Outils et Mthodes de Gestion de projet :
Module.3: Planification de Projet
Enseignant :
Amadou BOUREIMA
Objectif de lintervention
A LISSUE DE LADMINISTRATION DE CE MODULE, LE PARTICIPANT DOIT BIEN
APPREHENDER :
La mthodologie de planification de projets
Le concept des outils mis la disposition de lquipe pour
piloter les projets
Les diffrents outils de gestion de projets et leur mise en
uvre
Plan du cours
1.
2.
3.
4.
Plan de management
Excution
Suivi et matrise du projet
Clture du projet (Bilan du projet)
La planification de
projet
La ralit est un yo-yo, le changement est la seule constante.
Paul Auster
[crivain amricain]
Phases dun projet?
Dmarrage
Prvision
(Planning en anglais).
Excution
Surveillance et matrise
Clture
Gnralits sur la planification
Cette phase aborde ce qui, pour beaucoup de chefs de projets,
constitue le cur de leur mission.
Mme si cette vision s'avre quelque peu rductrice, il n'en reste
pas moins vrai qu'il n'y a pas de projet sans planning.
Le planning de rfrence (planning prvisionnel ou encore
planning initial) quivaut la description d'un itinraire.
O projette t-on d'aller et quand ?
Gnralit sur la planification
Le planning n'est ni plus ni moins que la description d'un
processus complexe.
Dans lexercice de planification, nous tentons de :
identifier les actions et les acteurs du projet
ordonnancer chronologiquement les actions et les valuer en charge de
travail, en dures et en cots
gagner du dlai
Les objectifs du planning sont les suivants :
dterminer si les objectifs sont raliss
suivre et communiquer sur lavancement du projet
affecter les ressources aux tches
La planification : avantages
Coordonner lensemble des activits de lorganisation pour
atteindre les buts viss
Raliser une meilleure rpartition des activits
Contrler efficacement la ralisation des objectifs poursuivis
par rapport aux standards dfinis dans les plans.
Livrable : Plan de management du projet
Dcrit Comment va tre excut, matris et clos le projet
Dmarche et contenu
1 Identifier les activits
2 Etablir la logique de squencement des activits
3 Estimer les ressources
4 Estimer les dures
Calculer les dates
Calculer les marges, identifier le chemin critique
5
6
7
8
Tracer lchancier (GANTT)
Affectation dfinitive des ressources
Analyser les risques et planifier les rponses
Dfinir un plan de communication
1. Identifier les activits
La ralit est un yo-yo, le changement est la seule constante.
Paul Auster
[crivain amricain]
Le dcoupage du Projet
La conduite dun projet repose sur un dcoupage chronologique
(phases) du projet en prcisant :
Ce qui doit tre fait (Tches)
Par qui cela doit tre fait (Ressources)
Comment les rsultats (Livrables) doivent tre prsents
Comment les valider (Jalons)
La notion de WBS
La WBS (Work Breakdown Structure) ou Structure de
Dcoupage du Projet (SDP) est la structure hirarchique des
tches du projet.
La conception de la WBS passe par :
1. ltablissement dune liste des rsultats de travail (livrables)
les + importants du projet
2. la division (si ncessaire) de ces livrables en sous-ensembles
3. pour chaque livrable et sous-livrable, le listage des activits
qui sont ncessaires sa ralisation
4. la possibilit de diviser ces activits en sous-activits
La Structure de Dcoupage du Projet (SDP)
Processus de subdivision des livrables et des travaux
principaux du projet en composants plus petits et plus faciles
matriser.
La SDP est un des lments clefs de la gestion de projet. Elle
donne une vision globale du projet et de ses composantes.
Faciliter la communication et la coopration au sein de
lquipe projet et avec les parties prenantes.
La Structure de Dcoupage du Projet (SDP)
La SDP est oriente Livrables mais cela ne signifie pas que seuls les
livrables destins au Client y sont dcrits.
des principaux livrables et sous-projets comme premier niveau de
dcomposition
des phases du cycle de vie du projet comme premier niveau de
dcomposition, en insrant les livrables du projet au second niveau,
des sous-projets, o ces sous-projets peuvent tre dvelopps par des
organisations extrieures l'quipe de projet
Le niveau le plus petit dune SDP est le lot de travail (work package).
