MSG Paris X – Stratégie et Management des Entreprises

DANONE
Retour vers la spécialisation

Juliette BERGE
Clémence BOUFFARD
Michael VIDAMANT

[2007/2008]
2
 SOMMAIRE

Introduction ........................................................................................................... 4
1. Le groupe Danone .......................................................................................... 5
1.1. Historique.................................................................................................... 5
1.2. Structure, Métiers, Marques ....................................................................... 6
2. L’analyse externe et l’analyse interne de Danone ......................................... 8
2.1. Matrice SWOT............................................................................................ 8
2.2. Analyse des 5 forces de PORTER appliquée à Danone ............................ 14
3. Analyse de la spécialisation ............................................................................ 17
3.1. Les premières spécialisations de Danone................................................... 17
3.2. La spécialisation de Danone en quatre pôles ............................................. 18
3.2.1. La cession du pôle Biscuits à l’Américain Kraft Foods........................ 18
3.2.2. Le rachat de Numico.............................................................................. 19
3.2.3. La tentative de coentreprise avec Mengniu........................................... 20
Conclusion........................................................................................................... 22
Bibliographie....................................................................................................... 24

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Introduction

Avec près de 10 % de croissance, Danone réalise en 2006 sa meilleure performance,

renforçant ainsi ses positions de numéro 1 mondial des produits laitiers frais, et de numéro 2
de l’eau conditionnée et des biscuits. Cette performance est la conséquence d'une stratégie
bâtie sur l'équilibre entre politique de développement tournée vers les nouvelles frontières,
l'engagement grandissant en matière d'innovation et le renforcement des marques à fort
positionnement santé.
L'année 2007 a été marquée par 3 évènements majeurs renforçant ce positionnement. Tout
d'abord, le pôle Biscuit a été vendu le 3 juillet 2007 à l'américain Kraft Foods pour un montant
de 5,3 milliards d’euros. Puis, Numico, spécialisée dans la nourriture infantile et médicalisée a
été achetée par OPA. Ainsi, Danone détient 98,9% de Numico. Enfin, une tentative de
coentreprise a été engagée avec le chinois Mengniu dans le but d'augmenter les ventes de
produits laitiers frais.
Nous pouvons donc nous demander quelles sont les causes d'une spécialisation sur les
pôles santé et produits laitiers alors que l'entreprise se "porte bien".
Dans un premier temps, nous présenterons l'entreprise, puis dans un deuxième temps, nous
ferons le diagnostic stratégique du groupe Danone, pour terminer par l’analyse de son retour
vers une spécialisation « santé ».

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 1. Le groupe Danone

1.1. Historique

Avant d'être un spécialiste de l'alimentation, le groupe Danone est né verrier. Ainsi en

1966, le groupe industriel Boussois-Souchon-Neuvesel (BSN) est créé par la réunion des
glaces de Boussois qui fabrique des verres plats et de la grande verrerie Souchon-Neuvesel qui
fabrique des bouteilles.
Pressentant le déclin du verre au début des années 1970, son président-directeur général
Antoine Riboud fait le choix d'orienter ses activités vers le contenu des verres creux. Les
acquisitions de Kronenbourg, d'Evian et surtout de Gervais Danone en 1973 scellent la
spécialisation de BSN dans l'industrie alimentaire.
Cette dernière entreprise, Gervais Danone est née de la fusion en 1967 de Gervais et de
Danone. En effet, c'est en 1919 à Barcelone, que le marchand Issac Carasso, crée sa société de
yoghourts à base de ferment lactique, qu'il nomma Danone. Son yoghourt est initialement
vendu en pharmacie. Le nom Danone fait son apparition en France le 6 février 1929 sous le
nom de la Société parisienne du yoghourt Danone par Daniel Carasso.
En 1979, BSN-Gervais Danone se désengage de son activité verre plat. Les glaces de
Boussois quittent BSN-Gervais Danone. Le groupe entreprend ensuite dans les années 1980
une série d'acquisitions sur le marché alimentaire européen (les marques : Amora, Maille, La
pie qui chante, Carambar…, le groupe Général Biscuit, les filiales européennes de Nabisco :
Belin, Jacob's, Saiwa). BSN internationalise vraiment son activité au début des années 1990
avant de devenir Danone en 1994.
En 1996, Frank Riboud prend la succession de son père et va très vite décider de se
concentrer sur 3 métiers alliant fort potentiel de croissance et positionnement santé : les
produits laitiers, les biscuits et les boissons. Une stratégie qui va se traduire par une
cinquantaine d'acquisitions à travers le monde.
C'est en 2007 que Danone décide de se recentrer sur ses produits santé avec la cession de
son pôle biscuit au producteur américain Kraft Foods.

