Une approche de

marketing et de
segmentation
de la clientle
avec les Services de consultation

MC

Table des matires

Une approche de marketing et de segmentation de la clientle ....................................................... 3
Partie I : Analyse ...................................................................................................................................6
Premire tape : Analyse de la clientle ...................................................................................... 6
Deuxime tape : Analyse de vos activits .................................................................................. 13
Troisime tape : Dtermination des tendances du march ....................................................... 16
Quatrime tape : Dtermination des besoins et du comportement dachat des clients .............. 19
Cinquime tape : Regroupement et documentation des constatations et conclusions ................ 21
Partie II : Identification des marchs cibles ...................................................................................... 22
Partie III : Plan de segmentation des marchs cibles ....................................................................... 23
Partie IV : Gestion du changement Devenir un matre du changement ....................................... 30
Partie V : Conclusion ......................................................................................................................... 34

Nous vous remercions de lintrt que vous nous manifestez en compltant ce module des Services de consultationMC.
Lobjectif des Services de consultation MC, et de ce module en particulier, est de rassembler et de compiler les donnes
qui vous permettront de prendre des dcisions claires pour optimiser la gestion de vos affaires.
2007

Compagnie dassurance Standard Life du Canada

 Avoir le courage dentreprendre quelque chose

est lun des principaux facteurs de succs.
James A. Worsham

Une approche de marketing et de segmentation de la clientle

Le prsent guide, facile
consulter et conu en
fonction de vos besoins,
est fond sur des principes
prouvs en matire de
segmentation. Nous
pensons quil vous
aidera franchir chaque
tape du processus
de segmentation en
tablissant les fondements
pour une stratgie de
marketing solide.

Le prsent guide traitera

essentiellement de
trois lments cls :
marketing, analyse
de la clientle et
segmentation.
1. Analyse de la
clientle existante,
du contexte et de
lentreprise
2. Segmentation de
la clientle
3. Planification et
mise en uvre
de la stratgie de
segmentation

Introduction
Bienvenue notre guide Une approche de marketing et de segmentation de la clientle . Quest-ce que
la segmentation? Il sagit du processus qui consiste diviser sommairement un march en
groupes ou segments, selon des donnes prtablies. Ce processus est particulirement utile, car
les clients ayant sensiblement les mmes caractristiques peuvent galement avoir des similitudes sur le
plan de leurs besoins et celui du potentiel commercial quils reprsentent, sans compter quon pourra
vraisemblablement adopter la mme approche marketing leur endroit.
Le secteur automobile nous fournit un bon exemple de segmentation efficace. Si vous demandez
50 consommateurs de dsigner leur modle de vhicule prfr, vous obtiendrez probablement
50 rponses diffrentes. Bien entendu, si vous analysiez chaque rponse, vous seriez en mesure de
crer diffrents groupes ou segments selon les exigences de chaque consommateur. Vous parviendriez
tablir peu prs les segments suivants : voitures sport, 4x4, voitures de prestige et autres. Les
constructeurs de vhicules automobiles peuvent ainsi cibler des segments de march prcis selon les
avantages exprims quant au produit, et ce, moindre cot.
La segmentation constitue la base de votre stratgie de marketing et, accompagne de votre plan
daffaires, elle sert orienter vos initiatives de marketing. La dfinition du marketing est assez simple. Ce
sont les techniques utilises pour attirer et convaincre les consommateurs de faire appel vos services.
Le marketing est en partie un art et en partie de la science. Il ne faut pas se laisser duper par la simplicit
de la dfinition. Le marketing est un investissement qui, sil est fait avec sagesse, rapporte beaucoup
une entreprise et lui permet de crotre. Une stratgie de marketing vous permet de mettre en place des
plans efficaces et conomiques pour rejoindre votre clientle existante ou potentielle.

Pourquoi la segmentation?
Dabord, tes-vous daccord avec lun ou lautre des noncs suivants?
Plus grande est votre russite, plus vous devez servir de clients (bien que cette situation puisse tre
enviable, il arrive un point o la qualit de votre service peut en souffrir).
Les conseillers financiers uvrant dans le domaine depuis longtemps peuvent avoir plus de
1 000 clients.
Les conseillers financiers sont en gnral des gens presss.
Lindustrie devient de plus en plus complexe.
Les marges bnficiaires subissent de fortes pressions.
Le cot des services a considrablement augment, notamment ces dernires annes.
Il est impossible de fournir rgulirement tous vos clients le mme service de premire qualit.
Si vous tes daccord avec ces noncs, vous seriez tonns de constater que beaucoup de gens
rsistent la segmentation. Pourquoi? Voici quelques-unes des raisons les plus courantes :
Chaque client est un bon client.
Les conseillers financiers doivent rpondre chaque demande qui leur est faite.
Le secret pour attirer de nouveaux clients, cest de parler avec beaucoup de personnes susceptibles
de le devenir.
Ce client connat peut-tre quelquun de riche.
Ce client pourrait gagner la loterie.

Standard Life

Services de consultationMC

Quels sont les avantages de segmenter votre clientle?

Un consultant de la
Standard Life peut vous
aider analyser les trois
approches et dterminer
celle qui rpond le mieux
vos besoins.

Un regard neuf sur votre clientle de base.

Une meilleure connaissance de votre clientle actuelle.
Des ressources bien cibles et une optimisation du processus dacquisition de clients.
Une orientation davantage axe sur le client.
Une meilleure connaissance des possibilits et des priorits du march.
Une orientation claire pour votre entreprise.
Une rentabilit accrue.
Dveloppement de normes et de niveaux de service pour vos segments.
Clients potentiels clairement dfinis.
Programme de rfrence cibl.

Et maintenant?
Vous tes, nous lesprons, un peu plus convaincu des avantages de la segmentation. Votre consultant
vous guidera maintenant tout au long du processus de segmentation. Il est primordial que vous
progressiez votre propre rythme afin que vous tiriez vraiment ce que vous voulez du processus. Au
bout du compte, cest vous-mme qui devrez mettre en uvre votre propre plan de segmentation. Le
temps que vous consacrez maintenant mettre au point un plan de segmentation rigoureux portera
fruits plus tard pour vous et pour votre entreprise.

