Royaume du Maroc
Ministère de l’Industrie, du Commerce
et de la mise à niveau de l’Économie
PROGRAMME
Une politique volontariste et ciblée au service
de l’essor de l’économie nationale
Karim TAGHI
Chef du Cabinet du ministre de l’Industrie, du Commerce et de la mise à
niveau de l’Economie
Paris, le 23 mai 2006
Une approche intégrée des programmes de développement du Maroc
Émergence : Stratégie de
ciblage sectoriel orientée
export (8 secteurs)
Développement humain et
proximité du citoyen (INDH)
Plan Azur : Le pilier Tourisme
– 10 millions de touristes
Renforcement des
Infrastructures/libéralisation
2
Pourquoi une politique volontariste?
Pour capter des opportunités majeures dans un contexte de fortes délocalisations
Pour impulser l’émergence et le développement de nouveaux métiers, de nouveaux
secteurs
Pour stimuler la croissance et le repositionnement de secteurs structurants à fort
potentiel
Pour anticiper les évolutions futures avec:
Promotion et préservation d’un environnement macro-économique sain
Lancement de chantiers économiques et sociaux structurants
3
Une stratégie qui s’appuie sur deux piliers
1 Un ciblage volontariste mais non exclusif sur les moteurs de
croissance.
2 Une modernisation compétitive du tissu industriel existant.
4
Promouvoir les moteurs de croissance
1 Un ciblage volontariste mais non exclusif sur les moteurs
de croissance.
- Éviter le saupoudrage dans un contexte de ressources humaines et
financières limitées
- Cibler les moteurs de croissance orientés export, les Métiers Mondiaux
du Maroc (MMM), qui représenteront 70% de la croissance industrielle
d’ici 2015.
-Sélection, dans un premier temps, de 8 moteurs de croissance :
- Offshoring ; - Agroalimentaire ;
- Automobile ; - Produits de la mer ;
- Aéronautique ; - Textile ;
- Electronique ; - Artisanat industriel.
5
L’offshoring/nearshoring francophone et hispanophone,
premier pilier du programme Emergence
Lignes de force de la stratégie sectorielle
• Positionnement de leadership sur le nearshoring
francophone
– Focalisation ciblée sur 10-12 filières clés (sur 145
possibles) particulièrement adaptées (langue, proximité)
Ambitions (2015)
– Marché potentiel très important: 8 à 10 Mds d’euros PIB
+ 15
(Mds DH)
• Stratégie d’émergence rapide sur les 3 prochaines années Emplois
– Développement de zones spéciales dédiées à + 90
(milliers)
l’offshoring présentant tous les facteurs clés de succès
(CasaShore; RabatShore; TangerShore et
Balance
MarrakechShore) + 15
– Conclusion de 3-5 transactions de référence (SSII/
Commerciale
captives multinationales) (Mds DH)
• Stratégie de développement moyen-terme équilibrée
(formation, cadre sectoriel, infrastructures, promotion)
* Hors effets indirects 6
Stratégie de positionnement - ciblage des filières clés
Ciblage géographique Ciblage des filières
• Importance de la langue française/espagnole
Principaux • Faible complexité des processus
critères de
• Forte intensité de main d'œuvre
ciblage
• Proximité géographique
3 filières Banque et Assurance
12 filières
naturelles • Banque : gestion des moyens de paiement
pour le Maroc • Assurance : gestion des contrats, gestion des sinistres
de masse
6 filières administratives
• Comptabilité et Finances
• Services clientèle au-delà du call-center
• Ressources humaines : gestion de la paie,
1- Pays francophones administration du personnel
• France
• Belgique 3 filières informatiques
• Suisse • Help desk
• Gestion d’applications
2- Espagne
• Gestion d’infrastructures
7
Casablanca est la destination préférée pour le nearshore francophone
Distance du siège
Onshore Nearshore Offshore
• Casablanca dans
Forte
Hyderabad le top 5 des
Attractivité de la destination
New Delhi
Casablanca destinations
Mumbai