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 1.2. Structure, Métiers, Marques

En 2006, Danone a réalisé un chiffre d'affaire de 14 milliards d'euros pour un résultat

net courant de 1 194 millions d'euros, en progression de 15,8% par rapport à 2005. Le Groupe
emploie 90 000 personnes à travers le monde.

Les activités de Danone se répartissent en quatre pôles après la cession de la branche

biscuit :
• les produits laitiers frais : avec 20% du marché mondial (35% dans certains
pays) et une présence dans une quarantaine de pays, Danone est le leader sur ce
marché. Cette activité, représentant 56% du chiffre d’affaires du Groupe en 2006, a
enregistré une hausse de 9,2%, atteignant les 7,9 milliards d’euros. La stratégie du
Groupe au sein du marché mondial des produits laitiers frais est de s’appuyer sur des
innovations produits axées sur des bénéfices « santé » et sur une adaptation locale de
ses marques.
Les principales marques des produits laitiers frais sont : Danone, première marque
mondiale avec Danone, Actimel, Activia, Danonino (Petit Gervais aux Fruits),
Vitalinea (Taillefine, Vitasnella ou Ser dans certains pays), Danacol, Gervita et Dany.

• les eaux conditionnées : le chiffre d'affaires du pôle a progressé de 14,8% en

2006 alors que la croissance n'était que de 8% en moyenne depuis 2000. La marge
opérationnelle mondiale du pôle Boissons n'a progressé que de 12,8% à cause de la
hausse du prix des matières premières des emballages. L'ensemble des filiales du
Groupe Danone a contribué à cette performance sur tous les continents notamment
avec l'Asie et l'Amérique latine.

6
 Les principales marques d’ eaux conditionnées sont : Evian, Volvic, Aqua,
Bonafont et Font Vella.

• l'alimentation infantile : Bledina est le leader de l'alimentation infantile en

France. Ses produits se repartissent en deux pôles à savoir les laits infantiles et les
aliments diversifiés. De plus, le groupe Danone a acquis récemment Numico.

• la nutrition clinique : ce dernier pôle a été crée suite à l'acquisition de Numico.

Il permet le traitement de la malnutrition médicale, d'aider les personnes touchées par
certaines maladies à préserver leur condition, et de soutenir les autres ayant des
besoins nutritifs spécifiques.

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 2. L’analyse externe et l’analyse interne de Danone

2.1. Matrice SWOT

Opportunités : Menaces :

Offre Offre
. Opportunités de croissance externe par la . Forte concurrence directe par les hard
séduction des partenaires étrangers potentiels discounts et les MDD.
par : . Concurrence affûtée dans le domaine de
_ le respect et la préservation de la culture l’eau de PepsiCo (Aquafina) et Nestlé
d’entreprise du partenaire (Perrier).
_ la compréhension de cette culture avant la . Environnement inflationniste des produits
proposition de projets communs laitiers
_ les passerelles culturelles afin de favoriser la . Marchés alimentaires caractérisés par une
circulation des idées et savoirs faire faible croissance, parfois une saturation mais
. Forts excédents des matières premières dont aussi par l’emprise croissante de la grande
nécessitent les entreprises du secteur. distribution (via les centrales d’achat).
. La qualité des savoirs faire industriels et . Coûts croissants des communications
marketing facilitent les rapprochements avec impliquant souvent de se séparer de certaines
d’autres marques sur d’autres marchés marques.
(AQUA en Indonésie). . Ancré dans un système très concurrentiel car
porteur.
. Augmentation du coût des intrants en amont
et des prix des centrales d’achat en aval.
. Coca Cola souhaite prendre des PDM sur les
boissons (Coca diet Plus) et aliments « bons
pour la santé ».

