RAPPORT DE STAGE de 3me anne
TPM : Total Productive Maintenance
Socit des boissons gazeuses du Souss
SBGS
Anne universitaire
2006/2007
Mr .BENAMAR Mounir
Gnie Industriel
Superviseur lentreprise
Mr. Ali
Encadrant
Mr. JAMAA Bengoram
A cur ouvert je ddie ce travail :
A mes parents, symbole daffection et du soutien ternelle.
A mes frres et sur qui mont soutenu
A mes formateurs lEcole Polytechnique Prive dagadir.
A Mon encadrant Mr .JAMAA Bengoram.
Tout dabord je remercie Mr. AMSROUY HAJ MOHAMED, PDG de
la SBGS, et Mr AGOUCHAM Lahoucine de mavoir accept dans lentreprise.
Je tiens remercier mon matre de stage, Mr. Ali, Responsable de
maintenance, de mavoir permis de faire ce stage au sein de son service , Ainsi
que Mr. Safi, Mr. Ahmed, Mr. Nourdine, Mr Mourabite pour leurs conseilles
assez importantes.
Jadresse aussi mes remerciements aux oprateurs des machines
et aux ouvriers qui mont aid et qui mont offerts tout leurs cooprations.
Je tiens remercier le Directeur de lcole, Mr. ILIAS
MAJDOULINE et Mr. MOATACIM et tous les professeurs de lcole
Polytechnique pour leurs encadrements et leurs soutiens.
Enfin un clin doeil tous mes amis lcole, et CHAJIAA et
AMSSHEL, lves ingnieurs tous comme moi.
Sommaire
Introduction gnrale.. 5
- Choix du secteur et de lentreprise5
- Objectif de mon stage. 5
Partie I Environnement de lembouteillage des boissons gazeuses
- Dfinition de lactivit et problmatique.. 6
- Evolution du secteur au Maroc. 6
- Le secteur au Maroc en chiffre. 7
Partie II Prsentation de lentreprise
- Historique 9
- Fiche technique.. 11
- Mission et Vision 12
- Moyens ... 12
- Structure organisationnelle et organigramme 13
- Description gnrale des services. 14
Partie III TPM : Total Productive Maintenance
- Prsentation et description du sujet. 16
- Etapes du sujet18
- Taches effectues 20
- Obstacles rencontrs . 30
- Recommandations. 31
Conclusion gnrale 32
Rfrences bibliographiques33
4
Introduction gnrale
Choix du secteur et de lentreprise
Le secteur de la mise en bouteilles des boissons gazeuses et leau de
table constitue une forte industrie agro-alimentaire qui ncessite un grand
travail au niveau hygine, technologie et logistique.
Le gnie industriel soccupe de lamlioration de la productivit, la
gestion de la production et la mise en place des solutions doptimisation, ce
qui ma attir au secteur de lembouteillage des boissons gazeuses puisque
cest un domaine volutif et leader dans la rgion du SOUSS
Le parcours de la socit (cite dans laxe de prsentation de
lentreprise) dmontre un grand engagement de ses associs de la
moderniser et de renforces sa structure par diffrentes augmentations de
capital et galement par le renforcement de la gamme commercialise de
nouveau produis. La SBGS est leader dans son domaine la rgion Sud, ses
produits de qualit, sa notorit et sa renomme ma pouss faire mon
stage au sein de ses services afin de dvelopper un esprit de
professionnalisme connu de ses personnels et dacqurir une exprience
dans le domaine.
Objectif de mon stage
De nos jours, pour tre comptitif sur le march, une entreprise doit
avoir une ide trs prcise de ses possibilits de production, les mesurer
et de lefficience de son organisation.
Le but de mon stage est de diagnostiquer ltat de la production et de
comparer ce quil doit tre thoriquement par ce quon a rellement, ainsi de
pouvoir tudier la possibilit de mettre en place la TPM : TOTAL
PRODUCTIVE MAINTENANCE.
La premire partie de ce rapport sera une introduction au domaine, ces
survols et son volution au Maroc
La deuxime partie ce rapport sera consacr une rapide historique sur la
socit SBGS, sa fiche technique et sa mission
La troisime de ce rapport sera consacre TPM (Total Productive
Maintenance), ses objectifs, laspect mthode et laspect systme de la
TPM.
Partie I Environnement de lembouteillage des
boissons gazeuses
Le secteur au Maroc et problmatique
Une multitude de marques de boissons gazeuses pullulent sur le
march marocain. Mais Coca-cola, marque-reine, en constitue le noyau dire.
Autour delle gravitent dautres petites marques au parcours peu
expriment. Les problmes de Mecca Cola attestent dune concurrence
sans merci.
Dans le pass, seule la marque amricaine Coca-cola domine le march des
boissons gazeuses. Les autres marques taient dun poids assez faible sur le
consommateur marocain. De nos jours, un foisonnement de marques,
certaines connotation musulmane, a investi notre march laissant le client
devant un ventail de choix parfois difficile matriser. Mais, quoiquil
arrive et quelle que soit la qualit de ces nouvelles marques, Coca-cola
caracole toujours en tte, aide en cela par une campagne de communication
denvergure et une politique marketing plus agressive que jamais.
Evolution du secteur au Maroc
Plus de 50 % des Marocains consomment du Coca Cola au moins une fois par
jour. Tel est le constat fait au regard des tudes de march relatives
cette marque de boisson tellement connue travers le monde entier quelle
est devenue un des symboles de la domination amricaine. Lhistoire
marocaine de Coca Cola commence en 1945, Tanger, o la boisson est
introduite par des soldats amricains, explique Adil El Fakir, marketing
manager de COCA COLA export corporation
.
A partir de 1947, des usines dembouteillage seront progressivement
construites dans la ville du Dtroit dabord puis Casablanca, Fs, Oujda,
Marrakech, Agadir et Rabat. Comme partout ailleurs, la firme sappuie sur
des partenaires locaux ayant une activit dembouteillage. Elle se contente
6
de leur vendre le concentr fabriqu partir dune formule originale et non
moins secrte et grer la stratgie marketing. La boisson est produite
selon un processus universel, mais le got peut diffrer lgrement selon
lemballage (bouteille ou
plastique).
