liquidit sur le
march.

Pour le Rglement CRBF (le Comit de la Rglementation Bancaire et Financire) 97-02

contrle interne des banques le risque de liquidit est le risque pour l'entreprise assujettie de
ne pas pouvoir faire face ses engagements ou de ne pas pouvoir dnouer ou compenser une
position en raison de sa situation du march.
OGIEN (2008 :501) indique que

le risque de liquidit correspond au risque que les

ressources disponibles de l'tablissement ne lui permettent pas d'honorer ses engagements

exigibles.

D'aprs MADERS & MASSELIN (2009 : VII) le risque de liquidit correspond au risque
de cessation de paiement li l'impossibilit de se refinancer, ou de perte lie la difficult
pour la banque de se procurer des fonds des conditions normales de march.

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En synthse, le risque de liquidit par l'approche de la liquidit du march est donc le risque
pour un tablissement de crdit de ne pas pouvoir vendre ses titres financiers sur le march
(soit du fait de la crise financire ou de l'impossibilit de trouver un acqureur) ou de les
vendre un prix trs bas lui faisant supporter une moins-value. li peut aussi se traduire par
l'absence d'actifs liquides qui peuvent rapidement tre transforms en liquidit sur le march.
Une autre approche du risque de liquidit, l'approche bilancielle, est lie l'activit
d'intermdiation traditionnelle qui consiste emprunter court terme et prter long.

Selon COUSSERGUES (2007: llO) Il s'agit d'un nsque

inhrent l'activit

d'intermdiation traditionnelle puisque le terme des emplois est toujours plus long que celui
des ressources, surtout lorsqu'il s'agit de dpts de la clientle. La banque incapable de faire
face une demande massive et imprvue de retraits de fonds manant de sa clientle ou
d'autres tablissements de crdit est dite illiquide )). Pour LARSY (2010: 77) c'est le risque
pour la banque de ne pouvoir faire face ses engagements financiers. Globalement la banque
dispose d'un montant de ressources gal celui de ses emplois mais le problme est que le
degr d'exigibilit des ressources ne correspond pas au degr de liquidit des emplois)).

Au travers de toutes ces dfinitions, nous retenons que le risque

d~

liquidit est le risque pour

une banque d'tre, un moment donne, dans l'incapacit de faire face au passif exigible avec
les actifs disponibles et ralisables; c'est- -dire de ne pas pouvoir trouver, un instant
donn, des fonds ncessaires pour honorer ses engagements financiers. En effet, une banque
ne connatra pas de risque de liquidit aussi longtemps qu'elle sera en mesure de renouveler
ses ressources.

Pour matriser le risque de liquidit, il est important d'identifier les sources ou les origines de
ce nsque.

1.2. Les sources et les consquences du risque de liquidit

Pour mieux apprhender le risque de liquidit, il est important de prciser les sources (causes)
et les consquences d'une pnurie de liquidit.
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -. . . 10
Nelly N'Guetat EHORA 1MPACGI CESAG

L'analyse de la gestion du risque de liquidit dans une institution financire :cas de la Citi Sngal

1.2.1. Les sources du risque de liquidit

L'identification des sources du risque de liquidit permettent de mettre en vidence les

lments qui peuvent exposer un tablissement de crdit au risque de liquidit. Les principales
sources du risque de liquidit sont dtailles dans les points qui suivent.

[Link]. La transfonnation d'chances

Les tablissements de crdit, particulirement les banques de dtail, collectent des ressources
essentiellement court terme (dpt vue) ou susceptibles de faire l'objet de retraits (pargne
rgime spciale) et dlivrent des financements court terme mais galement moyen et
long terme (par exemple, les crdits-acqureurs accords aux mnages et les crdits
d'quipement allous aux entreprises).

La politique d'un tablissement peut aussi consister souscrire des emprunts court terme en
vue de financer le portage d'actifs plus longs (les titres que la banque conserve jusqu'
l'chance). Naturellement, ces actifs peuvent tre des crdits accords la clientle.
Toutefois, si 1'objectif est strictement de percevoir un diffrentiel de rendement en
transformant les chances, les actifs seront plutt des prts interbancaires ou des titres
(CALVET 2002 : 121 ).

[Link]. Les dfaillances de contreparties

Tout crdit est une anticipation de revenus futurs et tout crdit comporte le risque que ces
revenus ne se produisent pas et qu'aucun remboursement ou bien seulement un
remboursement partiel n'ait lieu l'chance. De mme, chaque achat de titre fait peser sur la
banque le risque que l'metteur du titre soit dans l'incapacit de verser les revenus attachs
ce titre ou de le rembourser l'chance (d'o une absence de liquidit initialement
prvue)(CALVET2002: 121).

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

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L'analyse de la gestion du risque de liquidit dans une institution financire :cas de la Citi Sngal

[Link]. L'accs aux capitaux

Un autre aspect essentiel est la capacit pour la banque d'obtenir des ressources
supplmentaires. La facilit d'accs aux capitaux qui dpend des caractristiques propres un
tablissement : ses besoins de capitaux et leurs rgularits, la qualit de leur planification dans
le temps, son statut fmancier, sa solvabilit. Certains sont lis la qualit de sa signature, qui
relve du risque de contrepartie, et d'autres aux besoins de liquidit. Si la signature d'un
tablissement est mal perue, ses financements seront plus coteux (BESSIS 1995 :17).

[Link]. L'attitude de dfiance envers l'tablissement de crdit

Des pertes importantes, qui rsultent des dfaillances des contreparties (non remboursement
des crdits accords) ou d'volutions adverses des marchs, peuvent susciter des inquitudes
sur la solvabilit d'un tablissement. Elles peuvent suffire entraner des retraits massifs de
fonds, ou la fermeture des lignes de crdits habituelles sur le march interbancaire (CALVET

2002: 123).

[Link]. La crise conomique

En priode de tension conjoncturelle, l'obtention de fonds sur les marchs devient difficile et
coteuse pour tous. La liquidit du march affecte directement la capacit lever des capitaux
d'un tablissement. Elle se manifeste par les volumes changs, le niveau des taux et ses
fluctuations rgulires, la difficult trouver des contreparties fiables sur un march tendu
(BESSIS 1995 : 17).

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
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L'analyse de la gestion du risque de liquidit dans une institution financire : cas de la Citi Sngal

[Link]. Le manque d'actifs liquides dtenus par les tablissements

de crdits

Les titres d'Etat, les crances interbancaires, les engagements ligibles auprs de la Banque
Centrale sont des actifs gnralement liquides. Dans la zone UEMOA, les accords de
classement et titres d'Etat sont sources de liquidit permanente auprs de la BCEAO.

[Link]. La concentration des dpts et la volatilit du financement

La concentration des dpts est la dpendance vis--vis d'une seule source de financement.
Lorsqu'une banque a plusieurs dposants importants, si un ou plusieurs d'entre eux retirent
leurs fonds, la banque risque de connatre des difficults si elle n'est pas en mesure de trouver
rapidement d'autres alternatives de financement pour remplacer les importantes sorties
(GREUNING & BRATANOVIC, 2004: 181).

Tous ces lments peuvent entraner un risque de liquidit. Les consquences d'un risque de
liquidit sont difficiles prvoir, elles peuvent tre extrmes ou limites.

1.2.2. Les consquences du risque de liquidit

L'ultime consquence du risque de liquidit est la faillite de l'tablissement de crdit. Une

autre consquence est, d'aprs DESMICHT (2007: 258) que la crise de liquidit entrane la
concrtisation d'autres risques:
le risque de march : en revendant les titres de portefeuille dans la
prcipitation, la banque peut raliser des moins-values ;
en recherchant de nouvelles ressources pour financer ses dficits, le cot de la
ressource augmente (taux d'intrt lev). C'est par exemple le cas de
L'Espagne, le lundi 29 Novembre 2010, le taux des emprunts espagnols dix
ans a enregistr un record 5,330% depuis 2002 ;
13
Nelly N'Guetat EHORA 1 MPACG/ CESAG

L'analyse de la gestion du risque de liquidit dans une institution financire: cas de la Citi Sngal

le risque systmique: la faillite d'une banque, surtout si elle est de grande

taille, peut tre un vnement dsastreux qui peut mettre en cause la stabilit
d'une conomie par les effets de chane qu'elle peut susciter: dfaillance en
cascade d'autres banques (due aux relations interbancaires, au mcanisme de
titrisation) et d'entreprises, retraits massifs des dpts bancaires, fuite des
capitaux vers 1' tranger, dsorganisation des paiements.

La dfaillance d'un tablissement de crdit comme un jeu de dominos, peut donc dclencher
des difficults dans d'autres tablissements. Le risque de liquidit peut tre fatal pour le
systme bancaire, toutes les banques ont donc intrt avoir une gestion interne rigoureuse
mais aussi rglemente.

1.3. La gestion du risque de liquidit

La gestion du risque de liquidit fait partie intgrante du processus de gestion du bilan. Ainsi,
en annexe 3 le bilan de la banque est prsent pour faciliter la comprhension. Le risque de
liquidit doit tre gr de faon permanente par un dpartement qui analyse les positions
actuelles et dtermine les orientations en terme d'engagements et de besoins de financement.
Selon ROUACH et NAULLEAU (2009: 102), dans les banques de taille importante, un
service autonome charg, de la gestion actif-passif ou Asset Liability Management
ALM doit tre cr. L'objectif d'un tel service est de coordonner l'utilisation des ressources
vis--vis des besoins de la banque afin d'optimiser la rentabilit, dans le cadre d'une gestion
saine des risques notamment de taux, de liquidit et de change ; le tout sous les contraintes
imposes par la rglementation. GREUNING et BRATANOVIC (2004: 168) affirment
que les risques de liquidit sont normalement grs par un comit de gestion du bilan de la
banque Asset Liability Committee (ALCO), lequel doit avoir une comprhension
approfondie des relations entre la liquidit et l'exposition au risque de crdit dans les postes
du bilan.
Cette gestion se fait travers la mesure puis la couverture du risque de liquidit.

14
Nelly N'Guetat EHORA 1 MPACG/ CESAG

L'analyse de la gestion du risque de liquidit dans une institution financire :cas de la Citi Sngal

1.3.1. La mesure du risque de liquidit

La mesure du risque de liquidit consiste voir les dcalages prvisibles, aux futures dates,
entre l'ensemble des emplois et des ressources. Cette mesure se fait au moyen d'outils tels la
mthode des impasses en liquidit ou la construction d'une chelle d'chances. Le but de
ces mthodes est de faire ressortir la diffrence entre emplois 1 ressources pour diffrentes
chances donnes.

[Link]. La mthode des impasses

Selon SARDI (2002: 302) La mesure de la liquidit est base sur les flux recevoir et
payer sur le court terme pour identifier tout problme ventuel. La mthodologie de la mesure
du risque de liquidit est proche de celle de la mesure du risque de taux d'intrt par la
construction d'un chancier faisant ressortir les impasses. Mais l'chancier doit tre
construit en tenant compte des chances de remboursement et non des chances de
renouvellement de taux . Pour BESSIS (1995 :96) Les impasses en liquidit mesurent les
dcalages prvisibles, aux diffrentes dates futures, entre l'ensemble des emplois et des
ressources. Les projections d'impasses reprsentent les besoins de liquidits et constituent un
outil de gestion de base.
COUSSERGUES (2002 : 189) souligne que, le profil d'chances est un tableau qui classe les
actifs et passifs selon leur dure restant courir et faire ressortir les impasses : diffrence
entre passifs et actifs selon la mthodologie suivante :
les classes d'chances sont plus fines pour les maturits proches, car c'est le
risque de liquidit immdiate qui est mesur ;
les actifs et passifs sans stipulation de terme comme les dpts vue, les fonds
propres ou les immobilisations corporelles font l'objet d'un traitement adapt.
C'est pourquoi, la commission bancaire propose dans l'un de ses modes de
traitement des dpts vue l'chancier suivant: 20% moins d'un mois, 20%
d'un mois trois mois, 10% de trois six mois, 10% de six mois un an et 40%
de un an cinq ans ;
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L'analyse de la gestion du risque de liquidit dans une institution financire :cas de la Citi Sngal

les actifs et passifs chance juridique diffrant de leur chance pratique sont
difficiles positionner : certains crdits comme les dcouverts ont une maturit
courte mais tant rgulirement renouvels ils engagent les banques autant que des
crdits maturit plus longue; d'autres crdits comportent des clauses de
remboursement anticip. De mme, la commission bancaire rpartit ainsi les
comptes ordinaires dbiteurs de la clientle : 10% seront rembourss entre un mois
et trois mois, 15% entre trois et six mois, 20% entre six mois et un an et 55% entre
un an et cinq ans;
les engagements de hors bilan sont subordonns la survenance d'un vnement
futur et souvent incertain. Il est nanmoins ncessaire d'estimer les flux dcoulant
de ces oprations partir d'estimations sur la base des constatations passes
(historiques) ;
le profil d'chances doit tre mis jour rgulirement.
Il est possible de cumuler les impasses pour obtenir le montant et la priode de survenance du
besoin de trsorerie maximum.

Tableau 1. La mthode des impasses cumules

Impasses

PERIODE

Passifs

Actifs

Moins d'une semaine

4 800

4 200

600

Moins d'un mois

11 200

9200

2 000

Moins de 3 mois

19 800

14 600

5 200

Moins de 6 mois

25 600

18 800

6 800

Moins d'un an

27 600

21 200

6400

Moins de 2 ans

28 600

24 600

4000

Moins de 5 ans

30 000

27 500

2 500

Cumules

Source : COUSSERGUES (2007 : 188).