Une pratique courante consiste affiner la SDP jusqu obtenir des lots
dont la dure est comprise entre 8 et 80h de travail.
Exemple de SDP
2. Logique de squencement
La ralit est un yo-yo, le changement est la seule constante.
Paul Auster
[crivain amricain]
Ordonnancement des tches
Lordonnancement est llaboration dun plan daction permettant de
dterminer les squencements ou au contraire les paralllismes possibles entre
lexcution des tches prcdemment identifies.
Pour procder lordonnancement des tches, il faut, pour chaque tche
lmentaire, lister les tches antrieures et slectionner les seules tches
immdiatement antrieures.
Le planning doit permettre lidentification de lordonnancement des
tches du projet
_____________________________
Dans certains projets, une marge de flexibilit peut tre amnage par le chef
de projet pour lordonnancement des tches, cest dire que le chef de projet
peut prvoir plusieurs scnarios possibles concernant lordonnancement des
tches. En fonction de lvolution du projet, un scnario dordonnancement
des tches peut tre privilgi par rapport un autre scnario.
3. Estimer les Ressources
La ralit est un yo-yo, le changement est la seule constante.
Paul Auster
[crivain amricain]
Estimation des ressources
Ressource : cest lensemble du matriel, des fonds, de la
machinerie, de la main duvre ou toute autre chose devant
tre investis dans le projet.
Identifier et estimer toutes les ressources :
Main doeuvre
Matriel
Approvisionnement
Etc.
Etablir la charge de travail pour le budget
4. Estimer les dures
La ralit est un yo-yo, le changement est la seule constante.
Paul Auster
[crivain amricain]
Estimation des dures
Dfinitions
Dbut au plus tt: cest la date laquelle pourra commencer une activit au
plus tt compte tenu de ses activits pr-requises. Il est gal au maximum des
dates de fin au plus tt des activits pr-requises.
Fin au plus tt: cest la date de dbut au plus tt + la dure de lactivit.
Fin au plus tard: cest la date laquelle lactivit devra finir au plus tard pour
ne pas retarder la suite du projet. Elle est gale au minimum des dates de dbut
au plus tard des activits post-requises.
Dbut au plus tard: cest la date de fin au plus tard de lactivit - la dure de
lactivit.
Estimation des dures
Dfinitions
Activit dpendante : cest une activit qui ne peut commencer tant quune
activit pr-requise ne soit complte.
Activits parallles : cest un ensemble dactivits qui peuvent se drouler
simultanment.
Glissement : il y a glissement lorsquune activit dure plus que prvu en
raison dune chance avorte ou du retard dune activit subsquente.
Marge : cest le temps supplmentaire dont on dispose pour complter une
activit sans retarder le dbut des activits post-requises. Elle est gale :
Dbut au plus tard - dbut au plus tt, ou, Fin au plus tard - fin au plus tt.
Gestion des dlais et chanciers
Notion de Rseau
Un projet se divise en activits qui ont toutes un dbut et une fin. Certaines
activits obissent des lois de prcdence, tandis que dautres peuvent se
faire en parallle. Chaque activit est consommatrice de temps, de cot et de
main duvre.
Quels objectifs poursuit le gestionnaire dans le pilotage du projet?
tablir le plan du projet en tenant compte des relations de prcdence
dterminer la dure du projet, les activits critiques, les cots de
ralisation, la meilleure faon daffecter les ressources disponibles.
Latteinte de ces objectifs est grandement favorise par lanalyse en rseau.
Quest-ce quun Rseau?
Un Rseau cest la reprsentation des relations dantriorit entre les
activits. Le rseau permet lexpression de toutes les relations qui existent
entre les diverses activits du projet
Gestion des dlais et chanciers
Notion de Chemin critique
Chemin critique : cest le plus long chemin dans un rseau, celui qui possde
habituellement une marge nulle ou la marge la plus faible.