Dublin Darlan offshore sur 37
Londres Shanghai
Amsterdam Prague
Sofia
villes analysées
Rotterdam Guangzhou
Kuala Lumpur
Swindon Bruxelles Budapest
Manille
Milan Florence Bucarest
Peterborough Luxembourg
Barcelone
Faible
Madrid Lille Varsovie
Nantes
Leipzig Kiev
Zurich
Genève
Francfort
Nürnberg
Moscou
Meilleure • Londres • Hyderabad, Inde
• Casablanca
localisation • Dublin • New Delhi, Inde
8
Casashore – projet phare de la stratégie offshoring Maroc 2010
CASA
CASASHORE
SHORE
Stratégie Offshoring Maroc 2010
Cadre incitatif
Stratégie d'Émergence
CasaShore
• 30 000 emplois
Promotion Formation
• 5 milliards de
dirhams de PIB
Incitations
attractives pour
les investisseurs
Task force • 290 000 m² d’aménagement
• Infrastructure de classe mondiale à coût compétitif
• Localisation et cadre de vie optimaux
9
MED Zones
Un concept de zone franche particulièrement adapté pour la sous-traitance en zone frontalière
PIB/ hab * – 2003 USD
Mexique / US Shenzhen / Hong - Kong Corée du Nord / Sud Maroc / UE ?
35 679
Chine continentale
1 058 785
US
C o r é e d u Nord
X 6
Shenzhen X 25 Pyongyang X 16
27 700
Mexique
5 725 Séoul
26 678
X 18
Corée du Sud
Hong Kong
12 282 1 500
Maquiladoras : Shenzhen Special Kaesong " Industrial
• 850 000 emplois créés en 10 Economic Zone : Complex " :
ans • Plus de 1,5 Mio d’emplois • Objectifs 2012 : 700 000
(1992 -2002) créés en 20 ans emplois créés / 4 000
• ~80 Mds USD d'export en • 30 Mds USD d’exportation entreprises
2002 en 2003 • Projet initié en 1998,
• Décollage : adhésion à • Décollage : ouverture en construction lancée en
l'ALENA en 1994 1980 2003
Accélérer de façon volontariste le développement de la sous-traitance industrielle
au Maroc à destination de l’Europe;
Offrir à des investisseurs/industriels des conditions économiques et techniques
optimales (avantages spécifiques, infrastructures, administration simplifiée, fiscalité
avantageuse, etc.)
10
MED Zones / sous-traitance industrielle
Lignes de force de la stratégie sectorielle
Lancement des Med Zones
• Développement de zones spéciales autour de Tanger Med
• Ambition de constituer l’arrière-pays de l’UE autour de Ambitions (2015)
conditions logistiques optimales et de coûts de facteurs
distinctifs PIB
+ 12
(Mds DH)
Ciblage sur l’équipement Automobile
Emplois
+ 54
(milliers)
Ciblage sur la sous-traitance électronique
Balance
+ 13
Commerciale
Equipementerie Aéronautique
(Mds DH)
* Hors effets indirects 11
Automobile: 28 sites qui assemblent près de 7 millions de véhicules
par an accessibles en moins de 3 jours
PORTUGAL FRANCE
Production Production
Nombre (milliers de véhicules) Nombre (milliers de véhicules)
de sites de sites
principaux1 1991 2004 principaux1 1991 2004
5 1 336 1 800
s
1 0 110
ur
jo
52 1 027 1 288
3
1 10 69 1 0 184
13 9 169
1 33 53
1 0 127
3 43 232 13 2 372 3 568
s
urrs
joou
ESPAGNE
2j
3 jours Vigo Palencia
(PSA) (Nissan – Renault)
2 jours Production
Pampelune Nombre
(VW)
(milliers de véhicules)
Vitoria de sites
Mangualde (Daimler) principaux1 1991 2004
Valladolid
(PSA) (Fiat & 34 552 680
Azambuja (GM – Isuzu) Saragosse Barcelone
Nissan-Renault) (GM) (Nissan-Renault) 3 433 661
Setubal Martorell 2 338 633
r
(VW)
jou
(Ford – VW) 1 382 459
1
Valence 15 341 385
(Ford) 1 28 68
Villaverde
Linares (PSA) 1 0 28
(Suzuki) 1 25 22
13 2 099 2 936
Gibraltar
12
Aéronautique
Une évolution favorable du secteur au Maroc durant les
cinq dernières années
En 1999, seules 2 entreprises opéraient dans ce secteur :
EADS Maroc Aviation et le Centre de Maintenance de la RAM
En 2005, le secteur réalise un C.A. de près de 60 millions
d’euros, 2200 emplois, avec plus de trente entreprises déjà en
activité et une dizaine en cours d’installation
Perspectives 2008 : 150 à 200 millions d’euros de C.A.