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L'analyse de la gestion du risque de liquidit dans une institution financire : cas de la Ci ti Sngal

[Link]. La construction d'une chelle d'chances

GREUNING & BRATANOVIC (2004 : 170) indique que les besoins en liquidit sont
habituellement dtermins par la construction d'une chelle d'chances comprenant les flux
prvisionnels de trsorerie entrants et sortants sur une srie d'intervalles de temps spcifis.
La tendance au dcalage court terme est rvise au cours du temps pour dterminer si les
dcalages s'aggravent ou non (aggravation peut tre imputable des difficults d'obtention de
financement long terme ou une dcision dlibre fonde sur les prvisions que la banque
fait sur les fluctuations des taux d'intrt. Par exemple, les banques ont tendance accrotre le
dcalage court terme lorsqu'elles anticipent une baisse des taux d'intrts). L'analyse ne
porte pas seulement sur l'amplitude du dcalage, elle porte galement sur sa tendance, qui
peut tre le signe d'un problme ventuel de fmancement.

Figure 1. L'chelle des chances d'une banque

zsooo
20000

-.-Passifs
-Actifs

15000

10000

5000
o+-----~~~~~~~

Moins d'une
semaine

Moins d'un
mois

Moins de 3
mois

Moins de 6
mois

Moins d'un an Moins de 2 ans Moins de 5 ans

Source: GREUNING & BRATANOVIC (2004: 178).

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
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En synthse, nous pouvons dire que la premire tape de la gestion du risque de liquidit
consiste privilgier l'approche quantitative: la mesure du risque de liquidit. Elle permet
d'apprcier l'excdent ou le dficit futur de liquidit de la banque un moment donn. Elle
est souvent effectue partir d'un chancier dans lequel les actifs et les passifs sont classes
en fonction de leur chance, donc de leur dure rsiduelle. Le solde de l'actif ralis moins le
passif exigible est appel impasse en liquidit. Lorsque l'impasse est positive, la position de la
banque est sur-liquide, car il existe un excdent d'actif ralisable par rapport au passif
exigible. Dans le cas contraire, la position nette est illiquide . De nouvelles ressources sont
alors ncessaires pour honorer tous les engagements choir (la banque peut mettre des
certificats de dpts, emprunter sur le march interbancaire ou cder ses actifs). Pour plus de
prcision, un tableau de la mthode des impasses en liquidit est prsent ci-dessous.

Tableau 2. La mthode des impasses en liquidit

PriodeD

Actifs

Passifs

Impasses

raliss

exigibles

(actifs-passifs)

Excdent
besoin

de

financement

1 semaine
8 jours ~ D< 1 mois
1 mois ~ D< 3 mois
3 mois < D< 6 mois
6 mois ~ D< 1 an
1 an~D<2 ans
2ans~D<5ans

Plus de 5 ans
TOTAL
Source: Adapt de COUSSERGUES (2007: 188).

Actif ralis-passif exigible< 0 ; besoin de financement, position nette dficitaire

Actif ralis-passif exigible> 0 ; capacit de financement ou 1' excdent de trsorerie .

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L'analyse de la gestion du risque de liquidit dans une institution financire: cas de la Citi Sngal

[Link]. Les limites de la mesure du risque de liquidit

La mthode de mesure du risque de liquidit prsente cependant des limites techniques :

la mthode retient un ensemble de conventions ou d'hypothses en matire de
liquidit des actifs et d'exigibilit des passifs. Or, certaines de ces hypothses (par
exemple, une stabilit minimale des dpts vue) pourraient prcisment ne plus
tre pertinentes pour une banque connaissant des difficults et pouvant donc faire
l'objet d'un mouvement de dfiance de la part de ses dposants;
l'estimation du solde de liquidit (par tranche d'chances) fait abstraction des
dsquilibres de liquidit l'intrieur d'une tranche d'chances. Par exemple, un
excdent de liquidit dans le mois venir peut parfaitement dissimuler une
importante insuffisance de trsorerie J+l (J tant la date de calcul du solde),
compense par des excdents partir de J+2. Or, c'est quotidiennement qu'un
tablissement de crdit doit assurer sa liquidit ;
les oprations nouvelles faites entre la date de prvision et l'horizon de celle-ci
sont susceptibles de modifier la prvision de trsorerie (CALVET, 2002: 124).
Il est important de retenir que le risque de liquidit doit tre gr au quotidien et que la
mthode des impasses nous permet d'avoir une vision future de la situation de la trsorerie et
de prendre les mesures appropries. L'approche quantitative doit tre complte par une
gestion active du risque.

1.3.2. La couverture du risque de liquidit

La couverture ou la gestion active du risque de liquidit consiste s'assurer que les besoins en
financements sont couverts en permanence. La couverture permet la banque d'viter tout
manque de liquidit. Cette gestion active et quotidienne exige aux intermdiaires financiers
une mise en place de dispositifs de gestion efficaces. La couverture du risque implique:
une situation financire saine;
une politique de gestion de la liquidit ;

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la diversification des ressources ;

une limitation des transformations;
des instruments disponibles pour mesurer le risque de liquidit ;
le respect des contextes rglementaires ;
une structure de financement ;
la simulation de scnarios catastrophes ;
la mise en place d'un plan de secours.

[Link]. Une situation imaneire saine

La premire mesure, et la seule valable long terme, est d'avoir une situation financire
solide, une gestion saine, une rentabilit rcurrente et satisfaisante et une communication
financire pertinente apte donner confiance aux dposants et investisseurs (JACOB &
SARDI, 2001 : 360).

[Link]. Une politique de gestion de la liquidit

Une bonne politique de gestion de la liquidit implique une structure de dcision, une
stratgie de gestion de la liquidit et de financement et un ensemble de procdures de
planification de la liquidit sous les diffrents scnarios envisageables y compris les scnarios
de crise (GREUNING & BRATANOVIC, 2004 : 169).

[Link]. La diversification des ressources

Les ressources doivent tre diversifies. Les concentrations doivent imprativement tre
vites. Au mme titre que les crdits, aucun dposant ne doit reprsenter une proportion
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Ne11y N'Guetat EHORA 1 MPACG/ CESAG

L'analyse de la gestion du risque de liquidit dans une institution financire :cas de la Citi Sngal

importante des dpts. Si c'tait le cas, du fait qu'il est difficile de refuser des dpts, ces
derniers doivent tre placs dans les actifs ngociables et liquides ou parfaitement adosss en
termes de dure (JACOB & SARDI, 2001 : 360).

[Link]. Une limitation des transformations

La transformation les dpts court terme en crdits plus long terme doit tre limite et
contrle un niveau acceptable. Les impasses doivent tre modres. Une limite doit tre
fixe par le risk management en termes d'impasses par priode et cumules. Ces limites
doivent ensuite tre gres et respectes. Un contrle permanent doit tre exerc par un
dpartement indpendant (JACOB & SARDI, 2001 : 361).

[Link]. Les instruments disponibles pour mesurer le risque de

liquidit

Anticiper des vnements futurs possibles est essentiel dans le cadre de la gestion des risques.
L'analyse des besoins nets de financement implique l'laboration d'chanciers faisant
ressortir des impasses de trsorerie. Il est important que ces instruments permettent de faire
ressortir les priodes de tension (CALVET, 2002 : 177).

[Link]. Le respect des contextes rglementaires

Les contraintes rglementaires (les ratios prudentiels et les recommandations du comit de

Ble) en matire de liquidit doivent tre respectes. (GREUNING & BRATANOVIC, 2004:
172).

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[Link]. La structure du financement

GREUNING & BRATANOVIC (2004 : 175) indiquent que la structure de financement est
compose des dpts et des emprunts sur le march fmancier.
Les dpts: une banque dont la base de dpts est stable, vaste et varie connatra
gnralement moins de problme de liquidit. La structure et le type de base de dpts ainsi
que les caractristiques des dpts en termes de stabilit et de qualit doivent tre valus.
L'information ncessaire pour raliser cette valuation se compose des lments suivants:
l'ventail des produits de dpt (dpt vue, terme, ... ); la concentration des dpts.
Les emprunts sur le march fmancier : un autre lment essentiel du profil de liquidit de
la banque est sa capacit lever des ressources supplmentaires. Le cot marginal des
liquidits (le cot des units supplmentaires de fonds obtenues) est d'une importance
primordiale pour l'valuation des sources de liquidits. Selon COUSSERGUES (2007 :199)
pour faire face un besoin de liquidit, l'institution financire peut:
emprunter de la liquidit auprs de la Banque Centrale ou sur le march interbancaire.
La diversit des supports (ligne de crdit, certificats de dpts, bons moyen terme
ngociables, etc.) est indispensable pour pouvoir fournir des garanties liquides;
cder ses actifs pour obtenir des liquidits. Dans ce cas la banque doit dtenir des
actifs liquides c'est--dire des titres montaires ou des actifs pouvant tre convertis
en monnaie rapidement et sans encourir une moins-value importante comme les
titres d'Etat et les crances bnficiant de l'accord de placement (possibilit de
refinancement 90% auprs de la Banque Centrale).
La titrisation d'actifs long terme non cots sur des marchs, outre le transfert du risque de
contrepartie, permet galement de reconstituer de la liquidit pour la banque mais aussi de
modifier les impasses de liquidit sur les maturits loignes (CLEARY & MALLERET,
2006 :110).

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[Link]. La simulation de scnarios catastrophes >> ou stress tests

en prvision de changement de la situation de liquidit.

Diffrents scnarios doivent tre labors afin de dterminer l'volution de la structure de

liquidit dans des situations de crise et de prparer des solutions. Les rsultats de tels
scnarios doivent tre soumis la direction gnrale pour discussions et prises d'actions
appropries. Ces scnarios doivent

tre constitus par la cellule gestion actif-passif

(ALM) et sous-tendus par des hypothses ralisables.

Comme exemple, nous avons le scnario de la continuit d'exploitation( going-concern )
qui constitue une rfrence pour les cash-flows lis au bilan au cours de l'activit normale. Il
s'applique habituellement la gestion de l'utilisation des dpts par la banque. Les
gestionnaires doivent s'intresser non seulement la croissance des dpts mais aussi la
qualit de la structure des dpts pour dterminer le pourcentage des dpts stables, des
dpts fluctuants ou saisonniers, et des dpts volatiles. C'est l une tape ncessaire si l'on
souhaite investir les fonds dans des actifs adquats avec une comprhension correcte des
retraits anticips et latents afin d'optimiser la rentabilit.

Un deuxime scnario a trait la liquidit de la banque en situation de crise, lorsqu'une part

significative de ses ressources ne peut faire l'objet d'une reconduction ni d'un remplacementce qui implique une contraction du bilan de la banque. Ce scnario fait rfrence un certain
nombre de rglementations en matire de liquidit (exemple respect du ratio de liquidit, un
analyse approfondie de la structure de financement), et des mesures de contrle de la liquidit
par les superviseurs (CALVET, 2002 :177 ; GREUNING & BRAT ANOVIC, 2004 : 183).

[Link]. La mise en place d'un plan de secours.

Il est ncessaire de mettre en place des dispositifs pour se prserver des effets d'une crise de
liquidit. Les pratiques les plus courantes sont :

disposer de ligne de crdit avec les autres institutions financires (les lignes de
crdit sont des engagements de mise disposition de fonds au bnficiaire ds que
celui-ci en fera la demande). Cette prvision de source (garantie) de liquidit a un

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Nelly N'Guetat EHORA 1 MPACG/ CESAG

L'analyse de la gestion du risque de liquidit dans une institution financire :cas de la Citi Sngal

cot, l'objet d'un tel crdit est de ne pas tre utilis mais devrait servir de rserve
en cas de crise ;

garantie de prise ferme de titres qui est un engagement d'un pool de banques
d'acheter les titres qu'mettra le bnficiaire au cas o ce dernier ne trouverait pas
de preneur sur le march. La banque devra aussi analyser les cots engendrs par
la garantie (assurance de liquidit);

le refinancement interbancaire : les banques voient dans le march interbancaire

des sources de fonds court terme un cot rduit. Un processus qui peut aider
satisfaire leur besoin en liquidits avec une profondeur adquate ;

l'utilisation des mcanismes de titrisation;

l'existence d'un mcanisme de garantie des dpts pour rduire le risque de

retraits massifs de la part des dposants d'un tablissement de crdit qm
connatrait des difficults financires et 1 ou dont l'image se serait dgrade;

planification de la gestion des situations de crise : avant l'annonce de pertes

importantes, par exemple, il convient d'anticiper les ractions du march et de
prparer les actions ncessaires pour y faire face (JACOB & SARDI, 2001 : 361) .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Nelly N'Guetat EHORA 1 MPACGI CESAG

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Conclusion

L'activit bancaire, pour la grande part, dpend de la capacit de l'tablissement de crdit

fournir de la liquidit sa clientle. La plupart des oprations financires et des engagements
financiers (encours de crdits; portefeuille de titres: montaires, obligataires, actions; etc.)
peuvent avoir des implications lourdes pour la liquidit de la banque.
Pour juger de l'adquation du niveau de liquidit d'une banque, il faut analyser l'historique de
ses besoins de financement, sa situation courante et ses besoins prvisionnels de financement,
les options dont elle dispose pour rduire ses besoins de financement ou pour obtenir des
fonds supplmentaires ainsi que sa source de financement et surtout avoir une bonne politique
en matire de gestion du risque de liquidit.
La gestion du risque de liquidit est une fonction bancaire fondamentale et fait partie
intgrante du processus de gestion du bilan. Elle implique la mise en place de dispositif de
gestion efficace du risque de liquidit qui passe par une structure de dcision, une limitation
des transformations, des instruments de mesure du risque de liquidit adquats, la mise en
place de scnarios catastrophes, etc .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
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Chapitre 2. L'analyse de la gestion du risque de liquidit

Les tablissements de crdits doivent avoir une bonne capacit de gestion des risques si elles
veulent survivre dans un environnement orient sur les marchs, rsister la concurrences des
autres banques et soutenir une croissance conomique pilote par les secteurs privs et
publics. L'analyse de la gestion des risques et surtout du risque de liquidit permet
d'apprcier l'efficacit des dispositifs de gestion mis en place par l'institution financire et
surtout d'viter une situation de crise de liquidit.
Tous les dispositifs doivent donc tre analyss, afin de juger de la pertinence et de l'efficacit
de la gestion de la liquidit, et faire 1' objet de recommandations appropries. Ces
recommandations permettront la banque de renforcer son systme de contrle interne, de
matriser ses risques et d'atteindre les objectifs assigns dans un environnement concurrentiel.
La dmarche de l'analyse de la gestion du risque de liquidit, se regroupe quatre phases
essentielles qui seront abordes dans ce chapitre.