Aperu de la segmentation
Comme pour toutes les autres approches ou techniques de gestion, il y a toujours plusieurs faons
dobtenir le rsultat souhait. Il en va de mme pour la segmentation.
Votre approche de la segmentation doit toujours rpondre vos besoins. Il existe essentiellement trois
faons danalyser et de segmenter efficacement votre clientle:
1. Approche ascendante
2. Approche descendante
3. Analyse par quartile
Approche ascendante : Cette approche suppose que vous examiniez lensemble de votre clientle afin
dtablir les segments possibles partir dun ensemble de variables clients prtablies. Ces variables peuvent
tre le revenu, lactif, lge, le niveau de scolarit, la profession, le nombre de personnes charge, le niveau
de service dsir, le comportement dachat et les connaissances en matire de placements. Cette dmarche
peut savrer complexe, notamment si vous dcidez dutiliser plusieurs variables clients. Vous risquez de
vous retrouver avec plus de segments que vous ne pouvez grer en ralit.
Analyse descendante : Si vous choisissez cette approche, vous devez cibler un ou plusieurs segments. Il
se pourrait mme que vous ayez trs peu de clients, sinon aucun, dans le segment choisi. Vous pourriez
dvelopper un segment dans lequel vous vous sentez laise, qui sera probablement fond sur le profil
de vos meilleurs clients, ceux qui rapportent le plus. Par exemple, vous pouvez dcider de cibler les
professionnels de la sant, en particulier si vous connaissez bien les personnes uvrant dans ce secteur
dactivit et leurs besoins en matire de placements. Lapproche descendante est idale si vous
souhaitez modifier le profil de votre clientle actuelle. Cette approche est galement idale pour identifier
vos clients potentiels ou ceux que vous aimeriez acqurir. Toutefois, les catgories des clients potentiels
des conseillers sont souvent trs vastes, ce qui pose problme. Dans lexemple susmentionn, il faudrait
prciser le type de professionnel de la sant. Un mdecin de famille diffre grandement dun chirurgien. Il
est possible dtablir de vastes catgories, mais cela peut compliquer le travail dun conseiller qui cherche
tablir un lien avec des clients particuliers. La cl dans la recherche de clients nest pas seulement de
savoir qui ils sont, mais de savoir comment les joindre. O peut-on les trouver? Quelle est leur mode de
communication prfr? Que lisent-ils? Pouvez-vous communiquer avec eux facilement et faible cot?
La prospection est un sujet sur lequel on pourrait longuement laborer. Si vous voulez utiliser lapproche
descendante, il est important de retenir les quelques points susmentionns.

Standard Life

Analyse par quartile : Cest probablement lapproche la plus simple. Cest de cette approche que
le prsent guide traite en profondeur. Essentiellement, elle consiste diviser vos clients en quatre
quartiles en fonction du produit ou du service le plus rentable pour votre entreprise. Par exemple, si
votre entreprise repose surtout sur la rmunration fonde sur des honoraires et sur lactif, vous voudrez
peut-tre classer votre clientle en fonction du revenu. Si, par contre, votre entreprise est axe sur des
services dassurance, les commissions de premire anne seraient un choix plus adquat. Il nexiste pas
de faon unique de diviser vos clients en quartiles. Le plus important est de choisir le dnominateur
commun le plus appropri pour votre entreprise. Les plus courants sont les suivants : lments dactif,
frais, revenu, commissions de premire anne, primes ou capital assur des polices en vigueur.
Partie I : Analyse de la clientle
Le prsent guide dcrit une
approche modle fonde
sur ces trois tapes.

Partie II : Identification des marchs cibles

Partie III : Plan de segmentation des marchs cibles

Que comporte en fait chaque tape?

Partie I : Analyse
Cette tape comporte cinq oprations :
1. Dfinition et examen des quartiles.
2. Analyse de vos activits (forces, faiblesses, possibilits, menaces, ou FFPM).
3. Identification des tendances du march.
4. Identification des besoins des clients et analyse de leur comportement dachat.
5. Regroupement et documentation des constatations et conclusions.
Cette tape fournit linformation cl pour segmenter efficacement votre clientle.
Partie II : Identification des marchs cibles
ce stade, vous en tes la prise de dcisions. la premire tape, vous avez recueilli une grande
quantit de renseignements. Vous avez donc pu identifier une srie de segments, partir de votre
clientle actuelle ou de votre clientle potentielle. Vous devez maintenant cibler ces segments et les
classer par ordre de priorit. Il est indispensable ici que vous preniez vos dcisions selon lorientation
que vous entendez donner votre entreprise. Si votre orientation future nest pas clairement dfinie,
nous vous recommandons fortement de suivre notre module sur llaboration dun plan daffaires avant
de poursuivre. Si votre plan daffaires est jour, consultez-le souvent tout au long du processus afin de
vous assurer que vos choix sont bien aligns sur votre orientation stratgique.
Partie III : Plan de segmentation des marchs cibles
Vous voudrez peut-tre
consulter votre plan
daffaires afin de vous
assurer que les segments
choisis cadrent bien avec
lorientation que vous
entendez donner votre
entreprise.

ce stade-ci, vous avez dj dcid quels segments vous entendez cibler et vous avez tabli vos
priorits. Il vous faut ici absolument dcider comment vous comptez appliquer vos dcisions. Vous
devez essentiellement mettre au point un plan de marketing adapt aux besoins propres chaque
segment choisi. Bien que votre plan de marketing ne doit pas tre trop complexe, il faut nanmoins
lappuyer sur les lments de ce que nous appelons le marchage :

Produit - Une description de votre produit ou service.