8
Demande : Demande:
. marché porteur (biens de consommation Versatilité de la demande face à la diversité de
courante) l’offre proposée sur le marché
. Grands nombres de pays restent à convertir agroalimentaire.
aux produits laitiers ainsi qu’à l’eau (PED).
. Même en période de crise les besoins de
base des consommateurs demeurent.

Influences : Influences :
La santé est devenue un sujet récurrent et . Campagne publicitaires concernant le
largement mis en avant par les problème d’obésité et de malnutrition
consommateurs et la législation (campagnes . Préoccupation populaire orientée bien-être
préventives contre l’obésité) . Respect de la législation orientée santé des
consommateurs
.Contre-marketing dans l’optique de lutter
contre les maladies dues a une mauvaise
alimentation (marketing préventif)

Forces : Faiblesses :

Chiffres : Chiffres :
. Marges élevées . Le taux de croissance a été négativement
. La croissance du pôle Boissons +4,7% en impacté par le différend qui oppose
2007 DANONE à son partenaire Wahaha Le taux
. Pour le pôle Produits Laitiers Frais de croissance du CA du pôle boisson affiche
la croissance a été de +11,6% un recul supérieur a 11% par rapport aux
prévisions
. A la fin du 3ème trimestre 2007 le CA du
groupe croît de 3.9% ce qui figure parmi les

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 plus mauvais résultats en 6 ans.

Opérationnel : Opérationnel :

Promotion Promotion
. Recréer un partenariat (comme avec Coca . La filiale américaine de DANONE, est
Cola pour la distribution en Amérique Nord) attaquée en justice aux Etats-Unis pour
quand la concurrence directe est trop risquée. publicité mensongère.
. Danone, aujourd’hui est une marque plus
qu’une entreprise, ce qui lui donne une
légitimité pour imposer ses produits.
. Expérience forte dans les partenariats avec
entreprises à culture familiale, ce qui la
privilégie face aux grands groupes qui ne
souhaitent pas s’engager sans clause de
contrôle.
. Est devenu maître en marketing (copié par
Unilever et Nestlé).
. Profite d’une image forte en tant que
spécialiste des aliments cosmétiques ou à
connotation santé. De plus le groupe renforce
sa crédibilité scientifique par des études
cliniques (institut Danone).
. Fore notoriété mondiale, grâce notamment à
Evian (marque d’eau la plus connue au
monde).

Price Price
. Capacité à imposer ses prix grâce à sa . Le groupe a annoncé une augmentation du
notoriété et son image niveau des prix de ses produits (prix d’achat
. La connotation santé lui permet d’imposer des matières premières élevés)
des prix élevés au marché

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Place Place
. La notoriété du groupe lui permet un . Conflit avec son partenaire chinois
référencement chez les plus grandes enseignes Wahahaa.
La standardisation/Globalisation de ses . La diffusion du modèle Danone bute sur des
produits lui permet de : cultures d’entreprise et des divergences de
_ de répondre à des besoins universels (ou qui management, de l’Indonésie aux Etats-Unis en
tendent à le devenir), optimisant leur diffusion passant par l’Argentine.
planétaire. . Difficultés pour intégrer des éléments
. Les acteurs locaux (étrangers) en présence exogènes à sa culture.
sur les mêmes métiers sont de taille moyenne . La politique de standardisation des produits
ce qui renforce la stratégie ne permet pas de prendre en compte les
d’internationalisation du groupe différences socioculturelles, ni les différences
. Le groupe est le seul à gérer ses métiers sur de goûts des différentes populations et encore
40 marches et pays différents quand la moins celles à éduquer aux produits.
concurrence y est présente au maximum sur
10.
. PDM et notoriété suffisamment établies pour
être incontournable et disposer d’une marge
de négociation importante.
. Modèle géographiquement très équilibre
avec la moitié du CA hors Europe occidentale
et le tiers des ventes dans les pays émergents.
. Capacités financières assez importantes, qui,
dans le cas d’implantation à l’étranger
peuvent permettre un financement autonome,
ou encore, de ne pas être contraint à racheter
le leader.