Le partenariat nou avec les embouteilleurs locaux est bas sur la
concession territoriale. Cest--dire que chaque embouteilleur contrle une
zone exclusive et, en change, participe aux investissements de
dveloppement. Cela concerne, entre autres, la communication et la
distribution.
Le secteur au Maroc en chiffre
Au Maroc, Coca Cola compte aujourdhui trois partenaires. Le nord, soit
20% du territoire, est approvisionn par ABC, du groupe Zniber. Le centre
(Casablanca, Rabat, Marrakech et Fs), environ 70% du territoire, est tenu
par la North Africa Battling company. Quant au sud, partir dAgadir, il est
sous le contrle de la SBGS (Socit des boissons gazeuses du Souss)
appartenant au groupe Belhassan. Ce sont, au total, 9 usines qui mettent
Coca en bouteilles.
Pourtant boisson rafrachissante, Coca Cola souffre trs peu des
changements climatiques. Cest une boisson qui se vend de manire continue
et stable tout au long de lanne, mme si la demande est naturellement plus
tonique en t. Par type demballage, le verre lemporte de loin sur les
bouteilles en plastique et les canettes. Au total, ce sont 250 millions de
litres qui sont ingurgits chaque anne au Maroc, soit 400 millions de
bouteilles (verre et plastique) et canettes
.
Pour arroser le march, la firme sappuie sur un rseau de distribution trs
dense. Lextension du circuit se fait selon un systme centrifuge :
approvisionner un primtre donn partir dune usine, jusqu ce que la
demande ncessite la construction dune autre pour poursuivre la
progression.
Aujourdhui, la boisson est disponible dans 120 000 points de vente et la
marque sapplique assurer un approvisionnement rgulier, quelle que soit la
rgion. Il existe mme des endroits comme Touflaze, dans la rgion de
Taroudant, qui sont approvisionns dos de mulet. Cest aussi le cas de la
vieille mdina de Fs, souligne M. El Fakir
.
Dans des douars reculs, la marque choisit les lieux trs frquents,
7
parfois le domicile dun notable, pour vendre ses produits. Dailleurs,
beaucoup de grossistes traditionnels sont ns au Maroc partir de ce
phnomne. Pour garder la boisson au frais, 60 000 rfrigrateurs, cotant
en moyenne 10 000 DH lunit, sont rpartis dans les diffrents points de
vente approvisionns par 600 camions une deux fois par semaine.
Et pour limiter les lourds frais de logistique, dus en particulier au cot du
stockage (une bouteille en verre est consomme en moyenne au bout dun
mois contre 2 mois pour une bouteille en plastique), 40 centres de
distribution font le relais entre lusine et les diffrents distributeurs.
Les grandes et moyennes surfaces reprsentent 3% du business de Coca
Cola, chiffre qui monte 5% si on compte les magasins Metro. Le reste est
tenu par le circuit traditionnel
.
Comme la concurrence a toujours t rude dans le secteur des sodas, Coca
semploie occuper sans discontinuer lespace mdiatique. Affiches,
tlvision, radio, publicit sur lieux de vente, jeux-concours, sponsoring...,
tous les moyens sont bons et rien nest laiss au hasard. Le budget de
communication, nerf de la guerre, atteint en moyenne 200 MDH, selon la
filiale marocaine.
Partie II Prsentation de lentreprise
HISTORIQUE
La socit des Boissons Gazeuses du Souss, est lune des plus grandes socits dans la
rgion du sud, elle est en situation de monopole sur cette dernire.
La naissance de la SBGS
La SBGS a t cre en aot 1971 par Mr.HADJ MOHAMED AMSROUY, sur une surface
qui na pas dpass 1000m au dbut. Cette cration qui a ncessit un effectif de 150
employs, et un capital de 100 000.00 DH investie principalement sous forme de machines
industrielles qui permettaient la socit une production qui slve 12 000 bouteilles/h.
Lvolution de la SBGS :
Ds sa naissance jusqu prsent, la SBGS a connu divers vnement :
1969 : Etude de lide de la cration de la SBGS
1971 : Cration de la socit par un capital de 100 000 DH
1976 : plusieurs effets :
- Le dplacement des siges la zone industrielle TASSILA au Km 12 route de
marrakech.
- Augmentation du capital qui est pass de 800.000 6.000.000 DHs, soit une
augmentation de 650%.
- Linformatisation de la gestion de stock.
1978 : - Acquisition dune deuxime machine de production.
- Embauches de 100 salaris supplmentaires.
- Informatisation de la gestion de stock.
1982 : - Augmentation du capital 10. 000.000 DH
- Augmentation de la productivit jusqu 20 000units /h.
1983 :
Cellule informatique : Emission des factures clients par ordinateur.
1986 : Lancement de deux produits propres la socit : SWEET POMME et leau
de table IMOUZZER.
9
1987 :
La 4me Augmentation du capital 20. 000. 000 DH.
Augmentation de la productivit 25 000 units/h
1990 : Informatisation de la gestion des stocks
Modernisation des machines de production.
1991 :
premires)
Informatisation de la tenue de stock (produits finis, emballages, matires
Augmentation de la productivit 40 000 units/h
1992 : Laugmentation du capital 30.000.000 dhs.
La cration dun nouveau service au dpartement Commercial savoir le
service froid.
1993 :
acquisition des machines pour les bouteilles en PET
1997 :
la socit.
Le rachat du dpt rgional de la SIM suite aux achats des produits SIM par
1998 :
Cration de la Direction des Ressources Humaines et formation.
Signature du certificat de la qualit lISO 9002
La mise en place dun nouveau logiciel de gestion Exact globe for Windows .
1999 :
2000 :
Janvier : Lancement du produit HAYAT
Dcembre : Commercialisation du produit HI-CI .
Le lancement de Hawaii pche .
La mise en bouteille de leau de tables CIEL .
2001 :
largissement de gamme Hawaii avec la production de Hawaii Mangue .