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Tableau 3. Les phases de la gestion du risque

Phases

Etapes

RENARD

IFACI

MADERS

SCHICK

SARDI

DOV

(2008:

in

&

(2007:

(2002 :567)

(2008:

201)

coso

MASSE LIN

116)

(2009 :226)

434)

(2003:
32)

Prparation

Ordre de mission

Prise

de

Identification des

x
x

connaissance
gnrale

domaines
significatifs
Dfinition

des

objectifs

et

planification

de

la mission

Ralisation

Identification

des risques lis

la

gestion

risque

du
de

liquidit
Cartographie des

risques
Analyse

du

dispositif

de

contrle

interne

existant

Finalisation

La synthse et le

rapport

Suivi

Suivi

des

recommandations

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
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Source: nous-mme partir de RENARD (2008: 201); IFACI in COSO 2 (2003 : 32);
MADERS & MASSELIN (2009 :226) ; SCHICK (2007 : 116) ; SARDI (2002 :567) ; DOV
(2008 : 434 ).

2.1. Phase de prparation

La phase de prparation permet de prendre connaissance de 1' tablissement de crdit,

d'identifier les domaines spcifiques, de prendre contact avec les futurs interlocuteurs. Cette
phase est trs importante car une bonne prparation favorise le travail sur le terrain (on sait
mieux ce que 1'on va chercher) et crdibilise les auditeurs, pas toujours experts des mtiers
qu'ils auditent. Elle sollicite l'aptitude des auditeurs apprendre, comprendre et faire une
bonne synthse des informations reues.

2.1.1. L'ordre de mission ou la lettre de mission

Selon MADERS & MASSELIN (2009: 235), l'auditeur ne peut entreprendre une mission
d'audit que s'il en a reu l'ordre de la Direction Gnrale de l'entreprise. Cet ordre peut
prendre la forme d'un ordre de mission ou, plus habituellement, d'une lettre de mission. La
lettre de mission constitue un mandat donn par la Direction Gnrale aux auditeurs.
Contrairement MADERS & MASSELIN, RENARD (2008: 201), affirme qu'il y a une
diffrence entre lettre de mission et ordre de mission. La lettre de mission est un document
contractuel chang entre 1'entreprise et un intervenant extrieur (auditeur externe, consultant,
etc.) tandis que 1' ordre de mission formalise le mandat donn par la Direction Gnrale
l'audit interne et rpond trois principes essentiels: l'auditeur ne peut se saisir lui-mme de
ses missions; l'ordre de mission doit maner d'une autorit comptente et permet d'informer
galement toutes les personnes concernes par la mission .

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2.1.2. La prise de connaissance gnrale

Cette tape a pour objet de prendre connaissance de tous les lments permettant l'auditeur
de se familiariser avec sa mission. Ainsi ces lments suivants seront examins :
1' environnement externe et interne ; la connaissance technique des oprations (certains
domaines trs particuliers, comme les oprations de march ou l'informatique, peuvent
ncessiter une formation pralable ou l'adjonction d'un spcialiste) et la visite des locaux qui
est l'occasion d'un premier contact avec les responsables et le personnel du secteur
contrler (SARDI, 2002: 475).

2.1.3. L'identification des domaines significatifs

Cette phase permet de lister l'ensemble des risques inhrents qui psent sur l'organisation et
identifier les zones o les risques prjudiciables sont susceptibles de se produire. Les
connaissances antrieures, ou acquises lors de l'tape prcdente, vont permettre d'identifier
les endroits o les risques les plus dommageables sont susceptibles de se produire, que
d'analyser les risques eux-mmes. Cette phase d'identification va conditionner la suite de la
mission : elle va permettre de fixer les objectifs et de construire le programme en fonction non
seulement des menaces mais galement de ce qui a pu tre mis en place pour y faire face.

2.1.4. La df"mition des objectifs et planification de la mission

Les objectifs vont dcouler de l'identification des risques. Cette tape va permettre de cibler
la mission sur les points essentiels. L'auditeur va dfinir et proposer le champ d'application
de sa mission en prvoyant d'insister sur les domaines ou les sujets qui ont rvl des risques
apparents significatifs.
Le programme de travail dfinit selon DOV (2008: 435) la nature et l'tendue des
diligences; le nombre d'heures de travail; les honoraires (dans le cadre de l'audit externe).
La planification de la mission permet de prvoir sa dure, la composition de l'quipe
d'auditeurs (l'quipe d'audit sera constitue en fonction des tches raliser et les
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comptences ncessaires en fonction des difficults particulires anticipes), le champ

d'action des investigations, etc.

2.2. Phase de ralisation

La phase de ralisation permet d'identifier les risques lis la gestion du risque de liquidit;
d'laborer la cartographie des risques; de prendre connaissance du dispositif de contrle
interne existant et de faire ressortir les forces et les faiblesses du systme de contrle interne.

2.2.1. Identification des risques lis au processus de gestion du risque de

liquidit

Cette phase permet de lister l'ensemble des risques inhrents qui psent sur l'organisation et
identifier les zones o les risques prjudiciables sont susceptibles de se produire.
JACOB et SARDI (2001 : 22) affirme que l'identification des risques n'est pas un exercice
limit dans un temps. C'est un exercice permanent car les risques voluent avec les
changements de l'environnement interne ou externe. Selon MADERS et MASSELIN (2009 :
46) les mthodes usuelles employes pour l'identification des risques passent par:
- 1' expression spontane de la liste des risques connus ;
- la revue de listes de risques et la slection de ceux pertinents pour une entreprise
donne;
-

la consultation d'experts ;

- l'change en groupe de travail sur la base d'expressions spontanes, puis par raction
aux listes classiques et le recoupement avec les incidents connus.

2.2.2. La cartographie des risques lis la gestion du risque de liquidit

Selon l'IFACI in COSO 2 (2006: 221) la cartographie des risques est une reprsentation
graphique de la probabilit d'occurrence et de l'impact d'un ou plusieurs risques. Les risques

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L'analyse de la gestion du risque de liquidit dans une institution financire: cas de la Citi Sngal

sont reprsents de manire identifier les risques les plus significatifs (probabilit et/ou
impact le plus lev) et les moins significatifs (probabilit et/ou impact le plus faible).
Selon RENARD (2008 :140) la cartographie des risques permet d'atteindre trois objectifs:
- inventorier, valuer et classer les risques de l'organisation;
- informer les responsables afin que chacun soit en mesure d'y adapter le management
de ses activits ;
- permettre la Direction Gnrale, et avec l'assistance du Risk manager, d'laborer
une politique de risque qui va s'imposer tous .

Une fois les risques identifis, la dmarche d'laboration de la cartographie des risques
implique l'valuation, la hirarchisation en fonction de la probabilit de survenance et de la
gravit, la mesure ou le traitement de ces risques et enfin 1'tablissement de la matrice des
nsques.

[Link]. Evaluation des risques

Il s'agit d'valuer l'importance (gravit) du risque ainsi que sa probabilit de survenance. Les
risques identifis doivent tre valus en vue de dterminer la manire de les grer afin
d'amoindrir leur impact sur l'atteinte des objectifs pralablement dfinis par l'organisation.
Selon L'IFACI in COSO 2 (2006 : 73) l'valuation des risques consiste dterminer dans
quelle mesure des vnements potentiels sont susceptibles d'avoir un impact sur la ralisation
des objectifs. Le management value la probabilit d'occurrence et l'impact de ces
vnements. Pour ce faire, il recourt habituellement une combinaison de mthodes
qualitatives et quantitatives. Pour JACOB et SARDI (2001 : 23), certains risques sont
quantifiables comme le risque de march ou de crdit, d'autres ne le sont pas. Pour ces
derniers, il est nanmoins possible de les estimer suivant une mthodologie objective en
fonction de la probabilit de survenance d'un vnement ngatif (forte, moyenne et faible
probabilit) et de la gravit de l'vnement en cas de survenance du risque (lev, moyen,
faible). RENARD (2008 : 179), quant lui propose pour 1' valuation des risques, une
estimation alatoire qualitative des risques : importants (I) ; moyens (M) ; faibles (F) .

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[Link]. Hirarchisation et traitement des risques

La hirarchisation des risques permet d'identifier les risques prioritaires et de mettre en

vidence les zones les plus risques qui demandent la mise en place d'un dispositif de
contrle.
L'estimation de chaque risque, prsente sous la forme d'un tableau double entre, va porter
sur deux points :
apprciation de l'impact du risque (gravit);
apprciation de la vulnrabilit estime (frquence).
Cette apprciation se fait en considrant le risque maximum possible, galement nomm
risque intrinsque ou risque spcifique ou risque inhrent. Pour cette double valuation
l'auditeur se contente en gnral d'une chelle trois positions: faible, moyen et lev
(RENARD, 2008: 142).

Les risques valus et hirarchiss, le management dtermine le traitement appliquer

chacun de ces risques. Pour L'IF ACI in COSO 2 (2006 ; 84), il existe quatre catgories de
traitement de risques :
l'vitement-cesser les activits l'origine du risque;
la rduction-prendre des mesures afin de rduire la probabilit d'occurrence ou
l'impact du risque ou les deux la fois;
le partage-diminuer la probabilit ou l'impact d'un risque en le transfrant ou en le
partageant ;
l'acceptation-ne prendre aucune mesure pour modifier la probabilit d'occurrence du
risque et son impact.

[Link]. La matrice des risques

La matrice des risques est la reprsentation des rsultats de l'valuation des risques. Elle met
en exergue les risques et facilite la prise de dcision quant la prise en charge des risques. La
matrice des risques est le plus souvent reprsente par une cartographie des risques .

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Selon Renard (2006 :301), elle permet aux dirigeants d'tre informs du niveau de risque et
de la qualit du contrle interne mis en place. Pour cela il est ncessaire d'estimer chaque
critre d'aprs une cotation de 1 5.

Aprs l'laboration de la cartographie des risques lis la gestion du risque de liquidit

effectue, l'auditeur est en mesure d'analyser les dispositifs de matrise des risques mis en
place par la banque et de faire les recommandations pour l'amlioration du systme de
contrle interne.

2.2.4. Analyse du dispositif de contrle interne existant

Le contrle interne est <<Un processus mis en uvre par le Conseil d'Administration, les
dirigeants et le personnel d'une organisation, destin fournir une assurance raisonnable
quant la ralisation des objectifs suivants: la ralisation et l'optimisation des oprations; la
fiabilit des informations financires ; la conformit aux lois et aux rglements en vigueur
(COOPERS & LYBRAND, 1994 : 24).
L'analyse du dispositif de contrle interne consiste vrifier leur bonne mise en uvre au
sein de la banque. Si un dispositif manque c'est une faiblesse du systme de contrle interne,
dans le cas contraire, c'est une force. Les points forts devront faire l'objet d'un examen
complmentaire (test de conformit) pour s'assurer qu'ils sont rellement appliqus de
manire constante. Les points faibles relevs feront l'objet d'investigations ceci dans un
double but:
s'assurer que la faiblesse n'a pas d'incidences ngatives ;
et valuer, si ncessaire, les incidences de cette faiblesse : pertes financires, comptes
injustifis, fraudes, etc.