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Product Product
.Fortes capacités d’innovation partout où . Elle ne permet pas non plus d’opérer des
s’installe le groupe. réajustements produits en fonction des
. Bénéficie d’une excellente maîtrise de ses évolutions des marches (changement de
métiers (savoir faire, process). mode, environnement concurrentiel).
. Dispose à la fois d’un portefeuille de . Au niveau de la concurrence cette
marques internationales et de très solides globalisation ne permet pas non plus de
positions locales. prendre en compte les stratégies de
. Excellente capacité d’innovation et différenciations des concurrents, notamment
d’adaptation aux tendances de consommation au niveau des positionnements.
étrangère. . Les marques constituent le principal actif de
. La standardisation/Globalisation de ses l’entreprise.
produits lui permet de :
_ profiter de synergies commerciales entre ses
filiales permettant d’acquérir des savoirs faire
susceptibles de s’appliquer sur différents
marchés
_ synergies industrielles liées à la
standardisation des produits, permettant des
économies d’échelle.
. Forte confiance des
consommateurs envers les produits Danone
(dû au gage de qualité).

Organisation : Organisation :
. Bénéficie d’une structure financière saine et . Près de 86% du capital est disséminé dans le
d’un bon niveau de croissance interne. public et l’inexistence d’un noyau dur rend le
. Les actifs cédés à Kraft Foods ont généré des groupe opéable.
liquidités suffisantes au rachat de Numico. . La cession de la branche biscuits inquiète
(plan social).
. Lobbying de certains activistes (ex salariés)

12
 pour boycotter les produits Danone suite à des
. Compagnie alimentaire la plus puissante fermetures de sites et les délocalisations
dans le secteur de la santé. . Le recentrage sur le pôle biscuit Lu en 2001
. Intensification de la stratégie de croissance. laisse des doutes d’un point de vue social sur
. Dispose d’avantages compétitifs (SF, celui opéré sur les 2 cœurs de métiers actuels
marque, réseau de distribution….) uniques (boissons, produits laitiers).
dans les 2 métiers (Eau, Produits laitiers).

. Danone s’est associe au Prix Nobel de la

paix 2006, spécialiste du micro crédit au sein
de la Grameen Bank, pour créer Grameen
Danone Foods dans le but d’aider les
populations défavorisées en développant des
produits alimentaires bénéfiques pour leur
sante, tout en créant des emplois localement et
en maintenant la viabilité économique de
l’entreprise.

Au niveau externe, on peut, à la lecture de la première partie de la matrice constater une

relative stabilité quant aux menaces et opportunités externes à l’entreprise mais qu’elle va
devoir affronter. Le groupe, a, en effet, beaucoup d’opportunités à saisir, donc peut s’attendre
à une croissance de plus en plus importante grâce à son nouveau positionnement santé dans
lequel Danone possède des avantages concurrentiels.

Fort de ses FCS (Facteurs Clés de Succès) tels que l’innovation, la haute qualité de ses
produits et le caractère santé qui valorisent ses produits, Danone est donc destiné à un bel
avenir.

Néanmoins, cette belle trajectoire pourrait être perturbée par deux éléments majeurs qui
doivent être présents à l’esprit des responsables du groupe, à savoir, la concurrence accrue

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provoquée par les concurrents tels que Nestlé, Coca Cola, PepsiCo, mais aussi la demande à
laquelle le groupe répond qui est très versatile et qu’il faut conserver tout en l’élargissant.

Force est de constater que la deuxième partie du tableau concernant le diagnostic interne
de Danone présente un certain déséquilibre qui se veut positif pour le groupe, les forces étant
supérieures aux faiblesses.
La concentration des forces se fait au niveau opérationnel, ce qui montre bien que le groupe
est passé maître dans l’art du marketing, les 4 P révélant une grande cohérence stratégique
ainsi qu’un enchaînement pertinent des éléments du Mix entre eux. En plus, d’une offre
adéquate, le groupe s’est doté d’une culture apprenante ce qui lui permet de tirer profit de ses
expériences passées et de s’en servir dans le cadre sa politique d’internationalisation.