2002 :
Lancement de leau de table HIAT.
2003 :
Lancement de coca cola vanille, cruche orange, pomme et citron.
Certification ISO 9002 versions 2000.
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FICHE TECHNIQUE
Raison Social
Socit des Boissons Gazeuses du Souss
Secteur dactivit
Mise en bouteilles des boissons gazeuses, Eau Potable
Capital
30 000 000.00 DHs
Effectifs du personnel
500 employs dont 80 occasionnels
Taille
42 000 m
Place sur le march
La premire au march du SUD (Monopole)
Notorit et Image de marque
Trs leve
Forme juridique
Socit Anonyme
Sige Social
Km 12, route Marrakech, zone industrielle TASSILA Agadir
N Registre de commerce
93/340
N Patente
48763705
N Identification Fiscale
251131
N C .N.S.S
14836443
P .D.G
M. AMSROUY HADJ MED
Directeur gnral
M .AMSROUY HASSAN
Administrateur Directeur
M .EL BAISSI MHAMED
gnral
TEL
83.33.33/83.41.41/83.42.42
FAX
83.383.57.
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Mission et Vision
Cre en 1971, la Socit des Boissons Gazeuses du Souss a pour principale mission la
mise en bouteille et la commercialisation des boissons gazeuses et des eaux de table,
principalement, ceux de la The Coca-Cola Export Company. La S.B.G.S fait partie du
groupe BELHASSAN qui runit dautres socits du secteur agro-alimentaire telles Les
Huileries du Souss et Oued Souss Conserves. Sa vision est de renforcer sa place
comme monopole sur la rgion et dans le secteur.
Moyens
La SBGS est dote dune infrastructure trs dveloppe au niveau technologique quau
niveau comptence. La socit se constitue de diffrent services : production,
administration et logistique.
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Structure organisationnelle et organigramme
Prsident Directeur Gnral
Directeur Gnral
Assurance Qualit
Assistant Directeur Gnral
Service Informatique
Service logistique
Direction
financire
Direction RH et
formation
Direction
Technique
Direction
Commerciale
Service
comptabilit
Service pointage
Service production
Service vendeur
Service achat
Service social
Service laboratoire
Service magasin
Service trsorerie
Service de paie
Service stockage
Service expdition
Service personnel
Service entretien
Service facturation
Service
administratif
Magasin produit
finis
Service dcompte
Magasin matire
premire
Service froid
Magasin pice de
rechange
Service traitement
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Description gnrale des services
La SBGS se compose de plusieurs services :
Service secrtariat : la secrtaire de direction assume de multiples
responsabilits comme la gestion des courriers, la gestion des communications
tlphoniques, classement...etc.
Magasin pice de rechange : assurer une bonne gestion du stock de rechange
des vhicules et des machines.
Magasin matires premires : la mise jour des flux concernant lentre et la
sortie de matire premire.
Service achat : ce service est lun des services les plus actifs dans la SBGS. Il
assure tout achat de la socit : Direction, magasin, laboratoire etc.
Secrtariat Commercial : La direction commerciale gre les clients de la SBGS
ainsi que la commercialisation de ses produits.
Magasin commercial : il se compose de service expdition, service checkage,
service facturation, service trsorerie, service contrle.
Service fournisseur : aprs rception de toute information de base qui concerne
lalimentation soit de la production , soit de la direction, soit dautres activits lies
lentreprise , le service fournisseur et laide dun systme dinformation Exact ,
traite ces derniers .
Service Client : Suivi des dpts avec tous les mouvements de vente ou dachat
Suivi des clients
Suivi de la situation des vendeurs lie la socit
Facturation des ventes exceptionnelles
Service production : la production la SBGS est divise en lignes. Chaque ligne
est spcialise dans un type de production
ligne PET 1 : leau est le seul produit embouteill sur ce circuit
ligne PET 2 : les produits lexception de leau sont dans ce circuit, en
fait ce sont les boissons gazeuses en plastique
ligne verre 2 : lembouteillage sur ce circuit concerne la mise en bouteille
en verre des boissons gazeuses. Ce circuit sera trait plus en dtail
aprs.
14
Introduction au stage
La TPM : Total Productive
maintenance
15
UNE PRODUCTION PLUS EFFICACE GRACE A LA TPM
(Loprateur est-il conscient de limportance de la TPM ? et bien si on demande
lensemble des oprateurs de dessiner une photo dans une comptition qui exprime la
Total Productive Maintenance, a peut que lun deux gagne un VTT !!!)
16
Partie III TPM : Total Productive Maintenance
Prsentation et description de la TPM
1. Dfinition et objectif
1.1 Dfinition
Le TPM ou Total Productive Maintenance est, selon Sei-Ichi Nakajima, une dmarche pour
amliorer la performance de lquipement en impliquant tout le personnel de lentreprise
travers des activits en petits groupes .
Total = Impliquer tout le monde. Il est toujours possible damliorer.
Productive = Recherche de la meilleure efficacit possible, de la performance.
Maintenance = Conserver les conditions optimales de production.
1.2 Objectifs
Les objectifs principaux de la dmarche TPM sont llimination des pertes de
productions dues des dfaillances des quipements et le maintien dun tat de
rfrence optimal au niveau des machines de production, des temps de cycles, de
lenvironnement, des pratiques
2. Historique et prsentation
On voit quune entreprise qui passe son temps grer ou corriger des dfaillances de ses
quipements a une mauvaise matrise de son processus de production. Dans une dmarche
de Juste Temps, on ne peut pas limiter la maintenance une maintenance de nature
accidentelle ou curative, ce qui veut dire rparer les quipements dfaillants. Il faut
rduire les taux de panne pour gagner du temps, ce qui implique la mise en place dune
maintenance dite prventive. Comme il faut rduire au maximum la maintenance corrective
dans un Juste Temps, la dmarche prventive sorganise en deux logiques de
maintenance :
- La maintenance systmatique
- La maintenance conditionnelle
La maintenance systmatique impose le changement des pices dune machine priodes
fixes, quelle que soit lutilisation qui a t faite de lquipement (par exemple, changement
dune pice tous les 5000 produits).