Prix - Votre rmunration pour la vente du service ou du produit.
Promotion - Votre plan de promotion, de commercialisation et de communication.
Place - Votre rseau de distribution pour chaque produit ou service.
Personnel - Le personnel qui sera charg de vendre vos produits ou vos services.
(Devez-vous recruter de nouveaux associs? Avez-vous actuellement dans votre quipe les
personnes comptentes quil vous faut?)
Processus - Les processus appliquer pour la vente et le service aprs-vente relativement votre
produit ou service.

Standard Life

 Un fait nest rien par lui-mme, il ne vaut que par

lide qui sy rattache ou par la preuve quil fournit.

Services de consultationMC

Claude Bernard

Nous avons mis au

point un guide sur la
gestion du personnel et
un autre sur la gestion
des processus pour
vous aider dans votre
dmarche.

Partie I

Vous avez maintenant, nous lesprons, un bon aperu de ce quest le processus de segmentation. Pendant
que nous parcourrons le reste du module avec vous, nhsitez pas communiquer avec un consultant de la
Standard Life pour toute question.
Mise en garde avant de commencer :
Avant que vous commenciez lexercice de segmentation qui suit, nous ne saurions trop insister sur la
ncessit dy apporter le plus grand soin possible. La segmentation est souvent considre comme tant
la base de bien dautres stratgies commerciales, notamment en matire de pratiques axes sur le client.
Connatre les besoins des clients et dterminer les moyens dy rpondre, voil deux impratifs essentiels
votre russite, et il ne faut pas les ngliger, car ils ont une incidence majeure sur votre entreprise. Le prsent
module vous prsente un processus de segmentation structur. Toutefois, il vous revient de tirer vos propres
conclusions et de mettre en uvre une stratgie en consquence.

Lanalyse
Premire tape : Analyse de la clientle
Il est peu probable que vos activits aient t couronnes de succs si vous navez pas procd une
certaine forme de segmentation. Mme si vous ne lavez pas fait de faon formelle, peut-tre lavez-vous fait
intuitivement. Cela a pu tre aussi simple que de vous dire que vous ne vouliez pas traiter avec un client parce
que celui-ci vous causait beaucoup dennuis. Cest l une forme de segmentation.
Avec la prsente tape, nous voulons simplement vous encourager examiner votre clientle pour dfinir des
segments et consolider ce que vous faites assez naturellement. Par exemple, si votre actif sous gestion (ASG) est
de 40 millions $, vous devez classer vos clients par ordre dimportance, en commenant par celui dtenant lactif
le plus lev, jusqu ce quil vous reste 10 millions $ dASG. Il se peut que votre premier quartile renferme aussi
peu que 5 % de votre clientle. Poursuivez lexercice jusqu ce que vous ayez tabli tous vos quartiles.

Tableau I

Requis pour cette tape : votre liste de clients en ordre dcroissant dactif (par personne ou par famille)
Examen de la clientle

Diviser la clientle en
quartiles gaux selon la
mthode de classement
que vous aurez
tablie : lments dactif,
frais, revenu, commissions
de premire anne,
primes, capital assur des
polices en vigueur, etc.

Nous vous suggrons de

vous concentrer dabord
sur les deux premiers
quartiles, car ce sont
vraisemblablement ceux qui
gnreront la part la plus
importante de vos revenus.
6

Standard Life

Nombre de clients
Nombre de clients actifs
Pourcentage de clients
actifs
Tendances la hausse
ou la baisse

Le plus frquent
Ventes, frais administratifs,
primes, renouvellements,
commissions, etc.

Quartile

Catgories (lments dactif, frais, revenu, commission de premire

anne, primes ou capital assur des polices en vigueur)
lev

Moyen

Faible

Mode

Revenu annuel
gnr par quartile

Actif moyen par client

des ressources
(% du total des
charges dexploitation)

Avez-vous mis au point des normes de service pour un groupe de clients? Si oui, donnez-en la liste :

La dsignation doit
permettre de distinguer
rapidement ce quartile
des autres.

Ce quartile a-t-il des

caractristiques qui lui
sont propres?

Les clients de ce quartile

ont-ils des besoins ou un
comportement dachat
particuliers?

Quelle est la composition

dmographique de ce
quartile?

Dsignation gnrique du premier quartile

Principales caractristiques des clients

Besoins et comportement dachat des clients

Profil des clients

ge moyen
Sexe

masculin
fminin

%
%

Profession

Cols blancs
Cols bleus
Professionels
Propritaires dentreprise
Retraits
Sans emploi

%
%
%
%
%
%

tat matrimonial

Maris/conjoints de fait
Divorcs
Clibataires

%
%
%

Nombre moyen de
personnes charge

Profession/Industrie

(prciser)

%
%
%
%

Niveau de revenu

0 $ 25 000 $
25 000 $ 50 000 $
50 000 $ 75 000 $
75 000 $ 100 000 $
100 000 $ +

%
%
%
%
%

Standard Life

Services de consultationMC

Dcrivez le client le
plus reprsentatif de ce
quartile. Indiquez lendroit
o il habite, le type de
voiture quil conduit, le
journal quil lit, etc.

Prvoyez-vous une
hausse ou une baisse des
revenus provenant de
ce quartile au cours des
trois prochaines annes?
Pourquoi?

Comment dcririez-vous le client le plus reprsentatif de ce quartile?

Taille et potentiel du march

Dsignation gnrique du deuxime quartile

La dsignation doit
permettre de distinguer
rapidement ce quartile des
autres.

Principales caractristiques des clients

Besoins et comportement dachat des clients

Ce quartile a-t-il des
caractristiques qui lui
sont propres?

Les clients de ce quartile

ont-ils des besoins ou un
comportement dachat
particuliers?

Quelle est la composition

dmographique de ce
quartile?