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2.3. Phase de finalisation et de suivi

Les objectifs de la phase de finalisation sont de rdiger le rapport d'audit (rapport provisoire
et rapport dfinitif) partir des investigations sur le terrain; parvenir un rapport dfinitif
tabli en coopration avec les audits avant sa diffusion officielle.
Le rapport devra souligner les points faibles et les points forts, avec des exemples significatifs
relevs lors des travaux. Les consquences des faiblesses releves devront tre, si possible,
chiffres : montant des pertes conscutives aux erreurs, l'inefficacit, la mauvaise
organisation. Le rapport doit galement contenir les recommandations claires, prcises et
ralistes. Ces recommandations pourront tre chiffres: cot de l'investissement ventuel, et
gains potentiels ralisables. Un planning de ralisation peut tre inclus. Les audits doivent
mettre en place, pour chacune des recommandations prsentes dans le rapport, un plan
d'action correspondant. Ils dtaillent chaque plan d'action dans le formulaire et les envoient
la Direction de l'Audit pour la validation.
D'aprs SHICK (2007: 116) la phase de suivi comprend l'valuation et la surveillance des
actions prvues. Il est essentiel que les recommandations soient effectivement appliques, une
mission de suivi est mene pour vrifier que les plans d'action ont t mis en place. Un
rapport d'avancement est mis par les auditeurs. Il se compose des objectifs de la mission ;
d'une synthse distinguant les recommandations appliques, non appliques ou nouvelles ;
des annexes qui dtaillent, pour chaque recommandation, le pourcentage de ralisation.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
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L'analyse de la gestion du risque de liquidit dans une institution financire :cas de la Citi Sngal

Conclusion

La libralisation et la volatilit des marchs financiers, la concurrence accrue et la

diversification exposent les banques de nombreux risques et de nouvelles difficults, ce
qui rend ncessaire des innovations constantes dans les moyens de grer l'activit et ses
risques pour rester comptitif. La liquidit est indispensable pour la survie d'un tablissement
de crdit c'est pourquoi, la politique en matire de liquidit et la gestion du risque de liquidit
sont des facteurs essentiels de sa stratgie d'affaires.
Le troisime chapitre de notre tude nous permettra de dvelopper la dmarche suivre pour
analyser la gestion du risque de liquidit au sein de la Citi.

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L'analyse de la gestion du risque de liquidit dans une institution financire: cas de la Citi Sngal

Chapitre 3. Mthodologie de recherche

La mthodologie de recherche permet de prendre connaissance de l'activit de la gestion du

risque de liquidit au sein de l'tablissement tudi et d'analyser cette gestion. Elle permet
galement d'expliquer sous forme de modle, la solution thorique retenue pour rsoudre le
problme soulev. Bien que le contenu et les objectifs qui lui sont assigns peuvent tre
diffrents d'une banque l'autre, la mthode utilise quant l'valuation de la gestion des
risques demeure de manire gnrale la mme.
Dans ce chapitre, nous allons prsenter notre modle d'analyse, les outils de collecte et
d'analyse des donnes.

3.1. Modle d'analyse

Notre modle d'analyse est une prsentation schmatique repartie en quatre phases qui
prsentera la faon dont notre tude sera mene .

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Figure 2. Modle d'analyse

Phases

Etapes

Prise de connaissance de 1'entit

Outils

Interview
Analyses
documentaires
~.

Identification des risques

Elaboration de la cartographie des
nsques
Identification et analyse des
dispositifs spcifiques

Questionnaire du
Contrle Interne
Grille de
sparation des
tches
Tests de
confirmation &

de permanence

Etablissement et restitution
du rapport d'audit

Suivi des recommandations

Feuilles de risques

Tableau de suivi
des

Source : nous-mmes .

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A chacune des tapes du modle d'analyse, nous allons procder la collecte de donnes
ncessaires la ralisation de l'tude ainsi qu' l'analyse des informations recueillies.

3.2. Outils de collecte des donnes

Le choix de la technique de collecte de donnes doit satisfaire aux critres suivants : elle doit
tre acceptable pour les diffrents interlocuteurs; elle doit tre approprie au but de la
recherche ; elle doit tre discrte.

3.2.1. L'interview

L'interview est une technique de recueil des informations qui permet l'explication et le
commentaire, et donc apporte une plus-value importante la collecte des informations
factuelles et des lments d'analyse et de jugement. (LEMANT, 1995 : 181 ).
Cette technique est trs dterminante car elle permet d'une part de connatre et de comprendre
les activits au sein de l'tablissement et d'autre part, d'avoir une ide de la gestion du risque
de liquidit. Dans notre cas, nous raliserons des entretiens sur la base d'un guide d'entretien
prsent l'annexe 2.

3.2.2. L'analyse documentaire

Elle consiste l'exploitation des documents appartenant l'entit tudie dans le but
d'obtenir des informations capitales telles que: l'environnement conomique, juridique et
social, l'organisation des activits, etc.
Nous ferons l'tude de la documentation (organigramme, le rapport sur la gestion de la
liquidit, les rapports des diffrents scnarios de crise, les ratios groupe, etc.) concernant la
gestion du risque de liquidit.

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L'analyse de la gestion du risque de liquidit dans une institution financire: cas de la Citi SngaJ

3.2.3. L' obsenration directe et l' obsenration physique

L'observation directe est une source d'information trs productive. L'auditeur qui observe
attentivement soulve souvent des problmes qui ne sont pas connus, ou qui ne peuvent tre
dduits de l'analyse de l'information crite. L'ouverture d'esprit, la communication, le respect
des subordonns, la faon dont la supervision est accomplie sont d'autant d'indicateurs sur le
climat de 1' institution vrifie.

Nous effectuerons des observations sur l'laboration des scnarios de crise, le calcul des
ratios groupe, la mesure du risque de liquidit, le calcul de la position, la procdure
d'autorisation des crdits pour mieux comprendre la manire dont le processus fonctionne en
ralit.

3.3. Outils d'analyse des donnes

Les donnes ainsi collectes seront analyses par le moyen de certains outils comme le
questionnaire de contrle interne, la grille de sparation des tches, etc. afin de dfinir la
pertinence des informations.

3.3.1. Le questionnaire de contrle interne

Le questionnaire de contrle interne est une grille d'analyse dont la finalit est de permettre
l'auditeur d'apprcier le niveau et de porter un diagnostic sur le dispositif de contrle

interne de l'entit ou de la fonction audite (LEMANT, 1995 : 195).

Pour les auditeurs, c'est un outil par excellence qui sert identifier les forces et les faiblesses
de l'organisation interne d'une entit. Son usage permet de rpondre aux questions suivantes:
quoi? (question oriente sur le travail), qui? (question relative l'oprateur), o? (question
relative aux endroits o l'opration se droule), quand? (question relative au temps),
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L'analyse de la gestion du risque de liquidit dans une institution financire: cas de la Citi Sngal

comment? (question relative la description du mode opratoire) (RENARD, 2008: 243244).

Le questionnaire sera administr aux agents concerns par le processus de la gestion du risque
de liquidit et les forces et faiblesses seront vrifies par des investigations sur le terrain afin
d'viter des conclusions errones.

3.3.2. La grille de sparation des tches

Selon VALIN (2006 : 184) ce document permet de visualiser les diffrentes tches et
fonctions ralises pour chaque procdure. Cette grille est la photocopie l'instant T de la
rpartition du travail ; sa lecture va permettre de dceler sans erreur les manquements la
sparation des tches (les tches incompatibles cumules) et donc d'y porter remde.
La grille de sparation des tches (annexe 4) permettra de dceler les manquements au
principe de sparation des tches.

3.3.3. Les tests de conformit

Ces tests sont trs utiles pour s'assurer que les dispositifs de contrle interne ont t
appliqus. Ils s'appuient sur un document final ou sur le rsultat d'une opration et permettent
de remonter la source en passant par toutes les phases intermdiaires.
Pour ces tests, nous vrifierons que tous les dispositifs pour la gestion du risque de liquidit
sont appliqus au sein de la Citibank.

3.3.4. Les tests de permanence

Cet outil vise s'assurer que les oprations sont bien traites dans la ralit conformment
ce qui a t dcrit lors des entretiens ou dans le manuel de procdures.
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L'analyse de la gestion du risque de liquidit dans une institution financire :cas de la Citi Sngal

Nous analyserons la permanence des dispositifs c'est--dire s'ils sont appliqus

quotidiennement et conformment la description donne lors des entretiens.

3.3.5. Les feuilles de risque

C'est un document synthtisant les informations concernant un risque et qui permet de

qualifier et classer les ides qui figureront dans le rapport de contrle. Elle a pour objectif
d'obliger une analyse rigoureuse; de faciliter la dtection de vrais risques (un fait qui a des
impacts rels ou potentiels) ; de permettre la validation des risques et des recommandations
par les personnes concernes avant la rdaction du rapport d'audit; de faciliter la rdaction du
rapport et enfin de favoriser la mise en uvre des recommandations (MADERS &
MASSELIN, 2009 : 236).

3.3.6. Le tableau de suivi des recommandations

Le suivi des recommandations comprend l'valuation et la surveillance des actions prvues. Il

est essentiel que les recommandations soient effectivement appliques, le tableau de suivi des
recommandations est donc tablit pour vrifier que les plans d'action ont t mis en place.

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Conclusion

La mthodologie de recherche permet d'avoir un aperu sur les diffrentes tapes que nous
allons suivre pour l'analyse de la gestion du risque de liquidit. C'est une mise en vidence
des diffrents outils d'analyse et de collecte de donnes qui seront utiliss dans le cadre de
nos travaux.

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L'analyse de la gestion du risque de liquidit dans une institution financire: cas de la Citi Sngal

Conclusion de la premire partie

Le cadre juridique, trs formalis, rgissant les activits bancaires et financires, d'une part, la
nature conomique de ces activits de l'autre, rendent le contrle interne impratif pour tout
tablissement de crdit, particulirement dans une perspective de matrise des risques et
d'optimisation de la rentabilit. Les difficults et des dfaillances constates chez certains
tablissements ont souvent eu pour cause profonde une insuffisance de contrle interne et un
dfaut d'valuation de l'efficacit des dispositifs mis en place par l'tablissement.
A cet gard, la premire partie de notre tude consacrait la revue de littrature et la
mthodologie de recherche nous a permis d'aborder les diffrents aspects du risque de
liquidit: la dfinition, la gestion et l'analyse de cette gestion. Cette partie a permis de voir
l'importance de la liquidit et la ncessit d'un bon dispositif de contrle interne pour la
survie de l'institution financire et la stabilit du systme bancaire.

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L'analyse de la gestion du risque de liquidit dans une institution financire :cas de la Citi Sngal

Deuxime partie : Gestion du risque

de liquidit Citibank Sngal, bilan
et perspectives

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L'analyse de la gestion du risque de liquidit dans une institution financire: cas de la Citi Sngal

Pour le banquier, le risque est une composante du mtier prendre en compte au quotidien
dans toutes les activits. Depuis la crise financire de 2008, les tablissements financiers ont
vu l'importance d'une gestion rigoureuse et quotidienne du risque de liquidit. Ainsi des
normes internationales tentent d'harmoniser cette gestion afin de permettre une meilleure
matrise des risques.

La Citi Sngal est un tablissement de crdit conscient de l'importance de l'efficacit des

dispositifs de contrle interne pour atteindre ses objectifs. De ce fait, une analyse de la gestion
du risque de liquidit qui permettra de juger cette efficacit semble ncessaire.

Cette partie de notre tude portera sur l'application des fondements thoriques prsents dans
la premire partie. Notre dmarche s'articulera autour de trois chapitres. Nous prsenterons
d'abord la Citibank (chapitre 4), ensuite nous dcrirons la gestion du risque de liquidit au
sein de la Citi Sngal (chapitre 5) et enfin nous ferons une analyse critique de cette gestion
(chapitre 6).

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L'analyse de la gestion du risque de liquidit dans une institution financire: cas de la Citi Sngal

Chapitre 4. Prsentation de la CITIBANK

La Citibank est une multinationale bancaire qui comprend de nombreuses branches travers
le monde (Afrique du Sud, New York, Vietnam, Hong Kong, Singapour, etc.). Au Sngal, la
banque a ouvert ses activits depuis 1975 et s'est spcialise dans une clientle de grandes
entreprises et d'entreprises multinationales. Nous ne pourrons voquer l'histoire de la Citi
Sngal sans parler de celle de Citigroup.

4.1. L'historique de la Citibank

Au mois d'avril 1998, Citicorp fit part de son intention de fusionner avec Travelers Group,
une compagnie d'assurance. Le 8 octobre 1998, cette fusion fut ralise pour former ainsi
Citigroup (oprant sous le nom de Citi), l'une des plus grandes socits de services financiers
au monde, avec 200 millions de clients dans plus de 100 pays.
L'histoire de la maison mre de la Citibank, Citicorp, remonte 1812. En effet c'est le 14
Septembre 1812 que fut cre avec un capital de deux millions deux dollars, The city Bank of
New York (Samuel Osgood en fut le premier prsident). Cette institution financire fut
transforme en 1865 en The National City Bank of New York aprs avoir rejoint le
nouveau systme des banques fdrales des Etats-Unis. En 1955 la banque changea nouveau
son nom pour The First National City Bank of New York raccourci par First National
City Bank lors du 150e anniversaire de la cration du groupe en 1962. A cette poque,
l'tablissement est la plus grande banque des Etats-Unis (avec l'achat entre autre, de The
International Banking Corporation, des fusions, de son expansion internationale Londres,
Hong Kong, Singapour, etc.). Afin de soutenir la nouvelle expansion de ses activits,
l'institution cra en 1968 un holding

The First National City Corporation>> qui sera

rebaptis en 1974 au nom de Citicorp. La principale filiale n'est autre que la First National
City Bank qui deviendra en 1976 Citibank N.A. (for National Association).
En Afrique, Citibank est prsent dans quinze pays (exemples: l'Algrie, le Congo, l'Egypte, la
Cte d'Ivoire, l'Afrique du Sud, le Sngal, etc.). La banque a ouvert ces portes au Sngal
depuis 1975 et sert aujourd'hui une clientle de plus de 150 entreprises. Le 14 novembre 2006
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la branche Citibank, N.A. Dakar est devenue la Citibank Sngal SA une filiale qui reste une
entit Citi avec Citibank, N.A. New York comme actionnaire majoritaire.