Le chemin critique est celui pour lequel les tches concernes ne peuvent
prendre aucune avance ni aucun retard
Il concerne toutes les tches pour lesquelles :
Date de Dbut au Plus Tt = Date de Dbut au Plus Tard
Diffrents types de rseaux
Techniques dordonnancement
le Gantt ou les Diagrammes en barre
les Rseaux
la Mthode du Chemin Critique (CPM) ou Mthode du Diagramme en
Flches (Arrow Diagram Method - ADM)
le Program Evaluation and Review Technique (PERT)
la Mthode du Diagramme de Prcdence (PDM)
le Graphical Evaluation and Review Technic (GERT)
Ces mthodes ont t prouves extrmement valables pour assister les
gestionnaires de projet sacquitter de leurs normes et complexes
responsabilits avec efficacit et efficience. Donc atteindre les objectifs cits
plus haut :
tablir le plan du projet en tenant compte des relations de prcdence
dterminer la dure du projet, les activits critiques, les cots de ralisation, la
meilleure faon daffecter les ressources disponibles.
Construction de rseaux
Annexe.1 Module-3: Conventions utilises pour la construction des
rseaux
Annexe.2 Module-3: Exemples de construction de rseau
La mthode du chemin critique (CPM) ou
Mthode du Diagramme en Flches (ADM)
Le rseautage par CPM et les calculs du chemin critique permettent de
donner rponse quatre questions importantes :
1.
Quel est le temps total de ralisation du projet?
2.
Quels sont les temps cduls de dbut et de fin de chacune des activits?
3.
Quelles activits sont critiques et devraient tre compltes
exactement comme prvues pour ne pas retarder le projet ?
4.
De combien de temps pourraient tre rduites les activits non
critiques avant de pouvoir retarder le projet?
La mthode du chemin critique (CPM) ou
Mthode du Diagramme en Flches (ADM)
ADM donne la rponse ces questions en neuf (9) tapes :
1.
2.
3.
partir de la SDP, numrer toutes les activits qui constituent le projet.
Dterminer les prdcesseurs immdiats de chaque activit dans le projet.
Estimer le temps de ralisation pour chaque activit.
4.
Construire le rseau matrialisant les relations de prcdence dfinies
ltape 2
5.
Utilisant le rseau et les dures des activits, dterminer les dates de
dbut et de fin au plus tt pour chaque activit par une passe avant
travers le rseau. La date de fin au plus tt de la dernire activit dans le
projet identifie le temps total requis pour complter le projet.
La mthode du chemin critique (CPM) ou
Mthode du Diagramme en Flches
6.
Utilisant le temps total requis pour complter le projet (temps calcul
ltape 5) comme date de fin au plus tard pour la dernire activit, faire
une passe arrire travers le rseau pour dterminer les dates de dbut
et de fin au plus tard pour chacune des activits.
7.
Utiliser la diffrence entre le dbut au plus tard et le dbut au plus tt ou
celle entre la fin au plus tard et la fin au plus tt pour chacune des
activits pour en dterminer la marge disponible.
8.
Les activits du chemin critique sont les activits avec une marge nulle.
9.
Utiliser linformation des tapes 5 et 6 pour dvelopper la cdule des
activits du projet.
Activits dapprentissage faire
5. Trac de lchancier - GANTT
La ralit est un yo-yo, le changement est la seule constante.
Paul Auster
[crivain amricain]
6. Affectation dfinitives des
ressources
La ralit est un yo-yo, le changement est la seule constante.
Paul Auster
[crivain amricain]
Affectation dfinitive des ressources
Lidentification des activits critiques permet une meilleure affectation des
ressources en fonction des priorits du projet. Lutilisation des marges permet
aussi de niveler lutilisation des ressources (on peut par exemple transfrer le
personnel des activits ayant une marge non nulle aux activits critiques).