Profil des clients

ge moyen
Sexe

masculin
fminin

%
%

Profession

Cols blancs
Cols bleus
Professionels
Propritaires dentreprises
Retraits
Sans emploi

%
%
%
%
%
%

tat matrimonial

Maris/conjoints de fait
Divorcs
Clibataires

%
%
%

Nombre moyen de
personnes charge

Standard Life

Profession/Industrie

(prciser)

%
%
%
%

Niveau de revenu

0 $ 25 000 $
25 000 $ 50 000 $
50 000 $ 75 000 $
75 000 $ 100 000 $
100 000 $ +

%
%
%
%
%

Comment dcririez-vous le client le plus reprsentatif de ce quartile?

Dcrivez le client le
plus reprsentatif de
ce quartile. Indiquez
lendroit o il habite,
le type de voiture quil
conduit, le journal quil
lit, etc.

Taille et potentiel du march

Prvoyez-vous une
hausse ou une baisse des
revenus provenant de
ce quartile au cours des
trois prochaines annes?
Pourquoi?

Indiquez vos forces, faiblesses et possibilits par rapport votre clientle.

Quels types de clients
correspondent le mieux
vos objectifs commerciaux?
Une clientle aise, par
exemple.

Avez-vous trop dun type

de clients et pas assez
dautres types?

Forces

Faiblesses

Possibilits
Quelles possibilits vous
offre votre clientle
actuelle?

Standard Life

Services de consultationMC

La dsignation doit
permettre de distinguer
rapidement ce quartile des
autres.

Dsignation gnrique du troisime quartile

Principales caractristiques des clients

Besoins et comportement dachat des clients

Ce quartile a-t-il des
caractristiques qui lui
sont propres?

Profil des clients

Les clients de ce quartile
ont-ils des besoins ou un
comportement dachat
particuliers?

ge moyen
Sexe

masculin
fminin

%
%

Profession

Cols blancs
Cols bleus
Professionels
Propritaires dentreprises
Retraits
Sans emploi

%
%
%
%
%
%

tat matrimonial

Maris/conjoints de fait
Divorcs
Clibataires

%
%
%

Quelle est la composition

dmographique de ce
quartile?

10

Standard Life

Nombre moyen de
personnes charge

Profession/Industrie

(prciser)

%
%
%
%

Niveau de revenu

0 $ 25 000 $
25 000 $ 50 000 $
50 000 $ 75 000 $
75 000 $ 100 000 $
100 000 $ +

%
%
%
%
%

Comment dcririez-vous le client le plus reprsentatif de ce quartile?

Dcrivez le client le
plus reprsentatif de ce
quartile. Indiquez lendroit
o il habite, le type de
voiture quil conduit, le
journal quil lit, etc.
Taille et potentiel du march
Prvoyez-vous une
hausse ou une baisse des
revenus provenant de
ce quartile au cours des
trois prochaines annes?
Pourquoi?

Dsignation gnrique du quatrime quartile

La dsignation doit
permettre de distinguer
rapidement ce quartile des
autres.

Principales caractristiques des clients

Besoins et comportement dachat des clients

Ce quartile a-t-il des
caractristiques qui lui
sont propres?

Les clients de ce quartile

ont-ils des besoins ou un
comportement dachat
particuliers?

Profil des clients

ge moyen
Sexe

masculin
fminin

%
%

Profession

Cols blancs
Cols bleus
Professionels
Propritaires dentreprises
Retraits
Sans emploi

%
%
%
%
%
%

tat matrimonial

Maris/conjoints de fait
Divorcs
Clibataires

%
%
%

Quelle est la composition

dmographique de ce
quartile?

Nombre moyen de
personnes charge

Standard Life

11

Services de consultationMC

Profession/Industrie

(prciser)

%
%
%
%

Niveau de revenu

0 $ 25 000 $
25 000 $ 50 000 $
50 000 $ 75 000 $
75 000 $ 100 000 $
100 000 $ +

%
%
%
%
%

Comment dcririez-vous le client le plus reprsentatif de ce quartile?

Taille et potentiel du march

Rsum I

Indiquez les quartiles (ou les clients lintrieur de ces quartiles) que vous voulez cibler lavenir. Y a-t-il
des segments qui ressortent clairement de chaque quartile?

Indiquez les quartiles (ou les clients lintrieur de ces quartiles) auprs desquels vous aimeriez diminuer
votre activit (clients non rentables ou difficiles).

12

Standard Life

Dcrivez les besoins de chaque quartile (ou des clients lintrieur de ces quartiles) que vous voulez
cibler lavenir. Pouvez-vous identifier un crneau dans votre clientle actuelle? Si non, aimeriez-vous en
dvelopper un?

Si vous avez dj tabli le profil de votre client idal, est-ce que les clients que vous comptez cibler
lavenir cadrent bien avec ce profil?

Si vous navez toujours pas tabli le profil de votre client idal, prenez quelques instants pour dcrire et
dresser les caractristiques de votre meilleur client. Tenez compte des facteurs suivants : relation facile et
agrable, revenu, caractristiques personnelles, etc. Examinez de plus prs les clients avec lesquels vous
aimez particulirement travailler. Quest ce que vous apprciez chez eux? Pourquoi aimez-vous faire
affaire avec eux? De quelle faon pouvez-vous gagner la confiance et les affaires de ces clients? Quels
sont leurs points communs?

En dfinissant clairement votre march cible, vous pouvez rduire les cots dacquisition de nouveaux
clients, car au fur et mesure que vous pntrez votre march crneaux, le rseautage et les
rfrences de vos clients existants vous permettront daccrotre vos affaires grce aux connections ainsi
tablies. En assurant une croissance verticale de votre entreprise, vous pouvez conomiser du temps et
de largent par une saine gestion de vos ressources.

Conseils en matire
de FFPM :
Dressez une
liste par ordre
dimportance.
Comparez vos
forces et faiblesses
avec celles de
concurrents.
Si cest possible,
indiquez la
perception des
clients.
Nindiquez que les
points cls.