La maintenance conditionnelle (ou prdictive) ne va pas imposer un changement de pice
systmatique, mais on va raliser un suivi rgulier de lusage de lquipement, de faon ne
changer les pices que lorsque leur usure est importante. Cela implique des procdures de
test (par exemple en effectuant un suivi visuel de lusure ou bien la mise en place de
17
capteurs de vibrations, de dtecteurs dusure). Lavantage de ce type de suivi est dviter
tous changements de pices superflus.
En 1970, le JIPM (Japan Institute of Plan Maintenance) a propos de prendre en compte de
manire plus globale la maintenance industrielle tout au long du processus de production en
dveloppant une nouvelle approche : la TPM ou Total Productive Maintenance (en franais
Maintenance Productive Totale). Son but est de rechercher et de lutter activement contre
les causes dindisponibilit des machines, ceci pour limiter leur temps darrt lors des
pannes, et assurer la fluidit du processus de production. Le TPM sera introduit en France
quatorze annes plus tard, en 1984.
Ce principe nest pas rvolutionnaire et sassimile, selon P. PONTIER, une dmarche
globale de management des quipements afin damliorer les performances industrielles .
Il vise donc favoriser lefficience globale des processus de production. Cela veut dire quil
faut augmenter les performances de lensemble des ressources productives et le
rendement global des quipements. Cette dernire est calcule avec laide du TRG, le Taux
de Rendement Global, qui constitue la variable cl de la mthode TPM. Cet indicateur
mesure le rapport entre la quantit de pices produites (bonnes) et la quantit qui aurait pu
tre produite si la machine avait travaill sa cadence normale sans interruption.
Dans un souci damlioration continue, la TPM intgre la mthode SMED, le PDCA
(Plan Do Check Act) et lauto maintenance.
Pour que la mthode TPM soit vraiment pertinente, elle doit avoir lentire ladhsion de
tout le personnel de lentreprise. En effet, son but est de remdier aux pertes defficience
de nature organisationnelle (difficults engendres par le fournisseur ou le sous-traitant,
erreurs de planification, manque de personnel ou personnel inadapt), technique (pannes,
ralentissements), mais aussi des pertes defficience lies la qualit (rebuts, retouches..).
La TPM est une dmarche globale et continue qui contribue la ralisation de deux
objectifs :
- dterminer prcisment ce qui se passe lors du dysfonctionnement dune machine afin den
liminer la cause. Ici, les pertes du TRG sont essentiellement dues des problmes
provoqus par les techniciens de la maintenance et par les oprateurs. Elles sont galement
dues des pertes menes par lencadrement.
- Lutter contre les dfaillances les plus rptitives, afin de limiter leur frquence pendant
une priode de temps donne. Dans cette phase damlioration, les oprateurs doivent
travailler en corrlation avec la maintenance en entretenant eux-mmes les quipements.
La TPM est donc, selon A. GRATACAP, un outil de gestion des alas dans la mesure o elle
limite la frquence et la dure des actions de maintenance des actions correctives . Les
entreprises ayant mis en place un projet TPM ont vues grimper leur productivit de 30%
lanne suivante.
Toujours selon A. GRATACAP, la TPM est un facteur dintgration au sein de lentreprise,
au mme titre que linnovation et la qualit . En effet, elle nest possible que si les
diffrents services de lentreprise se coordonnent, et elle participe la dmarche
damlioration continue.
3. Les avantages dun projet TPM
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Comme expliqu prcdemment, une des forces du TPM est de faire converger vers le
mme indicateur (TRG) les efforts de diffrents services, avec la cl, une diminution
spectaculaire des cots de revient. Dans une usine mcanise, il existe peu dactions aussi
bnfiques :
- accroissement de la productivit (davantage de produits fabriqus en moins de temps)
- amlioration de la qualit (moins de drglages)
- diminution des cots de maintenance
- rduction des stocks de scurit entre les phases successives du processus de production
- diminution des cots de main-doeuvre (un mme oprateur peut conduire davantage de
machines, puisquelles ncessitent moins de surveillance)
- rduction des besoins en investissements (moins de machines pour la mme production).
Etapes du sujet
Le schma intitul Programme de dveloppement de la TPM, ci-dessous, prsente les
quatre phases suivre pour le lancement de la TPM : prparation, lancement,
redploiement, dveloppement, accompagnes de 12 tapes. A signal que llement cl de la
russite de telle dmarche et lengagement complet de la direction
La description de Sei-Ichi NAKAJIMA dans son livre La maintenance productive totale
(TPM). Mise en oeuvre synthtise le TPM en 4 tapes :
19
- 0 (tat initial) : Les entretiens et les modes opratoires sont ngligs, ce qui veut dire
que la distribution des probabilits est trs tale autour de la moyenne.
Une remise en tat complte est ncessaire pour restaurer les conditions initiales
dutilisation de la machine.
- 1 : Lutte contre la dtrioration entretenue , respect des modes opratoires de la
machine. La maintenance devient prventive et non plus uniquement corrective. Ces
programmes dentretien prventif permettent de baisser la probabilit de panne de la
machine, cela avant lintervention de lquipe de maintenance.
2 : Formation des oprateurs au diagnostic des risques de panne et une meilleure
utilisation de la machine. Dsormais, les oprateurs sont habilits arrter la production
et appeler les quipes de maintenance (dispositif Andon ). Mise en place de pokayoke et modification de la machine pour la rendre plus fiable. Cette phase permet
dallonger les cycles de maintenance corrective.
- 3 : Etape dite de maintenance conditionne . Les entretiens sont dclanchs par les
services entretiens, non plus par cycle, mais par systme dalerte plus sophistiqu
(dtecteurs). Le cycle de fonctionnement sen trouve encore allong (plus de panne, ni
dintervention).
En ce qui concerne la mthodologie de la TPM, on a :
Au-del de cet aspect mthode / systme, il y a le management des personnes. Il sagit dun
aspect trs important car les oprateurs sont un des pivots de la mthode. Lapplication de
la mthode TPM ncessite un changement de mentalit du personnel plusieurs niveaux
Le TPM est une dmarche de type Kaizen, donc damlioration continue.