4.2. La mission de la Citi Sngal

Spcialise dans une clientle de grandes entreprises et d'entreprises multinationales, la

principale mission de la Citibank, est d'offrir des services appropris ses clients et de mettre
leur disposition des produits et des prestations leur permettant de rester comptitives,
d'accrotre leur business et leur part de march. Longtemps dmarque de ses concurrents par
son offre de service sur mesure, la Citi continue dans sa lance, en proposant des produits et
semees comme :
les dcouverts,
les crdits court et long terme,
les cautions,
les avals,
les lettres de crdit,
les crdits documentaires,
1' image chque,
citidirect (paiement lectronique sur le march local ou 1'tranger et suivi des

comptes temps rel),

la possibilit d'installer des tellers implant c'est--dire des caisses au sein des
entreprises qui gnrent des volumes importants de liquidit,
Citi Fx Pulse pour les oprations de change en ligne avec des standards de scurit
internationaux et un suivi en temps rel des marchs de change,

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

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4.3. L'organisation de la Citibank Sngal

La Citi Sngal est dirige par un prsident directeur gnral qui fixe les grandes lignes de la
politique gnrale et les objectifs stratgiques de l'tablissement. Il supervise galement le
fonctionnement et l'organisation de la banque.
L'tablissement est organis en sept dpartements :
le dpartement d'exploitation (Corporate Bank),
le dpartement cash management, transactions et commerce international (Global
Transaction Services),
le dpartement de la trsorerie (Treasury),
le dpartement des oprations et de la technologie (Operations),
le dpartement audit interne et de la conformit (Controls and Compliance),
le dpartement contrle financier (Finance),
et le dpartement des ressources humaines (Human Resources ).

4.2.1. Le dpartement d'exploitation

Il assure le suivi et la gestion de la relation clientle au quotidien. Ce dpartement coordonne

les activits avec les autres dpartements front office que sont : la trsorerie, le service
cash management, les oprations bancaires et commerce international. Ces principales
activits sont:
la connaissance du client et la mise jour des informations sur la base de donnes des
clients; le montage des dossiers crdit et l'analyse financire;
la visite des clients;
la gestion des ouvertures de comptes;
l'tablissement des rapports de la Banque Centrale sur les engagements de la clientle.
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4.2.2. Le

dpartement

cash

management,

transactions

et

commerce international

Ce dpartement s'occupe :
de la mise en place des solutions de collecte des ressources;
des produits de financement et des services lis au commerce international ;
de la gestion des ressources pour les entreprises;
de la mise en place pour les clients des solutions bancaires lectroniques et des
produits de paiement.

4.2.3. Le dpartement de la trsorerie

Le dpartement de la trsorerie excute des oprations en devises pour le compte des clients et
gre la position de trsorerie (devise locale, devise trangre) de la banque. Ce dpartement
assure la gestion actif-passif de 1' tablissement. Il intervient galement sur le march
montaire (interbancaire, mission de titres d'Etat) et offre des produits de couverture la
clientle.

4.2.4. Le dpartement des oprations et de la technologie

Ce dpartement est charg de l'excution des oprations bancaires du front office, il

s'occupe de la documentation des ouvertures de comptes et regroupe le service contrle des
oprations, le service technologie informatique, le service caisse, et les services gnraux.
Tous ses services permettent et facilitent le fonctionnement de la banque.

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4.2.5. Le dpartement de l'audit interne et de la conformit

Ce dpartement s'occupe de l'audit et du contrle de la conformit. L'auditeur interne

s'assure que la banque fonctionne en adquation avec les procdures internes et la
rglementation locale. Il fait de l'audit oprationnel en fonction du programme de travail. Il
contrle les auto-valuations trimestrielles et monitore les indicateurs de risques.

4.2.6. Le dpartement contrle financier

Le dpartement contrle financier est le garant de la tenue des comptes de la banque. Il a pour
rle de:
faire le reporting rglementaire la Banque Centrale et les reporting groupe ;
contrler tous les comptes de la banque ;
tablir le tableau de bord et les budgets ;
contrler le calcul les cots ;
assurer la relation avec les auditeurs, les commissaires aux comptes, les contrleurs
fiscaux.

4.2.7. Le dpartement des ressources humaines

Ce dpartement est charg de la gestion des ressources humaines. Il s'occupe de :

- la gestion le personnel au quotidien: s'assure du dveloppement individuel du
personnel par un plan de formation continue (auto formation ou sminaires), de sa paie
(avec le dveloppement d'une politique de compensation comptitive), de l'valuation
des performances, de la gestion d'ventuels conflits entre les salaris, de la motivation
des employs;

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -. . . 50
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- la prospection des nouveaux talents et du recrutement d'un personnel comptent:

cette tche est capitale et primordiale et ncessite une organisation et un suivi
particulier. Ainsi ce dpartement a mis en place une base de donnes des profils
intressants qui sont rgulirement actualiss. Des apprciations et des valuations
sont faites sur ces diffrents profils en fonction des objectifs de la banque. Le
recrutement est fait aprs une tude minutieuse du curriculum vitae, suivi d'entretiens
en anglais avec des professionnels;
- la formation des stagiaires;
- le respect de la rglementation du travail, de la loi locale et institutionnelle, du code
de travail et de la scurit sociale.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
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Figure 3. Organigramme de la Citibank au 30/10/2010

Citi Country Officer (CCO)

[ Persona! Assistant

Corporate Bank
Head
1

Relationship
Managers

Global Service
Transaction

}---

Chief Finance
Officer

Treasurer

Control and
Compliance Officer

Hu man
Resources Head

Senior Country
Operations Officer

Cash Product

Controller

Treasury
Marketing Officer

Head Public Affairs

officer1Account
service
Senior Branch
Operations Officer
Tech nol ogy
Infrastructure Head

Operations Control Head

Citi Shared Services Head

Source : Direction des ressources humaines de Citi Sngal

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Conclusion

La particularit de la Citibank Sngal, est qu'elle a cibl sa clientle aux grandes entreprises et
d'entreprises multinationales ce qui exclut les particuliers (personnes physiques). Et grce son
organisation, la qualit de ses services, son rseau international et la satisfaction des attentes et
besoins de sa clientle, la Citi Sngal tient sa place de rfrence au Sngal.

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Chapitre 5. La gestion du risque de liquidit de la Citibank

La Citibank accorde un grand intrt la gestion du risque de liquidit. Une crise de liquidit de la
banque aura des rpercussions sur l'image de l'tablissement et au-del sur la rputation et la fiabilit
mme du groupe Citi. La gestion du risque de liquidit est donc supervise au plus haut niveau de la
hirarchie et toutes les dispositions sont tablies pour parer toute pnurie de liquidit. Ce risque est
gr par le dpartement trsorerie contrl par plusieurs entits qui traquent au quotidien tous les
ventuels besoins de liquidit.

5.1. La prsentation du dpartement de la trsorerie

Le dpartement de la trsorerie est compos par deux personnes, le trsorier et son assistante. En ce qui
concerne l'organisation, ce dpartement est bien structur (facilit en outre par le nombre rduit de
personnes), les principales tches, proportionnellement rparties, sont les suivantes:
s'occuper des transactions en devises pour le compte des clients, aprs un contrle de dossier
par le service des oprations;
grer la position de trsorerie (devise locale, devise trangre), la position est surveille pour
viter tout risque de taux de change;
intervenir sur le march montaire par l'acquisition des bons du trsor de diffrents pays de
l'Afrique de l'Ouest. Cette acquisition fait l'objet d'une tude approfondie (le risque pays est
analys, le taux d'intrt, stabilit politique, etc.);
assurer la gestion actif-passif de l'tablissement de crdit;
offrir des produits de couverture la clientle.
Le dpartement de la trsorerie occupe une place centrale au sein de la Citi Sngal, aussi il est
surveill au quotidien par le Market Risk et tout excs est report automatiquement la Direction
Gnrale .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

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5.2. La gestion du risque de liquidit

Le risque de liquidit est gr au plus haut niveau de la hirarchie au sein de la Citi Sngal impliquant
les organes dirigeants. Ainsi, la stratgie de la banque en matire d'activit de financement et de
liquidit est approuve par le comit de gestion Actif/ Passif. Les orientations pour la gestion du risque
de liquidit sont clairement dfinies pour l'ensemble des acteurs concerns.
La gestion du risque de liquidit se fait en deux grandes tapes, la mesure puis la couverture du risque.

5.2.1. La mesure du risque de liquidit

La mesure du risque est faite au jour le jour, base sur des reportings quotidiens prpars par un
dpartement indpendant Product Control Unit (PCU). Les passifs exigibles et les actifs liquides et
disponibles sont classs par le service des oprations suivant leurs chances afin de faire ressortir les
impasses (actifs- passifs) et d'identifier d'ventuel besoin en liquidit.
Pour la dtermination des chances, un traitement adapt est fait sur ces catgories suivantes:
- les dpts vue des clients: les dpts sont analyss pour dterminer la partie stable et la partie
volatile. Cette analyse est faite sur la base de la qualit des dposants. La partie volatile des dpts est
considre comme payable trs court terme, pour la partie stable l'chance est considre plus
longue;
- les dcouverts : la banque distingue les dcouverts exceptionnels ou spontans qui sont de trs court
terme et les dcouverts structurels (c'est--dire les dcouverts qui sont continuellement utiliss par le
client) qui peuvent tre considrs comme des engagements moyen terme.
Le profil des chances est rgulirement mis jour. Cependant, l'tablissement n'utilise pas la
mthode des impasses cumules ou la construction d'une chelle d'chances.

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5.2.2. La couverture du risque de liquidit

Une politique en matire de gestion regroupant une structure de dcision et de gestion du risque
(dpartement de la trsorerie, market risk, dpartement finance, le credit risk) et une stratgie de
gestion et de financement de la liquidit sont tablies pour la couverture du risque de liquidit.
La stratgie de gestion et de financement de la liquidit regroupe principalement :
la diversification des ressources : le profil de tous les dposants et plus particulirement des
plus gros dposants de la banque font l'objet d'une tude. Les dpts effectus par ces clients
ne doivent pas reprsenter un certain seuil fix par le risk manager en fonction du total dpt;
une limitation de la volatilit du financement: recherche de dpts peu volatils par l'ouverture
des comptes squestres ou de ressources terme. Analyse des secteurs d'activits cycliques ou
non;
la limitation des transformations: les oprations d'engagement long terme tels que les prts
plus d'un an sont adosses des ressources long terme. Ainsi la banque utilise les ressources
longues pour financer les emplois de maturits similaires;
une procdure d'autorisation et de limites des crdits pour les engagements et les dcouverts
spontans encadre par le risk manager ;
le respect des diffrents ratios prudentiels pour exercer dans les rgles tablies et viter toutes
sanctions de la part du rgulateur afin d'assurer une confiance parfaite vis--vis de sa clientle;
le respect de 1'article 31 du rglement CRBF 97-02 Contrle Interne des banques, qui stipule
que les entreprises assujetties doivent disposer de politiques et de procdures pour mesurer et
grer leur risque de liquidit sur une base permanente et prospective. Diffrents scnarios
doivent tre envisags. Les hypothses sous-tendant les dcisions affrentes la gestion de ce
risque doivent tre revues rgulirement. Des plans d'urgence pour faire face toute crise de
liquidit doivent galement tre mis en place ;
un systme de gestion de sa liquidit dans toutes les devises qu'elle utilise pour viter toute
exposition de l'tablissement au risque de change;
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -. . 56
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des sources de financement disponibles en cas de besoin : les portefeuilles de crdit des clients
bnficiant des accords de classement, les bons du trsor (90% du bon de trsor convertible sur
demande en cas de besoin de liquidit), l'accs aux financements intra-groupe.
1'laboration en interne des ratios plus stricts que les ratios reglementaires ;
des simulations de scnarios catastrophes: un plan d'action par rapport aux hypothses
(rationnelles et ralisables) retenues (exemple la simulation de la faillite d'une grande banque
de la place; des retraits massifs inattendus sur les dpts).