2.2. Analyse des 5 forces de PORTER appliquée à Danone

Rôle de l’Etat
et APU (+)

Pouvoir de Pouvoir de
négociation des négociation des
Clients (++) fournisseurs (-)

Concurrence
Intra sectorielle
(= +)
Produits de Menace de
substitution (=) nouveaux
entrants (-)

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 Pouvoir de négociation des clients :
La demande à laquelle Danone s’efforce de répondre est très versatile, pouvant se
réorienter chez d’autres concurrents proposant des biens similaires.
Les clients constituent la principale influence sur le marché, celle-ci se manifestant par leur
capacité à négocier de manière plus ou moins directe les prix, la qualité des produits, le degré
d’innovation des produits qu’ils souhaitent…

Concurrence dans le secteur agroalimentaire :

Sur les différents pôles ou se concentrent les activités de Danone, on peut dire qu’une lutte
concurrentielle acharnée s’exerce par des marques telles Danone, Unilever, Castel et l’Oréal
(nutricosmétique). Tous déploient des stratégies de luttes intenses pour gagner des PDM sur le
dos de leurs concurrents.
Cette concurrence se veut internationale, le groupe étant présent sur un grand nombre de
continents. On peut ajouter que cette concurrence se fait au profit des consommateurs, car en
plus d’exercer une pression sur les prix, les groupes rentrent dans une course à l’innovation
permanente, pour se différencier des concurrents et ainsi augmenter leurs ventes.

Pouvoir de négociation des fournisseurs :

Les fournisseurs de matières premières nécessaires aux produits de Danone sont en grand
nombre ce qui amoindri le pouvoir de négociation qu’ils peuvent avoir sur le groupe.
De plus les matières premières qu’ils fournissent sont en quantités importantes ce qui les
rend substituables les uns aux autres.

Menace de nouveaux entrants :

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 Sur le marché de l’agroalimentaire actuel, au vu des investissements colossaux qu’il
faudrait réaliser pour y rentrer, des normes sur les produits à respecter, des mesures
protectionnistes mises en place, mais également l’image de l’industrie on peut dire que toutes
ces barrières à l’entrée ne laissent que trop peu d’espace pour avoir une chance de devenir un
concurrent majeur d’une firme telle que Danone.

Produits de substitution :
Danone proposant des biens de premières nécessités tels que l’eau et le lait, on peut
difficilement dire qu’il existe un risque majeur quant à l’arrivée sur le marché de produits
différents répondant aux mêmes besoins.
Cependant, plus le degré d’innovation dans les produits sera important (Actimel) et plus ce
risque s’accentuera.

Etat :
Dernière force du modèle, on peut dire que la législation exerce une pression quant aux
normes standards de qualité à respecter. Les critères de qualité du groupe étant à l’origine de
sa réputation, on peut en déduire que ce respect des normes n’est qu’une formalité pour le
groupe.
La relation avec l’Etat peut être différente au regard de son intervention lors de la tentative
d’OPA agressive lancée quelques années auparavant par Pepsi.