Le tableau ci-dessous permet une visualisation globale des possibilits dutilisation du TRG,
sur les principaux services dune entreprise.
20
Pour me lancer dans ltude de la dmarche de la mthode TPM, mon superviseur de
stage Mr. Ali ma orient vers la ligne Verre2 pour faire mon tude.
Taches effectues
En premire partie, je vais expliquer le fonctionnement de la ligne Verre 2
La chane commence par un dpalettiseur automatis qui dcharge la palette de ces
caisses et il les mette dans une chaine qui les amne vers une machine qui sappelle
dcaisseuse comme son nom lindique : il vide les caisses de ses bouteilles et elle met
ses derniers dans un convoyeur qui les transporte vers la laveuse.
Le systme de lavage est caractris par trois bains deau chaude et de soude caustique
qui se diffrent par le degr de mlange. En passant de bain lautre le degr de soude
baisse pour en fin avoir des bouteilles totalement laver et rincer par leau de Javel et
par suite de leau propre.
Aprs tre laver, le personnel du service la qualit procde des tests bien dfinis pour
sassurer de la propret des bouteilles. Par la suite dautre ouvriers inspecte
visuellement les bouteilles sans les touchs sauf en cas davoir vu un objet trange
lintrieur ou sir la bouteille, dans ce cas il faut intervenir pour llimination de celle-ci.
Vers la fin de processus de lavage un systme automatique appel inspectrice
inspecte les bouteilles sur toutes les cotes. Les bouteilles conformes seront envoyer sur
la sertisseuse pour tre remplis, les autres non conforme seront mis de cote en vue de
les dtruire.
Un systme automatique est lie directement au laboratoire dont on standardise le
pourcentage de mlange, ce systme est par la suite suivi par le responsable qualit ; la
prise de note, lenlvement des chantillons pour le contrle manuels sont les principaux
tache a remplir chaque temps bien connu.
Le contrle manuel et automatique de remplissage, ltiquetage, la mise en caisse, la mise
en palette et le stockage sont la dernire phase de production.
21
Toutefois loprateur de chaque machine a un formulaire sous contrle quil doit remplir.
22
23
Durant ma priode de stage la socit, jai consacr mes premiers jours la
dcouverte du site de production ainsi que ces mthodes. Les machines utilises dans la
ligne verre 2 sont de la company KRONES. Le recueil des donnes en relation avec la
production et la productivit a ncessit un suivi de procd dembouteillage ainsi les
temps de marches et darrts tout en dfinissant les causes des arrts et des pertes
Les suivis que jai faits on tait bas sur des mthodes scientifiques et logiques :
1) Dfinition des actions observables
Homme : activit, pause, absence.
Machine : marche, arrt, rglage .
Autres : panne, irrgularits .
2) Dfinition des postes et sections
Coupure d'lectricit
Soutireurse
Inspectrice
Etiqueteuse
Aligneur 1
Laveuse bouteille
Ejecteur Linaire
Dcaisseuse
Clark
CapSuleuse
paletiseur
Encaisseuse
3) Dfinition des points d'observation
Les points dobservation sont directement devant les machines
4) Dfinition de circuit (itinraire)
Il est fix par le chemin le plus court pour effectuer les relevs, donc jai choisi de me
positionner devant la laveuse.
5) Dfinition de la dure du parcours
Une vitesse de marche moyenne (environ 5 km/h)
6) le nombre des observations faire
Soit N le nombre total des observations faire
Soit P Pourcentage d'engagement prvu,
Soit S le taux de prcision souhait exprim en % :
Donc :
Dans mon cas, sur une base de 16h jai :
S : 0,51%
P : 80%
24
Donc le nombre total des observations faire est de : 16 observation soit une
observation par heure
On se basant sur ces rsultats, jai pu relev des donnes concernant la quantit
produite et les temps de production et des arrtsetc.
Jai pris comme rfrence les jours : 20/21/22/23/26 du mois Mars
temps (second)
185400
121589
33242
26244
17,92970874
temps de production
temps normal pour produire
temps d'arrt ligne
temps de ralentissement
pourcentage des arrts ligne
pourcentage de
ralentissement
Temps (heure)
51,5
33,77
9,233888889
7,29
14,15533981
Le tableau suivant exprime les diffrentes machines sur la ligne avec leur temps darrt
et leurs pourcentages
temps
arrt
Nbre
d'arrt
sommes
% cumul
Coupure d'lectricit
7589
22,85223885
7589
22,85223885
Soutireurse
5333
79
16,0588997
12922
38,91113855
Inspectrice
4628
82
13,93598121
17550
52,84711976
Etiqueteuse
3422
15
10,30443554
20972
63,1515553
Aligneur 1
2843
58
8,560932277
23815
71,71248758
Laveuse bouteille
2804
17
8,443494233
26619
80,15598181
Ejecteur Linaire
2654
36
7,991809449
29273
88,14779126
Dcaisseuse
2046
6,160980457
31319
94,30877172
Clark
841
2,532446024
32160
96,84121774
CapSuleuse
748
29
2,252401457
32908
99,0936192
palettiseur
85
0,255954711
32993
99,34957391
Encaisseuse
75
0,225842392
33068
99,5754163
dpalettiseur
71
0,213797465
33139
99,78921377
laveuse casier
70
0,210786233
33209
100
Designation
Jai fait ce tableau pour quil maide faire mon analyse ABC
Lanalyse ABC, galement connue sous le nom danalyse de PARETO.
Le principe est de consacrer une grande attention aux units les plus importantes sans
ngliger les moins importantes. la mthodes consistes classer les units en ordre
dcroissant suivant un critre donn, puis dcouper des catgories que lon dsigne par
A , B,C . La catgorie la plus importante est la catgorie A, et ainsi de suite.