Cette stratgie est mise en place par plusieurs personnes (Les oprations, la trsorerie, le market risk, le
PCU, le dpartement finance, le crdit risk) qui interviennent dans la gestion active du risque de
liquidit.
Le dpartement de la trsorerie contrle tous les jours le tableau des chances tablit par PCU et
traque toute pnurie de liquidit. Il vrifie la diversit des ressources (dpts) et le respect des ratios
groupe. Il s'assure de la gestion de la liquidit dans toutes ses devises. Etablit avec l'aide du Market
risk des simulations de scnarios catastrophes et refait le bilan par rapport aux hypothses retenues
et labore des plans d'actions.
Market risk tablit et contrle le respect des ratios groupe, qui gnralement sont des ratios plus stricts
que les ratios prudentiels, ceci pour viter tout risque de liquidit. Il surveille 1a gestion des positions
en devises et contrle les plans d'actions.
Le crdit risk fixe les limites d'emplois et autorise les prts en fonction des ratios groupe aprs
consultation des services de trsorerie.
Le dpartement finance vrifie que les ressources longues sont utilises pour financer les emplois de
maturits similaires. Il calcule galement et transmet tous les mois la Banque Centrale les diffrents
ratios prudentiels, qui sont :

la couverture des risques (elle vise assurer la solvabilit de l'tablissement, le rapport fonds
propres sur risques doit atteindre au moins 8 %. La couverture des risques oblige l'institution
financire dtenir des fonds propres premire garantie de sa solvabilit);

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
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le ratio de transformation (le coefficient de couverture des emplois moyen et long termes par
des ressources stables ou ratio de transformation est destin prserver l'quilibre de la
structure financire, il est fix un minimum de 75 %. Ce ratio vise s'assurer que les banques
utilisent les ressources longues pour financer les emplois de mme maturit) ;

la division des risques (le montant total des risques sur une mme signature ne peut dpasser 75
% des fonds propres effectifs et le volume global des risques atteignant individuellement 25 %
de ces fonds propres ne peut excder huit fois le montant de ces derniers. La division des
risques permet d'viter une trop forte concentration des risques sur une mme signature c'est-dire on ne peut pas prter un mme client plus de 75% des fonds propres effectifs) ;

les rgles de liquidit et le seuil d'illiquidit ou ratio de liquidit (le rapport entre, d'une part,
les actifs disponibles et ralisables ou mobilisables court terme et d'autre part, le passif
exigible ou les engagements susceptibles d'tre excuts court terme doit tre suprieur 75
%. Ce ratio vise viter toute crise de liquidit);

le ratio de structure du portefeuille (l'encours de crdit bnficiant des accords de classement

de la Banque Centrale des Etats d'Afrique de L'Ouest (BCEAO) doit reprsenter au moins 60
%du total des crdits bruts ports par la banque. Les accords de classement de la BCEAO sont
attribus aux engagements des entreprises aprs une valuation de leur structure financire, de
la qualit du management, du positionnement sur le march, etc.).

Parmi ces ratios, celui que les banques ont le plus de difficults respecter est le ratio de la structure
du portefeuille. C'est le seul ratio qui demande la contribution du client et bien souvent, les
tablissements ne parviennent pas regrouper la documentation demande.

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5.3. Le contrle de la gestion du risque de liquidit

Le contrle de la gestion du risque de liquidit est uniforme et se fait l'chelle du groupe. La gestion
de la liquidit fait l'objet d'un contrle permanent et d'un reporting mensuel (de la situation de la
liquidit en fonction des ratios et des diffrentes limites) la Direction Gnrale.
Un reporting de la position de la banque, des rsultats des diffrents scnarios de crise est galement
effectu.
Toute opration impliquant la liquidit est soumise l'approbation de la hirarchie. La Citi Sngal
dispose galement d'un outil de reporting adquat qui signale de faon automatique tout dpassement
de ratio et de limite.
La Banque Centrale veille galement au respect des ratos prudentiels, la solvabilit et la bonne
grance de la Banque.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
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Conclusion

La gestion du risque de liquidit de la Citi se fait en deux principales tapes, la mesure puis la
couverture du risque. La mesure du risque ncessite des instruments adquats et un traitement adapt
des dcouverts et des dpts vue. La couverture du risque qui permet de s'assurer que tout besoin de
financement est couvert au quotidien est possible par la mise en place de diffrents dispositifs tels que
la diversification des ressources, la limitation des transformations, la gestion de la liquidit en devises,
la simulation des scnarios de crise /stress-test.

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Chapitre 6. Analyse de la gestion du risque de liquidit

Cette analyse permet d'apprcier l'efficacit de la gestion du risque de liquidit de l'institution

financire et surtout d'viter toute crise de liquidit. Elle dbute par la prise de connaissance de
l'tablissement (son environnement externe et interne), l'identification des domaines spcifiques et la
prise de contact avec les futurs interlocuteurs. Cette phase de prparation a permis d'laborer la
cartographie des risques, d'analyser l'efficacit des dispositifs mis en place et de faire des
recommandations. L'valuation de la gestion du risque de liquidit a aussi ncessit l'utilisation
d'outils de collecte et d'analyse des donnes comme les interviews, l'observation, les questionnaires de
contrle interne, la grille de sparation des tches, des tests de conformit et de permanence.

6.1. L'laboration de la cartographie des risques lis la gestion du risque de liquidit

Pour l'laboration de la cartographie des risques, nous avons procder l'identification, l'valuation,

la hirarchisation puis la matrice des risques.

6.1.1. Identification des risques

Les risques auxquels la banque est expose dans la gestion de sa liquidit sont: le risque de retrait
massif de la part des dposants d l'insolvabilit de la banque; le risque de march; le risque de
taux ; le risque de faillite de l'tablissement d au manque de liquidit ; le risque systmique; le risque
de rputation et les risques oprationnels.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
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L'analyse de la gestion du risque de liquidit dans une institution financire : cas de la Citi Sngal

[Link]. Le risque de retrait massif de la part des dposants d l'insolvabilit de la

banque

L'insolvabilit de la banque qui se traduit par le fait qu'elle n'arrive pas faire face ses engagements,
peut provoquer un phnomne de panique chez les diffrents dposants qui entminera par la suite un
retrait massif de leurs dpts.

[Link]. Le risque de march

La Citi Sngal dans le cadre de ses activits peut acqurir des titres dont elle a la possibilit de
revendre. En cas de pnurie de liquidit, l'tablissement peut raliser des moins-values, en fonction des
conditions de march, en vendant ses titres dans la prcipitation.
En recherchant galement de nouvelles ressources pour financer ses dficits, le cot de la ressource
peut augmenter.

[Link]. Le risque de taux

La Citi Sngal peut, en cas de crise de liquidit, se faire refinancer par les autres entits Citi mais cela
peut engendrer une perte en fonction du cours de la devise.

[Link]. Le risque de faillite d au manque de liquidit

Le manque de liquidit et l'absence d'autres sources de financement peuvent entminer l'insolvabilit

puis la faillite de l'institution financire.

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[Link]. Le risque de rputation

Le fait pour la Citi Sngal de ne pouvoir faire face ses engagements un moment donn peut ternir
son image et celle du groupe Citibank. Une fois l'image atteinte, cela peut freiner les activits de la
banque et mme provoquer une attitude de mfiance de la part des dposants vis--vis du groupe.

[Link]. Le risque systmique

Les tablissements de crdit sont interdpendantes les unes des autres. Les pertes conscutives dues
la dfaillance de la banque peuvent avoir un effet de contagion sur 1'ensemble du systme bancaire.
Le fait que l'tablissement ait pour cible les grandes entreprises et les multinationales multibancarises, la faillite d'un tablissement de crdit peut engendrer des pertes pour ces clients et
provoquer des retraits de somme importante ou l'utilisation des lignes de crdit avec la Citi.

[Link]. Les risques oprationnels

Les risques oprationnels (erreurs, fraudes, ngligences, retards d'excution) qui peuvent tre
rencontrs dans la gestion du risque de liquidit peuvent se traduire par une perte financire ou tenir
d'image de la banque.

6.1.2. La cartographie des risques

Pour la cartographie des risques lis la gestion du risque de liquidit de l'institution financire, nous
avons procder l'valuation (en fonction de la probabilit de survenance et de l'impact), la
himrchisation puis la matrice des risques.

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[Link]. L'valuation des risques

Afin de parvenir un consensus sur la probabilit et la gravit des risques de la Citi Sngal, des
entretiens et des ateliers ont t organiss avec les responsables du dpartement de la trsorerie.
Chaque risque est ensuite ct en fonction de l'chelle de gravit et de probabilit ci-dessous. Un
tableau sera prsent pour l'valuation des risques lis la gestion du risque de liquidit de la Citi
Sngal.

Tableau 4. Echelle de l'impact

1

Impact/ gravit

Cte

Trs significatif
Majeur

Modr

Mineur

Non significatif

Source: nous- mmes.

Tableau 5. Echelle de probabilit

1Probabilit de survenance

Cte

15

Quasiment certain/ avr

14

Forte probabilit

13

Probabilit moyenne

.2

Faible probabilit

Il

Trs faible probabilit

Source : nous- mmes.

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Tableau 6. Evaluation des risques lis la gestion du risque de liquidit

Criticit

Impact (1)

Probabilit (P)

(Px 1)
Risques

! le

Cte Apprciation Cte

Apprciation

risque de retrait massif de la part

des dposants d l'insolvabilit de la Trs

faible

banque

probabilit

Majeur

le risque de march

Faible probabilit 2

Modr

le risque de taux

Faible probabilit 2

Mineur

significatif

Majeur

10

le risque de faillite de l'tablissement Trs

faible

Trs

d au manque de liquidit

probabilit

le risque systmique

Faible probabilit 2

Trs
.
. le nsque e rputatiOn
1

les risques oprationnels

fraudes,

ngligences,

d'excution, etc.

Faible probabilit 2

significatif

erreurs,
retards Probabilit
moyenne

Modr

13

Source : nous-mmes.

[Link]. La hirarchisation et la matrice des risques

La hirarchisation des risques obit une logique de priorisation afin de s'assurer que l'organisation
consacre prioritairement ses ressources aux risques les plus compromettants.

65

Nelly N'Guetat EHORA 1 MPACG/ CESAG

L'analyse de la gestion du risque de liquidit dans une institution financire : cas de la Citi Sngal

Tableau 7: la hirarchisation dcroissante des risques

Risques

Criticit
10

le risque de rputation
les

risques

oprationnels

..

erreurs,

fraudes,

ngligences, retards d'excution, etc.

le risque systmique

le risque de march

Je risque de faillite de l'tablissement d au 5

manque de liquidit
1

le risque de retrait massif de la part des dposants 4

d l'insolvabilit de la banque
le risque de taux

Source: nous-mmes.

----------------------------------------------------------66
Nelly N'Guetat EHORA 1 MPACG/ CESAG

L'analyse de la geslion du risque de [Link] dans une institution financire : cas de la Citi Sngal

Figure 4. La matrice des risques

Trs significatif

le

risque

de

faillite

de le risque de

l'tablissement dQ au manque de nputation

liquidit
risque

Majeur

systmique

Modr

les

risques

oprationnels : erreurs,
M

fraudes,

ngligences,

retards d'excution.

Mineur

c
T

Non sign ificatif

Trs faible probabilit

Faible

probabilit

Probabilit moyenne

Forte

Trs

forte

Probabilit

probabi lit

PROBABILITE

67
Nelly N'Guetat EHORA J MPACGI CESAG

L'analyse de la gestion du risque de liquidit dans une institution financire: cas de la Citi Sngal

La cartographie des risques qui est la reprsentation graphique de 1' valuation des risques met
en exergue quatre niveaux : la zone verte claire, la zone jaune, la zone orange et la zone
rouge.
La zone coloration vert clair est constitue des risques criticit faible, acceptable en l'tat.
Pour cela, aucune action en urgence n'est ncessaire en raison de la pertinence et la correcte
application des dispositifs de contrle. Un suivi de faon priodique de ces risques serait
l'assurance de leur matrise.
La zone jaune est forme par les risques criticit moyenne, tolrables sous contrle. Vu les
niveaux de leurs impacts en cas de ralisation et la qualit des dispositifs, il doit tre organis
un suivi en terme de gestion des risques.
Les zones orange et rouge sont composes des risques forte criticit, inacceptable. La Citi
Sngal doit refuser cette situation et prendre des mesures de rduction des risques qui
s'imposent en vue de s'assurer du bon droulement des activits du processus de gestion du
risque de liquidit.
Le risque de rputation est le plus lev car les difficults rencontres par une entit Citi
peuvent avoir des consquences sur l'image et la crdibilit du groupe Citi. Ainsi toutes les
Citi ont tout intrt grer de faon efficace leur liquidit.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

Nelly N'Guetat EHORA 1 MPACG/ CESAG

L'analyse de la gestion du risque de liquidit dans une institution financire: cas de la Citi Sngal

6.2. Analyse de la gestion du risque de liquidit la Citi Sngal

De manire gnrale, un systme de contrle interne efficace au sein d'une banque est
caractris par : des objectifs clairement exprims et des moyens appropris ; une forte
implication des organes dlibrants et excutifs ; une organisation cohrente des organes de
contrle ; des systmes de mesure, de limites et de surveillance des risques rigoureux ; une
stricte sparation des fonctions et des tches; le contrle permanent des oprations et la
supervision ; des procdures qui mettent en application la politique de contrle interne ; un
systme comptable fiable pour traduire une image fidle ; un systme d'information
performant et scuris et une entit d'audit interne forte.

6.2.1. Identification du dispositif de contrle interne existant

Cette identification permet de montrer l'ensemble des dispositifs mis en place par la banque
pour matriser ses risques.

[Link]. Les dispositifs pour matriser le risque de retrait massif de

la part des dposants d l'insolvabilit de la banque

Pour matriser le risque de retrait massif de la part des dposants dus l'insolvabilit de la
banque, les dispositifs mis en place sont :
l'implication des organes dirigeants dans la gestion des risques;
la place de la fonction risk management est situe dans 1' organigramme une place
permettant de raliser les objectifs dfinis et de sorte prserver son indpendance;
une politique en matire de gestion de la liquidit impliquant une structure de dcision
et une structure de gestion du risque (risk manager), une stratgie de gestion et de
financement de la liquidit;
la diversification des ressources : le profil de tous les dposants et plus
particulirement des plus gros dposants de la banque font l'objet d'une tude. Les
69
Nelly N'Guetat EHORA 1 MPACGI CESAG

L'anaJyse de la gestion du risque de liquidit dans une institution financire :cas de la Citi Sngal

dpts effectus par ces clients ne doivent pas dpasser un certain seuil par rapport au
total dpt fix par le risk management;
une procdure d'autorisation et de limites des crdits pour les engagements et les
dcouverts spontans;
la limitation des transformations: les oprations d'engagement long terme tels que
les prts plus d'un an sont endosses des ressources long terme. Ainsi la banque
utilise les ressources longues pour financer les emplois de maturit similaire;
disponibilit des sources de financement (bon de trsor, accs au march
interbancaire) ;
un systme de gestion de sa liquidit dans toutes les devises qu'elle utilise pour viter
toute exposition de l'tablissement au risque de change;
un systme informatique adquat.