Des références internationales déjà installées au Maroc
SAFRAN DION
SEFCAM SOURIAU
DAHER LHOTELLIER PISTON
13
Aéronautique
CONCENTRATION ACTUELLE AUTOUR DE
L’AEROPORT MOHAMMED V
+
BESOINS SPECIFIQUES EN FORMATION
( soudure de pointe, chaudronnerie fine…)
Industries périphériques ( traitement
de surface, centres d’essais,…)
POLE NOUACEUR Centre de formation d’excellence
Centre de R&D en collaboration avec
les universités et les écoles
d’ingénieurs
14
Agro-industrie et produits de la mer
Lignes de force de la stratégie sectorielle
Agroalimentaire
• Développement de 8 à 10 filières
– Renforcement des filières existantes (fruits/ légumes et
corps gras)
– Émergence de nouvelles filières à valeur ajoutée (bio, Ambitions (2015)
plats cuisinés)
– Filières clés long terme (huile d’olive, jus d’orange) PIB
+6
(Mds DH)
• Développement de projets intégrés autour de Pôles
Agro ou Agrotech dédiés (Agadir, Gharb, Bipôle Fès-
Meknès, Oriental) Emplois
+ 41
(milliers)
Transformation des produits de la mer
• Valorisation industrielle et commerciale des pélagiques Balance
+7
(mix produit, diversification, volume) Commerciale
• Développement des produits congelés élaborés (Mds DH)
(diversification et montée en gamme) sur une plateforme
régionale de "hubbing " (Agadir Fishing Transformation
Hub – AFTH, Dakhla et Laayoune)
* Hors effets indirects 15
Une part importante de la matière première est destinée à une
valorisation fort limitée
100 % = 744 000 tonnes
Frais conditionné 6
Congelé terre 7
Semi- conserves 6
Conserves 40 41% de la
capture en
tonnage ne
représentent
304 000 tonnes 6 890 MDH que 3 % de la
valorisation en
13 13 raison de la
21
12 12 transformatio
6 6 n en farine
22
Farines 41 44 13
44
41
25 25
3
Nombre de tonnes Production obtenue Production en
utilisées pour la en tonnes de valeur
production produits
transformés
16
Hub régional de valorisation – cas d'étude: Boulogne sur mer
Données 2003 D’un port national de pêche vers un centre international de transformation
Port de Boulogne sur Mer
Hub de transformation et de commercialisation
• Transformation de 300.000 tonnes de produits pour
55.000 tonnes pêchées
• Importations de produits à partir de plus de 30 pays
• 200 entreprises de transformation installées (10.000 emplois
directs) positionnées sur l’ensemble des produits
transformés
• Création d’une marque de commerce collective : Filière
opale
Activités de support et environnement structurel
• Regroupement des activités au sein d’un pôle de
compétences
– Centre de recherche, de formation
• 1er centre européen de transformation des – Centre de la criée
produits de la mer (CA de 1.5 Mds euros)
• Services connexes et de logistique très performants
• Rôle stratégique sur le marché mondial : point de • Gare de marée: chargement simultané de 100 camions
rencontre entre zones de pêche et marchés de – 24 entreprises de transport plus de 100 lignes / jour
consommation
• Gestion locale par la Chambre de commerce et le Conseil
Régional
17
Artisanat
Lignes de force
Fondamentaux de la stratégie sectorielle
du secteur
• Structuration autour de l’ émergence de 5 à 10
acteurs de référence orientés export
– Spécialisés par filière (ex: décoration, Ambitions* (2015)
bijouterie,bâtiment, agro ethnique)
PIB
– Disposant de capacités de production, +3