25
Dans notre cas, le critre pour nous est le temps darrts gnr pour chaque machine
Analyse ABC
100
90
% temps d'arrts
80
70
60
50
Srie1
40
30
20
10
0
Machines
26
Aprs lanalyse de cette courbe, jai pu arrive au rsultat suivant :
AC = 193,75
BC = 133.3947
BD = 0,688
Donc les catgories selon leurs degrs dimportance sont les suivantes :
A
Machines
Coupure d'lectricit
Dcaisseuse
Encaisseuse
Soutireurse
Clark
dpalitiseur
Inspectrice
CapSuleuse
laveuse casier
Etiqueteuse
paletiseur
Aligneur 1
Laveuse bouteille
Ejecteur Linaire
Donc pour remdier au arrts les trop frquents et ralentissement, il faut accorder plus
dimportance au niveau maintenance la catgorie A sans ngliger les autres catgorie
Afin de calculer le rendement de chaque machine, il faut procder plusieus ration tels
que le TRG et le TRS
LE TRG (TAUX DE RENDEMENT GLOBAL)
Le Taux de Rendement Global (en anglais Overall Equipment Effectiveness, O.E.E) est un
indicateur fondamental de la mesure de la performance industrielle.
Il est employ dans la majeure partie des cas dans des industries de manufacture (systme
de production).
Il permet de rpondre de nombreuses questions stratgiques (actions engager pour
optimiser la production, efficience de lorganisation, besoin dinvestissement).
Linvestissement peut tre un investissement humain ou investissement au niveau argent.
Il exprime la ralit de fonctionnement par rapport un idal de fonctionnement et il
permet de visualiser les diffrentes pertes de rendement dutilisation, de performances et
de qualit.
2. Reprsentation analytique du TRG
27
Les 6 grosses pertes
Si les indicateurs de la TPM semblent simples, leurs lments constitutifs peuvent tre
dlicats recueillir. Une formalisation est ncessaire, passant par des dfinitions claires
des diffrentes catgories de pertes. Avant dfinition et quantification des pertes, c'est
le plus souvent l'impression subjective et vague des oprateurs et chefs d'atelier (qui
tentent de justifier les performances mdiocres de leurs machines) qui constituent les
seuls lments disponibles.
Ce travail de rcolte peut trs rapidement devenir fastidieux, aussi est-il ncessaire de
bien le penser avant de construire le systme.
Dans la ligne Verre 2, la rcolte dinformation concernant la quantit produite, les arrts,
les pannes na pas encore arriv un niveau quon peut avoir des donnes fiables, prcis et
responsables
1 1. Arrts propres sur pannes
2
Parfois nommes pannes durables (>10 minutes) par opposition aux microdfaillances,
elles concernent le plus souvent lquipement, mais aussi loutillage.
Remarquons que les avaries graves (catastrophes exceptionnelles) entranant des
dommages matriels ou corporels graves et des dures de rparation longues, doivent tre
traites sparment, puisque statistiquement elles sont non significatives (anormales).
1 2. Changements et arrts induits
Ces arrts machines sont extrinsques, gnralement lis lorganisation et aux alas de la
production. Les changements doutils (usure, rglage) ou de production (reformatage,
rafale, changement doutillage, etc.) engendrent darrts auxquels il faut ajouter les temps
de rglages et des adaptations ncessaires. La stratgie SMED (single minute exchange
die) est la rponse adapte, ainsi que la gestion cohrente de la production. Les arrts
28
induits concernent la saturation (problme en aval) ou le dsamorage (problme en amont),
les manques des pices, des ressources externes ou de main-doeuvre.
Le changement des produits que jai vu prend un temps plus que ncessaire ce qui engendre
un temps de non utilisation de machine assez grand.
Si un certain moment on ajoute de la main duvre forme une machine qui construit
llment qui prend plus de temps, on peut arriver certainement une diminution de temps
de changement.
1
2 3. Micro arrts
Une grande quantit des causes arrtent la production pour des dures trs courtes, mais
forcement rptitives : bourrage, drglages, arrts pour redresser un produit qui se
prsente mal ou pour ramasser un produit tomb, alimentation de la machine en ingrdients
(colle, tiquettes, etc.). Chaque machine automatise a ses arrts particuliers, la difficult
consistant saisir objectivement ces courtes dures et qualifier chacune des causes aux
fins damlioration. Laide des oprateurs est ici incontournable.
Jai remarqu que la ligne verre 2 gnre beaucoup de micro arrts, on peut citer :
Manque demballage
Chute bouteilles
Coincement casier
Explosion de bouteilles
Coincement bouchon
Bourrage bouteilles
lubrification
.
1 4. Ralentissement et marches vide
Il est assez difficile dvaluer les pertes de production dues aux ralentissements variables
ou au choix dune cadence infrieure au nominal (mode dgrad par exemple) vide. Un
compteur horaire nest dans ce cas daucune utilit sauf sil est corrl avec un compteur de
quantits produites. Remarquons quil en est des machines comme des voitures conduites en
permanence leur limite de performance, leur taux de dfaillance est (naturellement)
suprieur au taux quelles auraient en performances rduites, et leur vieillissement est
acclr.
Linspectrice et la soutireuse sont les machines les plus gnrant de ralentissement .
1 5. Dfauts de qualit
Nous sommes devant la pire perte : mieux vaut un quipement en panne quun quipement qui
consomme de lnergie, de matires et de la main doeuvre pour fabriquer des pices non
vendables et dont il faut payer en plus la destruction ou la rfection.
29
A un moment donn, jai considr que chaque machine est un client de lautre machine,
puisque la machine goulot produise un produit que sera aprs utilis par lautre machine.
Donc la machine cliente devra avoir un produit de qualit pour quelle puisse faire la mme
chose et ainsi de suite.
Dans le cas de la ligne verre 2, la laveuse laisse parfois passer des bouteilles non-conforme
soit au niveau forme ou propret. Le client de la laveuse est linspectrice, elle reoit des
bouteilles conforme et non-conforme, donc un rejet de bouteilles, un temps perdu et un
travail de plus pour louvrier.
Les bouteilles qui ne sont pas bien rempli constituent un produit non-qualit.
Les casiers qui ne sont pas bien rempli constituent un produit non-qualit .