[Link]. Les dispositifs pour matriser le risque de march

Pour matriser le risque de march, la banque a mis en place les dispositifs suivants :
une tude approfondie pour l'acquisition des titres: les titres d'Etat (titres sans risque
priori, risque souverain et refinanable) ;

un suivi et un contrle permanent est fait sur les titres acquis (la date du
remboursement, le taux retenu, le montant exact du remboursement, les diffrentes
chances, etc.);
disposer d'un portefeuille de crdit de clients bnficiant d'accord de classement.

[Link]. Les dispositifs pour matriser le risque de taux

Pour matriser le risque de taux, la Citibank a mis en place les dispositifs suivants :
70

Nelly N'Guetat EHORA 1 MPACGI CESAG

L'analyse de la gestion du risque de liquidit dans une institution financire : cas de la Citi Sngal

des systmes de limite et de contrle appropris et fiables pour surveiller les positions
et tout risque de taux ;
les excdents en devises trangres sont tenus en euros (qui a un taux fixe).

[Link]. Les dispositifs pour matriser le risque de faillite de

l'tablissement d au manque de liquidit

Pour matriser le risque de faillite, les dispositifs mis en place sont :

l'implication des organes dirigeants;
l'indpendance de la fonction risk management (market, credit);
des systmes de mesure, de limite et de surveillance des risques de liquidit
appropris et fiables;
la surveillance des limites;
un systme d'information fiable;
l'efficacit de la fonction de gestion du risque de liquidit;
un systme de reporting pertinent des besoins de financement et des ventuelles
pertes;
le respect des dispositifs rglementaires;
l'efficacit des fonctions de contrle et de surveillance (risk management, audit
interne, commissariat aux comptes, etc.).

[Link]. Les dispositifs pour matriser le risque systmique

Pour matriser le risque systmique, la Ci ti bank a mis en place ces dispositifs :

------------------------------------------------------71
Nelly N'Guetat EHORA 1 MPACG/ CESAG

L'analyse de la gestion du risque de liquidit dans une institution financire: cas de la Citi Sngal

un systme d'autorisation et de limites clairement dfini pour le refinancement

interbancaire (les ressources interbancaires sont examines pour viter une
concentration excessive avec une seule contrepartie);
des simulations de scnarios catastrophes)>, (exemple la simulation de la faillite
d'une grande banque de la place).

[Link]. Les dispositifs pour matriser le risque de rputation

Une crise de liquidit de la banque aura des rpercussions sur l'image de l'tablissement et
au-del sur la rputation et la fiabilit mme du groupe Citi. Ainsi diffrents dispositifs ont t
mis en place pour parer tout risque de rputation :
l'implication des organes dirigeants dans la gestion de la liquidit ;
une situation financire solide, une gestion saine, une rentabilit rcurrente et
satisfaisante et une communication financire pertinente apte rassurer les dposants
et investisseurs ;
tablissement des ratios internes plus stricts que ceux de la rglementation bancaire.

[Link]. Les dispositifs pour matriser les risques oprationnels:

erreurs, fraudes, ngligences, retards d'excution

Pour minimiser tous risques oprationnels, les dispositifs sont :

une sparation des tches qui permet un contrle effectif des oprations;
un systme automatis performant ;
des contrles informatiques rguliers et rcurrents au niveau de Citi Sngal et au
niveau rgional;
la qualification du personnel.

----------------------------------------------------72
Nelly N'Guetat EHORA 1 MPACGI CESAG

L'analyse de la gestion du risque de liquidit dans une institution financire: cas de la Citi Sngal

Une fois les dispositifs identifis, ils seront analyss afin de vrifier leur existence effective et
leur efficacit.

6.2.2. Analyse critique de l'efficacit des dispositifs de la gestion du risque

de liquidit

Dans le cadre de l'analyse des dispositifs de contrle interne, il convient de s'assurer:

de la centralisation et le respect des ratios prudentiels ;
du respect des rgles, systmes et procdures de gestion du risque de liquidit ;
du respect des conditions rglementaires ;
de l'efficacit du systme de mesure de l'exposition au risque de liquidit;
de l'efficacit des fonctions de contrle et de surveillance;
de la matrise du risque de liquidit.

L'analyse des dispositifs permet de voir si les dispositifs identifis sont effectivement mis en
place dans la banque et s'ils sont matriss. Un tableau prsentera cette analyse et nous
utiliserons l'intrieur de ce tableau les abrviations (ob), (p), (s) qui signifient
respectivement Observation, Procdures et systmes .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

Nelly N'Guetat EHORA 1 MPACG/ CESAG

L'analyse de la gestion du risque de liquidit dans une institution financire: cas de la Citi Sngal

Tableau 8. Analyse des dispositifs existants

Dispositifs matriss

Dispositifs

Risques

(Ob) l'implication des

organes

dirigeants

OUI

dans la gestion des

nsques;
-

(P) la place de la
fonction
management
situe

risk
est
dans

1'organigramme une

OUI

place permettant de
raliser les objectifs
dfinis et de sorte
prserver

son

indpendance ;
Le risque de retrait mass

de la part des dposants d

l'insolvabilit

de

(P) une politique en

matire de gestion de OUI

la

la liquidit ;

banque
-

(P) le profil de tous

les dposants et plus

particulirement des OUI
plus gros dposants
de la banque font
l'objet

d'une

surveillance
ngoureuse
d'viter
concentration

afm
la
des

74

Nelly N'Guetat EHORA 1 MPACG/ CESAG

L'analyse de la gestion du risque de liquidit dans une institution financire :cas de la Citi Sngal

Risques

Dispositifs matriss

Dispositifs

ressources ;
-

(Ob) les oprations

d'engagement long
terme tels que les
prts plus d'un an OUI
sont endosses des
ressources

long

terme;
-

(Ob) la disponibilit
des

sources

de

financement (bon de
trsor,

accs

au OUI

march
interbancaire) ;
-

(S) un systme de
gestion de sa liquidit
dans

toutes

les

OUI

devises qu'elle utilise

pour

viter

toute

exposition

de

1' tablissement

au

risque de change;
(S)

un

systme OUI

informatique adquat.
-

une

tude

approfondie

pour

(P)

1' acquisition des titres

(tude du risque pays, OUI
de la diversification

75

Nelly N'Guetat EHORA 1MPACG/ CESAG

L'analyse de la gestion du risque de liquidit dans une institution financire: cas de la Citi Sngal

Risques

Dispositifs matriss

Dispositifs
des titres) ;
-

(P) un

SUIVI

contrle

et un

permanent

est fait sur les titres

acqms (la date du
Le risque de march

remboursement,

le

taux

le

retenu,

montant

exact

remboursement,

du OUI
les

diffrentes chances,
etc.) ;
-

(P)

disposer

d'un

portefeuille de crdit OUI

de clients bnficiant
d'

accord

de

classement.
-

(S) des systmes de

limite et de contrle
appropris et fiables

Le risque de taux

pour

surveiller

positions

et

les OUI
tout

risque de taux ;
-

(P) l'implication des OUI

organes

dirigeants

dans la gestion de la
liquidit;
-

(Ob) l'indpendance
de la fonction risk

OUI

management (market,
76
Nelly N'Guetat EHORA 1MPACG/ CESAG

L'analyse de la gestion du risque de liquidit dans une institution financire: cas de la Citi Sngal

Dispositifs matriss

Dispositifs

Risques

credit);

Le risque de faillite de
l'tablissement

(S) des systmes de

mesure, de limite et

au

OUI

de surveillance des

manque de liquidit

nsques de liquidit
appropris et fiables;
-

(P) la gestion de la
liquidit fait l'objet
contrle OUI

d'un
permanent

et

d'un

reporting mensuel
la Direction Gnral ;

(S) un systme de
reporting

pertinent

besoins

des

de

et des OUI

financement

ventuelles pertes ;

(Ob) le respect des

OUI

dispositifs
rglementaires;

(Ob) l'efficacit des

fonctions de contrle
et

de

surveillance

(risk

management, OUI

audit

interne,

commissariat

aux

comptes, etc.).

(S)

un

systme

d'autorisation et de
77

Nelly N'Guetat EHORA 1 MPACG/ CESAG

L'analyse de la gestion du risque de liquidit dans une institution financire :cas de la Citi Sngal

Risques

Dispositifs matriss

Dispositifs

OUI

limites dfinies ;

Le risque systmique

(P) des simulations de

scnarios

OUI

catastrophes

>>

sont

labors;

(Ob) l'implication des

organes

OUI

dirigeants dans

la

gestion

la

de

liquidit;

(Ob)

une

situation

financire solide, une

gestion

saine,

une

rentabilit rcurrente
et satisfaisante et une
Le risque de rputation

OUI

communication
financire pertinente
apte rassurer les
dposants

et

investisseurs ;

(S) tablissement des

ratios internes plus
stricts que ceux de la OUI
rglementation
bancaire.

(Ob) une sparation

des tches qui permet

OUI

un contrle effectif
78

Nelly N'Guetat EHORA 1 MPACGI CESAG

L'analyse de la gestion du risque de liquidit dans une institution financire: cas de la Citi Sngal

Dispositifs

Risques

Dispositifs matriss

des oprations ;

Les risques oprationnels

(Ob) la qualification OUI

du personnel ;

(Ob) 1' efficacit des

Dispositif amliorer

fonctions de contrle
et de surveillance des
risques oprationnels.
Source : nous-mmes.

L'analyse du dispositif existant montre que les dispositifs mis en place par la banque sont bien
matriss (existent et appliqus) et constituent des forces du systme de contrle interne.
En effet, mme si l'tablissement n'utilise pas les outils comme la mthode des impasses
cumules ou la construction d'une chelle d'chances, ces systmes permettent une mesure
quotidienne du risque de liquidit et une gestion efficace de la liquidit. Cependant, certains
manquements ont t relevs dans le dispositif de contrle interne de la Citi Sngal et des
recommandations seront faites ce propos pour une meilleure matrise des risques.

[Link]. Les limites des dispositifs de la gestion du risque de

liquidit

Les limites du systme contrle interne sont:

notre tude nous a permis de relever que les dispositifs mis en place par
l'tablissement pourraient engendrer d'autres risques en dehors du risque de Jiquidit.
En effet, la rigidit de certains systmes, les ratios Groupe par exemple, peuvent
freiner les activits de l'institution financire. La fonction d'une banque tant aussi de
prendre des risques (car le risque est une source de profits pour elle) un systme trop
verrouill pourrait avoir pour consquence une stagnation de l'activit. Avec la
concurrence des autres tablissements de crdit qui offrent des services de plus en plus

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -. . . 79
Nelly N'Guetat EHORA 1 MPACG/ CESAG

L'analyse de la gestion du risque de liquidit dans une institution financire: cas de la Citi Sngal

comptitifs aux grandes entreprises, la Citi peut ainsi perdre certaines opportunits
avec ses clients;
le service du contrle des oprations est sous la direction du dpartement des
oprations et de la technologie (dpartement qm s'occupe de l'excution des
oprations). Ainsi, nous constatons un cumul des fonctions incompatibles entre
l'excution et le contrle de cette excution;
l'institution financire ayant cible sa clientle est aussi expose au risque sectoriel (la
faillite d'un de ses clients peut par effet de domino, avoir des rpercussions sur
1' ensemble des dposants cause de 1'existence de partenariats commerciaux entre les
grandes structures).

Aprs 1'analyse de la gestion du risque de liquidit, nous sommes mme de faire des
recommandations appropries. Ces recommandations permettront la banque de matriser
davantage ses risques et d'atteindre les objectifs qu'elle s'est assigne.

6.3. Recommandations et suivi des recommandations

Dans la logique de la politique de la Citibank, les recommandations suivantes peuvent tre

donnes:

6.3.1. Recommandations l'endroit de la Direction Gnrale

Nous recommandons l'laboration d'un nouvel organigramme, le sous-dpartement contrle

des oprations >> doit tre sous la direction du dpartement de 1' audit interne et de la
conformit pour une centralisation du contrle. Un nouvel organigramme est prsent cet
effet en annexe 4.

---------------------------------------------------80
1
Nelly N'Guetat EHORA MPACG/ CESAG

L'analyse de la gestion du risque de liquidit dans une institution financire: cas de la Citi Sngal

6.3.2. Recommandations l'endroit du Trsorier

Le trsorier doit ouvrir des lignes de crdit auprs des autres tablissements de crdits
installs au Sngal ce qui sera une autre option en dehors du rseau Citi (en cas d'ventuel
besoin).

Ces recommandations, destines amliorer le contrle interne, 1'efficacit des traitements et

la qualit des services, ont fait l'objet d'un planning de ralisation en accord avec les
intresss.

6.3.4. Le suivi des recommandations

L'application des recommandations Citi n'est pas systmatique. Il y a un aspect groupe qui
doit tre uniformis. Le suivi des recommandations se fera travers le tableau cidessous.