Deuxime tape : Analyse de vos activits

Avant dentreprendre tout exercice de segmentation, il est important de saisir dans son ensemble la
situation du march au sein duquel vous uvrez ainsi que les menaces et les possibilits pour votre
entreprise. Si vous ne lavez dj fait, consultez notre guide sur llaboration dun plan daffaires. Sauter
cette tape peut vous amener vous concentrer sur un segment qui ne cadre pas idalement avec
lorientation que vous entendez donner votre entreprise ni avec les besoins changeants du march.
Une analyse rigoureuse de vos activits est donc essentielle cette tape-ci.
Un outil qui vous est probablement familier et qui peut vous aider dans cette analyse est justement
l analyse FFPM (Forces, Faiblesses, Possibilits et Menaces). Cet outil est des plus efficaces pour
lanalyse dun aspect particulier de vos activits. Dans le prsent cas, il est essentiel dexaminer vos FFPM
en fonction des clients ou des segments que vous analysez.
De plus, il est important que vous distinguiez entre les facteurs internes et les facteurs externes. Les facteurs
externes correspondent aux possibilits et aux menaces, tandis que les facteurs internes correspondent plutt
aux forces et aux faiblesses. Bien que normalement vous ne puissiez rien changer aux facteurs externes, il est
quand mme trs important den reconnatre les rpercussions possibles. Vous avez un certain contrle sur
les facteurs internes et vous devez lexercer pour assurer des services hors pair votre clientle.

Standard Life

13

Services de consultationMC

Tableau II
Facteurs internes :
Qualit du
marketing
Image de marque
Contacts de
qualit
Qualit du
personnel
Exprience du
personnel
Qualit du service
Solidit de la
clientle

Facteurs externes :
Rgime lgal
Rglementation
Attitudes des
consommateurs
Technologie
Conjoncture
conomique
Concurrence

Rsum II

Avec laide de votre quipe ou de collgues fiables, remplissez le deuxime tableau ci-dessous :

Forces (facteur interne)

Faiblesses (facteur interne)

Menaces (facteur externe)

Possibilits (facteur externe)

1. Indiquez les principales conclusions que vous tirez de votre analyse en ce qui concerne les deux
premiers quartiles (ou les clients lintrieur de chaque quartile).

Quartile 1
Examinez comment les
facteurs FFMP influent
sur chaque quantit ou
groupe de clients

14

Standard Life

Quartile 2

Rsum II

2. Votre entreprise est-elle en mesure de rpondre aux attentes futures des deux premiers quartiles (ou des
clients lintrieur de chaque quartile)?

(suite)
Quartile 1

Quartile 2

3. Dans votre analyse, avez-vous identifi des clients ou groupes de clients qui se dmarquent
particulirement lintrieur des deux premiers quartiles?

Quartile 1

Quartile 2

Standard Life

15

Services de consultationMC

Troisime tape : Dtermination des tendances du march

Ny a-t-il rien de pire que de cibler un segment ou un quartile en particulier pour constater peu de
temps aprs que celui-ci ne prsente pas autant dintrt que vous le croyiez au dpart? Vous risquez
alors de commettre une erreur coteuse. Pour viter ce genre de situation plutt fcheuse, vous devez
tudier les tendances susceptibles dinfluer sur votre clientle et sur le march. Il se peut que vous vous
adonniez cette activit de faon tout fait intuitive, mais il serait bon que vous le fassiez avec plus de
rigueur. Voici un tableau remplir qui vous aidera vous acquitter de cette tche pour chacun de vos
produits ou services.

Produit ou service :

Tableau III (A)

Anne
Il se peut que vous ne
soyez pas en mesure
de remplir tout le
tableau, mais nous vous
demandons de remplir
ce que vous pouvez
avec le plus dexactitude
possible.

Taille moyenne
du client

Revenu
$

Bnfices
$

% du
chiffre daffaires

Nombre de
clients cls

Nombre de
fournisseurs

-3
-2
-1
Anne
courante
+1

Pour les annes venir,

donnez des chiffres
estimatifs fonds sur votre
connaissance du march.

Rsum III

+2
+3

partir des renseignements fournis ci-dessus, indiquez les grandes tendances et leur incidence possible
sur les deux premiers quartiles (ou les clients lintrieur de chaque quartile).

Quelles conclusions tirez-vous lgard de chaque produit ou service que vous commercialisez?

16

Standard Life

Tableau III (B)

Produit ou service :

Anne
Il se peut que vous ne
soyez pas en mesure
de remplir tout le
tableau, mais nous vous
demandons de remplir
ce que vous pouvez
avec le plus dexactitude
possible.

Taille moyenne
du client

Revenu
$

Bnfices
$

% du
chiffre daffaires

Nombre de
clients cls

Nombre de
fournisseurs

-3
-2
-1

Pour les annes venir,

donnez des chiffres
estimatifs fonds sur votre
connaissance du march.

Anne
courante
+1
+2
+3

Sommaire III

partir des renseignements fournis ci-dessus, indiquez les grandes tendances et leur incidence possible
sur les deux premiers quartiles (ou les clients lintrieur de chaque quartile).

(suite)

Quelles conclusions tirez-vous lgard de chaque produit ou service que vous commercialisez?

Standard Life

17

Services de consultationMC

Tableau III (C)

Produit ou service :

Anne
Il se peut que vous ne
soyez pas en mesure
de remplir tout le
tableau, mais nous vous
demandons de remplir ce
que vous pouvez avec le
plus dexactitude possible.

Taille moyenne
du client

Revenu
$

Bnfices
$

% du
chiffre daffaires

Nombre de
clients cls

Nombre de
fournisseurs

-3
-2
-1
Anne
courante

Pour les annes venir,

donnez des chiffres
estimatifs fonds sur
votre connaissance du
march.

+1
+2
+3

Rsum III

partir des renseignements fournis ci-dessus, indiquez les grandes tendances et leur incidence possible
sur les deux premiers quartiles (ou les clients lintrieur de chaque quartile).

(suite)

Quelles conclusions tirez-vous lgard de chaque produit ou service que vous commercialisez?