1 6. Pertes au dmarrage
Le dmarrage ou le redmarrage aprs arrt entrane sur de nombreux processus une
priode transitoire ( mesurer) de fabrication des produits hors qualit. Que reste-t-il de
notre temps requis aprs lui avoir soustrait tous les temps relatifs aux pertes envisages
ci-dessus ? Cest ce que le taux de rendement synthtique va mettre en vidence.
Agir sur les causes de non-performance
1
Minimiser les pertes en temps rel, par action rapides des quipes autonomes
doprateurs polyvalentes chargs de la conduite, de lauto qualit et de lautomaintenance.
2 Supprimer les causes de perte par rflexion en temps diffr dun groupe
polyvalente et pluridisciplinaire, pouvant prendre la forme dun cercle de qualit ou dun
groupe danalyse de panne. Ce groupe de rflexion-action a la charge du diagnostique
de la perte cible, puis la proposition daxe damlioration (fiabilisation technique et
organisation principalement). Les mesures de TRS mettront en vidence les progrs
obtenus, affichs sur le chantier.
3 Mettre en oeuvre les cinq mesures anti-panne :
0 Satisfaire les conditions de base;
1 Respecter les conditions dutilisation;
2 Remettre en tat toutes les dgradations;
3 Amliorer les dficiences de conception;
4 Prvenir les dficiences humaines (Poka Yoke).
Et comme on a vu le TRG, il faut aussi connatre le TRS et lappliquer
1re tape : Mesurer le rendement des quipements (TRS)
1 1. Identifier l'quipement goulot
30
Pour implanter le TRG dans une usine, il est prfrable de commencer par un projet pilote
portant sur l'quipement goulot. Cet quipement est celui qui limite la capacit globale de
l'usine parce que sa performance maximale est insuffisante. Il est donc important de
l'analyser de prs. Les amliorations apportes cet quipement seront mobilisatrices, car
elles augmenteront le rendement de tout le systme de production
1 2. Recueillir les donnes de performance
On dtermine les responsabilits de chacun et la frquence des mesures. Les oprateurs de
l'quipement recueillent les donnes de performance et un responsable calcule le TRG. Les
oprateurs inscrivent dans le registre de l'quipement, sur une base continue, les donnes
pertinentes correspondant aux six causes de perte de performance dcrites dans le
tableau suivant :
1 3. Calculer et afficher le TRG
la frquence prvue, le responsable calcule les composantes du TRG ainsi que le TRG luimme d'aprs les donnes du registre, en utilisant les formules du tableau ci-dessous. Il
affiche ensuite le rsultat bien en vue, le plus prs possible de l'quipement, car cet outil
n'est pas destin aux comptables, mais bien aux oprateurs. Le TRG d'une machine ou d'une
usine trs performante se situe autour de 85 %.
31
1 4. Amliorer le rendement de l'quipement
L'objectif premier de ce suivi est d'identifier les opportunits d'amlioration en vue
d'augmenter la capacit de l'quipement. L'outil rsolution de problmes peut s'avrer
utile pour la recherche de solutions, qui se fait videmment avec les oprateurs. Les
solutions et le plan d'action doivent tenir compte simultanment des trois indicateurs du
TRG, dans une perspective d'quilibre. En effet, si on amliore l'efficacit au dtriment de
la qualit, le rsultat final ne sera pas amlior.
1 5. Dployer le TRG dans lusine
Quand on a bien matris lutilisation du TRG avec lquipement goulot, on peut dployer
loutil sur lensemble du parc dquipement. Mais attention : lorsquon amliore un
quipement, il arrive souvent que le goulot se dplace vers une autre machine. Il faut donc
suivre les indicateurs de performance avec rigueur et vigilance.
2ime tape : Implanter la TPM : les cinq piliers
La TPM est implante au moyen de principes qu'on appelle les cinq piliers de la TPM. L'ordre
d'application peut varier selon les situations.
Maintenance d'amlioration
Le premier pilier consiste amliorer les quipements existants pour liminer les pertes de
rendement et favoriser la maintenabilit. En d'autres termes, on gre systmatiquement
toutes les activits qui influencent l'efficacit des quipements. Un exemple : l'limination
des sources de pertes de rendement.
Maintenance autonome
La maintenance autonome consiste responsabiliser tout le personnel et faire en sorte
qu'il participe aux activits quotidiennes de maintenance. En effet, plusieurs employs qui
ne font pas de la maintenance peuvent, grce leur contact troit avec les quipements,
dtecter des anomalies, les corriger eux-mmes dans certains cas, les signaler au personnel
de maintenance et ainsi prvenir les pertes. En maintenance traditionnelle, l'attitude
consiste dire : moi je fabrique, toi tu rpares . La TPM, bien au contraire, propose une
vision intgre du travail. L'attitude nouvelle consiste dire : je prends soin moi-mme de
ma machine .
Maintenance prventive
La maintenance prventive comprend les activits menes selon un programme prcis et
assur par le personnel de maintenance. Ce sont les activits qui ncessitent de
comptences particulires (rvisions gnrales, rparations complexes, etc.) De
prfrence, les activits de maintenance prventive sont tablies en fonction du diagnostic
plutt que de manire systmatique.
Dveloppement du personnel
L'application de la TPM requiert un personnel qui possde de bonnes connaissances en
matire d'quipement. Par-dessus tout, le personnel doit tre form dceler les
anomalies. Ce qui veut dire qu'il doit apprendre vrifier la qualit des produits et
surveiller le fonctionnement des quipements.
32
Maintenance de conception
L'objectif est d'amliorer la conception des quipements nouveaux ou existants en vue de
rduire les pertes de rendement et les besoins de maintenance. En participant la
correction et l'amlioration des quipements, le personnel en apprend beaucoup sur la
qualit de leur conception.
Si on veut mettre en place la TPM, on doit savoir quil faut mettre de linvestissement, un
investissement que soit matriel, humain ou financier. Il faut accepter aussi laugmentation
du cot de la maintenance et aux arrts machine afin de mettre ces derniers au niveau mais
le rsultat sera apparu moyens terme vu long terme.