16
 3. Analyse de la spécialisation
3.1. Les premières spécialisations de Danone

Créé en 1966, BSN, l’ancien Danone, est un groupe de verrerie français spécialisé dans
l’emballage et le vitrage. Le déclin du verre dans les années 1970 pousse BSN à s’orienter
vers le contenu des verres creux. Il fait l’acquisition en 1970 de Kronenbourg, de la Société
Européenne de Brasserie et d’Evian, et devient alors le leader français sur le marché des bières
et des eaux minérales. En 1973, BSN fusionne avec Gervais Danone afin d’entrer sur le
marché de l’agroalimentaire et se désengage de son activité du verre en 1979 qui ne lui semble
plus assez porteur à cause de la crise du pétrole. Le nouveau groupe se lance alors en 1987 sur
le marché des biscuits en rachetant General Biscuits (Lu). L’ancien Danone cherche donc à se
spécialiser dans l’alimentaire.
En 1998, Danone a une nouvelle stratégie : se recentrer sur seulement trois métiers : les
Produits Laitiers Frais, les Boissons et les Biscuits et Produits Céréaliers, qui constituent alors
97 % de son chiffre d’affaires et se désengage donc de ses filières emballage et bière, entre
autres. L’entreprise cherche un positionnement fort sur le bien-être et la santé avec la montée
des inquiétudes des consommateurs sur ce sujet. L’objectif de Danone est alors de devenir
leader mondial d’un nombre faible de métiers grâce à la mobilisation de ses ressources
internes et à l’acquisition d’entreprises leaders sur le marché national. Pour cela, Danone
décide également de réduire son portefeuille de marques et de s’appuyer principalement sur
trois marques internationales : Danone, Evian et Lu, dans le but de recentrer l’attention des
consommateurs et de faire des économies, en matière de publicité par exemple. Par ailleurs,
Danone cherche à s’internationaliser davantage du fait du dynamisme de la croissance des
pays émergents.
Cette stratégie porte ses fruits mais bientôt Danone est suivi par ses concurrents, qui
limitent à leur tour leur nombre de marques. De plus, le groupe n’atteint pas la taille et les
marges souhaitées dans le secteur des Biscuits et Produits Céréaliers et commence donc à se
désengager de ce pôle avec la vente des biscuits Jacob’s en 2004.

17
 3.2. La spécialisation de Danone en quatre pôles

En cherchant à se séparer de son pôle Biscuits et Produits Céréaliers, Danone vise deux
objectifs :
• Se recentrer entièrement sur la santé et le bien-être afin d’éviter une concurrence
frontale avec les Marques De Distributeurs et le Hard Discount qui s’attaquent en
premier lieu aux produits basiques ;

• Rechercher une taille suffisante pour échapper aux prédateurs du secteur : Coca Cola
et PepsiCo. En effet, en juillet 2005 les rumeurs sur la tentative d’OPA de Danone par
PepsiCo se font de plus en plus insistantes, si bien que le gouvernement français
annonce qu’il fera son possible pour protéger Danone. PepsiCo niera avoir eu une telle
intention en le déclarant aux Autorités des Marchés Financiers, mais la menace reste
présente.

Au départ, l’intention de Danone était de focaliser ses efforts de recherche et d’innovation,

ainsi que ses moyens marketing, industriels, commerciaux et humains sur la croissance rapide
de ses deux métiers à très forte dimension santé : les Produits Laitiers Frais et les Eaux
Conditionnées (Boissons). Finalement, le groupe ajoute deux pôles supplémentaires et son
activité se décline à présent en quatre pôles : les Produits Laitiers Frais, les Eaux
Conditionnées, l’Alimentation Infantile et la Nutrition Clinique.
Nous allons étudier cette nouvelle stratégie à travers trois évènements : la cession du pôle
Biscuits à Kraft Foods, le rachat de la société néerlandaise Numico et la tentative de
coentreprise avec le groupe chinois Mengniu.

3.2.1. La cession du pôle Biscuits à l’Américain Kraft Foods

Le 3 juillet 2007, Danone annonce son intention de vendre son activité Biscuits au
producteur américain Kraft Foods pour un montant de 5,3 milliards d’euros. Après
l’acceptation définitive du Conseil d’Administration de Danone, la transaction s’est finalisée
en novembre 2007 pour le même montant. Les biscuits Lu, Mikado, Cracotte, Ourson ou
encore Tuc sont désormais Américains. Le pôle Biscuits représentait 16 % du chiffre
d’affaires du groupe (56 % pour les Produits Laitiers Frais et 28 % pour les Boissons) et ne
semblait plus cohérent avec ses nouveaux objectifs ; de plus Danone n’était que second sur le
marché des biscuits. Kraft Foods est le leader mondial sur ce marché (5 milliards de dollars de
18
chiffre d’affaires en 2006) et devrait se démarquer davantage avec ce rachat (2,2 milliards de
dollars de chiffre d’affaires pour le pôle Biscuits de Danone en 2006).
En outre, le groupe Danone a considéré comme déterminant le fait que Kraft Foods dispose
aujourd’hui sur le marché des biscuits et des snacks des positions géographiques très
complémentaires de celles Danone et qu’il intègre dans son offre deux éléments importants :
le maintien des activités européennes de la division Biscuits et Produits Céréaliers de Danone
dans une entité européenne distincte dont le siège sera en France et qui restera pilotée par
l’équipe de management actuelle ; et l’engagement de n’annoncer aucune fermeture de sites
industriels en France dans les trois années suivant la signature définitive des accords. Lu
France compte près de 3 000 employés et possède trois entrepôts et neuf usines à Nantes,
Granville, Vervins, Charleville, Jussy, Château-Thierry, Cestas, Besançon et Toulouse.
En se séparant de son pôle Biscuits, Danone se recentre sur son engagement ancien, la
santé, après les vertus de l’eau Evian découvertes en 1789 et les yaourts Danone
commercialisés en pharmacie dès 1919. Le groupe espère ainsi montrer son avance sur le
thème de la santé par rapport aux autres entreprises agroalimentaires.
Cette cession a également un deuxième objectif pour Danone : trouver des liquidités pour
de nouvelles acquisitions.