18

Standard Life

Avant la fin de la
prsente tape, vous
voudrez peut-tre
consulter notre module
Sinspirer des ractions
des clients pour
amliorer les pratiques
commerciales.

Rsum IV

Quatrime tape : Dtermination des besoins et du comportement

dachat des clients
Une bonne connaissance des besoins et du comportement dachat des clients est essentielle dans tout
processus de segmentation ou dans toute stratgie commerciale. Aprs tout, si nous sommes en affaires,
cest sans doute, pour rpondre aux besoins de nos clients.
De plus, la segmentation est ncessaire de nos jours en raison de la diversit des besoins exprims
par les diffrents groupes de clients. Pour profiter des possibilits du march, il faut absolument bien
connatre les besoins des clients et leur comportement dachat. Ils se peut que vous souhaitiez mener
votre propre recherche, ou, encore, que vous faisiez appel aux services dune firme de recherche
indpendante. Vous trouverez des renseignements gnraux sur le comportement dachat et les
tendances de lindustrie dans des rapports de lindustrie, dans Internet.

Quartile 1 (ou groupes de clients)

Quartile 2 (ou groupes de clients)

Besoins des clients

Besoins des clients

Pourquoi les clients sadressent-ils vous?

Pourquoi les clients sadressent-ils vous?

Des enqutes auprs de

clients seraient peuttre utiles pour remplir
le prsent tableau avec
le plus dexactitude
possible.

Standard Life

19

Services de consultationMC

20

Standard Life

Quartile 3 (ou groupes de clients)

Quartile 4 (ou groupes de clients)

Besoins des clients

Besoins des clients

Pourquoi les clients sadressent-ils vous?

Pourquoi les clients sadressent-ils vous?

Cinquime tape : Regroupement et documentation des

constatations et conclusions
Vous constaterez avec plaisir que ltape analyse achve. Il reste maintenant regrouper vos
constatations et conclusions des quatre premires tapes et les analyser. Prsentons dabord ce qui,
normalement, devrait dj tre accompli :
1. Vous avez divis la liste de vos clients en quartiles tablis en fonction du produit ou du service le
plus rentable pour votre entreprise : actif, revenu, frais, primes, commissions de premire anne,
capital assur des polices en vigueur.
2. Vous avez rsum les caractristiques des deux premiers quartiles. (ou groupes de clients)
3. Vous avez valu lincidence des facteurs internes et des facteurs externes sur les deux premiers
quartiles ou groupes de clients.
4. Vous avez tudi les tendances du march qui influent sur vos produits et services.
5. Vous avez analys les besoins et le comportement dachat de vos clients des deux premiers
quartiles. (ou groupes de clients)

Rsum V

partir des renseignements ci-dessus, remplissez le tableau rcapitulatif qui suit :

Quartile ou groupe de
clients
1

Revenu annuel

Pourcentage de clients
actifs et de clients inactifs

Incidence globale des

facteurs FFPM +, 0, -

Incidence des facteurs

lis au march +, 0, -

Potentiel du quartile (ou

du groupe de clients)
lev, moyen, faible

Standard Life

21

 La pense procde par associations. Ce que lon a devant

les yeux nous rappelle quelque chose que nous avions presque
oubli que nous savions.

Services de consultationMC

Robert Frost

Partie II

Identification des marchs cibles

Flicitations! Vous avez russi analyser et segmenter votre clientle. Vous devez maintenant classer
les quartiles ou groupes de clients par ordre de priorit. Cela peut tre relativement simple, car vous
voudrez probablement vous concentrer sur les deux premiers quartiles ou uniquement sur quelques
groupes de clients lintrieur de chaque quartile. Quelle que soit votre prfrence, vous devez
absolument prendre une dcision claire qui cadre bien avec lorientation que vous entendez donner
votre entreprise. Si vous avez identifi plusieurs groupes de clients cibler, il peut tre ncessaire
dtablir un ordre de priorit entre eux si vous ne voulez pas vous retrouver avec une clientle
absolument ingrable.
Si vous prouvez des difficults identifer le quartile ou le groupe de clients cibler, cest que vous
devez peut-tre pousser plus loin votre analyse. Le cas chant, revenez simplement la premire tape
et demandez laide de votre consultant de la Standard Life.
Nous vous prsentons ci-dessous une matrice susceptible de faciliter les dcisions que vous devez
prendre en matire de ciblage. Elle vous aidera tablir des priorits pour chaque quartile ou groupe
de clients. Bien entendu, vous pouvez utiliser des variables autres que celles mentionnes ci-dessous.
Nhsitez pas en parler avec votre consultant.

Contribution aux ventes

leve

leve

Tout segment figurant dans cette case doit tre considr comme prioritaire plus court terme, mais son
importance peut diminuer avec le temps.

Tout segment qui figure dans cette case doit

tre considr comme non prioritaire, et il peut
mme tre ncessaire de lviter.

Tout segment figurant dans cette case doit

tre considr comme prioritaire.

Tout segment qui figure dans cette case doit

tre considr comme une clientle potentielle
plus long terme.

Faible

leve
Cadre bien avec lorientation de lentreprise

22

Standard Life

 La pense et la thorie prcdent toute action salutaire,

mais laction est plus noble en soi que la pense ou la thorie.
William Wordsworth

Partie III

Plan de segmentation des marchs cibles

ce stade-ci, vous avez identifi les quartiles ou groupes de clients (aussi connus sous le nom de
segments) que vous voulez cibler. La prsente tape vous fournit le cadre voulu pour laborer votre plan
de segmentation.