Avoir la TPM, cest avoir un systme de management participatif avec une dlgation et une
confiance total. Changer la mentalit de loprateur afin quil soit prt intervenir dans les
cas o il avait besoin dun technicien de maintenance.
Une stabilit de poste de travail.
Un park pas trop vieux avec de la documentation qui existe.
Soutraitance de lubrification et graissage.
Dvelopper un esprit de lauto-inspection qui va nous conduire une auto-maintenance
efficace.
Faire un contrat maintenance-production :
De la part de la maintenance : panne = amlioration
De la part de la production : ordre et propret
Il faut conserver le moral
Affichage des taux de rendement, cest un lment important
Il faut viter le changement de planning parce quil engendre de la non-qualit
Eviter lide qui dit : la production qui produit et la maintenance qui cote !!!!!!! Faux
Il faut avoir un personnel de maintenance prt librer et changer le savoir et voluer
Eviter le sentiment dimpuissance sur nos cots et nos interventions
33
34
Obstacles rencontrs
Durant ma priode de stage, javais la chance dtre avec une quipe de technicien et
doprateur assez comprhensibles et responsables. Le personnel est trs conscient de
lutilit de la TPM et de ce quil va apporter comme amlioration leur mode de travail et
lentreprise.
Les obstacles que javais sont lie lemploi du temps, il ma fallu voir comment a se
passe les aprs midi et la nuit, comment a se passe le samedi.
Parmi les obstacles rencontres ctais labsence de la documentation des machines :
manuel dutilisation
On peut citer aussi linterdiction dentrer des services lies ou labsence du personnel
concern.
Vu limportance de loutil informatique dans mon tude et surtout lordinateur, il t
interdit de lamener la socit ou de travailler sur un ordinateur dj install la
socit vu certain danger dattaque des virus ou vol de donnes
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Recommandations
-
Sauto-motiver
revoir les mthodes de travail
bien structurer la maintenance et la planifier selon des plannings et un ordre
avoir une communication documente lgard du personnel et afficher les
diffrents taux de rendement
respecter la norme de scurit au niveau des machines lors des interventions,
aussi au niveau des clarck en ce qui concerne la manire de conduire
archiver les diffrents interventions de maintenance, lors des pannes afin
dtre rapidement rparer lors dun prochain panne.
Se doter dun progiciel de Gestion de maintenance assist par ordinateur
GMAO condition quil soit volutif et apte tre dvelopp.
Investir dans un systme daide la maintenance comme un automate de
maintenance qui sera li directement aux machines et qui affichera ltat des
systmes dans un ordinateur centralis de supervision
Faire des analyses des lubrifiants au niveau des convoyeurs vu l dgradation de
ltat des convoyeurs cause des frottements
Faire des analyses vibratoires aux niveaux des moteurs
Faire une tude de traabilit des bouteilles en verre afin dviter les
explosions au niveaux de la soutireuse
Squiper doutil danalyse et de contrle comme : sonde de temprature
portable, outil de mesure de vibrationetc.
Un bilan dvaluation du fournisseur, vu quon trouve parfois des bouteilles en
verre non-conforme
Penser des mthodes pour la diminution du bruit au sein du site
Dvelopp un systme dlimination des casiers non-conforme ou casss
(tablissement dune fiche de traabilit pour la dure de vie des casiers)
matre un plan de formation des oprateurs et des techniciens sur les nouveaux
mthodes de maintenance et les nouvelles technologies
mettre en place une quipe pour le control de lapplication des mthodes ABC et
les 5S, 5M etc.
faire une tude sur la possibilit de la ramnagement des magasins de stocks
de pice de rechange afin de les biens organiser et pour faciliter la recherche
mettre en place un service de recherche et dveloppement
amener loprateur remplir un formulaire journalier dans lequel loprateur
crit les pannes dtectes, les faons dy remdier et ses observations.
Loprateur joue un rle majeure dans la dtections des pannes .
36
Conclusion gnrale
Un des points-cls de lefficacit de la dmarche TPM est la mobilisation de
lensemble de lusine en sattaquant toutes les pertes de capacit indpendamment de leur
nature : technique, organisationnelle ou qualitative.
En vrit la dmarche TPM a cela doriginal quelle associe deux composantes
supplmentaires cette mobilisation de lusine. Dabord grce lautomaintenance elle
responsabilise le personnel de production dans le fonctionnement de son quipement, et
ensuite elle sintgre pleinement au projet dentreprise grce son plan daction moyen
(et long) terme.
Comme un projet TPM signifie de nouvelles mthodes de travail et une nouvelle
rpartition des responsabilits entre les services, la russite de sa mise en place est
conditionne par un soutien continu de la Direction pendant plusieurs annes : il ne suffit de
lappuyer lors du lancement de la dmarche, il faut oprer un suivi continu moyen, voire
long terme. De plus il ncessaire de conduire la dmarche TPM de faon stricte et
rigoureuse, au moyen dtapes structures.
Les objectifs de mon stage que jai vis au dbut ont t plus au moins raliss. Grce
aux aides de diffrents oprateurs et techniciens jai pu raliser un diagnostique de ltat
de production, de ltat de maintenance. Durant mon stage, tout les oprateurs et les
ouvriers ont manifest un feedback trs motivant et ils mont encourag appliquer la TPM
dans lentreprise vu sa valeur ajoute et ses avantages moyen terme et long terme.
Reste signaler que jai plusieurs indicateur calculer tels que le VIB.et autres li
la maintenance, mais vu des contraintes de temps, daccs au donne jai pas pu les
calcul.mais si jaurai une autre chance daller la SBGS, je vais les calculer
Si Dieu le veut, jaimerai bien appliquer la TPM chez la SBGS
37
Rfrences bibliographiques
-
Livre : TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE publi par Antoine TAHAN, ing.
HC online http://chohmann.free.fr/
JIMP
http://www.automaintenance.1s.fr
le magazine "Production Maintenance" n3
"La contribution de la maintenance aux projets transversaux de l'entreprise"
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