3.2.2. Le rachat de Numico

En vendant son activité Biscuits, le groupe Danone avait donc une autre opération en tête,
celle du rachat d’un géant européen : Numico (marques principales: Nutricia et Milupa).
Tirant ses origines d’une petite laiterie hollandaise au XIXe siècle, l’entreprise néerlandaise
était le premier fabricant d’aliments pour bébés et était également spécialisée dans la nutrition
clinique (régimes spéciaux adaptés aux malades des hôpitaux). Le rachat s’est fait via une
OPA amicale avec une offre de 55 euros par action, ce qui valorise Numico à 12,3 milliards
d’euros.
Pour Danone, dont l’ambition est « d’apporter la santé par l’alimentation au plus grand
nombre », des premières heures de la vie à parfois plus de 100 ans, Numico est une « pépite »
d’un nouvel âge bio-technologique où il est plus souvent question de probiotiques (bactéries
bénéfiques pour l’organisme) et autres prébiotiques (composés qui agissent comme des
substrats sélectifs sur la croissance des bactéries) que de lait ou de sucre. Numico est un poids
lourd dans l’alimentation infantile (70 % de l’activité) et clinique caractérisée par une

19
croissance quatre fois supérieure à celle de l’agroalimentaire classique, des marges très
confortables et des perspectives positives dans les pays émergents. Numico est également
numéro 1 dans son secteur en Chine, loin devant Nestlé, qui a de son côté racheté les aliments
médicaux et les petits pots Gerber au laboratoire suisse Novartis.
L’ensemble des activités d’alimentation infantile du nouvel ensemble Danone-Numico
représente 40 % du marché en Europe de l’Ouest, en intégrant Blédina qui appartient au
groupe français. Selon Franck Riboud, les futures synergies entre Danone et Numico
proviendront davantage de la croissance du chiffre d’affaires que des réductions de coûts et le
directeur financier de Danone a indiqué que l’opération aurait un impact positif de 3 à 4 % sur
le bénéfice par action de Danone dès la première année après la fusion.
Après ces deux opérations, Danone divise donc ses activités en quatre pôles pour 88 000
collaborateurs :

Les Produits Laitiers Frais (n°1 mondial, 52 % du chiffre d’affaires du groupe) ;

Les Eaux Conditionnées (n°2 mondial, 27 % du chiffre d’affaires) ;

L’Alimentation Infantile (16 % du chiffre d’affaires) ;

La Nutrition Clinique (5 % du chiffre d’affaires).