Structure potentielle du plan

Dsignation du segment : Cette dsignation doit reflter les principales caractristiques du segment.
Vous ou votre personnel pourrez ainsi faire rapidement le lien avec le segment en question.
Exemples : professionnels, accent sur le service, accent sur les relations, accent sur les prix, etc. Notons ici
quelques dsignations courantes: A, B, C, ou 1, 2, 3, ou Or, Argent, Bronze. Bien que ces dsignations
soient pratiques pour le codage dans les dossiers et la base de donnes, ils ne donnent aucune
indication sur les principales caractristiques du segment.
Description du segment : La description doit dfinir de faon succincte le type de client que vous
voulez cibler.
Exemple :
Professionnels : Ont un actif de plus de x $, sont prts payer davantage pour des
conseils clairs, du service et la scurit. Cherchent tablir des rapports long terme avec
les conseillers. Attachent une grande importance la valeur et la commodit.
Exemple de clients reprsentatifs du segment : Vous devez identifier les clients dont les
caractristiques se rapprochent le plus possible de la dfinition de votre segment. Vous aurez ainsi une
meilleure vue densemble de celui-ci. Si votre segment compte peu de clients, vous voudrez peut-tre
en dresser la liste.
Objectifs propres au segment : Vous indiquez ici ce que vous voulez raliser dans le segment en
question et la faon dont vous entendez mesurer vos progrs. Vos objectifs doivent tre conformes au
principe SMART (Spcifiques, Mesurables, Atteignables, Ralistes et Tenus une chance).
Exemple :
Nous allons augmenter les revenus gnrs par ce segment de 50 % au cours des six
premiers mois et de 75 % de plus au cours des six mois suivants. Ce segment connatra
une importante croissance et reprsentera 25 % de notre revenu global au cours des deux
prochaines annes.

Les 6 P

Produit : Vous indiquez ici les types de produits et de services que vous pouvez proposer aux clients
de ce segment. Tous les clients recevront-ils le mme niveau de service? Il sagit dune excellente
occasion de dfinir clairement les services qui seront fournis chaque segment. Lautomatisation et la
normalisation de vos services vous permettra daccrotre lefficacit de vos affaires.
Prix : Vous indiquez ici la rmunration de votre travail. Il peut sagir dhonoraires professionnels (taux
horaire, etc.) ou de commissions. Quelle est la valeur pour le client selon que lon communique avec lui
par tlphone, Internet ou en personne?
Place : Vous indiquez ici le rseau de distribution utilis pour commercialiser vos produits et services : ce
peut tre par tlphone, par Internet ou en personne.
Promotion : Vous indiquez ici les activits promotionnelles destines au segment de clients en question.
Exemple :
Analyses financires compltes, appels tlphoniques tous les trois mois, journes de golf,
invitations des vnements spciaux, etc. Voil une autre occasion de dfinir clairement
vos services. En tablissant des normes de service, les attentes sont claires entre vous et le
client, ce qui cre un climat de confiance et ajoute de la valeur la relation. Comment allezvous proposer ces normes?
Personnel : Vous indiquez ici le conseiller ou les conseillers qui seront affects au segment en question.
Vous voudrez peut-tre mentionner le personnel de soutien qui accordera toute la priorit voulue ce
segment. Vous devrez peut-tre recruter du personnel.
Standard Life

23

Services de consultationMC

Processus : Vous indiquez ici les processus devant soutenir les activits lies au segment en question,
notamment en matire de vente et de service. Vous pouvez consulter le module sur la gestion des
processus pour obtenir de plus amples renseignements sur ltablissement et la rvision de processus.

Dsignation du segment :
Veuillez remplir le
prsent tableau pour
chaque segment.

Description du segment :

Exemples de clients reprsentatifs du segment :

Objectifs propres au segment :

Les 6 P

Produit :

Prix :

Place :

Promotion :

Personnel :

Processus :

24

Standard Life

Dsignation du segment :

Vous pouvez remplir le

prsent tableau pour
chaque segment.

Description du segment :

Exemples de clients reprsentatifs du segment :

Objectifs propres au segment :

Produit :
Les 6 P

Prix :

Place :

Promotion :

Personnel :

Processus :

Standard Life

25

Services de consultationMC

Vous pouvez remplir le

prsent tableau pour
chaque segment.

Dsignation du segment :

Description du segment :

Exemples de clients reprsentatifs du segment :

Objectifs propres au segment :

Produit :
Les 6 P

Prix :

Place :

Promotion :

Personnel :

Processus :

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Standard Life

Vous pouvez remplir le

prsent tableau pour
chaque segment.

Dsignation du segment :

Description du segment :

Exemples de clients reprsentatifs du segment :

Objectifs propres au segment :

Produit :
Les 6 P

Prix :

Place :

Promotion :

Personnel :

Processus :

Standard Life

27

28

Vous voudrez peut-tre

intgrer le prsent plan
votre plan daffaires.

lments du plan
(les 6 P )

Activit

Responsable

Dure

Utilisez le prsent tableau pour planifier les activits conformment au plan que vous avez tabli pour votre quartile ou groupe de clients.

Votre plan de segmentation

Services de consultationMC

Standard Life

Standard Life

29

Vous voudrez peut-tre

intgrer le prsent plan
votre plan daffaires.

lments du plan
(les 6 P )

Activit

Responsable

Dure

Utilisez le prsent tableau pour planifier les activits conformment au plan que vous avez tabli pour votre quartile ou groupe de clients.

Votre plan de segmentation

Services de consultationMC

Partie IV

Gestion du changement
Devenir un matre du changement
Maintenant que vous avez tabli votre plan de mise en uvre relativement la segmentation
de votre clientle et vos initiatives de commercialisation, vous, votre quipe et peut-tre vos
clients feront probablement face de nombreux changements. Il est donc important de bien
comprendre comment le CHANGEMENT nous touche, le cycle du changement, comment les
gens ragissent au changement et pourquoi, malheureusement, la plupart des initiatives de
changements chouent.
En comprenant exactement pourquoi les choses tournent mal, il est alors possible de mettre en
place les mesures de prvention appropries qui permettront la mise en uvre russie de vos
initiatives.

Voici les sujets que nous aborderons :

Pourquoi la plupart des changements chouent-ils?

Cycle du changement.
Les cls dun changement russi.
Liste de vrification dun programme de gestion du changement.

Pourquoi la plupart des changements chouent-ils?