(Mds DH)
d’innovation et de commercialisation
Emplois
+ 23
• Modernisation de la distribution locale (milliers)
– Dans les centres de distributions traditionnels :
Balance
monétique/logistique +2
Commerciale
– Chaînes spécialisées (Mds DH)
* Hors effets indirects 18
Textile
Lignes de force
Fondamentaux de la stratégie sectorielle
du secteur
• Logique d’intégration ciblée autour de certaines filières
• Réactivité et qualité de service autour de plate-formes Ambitions (2015)
d’exportation bénéficiant d’une logistique performante
PIB
+3
(Mds DH)
• Offre plus compétitive autour de produits finis à plus
forte valeur ajoutée Emplois
+ 32
(milliers)
• Promotion plus agressive et diversification des Balance
marchés
+4
Commerciale
(Mds DH)
19
Programme « Emergence »: une couverture territoriale équilibrée
Zones dédiées à l’Offshoring Tanger
• CasaShore
• RabatShore
Gharb
• TangerShore Rabat
• MarrakechShore Casablanca
Nouacer
Meknès
Fès
Med Zones
Marrakech
• Tanger Automotive City
• Tanger Electronic City Agadir
• Pôle aéronautique Nouacer
« Agro-Centers » dédiés :
• Saiss – Meknès
• Gharb
• Souss Massa Draa
• Oriental
Plateforme régionale de transformation Dakhla
– Fishing Transformation Hub
• Agadir
• Provinces du Sud /
Dakhla
20
Impacts du ciblage volontariste
Des retombées économiques considérables
et structurantes au niveau de
l’ensemble du Royaume
+ 1,6% de croissance du PIB sur la période (10 ans), soit
plus de 90 MM.DH de PIB additionnel sur la période
Création d’environ 440.000 emplois directs et indirects
Réduction de 50% du déficit commercial
21
Préserver les acquis
2 Modernisation compétitive du tissu existant.
Axe stratégique vital avec des enjeux sociaux importants
Nécessité de répondre aux attentes fortes des opérateurs par
des actions immédiates
Nécessité de renforcer le dispositif actuel de mise à niveau
Nécessité de redynamiser et moderniser le tissu avec un
ciblage pragmatique sur les zones d’impact les plus fortes,
conformément au programme Emergence
22
Couverture des quatre grands volets
Assistance
Assistance technique
technique et managériale
et managériale ; ;
Accès
Accès auau financement
financement ; ;
Environnement
Environnement direct
direct du tissu
du tissu des PME
des PME ; ;
Reconfiguration
Reconfiguration dudu tissu
tissu et des
et des acteurs.
acteurs.
23
4 axes stratégiques complémentaires
Offshoring Maquiladoras Méditerranée
Ciblage volontariste sur 7
8 (sous-traitance industrielle) Agro- Textile
secteurs – moteurs de la (délocalisation de
Electro- Autres (ex:équip.
alimentaire
croissance future du Maroc services ) nique de Aéronau-tique)
Equipe spéci-
ments alité Artisanat
Transformation
Auto- des produits de la (focus:
mobiles produits culturels
mer (TPM) d'exportation)
Modernisation compétitive
de l’ensemble des tissus Refonte du dispositif d’aide autour de leviers innovants
d’acteurs - tous secteurs
confondus Philosophie générale : «pousser les gagnants»
Réformes structurelles seules garantes de la croissance long-terme
Développement humain et éducation
Persévérance sur les
Infrastructures et aménagement du territoire
chantiers fondamentaux
Réforme de l’Administration
Discontinuité dans la DH
méthode et les moyens
Task forces Ressources managériales Moyens financiers
24