Tableau 9. Le tableau de suivi des recommandations

Recommandation formule

Suivi

Partiellement suivi

Non suivi

1
2

Source : nous-mmes.

81
Nelly N'Guetat EHORA 1 MPACG/ CESAG

L'analyse de la gestion du risque de liquidit dans une institution financire: cas de la Citi Sngal

Conclusion de la deuxime partie

La Citibank, longtemps dmarque de ses concurrents par la disponibilit et le

professionnalisme de son personnel et par la qualit de son organisation, a mis en place
diffrents dispositifs pour la gestion du risque de liquidit: l'implication des organes
dirigeants dans la gestion des risques ; une politique en matire de gestion de la liquidit ; la
diversification des ressources ; la simulation de scnarios catastrophes ; la limitation des
transformations; des systmes de mesure, de limite et de surveillance des risques de liquidit
appropris et fiables; le respect des ratios prudentiels; l'laboration des ratios internes; etc.
L'analyse de ces dispositifs montre leur efficacit. Le systme de contrle interne pennet de
matriser les risques de liquidit identifis et ainsi, participe la ralisation des objectifs.

82

Nelly N'Guetat EHORA 1 MPACGI CESAG

L'analyse de la gestion du risque de liquidit dans une institution financire: cas de la Citi Sngal

Conclusion gnrale

L'objectif de toute institution financire est d'accrotre sa liquidit et de permettre ainsi sa

prennit. Plus que toute autre entreprise, la banque est confronte quotidiennement des
prises de dcisions risques long terme. La gestion des risques et plus prcisment du risque
de liquidit est tellement importante qu'elle ne donne droit aucune faille. En effet, la
liquidit est un facteur fondamental pour la survie de 1'tablissement de crdit. Une pnurie de
liquidit affectant une seule banque peut avoir des rpercutions l'chelle de tout le systme
bancaire.

Dans notre cas d'tude, nous avons analys l'efficacit des dispositifs de contrle interne mis
en place pour la matrise du risque de liquidit. Nous avons pu constater que les dispositifs
mis en place au sein de la Citi Sngal pour la gestion de son risque de liquidit constituent
une force du systme de contrle interne. Il est essentiel de souligner cependant qu'un
dispositif aussi conu et bien appliqu soit-il, ne peut fournir une garantie absolue quant la
ralisation des objectifs, du fait des limites inhrentes tout systme de contrle interne. La
Citi Sngal doit donc surveiller en permanence la gestion de tous ses risques .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

Nelly N'Guetat EHORA 1MP ACG/ CESAG

L'analyse de la gestion du risque de liquidit dans une institution financire :cas de la Citi Sngal

ANNEXES

84

Nelly N'Guetat EHORA 1 MPACGI CESAG

L'analyse de la gestion du risque de liquidit dans une institution financire: cas de la Citi Sngal

ANNEXE l. Le bilan des banques

Oprations de trsorerie
interbancaires (emprunts)
Oprations avec la clientle 2
(Dpts)
Oprations sur titres et 3
oprations diverses (titres
mis, emprunts, crditeurs
divers
et
comptes
de

rgularisation)
Provisions
pour
risques,
5
capitaux propres et assimils

Report nouveau

Rsultat

Total Passif

------------------------------------------------85
Nelly N'Guetat EHORA 1MPACG/ CESAG

L'analyse de la gestion du risque de liquidit dans une institution financire: cas de la Citi Sngal

ANNEXE 2. Le guide d'entretien

Questions

Dpartements
cibls

n quoi consiste votre travail ?

Tous les
dpartements

uel est le rsultat vis ?

Tous les
dpartements

Responsables
Directeurs des
diffrents
dpartements
Directeurs des
diffrents
dpartements

omment la banque gre-t-elle le risque de liquidit ? Prcisez

s principaux risques auxquels vous tes confronts et que vous
mtrlez dans ce domaine. Prcisez les informations prpares Dpartement de la
Jur le plus haut niveau de direction de la banque.
trsorerie

Trsorier

Dpartement de la
trsorerie

Trsorier

:u- rapport au risque de liquidit, quels sont vos points forts ?

uels sont pour la banque, les besoins de dveloppement les

.us pressants, par rapport au risque de liquidit ?
uelle est l'importance du march interbancaire ?

Dpartement de la
trsorerie
Dpartement de la
trsorerie

Trsorier

Dpartement de la
trsorerie

Trsorier

Trsorier

uelle est l'importance de votre participation ces marchs ?

ccdez-vous de manire adquate aux marchs montaires et
lX autres sources immdiates de liquidits ? Si oui, merci de
ciser quelles sont ces sources ?
uel est le degr de confiance que la banque accorde aux
nancements sensibles au taux d'intrt?
ans quelle mesure recourez-vous au crdit de la banque
:ntrale? Notez combien de fois vous y avez recouru au cours de
:s 12 derniers mois, dcrivez les diffrents types d'accs
iliss et le plus grand montant en jeu.

Dpartement de la
trsorerie
Dpartement de la
trsorerie

Trsorier

Dpartement de la
trsorerie

Trsorier

uelle possibilit avez-vous de convertir immdiatement des

roirs en encaisse?
~cisez quelle est votre capacit de faire face des retraits
attendus sur les dpts et aux demandes de remboursement.

Dpartement de la
trsorerie
Dpartement de la
trsorerie

Trsorier

e quelles autres sources de financement disposez-vous en cas

: pnurie de liquidit?

Dpartement de la
trsorerie

Trsorier

e quelles autres sources de financement disposez-vous en cas

: pnurie de liquidit?

Dpartement de la
trsorerie
Dpartement des
oprations et de la
technologie

Trsorier
Responsable du
service des
oprations

ombien de dposants la banque a-t-elle au total?

Trsorier

Trsorier

86
Nelly N'Guetat EHORA 1 MPACGI CESAG

L'analyse de la gestion du risque de liquidit dans une institution financire :cas de la Citi Sngal

ANNEXE 3. Le questionnaire de contrle interne

Entit audite :
1

Auditeur:

Questionnaire de contrle interne

Date:
Exercice:

Processus: la gestion du risque de liquidit

Objectifs de contrle :

de l'efficacit du systme de mesure de l'exposition au risque de liquidit;

de 1'efficacit des fonctions de contrle et de surveillance ;

de la matrise du risque de liquidit.

Oui ou N/A
1- La

commentaires

Rponses

Questions

place

de

fonction

la

risk

Non

management est-elle situe dans

l'organigramme

une

place

permettant de raliser les objectifs

dfinis

et

de

prserver

son

indpendance ?
2- Existe-il des instruments de mesure

du risque de liquidit?
3- La fiabilit de ses instruments fait-il

l'objet d'analyse?
4- Est-ce-que la mesure du risque est

faite de faon rgulier ?

5- Les

reportings

d'excdent

ou

financement

quoditiens

de

besoins

sont

de
faits

automatiquement?
6- Existe-il une politique de gestion du

x
87

Nelly N'Guetat EHORA 1 MPACGI CESAG

L'analyse de la gestion du risque de liquidit dans une institution financire: cas de la Citi Sngal
,--

risque de liquidit ?
7- Les dispositions rglementaires et

les recommandations du comit de

Ble sont-elles respectes?
8- Les

scnarios de

cnse sont-ils

labors chaque anne ?

9- Un reporting mensuel est-il fait la

Direction Gnrale sur la gestion de

la liquidit ?
10-Le systme d' infonnation est-il

fiable?
11- Le contrle et la surveillance de la

position de la banque et de la
gestion du risque de liquidit sontils assurs quotidiennement par des
reportings?
12- Les systmes de mesure, de limite et
de

surveillance

liquidit

sont-ils

du

nsque

de

appropris et

fiables?

---------------------------------------------------88
Nelly N'Guetat EHORA 1 MP ACG/ CESAG

L'analyse de la gestion du risque de Jiquidit dans une institution financire: cas de la Citi Sngal

ANNEXE 3 : Grille de sparation des tches

Objectif de contrle: s'assurer que les sparations des fonctions sont suffisantes.
TACHES/ PERSONNEL

-= --= -=
- --= l! - e
== --=
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Q,l

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1 1. Faire le reporting quotidien

2. Dtermine 1'chance des actifs et des

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passifs (dpts vue, dcouverts) sans

stipulation de terme.

3. Etablir le tableau des chances

4. Contrler le tableau des chances

(existence d'un besoin de financement)

x
x

5. calcul des ratios prudentiels

6. transmission du calcul la Banque

Centrale

7. Vrification des ratios prudentiels

8. Vrification de la diversification des

ressources

9. Etablissement des ratios internes de

liquidit

10. Vrification que les ressources longues

sont utilises pour financer les emplois de
maturit similaires;

11. L'autorisation et les limites des crdits

pour les engagements et les dcouverts
spontans
12. La gestion de la liquidit dans toutes les

devises.
13. Le contrle de la gestion des positions en

x
89

Nelly N'Guetat EHORA 1 MPACGI CESAG

L'analyse de la gestion du risque de liquidit dans une institution financire : cas de la Citi Sngal

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devises
_spect des ratios internes
15.

Etablissement

des

simulations

de

x
x

x
x

scnarios catastrophes
16. Contrle des plans d'action

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
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Annexe 4. Proposition d'organigramme de la Citibank

Country Officer

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[ Personal Assistant

Corporate Bank

Global Transation

Chief Finance

Head

Service

Officer

Treasurer

Controller

Manager

Control and

Human

Senior Country

Compliance

Resources Head

Operations Officer

Cash Products

Relationship

Tresurer

Operations

Marketing Officer

Control Head

Head Public Affairs

officer/Account
service

Senior Branch
Operations Officer

Technology
Infrastructure Head

Citi Shared Services Head

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L'analyse de la gestion du risque de liquidit dans une institution financire: cas de la Citi Sngal

OUVRAGES
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de l'imprimerie, 267p.

3 BARRY Mamadou (2009), Audit et contrle interne, 3me dition, ditions Sngalaise
de l'imprimerie, 290p.

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5 BERNARD Frdric, Remi GA YRAUD et Laurent ROUSSEAU (2006), Contrle

interne, dition Maxima, 303p.

6 CALVET Henri (2002), Mthodologie de 1'analyse financire des tablissements de

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7 CLEARY Sean et Thierry MALLERET (2006), Risques Perception, Evaluation,

Gestion, dition Maxima, 253p.

8 COOPERS & LYBRAND (1994), La nouvelle pratique du contrle interne, ditions

d'organisation, Paris, 378p.

9 DA YAN Armand (2004), Manuel de gestion volume 2, 2me dition, dition ellipses,
962p.

10 GRJFFITHS Stphane & DEGOS Jean-Guy (2004), De 1'analyse la stratgie,

ditions d'organisations, 255p.

11 FORGET Jack (2005), Gestion de trsorerie, optimiser la gestion financire de

l'entreprise court terme, ditions d'organisation, 239p.

12 HENRY Alain, Ignace Monkam DAVERA (2001), Rdiger les procdures de

l'entreprise: guide pratique, 2me dition, ditions d'organisation, 185p.

13 HUTIN Herv (2008), Toute la finance, 3me dition, ditions d'organisation, 927p .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

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14 IF AC Handbook (1998), Normes Internationales d'audit, CNCC, 622p.

15 IFACI Institut de l'Audit Interne (2005), Le management des risques de 1'entreprise,
dition d'Organisation, 333p.

16 ISSA-SA YEGH Joseph, Paul-Grard POUGOUE et Michel SA WADOGO (2008),

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17 JACOB Henri et Antoine SARDI (2001), Management des risques bancaires, dition
Afges, 388p.

18 LEMANT Olivier (1995), La conduite d'une mission d'audit interne, 2me dition,
dition Dunod, 270p.

19 MADERS Henri-Pierre et Jean-Luc MASSELIN (2009), Contrle interne des risques,

2me dition, ditions d'Organisation, 261p.

20 POLONIATO Bruno, Yves ASCHENBROICH, & Didier VOYENNE (1997), La

nouvelle trsorerie de l'entreprise, dition Dunod, 564p.

21 RENARD Jacques (2008), Thorie et pratique de 1'audit interne, 6me

dition,

ditions d'organisation, 467p.

22 RENARD Jacques Chaplain (2006), Thorie et pratique de l'audit interne, 6me
dition, Paris, Edition d'organisation, 486 p

23 ROUACH Michel et Grard NAULLEAU (2009), Contrle de gestion bancaire &

direction financire, 5e dition, Editions d'Organisation, 391p.

24 SAMBE Ousmane & DIALLO (1999), Le praticien comptable ,2me dition, ditions
comptables et juridiques, 876p.

25 SARDI Antoine (2002), Audit et contrle interne bancaires, ditions AFGES, 1065p.

26 SCHICK Pierre et Olivier LEMANT (2002), Guide de self-audit, 2me dition, ditions
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27 SCHICK Pierre (2007), Mmento d'audit interne, ditions Dunod, 193p.

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28 SILLERO Alberto (2003), Audit et rvision lgale guide pratique, 2me dition,
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29 VALIN Grard (2006), Controlor & Auditor, dition Dunod, 451 p.

30 VERNIMMEN Pierre (2009), Finance d'entreprise, 7me dition, dition Dalloz,

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SOURCES INTERNET
31 ACTUFINANCE (20 10) dfinition de la trsorerie.
[Link] (05/0 1/201 0)

32 VERNIMMEN 2010 dfinition de la trsorerie

[Link] [Link].(OS/01/2010)

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