3.2.3. La tentative de coentreprise avec Mengniu

En parallèle avec ce recentrage vers la santé, le groupe Danone souhaite poursuivre son
expansion géographique. En effet, un des objectifs du groupe pour les années à venir est de
doubler les ventes de son pôle Produits Laitiers Frais et pour soutenir cette stratégie de
développement rapide, des acquisitions, des implantations et des partenariats sont prévus.
Danone s’est déjà allié avec Alqueria en Colombie et Dutch Mill Co en Thaïlande. Mais
l’opération qui représenterait un grand levier pour se développer sur ce marché prometteur
serait la coentreprise avec le leader chinois des Produits Laitiers Frais Mengniu Dairy
Company Limited. Cette société, cotée à la Bourse de Hong-Kong, assure en effet des taux de
croissance de 25 à 30 % par an. En décembre 2006, les deux groupes annoncent la signature
d’un accord de joint venture et démarrent des coopérations opérationnelles. Danone prévoit de
détenir 49 % de la coentreprise, apportant pour cela des liquidités et son savoir-faire en

20
matière de technologie et de marketing ; Mengniu, pour sa part, doit fournir 6 de ses 20 usines
et assurer l’approvisionnement en lait.
Cependant, les conditions requises pour concrétiser cette joint venture n’ont pas été
remplies dans le temps imparti et les deux groupes décident que l’opération prendrait fin
automatiquement à compter du 18 décembre 2007. Danone et Mengniu se sont entendus sur le
fait que cette annulation n’affectera pas de futures opportunités de coopération.

21
Conclusion

"2007 est une année historique pour Danone, celle d'un mouvement stratégique décisif
d'une ampleur exceptionnelle, renforçant définitivement le leadership du Groupe dans
l'alimentation santé. 2007 est aussi une année absolument remarquable en terme de
croissance rentable. Malgré quelques forts vents contraires, Danone est en effet une fois
encore au rendez-vous des objectifs ambitieux qu'il s'était fixé avec, notamment, une nouvelle
année de croissance record pour les Produits Laitiers Frais et un quatrième trimestre
particulièrement dynamique, y compris dans l'activité Eaux. Cette solidité, alliée à la fluidité
de l'intégration des activités de Numico, nous rend totalement confiants dans la capacité du
Groupe à accélérer encore sa croissance et à voir sa rentabilité progresser. Elle nous
conduit, pour 2008 et pour les années à venir, à réévaluer à la hausse nos objectifs."
FRANCK RIBOUD

Publiés le 14 février 2008, les résultats définitifs de 2007 dévoilent que l’activité de
Danone a connu un développement soutenu durant l’année, tant en terme de croissance des
ventes que de progression de la marge. Le chiffre d’affaires du groupe a atteint 12 776
millions d’euros, soit une croissance de 5,9 % ; la marge opérationnelle de l’activité Produits
Laitiers Frais a augmenté de 62 % (soit 14 %) malgré les tensions sur les coûts des matières
premières et notamment le lait, et la marge des eaux conditionnées est restée stable (13,6 %).
Le résultat net part du Groupe s’élève à 4 180 millions d’euros et intègre la plus value réalisée
sur la cession du pôle biscuits pour 3 105 millions d’euros. Le résultat net courant est affecté
par l’acquisition de Numico et la contribution de Numico aux résultats consolidés est
légèrement négative (-16 millions).
Au cours d’une année marquée par des choix stratégiques importants, par une situation
particulière en Chine et une forte inflation du coût des matières premières, Danone a de
nouveau démontré sa capacité à générer de la croissance et de la rentabilité, tout en atteignant
ses objectifs malgré un environnement peu favorable.
Les perspectives de croissance pour 2008 sont également très bonnes et le Groupe a révisé
à la hausse ses objectifs pour les années futures : une croissance du chiffre d’affaires de 8 à
10 % et du résultat opérationnel d’au moins 30 %.

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 Le recentrage de Danone sur la santé et le bien-être semble donc avoir porté ses fruits
même s’il faudra attendre quelques années pour percevoir les impacts de cette stratégie au
niveau de la rentabilité. L’image santé du Groupe est de plus en plus crédible, ce qui est
indispensable pour les années à venir avec les prévisions alarmantes sur l’obésité. On parle
même d’épidémie tant cette maladie se répand rapidement (multiplication par deux d’ici
2025). Le recentrage sur la nourriture saine semble être une issue obligatoire pour les
entreprises du marché agroalimentaire.

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Bibliographie

Sources Internet :
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www.latribune.f
www.boursier.com
www.cocacola.com

Ouvrage :

Management de la compétitivité et emploi de Roland Perez et Julienne Brabet

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