En gnral, les gens naiment pas le changement. Le changement les drange et les met mal
laise, et ils ont donc tendance y rsister.
Trop de changements se produisent en mme temps.
On ne peroit pas la ncessit du changement.
On ne comprend pas pourquoi le changement se produit.
Le rythme de changement est trop rapide.
Les obstacles perus ou rels au changement sont trop nombreux.
La planification est dficiente.
Le leadership fait dfaut.
Les comptences ncessaires font dfaut.
Les gens et lquipe ne sont pas prts au changement.
La vision nest pas claire.

Derrire les transformations qui ont chou, on trouve souvent une multitude de plans, de directives
et de programmes, mais aucune vision. Kotter

30

Standard Life

Cycle du changement
Il existe un cycle naturel pour le processus de changement, et le fait de savoir quoi
sattendre peut assurer la russite du changement.

La manire
dont nous
voulons faire
les choses
lavenir
Je ne voudrais pas revenir en arrire

La manire
dont nous
faisons les
choses
actuellement

Je vais essayer

Adaptation

Excitation

Ngociation

Choc

Colre
Dni

Standard Life

31

Services de consultationMC

Les cls de la russite

Comment faire en sorte que le changement profite votre entreprise

La manire
dont nous
voulons faire
les choses
lavenir
Persistez dans vos efforts
Analysez vos checs
Attaquez-vous aux points de rsistance
Comblez les lacunes dans les comptences et les connaissances
Soyez patient
Communiquez, communiquez, communiquez
Soyez lcoute des proccupations des partenaires
Rpartissez les rles
Faites participer les partenaires cls
Planifiez
Ralliez votre cause vos partenaires cls
Soyez rassurant
Crez un sentiment durgence
Sachez o vous en tes
tablissez une certaine stabilit

La manire
dont nous
faisons les
choses
actuellement

32

Standard Life

Liste de vrification dun programme russi de gestion du changement

1. Pour tre un succs, votre programme de gestion du changement doit se drouler dans un contexte de
stabilit. Donnez-vous des points dancrage, ainsi qu votre personnel et vos clients, pendant que vous
changez dautres aspects de votre entreprise :

Une vision et une mission claires

Des valeurs claires
Des objectifs clairs
Des collgues fiables
Des clients respects
Un service la clientle exceptionnel
Un environnement agrable

2. Assurez-vous de connatre fond ce que vous dsirez changer : Il faut connatre une chose fond avant
dessayer de la changer. Sikes, Drexler et Gant
3. Prcisez clairement les raisons justifiant le changement et veillez ce quelles soient suffisamment
importantes : Lune des erreurs les plus courantes de la gestion du changement est de ne pas tablir un
sentiment durgence assez fort. Kotter
4. Rassurez vos partenaires cls (personnel, clients, etc.). Souvenez-vous que le changement est souvent
peru comme une menace.
5. Ralliez vos partenaires cls et expliquez-leur clairement les avantages pour eux et pour lentreprise.
Rappelez-vous que les gens ne feront pas de sacrifices, mme sils sont insatisfaits du statu quo, moins
quils ne croient que le changement peut leur tre utile. Kotter
6. Veillez ce que les changements fassent lobjet dune planification rigoureuse.
7. Faites participer votre personnel, vos collgues (et vos clients), tant dans la recherche de solutions que dans
leur mise en place. Noubliez pas que leurs commentaires et leur soutien sont essentiels votre russite.
8. Assurez-vous que chacun comprend le rle quil doit jouer dans le processus du changement.
9. Soyez lcoute des proccupations des gens.
10. Communiquez, communiquez, communiquez.
11. Communiquez.
12. Rappelez-vous que le changement exige du temps. Procdez lentement et vitez les changements
brusques : ceux-ci sont gnralement de courte dure.
13. Sachez reconnatre et rcompenser les petites victoires. Noubliez pas que lorsque les gens essaient de
faire quelque chose pour voir si cela leur convient, il sagit dun signe de progrs. Les changements
comportementaux se font petit petit. Sikes, Drexler et Gant
14. Soyez prt combler les marques de connaissances et de comptences.
15. Attaquez-vous aux points de rsistance, actifs ou passifs, do quils proviennent.
16. Analysez vos checs : [] les socits font face des obstacles normes lorsquelles veulent changer les
choses. Cette situation est attribuable au fait que les leons les plus utiles et les plus instructives consistent
admettre ses checs et les tudier; or, ltre humain est rticent analyser ses checs. Bain and Company

17. Persistez dans vos efforts jusqu ce que les changements soient vraiment bien en place.

Nous vous recommandons fortement de lire la documentation sur la gestion du

changement avec votre quipe pour bien comprendre les concepts. De plus, vous
voudrez peut-tre acqurir lhabitude de prendre quelques minutes avant chaque
runion pour dterminer o vous en tes dans le cycle du changement.
Standard Life

33

Services de consultationMC

Partie V

Conclusion
En procdant lanalyse et la segmentation de votre base de donnes, vous avez acquis une
meilleure comprhension de votre clientle actuelle et de votre march principal. De plus, vous
avez t en mesure de concentrer vos ressources lidentification des segments de march les
plus rentables pour vos affaires, ainsi qu leur soutien et leur croissance. Nous esprons que
vous tes parvenu galement une meilleure comprhension des dbouchs et des priorits du
march, et que vous avez une ide claire de lorientation pour vos affaires et vos initiatives de
commercialisation.
Effectues avec comptence, lanalyse et la segmentation de votre clientle augmenteront la
rentabilit de vos affaires de manire significative. Nos consultants sont l pour vous aider, tout au
long du processus.

34

Standard Life

Observations :

Standard Life

35

Services de consultationMC

Observations :

36

Standard Life

Retraite
Investissements
Assurance

bientt.
1-888-499-4995
[Link]
Rgion de lEst
regionest@[Link]
Rgion du Centre
central@[Link]
Rgion de lOuest
western@[Link]

F3960B-01-2007