Le chemin critique est vital pour laffectation des ressources, parce que le
gestionnaire de projet, en coordination avec les responsables des directions
fonctionnelles, peut re-cduler les vnements qui ne sont pas sur le chemin
critique pour leur ralisation durant dautres priodes sans que la dure du
chemin critique ne soit excde. Ce type de re-ordonnancement par lutilisation
des marges offre une meilleure balance des ressources au sein de lentreprise
7. Management des risques
La ralit est un yo-yo, le changement est la seule constante.
Paul Auster
[crivain amricain]
Notion de risque
Le risque est constitu par la possibilit quun fait ayant des consquences
non souhaitables se produise (OCDE, 1983)
Le risque implique :
la possibilit quun projet ne sexcute pas conformment aux prvisions
de date dachvement
de cot
de spcifications (conformit)
ces carts tant considrs comme difficilement acceptables voire
inacceptables
Processus de gestion des risques
La gestion du risque renvoie aux concepts de planification,
organisation et contrle :
Planification :
identifier les risques potentiels du projet, les valuer (analyser), prvoir
des solutions (moyens) pour empcher ces derniers de se produire ou pour
limiter les consquences ngatives lorsquon ne peut viter leur occurrence
Organisation :
la mise en uvre des moyens ou mcanismes ncessaires la matrise des
risques
Contrle :
fait rfrence la vrification continue des situations de risque qui nont
pu tre limines et au dclenchement des mcanismes prvus pour limiter
le plus possible les consquences ngatives causes par loccurrence des
vnement indsirables
Identification des risques
Catgorisation :
Enjeux et risques de Gestion
Enjeux et risques Techniques
Enjeux et risques Financiers/Ressources
Enjeux et risques Humains (conflits)
Enjeux et risques Changements
Enjeux et risques Externes
Analyse des risques
valuer le niveau de risque
la probabilit dapparition,
les impacts sur les aspects dlai, cot et performance du projet;
Calculer la criticit du risque :
Ic = P*I
Planification des rponses
N
Catgorie
Risque
Probabilit
Gravit
Ic
Rponse
8. Plan de communication
La ralit est un yo-yo, le changement est la seule constante.
Paul Auster
[crivain amricain]
Planification des communications
Analyse des besoins en information, attentes des parties
prenantes au projet
Matriser sa communication : suffisammentmais pas trop !
Qui Communique avec qui ? Sur quoi ? Quand ? Et par quels
moyens?
Plan de communication
Partie
Prenantes
QUI?
Besoin
Messager
Moments
QUOI?
PAR QUI?
QUAND?
Moyens/Actions
COMMENT?
Excution
Suivi et Matrise
Bilan et clture du projet
La ralit est un yo-yo, le changement est la seule constante.
Paul Auster
[crivain amricain]
Excution russie?
Connaissance de lquipe et de lenvironnement du projet
Des objectifs ralistes
Alignement des parties prenantes et partage des objectifs
Plan cohrent
Management des membres de lquipe et reconnaissance
Adaptation de son style de leadership
Ngociation des ressources
Gestion des conflits
Suivi et Matrise du projet
"Mesurer et surveiller rgulirement la progression du projet
pour identifier les carts par rapport au plan du projet, de
manire permettre les actions correctives ncessaires et
atteindre les objectifs du projet
Dmarche de suivi du projet
1. Comparer le travail avec ce qui est prvu dans la structure de dcoupage
2. Mettre jour lchancier de projet
3. Faire un tat des dpenses du projet
4. Dterminer les dpenses relles cumules
5. Suivre le rendement et estimer les rsultats finaux
6. Faire des tats davancement, informer et prvoir les modifications
apporter par la suite
Bilan fin de projet
Finalisation de la livraison du projet au client
Rsolution de tous les problmes
Bilan fin de projet
Libration des ressources
Archivage de la documentation
Dclenchement de la garantie de services et maintenance
Bilan fin de projet
Mesure des objectifs (atteints, non atteints) et analyse de la
performance des livrables rendus
Analyse des carts constats par rapports au rfrenciel de base
Documenter les leons apprises et amliorer les projets / dcisions
futures
Ralis en quipe.
Sur la base de faits : Cots, dlais, envergure, changements,
Qualit, Fournisseurs,
